Kleer-Martin Alaimo-Equipos Más Productivos PDF

EQUIPOS
MÁS PRODUCTIVOS
Personas e interacciones
por sobre procesos y herramientas.
Equipos más productivos
Alaimo, Diego Martín
Equipos más productivos : personas e interacciones por

sobre procesos y herramientas . - 1a ed. - Ciudad Autóno-
ma de Buenos Aires : Kleer, 2014.
E-Book.
ISBN 978-987-45158-7-2
1. Liderazgo. 2. Gestión. 3. Coaching. I. Título
CDD 658.409 2
Diseño de tapa e ilustraciones: Martín Alaimo

1ª edición: marzo de 2014
Ediciones Kleer – http://www.kleer.la

publicamos@kleer.la
Tucumán 373, 1er Piso
Cdad. Autónoma de Buenos Aires, 1049, Argentina
© 2014 Martín Alaimo

Contacto autor: martin.alaimo@kleer.la
Queda hecho el depósito que establece la ley 11.723
2
Martín Alaimo
¿A quién más, si no a Daniela? Constante inspira-

ción, luz y fuerza motora de esta escritura.
3
Contenido
Introducción 10
Agradecimientos 11
Cómo se organiza el libro 13
1. EL CONTEXTO 16
Seamos más productivos 17
Una nueva forma de concebir el trabajo 19
Desde el mundo del Desarrollo de Software 20
El desafío de Scrum 20
Las dos limitantes de Scrum 21
El aporte del Coaching 22
La limitante del Coaching 23
Hay coincidencia 23
Scrum 25
La ilusión del control 25
El menos común de los sentidos 26
Que comience la danza 27
Prácticas emergentes 28
Tres roles 29
Más allá del “correcto” uso de Scrum 30
2. LAS COMPETENCIAS 32
El primer paso 33
El otro tiene la razón, también 35
Modelos mentales 38
Yo estoy en lo cierto 44
Pero, ¡realmente es así! 45
Crea tu realidad 47
4
Martín Alaimo
De víctima a responsable 49
La frontera entre la víctima y el responsable 52
Habría que decir menos “habría que” 55
Es difícil hacerse cargo de nuestras elecciones 57
Afirmaciones y opiniones 61
Diferenciación 63
Efectividad 64
El peligro 68
Hechos e interpretaciones 71
Las inferencias 72
La escalera de inferencias 72
Cada uno con su escalera 75
¡A revisar mi escalera! 76
Pedir y ofrecer 79
La efectividad de los pedidos 81
Hay superhéroes que no piden 83
Hay canutos que no ofrecen 83
Honrar los compromisos 85
El nacimiento de los compromisos 86
Indagar sobre un pedido 87
Negociar las expectativas 88
Posponer un compromiso 88
Rechazar un pedido 88
Incumplir los compromisos 90
El Feedback 92
¿Y qué es feedback efectivo? 93
1. Tener el permiso del otro antes de darle feedback 94
2. Ser preciso con los hechos observados 95
3. Comentar cuál es mi interpretación de los hechos 96
4. Dar a conocer mi emoción al respecto 97
5
5. Hacer explícita la razón de mi incumbencia 97

6. Hacer un pedido efectivo 98
7. Indagar la opinión del otro 98
8. Generar un compromiso de acción con el otro 99
La confianza 101
Identifiquemos la confianza 103
La confianza es una opinión 104
La confianza está basada en otras opiniones 105
Integridad 105
Intención 107
Capacidad 108
Resultados (o la hora de la verdad) 108
La confianza vs. el control 109
Confianza y acción 112
Confianza y vulnerabilidad 112
Permitir(se) aprender 114
Presos de nuestro no-aprendizaje 114
Nuestros propios enemigos 117
Yo me las sé todas 117
Es imposible que aprenda eso 118
Más enemigos del aprendizaje 120
Confort, expansión y temor 121
¡Qué emocionante! 124
Las emociones importan 124
Emociones vs. estados de ánimo 125
Emociones 126
Estados de ánimo 128
Estados de ánimo de los equipos 129
Inteligencia emocional 130
Coherencia: Cuerpo + Emoción + Lenguaje 130
Reconstrucción lingüística de las emociones 131
6
Martín Alaimo
Ejemplos de emociones 132

