Kimi26034 en Es

Derechos de autor
por Inho
Kim 2007
El Comité de Disertación para Inho Kim certifique que se aprueba el
versión de la siguiente tesis:
DESARROLLO Y APLICACIÓN DEL SISTEMA DE MEDICIÓN DE
INGENIERÍA DE UNA PRODUCTIVIDAD
(EPMS) para la evaluación comparativa
Comité:
G. Edward Gibson, Jr., Supervisor
Stephen R. Thomas
James T. O'Connor
John D. Borcherding
William R. Kelly
por
Inho Kim, BS; SRA
Disertación
Presentada a la Facultad de la Escuela de
La Universidad de Texas en Austin
en cumplimiento parcial de
los requisitos para el
grado de
Doctor en Filosofía
La Universidad de Texas en Austin
de agosto de de 2007
A mi esposa, mis hijos,
Sunghee Siyoon y Minjae, y toda mi
familia y amigos,
con amor y aprecio.

Expresiones de gratitud
Estoy en deuda con mis profesores co-supervisión, el Dr. Stephen R. Thomas y el Dr. G.
Edward Gibson, Jr., por su orientación sincera, apoyo y aliento a través del proceso de investigación.
Les agradezco por sus profundos conocimientos sobre la materia y por la confianza que han
depositado en mí para la realización de la investigación. También estoy en deuda con mi ex
supervisor, el Dr. Richard
L. Tucker, por su gran guía y apoyo. También me gustaría dar las gracias a los demás miembros
de mi comité de tesis; El Dr. James T. O'Connor, el Dr. John D. Borcherding, y el Dr. William R.
Kelly, por su interés y comentarios útiles.
Los miembros de la industria del Instituto de la Construcción (CII) y el Comité de Evaluación
comparativa métricas de productividad métricas y las empresas que participan en esta investigación deben ser
reconocidos para proporcionar experiencia en la industria esencial y su voluntad de compartir sus conocimientos y
apoyo a lo largo de esta investigación. También me gustaría agradecer a los miembros del equipo de evaluación
comparativa y métricas entre ellos el Dr. Sang-Hoon Lee, el Dr. Ji-Sung Park, Deborah DeGezelle, Frances
DeCoux, el Dr. Lilin Liang, el Dr. Bon-Gang, Hwang, Arpamart Chanmeka, Pin- Chao Liao, y Faiz Burney.
Le debo mi más profundo agradecimiento a mi esposa, Sung-Hee, por su paciencia y
ánimo. Sin su amor, apoyo y sacrificio personal, nunca habría tenido éxito en esa empresa abarca
todo. También me gustaría agradecer a mi
v
los padres para inculcar en mí el deseo de aprender y la unidad para tener éxito.
vi
Publicación N ._____________
Inho Kim, Ph.D. La Universidad de
Texas en Austin, 2007
Supervisor: G. Edward Gibson, Jr.
Medición fiable de la productividad de ingeniería es un elemento crítico del desempeño del proyecto
predecible y mejora continua. A pesar de que los costos de ingeniería han aumentado a niveles cercanos a 20
por ciento del costo total del proyecto en algunos proyectos industriales, la productividad de ingeniería es
menos conocida y ha sido menos estudiado que la productividad de la construcción. Además, la ingeniería de
la productividad es un determinante crítico de la desempeño de los costos y el horario final de un proyecto
(Chang et al. 2001). Por estas razones, las métricas para evaluar la productividad para impulsar la mejora son
esenciales, especialmente teniendo en cuenta las tendencias hacia la ingeniería en alta mar.
mediciones de productividad de ingeniería estándar aplicables de la industria primero deben
establecerse y después se aplican para presentar procesos de trabajo días antes de una mejora significativa y
previsibilidad de rendimiento puede ser establecido (CII
vii
2001). Con los años, se han propuesto una serie de enfoques diferentes para la medición de la
productividad de ingeniería. Estos enfoques se discuten y el desarrollo de la CII La evaluación
comparativa y el enfoque de métricas, un enfoque de medición directa, se presenta para esta
investigación.
Esta investigación: (1) identifica aspectos críticos para la implementación de medición de la
productividad de ingeniería; (2) desarrolla un Sistema de Medición de la Productividad de Ingeniería (EPMS)
basado en los datos de proyecto real; y, por último, (3) recomienda un marco para futuros estudios.
viii
Tabla de contenido
Lista de Figuras ............................................... .................................................. ..... xiii Lista de tablas
......................................... .................................................. ............. xvi
Capítulo 1 Introducción .............................................. ............................... 1
1.1 Planteamiento del problema ............................................... ................................. 1
1.2 Antecedentes ................................................ ........................................... 2
1.2.1 Descripción general del Instituto de la Industria de la construcción .......................... 3
1.2.2 Descripción general del programa de evaluación comparativa y métricas ................. 4
1.2.3 Ingeniería Productividad métricas Iniciativa ................................. 7
1.3 Objetivos de la investigación ............................................... ............................... 8
1.4 Hipótesis de investigación ............................................... .............................. 9
1.5 Ámbito de Investigación ............................................... .................................... 10
1.6 Organización de Disertación .............................................. ................. 11
Capítulo 2: ANTECEDENTES DE INVESTIGACIÓN ............................................. .......... 13
2.1 Definición de Benchmarking .............................................. .................. 13
2.2 Definición de productividad .............................................. ..................... 14
2.3 Medición de la productividad en Ingeniería de Software .......................... 16
2.4 Productividad La investigación en el sector de la construcción ........................... 17
2.5 Ingeniería Productividad Medición en Construcción .................... 19
2.5.1 Productividad de medición basado en intermedios Entregables

......................................... ....................................... 20
2.5.2 CII investigaciones relacionadas con ............................................ ...................... 21
2.5.2.1 Equipo de Investigación 156: Ingeniería de medición de la productividad

........................................ ............................. 22
....................................... Ingeniería Productividad Medición II: 2.5.2.2 Equipo del

Proyecto 192 .......................... 27
2.6 Revisión de la literatura Conclusión .............................................. ............... 31
ix
Capítulo 3: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ............................................. ...... 33
3.1 Metodología de la Investigación Descripción general .............................................. ............ 33
3.2 Evaluación del Modelo PT 192 para la evaluación comparativa .............................. 35
3.3 Evaluación comparativa de Ingeniería de productividad CII Metrics Talleres ........ 36
3.4 Desarrollo del cuestionario en línea ........................................... 38
3.5 Identificación de las barreras de implementación ............................................. . 39
3.6 Recolección de datos y validación ............................................. ................. 40
3.6.1 Confidencialidad de los datos ............................................. ...................... 41
3.7 Análisis de Datos ............................................... .......................................... 41
3.7.1 Box-Whisker Plot ........................................... ............................ 42
3.7.2 Análisis de correlación ............................................. ...................... 44
3.8 Resumen ................................................ ................................................ 45
Capítulo 4: desarrollo de la ingeniería

PRODUCTIVIDAD METRICS ................................................ ................... 46
4.1 Ingeniería Productividad métricas Talleres .................................... 46
4.1.1 Hitos Ingeniería Productividad métricas de desarrollo ..... 47
4.1.2 Los participantes Productividad Métrica Taller ............................. 50
4.2 Ingeniería de productividad métricas .............................................. ............ 52
4.2.1 Cuentas directos e indirectos ........................................... ........... 52
4.2.2 Niveles de métricas ............................................ ............................ 55
4.2.3 Categorías métricas ............................................. .......................... 57
4.2.3.1 hormigón .............................................. ........................... 59
4.2.3.2 Acero Estructural ............................................. .................. 61
4.2.3.3 Eléctrico .............................................. ........................... 63
4.2.3.4 Las tuberías .............................................. ............................... sesenta y cinco
4.2.3.5 Instrumentación .............................................. ................. 68
4.2.3.6 Equipo .............................................. ........................ 71
4.2.3.7 retrabajo .............................................. ............................. 77
4.3 Resumen ................................................ ................................................ 78
x
Capítulo 5: ANÁLISIS DE DATOS ............................................. .............................. 79
5.1 Recogida de datos, validación y preparación ......................................... 80
5.1.1 Recolección de Datos Esfuerzo ............................................ .................... 80
5.1.2 Validación de datos ............................................. ............................. 81
5.1.3 Preparación de datos ............................................. ............................ 84
5.2 Estadística descriptiva: Productividad de datos establecidos ......................................... 85
5.3 Productividad Metrics Distribuciones .............................................. ........... 90
5.3.1 Hormigón .............................................. ....................................... 91
5.3.2 Estructuras de Acero ............................................. .............................. 96
5.3.3 Electrical .............................................. ....................................... 98
5.3.4 Las tuberías .............................................. ......................................... 105
5.3.5 Instrumentación .............................................. ........................... 107
5.3.6 Equipo .............................................. .................................. 109
5.4 Las relaciones entre las cantidades IFC e Ingeniería de horas de trabajo: estudios de correlación
..................................... ....................................... 113
5.4.1 Estructuras de Acero ............................................. ............................ 114
5.4.2 Tubería................................................. ....................................... 116
5.5 Análisis de Datos Resumen .............................................. ......................... 117
Capítulo 6: La validación del sistema E IMPLEMENTACIÓN

CUESTIONES ................................................. .................................................. ... 120
6.1 Validación del sistema ............................................... ................................. 120
6.1.1 Evaluación del usuario industrial ............................................ ................ 121
6.1.2 Análisis de Datos ............................................. .............................. 122
6.1.3 Industria Aceptación / Adaptación ........................................... . 123
6.2 Barreras para la aplicación del Benchmarking Ingeniería Productividad

......................................... .............................................. 124
6,3 camino a seguir: Requisitos de recursos para la implementación ................ 127
6.4 Un proceso de diez pasos para la implementación de Ingeniería Benchmarking de Productividad

...................................... ............................................. 128
6.5 Resumen ................................................ .............................................. 130
xi
Capítulo 7: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................... 132
7.1 Revisión de los objetivos de investigación y conclusiones ......................... 132
7.1.1 Desarrollo de la Ingeniería Productividad métricas ................. 133
7.1.2 ......................................... Desarrollo de Ingeniería del Sistema de Medición de la

productividad ............................................. 134
7.1.3 Los datos iniciales Análisis / validación .......................................... ... 134
7.1.4 La discusión de cuestiones de aplicación de ingeniería de medición de productividad

....................................... ................ 135
7.2 Revisión de la investigación de hipótesis y conclusiones ............................... 136
7.3 Recomendaciones para futuras investigaciones ............................................. 137 ..
7.3.1 Factores de Ingeniería de productividad ............................................ . 140
7.4 Aportes de investigación ............................................... ......................... 142
Apéndice A: Comparación de la CII La evaluación comparativa frente a PT 192 Enfoques ... 143 Apéndice B:
Evaluación comparativa CII y métricas Cuestionario .......................... 153
Apéndice C: presentación de datos por la empresa ........................................... ....... 249
D Apéndice: Diagramas de dispersión entre el Ing. Horas de trabajo y la CFI Quantities257 Bibliografía
........................................... .................................................. ......... 263
Vita ................................................. .................................................. ................. 268
xii
Lista de Figuras
Figura 2.1 Definición de Ingeniería Productividad para esta investigación ...................... 15
Figura 2.2 Un modelo conceptual de RT 156 (Chang et al. 2001) ...................... 26
Figura 2.3 PT 192 Índice de productividad Definición ........................................... ...... 28
Figura 2.4 proceso sugerido de PT 192 Aplicación Modelo Enfoques ..... 30
Figura 3.1 Diagrama de Metodología de la Investigación ............................................. ............ 34
Figura 3.2 Caja de la muestra - Whisker Plot ........................................... ...................... 43
Figura 4.1 estructura jerárquica de métricas (ejemplo concreto) ....................... 56
Figura 4.2 Ingeniería Productividad Metrics Categorías ...................................... 58
Figura 4.3 Ejemplo de sección Equipo ............................................ ............... 73
Figura 5.1 Proceso de BM & M Validación ............................................. .................... 82
Figura 5.2 Proyectos Breakout .............................................. ................................... 85
Figura 5.3 Ingeniería Productividad conjunto de datos por grupo de la industria .......................... 86
Figura 5.4 Ingeniería productividad del conjunto de datos de los Costos del Proyecto .............................. 87
Figura 5.5 Ingeniería productividad del conjunto de datos por el Proyecto Naturaleza ........................... 87
Figura 5.6 Hormigón: Losas Productividad ............................................ ................... 93
Figura 5.7 Concrete: Fundamentos Productividad ............................................ ........ 94
Figura 5.8 Productividad Concrete .............................................. ............................ 95
Figura 5.9 Acero Estructural Productividad ............................................. ................... 97
Figura 5.10 Equipo eléctrico Productividad ............................................. ...... 100
xiii
Figura 5.11 eléctrico: conducto (Horas / LF) Productividad ....................................... 101
Figura 5.12 eléctrico: (. Hrs / No de pistas) Conduit Productividad ........................ 101
Figura 5.13 eléctrico: la bandeja de cables Productividad ........................................... ...... 102
Figura 5.14 eléctrico: Alambre y Cable (Horas / LF) Productividad ........................... 103
Figura 5.15 eléctrico: (. Hrs / No de terminaciones) Wire y Cable Productivity103 Figura 5.16 eléctrico:
Iluminación Productividad ............................ ......................... 104
Figura 5.17 Piping Productividad .............................................. ............................ 106
Figura 5.18 Piping: Engineered Perchas y apoyar la productividad ................... 107
Figura 5.19 Instrumentación Productividad .............................................. ............. 108
Figura 5.20 Equipo: recipientes a presión y tanques atmosféricos Productivity110 Figura 5.22 Equipo:
Calderas y hornos de fuego y equipos rotativos Productividad ............................
.................................................. ........................... 112
Figura 5.23 Equipo: Módulos y Pre-ensamblado Skids y Productividad total del equipo
.................................... .................................................. ................... 113
Figura 6.1 Proceso de Validación del sistema ............................................. .................... 121
Figura 6.2 propuesto Proceso de realización de la RTE-Paso ..................................... 129
Figura A.1 nivel de medición para los dos equipos ....................................... 146
Figura A.2 PT 192 y la evaluación comparativa Enfoques ......................................... ..147
Figura A.3. Ejemplo de conversión de los Costos del Proyecto ............................................. 0,151
Figura D.1 Diagrama de dispersión de Acero Estructural Ing. WK-Horas vs Cantidades IFC ..... 258
xiv
Figura D.2 Gráfico de dispersión de Pipe Bastidores & Utility Bridges Eng. WK-Horas vs Cantidades IFC
........................................... .................................................. ............... 258
Figura D.3 Gráfico de dispersión de Combined estructural de acero / Pipe Bastidores & Utility Bridges Eng.
WK-Horas vs Cantidades IFC ........................................... ................. 259
Figura D.4 Gráfico de dispersión de acero Varios Ing. WK-Horas vs Cantidades IFC
............................................................................................................................. 260
Figura D.5 Gráfico de dispersión de acero total Ing. Wk-Hrs vs. Cantidades IFC ............. 260
Figura D.6 Gráfico de dispersión de los Pequeños Bore Pipe Eng. Wk-Hrs vs. Cantidades IFC .... 261
Figura D.7 Gráfico de dispersión de Large Bore Pipe Eng. Wk-Hrs vs. Cantidades IFC .... 261
Figura D.8 Gráfico de dispersión de Engineered Sujetadores y Soportes Ing. WK-Horas vs Cantidades IFC
........................................... .................................................. ............... 262
Figura D.9 Gráfico de dispersión de tuberías total Ing. WK-Horas vs Cantidades IFC .......... 262
xv
Lista de mesas
Tabla 1.1 Organizaciones Participantes de la productividad del equipo de métricas .................... 8
Tabla 2.1 Ingeniería de productividad Los conductores de Industria ...................................... 24
Tabla de comparación de 3,1 Alcance entre BM & M y PT 192 Enfoques ............. 35
Tabla 4.1 Construcción e Ingeniería Productividad métricas Categorías ........... 47
Tabla 4.2 hitos de desarrollo .............................................. ......................... 50
Tabla 4.3 Productividad participante del taller Empresas .................................... 51
Tabla 4.4 Lista de Cuentas directos e indirectos .......................................... ........... 53
Tabla 4.5 hormigón Productividad métricas ............................................. ................. 60
Tabla 4.6 estructurales de acero de productividad métricas ............................................ ........ 62
Tabla 4.7 eléctricas Productividad Métrica ............................................. ................ 64
Tabla Instrucciones de 4,8 tuberías .............................................. ..................................sesenta y cinco
Tabla 4.9 Productividad de tuberías métricas ............................................. ..................... 66
Cuadro 4.10 Definiciones para caliente y fría Tubería .......................................... ......... 68
Tabla 4.11 Instrumentación Productividad métricas ............................................. .... 70
Tabla 4.12 Equipo Cantidad Definiciones ............................................. ............ 72
Tabla 4.13 Equipo de productividad métricas que ............................................ ........... 74
Tabla 4.14 Equipo de productividad métricas II ............................................ .......... 75
Tabla 4.15 Equipo de productividad Métrica III ............................................ ........ 76
xvi
Tabla 4.16 Equipo de productividad métricas IV ............................................ ........ 76
Tabla 4.17 Fuentes de Ingeniería retrabajo-Horas .......................................... .... 77
Tabla 5.1 Ingeniería Productividad Proyectos por Tipo de Proyecto .............................. 88
Resumen Tabla 5.2 Conjunto de datos Estadísticas para Major métricas Categorías ..................... 90
Tabla 5.3 Resultados de correlación estructural en Categoría de acero, ingeniería de horas de trabajo y cantidades
IFC .................................... ................................................. 115
Tabla 5.4 Resultados de correlación en las tuberías Categoría, Ingeniería de horas de trabajo y cantidades IFC
................................... .................................................. ................ 117
Tabla A.1 PT 192 vs. BM & M Comparación ........................................ ................ 145
Tabla Presentación C.1A Ingeniería Productividad de datos por la empresa ............... 250
Tabla Presentación C.1b Ingeniería Productividad de datos por la empresa ............... 251
Tabla Presentación C.1C Ingeniería Productividad de datos por la empresa ............... 252
Tabla Presentación C.1D Ingeniería Productividad de datos por la empresa ............... 253
Tabla Presentación C.1E Ingeniería Productividad de datos por la empresa ................ 254
Tabla Presentación C.1F Ingeniería Productividad de datos por la empresa ................ 255
Tabla Presentación C.1G Ingeniería Productividad de datos por la empresa ............... 256
xvii
Capítulo 1 Introducción
1.1 P ROBLEMA S ECLARACIÓN
El Instituto de la Industria de la Construcción (CII) fue fundada en 1983 para llevar adelante las
recomendaciones de Costo Efectividad Industria de la Construcción de la Rueda de Negocios (CICE) Proyecto.
Uno de los primeros esfuerzos de investigación llevados a cabo por CII dirigidas las recomendaciones hechas
medición de la productividad en el CICE A-1 Informe de BRT (1982), La medición de la productividad en la
construcción ( CII 1990). Sin embargo, se llevó a cabo poco esfuerzo para desarrollar un sistema de medición de
la productividad de ingeniería en ese momento. Unos veinte años más tarde, la industria todavía lucha contra
esto. En 2002, la CII La evaluación comparativa y métricas programa (BM & M) emprendieron la tarea con el fin
de establecer un sistema de medición de la productividad de ingeniería dentro de su programa de evaluación
comparativa en curso.
Medición fiable de la productividad de ingeniería es un elemento crucial del desempeño del
proyecto predecible y mejora. A pesar de que los costos de ingeniería han aumentado a niveles
cercanos a 20 por ciento del costo total del proyecto en algunos proyectos industriales, la productividad
de ingeniería no es tan conocido como la productividad y la construcción ha sido menos estudiado. La
entrega eficaz de ingeniería durante el ciclo de vida del proyecto es un determinante crítico de
rendimiento global costo y el horario de un proyecto (Chang et al. 2001). Productividad
1
medición también es clave para la gestión del proceso de diseño. mediciones de la productividad de ingeniería
estándar de la industria apropiados deben ser establecidos y después se aplican para presentar procesos de
trabajo días antes de una mejora significativa y previsibilidad de rendimiento se puede hacer (CII 2001).
Muchas empresas de ingeniería medir la productividad usando entregables intermedios, tales como
dibujos como salida. Medición de la productividad usando dibujos de ingeniería tiene muchos inconvenientes, sin
embargo. Las métricas son difíciles de definir de manera objetiva, y herramientas de ingeniería basados en
computadoras están en constante evolución (Chang et al., 2001).
En el momento de esta investigación se inició, la industria de la ingeniería no se había desarrollado un
método aceptado para medir la productividad de ingeniería. Poca investigación se ha hecho para establecer un
método para medir la productividad de ingeniería a partir de datos empíricos con un conjunto de definiciones
comunes en toda la industria.
1.2 B ANTECEDENTES
Teniendo en cuenta que “la medición es el primer paso que conduce a controlar y, finalmente, a
la mejora” (Harrington 1987), el desarrollo de un sistema de medición de la productividad de ingeniería
estándar fiable es un proceso crítico en la evaluación del rendimiento de ingeniería y mejora. La industria
necesita una herramienta
2
para impulsar la mejora del rendimiento mediante la evaluación comparativa interna o externa. La medida puede
conducir directamente a la mejora del rendimiento; Sin embargo, la mejora del rendimiento con el tiempo se puede
lograr mediante el reconocimiento de la necesidad de mejora y estableciendo objetivos cuantitativos. A modo de
ejemplo, la medición y el seguimiento del desempeño de seguridad por empresas miembros CII llevado a una
mejora en el desempeño de seguridad. CII ha seguido el desempeño de seguridad de las empresas miembros
desde 1989. La medición e información de parámetros de inocuidad ha sido fundamental en el impulso de los
esfuerzos CII para mejorar el desempeño de seguridad (CII
2005).
1.2.1 Descripción general del Instituto de la Industria de la construcción
CII se creó en la Universidad de Texas en Austin para hacer frente a la necesidad de investigar la
construcción y para unificar la industria fragmentada. CII es un consorcio de propietarios principales, contratistas de
ingeniería y construcción, proveedores y el mundo académico que trabajan para mejorar la efectividad del costo del
ciclo de vida del proyecto línea de capital, desde la planificación previa al proyecto hasta su finalización y puesta en
marcha. Al colaborar en temas importantes de la industria y proporcionando orientación sobre las mejores prácticas
desarrolladas a través de la investigación, la CII ha evolucionado hasta convertirse en un foro de la industria principio
para el proceso de ingeniero-Procure-constructo (CII 2006a).
3
La misión de la CII es mejorar la seguridad, la calidad, el horario, y la efectividad de costo
la capital proceso de inversión a través de la investigación y
apoyo a la ejecución con el fin de proporcionar una ventaja competitiva a sus miembros en el
mercado global (CII 2006a).
A partir de julio de 2007, hay 109 organizaciones miembros que representan a 53 propietarios y 56
contratistas que participan en programas de CII, como la investigación, la evaluación comparativa y métricas
(BM & M), implementación, educación, globalización, y la estrategia de penetración.
1.2.2 Descripción general del programa de evaluación comparativa y métricas
Se formó el Comité BM & M en 1994 como un comité ad hoc y se convirtió en un comité
permanente de la CII en 1996. El objetivo principal del comité es la medición del proceso de entrega de
proyectos mecanismo de capital mediante una encuesta sobre múltiples factores de rendimiento y los
índices de ejecución utilización práctica con el propósito de proporcionar recomendaciones para la
mejora continua. La productividad del equipo métricas comenzó como un grupo ad hoc en 2000 y más
tarde la transición a un equipo permanente. El comité se compone actualmente de 22 miembros del
comité y dos equipos de pie: 1) Análisis y Cuestionario y
2) Productividad. Otros equipos orientados a tareas tales como la Conferencia Anual /
4
equipo de marketing y un foro equipo de pequeños proyectos sobre una base como-necesaria para llevar a cabo iniciativas
especiales como la evaluación comparativa pequeño proyecto.
El instrumento de la encuesta CII BM & M se ha desarrollado a lo largo de los años a través de revisión
exhaustiva e incorporación de muchos elementos derivados de documentos de investigación e implementación CII.
Ahora es un instrumento de encuesta bien estructurada para la medición efectiva del desempeño del proyecto y el
mejor uso de práctica. El instrumento evolucionó a partir de un cuestionario basado en papel a una colección de
datos basada en la web segura y sistema de información para el desempeño de la industria y el uso de la práctica
normas. El instrumento de la encuesta es la herramienta principal del programa CII BM & M. Los objetivos del
programa son los siguientes (CII 2002):
• Establecer un conjunto común de definiciones métricas.
• Establecer normas de rendimiento del proyecto.
• Establecer el nivel de uso de las mejores prácticas seleccionadas “”
• Cuantificar el valor de implementar CII recomendada “mejores prácticas”.
• Proporcionar a las empresas las herramientas para participar autoanálisis.
• Facilitar el desarrollo e intercambio de conocimientos evaluación comparativa dentro de la industria de
la construcción.
5
• Proporcionar una base de datos confiable que sea eficiente en términos de recursos requeridos para la
presentación de datos, el análisis y la presentación de resultados.
La base de datos CII BM & M contiene actualmente 1.420 proyectos por valor de más de $ 65 mil millones del
cuatro grupos de la industria: la industria pesada, industria ligera, edificios e infraestructura. El programa de la BM & M
recoge la información del proyecto en el precio, el horario, la seguridad, el cambio, retrabajo y el uso de las mejores
prácticas de doce (Thomas et al., 2002). También se recopiló información descriptiva del proyecto, incluyendo el tipo de
proyecto, la naturaleza, los factores de impacto, y participante en el proyecto de datos. Prácticas que se miden incluyen
pre-proyecto
planificación, alineación durante la pre-proyecto planificación,
constructibilidad, trabajo en equipo, técnicas de accidentes cero (seguridad), gestión del cambio,
la automatización y la integración (A / I) tecnología, materiales
la gestión, la planificación de puesta en marcha, gestión de calidad, la evaluación internacional de riesgos del proyecto,
y el diseño para el mantenimiento. Como se discutirá más adelante con mayor detalle, el cuestionario también estudia la
construcción y la ingeniería de la productividad para las categorías
incluyendo hormigón, estructural acero, eléctricos, tuberías,
instrumentación y equipo. También se evalúa la productividad de la construcción para el aislamiento.
En años recientes, el pequeño cuestionario del proyecto y la
cuestionario proyecto farmacéutica también se han desarrollado y se han incorporado en el
sistema de CII BM & M. Estos cuestionarios también adoptaron la
6
medidas de productividad desarrollados en esta investigación; el cuestionario gran proyecto BM & M será el tema central de
la revisión y análisis en el presente documento, sin embargo.
1.2.3 Iniciativa métricas de productividad Ingeniería
En 2000, un número de miembros CII propone el desarrollo de un conjunto de definiciones que
podrían producir las normas para medir la productividad de la construcción. Un esfuerzo organizado para
medir la productividad de ingeniería sobre la misma base que la productividad de la construcción pronto
seguiría . El equipo de métricas de productividad BM & M entiende que las definiciones comunes serían
esenciales para el éxito de la evaluación comparativa externa, y que un sistema que utiliza la métrica
basada en la cantidad más que no existía entregables intermedios. Tras el desarrollo de métricas de
productividad de la construcción en 2000 y 2001, una serie de talleres se llevaron a cabo en 2002 para
establecer definiciones consensuadas por seis productividad de ingeniería métricas categorías.
El equipo de métricas de productividad BM & M opera actualmente como un equipo permanente
bajo el Comité de Evaluación comparativa y métricas CII. El equipo está compuesto por miembros de las
organizaciones que figuran en la Tabla 1.1. Durante el curso del desarrollo de estas métricas, varias otras
empresas participaron también. discusión adicional se da en el capítulo 4 de este esfuerzo de desarrollo.
7
Tabla 1.1 Organizaciones Participantes de la productividad del equipo de métricas
Las organizaciones que participan
BE & K Inc. Chevron Corporation Servicios
Aramco empresa Rohm and Haas Company
Fru-Con Construction Corporation S & B
Ingenieros y Constructores, Ltd. ALSTOM Power
CII / La Univ. de Texas en Austin
1.3 R NVESTIGACIONES O OBJETIVOS
El propósito de esta investigación fue la investigación para desarrollar un sistema para la medición de la
productividad de ingeniería que es adecuado para la evaluación comparativa y para proporcionar retroalimentación
cuantitativa a los participantes para mejorar su rendimiento de la productividad. Este estudio se centró principalmente
en el desarrollo de un sistema estándar de métricas de productividad de ingeniería.
Más concretamente, los objetivos de esta investigación son:
8
1) Para establecer la productividad de ingeniería definiciones métricas que son
aceptable para la industria.
2) Para desarrollar un sistema para la implementación de estos parámetros.
3) Para recoger un piloto de un conjunto de datos de validación preliminar.
4) Para identificar y analizar los problemas de la productividad de ingeniería
medición.
5) Recomendar direcciones para estudios futuros.
1.4 R NVESTIGACIONES MARIDO YPOTHESIS
La siguiente hipótesis fue desarrollada en apoyo de los objetivos de la investigación.
Ingeniería de horas de trabajo y cantidades de diseño proporcionan medidas fiables de la
productividad de ingeniería.
La hipótesis se refiere ingeniería de horas de trabajo para diseñar cantidades o más específicamente,
emitida para la construcción cantidades (IFC). Esto se relaciona la productividad de ingeniería para el producto
final en lugar de entregables intermedios que pueden proporcionar medidas distorsionadas, dependiendo de los
medios de comunicación utilizados (Chang et al. 2001). El término “fiable” tal como se utiliza en la hipótesis no
debe ser interpretada para indicar fiable en un sentido estadístico, sino que significa que
9
métricas de productividad sobre la base de horas de trabajo de ingeniería de diseño y cantidades proporcionan
métricas para los que la industria puede reportar y que producen distribuciones que sean suficientemente fiable
con fines de referencia.
1.5 R NVESTIGACIONES S CAPA PLUVIAL
Esta investigación se limita al desarrollo y validación de un sistema de medición de la productividad de
ingeniería mediante el aporte de las empresas que participan CII. A pesar de que la pertenencia CII representa una
amplia gama de tipos de industria, los indicadores desarrollados en este estudio son los más adecuados para
grandes proyectos de procesos industriales. Por lo tanto, los resultados de esta investigación son más aplicables a
los proyectos industriales pesados más grandes. Aunque esta investigación se centra en el sector industrial, gran
parte de la metodología de desarrollo de sistemas y se puede aplicar a otros sectores. Si bien hay muchas maneras
de medir la productividad, este sistema utiliza un diseño de horas de trabajo y cantidades IFC como entradas para
determinar la productividad.
Los datos recogidos para esta investigación sólo proporcionan la validación inicial para las métricas de
productividad de ingeniería desarrollados. En la mayoría de los casos, suficientes datos no estarán disponibles para
establecer relaciones estadísticamente significativas durante varios años. Otra limitación de esta investigación es que
está basada en un muestreo de conveniencia en lugar de un muestreo aleatorio. Para obtener datos suficientes para
apoyar la investigación, los voluntarios CII proporcionan datos de proyectos disponibles, una metodología que es típico
10
para la mayoría de las investigaciones CII. Por lo tanto, los datos no son una muestra aleatoria y también miembros
CII pueden no ser verdaderamente representativos de la industria de la construcción. Por lo tanto, se debe tener
precaución al interpretar hallazgo de esta investigación. Sin embargo, estos análisis proporcionan un enfoque que
puede ser utilizado para la validación métrica cuando se dispone de datos adicionales.
1,6 O ORGANIZACIÓN DE re ISSERTATION
El capítulo 1 presenta una visión general del planteamiento del problema, antecedentes, objetivos de la
investigación, y el alcance de la investigación. Después de este capítulo introductorio, el capítulo 2 se analizan
algunas de las investigaciones publicadas en relación con las cuestiones de medición de la productividad
construcción e ingeniería. La justificación de la dirección y el enfoque elegido para esta investigación se explica por
la revisión de otros estudios de productividad y sus fortalezas y debilidades. El enfoque de investigación se discute
en el Capítulo 3, incluyendo una descripción de los talleres de evaluación comparativa CII y métricas de
productividad, la evaluación de otros modelos, y el proceso de desarrollo de métricas de productividad de
ingeniería.
El capítulo 4 presenta las métricas para
la medición de la productividad de ingeniería desarrollada por este esfuerzo de investigación. en el capítulo
5, los análisis de un conjunto de datos inicial se presentan para demostrar que estas métricas de productividad
de ingeniería pueden proporcionar información significativa para la evaluación comparativa de la productividad y
para validar la metodología. Capítulo 6 ilustra
11
las barreras de implementación para esta investigación. Conclusiones y recomendaciones figuran en el capítulo 7.
12
Capítulo 2: ANTECEDENTES DE INVESTIGACIÓN
2.1 D DEFINICIÓN DE segundo ENCHMARKING
En esta sección se discute la definición de puntos de referencia y tipos de evaluación comparativa
que están disponibles. Entre las diversas definiciones de la evaluación comparativa, el Comité BM & M CII ha
adoptado la siguiente definición:
“Benchmarking es un proceso sistemático de medir el rendimiento de una comparación con los resultados
de los líderes reconocidos con el propósito de determinar las mejores prácticas que
conducir a un rendimiento superior cuando adaptado y
implementado “(CII 1993; CII 2002).
La industria de la construcción ha sido relativamente lentos en adoptar la evaluación
comparativa competitiva una herramienta para la mejora continua, mientras que la industria manufacturera
ha aplicado con éxito la evaluación comparativa y de ese modo mejorado sus procesos y la calidad de sus
productos (Lee et al., 2005). La medición es la clave para la evaluación comparativa. Al comparar el
rendimiento medido con un rendimiento de primera clase identifica los vacíos, y así comienza el viaje de
mejora. pruebas de rendimiento se pueden utilizar para medir la salida de negocio
13
procesos. Por lo tanto, “clase mundial” representa los mejores resultados de rendimiento en cualquier parte del
mundo.
La evaluación comparativa se considera una herramienta mejora de la productividad (Jackson et al. 1994).
Desde CII inició el programa de la BM & M en 1994, ha publicado varios informes para proporcionar normas de la
industria y para recomendar el uso de las mejores prácticas para mejorar los procesos y el rendimiento. CII esfuerzos
BM & M se han centrado tradicionalmente en el rendimiento y proceso de comparación para comparar el rendimiento
competitivo de evaluación comparativa (Parque 2002). Del mismo modo, las métricas de productividad de ingeniería
en esta investigación permiten pruebas de rendimiento con puntos de referencia externos competitivos. Este esfuerzo
establece un marco común para la evaluación comparativa de la productividad de ingeniería que se puede utilizar
para la evaluación comparativa interna o externa.
2.2 D DEFINICIÓN DE PAG RODUCTIVIDAD
Hay muchos términos diferentes empleadas para definir la productividad (sumidero
1985). Por ejemplo, la productividad se ha definido diversamente como la tasa de producción, la tasa de unidad, la tasa
de coste unitario, o factor de rendimiento, así como un número de otros términos.
14
Thomas et al. (1986) discuten las ventajas y desventajas de diferentes definiciones de productividad. La
forma más clásica de definir la productividad es como una comparación de la salida del proceso de producción a la
entrada correspondiente (es decir, Productividad = Salida / Entrada) La industria de la construcción, sin embargo,
utiliza de entrada / salida como una medida de la productividad, por ejemplo, despacho hora (de entrada) por pie
lineal de tubería instalada (salida). La razón de esta variación parece ser que por lo general la industria de la
construcción pone suma importancia en los costos, tanto durante la estimación y el proyecto de ejecución; Por lo
tanto, si la productividad se informa como horas de trabajo / unidad, el ingeniero de costo puede determinar
fácilmente los costos del proyecto mediante la multiplicación (entrada / salida) veces la productividad de la cantidad
estimada y la tasa de salario (Thomas et al. 1986). Por lo tanto, esta investigación se define la productividad como la
tasa de producción, es decir, las horas de trabajo de entrada dividida por la cantidad de salida.
Definición de la productividad en esta investigación
t utuunl lW
UNdodo W o rrkk--MARIDO
o uurrsso**
mi norte
norte
gramo
yo
norte
gramo
mi
norte
yo
mi
mi
mi
r ryo
norte
gramo
norte r oPAG
PAG
gramoorre uudot yo
tv yo =
vt yyt =
FF
yo do Q uuunnorte
do Q t yytt rere
norte
t yo re missyo
gramo
norte
gramo
mire
norte
re
mi
* Diseño por Componente
Figura 2.1 Definición de Ingeniería Productividad para esta investigación
Como se muestra en la Figura 2.1, esta es una medición muy básica, que puede ser también llamado
“Raw productividad”, en este documento se refiere como “Ingeniería productividad”. Se mide en horas de trabajo
reales por expedidos para Construcción cantidad (IFC)
15
diseñado; es decir, el número de horas de trabajo reales requeridos para los componentes de diseño en los
dibujos IFC. Por lo tanto, para este sistema, menor será el valor calculado para la productividad, mejor será el
rendimiento de la productividad.
2.3 P RODUCTIVIDAD METRO EN medición cada S OFTWARE mi NGENIERÍA
Desde la ingeniería de software es algo similar a la ingeniería en la industria de la construcción
(Chang et al. 2001), se examinó la investigación medición de la productividad ingeniería de software.
Históricamente, líneas de código fuente (SLOC) había sido utilizada como una herramienta de medición de la
productividad a pesar de muchos defectos de este enfoque (CII 2001). Uno de los inconvenientes es que la
expresividad de código fuente varía con el nivel de idiomas. Normalmente el software puede ser codificado en
un lenguaje de alto nivel con menos SLOC (DACS 2005). Durante la década de 1970, la industria del software
desarrollado la función de enfoque de Análisis de Puntos de superar las diferencias entre el desarrollo de
proyectos factores ambientales como la plataforma, lenguaje de programación y así sucesivamente (Bok y
Raman 2000).
Puntos de Función (PM) se definen como la suma ponderada de la cantidad de insumos del programa,
salidas, el usuario consultas, archivos y externa interfaces.
La productividad se mide como FP producido por persona al mes. La normalización de estos factores ha
tomado gran esfuerzo por parte de la academia y la industria en la industria del software (DACS 2005).
La adaptación de esta metodología para la
dieciséis
industria de la construcción no parece ser factible, a menos que la industria está dispuesto a gastar un tremendo esfuerzo
para estandarizar las unidades de salida virtuales con respecto a la complejidad de cada componente.
2.4 P RODUCTIVIDAD R NVESTIGACIÓN EN LA do ONSTRUCCIÓN yo ndustria
Desde varias publicaciones señalan que la productividad en la construcción ha disminuido en los últimos
años, la industria y el mundo académico han puesto en marcha numerosos proyectos de investigación sobre la
productividad de la construcción. Por lo tanto, construcción
la productividad es una de las áreas de investigación más ricas de gestión de la construcción. De hecho, la relación
coste-efectividad de la Industria de la Construcción (CICE) informe del proyecto indica que la productividad de la
construcción había disminuido. El estudio examinó los procedimientos CICE medición de la productividad de la
construcción existentes. A continuación, recomienda que se establezcan programas de medición de productividad (BRT
1982).
En 1990, la CII ha desarrollado un sistema de medición de la productividad que incluía un sistema
de información, un sistema de medición de entrada y salida y un sistema de evaluación de desempeño para
medir la productividad a nivel de sitio (CII 1990), pero este sistema no se aplica debido a la falta de
compromiso de la industria y la falta de un sistema bien establecido. Adrian y Boyer (1976) establecieron un
modelo de productividad conocido como el Modelo Productividad retardo Método (MPDM), para medir,
predecir y mejorar la productividad de un método de construcción dado. Weber y Lippiatt
17
(1983) revisaron los métodos para medir la productividad de los factores individuales y de la productividad total de los
factores en la construcción (Park et al. 2005). Estos esfuerzos, sin embargo, no tuvieron en cuenta las mediciones de
Liou y Borcherding (1986) declaró: “medición de la productividad no es una tarea de una sola
vez. La medición continua y la comparación con otros proyectos o empresas son clave para la mejora
de la productividad.”Thomas y Yiakoumis (1987) también hicieron hincapié en la importancia de un
sistema de recogida de datos para proporcionar análisis fiables. Esta investigación reconoce que la
necesidad y establece un sistema de recogida de datos para la productividad de ingeniería con el fin de
comparar los resultados con otros proyectos o empresas para la medición de la productividad continua.
La iniciativa de medición de la productividad evaluación comparativa CII comenzó en 2000 con el desarrollo de
un conjunto común de las definiciones establecidas a través de aportaciones de una serie de talleres de la industria con
asistencia de 30 empresas. Se produjo un sistema
para la CII para recoger datos de proyectos reales utilizando un cuestionario estandarizado métricas de productividad
a través de la construcción del sistema de seguro BM & M basado en la web (Parque 2002, Park et al., 2005). Este
esfuerzo continúa recogiendo datos de productividad de construcción para proyectos reales para proporcionar
información fiable para la industria. Si el esfuerzo de recolección de datos sigue teniendo éxito, proporcionará enormes
beneficios
18
no sólo para la industria, sino también para el mundo académico. La investigación de la construcción medición de la
productividad por CII BM & M proporciona una base para esta investigación.
2.5 E NGENIERÍA PAG RODUCTIVIDAD METRO EN medición cada do ONSTRUCCIÓN
Una revisión de la literatura se realizó para identificar los estudios de productividad de ingeniería
pertinentes anteriores a esta investigación. El estudio reveló que existe hasta ahora poco trabajo cuantitativo
informado sobre el tema de la medición de la productividad de ingeniería. Las referencias a la productividad y /
o el rendimiento de los ingenieros son típicamente de naturaleza cualitativa, y por lo general incluyen una
recomendación para un producto determinado. En tales casos, es frecuente encontrar referencias a la idea de
que, haciendo uso de una técnica particular en discusión, uno puede mejorar sus ingenieros la productividad,
la calidad y / o el rendimiento. Hay muchos ejemplos de tales reclamaciones, y que se pueden encontrar en
todas las ramas de la ingeniería. Varios documentos han informado de posibles mejoras de rendimiento
resultantes del uso de técnicas especiales de (Isbell 1993; Girczyc y Carlson 1993; Graham 1990; Sackett y
Evans 1984; Winter 1992). En estos estudios, hay una abundancia de las conclusiones y la falta de datos.
Stull y Tucker (1986) intentaron hacer una evaluación cuantitativa de la eficacia del proceso de
diseño. Teniendo en cuenta la complejidad del esfuerzo de diseño para un proyecto completo, que
consideraban sólo el proceso de diseño de tuberías y la
19
subsiguiente erección de la tubería. Se seleccionaron siete parámetros para describir la efectividad del diseño del
proyecto, a saber: la precisión, facilidad de uso, costo del diseño, factibilidad de construcción, el rendimiento
comparada con la programación de diseño, la economía del diseño y facilidad de puesta en marcha (Stull y Tucker
1986). Algunos de estos parámetros se evaluaron cuantitativamente (por ejemplo, la exactitud = número de dibujos
que requieren revisión / número total de dibujos), mientras que otros se evaluaron subjetivamente usando una 1 -
escala 10 (por ejemplo, constructibilidad y facilidad de uso) (Chang et al., 2001). Sin embargo, este método carece
de objetividad para la puntuación de los parámetros individuales (Glavan y Tucker 1991; Dumont et al 1997;. Walsh
et al., 2004).
2.5.1 Productividad de medición basado en resultados intermedios
La mayoría de las empresas de ingeniería de hoy todavía medir la productividad en base al número de
dibujos completó utilizando el método del valor ganado. Esto no proporciona medición de la productividad válida
sin embargo, debido a la continua evolución de la tecnología como el diseño asistido por ordenador (CAD) (CII
2001; Chang et al., 2001), los factores de complejidad, y las cuestiones de escala diferentes. Este sistema sigue
siendo ampliamente utilizada a pesar de sus deficiencias (Chang et al., 2001), porque los propietarios de
proyectos utilizan esta metodología para calcular la medición progreso. La principal debilidad es que la medida
puede ser fácilmente sesgada simplemente aumentando
20
o disminuyendo el número de dibujos entregados para un alcance del proyecto similar (Feir
2004).
Thomas et al. (1999) desarrollaron un modelo conceptual para la medición de la productividad de los
profesionales del diseño durante la fase de diseño basado en entregables intermedios para la obra arquitectónica.
A diferencia de los métodos tradicionales de contabilidad de costes que dependen de una cuidadosa delimitación
de tiempo en numerosos códigos de costos, este sistema se basa en la medición de la producción de diseño.
Reglas de factores de conversión de crédito y se desarrollaron inicialmente para las clases únicas de los proyectos.
Sin embargo, el empleo de esta metodología ha sido muy difícil debido a la falta de consenso en la industria en la
definición de reglas de factores de crédito y de conversión. Otra limitación de este estudio es que no se refirió a
otras disciplinas.
2.5.2 La investigación relacionada CII
control de ingeniería basados en cantidades es análogo a las técnicas de medición de avance
utilizados para actividades de construcción. Diekmann y Thrush (1986) afirmaron varios beneficios
potenciales para la adopción de este sistema. Por ejemplo, gran parte de la subjetividad se retira del sistema
de medición mediante la adopción de una medida cuantitativa de progreso. Un beneficio adicional es un
sistema de control de ingeniería basada en la cantidad que pone diseño y la construcción de un equivalente
21
base para la evaluación y el control. Este sistema proporciona una base importante para esta investigación.
CII ha llevado a cabo otros dos estudios sobre la medición de la productividad de ingeniería: Equipo
de investigación (RT) 156 y el Equipo de proyecto (PT) 192. En las secciones siguientes, se discuten estos
dos estudios con cierto detalle.
2.5.2.1 Equipo de Investigación 156: Ingeniería de medición de la productividad
Desde CII concluyó que la práctica actual para la medición de la productividad de
ingeniería en la industria de la construcción no dió resultados satisfactorios, se encargó RT 156 en
1998 para desarrollar medidas de productividad de ingeniería.
CII RT 156 avanzó el concepto de medir la productividad de ingeniería, no por el método
tradicional de usar horas de diseño de ingeniería por salida directa de dibujos y especificaciones, pero
mediante el uso de las magnitudes físicas que se instalen en el campo. El equipo llegó a la conclusión de
que la magnitud física era una mejor medida de salida, ya que:
a. fue más directamente ligada a la actividad de diseño,
segundo. era menos sujeto a la manipulación,
do. ya fue rastreado en la mayoría de entornos de diseño,
22
re. pone construcción y el diseño sobre la misma base,
mi. centra la atención en el producto final (Chang et al 2001;. Walsh et
Alabama. 2004).
Desde una serie de disciplinas de ingeniería constituyen los principales impulsores de rendimiento
en varios grupos de la industria, RT 156 evalúa disciplinas de controladores para varios tipos de industria.
Tabla 2.1 ilustra la matriz desarrollada por RT 156 donde se reconocen diez disciplinas de ingeniería y seis
tipos de industria. La marca “x” indica una disciplina de ingeniería considerado un conductor de rendimiento
en el tipo de industria asociada (Chang et al. 2001).
23
Tabla 2.1 Ingeniería de productividad conductores por sector (Fuente: CII RR 156-11)
Industria → Industrial Light industria pesada

