Apostila Gestaointegradad 160725233245 PDF

Unigranrio – Prof.ª: Denise Oliveira (Denise.oliveira@unigranrio.com.
br)
DISCIPLINA: GESTÃO
INTEGRADA
DE
RH
Prof.ª: Denise Oliveira – 2014.1
1
Unigranrio – Prof.ª: Denise Oliveira (Denise.oliveira@unigranrio.com.br)
1- HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO DE RH
O departamento de Recursos Humanos passou por várias modificações ao

longo dos anos e para iniciar esta trajetória falaremos da Revolução Industrial
(iniciado na Inglaterra por volta de 1730), e que foi um dos marcos da história
com consequências drásticas às vidas dos operários na época, com a
invenção e o uso das máquinas que aumentaram a produtividade e assim
reduzindo os preços e consequentemente aumentando o consumo e os lucros
dos industriais.
Com a migração das pessoas dos campos para as cidades, muitos foram
trabalhar nas fábricas onde ficavam em total dependência dos patrões, e as
pessoas não se adaptavam a disciplina imposta. No século XVIII, aonde o
ambiente era desumano e sendo proibido que os operários se juntassem a
sindicatos ou que fizessem greve, ocorriam muitos acidentes nas fábricas
como ferimentos, mutilações e até mortes. Os trabalhos eram insalubres e
perigosos, muitos dos operários não chegavam aos 50 anos de idade. Havia
a exploração de mulheres e crianças e as queixas mais sérias dos operários
eram as horas excessivas de trabalho, salários baixos, multas por atrasos ou
trabalho defeituoso, e ao sistema de permuta aonde os patrões pagavam em
vales que eram trocados nas lojas do patrão.
No início do século XX, surge a Abordagem Clássica da Administração aonde

Frederick Taylor (1911) desenvolve a teoria da Organização Racional do
Trabalho (ORT) que consistia em aspectos como: Análise do trabalho e
estudo de tempos e movimentos; Estudo da fadiga humana; Divisão do
trabalho e especialização do operário; Desenho de cargos e tarefas;
Incentivos da salarias e prêmios de produção; Condições de trabalho;
Padronização e Supervisão funcional. A ORT é criticada até por Charlie
Chaplin em seu filme “Tempos Modernos”, demonstrando ali a alienação do
operário através dos trabalhos repetitivos.
Enquanto Taylor desenvolvia a Administração Científica nos EUA, Henri Fayol

(1916) na França adota os 14 Princípios da Administração: Divisão do
trabalho; Autoridade e responsabilidade; Disciplina; Unidade de comando;
Unidade de direção; Subordinação dos interesses individuais aos gerais;
Remuneração do pessoal; Centralização; Cadeia Escalar; Ordem; Equidade;
Estabilidade do pessoal; Iniciativa e Espírito de equipe.
Estes dois autores, chamados de autores clássicos, receberam muitas críticas

o que valeu o nome de teoria da máquina, pois o homem era visto como uma
extensão da máquina ou como robôs. Pois a visão que se tinha de suas
teorias eram que elas só serviam para aumentar o lucro e a produtividade das
organizações e de que nada vinha a favorecer a vida dos empregados.
2
Veja o filme “Tempos Modernos” Vídeo: Tempos Modernos. Disponível em:

https://www.youtube.com/watch?v=D_kpovzYBT8
A Escola das Relações Humanas que surgiu nos EUA resultante da crise de
1929 e que resultou em pesquisas realizada em Hawthorne por Elton Mayo e
que foram concluídas em 1932 e que proporcionou o delineamento dos
princípios básicos da integração e do comportamento social dos empregados.
Na conclusão de todas as pesquisas percebesse a importância da
cooperação humana nos objetivos organizacionais. Tal experiência
demonstrou que o homem não é motivado apenas por recompensas
econômicas, mas também por recompensas sociais e que a integração social
é um fator de motivação.
A Escola Estruturalista em 1950 fundamenta-se no homem organizacional,

que os conflitos são inevitáveis, os incentivos são mistos e da diversidade das
organizações. Os estruturalistas dão ênfase ao ambiente interno e externo
das organizações, sendo assim a organização é um sistema aberto que é
influenciado por estes ambientes. Daí a valorização do homem como agente
de mudanças.
A partir da década de 90 uma nova Abordagem da Administração fixa os

