TALLER DE SENSIBILIZACIÓN PE-T-001

VERSIÓN 1.0
MÓDULO 1
IDENTIDAD ESTRATÉGICA ORGANIZACIONAL 01/07/2014
SISTEMAS DE CONTROL Y ADMINISTRACIÓN DE FLOTAS

SOLUCIONES DESDE ABAJO

MÓDULO 1 - LA IDENTIDAD ESTRATÉGICA

MISIÓN, VALORES, VISIÓN Y ESTRATEGIA

Ruta Para el Módulo 1

En términos generales, la identidad estratégica reúne aquellas características que permiten

diferenciar a una organización de otra. Los componentes básicos de la identidad estratégica
organizacional dentro de nuestra metodología son: la misión, los valores, la visión y la estrategia
de una organización. En este módulo examinaremos cada uno de estos bloques de construcción
en “detalle” para reflexionar acerca de qué son, cómo determinar su efectividad, algunas ideas
para desarrollarlos, y evidenciar su conexión vital con la implementación de la estrategia.

COMPONENTES DE LA IDENTIDAD ESTRATÉGICA

MISIÓN
Por qué existimos
VALORES
Principios guía
VISIÓN
Imagen en palabras del futuro
ESTRATEGIA
Actividades diferenciadoras

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MISIÓN
¿Qué es la Misión Empresarial?

David Packard, cofundador de Hewlett-Packard, capturó muy bien la esencia de la misión en una
charla dada a sus empleados en 1960:

“Para hacer algo que no podrían hacer por separado, algo que contribuya a la sociedad, algo
que agregue valor, un grupo de personas se reúne y existe como una institución que llamamos
empresa.”

Ese “algo” puede ser inconsciente, y por tanto inconsistente. La misión pretende capturar esa
contribución de la que habla Packard, iluminando el propósito último que nos lleva a trabajar y
nos inspira a dar lo mejor de nosotros día a día.

A diferencia de las estrategias y los objetivos, que pueden ser alcanzados en el tiempo, uno
realmente nunca cumple totalmente con su misión. La misión actúa como un sebo para la
organización: constantemente perseguida pero nunca totalmente alcanzada.

En un mundo empresarial tan caótico como el actual, las organizaciones necesitan una estrella
que los guíe, y eso es justo lo que una misión bien desarrollada puede proporcionarle. Considere
su declaración misional como el compás que guiará a su organización.

Declaraciones Misionales Efectivas

Miremos algunos de los atributos que caracterizan una misión efectiva. Estos atributos lo
asistirán en el desarrollo y/o validación de la misión en su organización:

● Inspira al cambio. Aunque su misión no cambia, sí debe inspirar a grandes cambios dentro de
su organización. Como ésta nunca se alcanza completamente, ella debe empujar a la organización
hacia adelante, estimulando el cambio y el crecimiento positivo.

● Largo plazo por naturaleza. Las declaraciones misionales deberían ser escritas para durar 100
años o más. Mientras las estrategias y planes seguramente irán cambiando durante éste periodo
de tiempo, la misión debe permanecer como el cimiento, la base de la organización, fungiendo
como el marco y polo a tierra para todas las decisiones futuras. 


● Fácilmente comunicable y entendible. Una misión memorable e irresistible es aquella que llega
a las personas a un nivel visceral, que les habla y los motiva a trabajar por el propósito de la
organización. De hecho, puede considerar a su misión como una valiosa ayuda a la hora de atraer
y reclutar individuos con mentalidades similares para que apoyen su causa.

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Algunos Ejemplos

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VALORES

¿Qué son los valores organizacionales?

Los valores son esos principios “inmortales” que consciente o inconscientemente guían a una
organización. Representan creencias profundamente arraigadas en ella y se evidencian en las
acciones del día a día de todos y cada uno de los empleados.

En realidad, todas las organizaciones tienen un conjunto de valores fundamentales, pero como
diría el autor Richard Barrett, importante académico en temas de liderazgo y cultura
organizacional:

“El asunto crítico es si estos valores son conscientes, compartidos y vividos, o permanecen
inconscientes y sin ser discutidos. Cuándo los valores no son definidos, la cultura de la
organización está sujeta al vaivén de la personalidad del líder.”