Edificios Infraestructura
Disciplina ↓ Proceso Mech. Proceso Mech.
Civil / Estructural × × × ×
Arquitectónico ×
Gestión de proyecto y
controles mecánicos
(HVAC, Utilidades,
buques)
×
Tuberías (Diseño y
mecánica) × ×
Proceso de
fabricación × ×
(mecánica)
Proceso de
fabricación × ×
(Química)
Electrical
Instrumento /
Controles /
× × × ×
Automatización
Otro
La disciplina de tuberías fue seleccionado como el área experimental, ya que se considera que tiene un
impacto significativo sobre una base de toda la industria (Chang et al.
2001). El equipo llevó a cabo una evaluación detallada del proceso de diseño de tuberías y buscó la correlación
entre las horas de ingeniería para el diseño de tuberías y las medidas físicas de cantidades. Debido a que la
tubería que constituye una parte significativa de los costes en la entrega de una instalación industrial y ha tenido
relativamente más estudio en
24
prácticas de ingeniería y diseño de tuberías, que fue considerado como un área disciplina importante para el
desarrollo de métricas.
El equipo encontró una buena correlación entre las horas y la longitud total de la tubería diseñado
y el número de piezas de equipo en los sistemas de tuberías. piece equipo de recuento fue visto como una
indicación de la complejidad del proyecto (CII
2001). El equipo desarrolló un modelo propuesto para la tubería usando la productividad en bruto y el número
de piezas de equipo con los datos obtenidos de 40 proyectos:
Horas / Pies de tuberías = (0,44985 + 0,00134 * Número de piezas de equipo) (Fuente: 156-1 CII)
la productividad prima se refiere a la productividad del trabajo en sí mismo real, midiendo el tiempo
requerido para producir diseños para las cantidades físicas que se instalen en el campo. Sin embargo, algunos
proyectos son más complejos que otros, por lo que un ajuste para tener en cuenta el alcance y la complejidad del
proyecto fue sugerido. En el caso de que la base de diseño es incompleta, o el cliente cambia el proyecto en
medio de la corriente, razonablemente se puede esperar que las horas de diseño para aumentar, por lo que la
calidad de la entrada también deben ser considerados.
Finalmente, RT 156 se dio cuenta de que una posible (pero no deseado) camino a la mejora de la
productividad aparente sería transferir el trabajo de diseño de la fase de diseño
25
a la fase de construcción del proyecto. En consecuencia, la calidad de los resultados de ingeniería
también debe ser considerado (Chang et al. 2001).
Tomados en conjunto, estos cuatro componentes proporcionan una buena comprensión del
rendimiento de ingeniería (Chang et al., 2001). Por lo tanto, RT 156 propone un modelo conceptual en el que la
productividad detallada ingeniería de diseño consistiría en 1) una productividad prima (horas de trabajo por
Quantity), lo que podría ser ajustado para tener en cuenta 2) la complejidad del proyecto, 3) la calidad de
entrada a diseño detallado, y 4) la calidad de la producción de diseño (CII 2001). Figura 2.2 representa un
modelo conceptual propuesto por el equipo. Sin embargo, este modelo no ha sido plenamente desarrollado.
Figura 2.2 Un modelo conceptual de RT 156 (Chang et al. 2001)
RT 156 sugirió que la productividad prima que se utiliza para los presupuestos de disciplina y seguimiento
de los resultados deben ajustarse mediante tres factores de influencia:
26
Factor de Calidad 1. Entrada, que ajusta las medidas de productividad para primas
la calidad y la integridad de las bases de diseño. El proyecto PDRI (Proyecto Definición Clasificación
Índice) serviría así como una gran parte de este factor.
2. Alcance y factor de complejidad, lo que explicaría las diferencias en
la industria y características del proyecto.
3. Diseño factor de eficacia, lo cual es necesario para exponer la escondida
transferencia de coste de la ingeniería a otras partes del proyecto, generalmente a más alto en el coste total. El
porcentaje de retrabajo campo como un resultado de un diseño probado contra promedio de la industria daría cuenta
de la mayor parte de este factor (CII 2001; Chang et al.
2001).
2.5.2.2 Equipo del Proyecto 192: Ingeniería de medición de la productividad II
Equipo del Proyecto (PT) 192, Mediciones de Ingeniería de productividad II fue lanzado por la CII en
2002 como seguimiento a la investigación a RT 156. El objetivo del PT 192 era desarrollar una metodología de
medición de la productividad estandarizada.
PT 192 lleva a cabo una serie de talleres de disciplina y desarrolló un instrumento de recolección de
datos de orientación cantidades seleccionadas de ingeniería de diseño, horas de disciplina y las posibles medidas
de entrada / salida. El equipo reunió 118 proyectos de 14 empresas de diseño miembro de diferentes CII. El equipo
desarrolló regresión múltiple
27
modelos para cada disciplina para producir “horas” base de acuerdo con las cantidades seleccionados identificados como
significativos y algunos expertos de la industria variables que se cree que son los conductores de horas de trabajo. hora
básicos se predicen horas disciplina calculados a partir de un modelo de regresión múltiple utilizando cantidades de diseño
seleccionadas para cada disciplina. Por ejemplo, el modelo de regresión para la hora base civil / estructural es la siguiente:
Civil / estructural horas base = (0,0161 x SF del área de construcción) + (0,492 x CY de hormigón) + (6,39 x
toneladas de acero) + (3,53 x no. De cimentaciones profundas)
(Fuente: 192-1 CII)
Un índice de productividad para cada disciplina se puede calcular dividiendo las horas reales de diseño
disciplina por las horas base disciplina predichos por el modelo utilizando cantidades de diseño reales (CII 2004;
Walsh et al., 2004). Figura 2.3 representa el índice de la productividad para PT 192.
PT192 Índice de Productividad Definición
re yo
re s do
s yo
pag
yolpag
yo
yo
norte
l mi
norte
UN t utuunl lMARIDO
midodo o uurrsso
MARIDO
r oorre uudot yo
PAG vt yytyo
tv yo ynorte
yo
o norte
re mi
mi
re =
xx =
r oorre uudot yo
PAG vt yytsegundo
tv yo segundo
unssyo o uurrsso
s MARIDO
un
sMARIDO
(Fuente: 192-1 CII)
Figura 2.3 PT 192 Índice de productividad Definición
28
El equipo sugirió dos métodos diferentes para medir la productividad de ingeniería utilizando sus
resultados de la investigación (CII 2004).
• El enfoque “off-the-shelf”: Este modelo utiliza las “horas” base ecuaciones desarrolladas a partir
de los 192 datos de EA establecidos para medir la productividad y establecer líneas de base. El
equipo indicó que este enfoque puede ser utilizado con costos iniciales mínimos para supervisar
los proyectos. Este método requiere conocer el rendimiento promedio de un grupo de proyectos
con el fin de realizar un seguimiento de los cambios en la productividad.
• El enfoque de “hecho a medida”: En este enfoque, los usuarios desarrollar sus funciones hora
propia base sobre la base de los datos recogidos de sus propios proyectos. tendría que ser
recogido una gran cantidad de variables que podrían ser correlacionada con la ingeniería de
horas de trabajo de cada disciplina. El equipo especifica que este enfoque puede proporcionar
un sistema más preciso vinculado a proyectos específicos de la empresa o de procesos de
trabajo, aunque puede tomar más esfuerzo que el enfoque fuera de la plataforma.
Figura 2.4 representa el proceso sugerido descrito para los enfoques de implementación
PT 192.
29
Off-the-shelf Enfoque
Paso 1:
Recopilar datos sobre
Establecer línea base
proyectos históricos
Productividad
Cantidades Diseño horas, con

de diseño disciplina
Calcular las horas Basis

utilizando factores PT192
Horas
Horas reales
Base = Promedio y rango por
Índice de Productividad
la disciplina
Paso 2: Paso 3:
Repita el paso 1 para proyectos actuales y índice de tendencia en el tiempo para juzgar el impacto de los cambios realizados
futuros en los procesos de ingeniería detallados
Hecho a medida Enfoque

Paso 1 : Establecer específico de la empresa Paso 2 : Determinar Índice de Productividad
ecuaciones horas del día. para los proyectos actuales y futuros.
Recopilar datos sobre corriente /

Recopilar datos sobre Proyectos Futuros
proyectos históricos
Cantidades de
Diseño horas, con
diseño
disciplina
Diseño horas, con

Cantidades de
disciplina
diseño
Calcula Horas Bases mediante
correlaciones
de la Etapa 1
La recolección de datos de instrumentos que incluye

cantidades Diseño potencialmente relevantes
de PT 192
Productividad Horas reales Horas
Índice =
Basis
Métodos de repetición utilizada por PT 192

para Desarrollar la compañía ecuaciones de
correlación específica
Paso 3 : Índice de tendencia en el tiempo de juzgar
impacto de los cambios realizados en los
procesos de ingeniería de detalle.
Figura 2.4 proceso sugerido de PT enfoques de implementación 192 de modelos

(Fuente: CII 2004)
30
Aunque el PT 192 puesto mucho esfuerzo en el desarrollo de un modelo de regresión para cada
disciplina para predecir horas básicos, el enfoque puede no ser adecuado para la evaluación comparativa
proyecto individual. Una discusión más detallada de PT 192 se proporciona en la Sección 3.2 y el Apéndice B.
Una comparación entre el enfoque PT 192 y el enfoque BM & M se presenta en el Apéndice A en detalle.
2,6 l iteratura R EVISIÓN do CONCLUSIÓN
La revisión de la literatura presentan los antecedentes de esta investigación, mostrando los estudios
anteriores se centraron en la productividad de la construcción y la medición de la productividad de ingeniería
utilizando entregables intermedios y modelos predictivos.
Sección 2.1 introduce la productividad como una herramienta de evaluación comparativa. Sección 2.2
analiza diferentes definiciones de la productividad que han sido promulgadas en los esfuerzos de investigación
anteriores. La revisión dejó claro que la industria debe utilizar una definición única de la productividad con el fin
de desarrollar, recopilar y comparar la productividad de ingeniería en toda la industria. Sección 2.3 críticas
medición de la productividad en ingeniería de software usando líneas de código y Análisis de Puntos de
Función. Sección 2.4 describe la investigación realizada para la construcción de la productividad y concluye
que más investigación se ha centrado en esta área que para la ingeniería. Por último, la Sección 2.5 revisa
varios estudios sobre la medición de la productividad de ingeniería. Estudios previos indican que el uso del
compuesto intermedio
31
entregables no es una metodología ideal para medir la productividad y que la cantidad CFI se recomienda
como una medida de producto para la medición de la productividad de ingeniería.
Es importante tener en cuenta sin embargo, que ninguno de los estudios anteriores
desarrollados métricas de productividad de ingeniería utilizando la medición directa y definiciones comunes.
32
Capítulo 3: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1 R NVESTIGACIONES METRO METODOLOGÍA O ERSPECTIVA
En este capítulo se describe la metodología de investigación empleada en el establecimiento del
Sistema de Medición de la productividad de ingeniería (EPMS). Figura 3.1 proporciona una representación
gráfica de la metodología de investigación.
Inicialmente, una revisión de la literatura se realizó para identificar los estudios anteriores sobre el tema
de esta investigación como se documenta en el capítulo 2. Las definiciones de productividad, medida de la
productividad en ingeniería de software, y se revisaron construcción y la ingeniería de estudios de medición de la
productividad.
Durante la revisión de medición de la productividad de ingeniería en el
industria de la construcción, el esfuerzo paralelo de PT 192, discutido en el capítulo anterior, estaba en curso dentro
de la CII. Por lo tanto, el autor revisó su proceso de investigación para evaluar el PT 192 modelos para la
aplicabilidad de su uso en un programa de evaluación comparativa sostenible como se indicó anteriormente en la
Sección 2.5.2.
33
Figura 3.1 Diagrama de Metodología de la Investigación
34
3.2 E Valoración de la PT 192 M ODELO PARA segundo ENCHMARKING
Durante esta investigación, el equipo de evaluación comparativa de productividad métricas decidió
alinear los esfuerzos de desarrollo de métricas con PT 192 para maximizar los beneficios y minimizar la
duplicación de esfuerzos. Para ayudar en la comprensión de la BM & M y PT 192 ámbito de trabajo, la Tabla 3.1
se presenta una comparación de alto nivel. Como se muestra, las métricas de la productividad de ingeniería para
esta investigación consisten en hormigón, acero estructural, eléctrico, tuberías, instrumentación y equipo. El PT
192 ingeniería cuestionario medición de la productividad incluye acero civil / estructural, eléctrico, tuberías,
instrumentación, mecánica (equipos), la arquitectura y disciplinas de proceso (Walsh et al. 2004).
Tabla de comparación de 3,1 Alcance entre BM & M y PT 192 Enfoques
Las principales categorías /

BM & M PT192
disciplina
Hormigón √
√
Acero estructural √
Eléctrico √ √
Tubería √ √
Instrumentación √ √
Equipo √ √
Arquitectura √
Proceso √
35
Para examinar los modelos estadísticos PT 192 para su posible uso en el sistema de evaluación comparativa
CII, el autor revisó los procedimientos utilizados por el equipo de investigación para el desarrollo del modelo. Evaluación
del PT 192 modelos y su aplicabilidad para la evaluación comparativa se discute más adelante en el Apéndice A.
3.3 CII B ENCHMARKING mi NGENIERÍA PAG RODUCTIVIDAD METRO ETRICS

W ALLERES
Se realizó una serie de talleres CII Evaluación comparativa de la productividad de métricas para
desarrollar métricas de productividad de ingeniería. Estos talleres siguieron un formato establecido en años
anteriores para definir métricas de productividad de la construcción. Las definiciones se basan en el
conocimiento común que refleje las prácticas de los profesionales de la industria y un consenso de opinión.
Debido a que cada organización emplea un sistema de gestión de la productividad diferente con
definiciones y categorías únicas, un consenso sobre definiciones y categorías era importante para inducir la
participación de las organizaciones miembros CII y para proporcionar resultados de medición fiables.
talleres de productividad de ingeniería iniciales se llevaron a cabo en enero y abril de 2002 para
establecer categorías de productividad de ingeniería que siguen sin apretar las disciplinas de ingeniería. Estos
talleres también fueron utilizados para establecer la lista de cuentas directos e indirectos y un conjunto de
definiciones comunes. En estos talleres, se establecieron las siguientes categorías de productividad de ingeniería:
1) de hormigón, 2)
36
acero estructural, 3) eléctrico, 4) de tubería, 5) la instrumentación, y 6) del equipo. Este esfuerzo de
desarrollo incluido valiosa contribución de muchos expertos de la industria. Principios rectores para estos
talleres fueron:
• El número de categorías de métricas debe seguir siendo factible (cinco a ocho); nunca hubo
ninguna intención de recoger 100 por ciento del esfuerzo de ingeniería.
• Los datos recogidos deben ser auditable y repetible.
• Las categorías de definición de ingeniería deben ser similares a las métricas de productividad
construcción para evitar sub-optimización de una actividad de la otra.
Tras el desarrollo inicial de métricas de productividad de ingeniería, la recopilación de datos piloto se
realizó para recibir retroalimentación de la industria. Dado que se identificaron algunos problemas durante varias
sesiones de entrenamiento de la BM & M y foros de evaluación comparativa de los usuarios, un retiro métricas
de productividad fue organizada para resolver estos problemas. En junio de 2004, 27 personas de 20 empresas,
entre ellas algunos miembros PT 192 se reunieron en Woodville, TX. Durante el taller, las metodologías para
medir la productividad de ingeniería desde un enfoque de medición directa contra un enfoque de predicción
fueron revisados, y el grupo seleccionado el enfoque de medición directa. Se hicieron modificaciones al
cuestionario BM & M para aliviar la carga de la recogida de datos. El autor asistido en varias actividades de
planificación y en la facilitación del taller.
37
Después de la retirada de la productividad, el cuestionario de la productividad de ingeniería se
modificó para incorporar las decisiones de la retirada. Poco después, los resultados de retiro fueron
presentados en diversos foros de la industria para ampliar la oportunidad de participar en la iniciativa de
recogida de datos a otras empresas. En la forma final, la versión desarrollada de la ingeniería encuesta
métricas de productividad BM & M se compone de 39 elementos, agrupados en 26 subcategorías que en última
instancia se enrollan en seis categorías principales. Desarrollo de métricas de productividad de ingeniería se
discute más adelante en el capítulo 4.
3.4 D DESARROLLO DE T ÉL O nLine Q UESTIONARIO
Poco después se desarrollaron métricas de productividad de ingeniería categorías y definiciones
comunes, una versión en papel del cuestionario productividad de ingeniería fue desarrollado y revisado por el
equipo de productividad de las dimensiones. A continuación, el cuestionario fue programado, probado e
integrado en el sistema de recolección de datos en línea seguro CII BM & M. Esto permite la recogida para el
proyecto en general
información, el costo, horario, cambio, retrabajo, la seguridad, la construcción métricas de productividad y CII
datos de mejores prácticas, proporcionando en última instancia, un medio para la evaluación de un conjunto completo de un
conjunto de datos de proyectos. La integración de la productividad de la ingeniería instrumento de recolección de datos en el
sistema basado en la web CII BM & M
38
facilita el uso de un sistema establecido y demostrado en estudios anteriores CII BM & M.
CII ofrece varias versiones especializadas diferentes de su cuestionario para recoger información
del proyecto. Hay instrumentos de encuesta para proyectos grandes y pequeños y una especial para
proyectos farmacéuticos. Las métricas de productividad de ingeniería se puede acceder con cualquier
versión del cuestionario, pero sólo la CII BM & M grande cuestionario del proyecto se proporciona como una
referencia en el Apéndice B.
3.5 I IDENTIFICACIÓN DE yo MPLEMENTACIÓN segundo ARRIERS
El autor ha ayudado en la realización de La evaluación comparativa Asociados (BMA) sesiones de formación
y foros del usuario facilitado la evaluación comparativa y las reuniones del comité de la BM & M. A través de estas
reuniones, información valiosa de expertos de la industria fue recibida para la ejecución de las métricas de
productividad de ingeniería. Muchas empresas de ingeniería reconocen que actualmente no hacen un seguimiento de
ingeniería de horas de trabajo tal como se define en el cuestionario. Sus sistemas de control no permiten la
presentación de informes de ingeniería de horas de trabajo por los componentes de diseño para proyectos históricos.
Esto fue visto como uno de los obstáculos más importantes para el éxito de este estudio. Continuar el debate sobre
problemas de validación e implementación del sistema, incluyendo la validación del sistema seguirá en el Capítulo 6.
39
3.6 D ATA do Y OLLECTION V alidación
Este esfuerzo de recopilación de datos sigue las directrices establecidas por el Comité BM & M CII.
La primera etapa de la recolección de datos se inició utilizando una versión piloto del cuestionario en
septiembre de 2002. Colección continuó durante aproximadamente un año. A través de esta temprana ronda
de recogida de datos, la retroalimentación de la industria fue recibido y utilizado para el refinamiento del
instrumento.
a continuación, se realizó una segunda ronda de recogida de datos para enriquecer el conjunto de datos para
permitir un análisis preliminar. Productividad en el Retiro en 2004, las estrategias de recolección de datos fueron
establecidos por los participantes del taller y elementos de acción para el esfuerzo de recolección de datos fueron
impuestas y posteriormente llevó a cabo. Este esfuerzo fue apoyado por sesiones de entrenamiento especiales
Benchmarking de Productividad Asociado (BMA) para asegurar la comprensión de las métricas de productividad y facilitar
un procedimiento de recogida de datos estructurados.
El siguiente paso para la recogida de datos es la validación de los datos para minimizar o eliminar
datos ambiguos o faltantes. Después de que se complete el proceso de validación, los datos se incluyen
oficialmente en la base de datos CII BM & M para el análisis. los procesos de recopilación de datos y
validación se discuten en el Capítulo
5.
40
Como se discutió en el Capítulo 1, el proceso para la recogida de datos se basó en el muestreo de
conveniencia en lugar de un muestreo aleatorio. Por lo tanto la aplicación de los resultados de los análisis de los
datos a la industria en general puede ser limitada. Los profesionales deben aplicar la precaución hasta que se
disponga de una validación adicional más datos.
La confidencialidad de datos 3.6.1
Puesto que los datos de productividad están directamente relacionados con la competitividad, los datos se
consideran altamente confidencial. El comité de la BM & M CII ha establecido una estricta política de
confidencialidad y un Código de Conducta de la definición del uso apropiado de los datos, junto con el desarrollo del
sistema de métricas de productividad de la construcción. Estas políticas abordan las actividades de los miembros del
Comité de Evaluación comparativa y métricas y el personal CII que apoyan las actividades del Comité. Tanto la
política de confidencialidad y el Código de Conducta Benchmarking CII se puede encontrar en la página web CII
Evaluación comparativa y métricas en http://www.constructioninstitute.org .
3.7 D ATA UN ANÁLISIS
Análisis de datos y resultados deben ser presentados de una manera que los profesionales de la industria
pueden entender sin dificultad. La investigación sugiere que la experiencia
41
la industria de la construcción tiende a ser reacios a tomar decisiones basadas en datos a menos que las
organizaciones entienden y tienen confianza en el proceso de análisis de datos (Huh 2004). El análisis de datos se
inició con la presentación de los perfiles del conjunto de datos productividad de ingeniería. A continuación, se
generaron diagramas de caja Whisker de presentar gráficamente la distribución de las métricas de la productividad de
ingeniería para varias categorías.
Se emplearon estudios de correlación de diseño de horas de trabajo y las cantidades de la CFI para
examinar las relaciones entre los dos y poner a prueba la hipótesis de investigación que la ingeniería de horas
de trabajo y cantidades de diseño proporcionan medidas fiables de la productividad de ingeniería.
Antecedentes teóricos de la trama y correlación análisis BoxWhisker se revisan en las secciones
subsiguientes. El análisis de datos se presenta en el Capítulo 5 en detalle.
3.7.1 Box-Whisker Plot
La Caja - parcela de la barba, también llamado un diagrama de caja, retrata la gama y los cuartiles de
los datos, y los valores atípicos si está presente. La parte central, o la caja, se compone de la media del 50 por
ciento de los datos, desde el primer cuartil (25 º
percentil) para el tercer cuartil (75 º percentil). Esta gama también se conoce como el rango intercuartil
(IQR). La mediana se dibuja como una línea horizontal en la caja. La media, de acuerdo con las
preferencias gráficas, puede también ser trazado. Trazado tanto la mediana y la media ofrece una
manera eficiente para indicar la
42
tendencia central. Los bigotes se extienden lejos de la caja, lo que indica el rango de los datos que no se
considera un valor atípico (Agresti y Finlay 1999;. Albright et al 2003). Los puntos finales de los bigotes
representan la última observación de datos que cae dentro de la 1,5 IQR valla. Los valores atípicos leves se
definen como aquellas observaciones situados entre 1,5 IQR y 3,0 IQR de la caja. los valores extremos se
definen como aquellas observaciones situadas más allá de 3.0 IQR de la caja. Un diagrama de caja de ejemplo
se incluye en la Figura 3.2.
S un amplio diagrama de cajas y bigotes
Símbolo de valores atípicos
Las t Observación por debajo
(Q3 + 1.5IQR)
T hi er cuartil
(Q3)
M Edian
Media
P rimero Cuartil
(Q1)
Las t por encima de Observación
(Q1 - 1.5IQR)
Figura de la caja 3.2 de la muestra - Whisker Plot
El diagrama de caja es una manera eficaz de presentar tanto la tendencia y la gama central, lo que lo
hace extremadamente útil en la comparación de datos entre los grupos. Los datos que se presentan pueden
ayudar a los usuarios comparar la mediana, media y varianza entre grupos, sacar conclusiones entre las
diferencias, y contribuyen a la decisión
43
decisiones (Agresti y Finlay 1999; Albright et al., 2003). Los diagramas de caja y bigotes se generaron mediante el uso de
MINITAB ® para presentar las normas para las métricas de productividad y para comprobar los valores atípicos extremos.
Análisis 3.7.2 Correlación
se lleva a cabo análisis de correlación para determinar si existe una relación lineal significativa
entre horas de trabajo de ingeniería y cantidades IFC. Mientras que la regresión en general se utiliza para
construir y probar un modelo de predicción, el análisis de correlación se aplica a menudo para probar la
dirección y la fuerza de la relación lineal y para evaluar la viabilidad del uso de análisis de regresión. El
coeficiente de correlación, r, se calcula como sigue:
=
Σ ( xxyyr
- )( - )
- 1) ss
( norte xy
El coeficiente de correlación, r, es un valor sin unidades que siempre cae entre
- 1 y 1. Un coeficiente de cerca de 1 indica una fuerte relación lineal positiva entre dos variables aleatorias.
Un supuesto clave subyacente en el análisis es que una relación lineal es apropiado. Los resultados de la
correlación del análisis deben interpretarse con precaución apropiada en cuanto a qué tan bien los datos
se reúnen esta suposición (Agresti y Finlay 1999;. Albright et al 2003).
44
Importancia del coeficiente de correlación de Pearson, r puede ser probado. Si el
verdadera correlación entre X e Y en la población general es ρ ( rho) = 0,
y si el tamaño de la muestra, N, en el que un valor observado de r se basa en N
≥ entonces la fórmula simple para calcular el valor t apropiado para poner a prueba la significación de un
[6],
coeficiente de correlación emplea la distribución t con grado de libertad (N-2):
Nt - 2
= r
2
1 - r
3.8 S RESUMEN
Capítulo 3 discute la metodología de investigación empleada en el establecimiento de la
Ingeniería de Productividad del Sistema de Medición (EPMS) incluyendo la evaluación del modelo
PT 192, la CII BM & M talleres de productividad de ingeniería, desarrollo de
el cuestionario en línea, identificacion de
las barreras de implementación, recopilación de datos y validación, y, finalmente, el análisis de datos utilizado en
esta investigación. El siguiente capítulo se discutirá el desarrollo de las métricas de productividad de ingeniería.
45
Capítulo 4: desarrollo de la ingeniería
métricas de productividad
Ha habido muchas recomendaciones que enfatizan la necesidad de un método estándar para medir
la productividad incluyendo varios niveles de actividades de trabajo del proyecto, tanto para la productividad de
la construcción y la ingeniería (Liou y Borcherding de 1986; Thomas y Yiakoumis 1987). El equipo CII
Productividad métricas realizó talleres para desarrollar un sistema de medición de la productividad de
ingeniería estándar con el aporte de los dos expertos de la industria y el mundo académico. En este capítulo
se describe en detalle los talleres de desarrollo, cuentas directos e indirectos, los niveles de las métricas,
métricas de productividad de ingeniería, y sus definiciones comunes.
4.1 E NGENIERÍA PAG RODUCTIVIDAD METRO ETRICS W ALLERES
Desarrollo de métricas de productividad estándar de la industria de ingeniería adecuados para la evaluación
comparativa se logra a través de un esfuerzo significativo de la industria y el mundo académico. Como se ha señalado,
los talleres de desarrollo de la productividad de ingeniería siguieron el desarrollo de la CII BM & M métricas de
productividad de la construcción con el objetivo de relacionar los indicadores de productividad de ingeniería y
construcción tanto como sea posible para mejorar los procesos de trabajo en general y no sub-Optimizar cualquiera de
ellos. Tabla 4.1 muestra las principales categorías para la construcción y la productividad de ingeniería métricas. la
productividad de ingeniería consiste en seis categorías principales,
46
y la productividad de la construcción tiene siete, con una sección adicional para el aislamiento que no se incluyó en
la ingeniería ya que no es una actividad de diseño importante.
Tabla 4.1 Construcción e Ingeniería de productividad Metrics Categorías
La productividad de la construcción ingeniería Productividad
Hormigón Hormigón
Acero estructural Acero estructural
Eléctrico Eléctrico
Tubería Tubería
Instrumentación Instrumentación
Equipo Equipo
Aislamiento
4.1.1 Hitos Ingeniería productividad en el desarrollo de métricas
Como se ha señalado, se llevó a cabo una serie de talleres CII Evaluación comparativa de la productividad de
métricas para desarrollar métricas de productividad de ingeniería. talleres de productividad de ingeniería iniciales se
llevaron a cabo en enero y abril de 2002 para establecer categorías de productividad de ingeniería que siguen sin
apretar las disciplinas de ingeniería. Estos talleres también fueron utilizados para establecer una lista de cuentas
directos e indirectos y un conjunto de definiciones comunes. Las definiciones se basan en el conocimiento experto que
refleja las prácticas de los profesionales de la industria y un consenso de opinión. Después
47
el desarrollo inicial de métricas de productividad de ingeniería, una colección de datos piloto en septiembre de
2002 comenzó a recibir retroalimentación de la industria.
Gran parte de realimentación se recogió a través de la labor de recopilación de datos piloto en varias sesiones de
entrenamiento de la BM & M y durante Foros del Usuario Evaluación comparativa. La mayor parte de entrada se centró en
cuestiones de recopilación de datos y los diferentes enfoques de investigación llevada a cabo por esta investigación (BM &
M) y PT 192. Una cuestión de recopilación de datos clave de la versión inicial de la productividad de ingeniería métricas
encuestas fue que se proporcionan sólo las métricas de nivel de detalle sin la capacidad para introducir datos en el nivel de
resumen. Este obstaculizado las actividades de recolección de datos, teniendo en cuenta que la productividad de ingeniería
basada cantidad- era un cambio de paradigma para la industria, y muchas empresas tuvieron dificultades para proporcionar
horas de trabajo de ingeniería para las categorías detalladas de proyectos anteriores.
Para resolver estos problemas, el retiro de productividad Métrica fue planificado y anunciado en una
Junta CII de Asesores mesa redonda en Baltimore en abril de 2004. La mesa redonda se llevó a cabo para
explicar la necesidad de que el retiro y para llegar a un consenso sobre el apoyo del Consejo de Administración
de la CII Asesor de Miembros. Además, un formulario de inscripción para el retiro fue pasado a invitar a las
empresas gerentes de control de proyecto y gerentes de ingeniería que tendrían la autoridad para cambiar sus
sistemas si es necesario. Al mismo tiempo, las cartas de invitación fueron enviadas por correo a los posibles
participantes, incluyendo los participantes antiguos talleres, la Junta de Asesores de la CII, gerentes de ingeniería
y gerentes de control de proyectos.
48
En junio de 2004, 27 personas de 20 empresas, entre ellas algunos miembros PT 192 se reunieron
en Woodville, TX. Durante el taller, las metodologías para medir la productividad de ingeniería utilizando un
enfoque de medición directa frente al enfoque predicho PT 192 se revisaron y se seleccionó el enfoque de
medición directa. Se hicieron modificaciones al cuestionario BM & M para aliviar la carga de la recopilación de
datos mediante la inclusión de los paquetes acumulativos tales como losa de hormigón total y total. La opción
para introducir datos en el importante nivel de nivel de categoría y subcategoría permite a más empresas a
participar más fácilmente.
Después de la retirada de la productividad, el cuestionario de la productividad de ingeniería se modificó
para incorporar las decisiones de la retirada. Los resultados fueron presentados en diversos foros de la industria
para ampliar la oportunidad de participar en la iniciativa de recogida de datos a otras empresas. La Tabla 4.2
resume las principales actividades para el desarrollo de métricas de productividad de ingeniería.
49
Los hitos Tabla 4.2 Desarrollo
Fecha salidas
jan de 2002 Desarrollado primer corte de métricas de la productividad de ingeniería
Abr de 2002 métricas de productividad de ingeniería refinada
Sep de 2002 la recopilación de datos piloto iniciado
4 02 hasta 06 04 Alineación / integración con PT192 en métricas de ingeniería Jun de 2004
Productividad retiro para lograr la alineación y plan de recolección de datos establecida
aug de 2004 Estableció una especializadas sesiones de entrenamiento de la productividad.
Feb de 2005 Un cuestionario de la productividad de papel versión especial enviado por correo
Recibidas primeras cantidades significativas de productividad de los datos de métrica

Jun de 2005
4.1.2 Los participantes Productividad Métrica Taller
Se realizaron varios talleres para recoger las aportaciones de expertos de la industria y el
desarrollo de métricas de productividad de ingeniería. Productividad miembros del equipo y las métricas de
los participantes del taller discutieron y establecieron cuentas directas e indirectas, las categorías para las
métricas y elementos de medida incluidas en el cuestionario de la productividad de ingeniería. Un total de 28
organizaciones miembros, que representan a 11 compañías propietarias y 17 empresas contratistas
participó. Los 44 participantes consistieron en miembros del Comité BM & M y otros representantes de los
miembros CII que participaron en los talleres de desarrollo. Mesa
50
4.3 muestra una lista de las organizaciones participantes. El autor también asistió a varios
talleres como facilitador y documentado y construido el cuestionario métricas de productividad
de ingeniería basada en el aporte de estos talleres.
Tabla 4.3 Productividad participante del taller Empresas
Propietarios (11) Contratistas (17)
3M Aker Kvaerner ALSTOM Power Inc. BE & K,

Aramco Services Empresa BP Inc. Bibb & Associates (Kiewit) Veatch CDI
America, Inc. Chevron Corporation Engineering Solutions Flint Energy Services
Conoco Inc. * Ltd. Negro y Fluor Corporation Fru-Con
Construction Corporation Jacobs Engineering
General Motors Corporation Mustang Engineering, LP Rust Constructors
GlaxoSmithKline Rohm and Haas Inc. * S & B Ingenieros y Constructores Ltd . El
Company Southern Company Grupo Shaw Group Washington International,
Servicios Texaco Inc. * Inc. Watkins Engineers & Constructors *
Zachry Construction Corporation
The Dow Chemical Company
* Los nombres de empresas se indican como parte del tiempo de talleres
51
4.2 E NGENIERÍA PAG RODUCTIVIDAD METRO ETRICS
La sección de métricas de productividad de ingeniería del cuestionario BM & M se introduce con
una discusión de las cuentas directas e indirectas. El logro de consenso de la industria sobre las definiciones
de las cuentas directas e indirectas fue crucial para lograr los objetivos de la investigación desde
comparaciones válidas de datos sin una base común no se puede hacer.
La siguiente sección trata de las cuentas directos e indirectos, los niveles de las métricas, y las métricas
desarrollados para cada categoría importante de incluir definiciones. Las principales categorías son: 1) de hormigón,
2) de acero estructural, 3) eléctrico, 4) de tubería, 5) la instrumentación, y 6) del equipo.
4.2.1 Cuentas directos e indirectos
Temprano en el curso de los talleres de productividad de ingeniería, se identificó la importancia de definir las
actividades directas e indirectas. Un conjunto común de definiciones de cuentas directas e indirectas es fundamental
para el éxito de evaluación comparativa desde métricas de productividad que se definen en esta investigación se basan
en sólo horas de trabajo directos. Debido a que cada propietario o contratista organización tiene diferentes sistemas de
contabilidad, una lista común de cuentas directas e indirectas se han desarrollado sobre la base de un consenso de los
expertos de la industria.
52
horas de trabajo reales se calculan mediante la suma de todas las horas de cuentas que figuran como cuentas
directas en la siguiente tabla. las horas de trabajo reales incluyen las horas de trabajo de repaso, donde realiza un
seguimiento con el fin de dar cuenta de todo el esfuerzo que se requiere para producir los entregables. Muchas empresas no
hacen un seguimiento de horas de trabajo de repaso en la ingeniería y por lo tanto no se puede separar esfuerzo de
ingeniería reproceso. La lista de cuentas directas e indirectas se presenta en la Tabla 4.4.
Tabla 4.4 Lista de cuentas directa y indirecta
Directo Indirecto
Ingeniero de la disciplina Control de documentos
Diseñador Gráficos de reproducción
Técnico Control de Proyectos Gestión de Proyectos (costo / horario /
estimación) Ingeniero de Proyectos Secretaria / recepcionista de
adquisiciones (gestión de la oferta) (soporte de la serie de
pruebas, puesta en servicio, etc.) Soporte de construcción de

Cuenta
Garantía de Calidad de Contabilidad legal
53
En la ingeniería de métricas de productividad cuestionario, se proporciona instrucciones detalladas para
explicar las cuentas directos e indirectos. horas de trabajo directos deben incluir todas las horas utilizadas para producir
los entregables, incluyendo investigaciones de campo, reuniones, planificación, constructibilidad, RFI (Request for
Information), y volver a trabajar. Se excluyen de horas de trabajo para los manuales de operación y dibujos de
demolición. Ingeniería de horas de trabajo se comunicarán sólo para las categorías solicitadas y no sea igual al de
ingeniería de horas de trabajo totales para el proyecto. El equipo no tuvo la intención de recoger 100 por ciento de las
horas de trabajo de ingeniería, pero la única finalidad de recoger las horas de trabajo de ingeniería para las principales
categorías que se muestran. Se espera que después se han hecho progresos en las métricas de productividad para las
categorías que se muestran, se añadirán otras categorías, como acabados y proceso arquitectónicos.
Es importante señalar que este esfuerzo de investigación se centró en proyectos industriales. Por esta
razón, se excluyeron las siguientes categorías: diseño arquitectónico, fontanería, diseño de procesos, la
preparación civiles / sitio, HVAC (Calefacción, Ventilación y Aire Acondicionado), el aislamiento y la pintura, y los
sistemas de rociadores / diluvio. Cuando hay horas de trabajo directos que no se pueden asignar específicamente
en las clasificaciones proporcionadas, pero no han sido excluidos dentro de una categoría, estas horas de trabajo
deben ser prorrateados sobre la base de horas de trabajo conocidos o cantidades, según corresponda.
En última instancia, diferentes métricas de productividad de ingeniería y sus definiciones comunes se han
desarrollado a través de una serie de talleres y posteriormente refinado a partir de
54
retroalimentación de la industria. Estos fueron incorporados en el cuestionario de la productividad de ingeniería.
Las definiciones de las métricas y análisis detallado para diversas aplicaciones siguen en la Sección 4.3.
4.2.2 Niveles de Métrica
Esta sección trata de las definiciones de los niveles de las métricas. Dado que esta investigación se desarrolló
seis categorías principales y un total de 49 métricas de productividad de ingeniería para comparar con las normas de la
industria, se dieron cuenta rápidamente de que sería beneficioso desarrollar diferentes niveles de métricas para recoger
los datos de productividad de ingeniería con eficacia. Se definieron los diferentes niveles de las métricas para permitir
flexibilidad en cuanto a la recolección de datos y mostrar el rendimiento en diferentes niveles: nivel de proyecto, el nivel
de las categorías principales, el nivel sub-categoría, y el nivel de elemento. Figura 4.1 también proporciona una
ilustración gráfica de la estructura jerárquica para un ejemplo concreto.
55
Ejemplo: Niveles de métrica para Hormigón
Nivel I (futuro) Proyecto

(Nivel de Proyecto)
Concreto
nivel II total
(Categoría Mayor Nivel)
Losas Fundamentos Estructuras de

nivel III totales totales hormigón
(Categoría Sub-Nivel)
Terrestres y Viruta
soportados Losas <5 CY N/A
nivel IV
(Nivel Elemento)
área de pavimentación > = 5 CY
Figura 4.1 estructura jerárquica de métricas (ejemplo concreto)
Tras el desarrollo de Nivel II, III, y IV métricas, muchas discusiones se centraron en el desarrollo
de un proyecto de nivel métrico. El equipo CII BM & M Productividad métricas recomienda una pauta para un
nivel I métrica. El Comité subrayó que la métrica de nivel 1 debe ser fácil de entender para la industria y el
mundo académico, y que debería ser una métrica con significado, que es repetible y en última instancia,
puede ser utilizado para tendencias. Esta medida serviría diversos análisis, ser económico para recoger y
producir, y sería un resumen razonable de la productividad del proyecto. El Nivel I métrica para la medición
de la productividad de ingeniería se desarrollará como seguimiento a la investigación y no está en el alcance
de esta tesis doctoral.
56
4.2.3 Categorías métricas
En esta sección se explica brevemente los indicadores desarrollados para cada categoría principal
de los talleres de desarrollo de la productividad de ingeniería. Las principales categorías son: 1) de hormigón,
2) de acero estructural, 3) eléctrico, 4) de tubería, 5) la instrumentación, y 6) del equipo. Para ayudar a la
comprensión de los lectores, el marco general de las métricas de la productividad de ingeniería desarrollados
y sus niveles asociados se dan en la Figura 4.2. Presenta varios niveles de métricas de la productividad de
ingeniería con el Nivel II (categoría principal), Nivel III (sub-categoría), y Nivel IV (elemento) y también resume
las métricas y categorías para la productividad de ingeniería. Las siguientes secciones discuten métricas de
productividad de ingeniería y definiciones comunes en gran detalle para cada una de las categorías
principales.
57
Hormigón Tubería
Concreto total Tubería total
o Losas totales o Pequeño Diámetro (2-1 / 2” y más pequeño)
• Terreno y el apoyo de la losa o Large taladro (3” y Lager)