conceitos de que tudo é mutável e que a tecnologia chegou para ficar. Sendo
assim a Gestão Estratégica das Organizações se alinham a Gestão
Estratégica de RH. E para que sejam competitivas as organizações têm que
aprender a aprender e as organizações só aprendem através das pessoas.
1.2- Evolução histórica no Brasil
A classe operária no Brasil teve a sua origem remonta nos últimos anos do
século XIX com a substituição do trabalho escravo pelo trabalho assalariado e
transferência do lucro do café para a indústria. Com o advento das indústrias
nas cidades havia falta de mão-de-obra e assim os imigrantes se instalaram
entre Rio de Janeiro e São Paulo e os mesmos problemas relatados acima
aconteciam com os operários no Brasil como jornadas de 14 horas, de
segunda a segunda, ambientes mal iluminados, sujos e barulhentos e etc.
Com todos esses problemas, os operários começaram a se organizar e em
1902 é fundado o Partido Socialista Brasileiro, a presença dos anarquistas
era muito forte no movimento operário dando origem aos sindicatos.
A indústria brasileira copia o paradigma norte-americano em tudo, inclusive

no modelo de gestão taylorista-fordista e a função básica dos departamentos
3
pessoais é cumprir a legislação trabalhista. Já na década de 90 a abertura

econômica coloca o empresariado brasileiro diante dos concorrentes do
mundo todo, fazendo com que os empresários brasileiros pensassem nas
melhores formas de poder acompanhar as mudanças. Assim, com a pressão
da concorrência, aliadas aos exemplos estrangeiros, impulsionam a área de
RH no país.
Cresce a importância do papel estratégico dos recursos humanos. Mas,

infelizmente, pesquisas mostram que a filosofia moderna ainda está muito
restrita ao discurso. E em 1995, o Senac-SP conduziu um estudo entre cem
empresas da Grande São Paulo e os pesquisadores classificaram a estrutura
de RH nas empresas em dois tipos:
Estrutura de departamento pessoal(DP): tarefas rotineiras e voltada ao

cumprimento da legislação trabalhista.
Estrutura de recursos humanos (RH): funções e estruturas mais complexas,

abrangendo e transcendendo a estrutura de departamento pessoal.
Resultado: 61% das empresas apresentava estrutura de DP, e apenas 39%

estrutura de RH.
Hoje a estrutura de RH vem se adaptando os processos de RH para que se

torne mais estratégico, dinâmico e participativo no alcance dos objetivos
organizacionais.
2- AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NO CENÁRIO

MUNDIAL
Pesquisa realizada em 1997 pela professora Tose, da Faculdade de

Administração da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, baseada em
bibliografia principalmente acadêmica e utilizada na construção de sua
dissertação de mestrado, mostra que é possível destacar cinco fases na
evolução do perfil profissional de Recursos Humanos (RH) e suas respectivas
épocas, conforme se segue:
4
Figura 01 – A s c inc o fas es evolut ivas da ges t ão de pes s oas (Marras , 2000, p.
26).
Segundo Tose, as fases possuíam as seguintes características:
a) A fase contábil, pioneira da ‘gestão de pessoal’, também chamada de

‘pré-histórica’ por alguns autores, caracterizava-se pela preocupação
existente com os custos da organização. Os trabalhadores eram vistos
exclusivamente sob o enfoque contábil: comprava-se a mão-de-obra e,
portanto, as entradas e saídas provenientes dessa conta deveriam ser
registradas contabilmente.
b) A fase legal registrou o aparecimento da função de chefe de pessoal,

profissional cuja preocupação estava centrada no acompanhamento e na
manutenção das recém-criadas leis trabalhistas da era getulista. Tose aponta
uma característica interessante dessa fase: o poder até então unicamente
centrado na figura dos feitores (chefes de produção) sobre os empregados
passou para as mãos do chefe de pessoal pelo domínio exercido sobre as
regras e normas jurídicas impostas pela Consolidação das Leis do Trabalho
(CLT).
c) A fase tecnicista foi a que implantou no Brasil o modelo americano de