Ejemplos de estados de ánimo 135
Competencia emocional 137
Los tres cerebros 138
Secuestros emocionales 140
Poder de intervención sobre las emociones 141
¿Cuándo me vas a escuchar? 143
Oír no es escuchar 144
Quien escucha le otorga sentido al mensaje 145
Escucharme, escucharlo, escucharnos 147
Nivel 1: Escucha interna 147
Nivel 2: Escucha enfocada 148
Nivel 3: Escucha global 148
Achicando la brecha 149
Verificar escuchas 149
Compartir inquietudes 150
Indagar 151
Conversemos un rato 153
Sobre las conversaciones 153
La organización como red de conversaciones 155
Conversaciones y auto-organización 155
Conversaciones significativas 156
Conversaciones estratégicas 156
Conversaciones para la acción 157
Conversaciones de aprendizaje 159
Conversaciones de innovación y adaptación 160
Conversaciones nocivas 161
Conversaciones pesimistas 161
Conversaciones de críticas 162
Conversaciones de quejas trianguladas 163
Buenos deseos 164
7
Recapitulemos 165
3. SCRUM 166
Un marco de trabajo 167
Principios operacionales 169
Roles y responsabilidades 171
El Equipo de Desarrollo 171
El Responsable del Producto 172
El Coach del Equipo 173
Conversaciones y elementos 176
Elemento: Backlog del Producto 176
Conversación: Planificación de la Iteración 177
Parte estratégica: ¿qué vamos a construir? 177
Parte táctica: ¿cómo lo vamos a construir? 179
Elemento: Backlog de la Iteración 180
Red de Conversaciones: La Iteración 181
Retrasos y adelantos en una Iteración 181
Conversaciones diarias: sincronización 182
Resultado: Incremento de Producto 184
Acuerdo: Definición de Terminado 185
Conversación de aprendizaje sobre el producto 185
Conversación de aprendizaje sobre el equipo 187
4. MANOS A LA OBRA 188
Si quieres ser Coach de un equipo Scrum… 189
Establece confianza 189
Está presente 190
Escucha activamente 191
Cuestiona con fuerza 192
Comunícate eficazmente 192
Crea conciencia para el aprendizaje 193
Asegura el diseño de acciones 194
8
Martín Alaimo
Asiste en el desarrollo personal 196

Fomenta el progreso y la responsabilidad 196
El Coach y las competencias relacionales en acción 199
Competencia 1: Legitimarse entre sí 199
Competencia 2: Ser protagonistas 199
Competencia 3: Diferenciar sus afirmaciones de sus
opiniones 200
Competencia 4: Diferenciar los hechos de sus
interpretaciones 200
Competencia 5: Hacer pedidos y ofertas eficientemente
201
Competencia 6: Honrar sus compromisos 201
Competencia 7: Darse feedback constante y
efectivamente 202
Competencia 8: Construir un contexto de confianza 202
Competencia 9: Aprender a aprender juntos 203
Competencia 10 y 11: Identificar e Intervenir en las
emociones 203
Competencia 12: Escucharse entre sí 204
Competencia 13: Tener conversaciones significativas204
5. ¿Y AHORA QUÉ? 206
Asociaciones 207
Scrum Alliance 207
International Coach Federation (ICF) 208
Comunidades 209
Bibliografía 211
Acerca del Autor 213
Acerca de Kleer 214
9
Introducción
Mi obligación contigo es ser claro, sincero y concreto. Sé
que el tiempo no nos sobra para andar con rodeos, por eso
me propuse usar las palabras más directas que conozco y
que no tengas que leer dos veces la misma oración para
entenderla.
Como vivo de esta actividad, puedo afirmar que cada rin-