• área de pavimentación o Perchas de ingeniería y
o Fundamentos totales soportes
• Pilotaje
Instrumentación
• Foundation (<5 CY)
o bucles
• Fundación (> = 5CY)
o Los dispositivos etiquetados
o Estructuras de hormigón
oI/O
Acero estructural
Equipo
acero total
total de Equipos
o Combinado Acero Estructural / Pipe
o Recipientes a presión
Bastidores y puentes de Utilidad
o Los tanques atmosféricos
• Acero estructural o De Transferencia de Calor
• Bastidores de tuberías y puentes o Calderas y calentadores a fuego
de Utilidad o Equipo rotativo
o acero Varios o Equipo de manejo de materiales
o Equipo de Generación de Energía
Eléctrico o Total de Pulpa y Papel Equipo
o Equipo eléctrico total • Equipo puesto de leña
• Equipo eléctrico 600V y por • Pulp Mill Equipment
debajo • Equipo planta de blanqueo
• Equipo eléctrico sobre el 600V • Preparación de Equipo
• Equipo extremo húmedo
o Conducto • las secciones de secado
• Conduit (pies lineales) • Húmeda Equipo extremo que incluye rollo de

• Conduit (número de carreras) papel / Equipo convertidor
o bandeja portacables o Otros equipos de proceso
o Alambre y Cable o Módulos de proveedor-Diseñado y
• Alambre y Cable (pies lineales) Patines premontados
leyendas
• Alambre y Cable (No. de nivel II
terminaciones) o nivel III
o Otra métrica eléctrica • nivel IV
• Iluminación
Figura 4.2 Ingeniería Productividad Metrics Categorías
58
4.2.3.1 Concreto
Cada una de las seis categorías principales de productividad de ingeniería proporciona instrucciones
específicas para la presentación de datos. Por ejemplo, la categoría principal de hormigón ofrece la siguiente
definición: la cantidad de hormigón es que el hormigón que se requiere para la losa, fundación, o estructura
especificada proporcionada en el final emitido por planos de construcción (IFC).
El hormigón se mide como losas totales, bases totales, y estructuras de hormigón, tales como vigas
y columnas. losas totales se clasifican en dos tipos: suelo y losas soportadas y el área de pavimentación.
bases totales se clasifican además como pilotes (cada uno), las fundaciones <5 yardas cúbicas, y
fundaciones> = 5 yardas cúbicas. La medida de salida para pilotes es cada vez de yardas cúbicas a seguir la
opinión de expertos. Tabla 4.5 proporciona las métricas concretas de productividad, sus definiciones, los
niveles de las métricas, y las unidades correspondientes. Está estructurado para parecerse al formato de
cuestionario para ayudar a la comprensión del lector de la jerarquía de las métricas y las definiciones
desarrolladas durante los talleres. Las métricas se calculan en base a la cantidad de la CFI y las horas de
trabajo reales requeridos para el diseño.
59
Tabla 4.5 hormigón métricas de productividad
Nivel de la
Hormigón Unidad
métrica
Terrestres y soportados Losas Horas / CY

IV
Ambas losas sobre el suelo y losas apoyadas cantidad CFI. Ingenieria
horas de trabajo también deben incluir horas para el diseño de un empotramientos Ll.
área de pavimentación Horas / CY

IV
Pavimentación incluida dentro del proyecto, con exclusión de la carretera formas.
Losas totales Horas / CY

III cantidad losa Total y horas de trabajo solamente si los datos no se pueden separar en cantidad y horas
de trabajo anteriormente.
De pilotaje (cada uno) Horas / EA

IV
El número total de apilar diseñado en los dibujos IFC.
Ingeniería de horas de trabajo incluyen todos los empotramientos.
Fundamentos (<5CY) (yardas cúbicas) Horas / CY

IV
La Cys total de fundación (<5CY); Ingeniería de horas de trabajo incluyen todos los
empotramientos. Excluir acumulando.
Fundamentos (> = 5CY) (yardas cúbicas) Horas / CY

IV La Cys total de fundación (> = 5CY); Ingeniería de horas de trabajo incluyen todos los
empotramientos. Excluir acumulando.
Fundamentos totales (CY) (Excluyendo pilotes) Horas / CY
III Fundación cantidad total es solamente yardas cúbicas de hormigón. Total de horas de trabajo de
cimentación deben excluir cantidad apilado y hora con el trabajo.
Estructuras de hormigón Horas / CY
III Estructuras de hormigón incluyen estructuras de hormigón, columnas, vigas, depósitos de las torres de
refrigeración, zanjas, losas / estructuras elevadas formadas, y muros de contención.
Concreto total Horas / CY
la cantidad total de hormigón es sólo yardas cúbicas, con exclusión de las cantidades de pilotes. El
II hormigón horas de trabajo totales incluyen aquellos hora para losas totales, bases totales (excluyendo
pilotes), y estructuras de hormigón. Las horas de trabajo también deben incluir horas de trabajo para
todos los empotramientos.
60
Varios niveles dentro de cada categoría se proporcionan tal como hormigón total losas totales, suelo y
losas y área de pavimentación con el fin de permitir flexibilidad en la entrada de datos. La versión piloto del
cuestionario métricas de productividad de ingeniería no permite al usuario enviar los datos a nivel enrollable tales
como Nivel III y Nivel II. Varios de los encuestados, sin embargo, tenían dificultades para la presentación de
informes en los planos detallados proporcionados, ya que cada empresa de ingeniería seguimiento de sus horas
de trabajo y las cantidades de manera diferente. La necesidad de proporcionar categorías flexibles para facilitar la
recogida de datos se discutió y la
categoría “totales” eran
incorporada en su caso durante el Retiro de productividad métricas en junio de 2004.
4.2.3.2 Acero Estructural
El acero estructural es un componente crucial en la construcción que soporta y transfiere las cargas en
las estructuras y edificios. Para la medición, acero estructural se dividió en acero estructural, bastidores de tuberías
y puentes de servicios públicos, y el acero diverso. Cada elemento se definió para la recogida de datos de
productividad estándar y definiciones de los elementos se proporcionan en la Tabla 4.6. La tabla también muestra
los varios niveles de métricas y sus unidades correspondientes.
Estas métricas se calculan sobre la base de horas de trabajo de ingeniería reales, incluyendo horas
de retrabajo y cantidades CFI para cada métrica. Acero estructural
61
cantidades se miden en toneladas, y la unidad de métricas de productividad ingeniería es hora / tonelada. Un
acero estructural / bastidores de tubos combinados y utilidad de los puentes categoría se añadió a petición de
varias empresas en el retiro de la productividad cuya WBS (Work Breakdown Structure) sistemas no se separaron
de acero y tuberías bastidores y puentes de utilidad estructural.
Tabla 4.6 estructurales de acero métricas de productividad
Nivel de la
Acero estructural Unidad
métrica
Acero estructural Horas / Ton

IV
Armaduras, columnas, vigas, vigas, soportes, travesaños, largueros, verticales y horizontales
de arriostramiento, pernos y tuercas. Pipe Racks y Utilitarios Puentes
Horas / Ton
IV Las estructuras de acero fuera de los límites físicos de una estructura principal, que se utilizan
para apoyar la tubería, conducto, y la bandeja / o cable.
Combinadas estructurales de acero Bastidores / tuberías y

Horas / Ton
puentes de Utilidad
III
Combinado de acero y de tubos estructurales bastidores y puentes de utilidad si los datos
no se pueden separar en las cantidades anteriormente. acero Varios
Horas / Ton
Pasamanos,
plataformas toeplate,
diverso, rejilla, chapa
escaleras estriada,
y plataformas escaleras, escaleras,
pre-montado, jaulas,
acero apoyo diverso
incluyendo costra
zanja, y cubiertas sobre
Q. III soportes, “T” y “H” soportes de tipo, las cubiertas de la
acero total Horas / Ton
El total de acero estructural, bastidores de tuberías y puentes de servicios públicos, y el

II acero diverso desde arriba o el total de acero estructural combinada, bastidores de
tuberías y puentes de servicios públicos (si no se separa) y acero diverso. Cantidades
para cualquier acero no incluido en los brotes anteriores, incluyen en el total.
62
4.2.3.3 Eléctrico
Diseño eléctrico es la ingeniería requerida para suministrar electricidad a las instalaciones y
también incluye el diseño de los equipos eléctricos. ingeniería eléctrica se puede dividir en cinco
subcategorías para medir la productividad de ingeniería. Estos son los equipos eléctricos, conductos,
bandejas de cables, alambres y cables, y otra métrica eléctrica. Los cinco sub-categorías se separan aún
más en un total de ocho elementos que se enumeran en la Tabla 4.7. Tabla 4.7 también proporciona nivel de
métricas, las definiciones comunes, y las unidades correspondientes.
Las cantidades de estos elementos se miden como la cantidad de cada elemento, según lo previsto en
la final emitido para planos de construcción (IFC). Las métricas pueden calcularse basándose en la cantidad IFC
de cada elemento eléctrico y horas de trabajo de ingeniería reales de los componentes definidos para cada
elemento. Las cantidades para los equipos y accesorios de iluminación eléctricos se cuentan como los números
mostrados en los dibujos de la IFC. Las cantidades de otras métricas tales como conducto, bandeja de cable, y el
cable y el cable se miden generalmente en pies lineales. Sin embargo, el número de carreras para el diseño
conducto y el número de terminaciones de cables y alambres son unidades de medida para algunas
organizaciones populares, por lo que el cuestionario fue diseñado para recoger múltiples unidades de IFC. Desde
la parte eléctrica del cuestionario tiene un número de diferentes unidades para medir la productividad de
ingeniería, alambre y cable (Horas / LF) se determinó para ser representativa como Nivel II métrica para el
63
sección eléctrica. definición común para los elementos eléctricos de los talleres diversas métricas de
productividad de ingeniería también se definen en la Tabla 4.7. Esta tabla también proporciona el nivel de las
métricas y las unidades de medida.
Tabla 4.7 eléctricas Productividad Métrica
Nivel de la
Eléctrico Unidad
métrica
IV Equipo eléctrico 600V y Abajo Horas / EA
IV Equipo eléctrico sobre el 600V Horas / EA
Equipo eléctrico total Horas / EA
El equipo eléctrico incluye transformadores, interruptores, sistemas de alimentación

III ininterrumpida (UPS), los centros de control de motor (MCC), rectificadores, motores,
generadores, etc. Esto también incluye horas de trabajo para una sola línea, diagramas
elementales y estudios. IV
Pies lineales Horas / LF
Conducto
Número de carreras Horas / n. de pistas
IV plan de alimentación, el cable y el horario conducto y las interconexiones. Expuesto /
sobre el suelo y la bandeja de cables subterráneos
Horas / LF
III bandejas eléctricos y de instrumentos cable, canales, soportes, cubiertas, etc. IV
Pies lineales Horas / LF

Wire & Cable (w / o
conducto o bandeja) Horas / n. de
No. de terminaciones
IV terminaciones
cables de potencia, control y puesta a tierra. Otros
artículos eléctricos - Iluminación Horas / EA-Accesorios

IV
Aparatos, dispositivos de conducto, cableado, los paneles y de control. Cantidad a ser el número
de accesorios.
64
4.2.3.4 Las tuberías
Tuberías es un componente esencial en los proyectos industriales y, a menudo considerado como un
impulsor de la productividad global. Se proporcionan instrucciones detalladas para la tubería para aumentar la
comprensión de los encuestados y hacer hincapié en la necesidad de datos de reproceso de lo dispuesto en la Tabla
4.8. Una definición estándar para medir la cantidad de tuberías como una longitud “de centro a centro” se proporcionó a
los encuestados que asegurar que los datos se recogieron de una manera consistente. Tabla 4.8 da un ejemplo de
instrucción y una definición estándar de medición de tuberías en el cuestionario.
Tabla 4.8 Instrucciones de tuberías
Tubería Instrucciones
Por favor complete los siguientes cuadros respecto a la cantidad, ciento fría y caliente, y
horas de trabajo de ingeniería para las categorías apropiadas para su proyecto. Las
tuberías comprenden tubería de presión subterránea. Excluir tubo. Si no puede entrar
Instrucción de tuberías en todas las sesiones individuales a continuación, introduzca únicamente los totales.
Incluir la reanudación de las únicas horas de trabajo. Si el proyecto no tenía horas de
trabajo o las cantidades para una categoría, introduzca ninguna.
La cantidad de tubería es que la tubería se especifica en el final emitido para la

construcción dibujos (IFC). Esta cantidad no debe ser “cortar longitudes”, pero se
debe medir “de centro-a-centro” a través de válvulas y accesorios como con la
Definición de
cantidad de la métrica de la construcción. Más “CADD vertederos” se cortan
tuberías Cantidad
longitudes. La cantidad debe ser ajustada para ser la longitud medida como se ha
indicado anteriormente.
la productividad de Ingeniería para la tubería se mide como: orificio pequeño, de calibre grande, perchas
de ingeniería y los soportes, y la tubería total. Tabla 4.9 muestra la lista
sesenta y cinco
de métricas de tuberías, de las métricas, las definiciones comunes para las unidades métricas y de medición. Las
definiciones estándar para tubería de ánima pequeña y el tubo de gran diámetro se desarrollan y se proporcionan en la
Tabla 4.9. Horas de trabajo para P & ID (Diagrama de Tuberías e Instrumentación) se excluyen de tuberías de horas de
trabajo debido a P & ID tareas se llevan a cabo de manera muy diferente un proyecto a otro.
Tabla 4.9 Productividad de tuberías métricas
Nivel de la
Tubería Unidad
métrica
Pequeño Diámetro (2-1 / 2” y menores) (pies
Horas / LF
lineales)
III
Pequeño orificio se define como tubo con un diámetro inferior o igual a dos y media
pulgadas. Large Bore (3” y más grandes)
Horas / LF
(Pies lineales) III
Large orificio se define como tubería con un diámetro igual a y mayor que tres pulgadas.
ingeniería Perchas y soportes (cada uno) (incluye el análisis de estrés)
Horas / EA
III
Esto es sólo para soportes de tuberías no estándar y perchas IFC
cantidad y de ingeniería de horas de trabajo, incluyendo re Horas laborales. Número de
instalaciones de tuberías EA
N/A
Los codos, bridas, reductores, accesorios de conexión de ramificación por ejemplo, o-deja, sillas
de montar, etc., Y de, de T, tapones, uniones, acoplamientos, etc.
Tubería total (sólo

Horas / LF
pies lineales)
II Cantidad total de tubería es pies lineales solamente. La tubería de obra horas totales incluyen
aquellos hora para tuberías de pequeño y gran calibre, perchas de ingeniería y soportes y
accesorios.
66
El número de instalaciones de tuberías ha sido considerado como un factor de complejidad en el diseño de la
tubería, por lo que el equipo de métricas de productividad también se agrega a esta pregunta para proporcionar análisis
exhaustivo futuro.
tuberías total puede calcularse de dos formas diferentes. Un enfoque incluye horas de trabajo total de
las tuberías, incluidas perchas y soportes de ingeniería y el segundo incluye sólo horas de trabajo para los pies
lineales totales de tubo diseñados. Esto da cabida a las organizaciones que no se puede separar de diseño de
horas de trabajo asociados con perchas y soportes. El otro método mide la productividad de tuberías mediante el
cálculo de horas de trabajo totales y pies lineales totales de ánima pequeña y grande. Esta métrica es ideal para
capturar la productividad más preciso para los pies lineales totales de tubería diseñados.
También se recogió información sobre el porcentaje de tuberías destinadas caliente y fría. caliente y
frío requiere materiales de tuberías especiales y soldadura especial para evitar fugas (Turtor et al. 1998), por lo
tanto, se espera que el diseño de tuberías caliente y fría a requerir más esfuerzo de diseño. No ha habido
ninguna investigación anterior sobre este tema, sin embargo. Este sistema de métricas incluye el porcentaje de
tubo caliente y fría diseñado para identificar la correlación entre caliente y frío y la productividad de tuberías en
estudios adicionales. No hubo definiciones estándar para tuberías de calor y frío, por lo que el grupo desarrolló
definiciones, dados en la Tabla 4.10.
67
Cuadro 4.10 Definiciones para caliente y frío de tuberías
Caliente y fría Definición
Tuberías que tiene una temperatura de diseño superior a 250 grados

Muy caliente
Fahrenheit
Tuberías que tiene una temperatura de proyecto sea inferior a menos 20 grados
Tubería fría
Fahrenheit.
4.2.3.5 Instrumentación
En esta sección se explica métricas para la instrumentación. Según Sandler y Luckiewicz,
instrumentación incluye sensores, controladores, y transmisores entre los sensores y controladores
(Sandler y Luckiewicz 1987). En esta investigación, la categoría de instrumentación incluye:
bucles, etiquetados dispositivos, y I / O
(De entrada y salida). horas de trabajo de instrumentación se recogieron de manera diferente de otras categorías
debido a que el grupo de la productividad decidió que era bastante difícil de ingeniería de horas de trabajo separados
asociados con bucles, etiquetada dispositivos de E / S y recuento. Por lo tanto, se recogieron instrumentación horas de
trabajo como un paquete de continuación de instrumentos y de diseño de control de horas de trabajo a excepción de
Sistema de Control Distribuido (DCS) y el Control de lógica de configuración y programación (PLC) de programación.
DCS / PLC de programación y configuración horas están excluidos debido a que son muy diferentes de un proyecto a
otro y, a menudo son subcontratados.
68
métricas Instrumentación productividad, nivel de métricas, las definiciones para las métricas, y las
unidades se proporcionan en la Tabla 4.11, que es similar al cuestionario productividad de ingeniería. Productividad
para bucles, etiquetada dispositivos, y I / O se mide por el total de horas de trabajo de instrumentación dividido por
el recuento para cada uno diseñado. La métrica de la productividad de ingeniería de dispositivos etiquetados se
determinó que era una métrica representativa para la instrumentación como Nivel II métrica.
69
Tabla 4.11 Instrumentación Productividad Métrica
Ingeniería de horas
Nivel de de trabajo
IFC
(Incluyendo la Unidad
Cantidad
Instrumentación métricas reanudación)
(horas)
*
Bucles (recuento)
Un bucle es todos los sensores, cableado, algoritmos de

control y actuadores que se utilizan para mostrar o
III Horas / Conde
regular una soltero
variable de proceso. Un bucle puede ser o bien un
bucle de control o un bucle de indicación de sólo.
Los dispositivos
etiquetados (cuenta)
El número de dispositivos de instrumentos físicos que
III Horas / Conde
se muestran en la tubería y diagramas de instrumentos
que tienen números de etiqueta.
I / O (recuento) Horas / Conde
Esto incluye dispositivos de entrada / salida. El número total de dispositivos de detección locales y el número total
III de dispositivos de control finales locales. La lista incluye transmisores, conmutadores, metros, termopares, RTD de,
analizadores, medidores de presión, medidores de temperatura, etc. dispositivos de control incluyen válvulas,
alarmas, cuernos, arrancadores de motor, controladores de motor de accionamiento variables, etc.
* ingeniería de instrumentación de horas de trabajo incluyen todas las horas de trabajo y el diseño de instrumentos de
control, excepto configuración DCS / PLC y Programación. I / O (recuento) incluye el I / O que viene a través de interfaces
de comunicación digital de fuera del sistema de control. Para este tipo de interfaces, contar los puntos direccionables. Para
las interfaces de bus de campo, contar sólo los dispositivos.
◘ DCS / PLC Diseño incluido

Configuración DCS /
PLC y Programación N / A
N/A
70
4.2.3.6 Equipo
Esta sección presenta definiciones comunes y métricas de productividad de ingeniería para
equipos. Como se discutió previamente, este estudio sigue la
desarrollo del sistema métrico decimal productividad de la construcción de la CII, por lo que muchas de las
definiciones y categorías se parecen a las desarrolladas para la productividad de la construcción para permitir la
medición sobre una base similar. El equipo es una parte importante de los proyectos industriales. Tuberías,
instrumentación, y el aislamiento se instalan para conectar, controlar y aislar el equipo (Parque 2002). En la
industria de procesos, el equipo es a menudo algo simple, pero la instalación de equipos, tuberías, aislamiento, y
la instrumentación toma más tiempo. Equipo en una fábrica de papel sin embargo, es muy diferente de proyectos
industriales típicos y, por tanto, pulpa de papel y equipos se agrupan por separado en esta categoría.
Desde un diseño único equipo puede tener múltiples elementos etiquetados en los dibujos IFC y
puede ser reutilizado muchas veces, la sección de equipo de ingeniería recoge dos cantidades diseño de
equipos diferentes (es decir, diseñar individualmente cantidad y cantidad total de diseño). Por estas
razones, el grupo decidió la productividad durante los talleres que la cantidad total y la cantidad de diseño
individual deben ambos ser medidos y desarrollaron las definiciones de estos términos. los
71
definiciones para individualmente diseñar cantidad y cantidad total se dan en la Tabla
4.12.
Tabla 4.12 Equipo Cantidad Definiciones
Equipo Definición
La cantidad de diseño individual se define como la cantidad definida por las

Diseñado de forma individual hojas de datos únicos. Por ejemplo, la bomba de P201a / b es una hoja de
Cantidad datos única, pero es un total de dos artículos.
La cantidad total de equipo es la cantidad de artículos etiquetados proporcionados

en el final emitido para la construcción dibujos (CFI), con patines de
Cantidad total
proveedores-diseñado ser contado como un único elemento.
Figura 4.3 proporcionan un ejemplo de la sección de equipo. La sección de equipos del
cuestionario recoge datos para la cantidad de diseño individual, la cantidad total de horas de trabajo de
ingeniería, y medidas adicionales para la capacidad del equipo. Como se ha explicado, un diseño único
equipo puede ser reutilizado si un equipo idéntico se va a instalar durante la construcción. Aunque
métricas de productividad de ingeniería para equipos se pueden medir por la cantidad diseñada
individualmente y en cantidad total, las métricas de productividad utilizando la cantidad de diseño
individual son preferibles porque capturan una cantidad diseño original. Medidas adicionales para la
capacidad del equipo se discuten adicionalmente en la Tabla
4.15.
72
Figura 4.3 Ejemplo de sección Equipo
La categoría de equipo se divide en diez diferentes equipos de sub-categorías. Estos son 1)
recipientes a presión, 2) tanques atmosféricos, 3) equipos de transferencia de calor, 4) el equipo de
manipulación de materiales (conductores w /), 5) la pulpa total y papel, 6) de la caldera y disparó calentadores,
7) equipo de rotación (w / drivers), 8) de equipos de generación de energía, 9) otros equipos de proceso, y 10)
módulos de proveedor-diseñado y patines pre-ensamblados. Tablas 4.13 a través de 4.16 proporcionan una
lista completa de artículos de equipo con las definiciones asociadas, de las métricas, y
73
unidad de medida . equipo de pulpa y papel se divide en siete elementos de pulpa y papel de equipos
específicos que se enumeran en la Tabla 4.14.
Tabla 4.13 Equipo de productividad métricas I
Nivel de
Equipo Unidad
Métrica
Recipientes a presión Horas / EA
III Bandeja / envasados torres, columnas, Reactores / regeneradores, y

otros recipientes a presión diversos. Campo fabricados torres, columnas, reactores y
regeneradores deben ser incluidos. Los tanques atmosféricos
Horas / EA
III Los tanques de almacenamiento, tanques de techo, contenedores / tolvas / silos / ciclones,
tanques a temperatura criogénica y bajos y otros tanques atmosféricos diverso flotante. De
Transferencia de Calor
Horas / EA
III Los intercambiadores de calor, enfriadores de aletas del ventilador, evaporadores, torres de
enfriamiento y otros equipos de transferencia de calor diverso. Manejo de materiales (w / drivers)
Horas / EA
Transportadores (correa, cadena, pantalla, rotor, etc.), grúas y elevadores, báscula,

III ascensores, apiladores, recuperadores, cargadores de buques, compactadores, alimentadores
y baggers, y otros equipos de manejo de materiales diversos.
74
Tabla 4.14 Equipo Productividad métricas II
Nivel de la
Pulpa y Papel Equipo Unidad
métrica
IV Los aparatos Woodyard Horas / EA
IV Pulp Mill Equipment Horas / EA
IV Equipo planta de blanqueo Horas / EA
IV Preparación de Equipo Horas / EA
IV Wet End Equipo (a través de las prensas) Horas / EA
IV las secciones de secado Horas / EA
Equipo extremo seco incluyendo rollo Wrap /

IV Horas / EA
Equipo convertidor
Total de Pulpa y Papel

Horas / EA
Equipo
III
Todas las máquinas de papel y otros equipos de pulpa y papel miscelánea.
Tabla 4.15 también proporciona medidas adicionales de capacidad para el equipo. Estas medidas
adicionales del tamaño del equipo o de capacidad se basan en el consenso de los expertos de la industria y contaba
con unidades de los elementos del equipo específicas existentes. A pesar de que todas las métricas de equipos se
miden en horas /, también se pidió a cada uno del tamaño de los equipos pueden influir en la tasa de productividad,
por lo que la capacidad total del equipo para establecer la relación entre el tamaño del equipo y la productividad.
equipo Total también se proporciona como una métrica resumen y se muestra en la Tabla 4.16 ya que todos los
elementos del equipo se miden en la misma unidad (es decir, horas por cada uno).
75
Tabla 4.15 Equipo Productividad Métrica III
Nivel de la Medidas
Equipo Unidad
métrica adicionales
Total
Calderas y calentadores a fuego Horas / EA
(BTU / h)
III calderas compactas, calderas montadas en campo, dispararon calentadores, calderas de
recuperación, pilas independientes, y otros diversos calderas y calentadores de aire. Equipo
giratorio (w / drivers)
Total
Horas / EA
(caballos de fuerza)
Compresores (centrífugo / de movimiento alternativo), sopladores, compresores de tornillo
III rotativo, bombas de dosificación / en línea, bombas de émbolo (centrífuga /), bombas de
desplazamiento positivo, agitadores, mezcladores, mezcladores y otros compresores diverso,
ventiladores y bombas. Equipo de Generación de Energía
Total
Horas / EA
(kilo-vatios)
III
Las turbinas de gas, turbinas de vapor, generadores diesel, y otros equipos de
generación de energía diversos.
Tabla 4.16 Equipo Productividad métricas IV
Nivel de la
Equipo Unidad
métrica
Otros equipos de proceso Horas / EA
equipos(casas
partículas especiales gas, depuradores,
de bolsa, equipo químico a granel,
etc.), equipo
sistemas de proceso,(tratamiento
de III
tratamiento la extracción
dede
agua,
etc.), los incineradores, y bengalas / sistemas de antorcha.
Módulos de proveedor-Diseñado Pre-ensamblado patines

Horas / EA
III Módulos (unidades parciales) y unidades de arrastre completos. Skids y módulos con
múltiples equipos se cuentan todavía como una sola entrada.
total de Equipos Horas / EA

II recuento total del equipo puede incluir elementos no identificados anteriormente. Este es el total
de disciplina mecánica horas de trabajo directos.
76
4.2.3.7 retrabajo
Reelaborar un impacto negativo en la productividad de ingeniería ya horas de trabajo se incrementan
sin aumentar las cantidades de diseño. Puede ser inevitable en las actividades de ingeniería, a pesar de una
adecuada planificación y definición del alcance completo pueden minimizar las revisiones del diseño y su
impacto negativo en el rendimiento del proyecto en la fase de diseño detallado.
Reelaborar horas se incluyen en las horas de trabajo reales para cada sección porque algunas organizaciones
no hacen un seguimiento reelaborar horas y no pueden separarlos de las horas de trabajo reales. Además, el total de horas
de ingeniería de retrabajo deben ser registradas por separado, por fuente, si está disponible al final de cada categoría
principal. Las fuentes del total de horas de trabajo de repaso sobre orugas incluyen el diseño, vendedor, propietario, y otra.
El seguimiento de la reanudación por fuente se llevó a cabo después de que el retiro de productividad métricas para futuros
análisis. Tabla 4.17 muestra un ejemplo de la tabla de la reanudación previsto en cada categoría importante la productividad
de ingeniería en el cuestionario.
Tabla 4.17 Fuentes de Ingeniería retrabajo-Horas
Fuente de retrabajo de horas para coordinar Reelaborar-Horas

Hormigón (horas)
Diseño del
vendedor
propietario
Otros: ___________
Total
77
El factor de retrabajo es una métrica establecida para analizar el rendimiento de la reanudación en cada
categoría. Rework factores se calculan utilizando la ecuación descrita a continuación:
Total de horas de retrabajo yo

Factor de Productividad de retrabajo i =
Total de horas de trabajo reales yo
donde, i = categoría.
Mediante la aplicación de la ecuación anterior, la porción de la reanudación de cada categoría puede ser
comparado. Tenga en cuenta que los valores más bajos obtenidos en el factor de retrabajo indican un mejor rendimiento.
4.3 S RESUMEN
En este capítulo se discute el desarrollo de métricas de productividad de ingeniería, incluyendo los
talleres de desarrollo, cuentas directos e indirectos, distintos niveles de las métricas, las métricas de
productividad de ingeniería desarrollados, y las definiciones correspondientes a otros seis categorías
principales. En la forma final, el
Ingeniería encuesta métricas de productividad consiste en seis grandes categorías, subcategorías 26, y 49
indicadores. El siguiente capítulo se discutirá el análisis de datos para la productividad de ingeniería.
78
Capítulo 5: ANÁLISIS DE DATOS
En este capítulo se presenta el esfuerzo de recolección de datos, se analizan las estadísticas
descriptivas de los datos recogidos, revisa las distribuciones métricas de productividad de ingeniería, e ilustra
correlaciones entre horas de trabajo de ingeniería de diseño y cantidades IFC.
Sección 5.1 discute la recopilación de datos, validación y preparación de datos. Sección 5.2 presenta
información descriptiva de los proyectos presentados para proporcionar el contexto y la comprensión del conjunto
de datos. Sección 5.3 proporciona distribuciones de métricas de productividad de ingeniería. El conjunto de datos
actual no es suficiente para establecer las normas de productividad de ingeniería fiables, pero es útil en la
validación de la metodología general de investigación. Mediante la revisión de las distribuciones, se puede
establecer que la productividad de ingeniería se puede medir de manera razonable el uso de horas de trabajo de
ingeniería y las cantidades de la CFI, y que estas métricas son de colección, analizables y significativa. Sección 5.4
examina correlación entre horas de trabajo de ingeniería y cantidad IFC para el acero y tuberías categorías
estructurales, a fin de validar la definición productividad de ingeniería.
79
5.1 D ATA do OLLECTION, V Alidación, Y PAG REPARACIÓN
5.1.1 Recolección de Datos Esfuerzo
La recolección de datos dentro de la industria fue la parte más difícil de esta investigación, ya
que esta investigación cambió la medida de la producción de entregables intermedios a cantidades IFC.
Esto hizo que los esfuerzos de recolección de datos no tengan
sustancial y fundamental para los participantes en esta investigación.
Se recogieron datos de un total de 87 proyectos a través de tres esfuerzos de recopilación de datos por
separado. Estos esfuerzos, de 2002 a 2005, incluyen: 1) la recogida de datos de evaluación comparativa regular, 2)
una iniciativa de recogida de datos lanzado desde el taller Retiro de la productividad, y 3) una colección de datos de
productividad especial.
En las sesiones de entrenamiento CII Benchmarking Asociado (BMA), conferencias anuales CII, se
introdujeron y el IPC (Construcción mejora de la productividad) conferencias, métricas de productividad de
ingeniería y el cuestionario. La primera versión del cuestionario productividad de ingeniería sólo se permite la
entrada de datos en el nivel de elemento (Nivel IV) descrito en la Sección 4.1.1. Se pidió a los asistentes que
introducir sus datos a través del sitio web de evaluación comparativa central en www.construction-
intitute.org . Esto pertenece a la colección de datos CII BM & M regular.
80
Una iniciativa de recogida de datos se inició como resultado del taller Retiro Productividad en junio
de 2004. Después de la revisión de la primera versión del cuestionario productividad de ingeniería,
modificaciones en el cuestionario para añadir métricas sub-categoría de nivel (nivel III) y el nivel de las
categorías principales métricas (Nivel II) hacen más fácil la recolección de datos. Los asistentes de retiro de
productividad de 20 organizaciones planearon sus compromisos adicionales para el esfuerzo de recolección
de datos.
Después de la primera y la segunda rondas de esfuerzos de recolección de datos, el equipo CII
Productividad métricas acordó ampliar la participación y para enriquecer la base de datos la productividad de
ingeniería, en última instancia, el establecimiento de normas de la industria creíbles. En esta ronda de recogida de
datos, se recogió información mínima proyecto, tales como las características del proyecto, costos y horarios
necesarios para evaluar métricas de productividad de ingeniería.
5.1.2 Validación de datos
Una vez que una evaluación comparativa Asociado presentó un proyecto, el proceso de validación
pronto comenzó. Los principales propósitos de validación incluyen la corrección de errores de
datos, reduciendo omisiones, y la eliminación de datos dudosos. Para lograr estos objetivos, el
Comité de Evaluación comparativa y métricas CII ha establecido un procedimiento de validación
eficaz. El procedimiento de validación actual se da en la Figura 5.1.
81
Figura 5.1 Proceso de BM & M Validación
82
Este proceso se lleva a cabo entre los gestores de proyectos de la empresa, su evaluación comparativa
Asociado (representante capacitado de la empresa para la evaluación comparativa actividades), y CII BM & M personal
incluyendo la evaluación comparativa gestores de cuentas, un ingeniero de investigación y director asociado. Este
proceso se discute brevemente a continuación.
1) gestores de proyectos Sociedad presentó un proyecto a su
Benchmarking Asociado (BMA) para la validación.
2) BMA realiza una validación interna para comprobar los datos del proyecto
exactitud.
3) En base a la validación interna, los datos de proyecto o bien se volvió a
gestores de proyectos para resolver los problemas de validación o sometidos a CII.
4) Evaluación comparativa de gerentes de cuenta (asistentes de investigación graduados)
verificar los datos faltantes e inconsistencias comparando contra la base de datos e identificar
problemas de validación.
5) Evaluación comparativa de gestores de cuentas se comunican a cuestiones de BMA
resolución.
6) BMA resuelve problemas de validación con los directores de proyectos.
7) BMA ofrece decisiones resolución a CII.
8) Si los problemas no se han resuelto, repita 4) a 7) de lo contrario ir a 9)
9) Actualización de la base de datos en línea y CII registro de validación.
83
5.1.3 Preparación de datos
análisis de datos eficaz depende de la preparación de datos adecuada. En este estudio, los datos de
productividad de ingeniería fueron registrados en la base de datos en línea CII BM & M. Preparación de datos se discute
a continuación.
Para llevar a cabo el análisis de datos, la base de datos en línea BM & M, incluyendo tablas de
productividad de ingeniería, se descargaron en Microsoft Visual FoxPro ®
2003. Las tablas de productividad de ingeniería y generales de la BM & M métricas tablas se importan y se guardan
como Microsoft Access ® Formato de 2003 a fin de considerar interfaz fácil de usar. Una tabla métrica productividad
de ingeniería incluyendo las características del proyecto y tablas de datos necesarios primas para seis categorías
principales se prepararon utilizando Microsoft Access ® 2003. A continuación, las tablas se guardan como el formato
Microsoft Excel debido a su compatibilidad entre los programas de gestión de bases de datos y paquetes
estadísticos. Después de la preparación del conjunto de datos, Minitab versión 14.0 se utilizó para el análisis
estadístico.
84
5.2 D ESCRIPTIVE S STADÍSTICAS: PAG RODUCTIVIDAD re ATA S ET
Un análisis adecuado de los datos requiere el conocimiento de las características descriptivas de estos
proyectos. Ochenta y siete proyectos fueron presentados con los datos de productividad de ingeniería. El conjunto
de datos se compone de 70 proyectos contratista y 17 proyectos propietario de 21 organizaciones diferentes, como
se muestra en la Figura 5.2. El conjunto de datos se compone de 82 proyectos nacionales y 5 proyectos
internacionales. Como era de esperar, la mayoría de los proyectos (80) presentados eran del sector de la industria
pesada, 4 eran proyectos industriales ligeros, y 3 eran proyectos de infraestructura. Figura
5.3 muestra la distribución proyecto por grupo de la industria. El costo total del proyecto representado en el conjunto de
datos es de $ 2,1 mil millones, con un coste medio del proyecto de $ 26,3 millones. Los datos que caracterizan a estos
proyectos se proporcionan en los gráficos y tablas que siguen.
17
70
dueño del contratista
Figura 5.2 Proyectos Breakout
85
80
70
dueño del
60 67
contratista
50
40
30
20 13
10 4 3
industria pesada Industrial Light Infraestructura
Grupo de la industria
Figura 5.3 Ingeniería Productividad conjunto de datos por grupo de la industria
La sección de la productividad de ingeniería se incluye tanto en la pequeña y la gran proyecto cuestionarios BM
& M. Los grandes proyectos se esperaba originalmente para proporcionar la mayor cantidad de datos, pero se presentaron
40 proyectos que cuestan menos de $ 5 millones. Figura 5.4 proporciona una presentación gráfica de proyectos ordenados
por costo para ilustrar tamaño.
El conjunto de datos también puede ser categorizado por la naturaleza del proyecto. Los proyectos se componen
de 34 proyectos de modernización, 33 proyectos de adición, 19 proyectos de base, y un proyecto de mantenimiento. Figura
5.5 muestra la distribución de conjunto de datos por la naturaleza del proyecto.
86
40
35 dueño del
30 contratista
20
13
10
10 7
5
4
5 4 3
1
0
<= $ 5 MM $ 5 MM -
$ 15MM $ 15MM -$ 50MM $ 50MM$- 100MM> $ 100MM
Categoría coste
Figura 5.4 Ingeniería productividad del conjunto de datos de los Costos del Proyecto
30
25 dueño del
28
contratista
20 25
15
17
10 8
6
5
2
1
Grass Roots Además modernización Maintenence
proyecto Naturaleza
Figura 5.5 Ingeniería productividad del conjunto de datos por el Proyecto Naturaleza
La categoría de tipo de proyecto proporciona información de las características del proyecto más específico que la
categoría de grupo de la industria. refinación de petróleo y productos químicos
87
proyectos de fabricación fueron los dos tipos de proyectos dominantes con el medio ambiente, y los proyectos de
pulpa y papel siguiente. La Tabla 5.1 resume los proyectos con los datos de productividad de ingeniería clasificados
por tipo.
Tabla 5.1 Ingeniería de productividad por tipo de proyecto
Tipo de proyecto Propietario Contratista Total
Refinación de petróleo
0 44 44
Mfg química.
8 4 12
Ambiental
2 5 7
Pulpo y papel
0 7 7
Eléctrico (Generación)
3 1 4
Otras construcciones industriales