gestão de pessoal e alavancou a função de RH ao status orgânico de
gerência. Foi nessa oportunidade que o presidente Juscelino Kubitschek
implementou a indústria automobilística no nosso país, momento em que os
empresários tiveram que aceitar em seus organogramas a figura do GRI
(Gerente de Relações Industriais). Obviamente algumas modificações tiveram
de ser realizadas, devido às características locais do gerenciamento e da
cultura organizacional ainda em fase embrionária; contudo, há que se
ressaltar que isso representou, para a organização e para os trabalhadores,
5
um grande avanço na qualidade das relações entre capital e trabalho. Foi

nessa fase que a área de RH passou a operacionalizar serviços como os de
treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança
no trabalho, benefícios e outros.
d) A fase administrativa (ou sindicalista, segundo Tose) criou um marco

histórico nas relações entre capital e trabalho, na medida em que é berço de
uma verdadeira revolução que, movida pelas bases trabalhadoras,
implementou o movimento sindical denominado ‘novo sindicalismo’. Nessa
fase, registrou-se nova mudança – significativa – na denominação e na
responsabilidade do até aqui gerente de relações industriais: o cargo passou
a se chamar gerente de recursos humanos. Pretendia-se com essa mudança
transferir a ênfase em procedimentos burocráticos e puramente operacionais
para as responsabilidades de ordem mais humanísticas, voltadas para os
indivíduos e suas relações (com os sindicatos, a sociedade etc.).
e) A fase estratégica foi demarcada operacionalmente, segundo

Albuquerque (1988), pela introdução dos primeiros programas de
planejamento estratégico atrelados ao planejamento estratégico central das
organizações. Foi, assim, nessa fase que se registraram as primeiras
preocupações de longo prazo, por parte do board das empresas, com os seus
trabalhadores. Iniciou-se nova alavancagem organizacional do cargo de GRH,
que, de posição gerencial, de terceiro escalão, em nível ainda tático, passou a
ser reconhecido como diretoria, em nível estratégico nas organizações.
(Transcrito e adaptado de Jean Pierre Marras - Administração

de Recursos Humanos – do operacional ao estratégico – 2000)
3- AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NA FUNÇÃO DE

RH
No século XX, as organizações passaram por três grandes fases, conforme
Chiavenato (2000, p. 32-34):
1- A Era da Industrialização Clássica - Cobriu o período de 1900 a

1950, iniciando-se na Revolução Industrial. A cultura organizacional
predominante era voltada para o passado e para a conservação das
tradições e valores tradicionais ao longo do tempo. As pessoas eram
consideradas recursos da produção, juntamente com outros recursos
organizacionais, como equipamentos, capital, máquinas, etc. A
Administração de pessoas era tradicionalmente denominada Relações
Industriais. O homem era considerado um apêndice da máquina. As
mudanças aconteciam lentamente.
2- Era da Industrialização Neoclássica - Teve seu início no final da
6
Segunda guerra Mundial e durou de 1950 a 1990. As mudanças passaram a

ser mais rápidas e mais intensamente. A competição entre as empresas ficou
cada vez mais acentuada. As transações comerciais passaram da amplitude
local para regional, do regional para internacional e tornaram-se
gradativamente mais intensas. A velha concepção de Relações Industriais
foi substituída por uma nova visão de Administração de Recursos Humanos.
As pessoas passaram a ser vistas como recursos vivos e não como fatores
inertes de produção. A tecnologia passou por um intenso desenvolvimento e
começou a influenciar a vida das organizações e das pessoas.
3- Era da Informação - Iniciou ao redor do ano de 1990, até os tempos

atuais. Sua característica principal são as mudanças que se tornaram
rápidas, imprevistas e inesperadas. A tecnologia trouxe desdobramentos
imprevistos e transformou o mundo em uma aldeia global. Surge a
globalização da economia, transformando a economia internacional em
mundial e global. A competitividade tornou-se intensa. O recurso mais
importante deixou de ser o capital financeiro e passou a ser o conhecimento,
inclusive o conhecimento de como usá-lo e aplicá-lo rentavelmente. O
emprego migrou intensamente do setor industrial para o setor de serviços, o
trabalho manual substituído pelo trabalho mental.
Na figura 02, Marras (2000), mostra um outro lado sobre as áreas de

