4.

- LOS OBJETIVOS

En esta etapa del proceso vamos a establecer los OBJETIVOS. Este concepto es muy
importante, porque a menudo el término es utilizado de manera equívoca, o peor aún, es
dejado de lado en el desarrollo de las organizaciones.

+ Los OBJETIVOS son enunciados que expresan claramente, con precisión el

resultado de las acciones de las organizaciones.

Los Objetivos tienen el valor de guiarnos, de decirnos lo que debemos alcanzar al realizar
las actividades de la UPSS. Curiosamente, no es raro que existan entidades, unidades, y
por supuesto personas, que no tienen claro los objetivos organizacionales, que no ven su
quehacer diario como parte de una secuencia, de un paso a paso al mañana. Sólo viven la
contingencia, y por tanto no hay un sentido de futuro en ellos.

Quienes trabajan sin Objetivos (o sin Objetivos claros) tienen mucha probabilidad de
estar siguiendo un rumbo errático, y por tanto ineficiente. No nos extrañe que en esos
escenarios, el personal (de todo nivel) inconcientemente llegue a tener el concepto de que
la razón por la que existe su puesto laboral es porque ellos van a trabajar. Un puesto en
una organización eficiente existe porque es necesario para el proceso productivo de la
organización. Un elemento que no interviene en ese proceso es innecesario para la orga-
nización. Cada persona, cada unidad, cada sección, y cada organización tiene objetivos
(debería ser así) precisos para la producción. Pero ¿ocurre esto en todas las organizacio-
nes que conocemos?.

Por otro lado, confundimos muchas veces Objetivos con Metas. Ciertamente en el mundo
empresarial, en la literatura del mundo de los negocios, suele usarse el término Metas
como el punto al que se quiere llegar, a donde apuntan todos los esfuerzos. En el mundo
de los servicios de salud, usamos más bien el término Objetivos, como un concepto
mayor, superior al de Metas.

Así como definimos lo que son Objetivos, diremos que las Metas son la expresión
cuantificable, medible, numérica de los Objetivos.

Lo que ahora haremos es aprender a redactar adecuadamente los Objetivos. Una adecua-
da redacción de los Objetivos debe responder con claridad las siguientes interrogantes:

74
 Planeamiento Estratégico en Gerencia

• ¿Qué...?
• ¿Quién...?
• ¿A dónde... , o Dónde...?
• ¿Cuándo...?
• ¿Cuánto...?

Es decir qué se va hacer, a quién involucra, en dónde se va a hacer, cuándo se va a

hacer, y cuánto (en qué medida) se va a hacer.

Lo que nunca responde un enunciado de Objetivo es el Cómo (¿Cómo se va a hacer?).

Un acrónimo nemotécnicoes el AROMA. Nos sirve para recordar las características que
debe poseer una buena redacción de los Objetivos. AROMA corresponde a las iniciales
de las características siguientes:

A decuado, porque expresa con precisión lo que se espera obtener.

R ealista, porque guarda relación entre lo esperado y los recursos disponibles.
O portuno, porque indica claramente los tiempos en los que se conseguirán los
resultados.

M ensurable, porque los resultados esperados se pueden expresar en cifras.

A lcanzable, porque expresan un compromiso realizable.
¿Tan importante es la correcta redacción de los Objetivos?
Es muy importante. Los Objetivos deben expresar con precisión los resultados que se
esperan alcanzar con las acciones de la organización. De allí el interés por asegurar que
los Objetivos sean adecuadamente redactados.

En adelante cuando redactemos Objetivos, o cuando leamos Objetivos, evaluemos si son

adecuados, si están bien redactados. Cuando ocurra que cumple con los criterios que
hemos mencionado, estaremos ante Objetivos bien redactados. Es decir... que tienen ARO-
MA.

Debemos definir los objetivos para nuestro Plan Estratégico. Estos deben establecerse en
función a lo que se ha avanzado en los momentos previos. Así, tenemos que formular por
lo menos los siguientes tipos de Objetivos:

1) Objetivos en función a la Misión Institucional.

2) Objetivos en función a la Visión Institucional

75
 Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

Para cada uno de ellos es necesario establecer varios Objetivos, los que estimemos nece-
sarios. Este es un paso previo y fundamental para los siguientes momentos del Plan
Estratégico.

Los Objetivos se formulan a partir del Análisis FODA, y el propósito es:

• Cumplir con la Misión y Visión institucional.

• Aprovechar las Oportunidades.
• Consolidar las Fortalezas.
• Compensar las Debilidades.
• Neutralizar las Debilidades (ya lo hemos dicho, si se puede).

En función a los ejemplos anteriores, leamos los siguientes:

U.P.S.S.: C.S. SANTO DOMINGO

Objetivos en función a la Misión y Visión:

1.- Asegurar el acceso a la atención de salud de los pacientes de escasos recursos que acu-
den al C.S. Sto. Domingo, desde la aplicación de este Plan Estratégico.
2.- Diseñar participativamente un Programa de Mejoramiento Continuo de la Calidad del C.S.
Sto. Domingo, aplicable desde Diciembre 99.