0 3 3
Mfg farmacéutica.
3 0 3
Exploración de petróleo / Producción

0 2 2
Laboratorio
1 0 1
Procesamiento de Gas Natural

0 1 1
Tubería
0 1 1
Carril
0 1 1
Agua / Aguas Residuales

0 1 1
Total de Proyectos 17 70 87
88
A pesar de que 87 proyectos presentaron los datos de productividad de ingeniería, la cantidad de datos
para cada métrica varía ampliamente debido a las diferentes características de los proyectos y los diferentes
niveles de toma de datos. La Tabla 5.2 muestra el número de proyectos y número de organizaciones que han
presentado datos para cada categoría principal.
Es importante señalar que el número de datos de los proyectos presentados por cada
organización no está igualmente distribuido; debido a la naturaleza de muestreo de conveniencia, algunas
empresas participantes presentaron más datos que los otros. Tabla C.1 en el Apéndice C muestra la cantidad
de datos por categoría métrica presentada por cada empresa del proyecto y. Los nombres de las compañías
son suprimidas por razones de confidencialidad. A nivel de proyecto, el 53 por ciento de los datos fueron
presentados por 3 empresas; Sin embargo, el otro 47 por ciento de los datos están bien distribuidos entre las 17
empresas restantes. En el nivel de la categoría de las distribuciones variaron de 24 por ciento de los datos de 1
empresa y 76 por ciento desde 14 empresas para acero estructural a 54 por ciento de 3 empresas y 46 por
ciento desde 15 empresas para tuberías. Por lo tanto, 2 o 3 compañías, dependiendo de la categoría tienen una
influencia desproporcionada en los datos, una situación que se debe mejorar con la continuación de la
recolección de datos.
89
Tabla 5.2 del conjunto de datos estadísticos de resumen para Major métricas Categorías
Conjunto de datos Número de Proyectos Número de Organizaciones
Hormigón
40 dieciséis
Acero estructural
43 15
Eléctrico
39 13
Tubería
70 18
Instrumentación
47 19
Equipo
52 18
Total de Proyectos 87 20
5.3 P RODUCTIVIDAD METRO ETRICS re ISTRIBUTIONS
Se recogieron datos de 21 diferentes compañías propietario y el contratista y se presentan usando
Diagramas de caja de la barba en la siguiente sección. Es importante tener en cuenta que los datos presentados en
esta sección son agregados de todos los grupos, a la vez propietario y el contratista. Aunque por lo general CII segrega
propietario y el contratista de datos, los datos se combinan aquí porque los datos de productividad para los propietarios
y contratistas tienen definiciones comunes, no se distorsiona por cuestiones de perspectiva, y un análisis más fiable es
posible con un tamaño de muestra más grande. representaciones gráficas de los datos de productividad de ingeniería
se basan en la ingeniería de horas de trabajo directos y las cantidades de la CFI para las diferentes categorías.
90
Es de destacar que para las distribuciones, los datos de productividad de ingeniería contienen valores atípicos
para casi todas las métricas. Si bien el Comité BM & M CII ha establecido reglas para el tratamiento de los valores atípicos,
estas reglas no se aplican directamente a los datos de productividad de ingeniería. Dado que la muestra los datos de
productividad era pequeño y aún no se había establecido normas, algunos valores atípicos fueron retirados de la muestra en
base a la opinión de expertos de la industria sólo para los casos altamente improbables. En muchos casos, cuando se creía
que los valores atípicos estadísticos para ser casos válidos por los expertos de la industria, que se incluyeron para el análisis
de datos.
5.3.1 Hormigón
La sección concreta de la encuesta es aplicable a todos los grupos de la industria porque el trabajo
concreto es una de las actividades más comunes de diseño para edificios y proyectos de infraestructura, así como
los proyectos industriales. La sección de hormigón se divide en losas, fundaciones y estructuras de hormigón.
métricas de productividad de ingeniería para hormigón y sus definiciones se proporcionan en la Tabla 4.5. Es
importante tener en cuenta que los resúmenes estadísticos producidos a partir de análisis de datos deben
interpretarse con precaución debido al tamaño limitado del conjunto de datos inicial. Sin embargo, son útiles para
establecer la metodología para analizar y presentar datos de productividad de ingeniería.
Figura 5.6 presenta un diagrama de caja para las distribuciones de hormigón de productividad losa
incluyendo suelo y losas compatibles (Nivel IV), área de pavimentación (Nivel IV), y placas de totales (Nivel
III). Al comparar suelo y losas apoyadas con zona
91
pavimentación, área de pavimentación de diseño toma mucho menos horas de trabajo por yarda cúbica (CY) de hormigón
debido a un diseño menos complejo que suelo y losas apoyadas. De acuerdo con un dictamen pericial industria (Kim 2007),
el diseño de ingeniería para la pavimentación zona tiende a ser muy estandarizado y se requieren por lo tanto un menor
número de horas de trabajo de diseño para la cantidad de trabajo que se instalará. Este diagrama de caja apoya el
argumento de que nivel de elemento detallada (Nivel IV) evaluación comparativa puede proporcionar comparaciones más
significativas de los niveles de mayor categoría tales como losas totales (Nivel III).
datos losas total puede ser una mezcla de proyectos que proporcionan tanto el área de la pavimentación de datos
y los datos de tierra-apoyado o cualquiera de ellos. También puede ser un roll-up de los datos totales de la losa sin datos de
nivel IV entraron ya que los datos se pueden introducir en cualquier nivel.
Se debe tener precaución al interpretar los datos en el nivel total losa dada la posibilidad de ampliamente
proporciones variables de nivel IV rebanadas de elementos. Para un ejemplo, el valor de n para el suelo y losas
apoyadas indica el número de proyectos de presentación de datos en ese nivel de elemento. Un valor n de 10 para
la pavimentación área indica el número de proyectos que presentan datos en el Nivel IV. A menudo, el número de
proyecto de comunicación de datos para suelo y losas apoyadas, y la zona de solapamiento de pavimentación. Por
esta razón, y el hecho de que los datos se pueden introducir en el nivel total de la losa; el valor total losa n puede
no ser intuitivo basado en elementos de valores de nivel n.
92
Las losas de hormigón Productividad
14
12
Ingeniería Productividad (Horas / CY)
10
n = 16 n = 10 n = 22
Ground_and_Supported_Slabs Area_Paving Total_Slabs

nivel IV nivel IV nivel III
Figura 5.6 Hormigón: Losas Productividad
Figura 5.7 ilustra las distribuciones de la productividad de ingeniería para cimientos de hormigón.
distribuciones Fundación se proporcionan para los cimientos de menos de 5 CY, fundaciones igual o mayor que 5
CY, y fundaciones totales. fundaciones de pilotes que se miden como Hrs / Ea no podrían proporcionarse debido a
un pequeño tamaño de la muestra y una unidad diferente. Una discusión detallada de estas métricas se puede
encontrar en el capítulo 4. Como se muestra en la Figura 5.7, como se esperaba, la productividad de ingeniería
para las fundaciones más grandes es mejor que la de los más pequeños. También es importante tener en cuenta
que la variabilidad en el diseño de las fundaciones más grandes es menor que en las fundaciones más pequeñas.
Park (2002) identificó una tendencia similar para la mejora de la productividad al aumentar el tamaño fundación en
la productividad de la construcción. El rango intercuartil de fundamentos total que se muestra como la altura de la
caja sombreada se encuentra entre las de bases de menos de 5 CY y fundaciones igual o
93
mayor que 5 CY como se esperaba, ya que es una combinación de los dos conjuntos de datos y también porque los datos se
pueden introducir directamente en el nivel de la fundación total. Los valores atípicos para bases totales probablemente
muestran impactos de entrada de datos de nivel superior; estos valores atípicos son causados probablemente por los datos
introducidos en las bases totales. Es importante tener en cuenta que los datos proporcionados en el Nivel III probablemente
tendrá menos valor. En este caso, debido a los valores extremos en la distribución de las bases totales, se recomienda
utilizar los valores de la mediana para fines de comparación.
Las fundaciones de hormigón Productividad
30
25
20
15
10
n=9 n = 13 n = 25
Fundamentos (<5CY) Fundamentos (> = 5CY) Total_Foundations
Figura 5.7 Concrete: Fundamentos Productividad
Figura 5.8 compara las distribuciones para las losas totales, bases totales, estructuras de hormigón y de
hormigón total. Similar a la Figura 5.7, estas distribuciones de la Figura 5.8 se deben interpretar mediante el uso de los
valores de la mediana en lugar del valor medio distorsionado por valores atípicos; especialmente cuando el tamaño de la
muestra es pequeño. Mediana
94
la productividad parece peor para estructuras de hormigón que para las fundaciones y losas. Esto podría estar relacionado
con la complejidad del diseño y el resultado, por lo tanto, las expectativas generales de la siguiente manera. Sin embargo,
las diferencias no son estadísticamente significativas probable. La variabilidad de la productividad de la ingeniería es, sin
embargo, mayor de ambas fundaciones y losas. Una vez más, las muestras pequeñas pueden ser un factor aquí. Como se
discutió previamente, el valor de n para el hormigón total no es una suma de n valores de los niveles inferiores.
La productividad de concreto
30
25
20
15
10
n = 22 n = 28 n = 13 n = 40
Total_Slabs Total_Foundations Concrete_Structure Total_Concrete

nivel III nivel III nivel III nivel II
Figura 5.8 Productividad Concrete
Después de revisar las distribuciones para las métricas de productividad de ingeniería de hormigón,
el autor puede concluir que medidas significativas de la productividad de ingeniería se pueden recoger con
las definiciones estándar y la clasificación de las categorías y las distribuciones parecen ser razonables.
95
5.3.2 Estructuras de Acero
métricas de productividad de ingeniería para acero estructural se definen para cinco brotes diferentes que
proporcionan flexibilidad para la recogida de datos. Como se muestra en la Tabla
4.6, se proporcionan las métricas de acero estructural (Nivel IV), bastidores de tuberías y puentes de servicios públicos
(Nivel IV), acero estructural combinado y bastidores de tuberías y puentes de servicios públicos (Nivel III), de acero diverso
(Nivel III), y total de acero (Nivel II ). definiciones comunes para las métricas de acero estructurales se proporcionan en la
Tabla 4.6. Estas métricas son similares a los recogidos para CII BM & M productividad de la construcción.
Figura 5.9 presenta la distribución de las métricas. Varios de acero tiende a tener la mayor variabilidad entre
las cinco métricas diferentes. Este resultado se explica porque su definición incluye una mezcla heterogénea de todo tipo
de estructuras de acero que no están clasificados como el acero estructural o bastidores de tuberías y puentes de
servicios públicos. La comparación de la productividad de ingeniería para el acero estructural y bastidores de tuberías y
puentes de servicios públicos (Nivel IV métrica), acero estructural tiende a tener una mejor productividad debido rack de
tuberías y la práctica de diseño utilidad incluyendo más pequeño diseño de una pieza que la del acero estructural. Por lo
tanto, bastidores de tuberías y la ingeniería de utilidad necesita más esfuerzo para diseñar (Woldy 2007). Es importante
señalar que combina acero estructural, y bastidores de tuberías y puentes de servicios públicos se añadió (Nivel III)
métrica en el retiro de la productividad para acomodar algunas empresas PEP. Tamaño de la muestra para el acero total
es diferente de la suma de las muestras para los niveles detallados desde un proyecto,
96
por ejemplo, puede tener valores de métricas para el acero estructural y el acero diverso. Cuando los datos se
agregaron forma un inferior a un nivel superior, el agregado de los datos puede dar como resultado una tasa de unidad
de cambio, ya sea a partir de datos adicionales en el nivel superior o de la combinación de los niveles inferiores. Por
esta razón, los valores extremos que aparecen en el nivel inferior pueden aparecer ya no está en el nivel más alto.
Acero Estructural Productividad
120
100
Ingeniería Productividad (Horas / Ton)
80
60
40
20
n = 24 n = 12 n = 30 n = 24 n = 42
Acero estructural UB Combined_SS_PR PR y Mis_Steel Total_Steel
nivel IV nivel IV LevelIII nivel III nivel II
Relaciones Públicas y UB: Bastidores de tuberías y puentes de Utilidad
Combined_SS_PR: Combinado Acero Estructural y Pipe Racks y Utilitarios Puentes
Figura 5.9 Acero Estructural Productividad
De acuerdo con el análisis de datos, la productividad de acero estructural produce más valores atípicos que
las otras categorías métricas mayor productividad. Esto podría ser que las categorías estructurales de acero incluyen
más elementos de diseño heterogéneos. proyectos atípicos tienen a menudo cantidades muy pequeñas de diseño en
comparación con las cantidades medias de diseño. Esto implica que el esfuerzo de diseño mínima como requisito
propietario
97
análisis, se requiere la consideración lugar de trabajo, a pesar de la cantidad pequeña de diseño (Woldy 2007). En la
mayoría de los casos, los datos atípicos se clasifican como proyectos de modernización de adición o que requieren más
consideraciones de diseño y, a menudo tienen una cantidad relativamente menor que el diseño de proyectos de tipo de
base.
5.3.3 Eléctrico
La sección eléctrica no se resume en el nivel de las categorías principales (Nivel
II), ya que esta sección tiene una mezcla de unidades de salida por lo que es difícil formar una métrica agregada.
La categoría eléctrica se divide en cinco subcategorías: 1) Equipo eléctrico, 2) conducto, 3) bandeja de cable, 4)
de alambre y cable, y 5) otras métricas eléctricos. De conducto y de alambre y cable métricas incluyen cada uno
dos unidades de salida diferentes. Son pies lineales, el número de carreras para conducto y pies lineales y el
número de terminaciones de alambre y cable. Durante los talleres de desarrollo de la productividad, las unidades
de salida que prevalecen para estas dos métricas fueron diferentes entre las empresas participantes, por lo que
dos unidades de salida diferentes se recogen con el fin de dar cabida a los participantes. Después de la revisión,
el equipo de la productividad de la BM & M definió recientemente la métrica de alambre y cable con los pies
lineales como una métrica representativa para la parte eléctrica.
El equipo eléctrico está sub-dividida en 1) 600V equipos eléctricos y de abajo y 2) el equipo
eléctrico sobre 600V. Las distribuciones para estas métricas se proporcionan en la Figura 5.10. La
productividad de ingeniería para equipos de 600V
98
y abajo es mejor que la de equipos eléctricos durante 600 V y tiene menos variabilidad; Sin embargo, las
pequeñas muestras rinden conclusiones fiables. Un total de la categoría de equipo eléctrico fue introducido
en el cuestionario para dar cabida a las empresas cuyo umbral es diferente de 600V o aquellos que no se
pueden separar los datos. En base a la opinión de la industria (Woldy 2007), el diseño de los equipos
eléctricos con tensiones más altas generalmente tienen una mayor consideración de ingeniería y requiere
más esfuerzo para maximizar la fiabilidad de los equipos. Un proyecto que abarca un valor atípico en la
figura 5.10 tiene sólo una cantidad de diseño de equipos eléctricos durante 600 V y 92 diseñados
cantidades están incluidos en el equipo de 600V y por debajo. Sin embargo, desde la métrica para el
equipo eléctrico total se calcula dividiendo la suma de ingeniería de horas de trabajo de las dos categorías
de cantidades de diseño totales (93), el valor atípico encuentra en el equipo eléctrico sobre 600V ya no es
un valor atípico en el equipo eléctrico total de categoría. Como se discutió en la sección 5.3.1, el valor total
n no es una suma de n valores forman niveles inferiores.
99
Equipo eléctrico Productividad
200
Ingeniería Productividad (Horas / EA)
150
100
50
n = 18 n = 11 n = 23
Electrical_Euipment = <600v Electrical_Euipment> 600V Total_Electrical_Euipment

Figura 5.10 Equipo eléctrico Productividad
Las distribuciones de la productividad de ingeniería para conducto se muestran en las figuras 5.11 y 5.12
usando horas de trabajo para el pie lineal y horas de trabajo por número de carreras respectivamente. Debido a las
diferentes unidades, variación en dos parcelas caja- no puede compararse directamente. Sin embargo, la reducción
de la varianza en la Figura 5.11 también puede ser debido al tamaño de muestra más grande. Más datos ayudarán
con estas interpretaciones.
Trabajo-hora / LF pueden ser una mejor medición en vez de la productividad conducto usando el
número de carreras desde número de carreras se puede considerar como un factor de complejidad en lugar de
medida de salida (Woldy 2007; Hoenerhoff 2007).
100
Eléctrico: Conducto (Horas / LF) Productividad
Ingeniería Productividad (Horas / LF) 2.0
1.5
1.0
0.5
0.0
n = 36
Counduit (Horas / LF)
nivel IV
Figura 5.11 eléctrico: Conduit (Horas / LF) Productividad
Eléctrico: Conducto (. Horas / n de pistas) Productividad
90
80
Ingeniería Productividad (Horas / No. De pistas)
70
60
50
40
30
20
10
n = 12
Conduit (No. de pistas)
nivel IV
Figura 5.12 eléctrico: (. Hrs / No de pistas) Conduit Productividad
101
Figura 5.13 ilustra la distribución de productividad bandeja de cable. El valor medio de 0,514 y el
valor medio de 0,606 están más cerca que otras métricas y esto confirma que la tendencia central de la
distribución. la productividad de ingeniería para bandejas de cables se basa en pies lineales de bandeja de
cable diseñado.
Eléctrica: la bandeja de cables Productividad
2.0
Ingeniería Productividad (Horas / LF)
1.5
1.0
0.5
0.0
n = 29
bandeja portacables
nivel III
Figura 5.13 eléctrico: la bandeja de cables Productividad
Los caja de parcelas para alambres y cables se muestran utilizando Horas / LF y Horas / n. de
terminaciones de la Figura 5.14 y la Figura 5.15. El número de puntos de datos para los pies medida lineal de
alambre y cable es de aproximadamente dos veces mayor que el número de terminaciones. En otras palabras, el
pie lineal es la medida más comúnmente reportado para el alambre y cable. Por lo tanto, el autor recomienda que el
uso de alambre y cable con LF basado en la aparente facilidad de presentación de informes.
102
Eléctrico: Alambre y cable (Horas / LF) Productividad
0.35
0.30
0.25
0.20
0.15
0.10
0.05
0.00
n = 38
Alambre y cable (Horas / LF)
nivel IV
Figura 5.14 eléctrico: Alambre y Cable (Horas / LF) Productividad
Eléctrico: (. Horas / n de terminaciones) de alambre y cable Productividad
dieciséis
14
Ingeniería Productividad (Horas / No. De duración).
12
10
n = 19
Alambre y cable (Horas / No. De terminación)
nivel IV
Figura 5.15 eléctrico: (. Hrs / No de terminaciones) Wire y Cable Productividad
103
Figura 5.16 muestra la distribución para la productividad de iluminación, que está sesgada similar a las otras
métricas. La media de la productividad de iluminación está sesgada a causa de los valores atípicos, por lo que el valor de la
mediana que no es afectada por los valores extremos puede ser más significativa. Cuando se espera que aumenta el tamaño
de la muestra con la recopilación de datos adicionales, una mejor confirmación de la tendencia central de la distribución.
Eléctrico: Iluminación (Horas / EA Accesorios) Productividad
30
25
Ingeniería Productividad (Horas / EA Accesorios)
20
15
10
= 22
Iluminación n
nivel IV
Figura 5.16 eléctrico: Iluminación Productividad
Después de revisar las métricas eléctricos, el autor cree que la productividad de ingeniería
para el equipo eléctrico se puede medir mejor en el Nivel IV en lugar de en el nivel III, el nivel total de
los equipos eléctricos debido a que el equipo eléctrico subcategoría total no diferenciar tensiones
equipo o su complejidad del diseño . Generalmente, el equipo eléctrico con un voltaje más alto
requiere más
104
códigos de diseño más complejos y arreglos. La productividad de ingeniería de conducto y el cable y el
cable se puede medir mejor usando pies lineales en lugar de por el número de carreras o número de
terminaciones ya que el número de carreras y número de terminaciones son más medidas de complejidad
del diseño en lugar de medidas de salida (Hoenerhoff 2007; Ebert 2007).
5.3.4 Las tuberías
Tuberías puede ser la disciplina más importante para evaluar la productividad de ingeniería para
proyectos industriales. La categoría de tuberías proporciona cuatro métricas diferentes: pequeño taladro (Nivel
III), de gran calibre (Nivel III), perchas y soportes (Nivel III) de ingeniería, y la tubería total (Nivel II) como se
muestra en la Tabla 4.9.
Figura 5.17 muestra la distribución de la productividad en la tubería de pequeño diámetro (Nivel III),
tubería de gran diámetro (Nivel III), y la tubería total (Nivel II). Esta cifra incluye muchos valores atípicos
estadísticos, pero se incluyeron para el análisis, ya que los valores extremos a menudo proporcionan información
muy importante. La variabilidad causada por los valores extremos podría explicarse porque este análisis no controla
los tipos de proyectos o complejidad del diseño debido al tamaño de la muestra. El equipo de métricas de
productividad BM & M revisó las distribuciones generales y concluyó que estos valores atípicos pueden de hecho
ser datos válidos. Algunos de ellos tienen cantidades relativamente pequeñas de diseño y están diseñados para
condiciones climáticas extremas. El porcentaje caliente y fría y el número de instalaciones de tuberías se han
recogido como factores de complejidad del diseño. Los análisis futuros podrían proporcionar relaciones entre la
ingeniería de tuberías
105
productividad y sus factores de complejidad. Como era de esperar, una diferencia observada en el medio entre gran
diámetro y de pequeño calibre ha sido identificado, aunque no fue estadísticamente significativa. Esto puede cambiar
con muestras más grandes. Similar a un ejemplo dado en la sección 5.3.2, los valores extremos que aparecen en los
niveles inferiores no pueden aparecer en el nivel superior, tales como la tubería total. perchas y soportes de ingeniería
se separan de la tubería de diagrama de caja debido a los diferentes problemas de unidad y la escala, y se muestran en
la Figura 5.18.
tuberías Productividad
5
n = 35 n = 41 n = 70
Pequeño orificio Gran calibre Total_Piping
nivel III nivel III nivel II
Figura 5.17 Piping Productividad
106
Tubería: Engineered Perchas y apoya la productividad
Ingeniería Productividad (Horas / EA) 20
15
10
n = 33
Sujetadores y Soportes de ingeniería
nivel IV
Figura 5.18 Piping: Engineered Perchas y apoyar la productividad
5.3.5 Instrumentación
Como se discute en la Sección 4.3.2.5, diseño de instrumentación horas de trabajo no se pueden separar
en horas discretos para los bucles, etiquetados dispositivos, y los recuentos de E / S. De este modo se recogen como
el total de horas de trabajo de instrumentación. Por estas razones, tres métricas de instrumentación diferentes se
determinaron para proporcionar diferentes aspectos de la actuación de instrumentación. Las métricas y definiciones
correspondientes para la instrumentación se proporcionan en la Tabla 4.11.
Figura 5.19 ilustra las distribuciones de bucle (Nivel III), los dispositivos (Nivel III) etiquetado, y métricas
de E / S (Nivel III) para instrumentación. Como se muestra en la figura
107
5.19, la productividad de ingeniería para los bucles tiene la mayor variabilidad entre las tres métricas. La RIC (Inter
intervalo de cuartil) de los bucles es mucho más amplio que el de los dispositivos etiquetados o E / S y los mínimos datos
fueron recogidos para los bucles. Sobre la base de las opiniones de expertos de la industria (Woldy 2007; Ebert 2007),
este resultado es causado por razones que la definición de bucle proporciona una medida menos objetivo de aquellos
para los dispositivos de marcado y de E / S. Por lo tanto, el autor recomienda que el recuento de bucle debe ser
considerado como un factor de complejidad de la instrumentación en lugar de una medida de producto. Las distribuciones
de la productividad de ingeniería para los dispositivos etiquetados y la E / S probable que puede servir como una métrica
mejor que la de los bucles, ya que proporcionan mejores distribuciones. Cuando se recogen más datos, las normas más
fiables pueden establecerse teniendo en cuenta las características del proyecto.
instrumentación Productividad
160
140
Ingeniería Productividad (Horas / Count)
120
100
80
60
40
20
n = 31 n = 46 n = 37
bucles Tagged_Devices I/O
nivel III nivel III nivel III
Figura 5.19 Instrumentación Productividad
108
5.3.6 Equipo
La sección de equipo proporciona métricas de productividad de ingeniería para una variedad de tipos
de equipos. El equipo es un componente importante de los proyectos industriales. A menudo, varias piezas de
equipo están vinculados en sistemas con tuberías, y conexiones eléctricas para la instrumentación de control y
procesamiento. métricas Equipo y definiciones correspondientes se proporcionan en la Tabla 4.13 a través de
4.16.
Como se ha descrito anteriormente en la Sección 4.2.3.6, las métricas de material se calculan de dos
maneras diferentes: 1) utilizando cantidades diseñadas de forma individual y 2) utilizando cantidades totales. Las
métricas que utilizan cantidades diseñadas de forma individual sirven mejor para medir la productividad de
ingeniería y estas métricas son presentados y discutidos en el presente documento. También es importante tener
en cuenta que las métricas, ya sea con menos de diez proyectos o de menos de tres empresas no se pueden
presentar debido a la política de confidencialidad CII que se pueden encontrar en el sitio web de la CII La
evaluación comparativa ( http://www.construction-institute.org/scriptcontent/code.cfm ). Debido al pequeño tamaño de las
muestras y la política de confidencialidad CII, las métricas para manejo de materiales, equipos de pulpa y papel,
equipos de generación de energía, y otros equipos de proceso se excluyen de la siguiente discusión.
Figura 5.20 muestra las distribuciones para el diseño de recipientes a presión y tanques
atmosféricos. La distribución de los recipientes a presión muestra más variabilidad que la de los tanques
atmosféricos. métricas de material se calculan por el número de piezas de equipo diseñados más que el
tamaño total del equipo o la capacidad.
109
De acuerdo con un experto en la industria, recipientes a presión generalmente toman más de ingeniería de trabajo
hora de diseñar que tanques atmosféricos debido a la complejidad de la vasija de presión es mayor que el diseño
del tanque atmosférico. Los códigos de diseño son más complejos debido a las altas temperaturas y altas
presiones desde los recipientes a presión requieren más tiempo para interpretar los códigos de diseño, más
cálculos, y más normas de seguridad (conversación personal con el Dr. Kirk Morrow, 30 de Mayo, 2006).
Equipo: recipientes a presión y tanques atmosféricos Productividad

Diseñado de forma individual
400
300
200
100
n = 17 n = 13
Recipientes a presión Atmospheric_Tanks

nivel III nivel III
Figura 5.20 Equipo: recipientes a presión y tanques atmosféricos Productividad
Figura 5.21 ilustra el diagrama de caja de equipo de transferencia de calor con los puntos de datos 15 del
proyecto. El promedio de horas para el diseño de equipos de transferencia de calor tiene aproximadamente 83 horas cada
uno y el valor de la mediana es de aproximadamente 67 horas cada uno. Antes de este estudio, no hubo estimaciones de
toda la industria de la media de horas
110
para el diseño de equipos de transferencia de calor. Sin embargo, un tamaño pequeño de la muestra puede afectar a la
fiabilidad de la media. Continúa la recolección de datos es necesaria para aumentar la fiabilidad de las estadísticas.
Equipo: Equipo de Transferencia de Calor Productividad

300
250
200
150
100
50
n = 15
De Transferencia de Calor
nivel III
Figura 5.21 Equipo: Equipo de Transferencia de Calor Productividad
Las distribuciones para caldera y calentadores disparados, y girando el diseño del equipo se muestran en
la Figura 5.22. Al examinar la caldera y distribución calentador de combustión, una gama más amplia que la de
cualquier otra métrica equipos se observó. Teniendo en cuenta que la definición de la caldera incluye calderas
compactas, calderas montadas en campo, despedido calentadores, calderas de recuperación, pilas independientes,
y otras calderas misceláneos y calentadores a fuego, la productividad de ingeniería es, probablemente, varió debido
a los muchos tipos de equipos y también las diferencias de capacidad . Adicional
111
información sobre BTU por hora que se ha recogido y cuando se disponga de más datos; capacidad podría ser
incluido para proporcionar una mejor comparación.
Equipo: Calderas y calentador de combustión y giratoria Equip. Productividad

1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
n = 11 n = 25
Calderas y Fired_Heaters Equipo rotativo
nivel III nivel III
Figura 5.22 Equipo: Calderas y calentadores de aire y equipos rotativos

Productividad
módulos de proveedores diseñado y patines premontados y distribuciones de equipos
totales se presentan en la Figura 5.23. En términos generales, la sección de equipo tiene la mayor
variabilidad entre las métricas de ingeniería y esta sección no es diferente; por lo tanto, debe
considerarse un análisis adicional explorar la relación entre el peso medio o la capacidad del equipo
y su productividad de ingeniería.
112
Equipo: Módulos y Pre-Assesmbled resbalones y Total Equip. Productividad
900
800
700
600
500
400
300
200
100
n = 14 n = 41
Módulos _ & _ Pre-assembled_Skids Total_Equipment

nivel III nivel II
Figura 5.23 Equipos: Módulos y premontado resbalones y Total de Equipos

Productividad
5.4 R elaciones ENTRE IFC Q Y UANTITIES mi NGENIERÍA W ORK-

MARIDO LA NUESTRA: do ORRELATION S STUDIOS
En esta sección se examina la correlación entre horas de trabajo reales y las cantidades de la CFI para
validar la hipótesis de este estudio de investigación. La hipótesis postula que las medidas fiables de la productividad
de ingeniería se pueden establecer a partir de horas de diseño y cantidades de diseño. relaciones estadísticamente
significativas entre las horas de diseño y cantidades prestan un fuerte apoyo a la hipótesis.
Se seleccionaron las secciones y tuberías de acero estructurales para los análisis estadísticos porque estas
categorías tienen un conjunto de datos de tamaño razonable y también proporcionan
113
diferentes niveles de métricas. Los análisis de correlación se realizaron y se resumen en las siguientes
secciones. diagramas de dispersión también se presentan para mostrar las relaciones bivariadas entre horas
de trabajo de ingeniería y cantidades de IFC de una manera gráfica en el Apéndice D.
Es importante señalar que la asunción de una relación lineal entre dos variables de horas de
trabajo de ingeniería de diseño reales y las cantidades de la CFI se hizo en los siguientes análisis. relación
no lineal puede ser posible como el aprendizaje de efectos de la curva; Sin embargo, el autor no se encontró
fuertes evidencias de relaciones no lineales para
estas métricas. Por lo tanto, los análisis asumen lineal
relaciones.
5.4.1 Estructuras de Acero
La categoría de acero estructural proporciona métricas de nivel II, III, y IV con un conjunto de datos de tamaño
relativamente razonable, permitiendo análisis de correlación entre horas de trabajo de ingeniería directos y cantidades de
diseño IFC. Diferentes niveles de métricas se discutieron en el capítulo 4.2.2. Los análisis de correlación se llevaron a cabo
durante cinco métricas de acero estructural para validar las definiciones métricas de productividad de ingeniería propuestos
por esta investigación. diagramas de dispersión para estos cinco métricas también se proporcionan en el Apéndice D.
114
correlación de Pearson análisis se realizó para examinar la dirección y la fuerza de la relación lineal
entre horas de trabajo de ingeniería y cantidades IFC. Los resultados se proporcionan en la Tabla 5.3. Como
se muestra, la relación entre horas de trabajo de ingeniería directa y cantidades IFC generalmente
demuestra un coeficiente de correlación razonable entre 0,492 y 0,847 con significación estadística en el
nivel de significancia de 0.05 a excepción de la del acero diverso. Como se mencionó en el Capítulo 4, de
acero diverso incluye muchos elementos de acero diferentes, que no están clasificados como bastidores de
acero o tubos estructurales y puentes de servicios públicos y de este modo contribuyen a una relación más
débil como resultado de su definición. La significación estadística superó las expectativas originales.
correlación de Pearson asume relaciones lineales de dos variables.
Tabla 5.3 Resultados de correlación estructural en Categoría de acero, Ingeniería Trabajo-

horas y cantidades IFC
Correlación
Métrica norte P-valor Nivel
Coeficiente
Estructurales de acero 24 0,664 <0,001 IV
Bastidores de tuberías y puentes

12 0,834 0,001 IV
de Utilidad
Combinadas estructurales de
acero Bastidores / tuberías y 30 0,760 <0,001 III
puentes de Utilidad
23 * 0,492 * 0,017
acero Varios III
(24) (0,277) (0,189)
acero total 42 0,847 <0,001 II
* Relación e importancia después de la eliminación de un valor atípico bivariante
115
5.4.2 Tubería
Tuberías es una parte crítica de proyectos industriales y tiene un impacto considerable sobre los resultados
globales del proyecto para incluir la productividad, el costo y el rendimiento horario. Esta categoría también fue
seleccionado para el análisis de correlación para probar la hipótesis de esta investigación. En primer lugar, gráficos de
dispersión de los cuatro métricas de tuberías se generan para comprobar relaciones gráficas bivariadas entre horas de
trabajo de ingeniería directa y cantidades IFC y se les da en el Apéndice D. A continuación, se realizaron análisis de
correlación para la tubería de ánima pequeña, tubería de gran diámetro, perchas y soportes de ingeniería , y la tubería
total de validar las definiciones métricas de productividad de ingeniería.
Los análisis de correlación de Pearson para las tuberías se llevó a cabo para examinar la dirección y la
fuerza de la relación lineal entre horas de trabajo de ingeniería y cantidades IFC. Los resultados se resumen en la
Tabla 5.4. resultados de las pruebas estadísticas muestran que todas las tuberías categoría métricas tienen
relaciones estadísticamente significativas entre 0,800 y 0,952 a nivel de significación de 0,05. Pequeña tubería sin
restricciones tiene la mejor correlación de Pearson entre las cuatro métricas de tuberías. Esto se puede explicar
ya que tiene las definiciones más homogéneos que otros.
116
Tabla 5.4 Resultados de correlación en las tuberías Categoría, Ingeniería de horas de trabajo y
Cantidades IFC
Correlación
Métrica norte P-valor Nivel
Coeficiente
Pequeño orificio 35 0,952 <0,001 III
Gran calibre 41 0,874 <0,001 III
Sujetadores y Soportes de
33 0,949 <0,001 III
ingeniería
Tubería total 70 0,800 <0,001 II
El establecimiento de relaciones de dos variables estadísticamente significativas para cada categoría de tuberías
se han establecido entre las horas de trabajo de ingeniería directos y cantidades IFC utilizando el conjunto de datos en
general, la productividad métrica de ingeniería puede proporcionar datos significativos para la industria.
5.5 D ATA UN ANÁLISIS S RESUMEN
Se han presentado los resultados del análisis preliminar de los datos obtenidos de la recolección de datos
productividad de ingeniería inicial. Como se discutió en el capítulo 1, la hipótesis de investigación se estableció para
apoyar los objetivos de la investigación y proporcionar validación preliminar de esta investigación. La hipótesis se
presenta a continuación:
117
Ingeniería de horas de trabajo y cantidades de diseño proporcionan medidas fiables de la
Se recogió un número razonable de los puntos de datos de productividad de ingeniería y se analizó para
cada métrica usando el botón-trama para comprobar la razonabilidad de esta metodología usando IFC cantidades
diseño en lugar de entregables intermedios. Una metodología para el establecimiento de normas de la industria fue
presentado y estas normas madurará con mayor recopilación de datos. Teniendo en cuenta que este es el primer
intento de establecer, recopilar y analizar los datos de productividad de ingeniería debajo de las disciplinas de nivel
con las definiciones comunes y categorías de consenso industrial, análisis de datos preliminares sugieren que las
métricas significativas sobre la base de horas de trabajo y las cantidades de la CFI para la evaluación comparativa
son posibles. Por lo tanto, el autor puede concluir que la ingeniería de horas de trabajo y las cantidades de diseño
puede proporcionar medidas confiables de la productividad de ingeniería.
La hipótesis de la investigación también se examinó utilizando análisis de correlación entre las horas de
trabajo de ingeniería de diseño y cantidades directos de la CFI. Se utilizaron datos de acero estructural y tuberías
para poner a prueba esta hipótesis. Los resultados fueron estadísticamente significativos al nivel de significación
0,05 excepto en el caso del acero diverso, y se encontró que incluso el acero diverso ser significativo después de la
eliminación de un valor atípico bivariante. No se han encontrado relaciones bivariadas estadísticamente significativas
entre horas de trabajo de ingeniería directa y las cantidades de la CFI para el acero estructural y tuberías categoría.
Este hallazgo es muy importante para apoyar la hipótesis y para establecer la definición productividad de ingeniería
como una función de la ingeniería
118
horas de trabajo y cantidades de diseño de la CFI. Este enfoque métrica propuesto es preferible para la industria
debido a que la métrica de horas de trabajo por cada dibujo es conocido por su eficacia y validez limitado. El autor
puede concluir que este método de investigación de la definición de la productividad de ingeniería usando
cantidades IFC es válida y puede proporcionar datos significativos cuando se utilizan las definiciones comunes
CII.
119
Capítulo 6: La validación del sistema E IMPLEMENTACIÓN
CUESTIONES
Después del desarrollo de la EPMS (Ingeniería Productividad del Sistema de Medición) a través de esta
investigación, había una necesidad de validar y modificar el sistema desarrollado como sea necesario para
asegurar su aceptación y aplicación por parte de la industria. Este capítulo trata sobre la validación del sistema,
las cuestiones de aplicación, los recursos necesarios para la implementación efectiva, y una propuesta de
proceso de diez pasos para su implementación.
6,1 S SISTEMA V alidación
A través de esta investigación, EPMS, incluyendo dirige consenso de la industria y Indirectos, la
productividad de ingeniería métricas categorías, el sistema seguro de recogida de datos basada en la web, y un
generador de informe de la industria en tiempo real, se ha desarrollado. Sin embargo, la validación del sistema es
esencial para la aceptación de la industria y la adaptación de la industria amplio. Figura 6.1 ilustra el proceso de
validación del sistema que incluye 1) retroalimentación de la industria través de la formación BMA, foros de la
industria, y presentaciones de la conferencia, 2) análisis de datos, y 3) aceptación de la industria y la adaptación del
sistema. Si bien la validación del sistema se produjo en la etapa de desarrollo EPMS, la mayor parte de la validación
se produjo durante la ejecución.
120
Figura Proceso de Validación 6.1 Sistema
6.1.1 Evaluación del usuario industrial
retroalimentación valiosa industria se ha recibido de muchas actividades diferentes. Después de talleres
y desarrollo de EPMS métricas de productividad, la prueba piloto se llevó a cabo para validar las definiciones
previas a la recolección de datos a gran escala. Además, el equipo de BM & M Productividad métricas revisados
regularmente retroalimentación de la industria para mejorar el sistema. la pronta aplicación del sistema desde
septiembre de 2002 hasta 2003 proporcionó información valiosa para aumentar su capacidad de uso.
Como se discutió previamente, la modificación de métrica productividad de ingeniería tales como el nivel
III y las métricas de nivel II se realizaron en junio de 2004 en el Retiro de productividad métrica para una mayor
flexibilidad de recogida de datos. Este cambio en el
121
sistema ampliado aceptación de la industria y la aplicación como la facilidad de uso se mejoró.
Después de perfeccionamiento del sistema, formación métricas especiales para la evaluación comparativa
de productividad Associates fue desarrollado e implementado para una mayor comprensión de las definiciones métricas
y uso del sistema. Estas sesiones de formación continúa para mejorar la calidad de datos mediante el aumento de los
conocimientos y la conciencia de la funcionalidad del sistema y la aceptación de sus definiciones.
El EPMS se ha introducido a la industria a CII conferencias anuales, conferencias mejora proyecto
de construcción, Consejo de Asesor de mesas redondas, foros y' Evaluación comparativa de los usuarios en
muchos lugares. La mayoría de los participantes de la industria de acuerdo en que el sistema proporciona
información muy práctica a la industria y mejora la medición de la productividad de ingeniería.
Análisis de datos 6.1.2
la productividad de ingeniería de datos métricos recibidos de los tres esfuerzos de recolección de datos
diferentes se analizaron como parte de la validación del sistema EPMS. Análisis de los datos de estas métricas
afirma que los datos recogidos para las categorías de métricas de productividad de ingeniería eran razonables y
que las métricas con las definiciones comunes previstas distribuciones que cumplen las expectativas de la industria
y sus profesionales.
122
Como se discutió en el capítulo 5, el análisis de los datos de productividad de ingeniería, las distribuciones
de confirmar que las métricas de productividad de ingeniería basados en cantidades de la CFI pueden proporcionar
medidas razonables de rendimiento. Los análisis de correlación para el acero estructural y tuberías se realizaron
para examinar las relaciones entre horas de trabajo de ingeniería reales y las cantidades destinadas CFI.
Estadísticamente se encontraron relaciones significativas que proporciona un fuerte apoyo para la validación del
sistema.
6.1.3 Industria Aceptación / Adaptación
En el Retiro de productividad métricas en 2004, tanto el EPMS y PT 192 métricas fueron
presentados y analizados. Comparación de los dos enfoques se discute en el Apéndice A en detalle. La
industria prefiere para implementar el EPMS usando horas de trabajo reales y la cantidad de diseño IFC
para medir la productividad de ingeniería a pesar de su relativa dificultad para la recogida de datos. Los
expertos de la industria reconocieron que este sistema proporcionaría medidas más objetivas para la
Además los datos de 87 proyectos de 20 empresas han sido analizados durante esta
investigación. El Comité BM & M CII también continúa la recolección de datos y el refinamiento del
sistema. Se espera que esta aplicación en curso de EPMS ampliar aceptación de la industria y la
adaptación del sistema.
123
En resumen, el sistema de ingeniería de medición de la productividad (EPMS) desarrollado por el autor
ha sido validado en varios aspectos, incluyendo retroalimentación de la industria, análisis de datos, y la aceptación
de la industria de EPMS. La siguiente sección discutirá las barreras de implementación y las posibles soluciones.
6.2 B ARRIERS AL yo JECUCIÓN segundo ENCHMARKING mi NGENIERÍA

PAG RODUCTIVIDAD
La investigación discutida en esta tesis ha desarrollado un sistema de medición de la productividad de
ingeniería para la medición efectiva del rendimiento de la ingeniería. No sería completa sin embargo, sin una
evaluación de los obstáculos para la aplicación de este sistema. Se identificaron una serie de barreras a través
de una serie de talleres, reuniones métricas de productividad del equipo, sesiones de formación de BMA y
discusiones con los directores de proyectos durante la validación de datos. las barreras de implementación
identificados se enumeran a continuación:
• códigos incompatibles de cuentas
• los programas de hoja de tiempos inadecuados
• La resistencia cultural
• problemas de confidencialidad
• Las preocupaciones sobre el uso de los datos de la productividad
• enfoques duales dentro CII
124
La barrera más crítica puede ser reconciliando sistemas de contabilidad interna de la empresa con
las definiciones CII. En general, los códigos de seguimiento utilizados por los sistemas de contabilidad dentro
de muchas empresas de ingeniería no son compatibles con las recomendaciones de este estudio en términos
de contabilidad directa / indirecta, unidades de medida, y las definiciones. Esta incompatibilidad dificulta la
recogida eficaz de ingeniería de horas de trabajo en las distintas categorías de IIC. Por lo tanto, la modificación
del código interno de la contabilidad debe ser considerada, pero esto requiere un esfuerzo significativo de las
empresas para tener éxito. Un enfoque de la compañía es desarrollar un programa de consulta personalizada
para extraer los datos de su programa de contabilidad existentes, evitando así la necesidad de revisar todo su
sistema legado. Además, también se recomienda que una aplicación de hoja de tiempo separada debe ser
desarrollado para ser compatible con las definiciones y categorías CII BM & M, con el fin de capturar ingeniería
de horas de trabajo. Este enfoque puede ser más económico y viable para su implementación.
También puede haber resistencia cultural frente a los cambios en la metodología para medir la
productividad de ingeniería. Algunos ingenieros y administradores de proyectos no están acostumbrados a medir
su productividad de ingeniería en base a las cantidades de IFC. Sin embargo, el liderazgo de la empresa debe
explicar el valor de la medición de la productividad de ingeniería y por qué cantidad - se deben utilizar métricas
basadas. Siempre es difícil cambiar los procesos de trabajo diarios, pero la resistencia al cambio debe ser
minimizado con el apoyo del liderazgo de la compañía y el grupo de control del proyecto. De hecho, una
discusión de los problemas en el seguimiento intermedio deliverables-
125
medición basada puede ser suficiente para convencer a algunas de las ventajas del enfoque cantidades
objetivas.
El requisito de informar con las definiciones y categorías estándar significa, sin embargo, que es difícil de
recuperar los datos de productividad de ingeniería de proyectos históricos, porque las definiciones internas
generalmente no coinciden con las promulgadas por esta investigación. Por lo tanto, el liderazgo de la empresa y
asociados de evaluación comparativa (BMA) tendrán que modificar sus códigos de cuentas para los proyectos a partir
de referencias de modo que los datos de productividad de ingeniería se pueden grabar durante la ejecución del
proyecto para futuros proyectos.
Confidencialidad de los datos de la productividad fue otra de las preocupaciones expresadas por los participantes
de la industria ya que los datos de productividad están directamente relacionados con la competitividad de una empresa en
el mercado de la construcción. Todos los datos de las compañías participantes se consideran altamente confidencial y el
Comité BM & M CII ha establecido una estricta política de confidencialidad y un Código de Conducta de la definición del uso
apropiado de los datos. Estos documentos se pueden encontrar en la página web CII Evaluación comparativa y métricas en http://www.construction-institu
. El código de conducta prohíbe explícitamente el uso de los datos para las prácticas contrarias a la competencia y hace
hincapié en que los datos sólo se publicarán en el agregado, para proteger la confidencialidad. Las empresas tienen acceso
a sus propios datos del proyecto, pero sólo pueden comparar con el agregado. El sistema de evaluación comparativa en
línea permite flexibilidad a los datos del proyecto de acceso en tiempo real, manteniendo los datos confidenciales.
126
Como se discutió previamente, existen dos enfoques diferentes para la medición de la
productividad de ingeniería, (PT 192 y el enfoque BM & M) dentro de CII. Algunos miembros estaban
confundidos al principio como al que acercarse a su empresa debe aplicar.
Con el fin de minimizar esta confusión entre los miembros CII, los dos
equipos colaborado durante su proceso de investigación y luego presentaron la similitud y diferencias de los enfoques
en las conferencias anuales CII, conferencias, foros IPC de evaluación comparativa de los usuarios, y las sesiones de
entrenamiento de BMA.
Esta investigación se ha formado un buen enfoque para medir la productividad de ingeniería con las
definiciones y flexibilidad en los niveles de recogida de datos estándar; Sin embargo, los problemas de implementación
que se describen aquí no deben descuidarse, ya que son fundamentales
a un éxito implementación de la productividad de ingeniería
la medición y son necesarios para que los beneficios a largo plazo de este esfuerzo a realizar.
6.3 P ATH F orward: R DE RECURSOS R EQUISITOS PARA yo MPLEMENTACIÓN
Esta sección analiza los recursos necesarios a nivel de empresa para sostener esta investigación en ingeniería de
evaluación comparativa métricas de productividad. En primer lugar, para construir un modelo de implementación exitosa, la
continuidad de los recursos necesarios es crítico. Los verdaderos beneficios de esta investigación se realizarán a través de la
evaluación comparativa continua en el tiempo y el análisis posterior de los datos.
127
El éxito de este esfuerzo a largo plazo está supeditada a traer más empresas de ingeniería en
esta investigación y mantener la atención de la industria en la medición de la productividad de
ingeniería. Por último, la industria a nivel tendencias para
la productividad similar al análisis de tendencias de seguridad de CII impulsará la mejora. Sin embargo, las empresas
participantes deben proporcionar suficientes recursos para la recolección de datos de métricas de productividad y el
seguimiento antes de una mejora significativa puede ser realizado.
6.4 AT ES- S TEP PAG PROCESO F O yo JECUCIÓN mi NGENIERÍA