responsabilidade da função de pessoal, com uma evolução de vai de 1950
até 1999, na unidade 2, falaremos sobre os Processos de RH, que estão
sendo mais utilizados como estratégia da área de Recursos Humanos após o
ano 2000:
7
Figura 02 – Áreas de responsabilidade da função de Pessoal (Marras, 2000, p. 25).
Hoje a área de Recursos Humanos tem se tornado tão estratégica que

algumas empresas trabalham apenas com os processos de RH (que veremos
na próxima unidade) e não mais com as funções de DP, neste caso, as áreas
se separam e há empresas que passaram a adotar as seguintes estruturas,
como na figura 04:
8
Figura 04 – Diferent es pos s ibilidades para o p os ic ionament o da A dminis t raç ão

de RH na organiz aç ão (CHIA V E NA TO, 2008, p. 119)
Na estrutura “c” da figura 04, demonstra uma administração de Recursos

Humanos que cede lugar a uma nova abordagem: a gestão de pessoas.
9
(BOAS e ANDRADE, 2009)
4- ADMINISTRAÇÃO DE TALENTOS HUMANOS E DO

CAPITAL INTELECTUAL
Como dito antes, a área de Recursos Humanos vem mudando e se
adaptando as novas exigências das organizações. E as organizações
perceberam que para que elas alcancem seus objetivos elas irão precisar das
pessoas. O modelo estratégico de Administração de Recursos Humanos, que
surge na década de 80, tem como espinha dorsal da Administração
Estratégica de RH. A ideia de que o alinhamento da administração de
pessoas à estratégia organizacional permite a adequação da organização às
demandas do ambiente e, consequentemente, pode garantir a sua
sobrevivência. E quais são estes objetivos organizacionais e individuais? Na
figura 05 temos um exemplo desses objetivos:
Figura 05 – Os objetivos organizacionais e individuais das pessoas (Chiavenato, 2008, p.6).
Então, percebendo se que os objetivos organizacionais são atingidos quando

a organização ajuda as pessoas nos seus objetivos individuais, entendeu-se
que as pessoas são importantes para a organização, na realidade são os
“bens intangíveis” da organização, pois utilizam das suas competências
(Conhecimento, Habilidades e Atitudes) que irão compô-las como o Capital
10
Intelectual.
Mas como o capital intelectual nasce? Lembra quando falamos da Era a

Informação? Alguns autores dizem que não vivemos mais na Era da
Informação, porque a informação tem em todo o lugar (rádio, TV, jornal,
revistas, celular, tablet...) e as inovações tecnológicas não irão parar de
evoluir. Então qual o diferencial que estamos vivendo hoje? O conhecimento!
Figura 06
Há os autores que defendem que não mais vivemos na Era da Informação e

sim na Era da Informação/Conhecimento e outros que defendem que vivemos
mesmo é na Era do Conhecimento. Na figura 06, podemos analisar que a
informação é um conjunto de dados, quando buscamos a informação
passamos a ter o conhecimento, o conhecimento por si só não adianta, é
preciso conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitudes (fazer).
Quando as pessoas têm competências necessárias para a organização elas
passam a ser criativas e inovadoras e pessoas criativas e inovadores trazem
resultados para o negócio e fazem parte do Capital Intelectual da
organização. O capital humano, de acordo com Chiavenato (2008, p. 38), faz
parte do capital intelectual e que também pode ser chamado de Capital de
Talentos ou apenas Talentos.
11
Figura 07 – Desdobramentos do capital intelectual (Chiavenato, 2008, p.38).
Administrar o talento não é fácil, até porque há uma escassez de talentos,