Por su parte, ciertas organizaciones visionarias no sólo determinan de manera voluntaria y

consciente qué valores defender y sostener; también los sostienen independientemente de las
condiciones actuales del entorno, las exigencias competitivas y las últimas modas gerenciales. De
acuerdo a Ralph Larsen, antiguo CEO de Johnson & Johnson:

“Los valores esenciales encarnados en nuestro credo podrían ser una ventaja competitiva, pero
esta no es la razón por la cual los tenemos. Los tenemos porque definen aquello que
defendemos, y los mantendríamos incluso si devinieran en una desventaja competitiva en
ciertas situaciones.”

“Aquello que defendemos” es una parte fundamental de esta cita. No existe ningún conjunto
universal de valores correctos o incorrectos; en cambio, cada organización debe determinar o
descubrir aquellos valores fundamentales que comprometen su esencia y que son importantes
para quienes hacen parte de ella.

Ahora bien. Así como esperaríamos que los padres ejercieran una gran influencia en cuanto al
desarrollo de los valores de sus hijos, de la misma manera son los líderes de la organización
quiénes ponen el tono para los valores dentro de una organización.

Por tanto, los dirigentes tienen que esforzarse constantemente no sólo para desarrollar los
valores apropiados; más importante aún, deben reflejar de manera consistente y coherente
aquellos valores en sus palabras y acciones.

Como dijo el filósofo suizo Henri Amiel, “la conducta de cada hombre es un sermón silencioso que
está por siempre predicando a otros.”

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VISIÓN

¿Qué es la visión organizacional?

La visión marca la crítica transición de una inquebrantable e inalcanzable misión y unos valores
fundamentales inamovibles, al mundo enérgico y dinámico de la estrategia. Una visión
proporciona una imagen en palabras de aquello en que la organización pretende finalmente
convertirse—que puede ser 5, 10, o 15 años en el futuro. De manera que la visión va después de
la definición de la misión, pues una visión sin una misión es sencillamente un deseo sin soporte
alguno.

A diferencia de la misión, esta declaración no debe ser abstracta; debe contener una fotografía
del estado deseado tan concreta como sea posible, proporcionando la base para la formulación
de estrategias y objetivos. Una visión potente brinda a todos en la organización un marco mental
compartido a todos en la organización, que ayuda a dar forma a un futuro por delante a menudo
demasiado abstracto.

Los elementos típicos de una visión incluyen: el alcance deseado para las actividades
organizacionales; cómo será percibida la empresa por sus stakeholders (clientes, empleados,
proveedores, reguladores, etc.); áreas de liderazgo o de competencia distintiva; y valores
fuertemente anclados.

¿Realmente se necesita una visión?

La gran mayoría de las organizaciones parecen tener pocas dudas en cuanto al valor de una visión
bien estructurada. El poder de una visión compartida que está siendo vivida por todos los
colaboradores de una organización puede proveer una fuerza motivacional muy significativa.
John Kotter, experto en temas de liderazgo y gestión del cambio, señala tres propósitos
fundamentales de una visión efectiva en todo proceso de cambio:

1. Al aclarar la dirección general para el cambio, la visión simplifica centenares o miles de

decisiones mucho más detalladas. 


2. La visión motiva a las personas a tomar acción en la dirección correcta, incluso si los pasos
iniciales son personalmente dolorosos. 


3. Acciones de personas diferentes a lo largo y ancho de la organización son coordinadas de

una manera rápida y eficiente a partir de la visión. 


Sin importar el tamaño de su organización, una declaración de visión hábilmente diseñada no

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sólo describe qué está intentando cumplir; también servirá para inspirar a todos los
colaboradores a unirse a usted para hacer frente a los retos que vienen por delante.
Declaraciones de visión efectivas

La visión representa el componente más crítico en tanto actúa como puente entre su razón de
ser, reflejada en la misión, su cultura, representada entre muchas otras cosas en sus valores, y la
estrategia que pondrá en marcha para llegar al futuro estado deseado.

Sin una visión clara y atrayente que guíe las acciones de todos los colaboradores, fácilmente
puede terminar con una fuerza de trabajo carente de dirección, y que por consiguiente es incapaz
de beneficiarse de cualquier estrategia que usted ponga en marcha, independientemente de lo
buena que sea.