cón de este libro ha funcionado. Afortunadamente, viene
convirtiéndose en la práctica de muchas personas y ahora
las condenso en unas cuantas páginas para que lleguen a
muchas más.
Dos aclaraciones. La primera es que, lamentablemente, no

he inventado nada de todo esto, pero creí en ello y lo puse
en práctica cuando empecé a percibir que la forma en la
que estaba trabajando no me servía. La segunda aclaración
es que la productividad de la que trata este libro no es la
que sobrevive en la conciencia colectiva. Para mí, la pro-
ductividad no solo se refiere a cuánto se produce, sino que
tiene que ver con qué tan efectivas son mis relaciones per-
sonales en el contexto profesional, donde R=R (Resultados
= Relaciones).
Te garantizo que si empiezas a ver el mundo del trabajo

con estos nuevos anteojos, pronto verás cuánto aumentarán
los resultados de tu equipo. Solo hay que animarse. Vol-
vamos a pensar en las personas y las interacciones. Sea-
mos más productivos.
10
Martín Alaimo
Agradecimientos
Este libro salió al mundo, sin estar terminado, quince ve-
ces en diez meses. Elegí hacerlo de este modo para probar
y probarme. Intuía lo que quería transmitir, pero no pre-
tendía saber de antemano cuál era la mejor forma de co-
municar este conjunto de ideas; pensé que una buena ma-
nera de encontrarla era sumergiéndome directamente en la
experiencia, aunque el resultado fuese en ese momento
incierto.
Debo reconocer que el libro ha tomado una forma comple-
tamente diferente a lo que había esbozado a principios de
2013. Inspirado en los valores y principios de la agilidad,
publiqué periódicamente una pequeña evolución del libro,
basándome en el feedback de los lectores y el aprendizaje
que íbamos transitando juntos. He recibido más 70 e-
mails con feedback de los cerca de 800 early adopters.
A todos ellos les debo un infinito reconocimiento. Tam-
bién agradezco a la familia, a mis socios y amigos de
Kleer, a mis amigos personales, a colegas, clientes y
miembros de la comunidad de metodologías ágiles lati-
noamericana.
Expreso aquí mi agradecimiento específico a Daniela Cas-
quero, por haberme acompañado durante tantas horas de
edición y revisión. A mis compañeros y amigos Israel An-
tezana, Ricardo Colusso, Juan Gabardini, Hiroshi Hiromo-
to, Constanza Molinari, Luis Mulato, Ángel Núñez Sala-
zar, Nicolás Paez, Carlos Peix, Florencia Poutón, Gustavo
Quiroz, Pablo Tortorella, Martín Salías y Claudia Sando-
val por tanto feedback constante y por dejarme experimen-
11
tar día a día con nuestras relaciones como equipo de traba-

jo.
También va mi agradecimiento a los miembros de la co-
munidad que no solo han leído el libro, sino que también
han aportado de sus valiosas opiniones y observaciones:
Daniel Ceillan, Jorge Abad, Fabian Quinteros, Lennon
Shimokawa, entre muchos otros. Espero sepan comprender
si hay alguien a quien no he nombrado, pero nos requeriría
de una página completa para el listado.
Finalmente, agradezco mucho a Martín Cainzos, Fernando
Hindi, Carolina Bompadre y Clara Detang por haber com-
partido sus conocimientos y experiencias, como así tam-
bién a todos los coordinadores y compañeros de viaje en
mi formación como Coach. En este contexto, también
quiero dar las gracias a Laura Bicondoa, coach organiza-
cional por medio de quien conocí el concepto de R=R.
Tal cual sucede con la profesión apasionante que elegí, el
camino de elaboración de este libro estuvo repleto de mo-
mentos que, más allá del resultado final, para mí ya valen
por sí solos. He aprendido mucho y espero que en algo
contribuya para las personas que están buscando algunas
respuestas.
Nuevamente, ¡Gracias a todos!
12
Martín Alaimo
Cómo se organiza el libro