PAG RODUCTIVIDAD segundo ENCHMARKING
beneficios reales de la evaluación comparativa de la productividad de ingeniería sólo pueden ser alcanzados por
un programa de aplicación con éxito para la evaluación comparativa de la productividad dentro de una empresa o de la
industria. El establecimiento de un programa de evaluación comparativa dentro de una organización es un largo viaje para
realmente tener éxito. En la sección anterior se analizan las barreras para la implementación de la evaluación comparativa de
la productividad de ingeniería. En respuesta, se desarrolló una guía para establecer un programa eficaz de evaluación
comparativa, lo que resulta en una proceso de diez pasos para las empresas para implementar este sistema.
Figura 6.2 proporciona un proceso de diez pasos propuesto gráficamente.
128
Figura 6.2 propuesto Proceso de realización de la RTE-Paso
Más específicamente, este proceso de ejecución de diez Paso propuesta se aplicará
siguiendo las directrices.
1) Obtener aceptación por parte de la dirección ejecutiva empresa para la productividad
evaluación comparativa.
2) Establecer un canal de comunicación formal entre Benchmarking
Associates, jefes de proyecto, y gerentes de disciplina de ingeniería.
3) Desarrollar o modificar las herramientas de recopilación de datos internos, como la hoja de tiempos
programas y códigos de contabilidad para hacer más fácil la recolección de datos, haciendo coincidir con
las definiciones estándar CII y categorías para la evaluación comparativa externa.
129
4) Establecer un plan de evaluación comparativa a nivel de empresa para seleccionar representante
proyectos a punto de referencia e iniciar la recopilación de datos al inicio de cada proyecto.
5) Anualmente asistir a CII Productividad métricas Benchmarking Asociado
sesiones de entrenamiento para aprender sobre el programa y las lecciones aprendidas de otras empresas
métricas de productividad CII.
6) Validar los datos de productividad de ingeniería y otros proyectos necesarios
información internamente antes de su presentación a CII para asegurar la calidad de los datos.
7) Cooperar con el administrador de cuentas CII para aclarar cualquier problema antes
aceptación final de los datos del proyecto.
8) Utilice el informe de productividad clave confidencial por la empresa para analizar
rendimiento frente a un conjunto de datos industria similar e identificar las métricas específicas o áreas de la
disciplina para mejorar.
9) Utilizar los resultados del informe clave y proporcionar recomendaciones para
compañía de mejora de procesos y la planificación futura del proyecto.
10) Repita el procedimiento anterior para mejorar la empresa de la competencia
el borde dentro de la industria.
6.5 S RESUMEN
Este capítulo ha discutido la crítica cuestiones derivadas de la
el desarrollo de un sistema de medición de la productividad de ingeniería estándar junto con un enfoque
para obtener beneficios reales de la aceptación de la industria
130
metodología. La validación del sistema de EPMS se ha discutido. Barreras para la implementación han sido también
identificados y discutidos. La importancia de la continuidad de los recursos necesarios de los participantes de la
industria también se puso de relieve con el fin de darse cuenta de los verdaderos beneficios de la implementación.
Un proceso de ejecución de diez pasos se propuso como un ejemplo de cómo una empresa puede iniciar su
evaluación comparativa de la productividad. El siguiente capítulo revisará los objetivos de investigación y
contribuciones. También se discutirán las recomendaciones para futuros estudios.
131
Capítulo 7: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Esta tesis presenta y discute la motivación, los antecedentes y metodología para el
desarrollo de un Sistema de Medición de la productividad de ingeniería (EPMS). La investigación es
otro paso importante en el desarrollo de la CII métricas muy necesarios para medir y mejorar en
última instancia la productividad de ingeniería.
En este capítulo se completa la documentación de la investigación mediante la presentación de
conclusiones y recomendaciones. Los objetivos de la investigación son revisados y se presentan las conclusiones.
También se identifican recomendaciones para futuras investigaciones. Finalmente, se discuten las contribuciones de
esta investigación.
7.1 R REVISIÓN DEL T ÉL R NVESTIGACIONES O OBJETIVOS Y do CONCLUSIONES
Capítulo 1 registra el principal objetivo de este estudio: el desarrollo de un sistema para la medición de la
productividad de ingeniería que es adecuado para la evaluación comparativa y para proporcionar información
cuantitativa a los participantes para mejorar su rendimiento de la productividad. Más concretamente, el objetivo de esta
investigación fue:
132
1) Para establecer la productividad de ingeniería definiciones métricas que son
aceptable para la industria.
2) Para desarrollar un sistema para la implementación de estos parámetros.
3) Para recoger un piloto de un conjunto de datos de validación preliminar.
4) Para identificar y analizar los problemas de aplicación de la ingeniería
medición de la productividad.
5) Recomendar direcciones para estudios futuros.
7.1.1 Desarrollo de Ingeniería de productividad Métrica
El equipo de métricas de productividad CII BM & M comenzó a desarrollar métricas de productividad de
ingeniería estándar en 2002 para proporcionar una base para la industria para llevar a cabo la evaluación comparativa,
tanto interna como externa. Un total de 44 expertos de la industria de 28 organizaciones miembros participaron en los
talleres de desarrollo. Un sistema de métricas de cuentas estándar directa / indirecta, seis categorías de métricas y 49
indicadores individuales se desarrolla a través de una serie de talleres. Las revisiones fueron hechas por la recopilación
de información de la industria a través de la recopilación de datos piloto y un retiro de la productividad de las
dimensiones. De este modo, se ha conseguido el objetivo principal de esta investigación. Una discusión detallada de
las definiciones métricas se proporciona en el capítulo 4 y el cuestionario de la productividad de ingeniería se
proporciona como parte del cuestionario CII proyecto de evaluación comparativa en el Apéndice B.
133
7.1.2 Desarrollo de la Ingeniería del Sistema de Medición de la productividad
Un sistema basado en la web de Ingeniería de medición de la productividad (EPMS) ha sido desarrollado
para la implementación de estos parámetros por la industria de la construcción. Para recoger datos de estos
indicadores, una base de datos en línea se diseñó un cuestionario en línea y fue programado y probado. Este
cuestionario se integró en el sistema CII BM & M para permitir la recolección de una amplia gama de datos de
proyectos para apoyar el análisis de las métricas de productividad. El EPMS permite la recogida de datos flexible para
la productividad de ingeniería mediante el establecimiento de diferentes niveles de las métricas. El sistema ha
aprovechado sugerencias teóricas y prácticas de revisión de la literatura y las opiniones de los expertos. Por último,
se desarrolló un sistema de información automatizado que genera informes de rendimiento de la productividad de
ingeniería confidencial para cada empresa participante para la retroalimentación a los participantes.
Validación de EPMS era importante para la aceptación de la industria y la adaptación amplia. Por lo
tanto, el proceso de validación del sistema que incluye retroalimentación de la industria, análisis de datos, y la
aceptación de la industria y adaptación del sistema se describe en el Capítulo 6.
7.1.3 inicial Análisis de Datos / Validación
Los datos de productividad de ingeniería revisados por esta investigación consistió en un total de 87
proyectos. análisis de los datos preliminares se realizaron para inicial
134
validación. El Diagrama de cajas-bigotes se utilizó para analizar las distribuciones de métricas y gráfico de
dispersión y análisis de correlación de Pearson se proporcionaron resultados para examinar la relación entre las
horas de trabajo de ingeniería y cantidades IFC. Los resultados de los análisis deben interpretarse con precaución
sin embargo, ya se empleó muestreo de conveniencia en lugar de muestreo aleatorio verdadero.
A través de la recopilación de datos piloto y análisis preliminar de las métricas de la productividad de
ingeniería, las conclusiones siguientes se pueden hacer:
• Un número razonable de puntos de datos se han recogido para la validación inicial.
• normas de productividad significativa de ingeniería se pueden establecer en los distintos niveles, incluso teniendo
en cuenta las restricciones de entrada de datos de la industria.
• relaciones significativas entre las horas de trabajo de ingeniería y cantidades IFC muestran que las métricas
basadas en la cantidad son factibles para la evaluación comparativa de la productividad de ingeniería.
• La encuesta CII BM & M define métricas en un nivel apropiado de detalle para permitir la industria para
proporcionar datos y también para producir métricas significativas.
7.1.4 La discusión de cuestiones de aplicación de la ingeniería de medición de la productividad
Uno de los objetivos de la investigación fue identificar y analizar los problemas de implementación de
medición de la productividad de ingeniería. Esta investigación propone una metodología de evaluación
comparativa usando ingeniería directa de horas de trabajo y
135
cantidades CFI para la mayoría de las disciplinas de ingeniería. Las barreras y los problemas para la aplicación
de este sistema fueron identificados a través del proceso de investigación y discutidos junto con las posibles
soluciones en el capítulo 6. valiosas lecciones aprendidas fueron identificados a partir pronta aplicación de las
métricas. También se examinaron los recursos necesarios para su ejecución. El autor propone un proceso de diez
pasos para que las empresas implementan el EPMS como una guía general para la mejora.
7.2 R REVISIÓN DEL R NVESTIGACIONES MARIDO Y YPOTHESIS do CONCLUSIONES
En esta sección se ofrece una revisión de la hipótesis de investigación establecido en el Capítulo 1 y
las discusiones pertinentes. La hipótesis de investigación postula que
Ingeniería de horas de trabajo y cantidades de diseño proporcionan medidas fiables de la productividad de
ingeniería.
Esta investigación establece un nuevo sistema para medir la productividad de ingeniería mediante horas de
trabajo directos reales de ingeniería y diseño de la CFI cantidades por debajo del nivel de la disciplina con las definiciones
comunes y las categorías de la industria de consenso. Los resultados del análisis preliminares de un total de 87 datos de
los proyectos recogidos se han presentado utilizando el Diagrama de cajas-bigotes para comprobar la razonabilidad de
esta metodología en el Capítulo 5. Este análisis mostró que las métricas significativas sobre la base de horas de trabajo y
las cantidades de la CFI para la evaluación comparativa son posibles . Por lo tanto, el autor puede concluir que la
ingeniería de horas de trabajo y las cantidades de diseño puede proporcionar medidas confiables de la productividad de
ingeniería.
136
Como se discutió en la Sección 1.4, el término “fiable” tal como se utiliza en la hipótesis no debe ser interpretada
para indicar fiable en un sentido estadístico, sino que más bien significa que las métricas de productividad sobre la base de
horas de trabajo de ingeniería y cantidades de diseño proporcionar las métricas para los que la industria puede reportar y
que producen distribuciones que son suficientemente fiable para los propósitos de evaluación comparativa.
correlación de Pearson análisis se preformada para examinar la relación entre horas de trabajo de
ingeniería y cantidades de diseño IFC para el acero estructural y tuberías. Se encontraron relaciones
estadísticamente significativas entre horas de trabajo de ingeniería de diseño y cantidades IFC. Este hallazgo es
muy crítica para apoyar la hipótesis y para establecer la definición productividad de ingeniería en función de
horas de trabajo de ingeniería de diseño y cantidades IFC. El autor puede concluir que este método de
investigación de la definición de la productividad de ingeniería usando cantidades IFC es válida y puede
proporcionar datos significativos con las definiciones comunes.
7.3 R RECOMENDACIONES PARA F UTURO R NVESTIGACIONES
Esta tesis demuestra que el sistema BM & M ingeniería de medición de la productividad proporciona una
herramienta de evaluación comparativa eficaz para la industria de la construcción para medir la productividad de
ingeniería. Esta investigación se centra principalmente en el desarrollo de métricas de productividad de ingeniería
estándar de la industria y un sistema para su uso. Dado que este puede ser considerado como un estudio inicial de
ingeniería
137
medición de la productividad, muchos otros estudios puede seguir utilizando esta investigación como base; Por lo tanto, las
recomendaciones relativas a esta investigación se proporcionan a continuación.
Dado que esta investigación produjo métricas de productividad de ingeniería para seis categorías
principales que consisten en múltiples niveles, el desarrollo de un Nivel I métrica que representa el rendimiento
general de la productividad de ingeniería a nivel de proyecto sería útil para investigaciones futuras. Para que
tenga sentido, debe ser repetible y en última instancia, debe ser representada como una tendencia. Una
métrica que debe servir Nivel diversos análisis, debe ser económico para recoger y producir, y debe ser un
resumen razonable de nivel más detallado II a IV métricas. Además, la industria de la construcción ha carecido
de un análisis de tendencia de la productividad a nivel de industria válido. Aunque no existe un análisis de
tendencias de productividad alto nivel proporcionado por el BLS (Bureau of Labor Statistics), han surgido
dudas sobre su exactitud debido a su metodología simplista. Por el contrario, el sistema BM & M puede
proporcionar diversos análisis de tendencia anual para obras de ingeniería y la productividad tanto a nivel de la
disciplina y el nivel de la industria con el desarrollo del Nivel I métrica y una más extensa base de datos.
Los análisis de las relaciones entre la productividad de ingeniería, el rendimiento del proyecto, y la
implementación de las mejores prácticas seleccionadas son también muy crítico para la comprensión de cómo la
productividad de ingeniería contribuye al éxito del proyecto. La información relativa a otras métricas de rendimiento y
mejores prácticas seleccionadas también se recogen mediante el sistema de medición de la productividad de
ingeniería porque
138
está integrado en el instrumento de la encuesta de evaluación comparativa general. futuras preguntas de análisis sugieren a
continuación se enumeran:
• ¿Cómo afecta el rendimiento de la productividad de ingeniería de diseño detallado crecimiento de los costes
de fase y el crecimiento de horario?
• ¿Cómo afecta la productividad de ingeniería crecimiento de los costes del proyecto global y el crecimiento
horario?
• ¿Cómo funciona la productividad de ingeniería de construcción productividad impacto?
• ¿Cuál es el efecto de la automatización y las tecnologías integradas en la productividad de la
ingeniería?
• Cómo hacer una planificación extremo delantero y el uso de la Clasificación Definición del Proyecto Índice
(PDRI) (CII 1996; CII 2006b) la productividad de ingeniería impacto?
Esta investigación se centró principalmente en el desarrollo de medidas de productividad de ingeniería para
la fase de diseño detallado. Sin embargo, numerosos factores que probablemente afectan a la productividad de
ingeniería y futura recogida de datos con otros datos pertinentes permitiría análisis de estos factores. Algunos de los
temas de análisis se sugieren a continuación se enumeran:
• ¿Cuál es la relación entre indirecta de horas de ingeniería directos y cómo afecta a la ingeniería de
rendimiento de métricas de productividad?
• ¿Cuál es la relación entre las órdenes de cambio durante la fase de la productividad y la
ingeniería detaileddesign?
• ¿Cómo diferentes factores de complejidad afectan la productividad de ingeniería?
139
7.3.1 Factores de Ingeniería de productividad
Durante esta investigación, se realizaron varios talleres con expertos de la industria a un consenso
sobre las definiciones comunes y categorías de productividad de ingeniería. En estos talleres, hubo algunas
discusiones de los conductores de la productividad de ingeniería, tales como factores de la complejidad del
proyecto y el uso de sistemas de gestión de información. El alcance de esta investigación se limita al desarrollo
de un sistema de medición basada en la cantidad para medir la productividad de ingeniería y, por tanto, esta
investigación no proporcionar un análisis de los conductores de la productividad de ingeniería. Los que miden su
productividad a través del sistema CII BM & M se beneficiarían mediante el análisis de sus resultados con las
normas de la industria en términos de varias condiciones existentes para identificar sus fortalezas y debilidades.
Este es un paso crítico para mejorar el rendimiento futuro. La investigación adicional en la identificación de los
controladores para mejora de la productividad de ingeniería se justifica.
Para la investigación futura, es útil para documentar características o prácticas potenciales que se
discutieron durante varios talleres de la industria, la evaluación comparativa Associates (BMA) sesiones de
capacitación y de la Junta de CII Asesor (BOA) mesas redondas que se puede correlacionar con la productividad de
ingeniería. Un resumen de estos factores potenciales se enumeran a continuación:
• la complejidad del proyecto: complejidad de los proyectos y / o complejidad para cada
disciplina de ingeniería
140
• Automatización de las actividades de ingeniería y de lo bien que las tecnologías se integran a
través de las diversas actividades
• Porcentaje de reutilización del diseño
• Características del proyecto (es decir, de base, modernización y adición)
• Tamaño del proyecto (proyecto pequeño vs. gran proyecto)
• tipos de contrato (reembolsable frente a tanto alzado)
• La utilización de la ingeniería en alta mar
• Integridad de la definición del alcance del proyecto antes de la fase de diseño detallado
• El uso de las prácticas de gestión de cambios
• Diferencia entre los grupos de la industria (industria pesada, ligero
industriales, edificios e infraestructura)
Aunque el cuestionario CII Evaluación comparativa y métricas recoge datos para muchos de estos
posibles características o factores de proyecto, el impacto sobre el rendimiento productivo de ingeniería no es
aún bien entendida, y el tamaño pequeño de la muestra hace que sea difícil analizar exhaustivamente el impacto
cuantitativo de la productividad de ingeniería. Se recomienda la investigación de los diferentes impactos en la
productividad de ingeniería utilizando un conjunto de datos más grandes y las aportaciones de expertos de la
industria.
141
7.4 R NVESTIGACIONES do ONTRIBUCIONES
La principal contribución a la industria de la construcción de esta investigación es el establecimiento de
un sistema de medición de la productividad de ingeniería estándar. Este sistema incluye un conjunto común de
definiciones y una lista de cuentas directos e indirectos. Estas métricas permiten a una organización para
determinar su productividad a nivel de paquete de trabajo y, en muchos casos, el nivel de la disciplina. Otras
contribuciones son:
1) Se desarrollaron las cuentas directos e indirectos.
2) definiciones métrica para seis categorías que consisten de muchos de los
Se establecieron las disciplinas de ingeniería.
3) Un sistema basado en la web para la implementación de la productividad de ingeniería
la medición se ha desarrollado y se ha incorporado en el sistema de CII
Benchmarking y métricas.
4) validación preliminar de las definiciones métricas se ha realizado.
5) Se hicieron recomendaciones para la investigación futura.
142
Apéndice A: Comparación de CII Benchmarking vs. PT 192
Enfoques
143
Comparación de CII Benchmarking vs. PT 192 Enfoques
Aumento de la atención se ha dado en los últimos años con el desarrollo de las medidas de productividad
de ingeniería. Como se mencionó en el capítulo 3.2, el Equipo del Proyecto 192 (PT 192) fue financiado por la CII
para desarrollar métricas de productividad de ingeniería. enfoque de la investigación del equipo fue comparar las
horas reales de diseño de horas de diseño previsto en base a las cantidades selectos. Esto es diferente del enfoque
de medición directa tomada por la investigación CII BM & M. los PT 192 equipo y el equipo de productividad métricas
BM & M cada uno inició su propia investigación para la medición de la productividad de ingeniería en 2002. Ambos
sistemas utilizados métricas basadas en la cantidad en lugar de entregables intermedios, pero tienen poco en
común más allá de esto. Dado que estos enfoques son probablemente el más riguroso hasta la fecha para el
desarrollo de métricas de productividad de ingeniería, una comparación de los dos es útil.
métricas de productividad de ingeniería para BM & M investigación fueron producidos para el
hormigón, acero estructural, disciplinas eléctrica, tuberías, instrumentación y equipo. La investigación de
medición de la productividad de ingeniería PT 192 produce índices de civil, eléctrica, tuberías,
instrumentación, mecánica (equipos), la arquitectura y disciplinas de proceso (Walsh et al. 2004). Estas
categorías se muestran en la Tabla 3.1.
144
Tabla A.1 proporciona un resumen de las comparaciones sobre diferentes aspectos de la PT 192 y
enfoques de la BM & M. Una discusión detallada de los atributos de comparación sigue a la mesa.
Tabla A.1 PT 192 vs. BM & M Comparación
atributos PT 192 BM & M
niveles flexibles, generalmente por

Nivel de Medición disciplina
debajo de la disciplina
medición indirecta
Medición medición directa
el uso de modelos predictivos
disciplina horas reales / horas de trabajo reales /
Definición de la productividad
horas básicos productividad Cantidad CFI
proyectos anteriores + Proyectos proyectos actuales y
La recolección de datos
actuales futuros
tipos de métricas relativo absoluto
Exactitud menos probable potencialmente mejor
Consistencia probablemente más débil potencialmente mejor
relativamente fácil
(off-the-plataforma)
Facilidad de implementación relativamente difícil
más difícil (adaptado para el cliente
adaptado)
Nivel II a IV cuando los
posible a nivel de disciplina y
Análisis de tendencia datos disponibles
el proyecto
Nivel I cuando se desarrollan
Utilidad futuro limitado flexible
La evaluación comparativa Individual y Grupos de

Grupos de Proyectos
proyecto individual Proyectos
Nivel de medida: La comparación de los niveles de medición ofrecido por los dos enfoques
revela que PT 192 enfoque puede producir su productividad
145
Índice únicamente a nivel de disciplina (Walsh et al., 2004), mientras que el enfoque de la BM & M puede medir y
comparar la productividad de ingeniería en varios niveles, desde el nivel IV (nivel de elemento) a Nivel II
(disciplina o nivel de la categoría principal). El enfoque de la BM & M puede medir la productividad a nivel II en la
actualidad, pero tiene el potencial de extenderse a nivel I en el futuro. En resumen, el enfoque BM & M
proporciona niveles más detallados de la comparación de la productividad de ingeniería. Figura A.1 proporciona
una ilustración de nivel de medida para los dos equipos.
Nivel de Trabajo futuro

proyecto
(Nivel I)
(Nivel II) Disciplina

Nivel Categoría Mayor Nivel
PT 192
Enfoque La evaluación comparativa
Enfoque
Sub-Categoría Nivel (Nivel III)
Nivel elemento (Nivel IV)
Figura A.1 nivel de medición para los dos equipos
146
Medición y Productividad Definición: Teniendo en cuenta las metodologías de medición, la Figura
A.2 proporciona una ilustración gráfica de diferentes metodologías de los dos equipos. La metodología PT 192
puede ser clasificado como un sistema de medición indirecta cuando el equipo recogió numerosas cantidades
destinadas y el total de horas de trabajo de ingeniería disciplina para su uso en modelos de regresión. Tras el
desarrollo de modelos de regresión para predecir horas de trabajo total disciplina (base-horas) para las
variables de cantidad de diseño seleccionado, un índice de productividad para cada disciplina se calculó como
la relación entre horas de trabajo de disciplina reales y las horas de trabajo predichos de la regresión modelo
para cada disciplina (Walsh et al.
2004). Por el contrario, la evaluación comparativa (medición directa) medidas enfoque de ingeniería directa de horas
de trabajo y las cantidades de los componentes de diseño de la CFI en el mismo nivel, lo que permite la medición
directa de la productividad de ingeniería. Figura
A.2 ilustra los dos enfoques diferentes para el ejemplo de la disciplina civil por PT 192 y la categoría concreta
para la evaluación comparativa.
T 1T1 9922
PAG segundo
minorte
norte
mi unrmetro
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marido
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metro kkyo
run norte
gramo
norte
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norte
l norte pag
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metroopag
norte
norte
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norte
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tmirmi
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F do
F re rr unwwyo
do re yo
norte
norte
gramo
gramo
Figura A.2 PT 192 y Enfoques de evaluación comparativa
147
Recopilación de datos: El PT 192 y los equipos de la BM & M se acercaron a la recopilación de datos de manera
muy diferente. PT 192 recoge sus datos del proyecto en su mayoría de proyectos anteriores, debido principalmente a su
marco de tiempo corto de recolección de datos. El esfuerzo de recopilación de datos de la BM & M en cambio se centró sólo
en los proyectos actuales y futuros proyectos, ya que era difícil reunir datos de productividad de ingeniería de proyectos
anteriores debido a la falta de disponibilidad de datos utilizando las definiciones estándares promulgados por el equipo.
Tipos de métricas: Las métricas de PT 192 se pueden clasificar como métricas relativas, pero las
métricas para BM & M se pueden clasificar como métricas absolutos. Dado que las PT 192 métricas son una
proporción de horas de trabajo de disciplina reales y predichos de disciplina de horas de trabajo, el PI calculado es
una métrica relativa. BM & M productividad de ingeniería se mide en ingeniería de horas de trabajo reales por
cantidad IFC diseñado, por lo que no es una métrica relativa, pero un absoluto.
Exactitud: Dado que la productividad de ingeniería es una medida de rendimiento, hay que destacar
que se requiere un cierto nivel de precisión. En cuanto a la precisión de las PT 192 métricas, muchas
preocupaciones se elevan debido a los modelos de regresión para la predicción de la productividad. Es de suma
importancia para evaluar la exactitud de las horas predichas básicos ya que actúan como “las normas de la
industria para la producción de los” PT 192 Productividad índices. Como se describe en la documentación del
modelo de desarrollo, el equipo incluyó las variables no significativas, en algunos casos, y
148
puede haber fallado para eliminar variables altamente correlacionadas que causan colinealidad (Kelly 2004a).
Estas variables no fueron retirados por razones conceptuales (Walsh et al., 2004). La inclusión de variables
insignificantes también contribuye a la inexactitud de las predicciones de la hora base. Además, el equipo puede
haber eliminado las variables significativas coeficiente negativo de los modelos de regresión múltiple por
razones conceptuales, y esto podría disminuir la capacidad de maximizar la previsibilidad de las previsiones de
base por hora (Kelly 2004a; 2004b Kelly). Los PT 192 métricas por lo tanto, no pueden ofrecer un nivel
adecuado de precisión para un índice de la productividad, debido a la relativamente grande error estándar de la
estimación (Walsh et al. 2004) a partir del modelo de predicción y las razones citadas anteriormente. La
productividad de ingeniería BM & M no incluye ninguna valores pronosticados para el cálculo de la productividad
de ingeniería y puede proporcionar comparaciones más precisas contra las normas de la industria. La
posibilidad de error de medición para la recopilación de datos productividad de ingeniería podría producir
teóricamente imprecisión como en cualquier encuesta de medición.
Consistencia: La consistencia de la PT 192 Índice de productividad como resultado puede ser más
débil que la de BM & M porque el índice PT 192 incluye una hora base del modelo de predicción que incluye
la gran estándar de los errores, que son ignorados en el cálculo de su PI (Índice de Productividad) , mientras
que el enfoque de la BM & M no incluye cualquier error predicho para producir su productividad de
ingeniería. Los valores para el numerador y el denominador son los datos de proyecto real que puede tener
errores de medición Sin embargo, si los participantes no informan de acuerdo con las definiciones estándar.
Esto puede ser un problema, sin embargo, ya que es
149
¿Qué tan exitoso empresas inciertos estarán en separación dirige y Indirectos para informar a nivel de
componentes de diseño.
Facilidad de implementación: El enfoque PT 192 “off-the-shelf” es relativamente más fácil que el
enfoque BM & M. El enfoque “off-the-shelf” utiliza “hora básicos” ecuaciones desarrolladas a partir de los 192
datos de EA establecidos para medir la productividad y establecer líneas de base (CII 2004). Aplicación
utilizando el enfoque de “hecho a medida” PT-192 es probable que sea más difícil que el del enfoque de la BM
& M ya que una organización debe repetir el proceso de investigación del PT 192, incluyendo el desarrollo de
modelos de predicción. La única ventaja de este enfoque es que el conjunto de datos de comparación puede
ser más homogénea que la del enfoque “off-theshelf”. El enfoque de “hecho a medida” es que los usuarios
desarrollen sus funciones hora propia base sobre la base de los datos recogidos de los propios proyectos (CII
2004).
La aplicación del enfoque de la BM & M puede ser relativamente difícil durante la fase temprana de la
puesta en práctica de evaluación comparativa productividad de ingeniería. Las empresas deben asistir a una sesión de
entrenamiento de la productividad CII BM & M y proporcionar sus datos del proyecto en base a las definiciones
comunes CII y categorías estándar. Una vez que el sistema de seguimiento está en su lugar, sin embargo, la
aplicación de las actividades de evaluación continua de la productividad de ingeniería es manejable, y conduce a
comparaciones rápidas contra la base de datos de BM & M.
150
Análisis de tendencia: análisis de tendencias son posibles tanto para PT 192 y enfoques de la BM &
M, pero existe una gran diferencia entre los dos enfoques. De acuerdo con PT 192 literatura, análisis de
tendencias para sus índices de productividad es posible en el nivel de nivel de disciplina y proyecto (Walsh et al.
2004). El enfoque BM & M puede producir análisis de tendencias en varios niveles de métricas como Nivel II,
Nivel III y Nivel IV. Suponiendo la recolección de datos continua utilizando el enfoque de BM & M, análisis de
tendencias de la productividad de ingeniería es incluso posible que diferentes características del proyecto. El
análisis de tendencias para el Nivel I métrica es posible con un mayor desarrollo de Nivel I métrica. Por estas
razones, el enfoque BM & M puede proporcionar análisis de tendencias más flexible de la productividad de
ingeniería que hasta ahora disponibles.
Utilidad futuro: La productividad de ingeniería BM & M se puede convertir fácilmente en los costos del
proyecto derivados de las normas de la industria CII. Este proceso se muestra en la figura A.3. El sistema puede ser
utilizado como la comprobación de la estimación detallada y la revisión de los paquetes de licitación, no obstante
para la estimación real.
Reales de horas de trabajo

1) Ingeniería Productividad =
IFC Quantity cantidades x total de la CFI
2) Diseño total de horas de trabajo = Σ( Reales de horas de trabajo

)
IFC Quantity cantidades x total de la CFI
3) Diseño Directo Costo = Diseño total de horas de trabajo x Avg. Salarios por Horas
4) Costo del Proyecto = Costo Directo Diseño Diseño Directo Costo + x relación indirecta
Figura A.3. Ejemplo de conversión de los Costos del Proyecto
151
La evaluación comparativa: Por último, el enfoque PT 192 no es aplicable para la evaluación comparativa
proyecto individual, y el enfoque de la BM & M es más adecuado para la evaluación comparativa proyecto individual e incluso
para la evaluación comparativa a nivel de empresa.
Como resultado de las comparaciones discutidos en esta sección, el autor concluyó que el uso de
modelos PT 192 para medir la productividad de ingeniería no era adecuada para la evaluación comparativa
individuo a nivel de proyecto, y el modelo BM & M ofrece una mejor solución.
152
Apéndice B: Evaluación comparativa CII y Cuestionario Métrica
Contratista Proyecto grande Cuestionario versión 8.0
153
Cuestionario contratista versión 8.0
Tabla de contenido
1.general Formulario de Información ............................................. .................................. 156
Descripción 1.1.Project .............................................. .......................................... 156
1.2.Project Naturaleza .............................................. .................................................. 157
Los conductores 1.3.Project .............................................. ................................................. 158
Proyecto 1.4.Typical .............................................. ................................................ 159
1.5. Cuestiones de aplicación del PIP para Heavy Industrial Projects ................... 159
1.6. Sistema de Entrega de Proyecto ............................................... .............................. 160
1.7. Complejidad del proyecto ................................................ ..................................... 160
1.8. Alcance del proyecto................................................ .............................................. 161
1.9. Proyecto de Participación ................................................ ................................... 162
1.10. Unión / no unión fuerza de trabajo ........................................... ......................... 164
2. Actuación ................................................. .............................................. 165
2.1. Presupuestados y los costos reales del proyecto de la Fase ........................................... 165 ..
2.2. Y la periodicidad adecuadas proyecto real ............................................. ............ 167
2.3. Cambios desarrollo de proyectos y cambios de alcance ................................... 168
2.4. El campo de retrabajo ................................................ .............................................. 169
3. Prácticas ... ................................................ ................................................. 170
3.1. Planificación de proyectos pre ............................................... .................................... 170
3.1.1. Edificio completo PDRI ............................................... ................... 172
3.1.2. PDRI completa Industrial ............................................... .................. 177
3.2. La formación de equipos ................................................ ............................................ 182
3.3. Alineación durante el pre-proyecto de planificación ............................................ ......... 184
3.4. Constructabilidad ................................................. ......................................... 186
3.5. Administración de materiales ................................................ ............................... 188
3.6. Proyecto de Gestión del Cambio ............................................... ...................... 191
3.7. Técnicas de cero accidentes ............................................... .......................... 194
3.8. Gestión de la calidad ................................................ .................................. 197
3.9. Automatización / Integración (AI) Tecnología ........................................... ....... 201
154
3.10. La planificación de inicio ............................................... .................................... 203
4. Ingeniería de productividad métricas ............................................... ............... 206
4.1. Hormigón…. .................................................. .............................................. 208
4.2. Acero estructural ................................................ ........................................... 210
4.3. Eléctrico…................................................ ................................................. 212
4.4. Tuberías ...... ............................................... .................................................. 214
4.5. Instrumentación................................................. .......................................... 216
4.6 Equipo. .................................................. ............................................... 217

5. Construcción de productividad métricas ............................................... .............. 219
5.1. Hormigón… ................................................ ................................................. 219
5.2. Acero estructural ................................................ ........................................... 223
5.3. Eléctrico…................................................ ................................................. 225
5.4. Tuberías ...................................................... ..... ..................... 228

5.5. Instrumentación................................................. .......................................... 230
5.6. Equipo ................................................. ................................................. 232

5.7. Aislamiento................................................. .................................................. . 236
6. Cerrar .................................................................................................. 238
6.1. Horas de trabajo y los datos de accidentes .............................................. ..................... 238
6.1.1. Sus empleados contratación directa ............................................. ...... 239
6.1.2. Los empleados de subcontratistas ................................................ ........ 240
6.2. Impactos ambientales del proyecto ............................................... ...................... 241
6.3. Prácticas de recapitulación .............................................. ........................................ 245
155
Cuestionario contratista versión 8.0
1. Datos generales
Su Nombre de la empresa: ____________________________________ de identificación del proyecto:
_____________________________________________ Por favor proporcionar el nombre que va a utilizar para referirse a
este proyecto: _________________ Ubicación del proyecto: nacional (EE.UU. estados o territorios canadienses)
__________________ Ubicación del proyecto: Internacional (País) ____________________________________ Persona de
Contacto: (Nombre de la persona con conocimientos) _____________________________ de Contacto Teléfono:
___________________________________ de contacto Fax: _____________________________________ de Contacto
Dirección de correo electrónico: ____________________________ ¿Es el dueño de este proyecto
◘ dueño del sector público

◘ dueño del sector privado
1.1. Descripción del Proyecto
Principio Tipo de Proyecto:
Elija un tipo de proyecto, que mejor describe el proyecto de las categorías inferiores. Si el proyecto es una mezcla
de dos o más de los enumerados, seleccione el tipo de principio. Si el tipo de proyecto no aparece en la lista,
seleccione otra bajo el grupo de la industria adecuada y especificar el tipo de proyecto.
industria pesada Industrial Light
fabricación de productos químicos fabricación de automóviles
Eléctrico (Generación) Fabricación de Productos de Consumo
Ambiental alimentos
Metales Refinación / Procesamiento Fabricación de microelectrónica
Minería Fabricación de productos de oficina
Procesamiento de Gas Natural Fabricación de productos farmacéuticos
Exploración de petróleo / Producción laboratorios farmacéuticos
Refinación de petróleo Sala Limpia (Hi-Tech)
Pulpo y papel Otro Industrial Light
Tubería de distribución de gas
varios pesada Industrial
156
Edificios Infraestructura
Centro de comunicaciones Aeropuerto
Dormitorio / Hotel / Vivienda / Residencial Distribución eléctrica
Oficina de poca altura (≤ 3 pisos) Control de inundaciones
Oficina de gran altura (> 3 plantas) Autopista
Hospital Instalaciones marinas
Laboratorio Navegación
Instalaciones de mantenimiento Carril
Garaje de Estacionamiento tunneling
Centro de aptitud física Agua / Aguas Residuales
Restaurante / club nocturno Telecomunicaciones, red de área amplia
Edificio al por menor Construcciones
Almacén Escuela
Penitenciaria Cine
Courthouse Embajada
Otros edificios
Si sí, por favor describa: _____________________________
1.2. proyecto Naturaleza
De la siguiente lista seleccione la categoría que mejor describe la naturaleza de este proyecto. Si su proyecto es una
combinación de estas naturalezas, seleccione la categoría que desea que su proyecto para valorarse a partir de. Por
favor, consulte el glosario de definiciones.
El Proyecto La naturaleza era: Grass Roots

adición
modernización
Otro proyecto Naturaleza (Por favor describa):
157
1.3. Los conductores de proyectos
a. Los conductores de proyectos
Seleccione el controlador principal que influye en la ejecución de este proyecto. Asumir la seguridad es un hecho para todos los proyectos.
El conductor primario fue: Horario

coste
Los productos que cumplen las especificaciones
de producción Capacidad otros medios (describir):
Ningún piloto primaria
segundo. Paradas / cierres / Interrupciones
el rendimiento de la construcción (costes, plazos y calidad) durante las revisiones del proyecto, cierres y cortes
puede verse afectado por horarios de la entrega. Estos tiempos de respuesta pueden ser programados o no
programados. Por favor, complete los bloques de abajo para indicar el porcentaje de obra ejecutada durante el
cambio de tendencia.
1. Construcción por ciento durante parada programada: %

2. Construcción por ciento durante cambio no programado: %
3. Construcción por ciento durante no de respuesta: %
Nota: los porcentajes deben sumar 100%
do. Por ciento modularización

Elija un valor porcentual que mejor describe el nivel de modularización (construcción fuera del sitio) utilizado. Este valor debe
determinarse como una proporción del coste de todos los módulos, dividido por el coste total instalado.
◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
158
1.4. Proyecto típico
Los proyectos presentados para la evaluación comparativa deben ser representativas del proyecto típico que se ejecuta, es decir,
no afectados por factores extraordinarios que podrían influir en el rendimiento o el uso de la práctica métricas. Si el proyecto no es
representativo, que todavía puede ser presentada para ser calificados, sin embargo, por favor háganoslo saber marcando la casilla
correspondiente a continuación.
◘ Típico ◘ no es típico
Si el proyecto no es típico, por favor provea razón:
.
1.5. Cuestiones de aplicación del PIP para proyectos industriales pesados
Muy en desacuerdo En desacuerdo Neutral Fuertemente de acuerdo NA /

Criterios (sólo Proyecto de Industria Pesada) De acuerdo UNK
0 1 2 3 4
UN El proyecto fue ejecutado con el dueño interna

normas y especificaciones de ingeniería.
◘ ◘◘◘◘◘
segundo El proyecto fue ejecutado con el contratista

normas y especificaciones de ingeniería.
◘ ◘◘◘◘◘
do Elprácticas
proyectode
fueingeniería
ejecutadoconsorcios para las normas y
usando la industria ◘ ◘◘◘◘◘
especificaciones.
re ElPrácticas
proyecto estándares de la
fue ejecutado industriaprocesos
mediante (PIP) y ◘ ◘◘◘◘◘
especificaciones.
159
1.6. Proyecto Sistema de Entrega
Por favor, elegir el sistema de entrega de proyectos de los que se enumeran a continuación que caracteriza a la mayoría de cerca el
sistema de entrega utilizado para su proyecto. Si se utiliza más de un sistema de entrega, seleccione el sistema primario.
Sistema de entrega Descripción
Tradicional Design- secuencia de serie de fases de diseño y de construcción; Propietario contratos por
licitación-construcción separado con el diseñador y constructor.
Design-Build (o EPC) secuencia de fase de diseño y construcción solapada;

adquisiciones normalmente comienza durante el diseño; contratos con propietarios de
diseño y construcción (o EPC).
CM @Risk secuencia solapada de fases de diseño y de construcción; adquisiciones normalmente

comienza durante el diseño; contratos propietario por separado con el diseñador y CM
@ Risk (constructor). CM mantiene los contratos.
Múltiple de diseño y construcción superpuesta secuencia de las fases de diseño y construcción;

adquisiciones normalmente comienza durante el diseño; contratos con propietarios de dos de
diseño y construcción (EPC) o contratistas, uno para el proceso y otra para instalaciones.
Primes paralelas secuencia solapada de fases de diseño y de construcción; Adquisiciones

normalmente comienza durante el diseño. Propietario contratos por separado con
el diseñador y varios constructores de primera.
¿Ha utilizado un encargado de la construcción no @Risk en conjunción con el sistema de suministro seleccionado?
Sí________________ No________________
1.7. La complejidad del proyecto
Elija un valor que mejor describe el nivel de complejidad de este proyecto en comparación con otros proyectos de todas
las empresas del mismo sector industrial. Por ejemplo, si se trata de un proyecto industrial pesado, ¿cómo se compara en
complejidad a otros proyectos industriales pesados? Utilizar las definiciones siguientes directrices generales.
• Bajo - Caracterizado por el uso de ninguna tecnología no probada, pequeño número de pasos de proceso, tamaño pequeña
instalación o la capacidad de proceso, utilizado anteriormente configuración instalación o geometría, métodos de construcción
probados, etc.
• Alto- Caracterizado por el uso de tecnología no probada, un número inusualmente grande de etapas de proceso, de gran tamaño
instalación o de capacidad de proceso, nueva configuración de instalación o de geometría, los nuevos métodos de construcción, etc.
Bajo Promedio Alto
◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
160
1.8. Alcance del proyecto
Sírvanse proporcionar una breve descripción del alcance del proyecto (lo que se está diseñada / construida), limite su
respuesta a 200 palabras.
... ................................................. .................................................. ......................................... ... ........

.................................................. .................................................. ................................ ... .................
.................................................. .................................................. .......................
.... ................................................. ...........................................................................................
.... ................................................. ...........................................................................................
.... ................................................. ...........................................................................................
.... ................................................. ...........................................................................................
... ................................................. .................................................. ......................................... ... ........
.................................................. .................................................. ................................ ... .................
.................................................. .................................................. .......................
.... ................................................. ...........................................................................................
.... ................................................. ...........................................................................................
.... ................................................. ...........................................................................................
.... ................................................. ...........................................................................................
... ................................................. .................................................. ......................................... ... ........
.................................................. .................................................. ................................ ... .................
.................................................. .................................................. .......................
.... ................................................. ...........................................................................................
.... ................................................. ...........................................................................................
.... ................................................. ...........................................................................................
.... ................................................. ...........................................................................................
... ................................................. .................................................. ......................................... ... ........
.................................................. .................................................. ................................ ... .................
.................................................. .................................................. .......................
.... ................................................. ...........................................................................................
.... ................................................. ...........................................................................................
.... ................................................. ...........................................................................................
.... ................................................. ...........................................................................................
... ................................................. .................................................. ......................................... ... ........
.................................................. .................................................. ................................ ... .................
.................................................. .................................................. .......................
.... ................................................. ...........................................................................................
.... ................................................. ...........................................................................................
.... ................................................. ...........................................................................................
161
1.9. proyecto de Participación
Sírvanse proporcionar información sobre el funciones realizada tu compañía.
Índica el función (s) su empresa realiza y de la porcentaje aproximado de esa función. Para cada función, indicar la principio
el tipo de contrato en uso en la realización de la obra. Asimismo, indique si el contrato contenía incentivos.
información de los participantes del proyecto se recogerán a través de una serie de varias páginas.
Funciones del proyecto: Identificar la función realizada por cada participante en el proyecto. Las funciones incluyen:
• Planificación pre-proyecto • Demolición / Reducción

• Diseño • General / Prime Contratación
• Adquisiciones - Equipos • Gestión de proyectos
• Adquisiciones - Graneles • Gestión de la construcción
• Apoyo a la construcción • Soporte de inicio
Principio Tipo de contrato para cada empresa: precio unitario se refiere a un precio en el lugar de las unidades de trabajo y no
se refiere a cargos por hora para las categorías de habilidad o de tarjetas de tiempo recargos. calendarios de pago de tasa por
hora deben ser clasificados como costos reembolsables. El tipo de contrato para la contribución de su propia empresa se
registrará como en casa.
• Reembolsable Costo / Precio Objetivo
• Precio máximo garantizado

• en Casa
• suma Global
• Precio unitario
Incentivos Contrato: Por favor indicar si se utilizaron costos, plazos, seguridad y calidad de los incentivos. Los incentivos
pueden ser (un incentivo financiero para la consecución de un objetivo) positiva, (a desincentivo financiero para el fracaso
para lograr un objetivo) negativo, o ambos. Indique "ninguno" si no se utilizaron incentivos para una categoría.
162
Los participantes del Proyecto Pantalla 1 - Identificación de los participantes
Es el propietario de este proyecto una empresa miembro de la CII?
◘ Sí ◘ No
¿Está su empresa Alliance Partner con el propietario de este proyecto?
◘ Sí ◘ No
Participantes del Proyecto Pantalla 2 - Participante de datos de entrada
Participantes del Proyecto Pantalla 3 - Final Resultados para serigrafía
163
1.10. Unión / mano de obra no sindicalizada
Por favor, indique el porcentaje de Unión de obra empleada por las siguientes disciplinas.
Disciplina Porcentaje fuerza de trabajo de la Unión
%
Hormigón
◘ N / A ◘ Desconocido
%
Acero estructural
%
Eléctrico
%
Tubería
%
Instrumentación
%
Equipo
%
Aislamiento
164
2. Actuación
2.1. Presupuestados y los costos reales del proyecto de la Fase
Por favor indique el presupuestados (línea de base) y los costos reales del proyecto por fases:
1. Sólo introducir datos para su ámbito de trabajo.