¿Y... las Metas?

Cuando señalamos que los Objetivos deben responder con claridad 5 interrogantes, una
de ellas es ¿Cuánto...?. Y cuando vimos las características de los Objetivos se planteó que
debían ser Mensurables (la M de AROMA). Allí nos estamos refiriendo a las Metas.

Por eso, las Metas son un atributo de los Objetivos, estos están por encima de aquellas.

Hay que mencionar que en estos tiempos, en los que se promueve la productividad y se
busca la eficiencia, se corre con alguna frecuencia el riesgo de darle un rol preponderante
a las metas. La obsesión por alcanzar las Metas, se vuelve más frecuente, pero eso no
garantiza que se alcancen los Objetivos.

A la Gerencia lo que le interesa es cumplir, alcanzar los Objetivos.

76
5.- LA ESTRATEGIA

El recorrido que hemos hecho hasta este momento lo podemos resumir así:

+ 1) Misión ¿Quiénes somos, para qué estamos?

2) Visión ¿Qué queremos ser, a donde queremos llegar?
3) Objetivos ¿Qué, A quién, Dónde, Cuándo, Cuánto...? (con relación a
las Opciones Operativas).

Las Estrategias nos dirán el ¿Cómo lo haremos?

La palabra Estrategia es una palabra que proviene del griego Estrategoos que es el
nombre con el que se designaba a los militares (generales) a los que se les encargaba
guiar a las tropas a la victoria.

Del argot militar se fue trasladando al uso de la Gerencia a mediados de los 50, cuando el
mundo empresarial se fue tornando más competitivo, y convirtiendo esa competencia en
una suerte de guerra por el mercado, que había que ganar.

Ahora nosotros lo vamos a aplicar a la Gestión de los Establecimientos de Servicios

Salud. Para ello vamos a ver los tipos de estrategia que nos va a ser útil.

5.1 TIPOS DE ESTRATEGIAS

Existen, para el tema que tratamos, 2 tipos de Estrategias:

a) Estrategias Cooperativas.
b) Estrategias Competitivas.

* Εστρατεγοοσ : Estrategoos

79
 Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

Las primeras son las Estrategias de Poder, y las segundas las Estrategias de Merca-
do.

Las Estrategias Cooperativas o de Poder, son aquellas que nos permiten hacer
lo que deseamos, conseguir lo que queremos. Entre todos los actores sociales de
un escenario se distribuyen cuotas de poder, unas mayores que otras, que son
necesarias para tener mejores posibilidades de alcanzar nuestros objetivos. Es de-
cir, partimos del concepto de poder fragmentado (Testa, 1990). En la Gestión tene-
mos que ser conscientes que hay por lo menos 3 variables de poder que debemos
evaluar: el poder técnico (que emana del conocimiento), el poder administrativo
(que surge por delegación) y el poder político (que nace de las relaciones con el
entorno). Podemos señalar como Estrategias Cooperativas a:

• La Negociación, que busca el intercambio de cuotas de poder, para satisfa-

cer expectativas mutuas.
• La Cooptación, que logra incorporar a un actor social que era adverso, a
cambio de beneficio de ambas partes.
• La Coalición, que permite que fuerzas que son contrarias habitualmente, se
asocien temporalmente para enfrentar una situación adversa común.

Estas son las más comunes.

Las Estrategias Competitivas o de Mercado, son las llamadas Estrategias Com-

petitivas Genéricas de M. Porter. Lo que buscan son permitir posesionarse en el
mercado, es decir lograr captar un segmento importante del mercado, y que nues-
tros clientes nos prefieran. Estas son de 2 tipos:

• Estrategias de Diferenciación, y
• Estrategias de Liderazgo en Costos.

5.1.1 Estrategias de Diferenciación

Consiste en lograr que el público, nuestros clientes, nos diferencien de los demás
competidores. Es lograr destacar por alguna forma pero que nos haga identificable,
y reconocible, por los usuarios.

Debe tenerse en cuenta que hacer Diferenciación implica invertir, lo cual se va a

traducir en mayores costos de producción.

Algunas formas de aplicar la Estrategia de Diferenciación son las siguientes:

• Calidad de la Atención. Es decir que seamos reconocidos por la calidad

óptima de nuestros servicios; calidad técnica, interpersonal y de comodida-
des durante la prestación del servicio.
• Centros de Excelencia. Es lo que desarrollan algunos hospitales que se ha-
cen reconocidos porque destacan en una determinado área de la atención.