En la primera sección te mostraré el contexto en el que
transcurrirá todo el resto del libro. Hablaré sobre qué sig-
nifica para mí que un equipo sea más productivo y te con-
taré muy brevemente sobre la complejidad que nos rodea y
una forma novedosa de trabajo que responde a esta com-
plejidad, conocida como Scrum.
En la segunda sección nos adentraremos de lleno en la
dimensión de las competencias relacionales, las interac-
ciones entre personas que determinan los resultados del
equipo. En esta sección agrupo las competencias relacio-
nases en diferentes capítulos:
En el capítulo El otro tiene la razón, hablaremos sobre la
importancia de los modelos mentales en la definición del
observador de nuestro mundo que somos.
En el capítulo Crea tu realidad, destaco la importancia de
asumir protagonismo con respecto a lo que nos sucede. Y,
en este contexto, veremos cómo identificar a quienes ac-
túan como víctimas y quienes como responsables.
El capítulo llamado Afirmaciones y Opiniones diferencia-
remos estos dos tipos de actos lingüísticos y los peligros
que corremos al no poder identificarlos.
En el capítulo que sigue, hablaremos sobre Hechos e In-
terpretaciones, la diferencias entre ambos y la forma en la
que subimos por la Escalera de Inferencias
Posteriormente, en el capítulo Pedir y Ofrecer, discutire-
mos sobre la importancia de hacer pedidos y promesas, y
qué necesitan ambos para ser efectivos.
13
En el siguiente capítulo, llamado Honrar los compromisos,

veremos el concepto de compromiso, en qué momento los
adquirimos, cómo manejarnos efectivamente frente a ellos
y el impacto que los compromisos tienen en nuestra ima-
gen pública.
El capítulo que le sigue se titula El feedback. Mediante
este capítulo exploraremos en concepto de feedback, su
importancia a la hora de forjar relaciones poderosas con
otras personas y los criterios para dar feedback de manera
efectiva.
En el capítulo que le sigue, al que llamé La confianza,
identificaremos los diferentes criterios que utilizamos co-
mo seres humanos para construir confianza con respecto a
otras personas, así como también veremos las característi-
cas que debe tener un contexto laboral para construir con-
fianza dentro de un equipo.
A continuación, en el capítulo llamado Permitir(se)
aprender, analizaremos el concepto de aprendizaje, las
diferentes etapas que puedes encontrar en el mismo y los
enemigos del aprendizaje que creamos, que nos mantienen
empantanados en el mismo lugar.
En el capítulo ¡Qué emocionante! presentaré las emocio-
nes y los estados de ánimo. La razón de por qué estar aten-
to a ellos y el beneficio que podemos obtener al intervenir
en ellos.
¿Cuándo me vas a escuchar? es el título del capítulo que
le sigue. Allí te contaré, desde mi punto de vista, sobre la
importancia de tener una escucha activa en las relaciones
entre los miembros de un equipo.
14
Martín Alaimo
El último capítulo de esta sección se titula Conversemos

un rato. Te propongo que me acompañes en un recorrido
para identificar las diferentes conversaciones que podemos
sostener en un contexto de trabajo en equipo, lo beneficio-
so de ciertos tipos de conversación y lo tóxico de otros.
Ya en la sección dedicada a Scrum, y con las competen-
cias relacionales ya recorridas, nos adentraremos en el
detalle de esta novedosa forma de trabajo para contextos
complejos.
En la siguiente sección, realizaremos una recapitulación y
revisión más profunda sobre las responsabilidades de un
coach de equipo Scrum.
Para finalizar, en la sección llamada ¿Y Ahora qué?, te
presentaré las asociaciones más reconocidas a las que pue-
des sumarte para profundizar tu conocimiento y relaciones,
también te contaré sobre algunas comunidades de práctica
y te propondré ciertos textos para continuar tus lecturas.
Pero ya no nos demoremos más, llegó el momento de co-
menzar el viaje por las competencias relacionales que ha-
cen que un equipo sea más productivo.
15
1. EL CONTEXTO
16
Martín Alaimo
Seamos más productivos