Miremos algunas de las características típicas de una declaración de visión efectiva:

● Concisa. Si se espera que todo el mundo en su organización actúe y tome decisiones en relación
a su visión, lo menos que puede hacer es crear algo sencillo y memorable. Considérelo como el
eslogan de la campaña de la organización para el futuro.

● Compatible con la misión y los valores. Su visión debe ser una traducción hacia el futuro de su
misión, así como de los valores fundamentales subyacentes en su organización.

● Verificable. ¿Quién dentro de su organización será capaz de determinar exactamente cuándo

hemos devenido en “clase mundial “ o en “calidad superior”? Escriba su declaración de visión de
modo que sepa cuándo se ha alcanzado. Aunque la misión y los valores no cambian,
esperaríamos que la visión cambie en tanto escrita para un determinado periodo de tiempo.


● Factible. La visión no debe ser la síntesis de los sueños colectivos de las altas directivas; debe
estar anclada firmemente en la tierra. Para garantizar que así sea, es preciso un claro
entendiendo de su negocio, de sus mercados, competidores, y tendencias emergentes. 


● Inspiradora. La visión no solo debe guiar sino también despertar la pasión colectiva de todos
los colaboradores. Para ser inspiradora, primero tiene que ser comprensible para todas las
audiencias, desde la cima hasta la base.

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ESTRATEGIA
¿Qué es la estrategia organizacional?

La dificultad para definir “estrategia” radica en que tiene significados diferentes para
organizaciones y personas diferentes. Más que enfocarnos en una definición represiva de este
tema tan nebuloso, lo haremos en algunos de los principios fundamentales detrás de ella:

● Actividades diferentes. La estrategia radica en la selección de un conjunto diferente de

actividades que las de su competencia, cuya implementación pretende llevar a la organización a
una posición única y valiosa en el mercado. Si todo el mundo siguiera las mismas actividades,
entonces la diferenciación estaría basada exclusivamente en la efectividad operacional.

● Sacrificios. Estrategias efectivas exigen sacrificios. La estrategia es más sobre la elección de qué
no hacer que de qué si hacer. Las organizaciones no pueden competir efectivamente si pretenden
ser todo para todos. La organización entera tiene que estar alineada alrededor de aquello que la
organización determina hacer, y agregar valor desde esa posición estratégica.


● Encaje. Las diferentes actividades deben encajar unas con otras para un éxito sostenible. Deben
producir una totalidad integrada.

● Continuidad. Aunque cambios estructurales importantes en la industria podrían obligar a un

cambio en las estrategias, generalmente se espera que no tengan que ser permanentemente
reevaluadas. La estrategia cristaliza el pensamiento organizacional en cuestiones de fondo como
el cómo su organización ofrecerá valor a sus clientes, y quiénes son sus clientes. Esta dirección
debe ser clara y transparente tanto para internos (colaboradores) como externos (clientes).

● Varios procesos de pensamiento. La estrategia implica ejercicios analíticos así como

conceptuales. Por tanto, la estrategia implica no sólo el análisis detallado de datos complejos;
también un conocimiento conceptual ancho de la compañía, de la industria, del mercado, etc.

Utilizando los elementos mencionados, una organización podría “cocinar” innumerables

estrategias, y así lo han hecho. A pesar de que algunas organizaciones cuestionan el valor de la
estrategia en una era caracterizada por el “híper-cambio”, la vasta mayoría aún considera a la
estrategia como un componente obligatorio para el éxito.

En realidad, el problema no está en el desarrollo de una estrategia; las opciones disponibles son
numerosas para esa tarea. La cuestión de fondo es una de implementación: traducir la estrategia

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a términos que todo el mundo entienda, trayendo así el foco a sus acciones del día a día.

Desarrollando su Estrategia Organizacional

Hay dos preguntas particularmente importantes para el desarrollo de su estrategia: (1) ¿Cuáles
son mis clientes objetivo? y (2) ¿Cuál es mi propuesta de valor hacia a ellos?

En cuanto a la primera pregunta, el reto es determinar qué grupos constituyen el mejor mercado
para sus particulares ofertas. En cuanto a la segunda, la propuesta de valor describe cómo va su
organización a diferenciarse de la competencia.