80
 Planeamiento Estratégico en Gerencia

Por ejemplo: atención de quemados, transplante de órganos, cirugía

cardiovascular, etc.
• Diversificación. Cuando al servicio medular, se añade otros servicios para
darle más facilidades al cliente. El tema delicado es cuánto diversificar. El
riesgo es hacerlo y terminar perdiendo el giro inicial del negocio.
• Mercadeo agresivo. El marketing en toda su extensión, haciendo uso intenso
de los medios de publicidad. Teniendo presente que sólo se debe ofrecer
aquellos que realmente hacemos, lo que vamos a cumplir. Crear expectativas
en los clientes, y dejarlas insatisfechas se vuelve contra la organización tarde
o temprano.
• Integración Vertical. Presente en otros países, y que podría desarrollarse en
el Perú con la presencia de las EPS. Las organizaciones se aseguran un
grupo importante de pacientes, siempre y cuando estén vinculadas a un pro-
veedor de pacientes mayor. El cual aceptará incluirlos en su relación de
establecimientos si es que acredita los requisitos de calidad que ellos dispon-
gan.
• Integración Horizontal. Asociarse a instancias de mayor capacidad resoluti-
va (y en ocasiones a otras de menor capacidad) puede ser beneficiosa en la
medida que nos permita ofrecer una gama mayor de servicios, que no nece-
sariamente se den directamente, pero que nos permita atender las necesida-
des de nuestros pacientes. Es una modalidad de trabajo en redes, y que
también puede ser beneficioso en términos de economías de escala.
- Compromiso del Médico. Son los modelos de Clínicas abiertas en las que se
busca motivar al profesional médico para que prefiera atender a sus pacien-
tes en nuestros servicios, por las bondades que les ofrecemos, con lo cual el
médico obtiene beneficios, y la organización también.

5.1.2 Estrategias de Liderazgo en Costos

Esta estrategia consiste en lograr que nuestro sistema de producción sea de menor
costo que el de nuestros competidores. Es decir que no busca la perspectiva del
usuario (como en el caso de Diferenciación), sino más bien nuestro enfoque de
lograr que nuestros propios procesos productivos sean más eficientes, de tal mane-
ra que nuestros costos lleguen a ser menores. Nos referimos a los costos, no deci-
mos precios.

Al decir menor costo tampoco estamos diciendo que hagamos las cosas –en aras
de disminuir costos- de menor calidad. De ninguna manera. Lo que decimos es que
vamos ha hacer lo mismo que la competencia, de la misma calidad, pero a menor
costo.

Al lograr ser líderes (los mejores) en costos, estaremos en mejor posición para fijar
nuestras tarifas, los precios de venta, e incluso poder si queremos vender más
barato para desestabilizar a la competencia, o mantener precios de mercado, pero
que nos dejará mayor utilidad por unidad comercializada.
81
 Pedro Mendoza Arana - Luis Robles Guerrero

Algunas formas de hacer liderazgo en costos son:

• Ser el proveedor de menor costo. Es decir producir lo mismo de la misma

calidad pero que el costo sea menor que el de la competencia. Permite ma-
nejar con mayor flexibilidad las tarifas.
• Ser el proveedor al más bajo precio. Necesariamente debería ser previamen-
te el proveedor de menor costo, lo que permita colocar el más bajo precio.
• Downsizing. (“Achicamiento”). Implica reducir aquellas áreas que identifica-
mos cómo improductivas y que por el contrario sólo están cargando costos
de ineficiencia a la organización.
• Trabajo en Redes (Networking). Es lo que tenemos como propuesta vigente
en el primer nivel de atención, al relacionarse un grupo de establecimientos
para ofertar una atención de mayor capacidad resolutiva y de mayor calidad
que la que podrían dar cada una de las partes aisladamente. Además debe
entenderse este trabajo en redes como posibilidades de hacer economías de
escala, aumentar la capacidad de negociación con los proveedores, compar-
tir la experticia, entre otras formas de aplicar esta estrategia.

+ Una de las corrientes que va tomando fuerza en las corrientes de Pen-

samiento Estratégico, lo mencionamos más arriba, es el de desarro-
llar estrategias para conformar alianzas. Efectivamente, las alianzas
son una alternativa que la organización debe tener presente en su
Planeamiento Estratégico. En las estrategias que hemos planteado
vamos a encontrar a aquellas que se basan en la capacidad de esta-
blecer alianzas.

+ La integración vertical, los sistemas de provisión alternativos, com-

promiso del médico (entre las modalidades de Diferenciación), y el
trabajo en redes (entre las de liderazgo en costos) se basan en estable-
cer alianzas con otros actores sociales, de manera que pese a ser po-
tencialmente ajenos, e incluso en una primera lectura opositores, la
mente del estratega alcanza a ver coincidencia de intereses, que ha-
gan posible construirse un esfuerzo conjunto de beneficio para todas
las partes.

Es bueno mencionar que para las organizaciones sin fines de lucro, la estrategia
competitiva recomendada es la de liderazgo en costos.
82