Lo vi. Emilio llevaba sus clásicos pantalones color beige y
saco marrón, haciendo juego con el cinturón y los zapatos.
Cuando entramos a la sala esa mañana, él estaba parado en
el frente, duro, con la mirada en alto, mirando a todos y a
ninguno a la vez, con su puntero láser en mano y una pre-
sentación en PowerPoint.
La presentación comenzó con un video que mostraba un

fragmento de la película “Tiempos Modernos” de Charles
Chaplin donde él mismo formaba parte de una línea de
montaje en medio de varias situaciones tragicómicas.
Mientras veíamos el fragmento del film, Emilio, muy con-
vencido acota: “éste es nuestro problema de raíz, tenemos
muchos Chaplines en La Firma” de esta forma dejó clara
su interpretación del problema: hay personas ineficientes,
y de la empresa: es una línea de montaje.
Inmediatamente después, presentó la solución al problema.

Utilizó otro video, uno del Cirque Du Soleil, que consistía
en dos escenas. La primera, mostraba a los equilibristas y
malabaristas haciendo una performance excepcional. La
segunda, mostraba cómo habían estado practicando y en-
sayando arduamente para lograrlo. La propuesta de solu-
ción de Emilio fue: “los procesos están establecidos, lo
que nosotros debemos hacer es practicar y trabajar muy
duro, sin dejar lugar al error. Debemos ser malabaristas y
equilibristas en el Cirque Du Soleil, transformarnos en
magos de los procesos de La Firma”.
17
Todavía no sé si fue el café negro que estaba tomando o

las palabras de Emilio que estaba escuchando, pero me dio
acidez. Al lado mío estaba Jorge.
− Che, Jorge, ¿te das cuenta lo que está diciendo? -

pregunté.
− Sí, eh... Que hay muchos de nosotros en La Firma
que no respetamos los procesos, y como conse-
cuencia, somos una organización ineficiente
− Ok, pero a mi me parece que si seguimos insistien-
do sólo en los procesos, la vamos a volver a errar -
acoté.
− Y bueno, sí... Pero ¿qué podemos hacer?
Meses más tarde tomé la decisión de abandonar la empre-

sa. Mis convicciones merecían una oportunidad. ¿Por qué
me fui? Porque tenía la necesidad de ayudar a otras orga-
nizaciones: a aquellas que estuvieran dispuestas a conside-
rar un punto de vista diferente, más humano.
Algo me había sucedido en esa presentación. Sentí un click

interno. Algo me decía que ese no era el camino correcto.
Yo ya había formado parte de varias organizaciones, y
sistemáticamente las había visto tratando de elevar sus
resultados a través de mejorar los procesos, estableciendo
métricas y redefiniendo las tareas. Pero nada de eso había
resultado.
Definitivamente éste no era el camino. Lo hablé con Emi-

lio; le propuse trabajar desde un plano diferente. Para ese
entonces yo ya llevaba varios años trabajando bajo una
filosofía emergente conocida como Metodologías Ágiles,
18
Martín Alaimo
que ponen a las personas en el centro de la escena. Aunque

mi área de influencia en esta empresa estaba limitada a un
conjunto de equipos de trabajo, le comenté a Emilio acerca
de esa nueva manera de hacer las cosas para utilizarla en
su iniciativa organizacional. Lamentablemente, el plan de
mejoras siguió apuntando a los procesos y a la especializa-
ción de las tareas.
Desde mi experiencia, lo más importante no son los proce-

sos, ni las métricas, ni las herramientas que utilicemos. Las
organizaciones y los equipos de trabajo están compuestos
por personas y las personas tienen comportamientos, de-
seos, emociones; no somos objetos dispuestos a realizar a
rajatabla todo aquello que se nos indica. La creación de
productos, la innovación o el servicio brindado por un
equipo es principalmente una práctica social, por consi-
guiente, la manera más efectiva de mejorar sus resultados
es mejorando las relaciones que existen entre los miem-
bros, no solamente atendiendo los procesos y las tareas
que ellos realizan.
La creación de productos, la innovación o el

servicio brindado por un equipo es, principal-
mente, una práctica social.
Una nueva forma de concebir el trabajo