principalmente no Brasil e é uma das maiores preocupações da área de
Recursos Humanos. Segundo a Pesquisa Anual de Talentos 2013 1, realizada
pela ManpowerGroup o Brasil é o segundo país com escassez de talentos,
perdendo apenas para o Japão escassez de talentos nos impossibilitam na
contratação de pessoas com as competências necessárias para os cargos
disponíveis na organização.
Mas e os talentos que a empresa já tem? É preciso mantê-los para que não o
percamos para os concorrentes, desta forma o RH tem que ser estratégico
para que ele possa elaborar bem os processos de RH como: agregar pessoas
(recrutar e selecionar); aplicar pessoas (desenho e avaliação dos cargos);
recompensar pessoas (remuneração e benefícios); desenvolver e manter
pessoas (treinamento e desenvolvimento, programas de mudanças e de
comunicação) e monitorar pessoas (sistema de informação gerencial e banco
de dados). Na próxima unidade falaremos mais sobre este processo de RH.
Síntese:
A saída do homem do campo para as cidades a fim de que trabalhar nas
fábricas que eram vistas como lugares insalubres e perigosos. Aonde quem
mandava era o patrão e os empregados não poderiam reclamar de sua
situação desumana;
No início do século XX, Taylor e Fayol com suas teorias que eram vistas
como um meio de controlar as pessoas em prol da produtividade
organizacional, com processos rígidos e repetitivos, que os críticos afirmavam
12
se uma forma de alienar dos empregados;
As Escolas das Relações Humanas e a Estruturalista que aparecem primeiro

com as pesquisas realizadas em Hawthorne por Elton Mayo, aonde
percebesse que o homem é um ser social e que como ser social ele é
motivado não apenas por dinheiro. Também que as organizações são um
sistema aberto que se interagem com o ambiente tanto interno como externo
e que as pessoas também fazem parte deste ambiente;
As cinco fases evolutivas da gestão de pessoas: contábil (antes de 1930),

legal (1930-1950), tecnicista (1950-1965), administrativa (1965-1985), e
estratégica (1985 aos dias atuais). Com ênfase as transformações ocorridas
nas organizações que de acordo com Chiavenato formam as três Eras do
século XX (Clássica, Neoclássica e Informação), que também influenciaram
na forma de gerir pessoas, tendo hoje uma nova abordagem de gestão, mais
estratégica global e competitiva.
E por fim a administração de talentos e do capital intelectual que são bens

intangíveis da organização e que são peças fundamentais para o alcance dos
objetivos organizacionais relacionados com os objetivos individuais das
pessoas.
Leituras complementares:
13
14
15
1- MANPOWERGROUP. Pesquisa Anual de Talentos 2013. Disponível

em: <http://www.manpower.com.br/wp-
content/uploads/2012/09/Portugues_Escassez_Talentos_20121.pdf>.
Acesso em: jan. 2014.
1. Conceito de RH
Creio que deva estar na dúvida sobre como deve se chamar o
departamento de RH, pois na unidade anterior falamos de Recursos
Humanos e Gestão de Pessoas, de acordo com José Carlos de Freitas
(Consultor, Professor e Diretor da ABRH-RJ), ambos os nomes estão
corretos, mas qual a empresa irá adotar, dependerá do estágio de
evolução da organização.
Segundo Chiavenato (2000, p.9), as definições para a Gestão de

Pessoas são:
 Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de

políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição
gerencial relacionados com as "pessoas" ou recursos humanos, incluindo
recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de
desempenho.
 ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento,

avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em
um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos estão envolvidos
em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento.
 ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de
16
emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações.
 ARH é a função na organização que está relacionada com

provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos
empregados.
Dá para perceber que não podemos mais falar daquele RH antigo? E que
ainda há organizações que pensam que o RH hoje é apenas recrutar e
selecionar pessoas? O RH é muito mais do que isso! É um departamento
que agrega valor para empresa.
2. Planejamento de RH
“O desafio da área de RH é alinhar a gestão dos recursos humanos ao
plano estratégico de negócio” (SHINYASHIKI apud PEARSON, 2010, p.
32). Então o Planejamento de Recursos Humanos é importante para a
organização, já que através dele a empresa consegue prever as
necessidades e futuras.
Podemos definir o Planejamento de RH como o processo de gestão que

alinha as estratégias da organização com as estratégias do RH.
Relembre a Figura 05 – “Os objetivos organizacionais e individuais das
pessoas” (Chiavenato, 2008, p.6), que está em nossa unidade 01.
Sem as pessoas, os planejamentos das organizações não se realizariam,