2. cantidades del presupuesto deben incluir contingencia y corresponden a la estimación a la
momento de la adjudicación del contrato. Este es el presupuesto de línea de base original, y no debe ser actualizado para
incluir cualquier cambio. Cambiar los datos se recogen en una sección posterior. Métricas definiciones se refieren
específicamente a los cambios apropiados.
3. Haga clic en los enlaces de la fase de proyecto por debajo de las definiciones de fase y costo típico
elementos.
4. Si este proyecto no incluyó una fase concreta, por favor seleccione N / A .
5. El total del proyecto presupuesto cantidad debe ser la gastos previstos de todas las fases
realizado por su empresa, incluyendo los importes de los sueldos en la casa, gastos generales, viajes, excluyendo el
costo de la tierra.
6. El total real costo del proyecto debe ser el real los costos del proyecto para las fases
realizado por su empresa, incluyendo cantidades gastadas de los sueldos en la casa, gastos generales, viajes,
excluyendo el costo de la tierra.
7. Si sabe costos totales del contrato, sino que tenga la información de fase incompleta, tú
puede entrar en la fase de información tanto como usted sabe y anular la función automática de un total
rellenando manualmente en el costo total del proyecto. Mientras no se hace clic de nuevo en un campo de
fase, se aceptará su total y registró.
8. Introduzca el costo en dólares de EE.UU., si se requiere la conversión de moneda; utilizar el
El tipo de cambio en el punto medio del proyecto.
Presupuesto base de referencia Cantidad de
Fase del proyecto (Contingencia contingencia en el El costo real de la Fase
incluyendo) presupuesto
Planificación pre-proyecto
◘ N / A ◘ Desconocido ◘ N / A ◘ Desconocido ◘ N / A ◘ Desconocido
Diseño de detalle
Obtención
Demolición / Reducción ◘ N / A ◘ Desconocido ◘ N / A ◘ Desconocido ◘ N / A ◘ Desconocido
Construcción
Puesta en marcha
total del proyecto
Si realiza el seguimiento del coste de la gestión de la construcción, por favor proporcione. ps
165
Coste total real de los equipos principales
El propósito de esta pregunta es determinar el grado en que el costo total del proyecto es impulsado por la compra de los equipos
principales. Por favor, consulte la tabla de referencia Equipo proporciona a continuación. Registrar el costo total de la compra de los
equipos principales para este proyecto. Excluir los costes para los servicios de campo, equipos de construcción a granel (tales como
válvulas, bus conducto etc.) y equipos fuera de la plataforma.
ps ◘ N / A ◘ Desconocido
Equipo Tabla de referencia

Ejemplos de Grandes Tipo de equipo cubierto
Equipos
Sistemas de climatización casas prefabricadas de suministro de aire
Las columnas y recipientes a presión Towers, columnas, reactores, recipientes a presión sin cocer, esferas de almacenamiento a
granel, y los hornos sin cocer; incluye elementos internos tales como bandejas y embalaje.
tanques Los tanques atmosféricos de almacenamiento, contenedores, tolvas y silos.
intercambiadores equipos de transferencia de calor: intercambiadores tubulares, condensadores,

evaporadores, calderines, enfriadores (incluyendo refrigeradores de aletas del ventilador y
coolingtowers).
Equipo de combustión directa calentadores de encendido, hornos, calderas, hornos y secador, incluyendo equipos
asociados tales como recalentadores, precalentadores de aire, quemadores, pilas,
conductos, ventiladores de tiro y los conductores, etc.
Zapatillas Todos los tipos de bombas para líquidos y conductores.
Equipos de vacío Las bombas mecánicas de vacío, eyectores, y otros aparatos de

producción de vacío y equipos auxiliares integral.
motores 600V y por encima
Y transmisión de electricidad artículos eléctricos principales (por ejemplo, subestaciones, transformadores, aparatos de
conexión, los centros de control de motores, baterías, cargadores de baterías, turbinas,
generadores diesel).
De manipulación de materiales Transportadores, grúas, montacargas, tolvas, alimentadores, balanzas y otros dispositivos
de pesaje, máquinas de embalaje, y carretillas elevadoras.
Los envases unitarios Los sistemas integrados comprados como un paquete (por ejemplo, secadores de aire,
compresores de aire, sistemas de refrigeración, sistemas de intercambio iónico, etc.).
Equipos de procesamiento especial Agitadores, trituradoras, pulverizadores, mezcladores, separadores, ciclones,

filtros, centrífugas, mezcladores, secadores, extrusoras, fermentadores,
reactores, pulpa y papel, y otros tales máquinas con sus conductores.
166
2.2. Y la periodicidad real del proyecto
Por favor, indique de su empresa de Planificación de la línea de base y horario real del proyecto por fases:
1. Las fechas para el calendario previsto deben ser los vigentes en el momento de la estimación
adjudicación del contrato. Si no puede proporcionar un día exacto, ya sea para el previsto o real, la estimación de la semana
próxima.
2. Haga clic en los enlaces siguientes fases del proyecto para una descripción de arranque y parada
puntos para cada fase.
3. Si este proyecto no se trataba de una fase particular por favor, seleccione N / A .
4. Si usted tiene información de fase incompleta, Por favor, ingrese toda la fase de
la información que sepa. Debe introducir inicio del proyecto en general y dejar de fechas, sin embargo. Ellos
no se calculan a partir de datos de fase.
línea base del cronograma Horario real

Fase del proyecto
comienzo Detener comienzo Detener
mm / dd / aaaa mm / dd / aaaa mm / dd / aaaa mm / dd / aaaa
Planificación pre-proyecto ◘NA ◘Unknown

◘NA ◘Unknown ◘NA ◘Unknown ◘NA ◘Unknown
Diseño de detalle
◘ N / A ◘ Desconocido ◘ N / A ◘ Desconocido ◘ N / A ◘ Desconocido ◘ N / A ◘ Desconocido
Obtención
Demolición / Reducción ◘ N / A ◘ Desconocido

Construcción
Puesta en marcha
Sus Proyecto fechas de inicio y

parada
◘ Desconocido ◘ Desconocido ◘ Desconocido ◘ Desconocido
Diseño completo%
¿Qué porcentaje de horas de trabajo de diseño detallado se completó antes de la autorización del
presupuesto total del proyecto? %
◘ Desconocido
¿Qué porcentaje de horas de trabajo de diseño detallado se completó antes del comienzo de la
fase de construcción? %
◘ Desconocido
167
2.3. Cambios desarrollo de proyectos y cambios de alcance
Por favor, registrar los cambios en su proyecto por fases en la tabla a continuación. Para cada fase indicar el número
total, el impacto neto de costes y el impacto neto programa resultante de cambios en el desarrollo del proyecto y los
cambios en el alcance. El dueño o contratista podrá iniciar los cambios.
Los cambios de Desarrollo de Proyectos incluir esos cambios necesarios para ejecutar el alcance original de trabajo o de
obtener base proceso original.
Los cambios de alcance incluir cambios en el perímetro de base de trabajo o de base proceso.
1. Los cambios deben ser incluidos en la fase en que se iniciaron. Haga clic en
los enlaces siguientes fases del proyecto para la ayuda en la clasificación de los cambios de fase del proyecto. Si
no puede proporcionar la información solicitada por el cambio de fase pero puede proporcionar la
información para el proyecto total, por favor rellene el campo de los totales manualmente, anulando así la función
total. Mientras no se hace clic de nuevo en un campo de fase, se aceptará su total y recodificado.
2. Después de los costes y el impacto de horario, indicar si el impacto fue una

aumento (Inc.) o disminuir (diciembre). Si no hay órdenes de cambio se concedieron durante una fase, escriba "0"
en las columnas "Número total".
168
2.4. El campo de retrabajo
Qué hacer un seguimiento de la reanudación de campo para este proyecto?
◘ Sí ◘ No ◘ Desconocido
1. Por favor, indique el costo directo y horario de Impacto de campo para cada retrabajo
fuente muestra a continuación. los costo directo de la reanudación de campo se relaciona con todos los gastos necesarios para realizar la
reanudación en sí.
2. Si no había ningún coste directo de la reanudación de campo para una categoría, por favor escribe “0”.
3. Si no puede proporcionar la información solicitada por la fuente, pero puede proporcionar
el total para el proyecto, por favor haga clic desconocido en los campos de origen y entrar en el total del
proyecto. Esto anulará la función de totalización. Mientras no se hace clic de nuevo en un campo de fase, se
aceptará su total y registró.
Impacto de horario
El costo directo del
Fuente del Campo de retrabajo El campo de retrabajo
campo de retrabajo
(semanas)
ps
Diseño ◘ Desconocido ◘ Desconocido

ps
Vendedor ◘ Desconocido ◘ Desconocido

ps
Propietario
◘ Desconocido ◘ Desconocido
ps
Contratista
ps
Otro
ps
Total
169
3. Prácticas
3.1. Pre Planificación de proyectos
Pre-proyecto de planificación implica el proceso de desarrollar la suficiente información estratégica que los propietarios pueden hacer
frente a los riesgos y decidir a comprometer recursos para maximizar las probabilidades de éxito del proyecto. La planificación previa
a proyecto incluye armar el equipo del proyecto, la selección de la tecnología, la selección de sitio del proyecto, el desarrollo de
alcance del proyecto y el desarrollo de alternativas del proyecto. la planificación previa al proyecto se percibe a menudo como
sinónimo de carga frontal final, la planificación de front-end, análisis de viabilidad y planificación conceptual. Su puntuación de
Planificación Pre-Proyecto se basa en su respuesta a las siguientes preguntas (4 o 6 para los propietarios de los contratistas) y para
seleccionar las preguntas de los PDRI (Proyecto Definición Clasificación Índice) que sigue.
Si se utiliza el PDRI como parte de su planificación de proyectos

proceso, por favor responda a las siguientes preguntas y luego completar el PDRI (ya sea industrial, construcción, o
ambos) que siguen. Si no desea utilizar el PDRI (s) completo, puede obtener su calificación de Planificación
Pre-Proyecto completando las siguientes preguntas (4 o 6 para los propietarios de los contratistas) y completar sólo
las preguntas PDRI que se destacan en cursiva. Obtendrá el mismo resultado Planificación Pre-Proyecto que habría
recibido si ha completado el pleno PDRI. Aquellos que completen el PDRI (s) completo también recibirán su
puntuación (s) en la escala de 0 a 1000 utilizado en las evaluaciones PDRI.
Sólo contratista pregunta
Seleccione la respuesta que mejor describa la participación de su empresa en el esfuerzo de pre-planificación del
proyecto.
¿Su empresa participa en el esfuerzo de planificación previa al proyecto?
◘ Sí, como el planificador de pre-proyecto.
◘ Sí, como consultor.
◘ No, mi empresa no participó en el esfuerzo de planificación previa. Por favor, vaya siguientes preguntas
planificación previa al proyecto y continuar con la siguiente mejor práctica (Team Building).
Sólo contratista pregunta
¿Su empresa evaluar formalmente la calidad del esfuerzo de planificación previa al proyecto? Sí ◘ No ◘
Propietario y el contratista Preguntas
Seleccionar un número inferior que mejor describe la composición del equipo de planificación pre-proyecto de la escala y las
definiciones proporcionado.
Pobre Promedio Excelente
◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
170
1. Excelente - miembros altamente cualificados y experimentados, con autoridad; la representación de la empresa,
gestión de proyectos, las disciplinas técnicas y operaciones; capaz de responder a los dos objetivos del
proyecto empresarial y.
2. Pobre - Miembros con una mala combinación de habilidad o experiencia que carecen de autoridad; la
representación insuficiente de los negocios, gestión de proyectos, las disciplinas técnicas y operaciones;
incapaz de responder a los dos objetivos del proyecto empresarial y.
Seleccionar un número inferior que mejor describe la evaluación de la tecnología utilizada para este proyecto durante
Planificación Pre-Proyecto.
◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Excelente - identificación y análisis de las tecnologías existentes y emergentes para la viabilidad y la

compatibilidad con los objetivos de negocio y las operaciones corporativas completa y detallada. Se
consideraron los problemas de escalado y la experiencia práctica en el proceso.
2. Pobre - Mala o ninguna evaluación de la tecnología.
Seleccionar un número que mejor describa la evaluación de los lugares de emplazamiento alternativo.
◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Excelente - evaluación completa y detallada de las fortalezas y debilidades relativas de ubicaciones

alternativas para satisfacer las necesidades del propietario.
2. Pobre - Mala o ninguna evaluación de los lugares de emplazamiento alternativo.
Seleccionar un número inferior que mejor describe el análisis de riesgo efectuado por las alternativas del proyecto.
◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Excelente - Se identificaron y analizaron los riesgos asociados con las alternativas proyecto seleccionado. Estos
análisis incluyeron financiera / negocio, regulatorios, proyectos y categorías de riesgo operacional con el fin de
minimizar el impacto de los riesgos en el éxito del proyecto.
Pobre - mala calidad, sin análisis de riesgo efectuado por las alternativas del proyecto.
171
3.1.1. Edificio completo PDRI
Fue un Frente Índice extremo de carga usada para determinar la calidad de pre-proyecto de planificación para este proyecto?
(Incluye PDRI, FEL, o un sistema de desarrollo propio.) Sí ◘ No ◘
Fue el Índice Definición Clasificación de Proyectos (PDRI) utilizado en este proyecto? Sí ◘ No ◘
En caso afirmativo, haga una copia de sus respuestas originales a la PDRI abajo, si no, por favor complete el PDRI a continuación
utilizando la información existente, disponible. Por favor complete la siguiente matriz utilizando la los niveles de definición
apropiada dada a continuación. Indicar qué tan bien definido era cada elemento antes de la formulación total del presupuesto del
proyecto seleccionando el nivel de definición apropiada.
1. definición completa
2. deficiencias menores
3. algunas deficiencias
4. deficiencias importantes
5. definición incompleta o pobre
6. No aplica
7. Desconocido
Nota: Si se trata de un proyecto de infraestructura algunos de los siguientes elementos no se apliquen a su proyecto. Por favor,
rellene "No aplicable" para indicar si algún elemento no se aplica a su proyecto. preguntas en cursiva serán calificados para
su puntuación de Planificación Pre-Proyecto
A. Estrategia de Negocios (1) completa <----------> Pobre (5)
A1. uso del edificio 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
A2. justificación de negocios 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
A3. Plan de negocios 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
A4. Análisis Economico 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
A5. Requisitos de las instalaciones 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
A6. Futura expansión / Consideración 1 2 3 4 5 NA UNK
alternativo ◘◘◘◘◘◘◘
A7. Sitio Consideración Selección 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
172
A8. Declaración de Objetivos del Proyecto 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
B. Propietario Filosofías (1) completa <----------> Pobre (5)
B1. Filosofía fiabilidad 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
B2. Filosofía de mantenimiento 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
B3. La filosofía de operación 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
B4. Filosofía de diseño 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
C. Requisitos del proyecto (1) completa <----------> Pobre (5)
C1. Proceso de valor Análisis 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
C2. Criterios de diseño del proyecto 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
C3. Evaluación de las instalaciones existentes 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
C4. Ámbito de trabajo general 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
C5. Cronograma del proyecto 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
C6. Proyecto Estimación de Costos 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
D. Información del sitio (1) completa <----------> Pobre (5)
D1. Plano del sitio 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
D2. Estudios de sitio 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
D3. Información Civil / Geotécnica 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
D4. Que regula los requisitos regulatorios 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
D5. Evaluación ambiental 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
173
D6. Fuentes de servicio con las condiciones de oferta 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
D7. Consideraciones de seguridad del sitio Vida 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
D8. Requisitos especiales de agua y tratamiento de 1 2 3 4 5 NA UNK
residuos
◘◘◘◘◘◘◘
Programación E. Construcción (1) completa <----------> Pobre (5)
E1. Declaración del programa 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
E2. Creación de listas espacio Resumen 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
E3. Esquemas generales de adyacencia 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
E4. Diagramas de apilamiento 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
E5. Crecimiento y desarrollo por etapas 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
E6. Circulación y requisitos de espacio abierto 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
E7. Funcional diagramas de relación / cuarto por cuarto 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
E8. Carga / descarga / Requisitos instalaciones de 1 2 3 4 5 NA UNK
almacenamiento
◘◘◘◘◘◘◘
E9. Requisitos de transporte 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
E10. Acabados de construcción 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
E11. Hojas de Datos de habitaciones 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
E12. Muebles, artículos y muebles empotrados 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
E13. Tratamiento de la ventana 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
Parámetros de diseño / proyecto de construcción F. (1) completa <----------> Pobre (5)
F1. Civil / Diseño del Sitio 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
174
F2. Diseño arquitectonico 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
F3. Diseño estructural 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
F4. Diseño mecanico 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
F5. Electrical Design 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
F6. Requisitos de seguridad de la construcción vida 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
F7. Análisis de factibilidad de construcción 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
F8. La sofisticación tecnológica 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
G. Equipo (1) completa <----------> Pobre (5)
G1. Lista de equipo 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
G2. Equipo Ubicación Dibujos 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
G3. Requisitos equipos utilitarios / TD> 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
Estrategia de Compras H. (1) completa <----------> Pobre (5)
H1. Identificar a largo plomo / Crítico Equip. y Materiales 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
H2. Procedimientos de Contratación y Planes 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
J. Deliverables (1) completa <----------> Pobre (5)
J1. Requisitos CADD / Modelo 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
J2. Documentación / entregables 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
Control de Proyectos K. (1) completa <----------> Pobre (5)
K1. Proyecto de Garantía y Control de Calidad 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
K2. Control de costes del proyecto 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
175
K3. Control de Horarios proyecto 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
K4. Gestión de riesgos 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
K5. Procedimientos de seguridad 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
Plan de Ejecución del Proyecto L. (1) completa <----------> Pobre (5)
L1. Organización del proyecto 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
L2. Requisitos de la aprobación del propietario 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
L3. Proyecto Envío Método 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
L4. Diseño / Plan de acercamiento y de construcción 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
L5. Requisitos terminación sustancial 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
176
3.1.2. PDRI completa Industrial
Fue un Frente Índice extremo de carga usada para determinar la calidad de pre-proyecto de planificación para este
proyecto? (Incluye PDRI, FEL, o un sistema de desarrollo propio.) Sí ◘ No ◘
Fue el Índice Definición Clasificación de Proyectos (PDRI) utilizado en este proyecto? Sí ◘ No ◘
Por favor complete la siguiente matriz utilizando la los niveles de definición apropiada dada a continuación. Indicar qué tan
bien definido cada elemento era antes de la formulación total del presupuesto del proyecto seleccionando el nivel de
definición apropiada.
1. definición completa
2. deficiencias menores
3. algunas deficiencias
4. deficiencias importantes
5. definición incompleta o pobre
6. No aplica
7. Desconocido
Nota: Si se trata de un proyecto de infraestructura algunos de los siguientes elementos no se apliquen a su proyecto. Por favor,
rellene "No aplicable" para indicar si algún elemento no se aplica a su proyecto. preguntas en cursiva serán calificados para
su puntuación de Planificación Pre-Proyecto
PDRI industrial Nivel de Definición en la Autorización
A. Normas de fabricación Objetivos Criterios (1) completa <----------> Pobre (5)
A1. Filosofía fiabilidad 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
A2. Filosofía de mantenimiento 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
A3. La filosofía de operación 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
B. Objetivos del Negocio (1) completa <----------> Pobre (5)
B1. productos 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
B2. Estrategia para el mercado 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
B3. Estrategia del proyecto 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
B4. Asequibilidad / Factibilidad 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
177
1 2 3 4 5 NA UNK
B5. capacidades
◘◘◘◘◘◘◘
B6. Consideraciones expansión futura 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
B7. Ciclo de Vida del Proyecto esperada 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
B8. Cuestiones sociales 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
C. Básico de Datos de Investigación y Desarrollo (1) completa <----------> Pobre (5)
C1. Tecnología 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
C2. procesos 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
Alcance del Proyecto D. (1) completa <----------> Pobre (5)
D1. Declaración de Objetivos del Proyecto Sí No NA UNK
◘ ◘ ◘◘
D2. Criterios de diseño del proyecto 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
D3. Características del sitio disponibles vs. Obligatorio Sí No NA UNK
◘ ◘ ◘◘
D4. Desmantelamiento y demolición 1 2 3 4 5 NA UNK
Requisitos
◘◘◘◘◘◘◘
D5. El plomo / Disciplina Alcance del Trabajo 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
D6. Cronograma del proyecto Sí No NA UNK
◘ ◘ ◘◘
E. Ingeniería de Valor (1) completa <----------> Pobre (5)
E1. La simplificación de procesos Sí No NA UNK
◘ ◘ ◘◘
E2. Diseño y Material Alternativas Sí No NA UNK
◘ ◘ ◘◘
E3. Diseño de Análisis Constructabilidad 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
F. Información del sitio (1) completa <----------> Pobre (5)
F1. Ubicación del sitio Sí No NA UNK
◘ ◘ ◘◘
178
F2. Encuestas y sondeos 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
F3. Evaluación ambiental 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
F4. Requisitos de permisos 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
F5. Fuentes de servicio con las condiciones de oferta 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
F6. Consideraciones de protección y seguridad 1 2 3 4 5 NA UNK
contra incendios
◘◘◘◘◘◘◘
G. Proceso / Mecánica (1) completa <----------> Pobre (5)
G1. Hojas de flujo de proceso 1 2 3 4 5 NA UNK

◘◘◘◘◘◘◘
G2. Balances de calor y de Materiales 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
G3. Diagramas de tuberías e instrumentación 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
G4. Proceso de Gestión de Seguridad 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
G5. Diagramas de Flujo de servicios públicos 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
G6. Presupuesto 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
G7. Requisitos del sistema de tuberías 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
G8. Plano del terreno 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
G9. Lista de equipo mecánico 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
G10. Lista line 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
G11. Lista tie-in 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
G12. Especialidad de tuberías Lista de artículos 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
179
G13. Índice de instrumento 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
H. Equipo de Alcance (1) completa <----------> Pobre (5)
H1. estado del equipo 1 2 3 4 5 NA UNK

◘◘◘◘◘◘◘
H2. Equipo Ubicación Dibujos 1 2 3 4 5 NA UNK

◘◘◘◘◘◘◘
H3. Requisitos de Utilidad equipos 1 2 3 4 5 NA UNK

◘◘◘◘◘◘◘
I. civil, estructural, y arquitectónico (1) completa <----------> Pobre (5)
I1. Requisitos Civil / Estructural 1 2 3 4 5 NA UNK

◘◘◘◘◘◘◘
I2. Requisitos arquitectónicos 1 2 3 4 5 NA UNK

◘◘◘◘◘◘◘
J. Infraestructura (1) completa <----------> Pobre (5)
Requisitos de Tratamiento de Aguas 1 2 3 4 5 NA UNK

◘◘◘◘◘◘◘
J2. Carga / descarga / Requisitos instalaciones de 1 2 3 4 5 NA UNK

almacenamiento
◘◘◘◘◘◘◘
J 3. Requisitos de transporte Sí No NA UNK

◘ ◘ ◘◘
K. Instrument & Electrical (1) completa <----------> Pobre (5)
K1. Filosofía de control 1 2 3 4 5 NA UNK

◘◘◘◘◘◘◘
K2. diagramas lógicos Sí No NA UNK

◘ ◘ ◘◘
K3. Clasificaciones de áreas eléctricas 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
K4. Requisitos subestación de energía Fuentes 1 2 3 4 5 NA UNK

de Identificación
◘◘◘◘◘◘◘
K5. Diagramas eléctricos Línea recta 1 2 3 4 5 NA UNK

◘◘◘◘◘◘◘
K6. Instrumento y Especificaciones eléctricas 1 2 3 4 5 NA UNK

◘◘◘◘◘◘◘
180
Estrategia de Compras L. (1) completa <----------> Pobre (5)
L1. Identificar a largo plomo / Crítico Equip. y 1 2 3 4 5 NA UNK
materiales ◘◘◘◘◘◘◘
L2. Procedimientos de Contratación y Planes 1 2 3 4 5 NA UNK

◘◘◘◘◘◘◘
L3. Matriz de Responsabilidades de adquisiciones Sí No NA UNK

◘ ◘ ◘◘
M. entregables (1) completa <----------> Pobre (5)
M1. Requisitos CADD / Modelo 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
M2. Definido entregables 1 2 3 4 5 NA UNK

◘◘◘◘◘◘◘
M3. Matriz de distribución Sí No NA UNK

◘ ◘ ◘◘
Control de Proyectos N. (1) completa <----------> Pobre (5)
N1. Requerimientos de Control de Proyectos 1 2 3 4 5 NA UNK

◘◘◘◘◘◘◘
N2. Requisitos de contabilidad de proyectos 1 2 3 4 5 NA UNK

◘◘◘◘◘◘◘
N3. Análisis de riesgo Sí No NA UNK

◘ ◘ ◘◘
Plan de Ejecución del Proyecto P. (1) completa <----------> Pobre (5)
P1. Requisitos de la aprobación del propietario 1 2 3 4 5 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘
P2. Ingeniería / Plan de acercamiento y de construcción 1 2 3 4 5 NA UNK

◘◘◘◘◘◘◘
P3. Apagar / Requisitos vuelco Sí No NA UNK

◘ ◘ ◘◘
P4. Requisitos de secuencia volumen de 1 2 3 4 5 NA UNK
negocios pre Encargo
◘◘◘◘◘◘◘
P5. Requisitos de inicio 1 2 3 4 5 NA UNK

◘◘◘◘◘◘◘
P6. Requisitos de formación 1 2 3 4 5 NA UNK

◘◘◘◘◘◘◘
181
3.2. La formación de equipos
Team Building es un proceso centrado en el proyecto que crea y desarrolla los objetivos compartidos, la interdependencia, la confianza
y el compromiso y la responsabilidad entre los miembros del equipo y que busca mejorar los miembros del equipo habilidades para
resolver problemas.
A menos que se indique lo contrario, para cada pregunta seleccione la respuesta individual más apropiado.
1. ¿En qué medida era una formal proceso de formación de equipos utilizados para este proyecto?
De ningún modo moderadamente Extensamente
0 1 2 3 4 N/A UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
2. ¿En qué medida era compatible con la alta dirección de la formal equipo de proceso de construcción (por ejemplo,
financiación, formación, etc.)?
Ningún edificio formal del

equipo utilizado
0 1 2 3 4 N/A UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
3. ¿Cuál fue el nivel de participación en el proceso de formación de equipos de un facilitador que era externo a este
proyecto? Ninguna
Moderar Extenso
0 1 2 3 4 N/A UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
4. ¿En qué medida fueron objetivos del proceso de formación de equipos documentados y claramente definido? Muy pobremente
moderadamente Muy bien

o nada en absoluto
0 1 2 3 4 N/A UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
5. ¿En qué medida se lograron los objetivos del proceso de formación de equipos?
De ningún modo moderadamente Completamente
0 1 2 3 4 N/A UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
182
6. ¿En qué medida se integran nuevos miembros del equipo en las actividades de formación de equipos?
0 1 2 3 4 N/A UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
7. Para cada fase del proyecto, indique la medida en que su empresa estuvo involucrado en el proceso de formación de
equipos utilizando una escala de 0 a 4, donde 0 indica que no es en absoluto y 4 indica ampliamente.
De ningún modo Extensamente
• Planificación pre-proyecto 0 1 2 3 4 NA UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
• Diseño 0 1 2 3 4 NA UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
• Obtención 0 1 2 3 4 NA UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
• Construcción 0 1 2 3 4 NA UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
• Puesta en marcha 0 1 2 3 4 NA UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
8. Por favor indique las partes involucradas en el proceso de formación de equipos? (Marque todo lo que corresponda)
◘ Propietario ◘ Los principales proveedores

◘ Ingeniero (s) y diseñador (s) ◘ Subcontratista (s)
◘ Constructor (s) ◘ Gerente de construcción
◘ Regulador (s) ◘ Otro. En otro caso, por favor especifica:
183
3.3. Alineación durante Planificación Pre-Proyecto
La alineación es la condición en la que los participantes del proyecto apropiados están trabajando dentro de tolerancias aceptables
para desarrollar y satisfacer una manera uniforme definido y entendido conjunto de objetivos del proyecto.
Para cada pregunta, seleccione la respuesta individual más adecuada en lo que respecta a la fase de planificación
previa del proyecto.
1. ¿Cómo apropiadamente eran agentes (individuos y organizaciones que participan o pueden verse afectados por las
actividades del proyecto) representados en el equipo del proyecto (por ejemplo, operaciones, gestión de negocios,
construcción, seguridad, etc.)?
Mal moderadamente Muy bien

0 1 2 3 4 NA / UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
2. ¿Qué tan efectivo fue el liderazgo del proyecto en la alineación de los miembros del equipo para cumplir con los objetivos del proyecto?
De ningún modo moderadamente Si, muy bien

0 1 2 3 4 NA / UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
3. ¿Qué tan bien fueron los objetivos del proyecto definido y priorizado (costo, calidad, seguridad y programación)?
Mal moderadamente Muy bien

0 1 2 3 4 NA / UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
4. ¿Qué tan efectiva fue la comunicación dentro del equipo?
De ningún modo moderadamente Muy

0 1 2 3 4 NA / UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
5. ¿Qué tan efectiva fue la comunicación con las partes interesadas?

0 1 2 3 4 NA / UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
184
6. ¿Qué tan efectivas fueron las reuniones del equipo en la consecución de los objetivos del proyecto?
Muy
De ningún modo moderadamente
productivo
0 1 2 3 4 NA / UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
7. ¿En qué medida fue un sistema de recompensas y reconocimiento claro de implementar para cumplir con los objetivos del
proyecto identificados?
De ningún modo moderadamente Muy bien

0 1 2 3 4 NA / UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
8. ¿Con qué eficacia herramientas fueron de planificación (por ejemplo, Aide-memorias, las técnicas de análisis, listas de
comprobación, simulaciones, programas de software, diagramas de flujo de trabajo y que se utilizan para planificar,
desarrollar, controlar y gestionar los proyectos) que se utilizan para facilitar la alineación?

0 1 2 3 4 NA / UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
185
3.4. Constructabilidad
Constructibilidad es la integración efectiva y oportuna del conocimiento de la construcción en las operaciones de

planificación, diseño, construcción y campo conceptual de un proyecto para alcanzar los objetivos generales del
proyecto con el mejor tiempo y exactitud posible, en los niveles más rentables.
Para cada pregunta, seleccione la respuesta individual más apropiado.
1. ¿En qué medida se constructibilidad implementado en este proyecto?
0 1 2 3 4 N/A UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
2. ¿En qué medida fue constructibilidad un elemento aborda en el plan de ejecución formal por escrito de este
proyecto?
0 1 2 3 4 N/A UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
3. ¿Cuál de las siguientes opciones describe mejor cómo se hizo hincapié y se comunican en este proyecto los
principios de viabilidad de construcción? (Seleccione sólo una)
◘ Ningún esfuerzo para destacar y comunicar

◘ el mínimo esfuerzo a través de medios informales, como en el puesto de trabajo
◘ esfuerzo moderado como un componente de gestión de la formación continua (por ejemplo, parte de
conferencia de la gestión de proyectos)
◘ esfuerzo sustancial a través de factibilidad de construcción formal, estructurada y dedicada

formación
◘ No aplica
◘ Desconocido
4. ¿Sobre qué base se le asigna un coordinador de factibilidad de construcción de este proyecto? (Seleccione sólo una)
◘ Sin coordinador asignado

◘ Asignado como una responsabilidad a tiempo parcial
◘ Asignado como una responsabilidad a tiempo completo
◘ No aplica
◘ Desconocido
186
5. ¿Cuál de las siguientes opciones describe mejor la documentación del programa factibilidad de construcción para este proyecto?
(Seleccione sólo una)
◘ Ninguna; existía ninguna documentación.

◘ referencia Limited en cualquier fuente (por ejemplo CII de referencia)
◘ Existen documentos nivel de proyecto de viabilidad de construcción; pueden incluirse en otro
documentos corporativos
◘ manual de factibilidad de construcción del proyecto está disponible, pero tampoco utiliza ampliamente ni
actualizado
◘ manual de factibilidad de construcción del proyecto está disponible, ampliamente utilizado y

actualizada periódicamente
◘ No aplica
◘ Desconocido
6. ¿Cuál de las siguientes opciones describe mejor el método (s) utilizado para realizar un seguimiento de las lecciones aprendidas y el ahorro
/ efectos en este proyecto debido al programa de constructibilidad? (Seleccione sólo una)
◘ No se utilizó ningún seguimiento.

◘ Las ideas se transmiten a través del boca a boca y la interacción personal;
seguimiento limitado de ahorro / efectos
◘ Algunos documentación individual existía; seguimiento seleccionado de

Guardar / efectos
◘ Sistema existía para la captura y comunicación de las lecciones aprendidas;

extensa seguimiento de ahorro / efectos
◘ No aplica
◘ Desconocido
7. Por favor indique el período de tiempo más temprano de la primera reunión del proyecto que se centró deliberada y explícitamente en la
factibilidad de construcción. Coloque una marca por debajo de la período de tiempo más temprano
(Seleccione sólo una).
Diseño Detalle /
Planificación pre-proyecto Construcción
Adquisición
Medio temprano tardío Medio temprano tardío Medio temprano tardío NA UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘◘◘
187
3.5. Administración de materiales
gestión de materiales es un proceso integrado para la planificación y el control de todos los esfuerzos necesarios para
asegurarse de que la calidad y cantidad de los materiales y equipos están indicar de forma adecuada en el momento
oportuno, se obtienen a un costo razonable, y están disponibles cuando sea necesario. Los sistemas de gestión de
materiales se combinan e integran el despegue, evaluación de proveedores, compras, agilizar, almacenamiento,
distribución y eliminación de materiales funciones.
A menos que se indique lo contrario, seleccionar la respuesta individual más adecuada para cada pregunta.
1. ¿En qué medida este proyecto tienen una designada organización de gestión de materiales que
fue integrada a través de los equipos de proyecto?
De ningún modo Completamente
0 1 2 3 4 N/A UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
2. ¿Cómo exhaustivo fue el escrito plan de gestión de materiales para este proyecto en
elementos que abordan tales como las metas del proyecto, responsabilidad, costos y calendario, y el transporte?
De ningún modo Muy

Exhaustivo
0 1 2 3 4 NA UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
3. ¿Cómo fue ampliamente el plan de manejo de materiales escritos utilizados en toda la vida del proyecto?
De ningún modo Muy

0 1 2 3 4 NA UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
188
4. ¿Qué tan adecuado es el plan para hacer frente a los efectos de las órdenes de cambio en la gestión de materiales?
De ningún modo Muy

0 1 2 3 4 NA UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
5. ¿Cómo fue ampliamente una sistema automático ( o conjunto de sistemas informáticos integrados) utilizados
identificar, localizar, informar y facilitar el control de los materiales del proyecto a lo largo de la vida del proyecto?
De ningún modo Muy

0 1 2 3 4 NA UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
6. ¿Qué tan efectiva fue la gestión de los materiales del sitio durante la fase de construcción?
De ningún modo Muy

0 1 2 3 4 NA UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
7. ¿Qué tan efectivo fue el seguimiento de los materiales y sistema de información?
De ningún modo Muy

0 1 2 3 4 NA UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
8. ¿Qué tan efectivos estaban comprando los planes y procedimientos durante la vida del proyecto?
De ningún modo Muy

0 1 2 3 4 NA UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
9. ¿Qué tan efectivos fueron los procedimientos de inspección y recepción de materiales y equipos críticos?
De ningún modo Muy

0 1 2 3 4 NA UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
189
10. ¿Qué tan adecuado es el proceso de precalificación para asegurar los proveedores apropiados de equipo pesado y
materiales?
De ningún modo Muy

0 1 2 3 4 NA UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
11. ¿En qué medida el plan de manejo de materiales utilizan prácticas de gestión de calidad?

0 1 2 3 4 NA UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
12. ¿Qué tan bien fueron los planes de QA / QC implementar con los proveedores de equipo pesado y materiales? De ningún modo
Muy
0 1 2 3 4 NA UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
13. ¿Hubo otras actividades que impactaron críticamente su gestión de materiales?
No Sí N/A UNK
◘ ◘ ◘ ◘
En caso afirmativo, indique las actividades e indicar si el impacto fue positiva o negativa.
__________________________________ Negativo positivo
◘ ◘
190
3.6. Proyecto de Gestión del Cambio
La gestión del cambio es el proceso de incorporación de una cultura de cambio equilibrado de reconocimiento, planificación y
evaluación de los cambios del proyecto en una organización para gestionar eficazmente los cambios del proyecto.
1. ¿En qué medida era una formal proceso de gestión del cambio documentado utilizado para
activamente gestionar los cambios en este proyecto? Por favor, conteste para cada fase.
• Diseño detallado 0 1 2 3 4 NA UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
• Construcción 0 1 2 3 4 NA UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
• Puesta en marcha 0 1 2 3 4 NA UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
2. ¿Con qué frecuencia fueron los cambios principales (es decir, los que superan un umbral del proyecto) requerido para pasar a través de
un procedimiento formal de cambio de la justificación?
De ningún modo A veces Siempre

0 1 2 3 4 N/A UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
3. La autorización para el cambio fue requerido antes de la implementación?
No A veces Siempre
0 1 2 3 4 N/A UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
4. ¿Cómo fue oportuna comunicación de la información de cambio de las disciplinas adecuadas y los participantes del proyecto?

0 1 2 3 4 N/A UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
191
5. ¿Qué tan bien el contrato del proyecto a identificar los componentes y procedimientos principales del sistema de gestión de
cambios del proyecto?

0 1 2 3 4 N/A UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
6. ¿En qué medida eran áreas susceptibles al cambio identificadas y evaluadas por riesgo durante la revisión de las bases
de diseño del proyecto?
0 1 2 3 4 N/A UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
7. ¿En qué medida fueron los cambios en este proyecto evaluado según los impulsores de negocio y criterios de éxito para el
proyecto?
0 1 2 3 4 N/A UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
8. ¿En qué momento fueron los criterios para la aprobación de cambios establecido y comunicada a todos los participantes del proyecto?
Lugar un cheque a continuación el período de tiempo más temprano (Seleccione sólo una).
Diseño Detalle /
Adquisición
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘◘ ◘ ◘◘◘
9. ¿Con qué frecuencia se lograron cambios contra una línea de base establecida en el premio de autorización o contrato?
De ningún modo Siempre

A veces
0 1 2 3 4 N/A UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
192
10. Al cierre del proyecto, qué tan extensa fue la evaluación de los cambios y su impacto en el costo del proyecto y el
rendimiento horario para su uso futuro como las lecciones aprendidas?

0 1 2 3 4 N/A UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
11. se conformó con el personal del proyecto, autorizar y ejecutar las órdenes de cambio en este proyecto de manera oportuna?
0 1 2 3 4 N/A UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
12. ¿En qué medida a establecer el proceso de gestión de cambios formal planes para mitigar los impactos de
costos y programas?
De ningún modo Parcialmente Completamente
0 1 2 3 4 N/A UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
193
3.7. Técnicas de Accidentes Cero
Cero accidentes técnicas incluyen los programas específicos del sitio de seguridad y la implementación, auditoría y los esfuerzos de
incentivos para crear un entorno de proyecto y un nivel de formación que abarca la mente establecen que todos los accidentes son
evitables y que hay cero accidentes es un objetivo que se puede obtener.
Para cada pregunta, seleccione la respuesta individual más apropiado.
1. ¿En qué medida se ha implementado un plan de seguridad global del proyecto?
0 1 2 3 4 N/A UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
2. ¿En qué medida era la seguridad es un tema prioritario en pre-construcción y juntas de construcción?
0 1 2 3 4 N/A UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
3. ¿En qué medida se planificación previa a la tarea de seguridad realizados por los capataces contratistas u otros administradores de los sitios?
0 1 2 3 4 N/A UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
4. ¿Con qué frecuencia se realizaron reuniones de la caja de herramientas de seguridad?
Ninguna Mensual Quincenal Semanal Diariamente N/A UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
5. ¿Con qué frecuencia se realizan las auditorías de seguridad por parte del personal de seguridad corporativas? anualmente o
NA UNK
Con menor frecuencia Trimestral Mensual Quincenal Semanal
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
6. ¿Cuál de las siguientes opciones describe mejor el compromiso de tiempo del supervisor de seguridad de la obra para este proyecto?
Ningún supervisor de seguridad del sitio
la función de función de
N/A UNK
tiempo parcial tiempo completo
◘ ◘ ◘ ◘ ◘
194
7. En general, el número de trabajadores por persona de seguridad eran por lo general en el sitio? Mas de 200
151-200 71-150 21-70 1 a 20 N/A UNK

◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
8. ¿Qué tipo de orientación de seguridad específica de la tarea se llevó a cabo para los nuevos empleados de contratistas y
subcontratistas?
Ninguna Informal Formal N/A UNK

◘ ◘ ◘ ◘ ◘
9. En promedio, la cantidad de entrenamiento formal de seguridad en curso hicieron los trabajadores reciben cada mes?
1 hr pero 4 hr pero
Menos que
Ninguna menos de 4 menos de 7 Más de 7 horas N/A UNK
1 hr
hrs hrs
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
10. ¿En qué medida se utilizaron incentivos de seguridad?
0 1 2 3 4 N/A UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
11. ¿En qué medida el desempeño de seguridad se utiliza como criterio para la selección del contratista /
subcontratista?
0 1 2 3 4 N/A UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
12. ¿Con qué frecuencia se investiguen los accidentes formalmente?

No se registraron
0 1 2 3 4 UNK
accidentes
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
13. ¿Con qué frecuencia se cuasiaccidentes investigado formalmente?

nada
0 1 2 3 4 UNK
ocurrió
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
195
14. ¿Cómo fue ampliamente dirección de la compañía normalmente involucrados en la investigación de
accidentes?