Te propongo contarte muy brevemente desde dónde surgió
todo lo que alimenta mi punto de vista. Prometo no demo-
rarme demasiado y volver en menos de unos cuántos pá-
rrafos al tema central del libro.
19
Desde el mundo del Desarrollo de Software

Desde finales de la década del '90 tuve la oportunidad de
desempeñarme en la industria del análisis de sistemas in-
formáticos y desarrollo de software. Una de las inquietu-
des más habituales en las organizaciones de este rubro es
cómo aumentar la productividad de los equipos de trabajo
y la calidad de los productos construidos.
Los profesionales de sistemas nos hemos hecho cargo de

la productividad de los equipos y de la calidad del softwa-
re basándonos principalmente en la ingeniería de procesos,
metodologías y nuevas herramientas.
En los últimos años, y cada vez con más fuerza, ha venido

aflorando un conjunto de marcos de trabajo, agrupados
bajo el concepto de Metodologías Ágiles1, cuyo principal
objetivo es el de transformar la forma en la que el trabajo
se ha venido haciendo y mejorar los resultados que, hasta
ahora, no se estaban viendo.
Uno de estos marcos es conocido con el nombre de

Scrum2. Scrum es un conjunto de prácticas, muy simples,
que determinan una dinámica relacional para hacer frente a
la complejidad y a la incertidumbre.
El desafío de Scrum
En la comunidad de profesionales de Scrum se ha hecho
popular una frase que dice "conocer Scrum es simple; ha-
1
Agile Manifesto: http://www.agilemanifesto.org
2
Scrum Alliance Core Scrum: http://agileatlas.org/atlas/scrum
20
Martín Alaimo
cer Scrum es extremadamente difícil". La razón de esta

dificultad radica, desde mi perspectiva, en dos cuestiones
fundamentales. Por un lado, Scrum plantea un cambio pa-
radigmático que consiste en pasar de una filosofía predic-
tiva y de control a otra más empírica y basada en la con-
fianza. Sin embargo, como seres humanos que somos, es
sabida nuestra resistencia al cambio. La otra cuestión fun-
damental es la existencia de un cierto algo que se esconde
detrás del conjunto de elementos, roles y prácticas de
Scrum. El principal desafío es descubrir claramente qué es
ese Scrum detrás de Scrum.
Las dos limitantes de Scrum

1. Aislamiento lingüístico. Si bien Scrum se encuentra
ampliamente difundido dentro de la industria del software,
poco se sabe de él y de sus beneficios fuera de este ámbito.
Mi opinión es que los profesionales de sistemas que usa-
mos y/o formamos personas en Scrum hablamos raro: uti-
lizamos mucha jerga que no nos permite salir a visitar
otros jardines. Una de las finalidades de este libro está
relacionada justamente a este tema. Pretendo salir a pasear
por otros lugares, llevando conmigo un Scrum sin tecni-
cismos ni terminología, evitando confusiones o ambigüe-
dades.
2. Adopción en vez de transformación. Muchas organi-

zaciones adoptan la Agilidad como si ésta fuera una simple
herramienta, la instalan como si se tratara de un nuevo
software, se preocupan solamente por las prácticas, los
elementos y los roles. A esto lo identifico como Adopción.
Pero ser Ágil implica algo más que adoptar una forma de
hacer las cosas, requiere un cambio de la forma en la que
21
los líderes de las organizaciones ven la actividad de crea-

ción de productos, de innovación, de trabajo en equipo; un
cambio en lo que tradicionalmente se entiende como Ma-
nagement. A esto lo identifico como Transformación.
Solo cuando logremos transformar al observador que so-
mos podremos decir que los cambios tendrán mayores
probabilidades de un impacto de largo plazo. Caso contra-
rio, solo estaríamos haciendo un buen trabajo de mímica.
El aporte del Coaching