sendo assim, algumas organizações já perceberam que tratando os
funcionários como parceiros da organização, elas conseguem ter muito
mais vantagens competitivas, pois as pessoas são vistas como
fundamentais para o sucesso de qualquer negócio. Sendo assim, as
pessoas são recursos ou parceiras da organização?
Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiras
Empregados isolados Colaboradores

agrupados em
Horários rigidamente estabelecido equipes
Preocupação com normas e regras Metas negociadas e

compartilhadas
Subordinação ao chefe
Preocupação com
Fidelidade à organização resultados
Dependência da chefia Atendimento e

satisfação do cliente
Alienação em relação à organização
Vinculação à missão
Ênfase na especialização e à visão
Executoras de tarefas Interdependência 17

entre colegas e
Ênfase nas destrezas manuais equipes
Mão-de-obra Participação e
Figura 01 – As pessoas são recursos ou parceiros da organização? (Chiavenato, 2008,

p. 9).
Consegue visualizar, de acordo com a figura 01, que quando as pessoas

são vistas como parceiras da organização elas auxiliam no alcance dos
objetivos organizacionais? Chiavenato (2008) diz que os a Gestão de
pessoas deve se basear em aspectos fundamentais: as pessoas são
seres humanos dotados de personalidades próprias, são ativadores
inteligentes de recursos organizacionais e que são parceiros da
organização. Então para Planejar o RH é preciso também entender quais
os objetivos da Gestão de Pessoas.
3. Objetivo da Gestão de Pessoas.

Agora sabemos da importância das pessoas (Recursos Humanos) nas
empresas, veremos a seguir os objetivos da Gestão de Pessoas. Para
Chiavenato (2008), há vários objetivos da Gestão de Pessoas, e a ARH
deve contribuir para a eficiência e a eficácia da organização através dos
seguintes meios:
1. Ajudar a organização a alcançar suas metas, objetivos e realizar sua

missão;
2. Proporcionar competitividade à empresa;
3. Treinar e motivar as pessoas para a empresa;
4. Proporcionar a satisfação dos funcionários da empresa;
5. Desenvolver e manter a qualidade de vida do trabalho;
6. Administrar a mudança;
7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
Com isso a empresa busca agregar valor a empresa, gerando retorno

aos acionistas e proporcionando ganhos para todos os envolvidos
(stakeholder).
18
Acionistas
Proprietários
Diretores Gerentes
Clientes e
Fornecedores EMPRESA
Usuários
Terceiros Com unidade
Colaboradores
Figura 02 – Os Stakeholdes – os vários grupos de interesses na organização.

(Chiavenato, 2008, p. 8).
Segundo Chiavenato (2008), o RH está relacionado a todas essas

funções do administrador (Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar). Ele
afirma que a Administração de Recursos Humanos refere-se às políticas
e práticas necessárias para se administrar o trabalho das pessoas.
Podemos mencionar o trabalho do RH nas seguintes práticas:
1. Análise e descrição de Cargos – Atribuição de tarefas ao cargo e

desenho do cargo.
2. Recrutamento e Seleção – Atividade de agregar pessoas e selecionar.
3. Admissão de candidatos selecionados – Contrato de trabalho,

orientação e integração de novos funcionários.
4. Administração de cargos e salários – Atribuição de novas tarefas ao

cargo, folha de pagamento e remuneração.
5. Incentivos salariais e benefícios sociais – Recompensas, plano de

remuneração e plano de benefícios.
6. Comunicação aos funcionários – Comunicações internas, Sistema de

Informações de RH.
7. Treinamento e desenvolvimento de pessoas – Diagnóstico das

necessidades de treinamento e desenvolvimento de carreiras.
8. Desenvolvimento Organizacional – Responsabilidade social das
19
organizações.
9. Higiene, Segurança e Qualidade de Vida – Saúde Ocupacional,

Segurança do Trabalho e Programas de bem-estar dos funcionários.
10. Relações com Empregados e Relações Sindicais – Administração de

Conflitos e Disciplina.
Veremos a seguir o processo de Gestão de Pessoas e sua estrutura

como um modelo de planejamento de Recursos Humanos.
4. Os Processos de Recursos Humanos