No se registraron
0 1 2 3 4 UNK
accidentes
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
15. ¿Se pre-empleo pruebas de abuso de sustancias para los empleados del contratista llevó a cabo? Nunca
A veces Generalmente Siempre N/A UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
16. ¿Fueron los empleados del contratista proyectará al azar de alcohol y drogas?
Dos veces
Una vez al año o trimestral o mensual o
De ningún modo al año o NA UNK
menos Más Más
más
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
17. ¿Se efectuaron pruebas de abuso de sustancias llevadas a cabo después de los
accidentes? Nunca A veces Usualmente Siempre No se registraron accidentes UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
18. ¿Fueron pruebas de abuso de sustancias causa razonable para los empleados del contratista realizado?
Nunca A veces Generalmente Siempre N/A UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
Razonable criterio de la causa: Se requerirá un empleado que se sospeche razonablemente que el uso de alcohol o drogas
ilegales en el lugar de trabajo o ejercicio de sus funciones, mientras que bajo la influencia de alcohol o drogas ilegales a
someterse a una prueba de alcohol y drogas.
196
3.8. Gestión de la calidad
Gestión de la calidad incorpora todas las actividades llevadas a cabo para mejorar la eficiencia, el cumplimiento del contrato
y la eficacia de diseño, ingeniería, procura, QA / QC, construcción costará, y puesta en marcha elementos de los proyectos
de construcción.
1. ¿En qué medida su empresa a implementar formal corporativo Sistema de Gestión de Calidad (SGC)?
De ningún modo Totalmente implementado
0 1 2 3 4 N/A UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
2. (propietario sólo) Valore el grado en que la ingeniería / construcción QMS fue considerado en el proceso de selección.
De ningún modo Moderar Extenso

0 1 2 3 4 N/A UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
3. ¿En qué medida fueron las metas y objetivos de gestión de calidad específicos incluidos en el contrato principal?
De ningún modo Enteramente
0 1 2 3 4 N/A UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
4. ¿Cómo se ampliamente las metas y objetivos de gestión de calidad utilizados para determinar el reembolso del proyecto (por ejemplo,
incentivos)?
0 1 2 3 4 N/A UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
5. ¿Es el Sistema de Gestión de Calidad un elemento presupuestado? No
Sí N/A UNK
◘ ◘ ◘ ◘
197
6. ¿En qué medida era un oficial proyecto Sistema de gestión de calidad utilizado en este proyecto?
0 1 2 3 4 N/A UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
7. Por favor, indique el período de tiempo más temprana del proyecto que se inició la planificación de gestión de calidad. Coloque una marca
por debajo del período de tiempo más temprano.
Diseño Detalle /
Adquisición
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘◘◘
8. ¿Qué tan bien fue el Sistema de Gestión de Calidad comunicados al personal clave del proyecto?
De ningún modo Muy bien

0 1 2 3 4 N/A UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
9. ¿En qué medida fue el Sistema de Gestión de Calidad implementado por el personal clave del proyecto?

0 1 2 3 4 N/A UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
198
10. ¿En qué medida fueron los siguientes elementos o recursos utilizados para implementar el sistema de gestión de
calidad en este proyecto?
No utilizado Se utiliza ampliamente
• servicios de calidad externos 0 1 2 3 4 NA UNK

◘◘◘◘◘◘◘
• gestor de calidad interna 0 1 2 3 4 NA UNK

◘◘◘◘◘◘◘
• programa de calidad específico de la disciplina 0 1 2 3 4 NA UNK

◘◘◘◘◘◘◘
• los procedimientos del usuario 0 1 2 3 4 NA UNK

◘◘◘◘◘◘◘
• procedimientos del contratista 0 1 2 3 4 NA UNK

◘◘◘◘◘◘◘
11. ¿El gerente de QA / QC para este proyecto tiene la certificación externa?
No Sí N/A UNK
◘ ◘ ◘ ◘
12. ¿En qué medida fueron las acciones correctivas implementadas por defectos de calidad de causa raíz?
De ningún modo Parcialmente Completamente
0 1 2 3 4 N/A UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
13. ¿Cuál de las siguientes técnicas de gestión de calidad se utilizaron en este proyecto por su empresa? Marque lo que
corresponda: _____ _____ Métodos estadísticos Las auditorías
_____ seguimiento de costes de calidad

_____ Los círculos de calidad / equipos de mejora de calidad _____ _____ Los
objetivos de calidad de equipo de construcción / alineación de medición _____ _____
La satisfacción del cliente requisitos de garantía de calidad y control de calidad _____
_____ Mensaje revisión del proyecto análisis de la tasa de rechazo
_____ referencia documentada políticas de calidad y procedimientos (manual de calidad, etc.) _____ Lecciones
aprendidas sistemas
199
14. ¿Cuáles son las principales fuentes de problemas de calidad en este proyecto? Marque lo que
corresponda: _____ _____ contractual Diseño de Ingeniería
_____ Adquisición / Gestión de materiales _____

Especificaciones
_____ alcance de subcontratación de los servicios
_____ _____ Craft Trabajo Civil / hormigón _____
mecánica / eléctrica Equipo _____ / _____
Instrumentación de tuberías
_____ Fit-arriba o soldadura _____ Puesta en marcha /
volumen de negocios del Sistema _____ Otro (s)
200
3.9. Automatización / Integración (AI) Tecnología
Esta sección aborda el grado de automatización / nivel de uso y la integración de los sistemas automatizados Para las tareas
/ funciones específicas de trabajo comunes a la mayoría de los proyectos. El uso de la primera matriz, por favor evaluar el grado de
automatización y nivel de uso solamente. Uso de la segunda matriz, por favor evaluar el nivel de integración de estos sistemas
automatizados entre las tareas funciones / de trabajo.
En referencia a los niveles de uso abajo, indican qué tan bien para este proyecto, se automatizaron las tareas / funciones de
trabajo. Seleccione la única más adecuada nivel de uso para la tarea / funciones de trabajo en la lista.
DOSIS DE USO
• Nivel 1 (Ninguno / Minimal): Poca o ninguna utilización más allá del correo electrónico.
• Nivel 2 (Algunos): equivalente en software “de oficina”, CAD 2D para el diseño detallado.
• Nivel 3 (moderado): Independiente / disciplina de ingeniería electrónica automatizada (CAD 3D) y servicios del
proyecto de sistemas.
• Nivel 4 (casi lleno): Algunos de entrada / salida automatizado de múltiples bases de datos con sistemas de diseño
de la disciplina y servicios del proyecto de ingeniería automatizada.
• Nivel 5 (completa): Los sistemas totalmente o casi totalmente automatizados dominan la ejecución de todas las funciones
de trabajo.
Automatización Funciones de la tarea / trabajo
Nivel de uso
Funciones de tareas / trabajo 1 2 3 4 5 NA UNK
planificación y análisis de negocio
◘◘◘◘◘◘◘
definición y diseño conceptual
◘◘◘◘◘◘◘
Proyecto (disciplina) la definición y diseño de instalaciones ◘◘◘◘◘◘◘
Administración de proviciones
◘◘◘◘◘◘◘
Gestión de proyectos
sistema de coordinación ◘◘◘◘◘◘◘

sistema de comunicaciones ◘◘◘◘◘◘◘
sistema de costos ◘◘◘◘◘◘◘
sistema de programación ◘◘◘◘◘◘◘
Sistema de calidad ◘◘◘◘◘◘◘
Fuera de las instalaciones / pre-construcción
◘◘◘◘◘◘◘
Construcción
◘◘◘◘◘◘◘
Documentación as-built
◘◘◘◘◘◘◘
Fondo para la puesta en marcha y soporte del ciclo de vida
◘◘◘◘◘◘◘
201
En referencia a los niveles de uso abajo, indican qué tan bien para este proyecto, las tareas / funciones de trabajo eran integrada a
través de todos los demás funciones de trabajo. Seleccione la única más adecuada nivel de integración para la tarea / funciones de
trabajo en la lista.
DOSIS DE USO
• Nivel 1 (Ninguno / Minimal): Poca o ninguna integración de sistemas / aplicaciones
electrónicas.
• Nivel 2 (Algunos): transferencia manual de información a través del correo electrónico en papel.
• Nivel 3 (moderado): Manual y algunos de transferencia electrónica entre los sistemas automatizados.
• Nivel 4 (casi lleno): La mayoría de los sistemas están integrados con la intervención humana significativa para el
seguimiento de las entradas / salidas.
• Nivel 5 (completa): Toda la información se almacena en un sistema de red accesible a todos los sistemas de automatización y
usuarios. Todas las comunicaciones rutinarias están automatizadas. Los sistemas automatizados de diseño de proceso y de
disciplina están completamente integrados en el diseño 3D, gestión de suministros, y los sistemas de servicios del proyecto
(costes, plazos, calidad y seguridad).
Integración Funciones de la tarea / trabajo
Nivel de integración
Funciones de tareas / trabajo 1 2 3 4 5 NA UNK
la planificación y análisis de negocio
◘◘◘◘◘◘◘
definición y diseño conceptual
◘◘◘◘◘◘◘
Proyecto (disciplina) la definición y diseño de instalaciones ◘◘◘◘◘◘◘
Administración de proviciones
◘◘◘◘◘◘◘
Gestión de proyectos
sistema de coordinación ◘◘◘◘◘◘◘

sistema de comunicaciones ◘◘◘◘◘◘◘
sistema de costos ◘◘◘◘◘◘◘
sistema de programación ◘◘◘◘◘◘◘
Sistema de calidad ◘◘◘◘◘◘◘
Fuera de las instalaciones / Construcción de pre
◘◘◘◘◘◘◘
Construcción
◘◘◘◘◘◘◘
Documentación as-built
◘◘◘◘◘◘◘
Fondo para la puesta en marcha y soporte del ciclo de vida
◘◘◘◘◘◘◘
202
3.10. La planificación de inicio
De inicio es la fase de transición entre la finalización de la construcción de plantas y operaciones comerciales, incluyendo
todas las actividades que unen estas dos fases. La planificación de inicio consiste en una secuencia de actividades que
comienza durante la definición de los requisitos y se extiende a través de las operaciones iniciales. En esta sección se evalúa
el nivel de planificación de inicio mediante la evaluación del grado de ejecución de las actividades específicas en las distintas
fases de un proyecto.
Por favor, seleccione la respuesta individual más adecuada a cada pregunta a continuación.
1. ¿Qué tan bien se comunican los objetivos de puesta en marcha?

0 1 2 3 4 NA UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
2. ¿En qué medida se puso en práctica un plan formal de ejecución de inicio?
De ningún modo muy extensa

0 1 2 3 4 NA UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
3. ¿En qué medida fueron la puesta en marcha planes desarrollados durante la planificación de inicio?
Ninguno estaba Desarrollado para

desarrollado todos los sistemas
0 1 2 3 4 NA UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
4. ¿Con qué claridad se arranque del equipo roles y responsabilidades clave comunican?
De ningún modo Muy

0 1 2 3 4 NA UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
5. ¿En qué medida era la lógica de programación de inicio basado en sistemas y subsistemas?

0 1 2 3 4 NA UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
203
6. ¿En qué medida fue la lógica de programación de inicio alineado con el horario de EPC?
0 1 2 3 4 NA UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
7. ¿En qué medida se incorporan las necesidades de puesta en marcha de los requisitos de contratación?
0 1 2 3 4 NA UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
8. ¿En qué medida eran los proveedores de servicios de inicio de pre-calificado?
0 1 2 3 4 NA UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
9. Por favor indique el período de tiempo más temprano de la primera reunión del proyecto que se centró deliberada y explícitamente en
la planificación para el inicio. Coloque una marca por debajo de la período de tiempo más temprano
(Seleccione sólo una).
Diseño Detalle /
Adquisición
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘◘◘
10. ¿Con qué frecuencia se evaluaron los riesgos de inicio?
De ningún modo A veces Continuamente

0 1 2 3 4 NA UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
11. ¿En qué medida se llevó a cabo la capacitación del operador / mantenimiento formal?
0 1 2 3 4 NA UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
204
12. ¿Qué tan extenso era el plan de actualización del sistema?
De ningún modo Muy

0 1 2 3 4 NA UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
13. ¿En qué medida se arranque y Proceso de Gestión de Seguridad (PSM) procedimientos se comunican?
0 1 2 3 4 NA UNK
◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘ ◘
205
4. Ingeniería de productividad Métrica
Instrucciones generales
CII tiene actualmente dos enfoques para medir la productividad de ingeniería. Las medidas directas desarrolladas por el Comité de
Evaluación comparativa y métricas CII son capturados en las siguientes secciones como horas de trabajo y las cantidades para producir
ratios de entradas en salidas. Índices desarrollados por el Equipo del Proyecto 192 seleccionados del uso de cantidades e informaron
de disciplina hora de obra para establecer métricas de nivel de disciplina de las ecuaciones de predicción. Ambos sistemas están en la
validación y se anima a los participantes de evaluación comparativa para enviar datos cuando sea posible para producir métricas
utilizando ambos enfoques hasta que están disponibles para evaluar un método preferido de datos suficientes.
Por favor, introduzca los datos en el nivel más detallado posible producir las métricas más significativas. Si no se puede datos de
entrada para las sesiones individuales, por favor escribe los totales siempre que sea posible. Para mantener el sistema lo más simple
posible y reducir al mínimo la carga del usuario, un interruptor de palanca se proporciona al final de la mayoría de las secciones de
entrada de habilitación para la producción de los índices PT 192. El PT 192 preguntas adicionales son aditivos; Por lo tanto, para
producir los índices PT 192, también debe introducir como mínimo la categoría totales de cada sección. Todas las métricas están en
la etapa de validación; Por lo tanto, el usuario debe aplicar la precaución en la interpretación de los resultados producidos. Los índices
PT 192 deben ser interpretados para grupos de proyectos sólo, los proyectos no individuales. Para mayor discusión sobre el uso de
estos índices, consulte IR-192-2.
206
Las instrucciones para el cálculo de las horas de trabajo y retrabajo-Horas
Horas de trabajo se calculan mediante la suma de todas las horas de la cuenta que se indican como
Directo en la siguiente tabla. Todas las horas de cuenta aparecen como Indirecto deben ser excluidos
de las horas de trabajo que se presentan en los datos de productividad para las siguientes secciones.
horas de trabajo directos deben incluir todas las horas detalladas de diseño utilizados para producir los entregables,
incluyendo investigaciones de campo, reuniones, planificación, factibilidad de construcción, las IFR, etc., y retrabajo. Específicamente
excluir horas de trabajo para los manuales de operación y dibujos de demolición. Ingeniería de horas de trabajo reportados sólo debe
ser para las categorías solicitadas y no sea igual al de ingeniería de horas de trabajo totales para el proyecto.
Excluir las siguientes categorías: diseño arquitectónico, fontanería, diseño de procesos, preparación civiles / sitio,
climatización, aislamiento y pintura, sistemas de rociadores / diluvio, etc. Dentro de una categoría, horas de trabajo directos
que no se pueden asignar específicamente en las clasificaciones proporcionadas, y no han sido excluidos, deben ser prorrateados
sobre la base de horas de obra o cantidades conocidas según el caso. Por favor revise esta tabla por completo antes de
proporcionar los datos en las siguientes secciones.
Directo Indirecto
Ingeniero de la disciplina Control de documentos
Diseñador Gráficos de reproducción
Técnico Gestión de proyectos
Controles del proyecto (costo / horario / de estimación)
Ingeniero de Proyectos Secretaria / recepcionista de

Cuenta
adquisiciones (gestión de la oferta) Soporte de
construcción
(Soporte de módulos de ensayo, la puesta en marcha, etc.)
Aseguramiento de la calidad
de Contabilidad legal
207
4.1. Hormigón
Instrucciones
Por favor complete los siguientes cuadros respecto a la cantidad y la ingeniería de horas de trabajo para las categorías apropiadas para
su proyecto. Si no puede introducir todos los datos a continuación, introduzca únicamente los totales. Incluir la reanudación de las únicas
horas de trabajo. Si el proyecto no tenía horas de trabajo o las cantidades para una categoría, introduzca ninguna.
La cantidad de hormigón es que el hormigón que se requiere para el especificado losa, fundación, o la estructura
proporcionada en el final emitido para la construcción dibujos (IFC). Consulte la sección “Instrucciones para el cálculo
de las horas de trabajo y retrabajo por la noche” para obtener un listado detallado de las horas directas a incluir y hora
indirectos que se van a quedar excluidas del cálculo de las horas de trabajo.
¿Qué plataforma de diseño se utilizó para esta categoría en este proyecto? Marque todo lo que corresponda.
2D () 3D ()
Ingeniería de horas de trabajo

Cantidad CFI
losas Ninguna (Incluyendo la reanudación)
(yardas cúbicas)
(horas )
Con el apoyo de tierra y finales zona
pavimentación
Losas totales

Cimientos Ninguna IFC Cantidad (Incluyendo la reanudación)
(horas )
De pilotes (cada uno) Fundamentos
(<5CY) (yardas cúbicas)
Fundamentos (> = 5CY) (yardas
cúbicas)
Fundamentos totales (CY)

(Pilotes Excluyendo)

Cantidad CFI
Estructuras de hormigón Ninguna (Incluyendo la reanudación)
(yardas cúbicas)
(horas)
Estructuras de hormigón
Estructuras de hormigón incluyen estructuras de hormigón, columnas, vigas, depósitos de las torres de refrigeración, zanjas, losas /
estructuras elevadas formadas, y muros de contención.
208
Cantidad CFI
Concreto total Ninguna (Incluyendo la reanudación)
(yardas cúbicas)
(horas)
Concreto total
Reelaborar-Horas
Por favor proporcionar horas de retrabajo, si está disponible. Si usted no puede proporcionar ruptura fuente, a continuación, introduzca
totales solamente.
Fuente de retrabajo-Horas Reelaborar-Horas

para Hormigón (horas)
Vendedor diseñar propietario
Otros: _______________
Total
PT 192 métricas (hormigón):
Por favor, introduzca la cantidad total de hormigón (CY) con exclusión de las cimentaciones profundas: _____________
PT 192 métricas (Civil):
Por favor, introduzca los siguientes datos:
- Civiles Estructurales del total de horas de trabajo: ___________________

- área total del edificio (SF): ___________________________
- Número de muelles y cajones (cada uno): ________________
209
4.2. Acero estructural
Instrucciones
Por favor complete los siguientes cuadros respecto a la cantidad y la ingeniería de horas de trabajo para las categorías apropiadas para su
proyecto. Si es posible, los datos separados para acero estructural, bastidores de tuberías y puentes de acero y de servicios públicos
diversos. Si no se puede separar el acero estructural de bastidores de tuberías y puentes de servicios públicos, combinar estos datos en el
espacio de abajo. Si no puede introducir todos los datos a continuación, introduzca únicamente los totales. Incluir la reanudación de las
únicas horas de trabajo. Si el proyecto no tenía horas de trabajo o las cantidades para una categoría, introduzca ninguna. La cantidad de
acero es la cantidad de acero provisto en el final emitido para la construcción dibujos (IFC).
Consulte la sección “Instrucciones para el cálculo de las horas de trabajo y retrabajo por la noche” para obtener una lista
detallada de horas adicionales directos que se incluirán y hora indirectos que han de ser excluidos del cálculo de las
horas de trabajo.
2D ( )
3D ( )

IFC Cantidad
Acero estructural Ninguna (Incluyendo la reanudación)
(montones)
(horas )
Acero estructural
Esto incluye vigas, columnas, vigas, vigas, montantes, travesaños, largueros, arriostramiento vertical y horizontal, pernos y
tuercas. Pipe Racks y Utilitarios Puentes
Esto incluye estructuras de acero fuera de los límites físicos de una estructura principal, que son
utilizado para apoyar la tubería, cond u , y / o bandeja de cables.
Conjunto
Acero Estructural / Pipe Bastidores
y utilidad de los puentes *
* Introduzca acero y tuberías bastidores estructurales combinadas y puentes de utilidad si no se puede separar las cantidades
anteriormente. acero Varios
Esto incluye pasamanos, toeplate, el rallado, placa de inspección, escaleras, escaleras, jaulas, plataformas diverso, escaleras
pre-montado y plataformas, diversos soportes de acero incluyendo costra sobre soportes, “T” y “H” soportes de tipo, las cubiertas
de la zanja, y Q decoración.
acero total
Este es el total de acero estructural, bastidores de tuberías y puentes de servicios públicos, y el acero diverso desde arriba o el total de
acero estructural combinada, bastidores de tuberías y puentes de servicios públicos (si no separada) y acero diverso. Si usted tiene
cantidades de acero no incluidos en los anteriores brotes, los incluyen en los totales de aquí.
210
Reelaborar-Horas
totales solamente.
Fuente de retrabajo-Horas Horas Rework-

para acero (horas)
Vendedor diseñar
propietario Otros:
_______________
Total
211
4.3. Eléctrico
Instrucciones
proyecto. Si no puede introducir todos los datos a continuación, introduzca únicamente los totales. Incluir la reanudación de las únicas horas
de trabajo. Si el proyecto no tenía horas de trabajo o las cantidades para una categoría, introduzca ninguna.
• Total de Ingeniería directa de horas de trabajo para este proyecto eléctrico _________
• Conectado Potencia total de los motores _________
• Número de motores _________
• KVA carga total del Proyecto _________
La cantidad de equipos eléctricos, conductos, bandejas de cables, alambre, terminación, y accesorios de iluminación son la
cantidad de cada proporcionado en el final emitido para la construcción dibujos (IFC).
detallada de horas adicionales directos que se incluirán y hora indirectos que han de ser excluidos del cálculo de las horas
de trabajo.
2D () 3D ()
IFC Ingeniería de horas de trabajo

Equipo eléctrico Ninguna Cantidad (Incluyendo la reanudación)
(cada uno) (horas)
Equipo eléctrico 600V y debajo de Equipos
Eléctricos Durante 600V

El equipo eléctrico incluye transformadores, interruptores, sistemas UPS, MCC, rectificadores, motores, generadores, etc. Esto
también incluye horas de trabajo para una sola línea, diagramas elementales y estudios.
Equipo eléctrico total

IFC
Conducto Ninguna (Incluyendo la reanudación)
Cantidad
(horas)
Pies lineales
Conducto
Número de carreras
Esto incluye plan de energía, cable y el horario conducto y las interconexiones. Expuesto / aérea y
subterránea
212
Cantidad CFI ( pies
bandeja portacables Ninguna (Incluyendo la reanudación)
lineales)
(horas)
bandeja portacables
Esto incluye bandejas de cables eléctricos y de instrumentos, canales, soportes, cubiertas, etc.

IFC
Cable de alambre Ninguna (Incluyendo la reanudación)
Cantidad
(horas)
Pies lineales
Wire & Cable (w / o conducto
o bandeja) No. de
terminaciones
Esto incluye poder, control y cables de tierra.

IFC Cantidad
Otros Metric Eléctrico Ninguna (Incluyendo la reanudación)
(cada-Accesorios)
(horas)
Iluminación
Esto incluye accesorios, conductos, cables, paneles, y dispositivos de control. Cantidad a ser el número de accesorios.
Reelaborar-Horas
totales solamente.

para Eléctrico (horas)
Vendedor diseñar
propietario Otros:
_______________
Total
PT 192 métricas (eléctrico):
Por favor, introduzca el número de generadores (EA): ______________
213
4.4. Tubería
Instrucciones
Por favor complete los siguientes cuadros respecto a la cantidad, ciento fría y caliente, y horas de trabajo de ingeniería para las
categorías apropiadas para su proyecto. Piping incluye en la tubería de presión del suelo. Excluir tubo. Si no puede introducir todos
los datos a continuación, introduzca únicamente los totales. Incluir la reanudación de las únicas horas de trabajo. Si el proyecto no
tenía horas de trabajo o las cantidades para una categoría, introduzca ninguna.
La cantidad de tubería es que la tubería se especifica en el final emitido para la construcción dibujos (IFC). Esta cantidad
no debe ser “cortar longitudes”, pero se debe medir “centro-a-centro” a través de válvulas y accesorios como con la
cantidad de la métrica de la construcción. Más “CADD vertederos” se cortan longitudes. La cantidad debe ser ajustada
para ser la longitud medida como se ha indicado anteriormente.
horas de trabajo.
2D () 3D ()
IFC Porcentaje Ingeniería de horas de trabajo

Tubería Ninguna Cantidad caliente y (Incluyendo la reanudación)
Frío (%) (horas)
Pequeño Diámetro (2-1 / 2” y

menores) (pies lineales) de gran
diámetro (3” y más grandes)
(pies lineales)
Perchas y Apoyos de ingeniería (cada
uno) (incluye el análisis de estrés)
Número de accesorios de tubería *
Tubería total (sólo
pies lineales)
* E lbows, bridas, reductores, accesorios de conexión de ramificación por ejemplo, o-deja, sillas de montar, etc., Y de, de T, tapones, uniones, acoplamientos, etc.
* * Cantidad total de tubería es pies lineales solamente. La tubería de horas de trabajo totales incluyen aquellos hora para tuberías de pequeño
y gran calibre, perchas de ingeniería y soportes y accesorios.
214
Reelaborar-Horas
totales solamente.
Fuente de retrabajo-Horas Horas Rework-

para tuberías (horas)
Vendedor diseñar
propietario Otros:
_______________
Total
PT 192 métricas (tuberías):

Por favor, introduzca el total de la ingeniería directa de tuberías de horas de trabajo: _______________ Por favor,
introduzca Total de Sujetadores y Soportes (estándar y de ingeniería): _________________________
215
4.5. Instrumentación
Instrucciones
La cantidad de instrumentación es que la cantidad proporcionada en el final emitido para la construcción dibujos
(IFC).
horas de trabajo.
2D () 3D ()

Instrumentación Ninguna IFC Cantidad (Incluyendo la reanudación)
(horas)
Bucles (recuento) Dispositivos Tagged
(recuento) de E / S (cuenta)
Esto incluye todas las horas de trabajo y el diseño de instrumentos de control, excepto configuración DCS / PLC y Programación. I / O
(recuento) incluye el I / O que viene a través de interfaces de comunicación digital de fuera del sistema de control. Para este tipo de
interfaces, contar los puntos direccionables. Para las interfaces de bus de campo, contar sólo los dispositivos.
◘ DCS / PLC Diseño incluido DCS /

Configuración del PLC y Programación
Reelaborar-Horas
Por favor proporcionar horas de retrabajo, si está disponible. Si usted no puede proporcionar ruptura fuente, a continuación, introduzca totales
solamente.

para la Instrumentación (horas)
Vendedor diseñar
propietario Otros:
_______________
Total
PT 192 métricas (Instrumentation):
Total de ingeniería directa de instrumentación horas de trabajo: __________________
216
4.6. Equipo
Instrucciones
La cantidad total de equipo es la cantidad de artículos etiquetados proporcionados en el final emitido para la construcción
dibujos (IFC) con patines de proveedores diseñado ser contado como un único elemento. La cantidad de diseño individual es
la cantidad definida por las hojas de datos únicos. Por ejemplo, la bomba de P201a / b es una hoja de datos única, pero es
un total de dos artículos. Estas horas incluyen sólo unas horas de disciplina mecánicos.
horas de trabajo.
2D () 3D ()
Diseñado de forma Cantidad Ingeniería de horas de trabajo

Ninguna individual (cada total (cada (Incluyendo la reanudación)
Recipientes a presión
uno) uno) (horas)
Esto incluye bandeja / torres empacadas, columnas, reactores / regeneradores, y otros recipientes a presión diversos.
Campo fabricados torres, columnas, reactores y regeneradores deben ser incluidos.

Ninguna individual (cada total (cada (Incluyendo la reanudación)
Los tanques atmosféricos
uno) uno) (horas)
Esto incluye tanques de almacenamiento, tanques de techo flotante, cubos / tolvas / silos / ciclones, tanques a temperatura criogénica y
bajos y otros tanques atmosféricos diversos.

De Transferencia Ninguna individual (cada total (cada (Incluyendo la reanudación)
de Calor uno) uno) (horas)
Esto incluye los intercambiadores de calor, enfriadores de ventilador de aletas, evaporadores, torres de refrigeración y otros
equipos de transferencia de calor diverso.
217
(incluyendo reproceso)
Cantidad
Ingeniería de horas de Total (BTU
Ninguno individualmente
Diseñado (cada total (cada
Calderas y Fired trabajo, / h)
uno) uno)
calentadores (horas)
Esto incluye calderas envasados, calderas de campo erigido, disparado calentadores, calderas de calor residual, pilas autónomo, y
otras calderas diverso y disparó calentadores.
Cantidad
Equipo Ingeniería de horas de Total (caballos
giratorio (w / trabajo, de fuerza)
uno) uno)
drivers) (horas)
Esto incluye compresores (centrífuga / reciprocantes), sopladores, compresores de tornillo, bombas de medición / en línea,
bombas (de vaivén centrífuga /) rotativo, bombas de desplazamiento positivo, agitadores, mezcladores, mezcladores y otros
compresores diverso, ventiladores y bombas.
Cantidad Ingeniería de horas de trabajo

Manejo de materiales
Diseñado (cada total (cada (Incluyendo la reanudación)
Equipo (w /
uno) uno) (horas)
drivers)
Esto incluye transportadores (correa, cadena, pantalla, rotor, etc.), grúas y montacargas, escalas, ascensores, apiladores, recuperadores,
cargadores de buques, compactadores, alimentadores y empacadores, y equipo de manipulación otro material diverso.
Trabajo de ingeniería-
Cantidad
Equipo de Horas (incluyendo la Totales
Generación de reanudación) (kilo-vatios)
uno) uno)
Energía (horas))
Esto incluye turbinas de gas, turbinas de vapor, generadores diesel, y otros equipos de generación de energía diverso.
Diseñado de forma Cantidad
Ingeniería de horas de
Pulpa y Papel Equipo Ninguna individual (cada total (cada
trabajo,
uno) uno)
(horas)
Equipo puesto de leña Equipo Pulp Mill
Equipment Bleach equipo de planta de la
preparación húmeda Equipo Terminal (a
través de las prensas) de las secciones
de secado
Equipo extremo seco incluyendo rollo

Wrap / Equipo convertidor

Equipo
Esto incluye todas las máquinas de papel y otros equipos de pulpa y papel varios.
218
Otros equipos de Ninguna individual (cada total (cada (Incluyendo la reanudación)
proceso uno) uno) (horas)
Esto incluye el equipo especialidad gas, equipo químico a granel, equipo de proceso, la extracción de partículas (casas de bolsa,
depuradores, etc.), sistemas de tratamiento (tratamiento de agua, etc.), los incineradores, y bengalas / sistemas de antorcha.

Patines Módulos y
premontado
uno) uno) (horas)
vendedor-Diseñado
Esto incluye módulos (unidades parciales) y unidades patines completos.

total de Equipos Ninguno individualmente
Contar* uno) uno) (horas) **
Skids y módulos con múltiples equipos se cuentan todavía como una sola entrada.
* recuento total del equipo puede incluir elementos no identificados anteriormente.
* * Este es el total de disciplina mecánica horas de trabajo directos.
Reelaborar-Horas
totales solamente.

Equipo para (horas)
Vendedor diseñar
propietario Otros:
_______________
Total
219
5. Construcción de productividad Métrica
Las instrucciones para el cálculo de las horas de trabajo reales y retrabajo-Horas
horas de trabajo reales se calculan mediante la suma de todas las horas de la cuenta que se indican como Directo en la
siguiente tabla. Todas las horas de cuenta aparecen como Indirecto deben ser
excluidos de las horas de trabajo reales que se presentan en los datos de productividad para las siguientes secciones.
Reales horas de trabajo debe incluir hora de la reanudación. Si realiza el seguimiento
retrabajo horas reales, por favor registrar esta información al final de cada sección cuando se solicite. Por favor revise
esta tabla por completo antes de proporcionar los datos en las siguientes secciones.
Directo Indirecto
Trabajo Craft directa Contabilidad Obtención

Capataz Superintendente del área Mantenimiento de Equipos de Proceso
Capataz general Asistente del gerente de proyectos Control de proyectos
Cargar y Haul Choferes de autobus Gerente de proyecto
Oilers Clerical QA / QC
Ingeniero operativo Los planificadores de artesanía aparejadores
Reuniones de seguridad Craft Superintendente Recibir y Descarga de
Andamio La formación de artesanos Reclutamiento
Los conductores de camión directa Configuración de la grúa / bajar La seguridad
Control de documentos barreras de seguridad
Prueba de drogas Seguridad
Coordinador de Equipo Mostrar plano Tiempo
Tiempo de evacuación La construcción del sitio Administrador

UN ccou norte t
Personal de la Administración de campo Sitio Mantenimiento Ingeniero de
Campo-Proyecto Administrador del subcontrato

El personal de campo (por hora) Supervisión (cada hora)
Personal de Campo (sueldo) Los equipos de topografía
vigilancia contra incendios Instalaciones temporales

Persona de la bandera Utilidades temporales
Superintendente general Los soldadores de prueba
agujero del reloj Cuarto de herramientas
Limpieza Los conductores de camión indirecta
Trabajo de limpieza Almacén

maestro mecánico almacenamiento
Control de material Acarreo de agua
Movilización de Nomex
Distribución Orientación Hora
nómina Secretarios /
cronometradores
220
5.1 Hormigón
Instrucciones
Por favor complete los siguientes cuadros respecto a la cantidad ordenada instalado y horas de trabajo ( incluyendo
retrabajo) para las categorías correspondientes a su proyecto e indicar si el trabajo realizado para cada categoría fue
subcontratada o no. Si el trabajo realizado para una categoría era a la vez subcontratada y en la casa, indicar el tipo que era
más predominante. También, por favor registrar los reproceso-horas de servicio de información de la fuente si está
disponible cuando se solicite al final de la sección.
Incluir horas de trabajo para las siguientes actividades seleccionadas:

Carga de material en el patio de lugar de trabajo, arrastrando a, y la descarga en el lugar de trabajo de trabajo; disposición local,
excavación y relleno, fabricación, instalación, desmontaje y formas de limpieza; instalación en el campo de material de refuerzo; la
instalación de campo de todos los objetos embebidos; todo el hormigón se vierte, curado, acabado, frotando, esteras de barro; y la
instalación de tornillos de anclaje.
No incluya las horas de trabajo para:

Pilotes, perforado muelles, así puntos y el mayor de riego, protección contra el fuego de concreto, plantas mezcladoras, carreteras e instalaciones no
permanentes, pruebas realizadas por terceros, las excavaciones masivas, las excavaciones de roca, reconocimiento del lugar, q-cubierta,
tablestacas, apuntalamiento movimiento de tierras, frío verter la preparación, lechada, pre-cast camiseta, paneles, cubiertas, bóvedas, pozos de
registro, etc.
definiciones
los Cantidad instalada Neat del concreto es que el hormigón que se requiere para la losa, fundación o estructura
especificada proporcionada en los planos y especificaciones del proyecto y no incluye ninguna cantidad de hormigón
que se utiliza debido a la reanudación. Consulte la sección “ Las instrucciones para el cálculo de las horas de
trabajo reales y retrabajo-Horas ”Para obtener una lista detallada de horas adicionales directos a ser incluidos y hora
indirectos que han de ser excluidas del cálculo de las horas de trabajo reales.
Cantidad instalada Reales de horas de trabajo

losas Ninguno de subcontratación (yardas cúbicas) (incluyendo la reanudación)
(Si o no)
(horas)
El grado elevada Losas / On
Deck Área de pavimentación
Losas totales
221
Cantidad Reales de horas de trabajo
Cimientos Ninguno de subcontratación instalada (yardas (incluyendo la reanudación)

(Si o no)
cúbicas) (horas)
<5 yardas cúbicas 5 - 20
yardas cúbicas 21- 50
yardas cúbicas
> 50 yardas cúbicas

Fundamentos totales

Estructuras de
Ninguno de subcontratación instalada (yardas (incluyendo la reanudación)
hormigón (Si o no)
cúbicas) (horas)
Estructuras de hormigón
Esto incluye las estructuras de hormigón, columnas, vigas, depósitos de las torres de refrigeración, zanjas, losas / estructuras
elevadas formadas, y muros de contención.
Concreto total Ninguno de subcontratación instalada (incluyendo la reanudación)

(Si o no)
(yardas cúbicas) (horas)
Concreto total
Reelaborar-Horas
Fuente de retrabajo-Horas Reelaborar-Trabajo
para Hormigón (horas)

Diseño del
vendedor
propietario
contratista
otros
total
222
5.2 Acero estructural
Instrucciones
Por favor, complete las siguientes tablas indica la cantidad instalado y horas de trabajo ( incluyendo retrabajo) para las
categorías correspondientes a su proyecto e indicar si el trabajo realizado para cada categoría fue subcontratada o no. Si
el trabajo realizado para una categoría era a la vez subcontratada y en la casa, indicar el tipo que era más predominante.
También, por favor registrar los reproceso-horas de servicio de información de la fuente si está disponible cuando se
solicite al final de la sección.
Esto incluye horas de trabajo para las siguientes actividades seleccionadas:

Agitar-out, transporte, montaje, fontanería, nivelación, atornillado, y la soldadura.
No incluya horas de trabajo para:

Fabricación, demolición y obra de arquitectura, tales como techos, revestimientos y rejillas de ventilación.
definiciones
los Cantidad instalada de acero es la cantidad de acero provisto de planos y especificaciones del proyecto y no
incluye ninguna cantidad de acero que se utiliza debido a la reanudación. Consulte la sección “ Las instrucciones
para el cálculo de las horas de trabajo reales y retrabajo-Horas ”Para obtener una lista detallada de horas
adicionales directos a ser incluidos y hora indirectos que han de ser excluidas del cálculo de las horas de trabajo
reales.
Acero estructural Ninguno de subcontratación instalada (incluyendo la reanudación)

(Si o no)
(montones) (horas)
Acero estructural
Esto incluye vigas, columnas, vigas, vigas, montantes, travesaños, largueros, arriostramiento vertical y horizontal,
pernos y tuercas. Pipe Racks y Utilitarios Puentes
Esto incluye estructuras de acero fuera de los límites físicos de una estructura principal, que se utiliza para
apoyar la tubería, conducto, y la bandeja / o cable. acero Varios
Esto incluye pasamanos, toeplate, el rallado, placa de inspección, escaleras, escaleras, jaulas, plataformas diverso,
escaleras pre-montado y plataformas, diversos soportes de acero incluyendo costra sobre soportes, “T” y “H” soportes
de tipo, las cubiertas de la zanja, y Q decoración.
Acero Estructural
total
223
Reelaborar-Horas

para acero (horas)
Diseño del
vendedor
propietario
contratista
otros
total
224
5.3. Eléctrico
Instrucciones
Por favor, complete las siguientes tablas indica la cantidad instalado y horas de trabajo
(Incluyendo la reanudación) para las categorías correspondientes a su proyecto e indicar si el trabajo realizado para cada
categoría fue subcontratada o no. Si el trabajo realizado para una categoría era a la vez subcontratada y en la casa, indicar
el tipo que era más predominante. También, por favor registrar los reproceso-horas de servicio de información de la fuente
si está disponible cuando se solicite al final de la sección.

Instalación, pruebas, etiquetado, etc.
definiciones
los Cantidad instalada de equipo eléctrico, aparatos, el conducto de cable y las bandejas son la cantidad de cada uno
provisto en los planes y las especificaciones del proyecto y no incluye cualquier cantidad que se utiliza debido a
reelaborar. Consulte la sección “ Las instrucciones para el cálculo de las horas de trabajo reales y retrabajo-Horas ”Para
obtener una lista detallada de horas adicionales directos a ser incluidos y hora indirectos que han de ser excluidas del
cálculo de las horas de trabajo reales.
- Total de horas de trabajo eléctrico directo para este proyecto _________

- Conectado Potencia total de los motores _________
- Número de motores _________
- KVA carga total del Proyecto _________
Equipos instalado
subcontratado
eléctricos Ninguna Cantidad real de horas de trabajo
(Incluyendo la reanudación)
(Si o no)
(cada) (horas)
Los paneles y los pequeños
dispositivos
Esto incluye todo el trabajo para la instalación de alumbrado y de fuerza paneles, transformadores de tipo seco,
puestos de control (pulsadores, pequeños paneles locales, etc.), los receptáculos de soldadura y sus soportes.
Recuento incluye sólo los dispositivos eléctricos reales - no soporta.
Equipo eléctrico 600V y

debajo de Equipos
Eléctricos Durante 600V
Equipo eléctrico
total
Esto incluye toda la mano de obra para la instalación de transformadores, interruptores, sistemas UPS, MCC, bastidores y
paneles DCS / PLC, etc.
225
Las instrucciones para el cálculo del diámetro promedio ponderado de Conduit (Hiperenlace)
Trabajo actual-
Cantidad Horas
Conducto Ninguno de subcontratación instalada (pies (incluyendo la
(Si o no)
lineales) reanudación)
(horas)
Expuesto o conducto
Aboveground
Esto incluye todo el trabajo para la instalación del conducto, perchas, soportes, accesorios, conexiones flexibles, marcado, de
puesta a tierra jumpers, sellos, cajas, etc. Esto excluye conducto de iluminación. Bajo tierra, bancos de ductos o conductos
Embedded
Esto incluye todo el trabajo para la instalación del conducto, apoya, a tierra puentes, etc.
No incluye la excavación, relleno, hormigón, Manho les, etc.
conducto total
Las instrucciones para el cálculo del tamaño promedio ponderado de la bandeja de cables (Hiperenlace)
Trabajo actual
Cantidad
Horas
El promedio de la instalada
La bandeja de cable Ninguno de subcontratación ponderado (incluyendo la
(Si o no) (ancho en (pies
reanudación)
pulgadas) lineales)
(horas)
bandeja portacables
Esto incluye todo el trabajo para la instalación de la bandeja, de canales, soportes, cubre, de puesta a tierra jumpers, marcado,
etc. No incluye parada de incendio o bandeja de cables de alambre para el instrumento
y el cable.
Trabajo actual-
Cantidad Horas
Alambre y Cable Ninguno de subcontratación instalada (pies (incluyendo la
(Si o no)
lineales) reanudación)
(horas)
Alimentación y el cable de control - 600V y

por debajo
Esto incluye toda la mano de obra para la instalación, terminación, etiquetado, y prueba de 600V y por debajo del cable de
alimentación y control. No incluye cable de trazado de calor.
Cable de alimentación - 5 y 15 KV
Esto incluye toda la mano de obra para la instalación, terminación, etiquetado, y las pruebas de cables de energía de media tensión.
Total de alambre y cable
226
Trabajo actual-
Subcontrata Cantidad Horas
otros artículos eléctricos Ninguna (Sí o No) instalada (incluyendo la
reanudación)
(horas)
Iluminación (cada-Accesorios)
Esto incluye todo el trabajo para la instalación de los accesorios (incluidas las lámparas y soportes) y para la instalación del
conducto y el cableado desde el panel de iluminación para los accesorios. Incluye cualquier equipo de control, interruptores,
conducto, cableado y accesorios instalado en el lado de carga del panel de iluminación.
Instalación de paneles de iluminación está incluida en las placas
y los pequeños dispositivos y cableado de alimentación de energía para el panel está incluido en alimentación y el cable de control -
600V. Puesta a tierra (pies lineales)
Esto incluye toda la mano de obra para la instalación de cable, varillas de tierra, conectores y todos los accesorios para la
instalación del conducto y el cableado desde el panel de iluminación para los accesorios. Incluye las horas de trabajo para la
instalación de cables de tierra se detuvo en bandejas de cables, bancos de ductos, e instalados en las salas de exposición sean
eléctricos. El material de archivo se basa en el metraje total de cable de tierra instalado. Líneas de calentamiento eléctrico (pies
lineales)
Esto incluye la mano de obra para la instalación de cable de rastro de calor eléctrica, energía alimenta al cable, accesorios de
control, dispositivos de final de línea, conectores, cintas u otros materiales de flejado / soporte, y cualesquiera otros elementos
necesarios para completar el sistema de rastro de calor. La cantidad se basa en el material de archivo lineal de calor de
proceso y la utilidad de tuberías trazado.
Reelaborar-Horas

para Eléctrico (horas)
Diseño del
vendedor
propietario
contratista
otros
total
227
5.4. Tubería
Instrucciones
Complete los siguientes cuadros respecto al diámetro promedio ponderado en pulgadas, la cantidad instalada,
fabricado por ciento tienda, ciento fría y caliente, y horas de trabajo ( incluyendo retrabajo) para las categorías
correspondientes a su proyecto e indicar si el trabajo realizado para cada categoría fue subcontratada o no. Si el
trabajo realizado para una categoría era a la vez subcontratada y en la casa, indicar el tipo que era más predominante.
Incluir horas de trabajo para las siguientes actividades seleccionadas:

El emplazamiento y la instalación de grandes tuberías de perforación, incluyendo soldadura, válvulas, en línea especiales, enrojecimiento de
prueba / hidro, tie-ins (excluyendo grifos calientes), manipulación de materiales (desde el patio de tendido al campo), en línea dispositivos,
especialidades, operadores de equipo, y las suspensiones y soportes.

evaluación no destructiva (NDE), el trazado de vapor, para aliviar el estrés, la tubería subterránea, la descarga de la tubería como
se recibe, puesta en marcha, y la fabricación de campo de gran calibre.
definiciones
los Cantidad instalada de la tubería es que la tubería se especifica en los planos y especificaciones del proyecto y no
incluye ninguna cantidad de tuberías que se utiliza debido a la reanudación. Consulte la sección “ Las instrucciones
adicionales directos a ser incluidos y hora indirectos que han de ser excluidas del cálculo de las horas de trabajo reales.
Las instrucciones para el cálculo de Pequeño Diámetro Diámetro promedio ponderado (Hiperenlace)
Pequeño Diámetro (2-1 / 2” y más pequeño)
- Campo y fabricados en taller y campo Run (No incluye los tubos)

Horas de
Sub- Cantidad obra reales Porcentaje
contraído ponderado
Diámetro instalada (incluyendo la fabricados en
Ninguno de pequeño calibre
(Si o no) medio (pies reanudación) taller
(pulgadas) lineales) (%)
(horas)
Acero al carbono
cromo del acero
inoxidable Otras
aleaciones
Pequeño Diámetro
total
228
En las secciones siguientes para gran tubería de perforación las siguientes definiciones se aplican para la tubería caliente y fría. muy
caliente es que la tubería que tiene una temperatura de diseño mayor que 250 grados Fahrenheit. tuberías en frío es que la tubería
que tiene una temperatura de diseño de menos de menos 20 grados Fahrenheit.
Instrucciones para el cálculo de ISBL y OSBL Large Bore promedio ponderado Diámetro
(Hiperenlace)
Dentro de los límites de la batería (ISBL) de gran diámetro (3” y más grandes) (No incluye los tubos)
Horas de
Ponderado Promedio Cantidad obra reales %
% Fabricados
Large Bore - Diámetro de pared instalada (incluyendo la Caliente
promedio en taller
(ISBL) (horario) (pies reanudación) y fría
(pulgadas) (%)
lineales) (horas) (%)
Acero al carbono
cromo del acero
inoxidable Otras
aleaciones
Total de gran
diámetro (ISBL)
Límites de batería fuera (OSBL) de gran diámetro (3” y más grandes) (No incluye los tubos)
Horas de
Ponderado Promedio Cantidad obra reales %
% Fabricados
Large Bore - Diámetro de pared instalada (incluyendo la Caliente
promedio en taller
(OSBL) (pulgadas)
(horario) (pies reanudación) y fría
(%)
lineales) (horas) (%)
Acero al carbono
cromo del acero
inoxidable Otras
aleaciones
Total de gran
diámetro (OSBL)
Reelaborar-Horas

para tuberías (horas)
Diseño del
vendedor
propietario
contratista
otros
total
229
5.5 Instrumentación
Instrucciones
categorías correspondientes a su proyecto e indicar si el trabajo realizado para cada categoría fue subcontratada o no. Si
el trabajo realizado para una categoría era a la vez subcontratada y en la casa, indicar el tipo que era más predominante.