Cuando comencé a presenciar esa suerte de ceguera que yo
llamo el Scrum detrás de Scrum, la adopté como una in-
quietud casi personal. Comencé a pensar el diseño de sis-
temas y desarrollo de software como una actividad social
más que una actividad técnica. Y me di cuenta que bajo
esa premisa, me estaban faltando herramientas más huma-
nas. Entonces, me acerqué a la disciplina del coaching.
Existen innumerables interpretaciones de lo que significa

la palabra coaching. Lo interesante (y lo examinaremos
pronto) es que, por definición, desde el coaching no po-
demos decir que existe una respuesta correcta ni definitiva
a la pregunta ¿qué es el coaching?. Sin embargo, podemos
tomar una de las tantas respuestas como referencia: "el
coaching es una disciplina, inclusive un arte, cuyo aspecto
más importante es que permite a una persona observarse
a sí misma, como persona, junto a sus limitaciones, y ex-
pandirse más allá de sus fronteras"3.
3
R. Echeverría y J. Olalla, El Arte del Coaching Ontológico, 1993, p. 5
22
Martín Alaimo
Esta observación y esta expansión se realizan principal-

mente sobre la actitud que esta persona tiene frente al
mundo, frente a sí misma y a los demás. Muchas veces
decimos de alguien que sobresale de la media, que "es una
cuestión de actitud". Desde mi perspectiva personal, esta
actitud de las personas para con su entorno resulta más
fácil pensarla como un conjunto de relaciones: ¿cómo me
relaciono con el mundo?, ¿cómo me relaciono con lo que
me pasa?, ¿cómo me relaciono conmigo mismo?, ¿cómo
me relaciono con lo que hacen mis pares?, etc.
Desde esta perspectiva, lo que busca el coaching es gene-

rar relaciones de calidad en un individuo u organización,
para que, de esa manera, ese individuo o esa organización
logre resultados no imaginados anteriormente.
La limitante del Coaching

Una limitante que viví en carne propia en el mundo del
coaching es que muchos coaches, al igual que los profe-
sionales de Scrum, hablamos raro. Hay cierto tipo de len-
guaje utilizado entre coaches que resulta impactante (y a
veces inentendible) desde fuera del círculo del coaching.
Otro de los objetivos de este libro es justamente, transmitir
conceptos del coaching evitando tecnicismos.
Hay coincidencia
Por un lado tenemos un marco de trabajo llamado Scrum
que tiene un algo escondido que a simple vista nos resulta
escurridizo. Por el otro lado, desde el coaching tenemos
relaciones de calidad entre las personas y su entorno.
23
Si juntamos estos dos mundos y reemplazamos ese algo

por "relaciones de calidad", descubrimos un gran espacio
de desarrollo. Mi planteo es que ese algo escondido detrás
de Scrum son las competencias relacionales de los miem-
bros del equipo u organización. Nos dedicaremos a ellas
en profundidad más adelante.
24
Martín Alaimo
Scrum
Un marco de trabajo relacional en un mundo complejo.
Para comprender la importancia de la unión que puede

haber entre Scrum y la disciplina del coaching, primero
voy a describir, tan brevemente como pueda, qué es y có-
mo funciona Scrum.
La ilusión del control

Comencemos por el principio: Scrum es una manera de
trabajar muy útil a la hora de crear productos (o servicios,
en mi opinión) en contextos complejos, como por ejemplo
una campaña de marketing, una identidad corporativa, un
libro como éste, y tantos otros usos que ni siquiera se me
ocurren. Gracias a Scrum, es posible hacer frente a pro-
blemas complejos e impredecibles que emergen en este
tipo de trabajo creativo e innovador.
¿Cuántas veces hiciste planes que no resultaron como

creías? ¿Cuántas veces ocurrieron cosas que ni te imagina-
25
bas que podrían ocurrir? ¿Cuántas veces hiciste todo lo

que estaba a tu alcance para lograr un objetivo, y al final
no lo lograste? Yo no tengo vergüenza en reconocer que
me pasó cientos de veces.
Es increíble cómo recurrentemente creemos estar en con-

trol de algo y en realidad no lo estamos. Yo hoy creo fir-
memente que el control es una ilusión; y así y todo, me
veo con frecuencia en situaciones donde pretendo contro-
lar todo.
Pero, ¿por qué nos comportamos de esta manera? Para

analizarlo brevemente, tenemos que remontarnos mucho,
pero mucho, en el pasado.
El menos común de los sentidos