De acordo com Chiavenato (2008, p. 11), os seis processos básicos da
Gestão de Pessoas são os seguintes:
1. Processos de Agregar Pessoas:são os processos utilizados para

incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados
processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem
recrutamento e seleção de pessoas.
2. Processos de Aplicar Pessoas:são os processos utilizados para

desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa,
orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho
organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos,
orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
3. Processos de Recompensar Pessoas:são os processos utilizados

para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades
individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e
benefícios e serviços sociais.
4. Processos de Desenvolver Pessoas:são os processos utilizados

para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e
pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas,
programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e pro-
gramas de comunicação e consonância.
5. Processos de Manter Pessoas:são os processos utilizados para

criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as
atividades das pessoas. Incluem administração da disciplina,
higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações
sindicais.
6. Processos de Monitorar Pessoas:são os processos utilizados

para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar
20
resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações

gerenciais.
Na figura 03, você pode se ter uma visão melhor da estrutura dos
processos de Gestão de Pessoas, e ver que os processos estão
intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e
se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou
prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados.
Figura: 03 – Os seis processos de Gestão de Pessoas - (Chiavenato, 2008, p. 15).
21
Figura: 04 – Os principais processos de Gestão de Pessoas - (Chiavenato, 2008, p. 17).
Figura: 05 – Organização funcional tradicional do órgão de RH - (Chiavenato, 2008, p.

18).
Cada divisão aglutina profissionais especializados em suas funções

específicas. Aparentemente, essa especialização traz vantagens pela
22
concentração e integração de profissionais. Entretanto, essas vantagens

são toldadas pela orientação focada nos objetivos específicos de cada
função. O resultado é uma tremenda subjetivação: privilegiam-se os
objetivos divisionais e departamentais, enquanto os objetivos
empresariais vão para o brejo. Torna-se difícil obter a cooperação e a
colaboração dos diversos departamentos em assuntos mais amplos. E,
por cima, cada órgão funciona como uma entidade organizacional
definitiva, permanente, separada das demais em uma rígida divisão do
trabalho global.
Figura: 06 – Modelo de diagnóstico de RH - (Chiavenato, 2008, p. 17).
A Figura 06 demostra os processos de RH interligado com o ambiente

interno e externo da organização e que quando bem alinhados trazem os
resultados finais desejáveis. Trata-se, pois, de um modelo de diagnóstico
de RH e este modelo faz parte também do Planejamento de RH. Mas
calma ao longo do curso você irá estudar cada um desses processos de
RH mais profundamente.
Síntese:
23
O conceito de RH como uma forma de entender este departamento que

hoje está com uma nova roupagem em direção do sucesso
organizacional através das pessoas;
Planejamento do RH como forma de “amarrar” os objetivos estratégicos

organizacionais com os objetivos e estratégias de RH, mas para isso é
preciso ter as pessoas como parceiras da organização;
Os objetivos de RH que visa ajudar a organização a alcançar os seus

objetivos e realizar a sua missão, proporcionar competitividade à
organização, proporcionar à organização empregados bem treinados e
bem motivados; aumentar a auto-atualização e a satisfação dos
empregados no trabalho, desenvolver e manter qualidade de vida no
trabalho; administrar as mudanças e manter políticas éticas e
comportamento socialmente responsável na organização;
Os processos de RH que na moderna gestão de pessoas visa a

descrição e análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento,
seleção, orientação e motivação das pessoas, avalição do desempenho,
remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais,
segurança, saúde e bem-estar etc.
24
Bibliografia recomendada:
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 3.ed. totalmente rev. e
atual. Rio de Janeiro, RJ: Elsevier, 2008.
PERSON Education do Brasil. Administração de RH. São Paulo:

Pearson, 2010.
BOAS, Ana Alice Vilas. ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de. Gestão
Estratégica de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração dos novos tempos. 2.ed. Rio de

Janeiro, RJ: Campus, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 3.ed. totalmente rev. e atual.