Instalación, calibración, ensayo, echa un vistazo, y por otra parte el campo certificar los dispositivos. Un dispositivo es un dispositivo
físico que tiene un número de etiqueta. Esta categoría incluye tubos de proceso, el tubo de aire de instrumentos, bandejas de cables,
conductos, alambre instrumento y cable, cajas de conexiones, etc.

DCS, el software, la instalación de los dispositivos, la programación y configuración en línea.
definiciones
los Cantidad instalada de la instrumentación es que la cantidad prevista en los planos y especificaciones del proyecto y no
incluye ninguna cantidad de instrumentación que se utiliza debido a la reanudación.
Consulte la sección “ Las instrucciones para el cálculo de las horas de trabajo reales y retrabajo-Horas ”Para
obtener una lista detallada de horas adicionales directos a ser incluidos y hora indirectos que han de ser excluidas
del cálculo de las horas de trabajo reales.
Trabajo actual-
Cantidad horas
Instrumentación Ninguno de subcontratación instalada (Incluyendo la
(Si o no)
reanudación)
(horas)
Bucles (recuento)
Dispositivos
(Instrumentos, recuento)
Unidad de medida: Dual - Cada basado en la cantidad de verificación de bucle. Cada uno basado en
los dispositivos instalados en campo. Instrumentación alambre y cable (pies lineales)
230
Reelaborar-Horas
para la Instrumentación (horas)
Diseño del
vendedor
propietario
contratista
otros
total
231
5.6 Equipo
Instrucciones
categorías correspondientes a su proyecto e indicar si el trabajo realizado para cada categoría fue subcontratada o no.
Si el trabajo realizado para una categoría era a la vez subcontratada y en la casa, indicar el tipo que era más
predominante. Si el equipo se monta previamente en patines - No incluya en el conteo de los equipos. También, por
favor registrar los reproceso-horas de servicio de información de la fuente si está disponible cuando se solicite al final
de la sección.
definiciones
los Cantidad instalada de equipos es que la cantidad prevista en los planos y especificaciones del proyecto y no
incluye ninguna cantidad de equipo que se utiliza debido a la reanudación. Consulte la sección “ Las instrucciones
adicionales directos a ser incluidos y hora indirectos que han de ser excluidas del cálculo de las horas de trabajo
reales.
Real
Subcontrata Cantidad Peso
Horas laborales
Recipientes a presión Ninguna (Sí o No) instalada total
(cada uno) (montones)
(horas)
Recipientes a presión
Esto incluye bandeja / torres empacadas, columnas, reactores / regeneradores, y otros recipientes a presión diversos. Horas de
trabajo deben incluir la instalación de bandejas y embalaje si está instalado en el campo. Campo fabricados torres, columnas,
reactores regeneradores y no son para ser incluidos.
Real
Los tanques Subcontrata Cantidad Capacidad
Horas de trabajo
atmosféricos - Ninguna (Sí o No) instalada total
(incluyendo la reanudación)
fabricados en taller (cada uno) (montones)
(horas)
- fabricados en taller
bajos y otros tanques atmosféricos diversos. Incluir toda la tienda urbanizada y tanques erigido en campo. Se excluyen los tanques de
campo fabricado y montado.
Real
Los tanques Subcontrata Cantidad Capacidad
Horas de trabajo
atmosféricos - Ninguna (Sí o No) instalada total
Campo Fabricados (cada uno) (toneladas)
(horas)
- El campo fabricada
bajos, y otros tanques atmosféricos diversos.
232
Real
Subcontrata Cantidad Peso total
De Transferencia Horas de trabajo
Ninguna (Sí o No) instalada (toneladas)
de Calor (incluyendo la reanudación)
(cada uno)
(horas)
De Transferencia
de Calor
Esto incluye los intercambiadores de calor, enfriadores de ventilador de aletas, evaporadores, torres de refrigeración paquete y otros equipos de
transferencia de calor diverso.
Real
Subcontrata Cantidad
Calderas y Fired Horas de trabajo Total
Ninguna (Sí o No) instalada
calentadores (incluyendo la reanudación) (MBTU)
(cada uno)
(horas)
Calderas y
calentadores a fuego
Esto incluye calderas envasados, calderas de campo erigido, disparado calentadores, calderas de calor residual, pilas autónomo, y
otras calderas diverso y disparó calentadores.
Real
Equipo Subcontrata Cantidad Total
Horas de trabajo
giratorio (w / Ninguna (Sí o No) instalada (potencia
drivers) (cada uno) de caballos)
(horas)
Equipo giratorio (w /
drivers)
Esto incluye compresores (centrífuga / reciprocantes), sopladores, compresores de tornillo, bombas de medición / en línea,
bombas (de vaivén centrífuga /) rotativo, bombas de desplazamiento positivo, agitadores, mezcladores, mezcladores y otros
compresores diverso, ventiladores y bombas.
Real
Manejo de materiales Subcontrata Cantidad Peso total
Horas de trabajo
Equipo (w / Ninguna (Sí o No) instalada (toneladas)
drivers) (cada uno)
(horas)
Manejo de materiales
(w / drivers)
Esto incluye transportadores (correa, cadena, pantalla, rotor, etc.), grúas y montacargas, escalas, ascensores, apiladores, recuperadores,
cargadores de buques, compactadores, alimentadores y empacadores, y equipo de manipulación otro material diverso.
Real
Subcontrata Cantidad Totales
Generación de Energía Horas de trabajo
Ninguna (Sí o No) instalada (kilo-
Equipo (incluyendo la reanudación)
(cada uno) vatios)
(horas)
Equipo de Generación de
Energía
Esto incluye turbinas de gas, turbinas de vapor, generadores diesel, y otros equipos de generación de energía diverso.
233
Reales de horas de
Pulpa y Papel trabajo (incluyendo la
Equipo reanudación)
(cada uno)
(horas)
Equipo Equipo
puesto de leña de
Celulosa Bleach
Equipo Planta de
Preparación Equipo
Wet End
Equipo (a través del

Prensas) secciones de
secado Equipo extremo
seco incluyendo rollo Wrap
/ Equipo convertidor

Equipo
Esto incluye todas las máquinas de papel y otros equipos de pulpa y papel varios.
Real
Otros equipos de Horas de trabajo
proceso (incluyendo la reanudación)
(cada uno)
(horas)
Otros equipos de
proceso
Esto incluye el equipo especialidad gas, equipo químico a granel, equipo de proceso, la extracción de partículas (casas de bolsa,
depuradores, etc.), sistemas de tratamiento (tratamiento de agua, etc.), los incineradores, y bengalas / sistemas de antorcha.
Real
Módulos y Subcontrata Cantidad Peso total
Horas laborales
preensamblado Ninguna (Sí o No) instalada (toneladas)
patines (cada uno)
(horas)
Módulos y calzos
premontado
Esto incluye módulos (unidades parciales) y unidades patines completos.
234
Reelaborar-Horas

Equipo para (horas)
Diseño del
vendedor
propietario
contratista
otros
total
235
5.7 Aislamiento
Instrucciones
Por favor complete los siguientes cuadros respecto a espesor o diámetro medio, la cantidad instalada, y horas de
trabajo ( incluyendo retrabajo) para las categorías correspondientes a su proyecto e indicar si el trabajo realizado para
cada categoría fue subcontratada o no. Si el trabajo realizado para una categoría era a la vez subcontratada y en la
casa, indicar el tipo que era más predominante. También, por favor registrar los reproceso-horas de servicio de
información de la fuente si está disponible cuando se solicite al final de la sección.
definiciones
los Cantidad instalada de aislamiento es la cantidad de aislamiento que se requiere para el equipo y las tuberías
previsto en los planos y especificaciones del proyecto y no incluye ninguna cantidad de aislamiento que se utiliza
debido a la reanudación. Consulte la sección “ Las instrucciones para el cálculo de las horas de trabajo reales y
retrabajo-Horas ”Para obtener una lista detallada de horas adicionales directos a ser incluidos y hora indirectos que
han de ser excluidas del cálculo de las horas de trabajo reales.
Equipo
La instalación de aislamiento, jacketing embarcaciones en general, tanques, intercambiadores, etc .; la instalación de mantas de equipos para
bombas, intercambiadores, etc .; manipulación de materiales.
Cantidad Trabajo actual-

Espesor instalada (pies Horas
Ninguno de aislamiento de subcontratación medio cuadrados (incluyendo la
(Si o no)
(pulgadas) área de reanudación)
aislamiento) (horas)
Equipo
Tubería
Instalación de aislamiento y encamisado sobre tuberías, válvulas y accesorios; instalación de mantas de aislamiento de
válvula y el aislamiento de la brida.
Las instrucciones para el cálculo del diámetro promedio ponderado de las tuberías con aislamiento (Hiperenlace)
236
Horas de
subcontratarse
Ponderado Cantidad obra
Espesor
- Diámetro instalada (pies reales
Aislamiento Ninguna promedio medio
(Si o no) lineales (Incluyendo la
(pulgadas) (pulgadas)
equivalentes) reanudación)
(horas)
Tubería
ELF - pies lineales equivalentes de aislamiento aplicado a la tubería. capas múltiples cuentan sólo una vez en
pies lineales.
Reelaborar-Horas

para el aislamiento (horas)
Diseño del
vendedor
propietario
contratista
otros
total
237
6. CIERRE
6.1. Horas de trabajo y los datos de accidentes
El 31 de enero st, OSHA 2002 instituyó cambios significativos en los requisitos de la información e informes historial de
seguridad. Por favor refiérase a OSHA para las nuevas normas y definiciones. Una buena comparación de las viejas y las
nuevas reglas se puede encontrar en:
http://www.osha.gov/recordkeeping/RKside-by-side.html y
http://www.osha.gov/recordkeeping/RKmajorchanges.html
El comité de evaluación comparativa CII ha rediseñado la sección de rendimiento de seguridad para que pueda
informar de incidencias con precisión si se está utilizando el viejo OSHA 200 o el nuevo registro OSHA 300.
Para su directo - contratar a los empleados y sus empleados subcontratistas:
En los espacios de abajo, anote el Número total de casos registrables OSHA incidente. A partir de
este número, por favor romper la Número de lesiones, el Número de enfermedades y el Número de
víctimas mortales. También registrar el Número total de OSHA DART casos, estallado por la Número
de días de distancia Casos y el Número de Restringidos / Transfer Cases.
A continuación anote el número de Casi falla, el Sitio total de horas de trabajo, el

Porcentaje de horas extraordinarias, y el Número de horas de su semana de trabajo normal.
1. uso la OSHA del Departamento del Trabajo de EE.UU. definiciones para grabable
lesiones y casos de días de trabajo perdidos entre los trabajadores de este proyecto. Si no hacemos un
seguimiento de acuerdo con estas definiciones, haga clic desconocido en las siguientes casillas.
2. Un proyecto consolidado Registro 300 de OSHA es la mejor fuente para los datos.
238
6.1.1. Y NUESTRA re IRECT- MARIDO IRA mi Casos EMPLEADOS
Número total de incidentes registrables OSHA (lesiones, enfermedades,
Por favor desglose del número Número de OSHA DART casos
muertes, transferencias y restricciones)
total de casos registrables de (días de distancia, restringido o
incidentes por: transferido)
________ ________ Lesiones ________ ________ días de distancia

Enfermedades ________ Las Casos Casos restringidos
________ total grabables
muertes Caja de transferencia
◘Unknown
◘Unknown ◘Unknown
Casi falla
Casi accidentes son comunes en muchos lugares de trabajo. Ellos no dan lugar a lesiones, pero que pueden causar daños a la
propiedad. Si, por ejemplo, un empleado había estado en una posición ligeramente diferente o lugar, o el equipo o la colocación de
productos habían sido hacia la izquierda o, lesiones y / o daños graves a la derecha podría haber resultado. Mucho depende de
pura suerte y las circunstancias (Heberle, 1998). ¿Cuántas casi accidentes ocurrido?
_____________________
◘ Desconocido
Sitio total de horas de trabajo ____________________

◘ Desconocido
Porcentaje de horas extraordinarias

¿Qué porcentaje de las horas de trabajo eran “ a través del tiempo ”- por encima de su semana de trabajo normal? Si el
porcentaje real no se puede calcular, por favor provea su mejor evaluación. Desconocido responder sólo si no se puede
hacer una evaluación razonable.
(%)
◘ Desconocido
Horas en la semana laboral normal

Por favor, indique el número de horas en su semana de trabajo normal.
◘ Desconocido
239
6.1.2. S UBCONTRACTOR mi Casos EMPLEADOS
Número total de incidentes registrables OSHA (lesiones,
enfermedades, muertes, transferencias y Por

restricciones)
favor desglose del número Número de OSHA DART casos
total de casos registrables de (días de distancia, restringido o
incidentes por: transferido)
________ Lesiones ________ días de distancia Casos

________ ________ total Recordable Enfermedades ________ casos limitados
Las muertes ________ Caja de transferencia
◘ Desconocido ◘ Desconocido ◘Unknown
Casi falla
Casi accidentes son comunes en muchos lugares de trabajo. Ellos no dan lugar a lesiones, pero que pueden causar daños a la
propiedad. Si, por ejemplo, un empleado había estado en una posición ligeramente diferente o lugar, o el equipo o la colocación de
productos habían sido hacia la izquierda o, lesiones y / o daños graves a la derecha podría haber resultado. Mucho depende de pura
suerte y las circunstancias (Heberle, 1998).
¿Cuántas casi accidentes ocurrido? _____________________

◘ Desconocido
Sitio total de horas de trabajo ____________________
◘ Desconocido
Porcentaje de horas extraordinarias

¿Qué porcentaje de las horas de trabajo eran “ a través del tiempo ”- por encima de su semana de trabajo normal? Si el
porcentaje real no se puede calcular, por favor provea su mejor evaluación. Desconocido responder sólo si no se puede hacer
una evaluación razonable.
(%)
◘ Desconocido
Horas en la semana laboral normal

Por favor, indique el número de horas en su semana de trabajo normal.
◘ Desconocido
240
6.2. Proyecto impactos ambientales
La siguiente sección está destinada a evaluar si los factores ambientales afectados negativamente o
positivamente el rendimiento del proyecto más allá de las condiciones para el que estaba previsto.
Los impactos pueden ser evaluados van desde “Muy negativo” , a “Muy positiva” . Si el factor fue
planificado adecuadamente, indique "Como se planeó" . Si era
No previsto para, indique el impacto, positivo o negativo. impactos negativos afectan negativamente a las
métricas y los impactos positivos influir positivamente en las métricas.
Clima
◘ N / A ◘ UNK
Trabajo Habilidad
◘ N / A ◘ UNK
Trabajo disponibilidad
◘ N / A ◘ UNK
241
materiales disponibilidad
◘ N / A ◘ UNK
Condiciones del sitio
◘ N / A ◘ UNK
Complejidad
◘ N / A ◘ UNK
Los requisitos reglamentarios
◘ N / A ◘ UNK
242
Proyecto Experience Team
◘ N / A ◘ UNK
Proyecto de rotación del equipo
◘ N / A ◘ UNK
Diseño de Ingeniería detallada Ubicación (Uso de Ingeniería Offshore)

◘ N / A ◘ UNK
Condiciones del mercado de negocios
◘ N / A ◘ UNK
243
La coordinación con parada de planta
◘ N / A ◘ UNK
244
6.3. Prácticas de recapitulación
Por favor, evaluar la eficacia general para cada práctica que utilizó en este proyecto.
Planificación pre-proyecto
Pre-proyecto de planificación implica el proceso de desarrollar la suficiente información estratégica que los
propietarios pueden hacer frente a los riesgos y decidir a comprometer recursos para maximizar las probabilidades
de éxito del proyecto. La planificación previa a proyecto incluye armar el equipo del proyecto, la selección de la
tecnología, la selección de sitio del proyecto, el desarrollo de alcance del proyecto y el desarrollo de alternativas del
proyecto. la planificación previa al proyecto se percibe a menudo como sinónimo de carga frontal, la planificación de
front-end, análisis de viabilidad y planificación conceptual.
En una escala de 0 a 10, donde 0 indica que no es efectivo y el 10 indica muy eficaz, por favor evaluar la
eficacia general de Planificación Pre-Proyecto en este proyecto. 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘
La formación de equipos
Team Building es un proceso centrado en el proyecto que crea y desarrolla los objetivos compartidos, la
interdependencia, la confianza y el compromiso y la responsabilidad entre los miembros del equipo y que busca
mejorar los miembros del equipo habilidades para resolver problemas. En una escala de 0 a 10, donde 0 indica que
no es efectivo y el 10 indica muy eficaz, por favor evaluar la eficacia general de Trabajo en Equipo en este
proyecto. 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘
245
Alineación durante Planificación Pre-Proyecto
La alineación es la condición en la que los participantes del proyecto apropiados están trabajando dentro de tolerancias
aceptables para desarrollar y satisfacer una manera uniforme definido y entendido conjunto de objetivos del proyecto.
eficacia general de la alineación durante la planificación del proyecto Prácticas Pre- en este
proyecto. 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘
Constructabilidad
Constructibilidad es la integración efectiva y oportuna del conocimiento de la construcción en las operaciones de

planificación, diseño, construcción y campo conceptual de un proyecto para alcanzar los objetivos generales del
proyecto con el mejor tiempo y exactitud posible, en los niveles más rentables.
En una escala de 0 a 10, donde 0 indica que no es efectivo y el 10 indica muy eficaz, por favor
evaluar la eficacia global de Constructabilidad en este proyecto. 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘
Administración de materiales
gestión de materiales es un proceso integrado para la planificación y el control de todos los esfuerzos
necesarios para asegurarse de que la calidad y cantidad de los materiales y equipos están indicar de
forma adecuada en el momento oportuno, se obtienen a un costo razonable, y están disponibles cuando
sea necesario. Los sistemas de gestión de materiales se combinan e integran el despegue, evaluación
de proveedores, compras, agilizar, almacenamiento, distribución y eliminación de materiales funciones.
En una escala de 0 a 10, donde 0 indica que no hay efectividad y 10 indica una excelente eficacia favor
califique la eficacia global de la gestión de materiales en este proyecto. 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘
246
Gestión del cambio
La gestión del cambio es el proceso de incorporación de una cultura de cambio equilibrado de reconocimiento,
planificación y evaluación de los cambios del proyecto en una organización para gestionar eficazmente los cambios del
proyecto.
evaluar la eficacia general del Proyecto de Gestión del Cambio
en este proyecto. 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘
Técnicas de Accidentes Cero
Cero accidentes técnicas incluyen los programas específicos del sitio de seguridad y la implementación, auditoría y los
esfuerzos de incentivos para crear un entorno de proyecto y un nivel de formación que abarca la mente establecen que
todos los accidentes son evitables y que hay cero accidentes es un objetivo que se puede obtener.
evaluar la eficacia global del Programa de Seguridad en este proyecto. 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘
Gestión de la calidad
Gestión de la calidad incorpora todas las actividades llevadas a cabo para mejorar la eficiencia, el
cumplimiento del contrato y la eficacia de diseño, ingeniería, procura, QA / QC, construcción costará, y
puesta en marcha elementos de los proyectos de construcción.
evaluar la eficacia general de Gestión de la Calidad en este proyecto.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘
247
Automatización / Integración (AI) Tecnología
La automatización y la práctica la tecnología de integración aborda el grado de automatización / nivel de uso e

integración de sistemas automatizados para tareas / funciones de trabajo predefinidos comunes a la mayoría de los
proyectos.
eficacia general de las prácticas de la tecnología de automatización / Integración en este proyecto. 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘
La planificación de inicio
De inicio es la fase de transición entre la finalización de la construcción de plantas y operaciones comerciales,

incluyendo todas las actividades que unen estas dos fases. La planificación de inicio consiste en una secuencia
de actividades que comienza durante la definición de los requisitos y se extiende a través de las operaciones
iniciales. En esta sección se evalúa el nivel de planificación de inicio mediante la evaluación del grado de
ejecución de las actividades específicas en las distintas fases de un proyecto.
En una escala de 0 a 10, donde 0 indica que no es efectivo y el 10 indica muy eficaz, Por favor, evaluar la
eficacia global de la planificación para el proceso de inicio en este proyecto. 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NA UNK
◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘◘
248
Apéndice C: presentación de datos de la empresa
249
Tabla Presentación C.1A Ingeniería Productividad de datos por la empresa
Empresa proyectos pct suelo de losa pct pavimentación de área pct Losa total pct
la empresa A 3 3,45% 1 6,25% 0.00% 1 4,55%
La empresa B 1 1,15% 0.00% 0.00% 0.00%
La empresa C 1 1,15% 1 6,25% 0.00% 1 4,55%
compañía D 5 5,75% 0.00% 0.00% 0.00%
empresa E 11 12,64% 4 25.00% 1 10.00% 5 22.73%
la compañía F 17 19.54% 0.00% 0.00% 0.00%
compañía G 1 1,15% 1 6,25% 0.00% 1 4,55%
Company H 3 3,45% 0.00% 0.00% 0.00%
empresa I 5 5,75% 0.00% 0.00% 0.00%
Company J 1 1,15% 0.00% 1 10.00% 1 4,55%
compañía K 2 2,30% 1 6,25% 1 10.00% 2 9,09%
empresa L 3 3,45% 2 12.50% 1 10.00% 2 9,09%
La empresa M 1 1,15% 0.00% 1 10.00% 1 4,55%
Company N 2 2,30% 0.00% 0.00% 0.00%
la empresa Opcional 3 3,45% 2 12.50% 2 20.00% 2 9,09%
compañía P 4 4,60% 3 18,75% 1 10.00% 3 13,64%
compañía Q 18 20.69% 0.00% 0.00% 0.00%
empresa de I 4 4,60% 1 6,25% 2 20.00% 3 13,64%
compañía S 1 1,15% 0.00% 0.00% 0.00%
empresa T 1 1,15% 0.00% 0.00% 0.00%
Gran total 87 100.00% dieciséis 100.00% 10 100.00% 22 100.00%
# de empresas 20 9 8 10
250
Tabla Presentación C.1b Ingeniería Productividad de datos por la empresa
Fundación Estructuras de Concreto acero

Empresa pct pct pct
totales hormigón total total
la empresa A 0.00% 1 7,69% 1 2,50% 3 7,14%
La empresa B 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
La empresa C 0.00% 0.00% 1 2,50% 0.00%
compañía D 0.00% 0.00% 0.00% 3 7,14%
empresa E 3 17,65% 4 30,77% 8 20.00% 10 23.81%
la compañía F 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
compañía G 1 5,88% 0.00% 1 2,50% 0.00%
Company H 0.00% 0.00% 1 2,50% 2 4,76%
empresa I 0.00% 0.00% 1 2,50% 1 2,38%
Company J 1 5,88% 1 7,69% 1 2,50% 1 2,38%
compañía K 2 11,76% 1 7,69% 2 5,00% 2 4,76%
empresa L 2 11,76% 1 7,69% 3 7,50% 3 7,14%
La empresa M 0.00% 1 7,69% 1 2,50% 1 2,38%
Company N 0.00% 1 7,69% 1 2,50% 2 4,76%
la empresa Opcional 2 11,76% 1 7,69% 2 5,00% 3 7,14%
compañía P 2 11,76% 0.00% 3 7,50% 3 7,14%
compañía Q 0.00% 0.00% 9 22.50% 3 7,14%
empresa de I 4 23,53% 2 15.38% 4 10.00% 4 9,52%
compañía S 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
empresa T 0.00% 0.00% 1 2,50% 1 2,38%
Gran total 17 100.00% 13 100.00% 40 100.00% 42 100.00%
251
Tabla Presentación C.1C Ingeniería Productividad de datos por la empresa
Equipo Equipo Equipo

Empresa eléctrico = pct eléctrico pct eléctrico total pct
<600V > 600 V
la empresa A 2 11.11% 0.00% 2 8,70%
La empresa B 0.00% 0.00% 0.00%
La empresa C 0.00% 0.00% 0.00%
compañía D 1 5,56% 0.00% 1 4,35%
empresa E 3 16,67% 0.00% 3 13,04%
la compañía F 0.00% 0.00% 0.00%
compañía G 0.00% 0.00% 0.00%
Company H 0.00% 0.00% 0.00%
empresa I 0.00% 0.00% 0.00%
Company J 1 5,56% 1 9,09% 1 4,35%
compañía K 2 11.11% 2 18.18% 2 8,70%
empresa L 1 5,56% 2 18.18% 2 8,70%
La empresa M 1 5,56% 1 9,09% 1 4,35%
Company N 1 5,56% 1 9,09% 1 4,35%
la empresa Opcional 1 5,56% 1 9,09% 1 4,35%
compañía P 2 11.11% 0.00% 2 8,70%
compañía Q 0.00% 0.00% 3 13,04%
empresa de I 3 16,67% 3 27.27% 4 17,39%
compañía S 0.00% 0.00% 0.00%
empresa T 0.00% 0.00% 0.00%
Gran total 18 100.00% 11 100.00% 23 100.00%
# de empresas 10 7 11
252
Tabla Presentación C.1D Ingeniería Productividad de datos por la empresa
Conduit Alambre y Cable

Conducto Alambre y
Empresa pct (No. de pct pct (Nº de pct
(LF) cable (LF)
pistas) Terminación)
la empresa A 1 2,78% 1 8.33% 2 5.26% 2 10.53%
La empresa B 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
La empresa C 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
compañía D 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
empresa E 8 22,22% 2 16,67% 9 23.68% 4 21.05%
la compañía F 1 2,78% 1 8.33% 1 2,63% 1 5.26%
compañía G 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Company H 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
empresa I 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Company J 1 2,78% 0.00% 1 2,63% 0.00%
compañía K 2 5,56% 0.00% 2 5.26% 1 5.26%
empresa L 2 5,56% 2 16,67% 3 7,89% 3 15.79%
La empresa M 1 2,78% 1 8.33% 1 2,63% 1 5.26%
Company N 1 2,78% 0.00% 2 5.26% 1 5.26%
la empresa Opcional 1 2,78% 1 8.33% 1 2,63% 1 5.26%
compañía P 2 5,56% 2 16,67% 0.00% 1 5.26%
compañía Q 12 33,33% 0.00% 12 31.58% 1 5.26%
empresa de I 4 11.11% 2 16,67% 4 10.53% 3 15.79%
compañía S 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
empresa T 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Gran total 36 100.00% 12 100.00% 38 100.00% 19 100.00%
253
Tabla Presentación C.1E Ingeniería Productividad de datos por la empresa
Gran Tubería
Empresa Iluminación pct Pequeño orificio pct pct pct
calibre total
la empresa A 2 9,09% 2 5,56% 3 7,32% 3 4,35%
La empresa B 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
La empresa C 0.00% 1 2,78% 1 2,44% 1 1,45%
compañía D 0.00% 4 11.11% 4 9,76% 4 5,80%
empresa E 6 27.27% 4 11.11% 4 9,76% 11 15.94%
la compañía F 0.00% 12 33,33% dieciséis 39.02% dieciséis 23.19%
compañía G 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Company H 0.00% 0.00% 0.00% 2 2,90%
empresa I 0.00% 0.00% 0.00% 3 4,35%
Company J 1 4,55% 1 2,78% 1 2,44% 1 1,45%
compañía K 2 9,09% 1 2,78% 1 2,44% 2 2,90%
empresa L 3 13,64% 2 5,56% 2 4,88% 3 4,35%
La empresa M 1 4,55% 1 2,78% 1 2,44% 1 1,45%
Company N 2 9,09% 2 5,56% 2 4,88% 2 2,90%
la empresa Opcional 1 4,55% 2 5,56% 2 4,88% 3 4,35%
compañía P 1 4,55% 2 5,56% 2 4,88% 2 2,90%
compañía Q 0.00% 0.00% 0.00% 10 14.49%
empresa de I 3 13,64% 2 5,56% 2 4,88% 4 5,80%
compañía S 0.00% 0.00% 0.00% 1 1,45%
empresa T 0.00% 0.00% 0.00% 1 1,45%
Gran total 22 100.00% 36 100.00% 41 100.00% 70 100.00%
254
Tabla Presentación C.1F Ingeniería Productividad de datos por la empresa
Los
Empresa bucles pct pct I/O pct
dispositivos etiquetados
la empresa A 1 3,23% 2 4,35% 1 2,70%
La empresa B 0.00% 1 2,17% 1 2,70%
La empresa C 1 3,23% 1 2,17% 1 2,70%
compañía D 0.00% 4 8,70% 5 13,51%
empresa E 7 22,58% 9 19,57% 5 13,51%
la compañía F 0.00% 0.00% 0.00%
compañía G 1 3,23% 1 2,17% 1 2,70%
Company H 0.00% 1 2,17% 0.00%
empresa I 0.00% 1 2,17% 0.00%
Company J 1 3,23% 1 2,17% 1 2,70%
compañía K 2 6,45% 2 4,35% 1 2,70%
empresa L 3 9,68% 3 6,52% 3 8,11%
La empresa M 1 3,23% 1 2,17% 1 2,70%
Company N 0.00% 2 4,35% 1 2,70%
la empresa Opcional 2 6,45% 3 6,52% 3 8,11%
compañía P 2 6,45% 2 4,35% 2 5,41%
compañía Q 6 19.35% 8 17,39% 6 16.22%
empresa de I 2 6,45% 3 6,52% 4 10,81%
compañía S 1 3,23% 1 2,17% 1 2,70%
empresa T 1 3,23% 1 2,17% 0.00%
Gran total 31 100.00% 47 100.00% 37 100.00%
# de empresas 13 18 15
255
Tabla Presentación C.1G Ingeniería Productividad de datos por la empresa
Total de Equipos
Equipo total (Total
Empresa (diseño individual) pct pct
Cantidad)
la empresa A 1 2,44% 1 1,89%
La empresa B 0.00% 1 1,89%
La empresa C 1 2,44% 1 1,89%
compañía D 0.00% 0.00%
empresa E 6 14.63% 6 11.32%
la compañía F 12 29,27% 12 22.64%
compañía G 0.00% 0.00%
Company H 0.00% 1 1,89%
empresa I 0.00% 4 7,55%
Company J 1 2,44% 1 1,89%
compañía K 2 4,88% 2 3,77%
empresa L 3 7,32% 3 5,66%
La empresa M 1 2,44% 1 1,89%
Company N 2 4,88% 2 3,77%
la empresa Opcional 2 4,88% 2 3,77%
compañía P 3 7,32% 3 5,66%
compañía Q 6 14.63% 9 16.98%
empresa de I 0.00% 2 3,77%
compañía S 1 2,44% 1 1,89%
empresa T 0.00% 1 1,89%
Gran total 41 100.00% 53 100.00%
# De empresas 12 17
256
D Apéndice: Diagramas de dispersión entre el Ing. Horas de trabajo y la CFI
Cantidades
257
Diagrama de dispersión de Acero Estructural
30000
Structral acero Ingeniería de horas de trabajo
25000
20000
15000 35000
10000
5000
2000 0 4000 6000 8000 10000 12000
Cantidades structral acero CFI (Toneladas)
N = 24 r = 0,664 p-valor <0,001
Figura D.1 Diagrama de dispersión de Acero Estructural Ing. WK-Horas vs Cantidades IFC
Diagrama de dispersión de Pipe Racks y Utilitarios Puentes
14000
12000
Bastidores de tuberías Ingeniería de horas de trabajo
10000
8000
6000
4000
2000
0 500 1000 1500 2000
Pipe Racks y utilidad de los puentes de la CFI cantidades (toneladas)
N = 12 r = 0,834 P-valor = 0,001
Figura D.2 Gráfico de dispersión de Pipe Bastidores & Utility Bridges Eng. WK-Horas frente a la CFI
Cantidades
258
Diagrama de dispersión de Combined structral acero Racks / Pipe & Utility Puentes
35000
30000
Combinado SS / PR y UB Ing. Horas laborales
25000
20000
15000
10000
5000
2000 0 4000 6000 8000 10000 12000
Combinado SS / PR y UB IFC cantidades (toneladas)
N = 30 r = 0,760 Valor de p <0,001
Figura D.3 Gráfico de dispersión de Combined estructural de acero / Pipe Bastidores & Utility
Puentes Ing. WK-Horas vs Cantidades IFC
Diagrama de dispersión de acero Varios

Varios de acero Ing. Horas laborales
1000
0 2000
3000
5000 4000
7000 6000
9000 8000
0 200 400 600 800 1000 1200
Varios Cantidades de acero CFI (toneladas)
N = 23 r = 0,492 P-valor = 0,017
259
Figura D.4 Gráfico de dispersión de acero Varios Ing. WK-Horas vs Cantidades IFC
Diagrama de dispersión de acero total
60000
Eng total de acero. Horas laborales
50000
40000
30000 70000
20000
10000
5000 0 10000 15000 20000 25000 30000
Cantidades totales de acero de la CFI (toneladas)
N = 42 r = 0,847 Valor de p <0,001
Figura D.5 Gráfico de dispersión de acero total Ing. WK-Horas vs Cantidades IFC
260
Diagrama de dispersión del pequeño tubo Bore
70000
60000
50000
Pequeñas Horas de Ingeniería Bore
40000
30000
20000
10000
120000 100000 80000 60000 40000 20000 0 140000
Pequeño Diámetro de tubo CFI Cantidad (LF)
N = 35 r = 0,952 p-valor <0,001
Figura D.6 Gráfico de dispersión de los Pequeños Bore Pipe Eng. WK-Horas vs Cantidades IFC
Diagrama de dispersión de tubo grande Bore
180000
160000
140000
Grandes Horas de Ingeniería Bore
120000
100000
80000
60000
40000
20000
160000 140000 120000 100000 80000 60000 40000 20000180000

0
Diámetro grande CFI Cantidad (LF)
N = 41 r = 0,874 p-valor <0,001
Figura D.7 Gráfico de dispersión de Large Bore Pipe Eng. WK-Horas vs Cantidades IFC
261
Diagrama de dispersión de Engineered Sujetadores y Soportes
40000
Perchas y permite la planificación de horas de trabajo
30000
20000
10000
12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 14000
Engineered Sujetadores y Soportes CFI Cantidad (EA)
N = 33 r = 0,949 p-valor <0,001
Figura D.8 Gráfico de dispersión de Engineered Sujetadores y Soportes Ing. WK-Horas vs.
Cantidades IFC
Diagrama de dispersión del total de tuberías
350000
300000
Total de tuberías Ingeniería de horas de trabajo
250000
200000
150000
100000
50000
800000 700000 600000 500000 400000 300000 200000 100000

9000000
Total de tuberías CFI Cantidad (LF)
N = 70 r = 0,800 p-valor <0,001
Figura D.9 Gráfico de dispersión de tuberías total Ing. WK-Horas vs Cantidades IFC
262
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Vitae
Inho Kim nació en Inchon, Corea el 3 de septiembre de 1972. Es hijo de Bock-Nam Kim y
Yeon Lee-Ok. Después de graduarse de Seo-Inchon secundaria, Inchon, Corea, en 1991, ingresó
en la Universidad de Inha, Corea. Entre enero de 1993 julio de 1994, cumplió su obligación militar.
Durante su último año en la universidad, estudió en el Instituto de Tecnología de Georgia y asistió al
programa de idiomas en Atlanta. Obtuvo el grado de Bachiller en Ciencias en Ingeniería Civil en
febrero de 1998. Después de su graduación, recibió una beca de honor de la Escuela de Graduados
de la Universidad de Inha donde se especializó en Administración de la Construcción y recibió su
Maestría en Ciencias en Ingeniería Civil con honores en agosto de 1999 . Se unió al Instituto
coreano de Tecnología de la Construcción como investigador en enero de 2000 y ganó experiencia
valiosa investigación. En 2001, se inscribió en el Ph. D. programa de grado en Ingeniería Civil
(Ingeniería de la Construcción y Gestión de Proyectos) a
el
Universidad de Texas en Austin. Desde junio de 2001, ha trabajado con el Comité de Evaluación comparativa y
métricas en el Instituto de la Industria de la construcción.
Dirección Permanente: Hyupsung Bldg. 4 º Piso, 485

Bugea3-dong, Bupyung-gu, Inchon,
Corea 403-103
Esta tesis fue escrito por el autor.
268

Kimi26034 en Es

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Derechos de autor

DESARROLLO Y APLICACIÓN DEL SISTEMA DE MEDICIÓN DE

INGENIERÍA DE UNA PRODUCTIVIDAD

(EPMS) para la evaluación comparativa

G. Edward Gibson, Jr., Supervisor

INGENIERÍA DE UNA PRODUCTIVIDAD

(EPMS) para la evaluación comparativa

Inho Kim, BS; SRA

Presentada a la Facultad de la Escuela de

La Universidad de Texas en Austin

los requisitos para el

La Universidad de Texas en Austin

Sunghee Siyoon y Minjae, y toda mi

con amor y aprecio.

depositado en mí para la realización de la investigación. También estoy en deuda con mi ex

supervisor, el Dr. Richard

Kelly, por su interés y comentarios útiles.

Los miembros de la industria del Instituto de la Construcción (CII) y el Comité de Evaluación

Le debo mi más profundo agradecimiento a mi esposa, Sung-Hee, por su paciencia y

todo. También me gustaría agradecer a mi

INGENIERÍA DE UNA PRODUCTIVIDAD

(EPMS) para la evaluación comparativa

Inho Kim, Ph.D. La Universidad de

Texas en Austin, 2007

Supervisor: G. Edward Gibson, Jr.

la productividad es un determinante crítico de la desempeño de los costos y el horario final de un proyecto

mediciones de productividad de ingeniería estándar aplicables de la industria primero deben

previsibilidad de rendimiento puede ser establecido (CII

productividad de ingeniería. Estos enfoques se discuten y el desarrollo de la CII La evaluación

comparativa y el enfoque de métricas, un enfoque de medición directa, se presenta para esta

Esta investigación: (1) identifica aspectos críticos para la implementación de medición de la

productividad de ingeniería; (2) desarrolla un Sistema de Medición de la Productividad de Ingeniería (EPMS)

Lista de Figuras ............................................... .................................................. ..... xiii Lista de tablas

......................................... .................................................. ............. xvi

Capítulo 1 Introducción .............................................. ............................... 1

1.1 Planteamiento del problema ............................................... ................................. 1

1.2 Antecedentes ................................................ ........................................... 2

1.2.1 Descripción general del Instituto de la Industria de la construcción .......................... 3

1.2.2 Descripción general del programa de evaluación comparativa y métricas ................. 4

1.2.3 Ingeniería Productividad métricas Iniciativa ................................. 7

1.3 Objetivos de la investigación ............................................... ............................... 8

1.4 Hipótesis de investigación ............................................... .............................. 9

1.5 Ámbito de Investigación ............................................... .................................... 10

1.6 Organización de Disertación .............................................. ................. 11

Capítulo 2: ANTECEDENTES DE INVESTIGACIÓN ............................................. .......... 13

2.1 Definición de Benchmarking .............................................. .................. 13

2.2 Definición de productividad .............................................. ..................... 14

2.3 Medición de la productividad en Ingeniería de Software .......................... 16

2.4 Productividad La investigación en el sector de la construcción ........................... 17

2.5 Ingeniería Productividad Medición en Construcción .................... 19

2.5.1 Productividad de medición basado en intermedios Entregables

2.5.2 CII investigaciones relacionadas con ............................................ ...................... 21

2.5.2.1 Equipo de Investigación 156: Ingeniería de medición de la productividad

....................................... Ingeniería Productividad Medición II: 2.5.2.2 Equipo del

2.6 Revisión de la literatura Conclusión .............................................. ............... 31

3.1 Metodología de la Investigación Descripción general .............................................. ............ 33

3.2 Evaluación del Modelo PT 192 para la evaluación comparativa .............................. 35

3.3 Evaluación comparativa de Ingeniería de productividad CII Metrics Talleres ........ 36

3.4 Desarrollo del cuestionario en línea ........................................... 38

3.5 Identificación de las barreras de implementación ............................................. . 39

3.6 Recolección de datos y validación ............................................. ................. 40

3.6.1 Confidencialidad de los datos ............................................. ...................... 41

3.7 Análisis de Datos ............................................... .......................................... 41