Para desarrollar una propuesta de valor al cliente, muchas organizaciones parten de elegir una
de las tres "disciplinas" articuladas por Treacy y Wiersema en “La disciplina de los líderes del
mercado”:

 Excelencia operativa.
 Liderazgo en producto.
 Intimidad con los clientes.

La propuesta de valor seleccionada influirá en gran medida en las estrategias y objetivos que elija,
pues cada uno tiene un énfasis distinto.

Excelencia Operativa

Treacy y Wiersema resumen la excelencia operacional en una palabra: fórmula. Estas empresas
toman decisiones difíciles para permanecer delante de la competencia: "menor variedad de
productos, el coraje de no complacer a todos los clientes, haciendo de toda la empresa, no sólo
de la fabricación y la distribución, un instrumento único estratégicamente focalizado."

Vamos a examinar los objetivos que estas organizaciones suelen utilizar para realizar un
seguimiento de su especial combinación de habilidades.

 Precio
 Selección
 Conveniencia
 Cero defectos
 Crecimiento

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Liderazgo en Producto

Los líderes en producto no se contentan con una "nueva y mejorada" estrategia; en su lugar, se
centran en la creación de un flujo interminable de productos innovadores que ofrecen a sus
clientes una funcionalidad inigualable. La producción de productos que los clientes
continuamente reconocen como superiores es la fuerza que impulsa a estas empresas.

Estas son algunas de las áreas a considerar:

 Hacer correr la voz es una obligación

 Funcionalidad

Intimidad con los Clientes

Este tipo de organizaciones entiende que sus clientes tienen necesidades más allá de lo que un
simple producto puede satisfacer. Ofrecen a sus clientes una solución total que abarca una gama
única de servicios de alto nivel, a fin de que los clientes obtengan el mayor beneficio de los
productos y servicios ofrecidos.

Éstos son algunos de los atributos de las organizaciones íntimas con los clientes:

 Conocimiento del cliente

 Soluciones ofrecidas
 Penetración
 Datos del cliente
 Cultura de conducir el éxito del cliente
 Relaciones de largo plazo

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¡RECUERDE!

● Una misión define el propósito fundamental de una organización — por qué existe. La misión
captura la contribución y el valorar que una organización espera entregar a la humanidad, y
proporciona una estrella guía para navegar por este mundo turbulento.

● Los valores representan creencias profundamente arraigadas dentro de la organización, así

como los principios atemporales que utiliza para guiar la toma de decisiones. Los valores son a
menudo el reflejo de las creencias personales que emanan de un CEO o dirigente fuerte. A
menudo asociamos valores positivos con el bien común — haciendo el bien para otros mientras
conseguimos objetivos organizativos. Varias organizaciones, como Disney, Marriott y GOOGLE,
han probado que las ganancias y las contribuciones sociales no entran necesariamente en
conflicto, y que los valores pueden ser utilizados para derivar ventajas competitivas.

● La visión marca nuestra transición entre una misión y unos valores atemporales, al mundo
dinámico y a veces difícil de la estrategia. La visión proporciona una imagen en palabras de
aquello en lo que la organización espera eventualmente convertirse. Aunque la necesidad de una
declaración de visión ha sido cuestionada, la mayoría de las organizaciones parecen estar de
acuerdo en que es un facilitador crítico en tanto aclara la dirección, motiva a la acción, y coordina
esfuerzos. 


● Visiones efectivas son atrayentes para todos los stakeholders, se alinean con la misión y los
valores, y son concisas, verificables, factibles, e inspiradoras. La equilibra el interés de los
múltiples stakeholders al describir cómo la organización creará valor en el futuro.

● La creación de estrategias eficaces implica combinar un conjunto de actividades diferentes al

de la competencia para producir valor a sus clientes. Dos preguntas aparentemente inocentes
deben ser respondidas para el desarrollo de su estrategia: (1) ¿Cuáles son nuestros clientes
objetivo? y (2) ¿Cuál es nuestra propuesta de valor en el servicio a ellos?

● Para desarrollar una propuesta de valor al cliente, muchas organizaciones parten de elegir una
de las tres "disciplinas" articuladas por Treacy y Wiersema en “La disciplina de los líderes del
mercado”: excelencia operativa; liderazgo en producto; intimidad con los clientes. La propuesta
de valor seleccionada influirá en gran medida en las estrategias y objetivos que elija, pues cada
uno tiene un énfasis distinto.

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