Rio de Janeiro, RJ: Elsevier, 2008.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do

operacional ao estratégico. 3.ed. São Paulo: Futura, 2000.
PERSON Education do Brasil. Administração de RH. São Paulo: Pearson,

2010.
25

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Prof.ª: Denise Oliveira – 2014.1

O departamento de Recursos Humanos passou por várias modificações ao

No início do século XX, surge a Abordagem Clássica da Administração aonde

Enquanto Taylor desenvolvia a Administração Científica nos EUA, Henri Fayol

Estes dois autores, chamados de autores clássicos, receberam muitas críticas

Veja o filme “Tempos Modernos” Vídeo: Tempos Modernos. Disponível em:

A Escola Estruturalista em 1950 fundamenta-se no homem organizacional,

A partir da década de 90 uma nova Abordagem da Administração fixa os

1.2- Evolução histórica no Brasil

A indústria brasileira copia o paradigma norte-americano em tudo, inclusive

pessoais é cumprir a legislação trabalhista. Já na década de 90 a abertura

Cresce a importância do papel estratégico dos recursos humanos. Mas,

Estrutura de departamento pessoal(DP): tarefas rotineiras e voltada ao

Estrutura de recursos humanos (RH): funções e estruturas mais complexas,

Resultado: 61% das empresas apresentava estrutura de DP, e apenas 39%

Hoje a estrutura de RH vem se adaptando os processos de RH para que se

2- AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NO CENÁRIO

Pesquisa realizada em 1997 pela professora Tose, da Faculdade de

Segundo Tose, as fases possuíam as seguintes características:

a) A fase contábil, pioneira da ‘gestão de pessoal’, também chamada de

b) A fase legal registrou o aparecimento da função de chefe de pessoal,

c) A fase tecnicista foi a que implantou no Brasil o modelo americano de

um grande avanço na qualidade das relações entre capital e trabalho. Foi

d) A fase administrativa (ou sindicalista, segundo Tose) criou um marco

e) A fase estratégica foi demarcada operacionalmente, segundo

(Transcrito e adaptado de Jean Pierre Marras - Administração

3- AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NA FUNÇÃO DE

1- A Era da Industrialização Clássica - Cobriu o período de 1900 a

2- Era da Industrialização Neoclássica - Teve seu início no final da

Segunda guerra Mundial e durou de 1950 a 1990. As mudanças passaram a

3- Era da Informação - Iniciou ao redor do ano de 1990, até os tempos

Na figura 02, Marras (2000), mostra um outro lado sobre as áreas de

Figura 02 – Áreas de responsabilidade da função de Pessoal (Marras, 2000, p. 25).

Hoje a área de Recursos Humanos tem se tornado tão estratégica que

Figura 04 – Diferent es pos s ibilidades para o p os ic ionament o da A dminis t raç ão

Na estrutura “c” da figura 04, demonstra uma administração de Recursos

(BOAS e ANDRADE, 2009)

4- ADMINISTRAÇÃO DE TALENTOS HUMANOS E DO

Figura 05 – Os objetivos organizacionais e individuais das pessoas (Chiavenato, 2008, p.6).

Então, percebendo se que os objetivos organizacionais são atingidos quando

Mas como o capital intelectual nasce? Lembra quando falamos da Era a

Há os autores que defendem que não mais vivemos na Era da Informação e

Figura 07 – Desdobramentos do capital intelectual (Chiavenato, 2008, p.38).

Administrar o talento não é fácil, até porque há uma escassez de talentos,

se uma forma de alienar dos empregados;

As Escolas das Relações Humanas e a Estruturalista que aparecem primeiro

As cinco fases evolutivas da gestão de pessoas: contábil (antes de 1930),

E por fim a administração de talentos e do capital intelectual que são bens

1- MANPOWERGROUP. Pesquisa Anual de Talentos 2013. Disponível

Segundo Chiavenato (2000, p.9), as definições para a Gestão de

 Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de

 ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento,

 ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de

emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações.

 ARH é a função na organização que está relacionada com

Podemos definir o Planejamento de RH como o processo de gestão que

Sem as pessoas, os planejamentos das organizações não se realizariam,

Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiras

Empregados isolados Colaboradores

Preocupação com normas e regras Metas negociadas e

Dependência da chefia Atendimento e