Como seres humanos que somos, desde tiempos inmemo-
riales, hemos estado reaccionando de maneras particulares
a los estímulos y cambios que ocurren en nuestro entorno.
Cuando varios de nosotros comienzan a reaccionar de ma-
nera similar y a transmitir esa forma de reaccionar a través
de las generaciones, se va formando una predisposición
cultural a ciertas formas de hacer las cosas.
El “sentido común” que predomina hoy en día en el mun-

do de las organizaciones fue forjado históricamente sobre
las bases del racionalismo, también conocido como carte-
sianismo, en referencia a su autor principal, Descartes.
Desde el racionalismo, se entiende a los seres humanos a
través de la razón, el pensamiento. El gran postulado del
racionalismo es “pienso, luego existo”. Desde el pensa-
miento, entonces, es que hemos entendido la realidad, y
26
Martín Alaimo
esto nos ha llevado a creer, entre otras cosas, que el com-

portamiento humano se puede predecir.
Esta ilusión de predicción sobre el comportamiento hu-

mano, nos ha hecho creer que podemos comandar y con-
trolar lo que va a suceder. Hemos operado en base a la
estandarización, pirámides de mando, estructuras jerárqui-
cas, planificaciones estrictas, herramientas de control. La
finalidad es siempre la misma: controlar lo que acontece.
Pero no solo controlar las acciones futuras, sino también la
conducta de las personas.
Hemos interpretado a las personas a través del modelo de

la ameba: si la pincho se aleja, si le doy azúcar se acerca.
A partir de esto han surgido en las organizaciones los sis-
temas de premios y castigos. Lamentablemente, así y todo,
los resultados siguen siendo diferentes a lo planificado.
Que comience la danza

Frente a estos resultados adversos tenemos dos opciones.
Una es ignorar la complejidad, atribuir los malos resulta-
dos a una mala planificación, mala estandarización, mal
sistema de premios y castigos y seguir haciendo más de lo
mismo bajo un paradigma racionalista. Otra podría ser
reconocer la complejidad y actuar en consecuencia, aban-
donando la pretensión de controlar el futuro y comenzando
a danzar con el mundo que nos rodea. Esto es lo que pro-
mueve Scrum y, casualmente, el coaching: suelta tus anti-
guas creencias, danza con la complejidad, deja de obser-
var y comienza a transformar tu realidad.
27
Prácticas emergentes
Cuando nos enfrentamos a un contexto complejo, los re-
sultados se vuelven más impredecibles. No existen ni me-
jores ni buenas prácticas catalogadas para las situaciones
frente a las cuales nos podemos encontrar. Simplemente,
no sabemos con anticipación si una determinada solución
va a funcionar. Solo podemos examinar los resultados ge-
nerados por una acción determinada y, si no es lo espera-
do, rediseñarnos, adaptarnos, y volver a actuar.
A diferencia del racionalismo donde el conocimiento ante-

cede a la acción, en este contexto el conocimiento surge a
partir de la acción. Estamos en presencia del empirismo, el
dominio de las prácticas emergentes. Las soluciones en-
contradas, si bien pueden ser aplicadas a otros desafíos
similares, rara vez producen los mismos resultados. Para
poder operar en la complejidad necesitamos 1) generar
contextos donde haya lugar para la experimentación y
donde el fallo sea de bajo impacto y 2) niveles altos de
creatividad, innovación, interacción y comunicación.
Con la finalidad de generar estos contextos, fértiles para

prácticas emergentes, en Scrum se trabaja en intervalos de
tiempo acotado y duración fija. Durante este tiempo se
busca generar un producto de valor para el cliente de modo
tal de que al final de cada intervalo podamos entregar algo
que se pueda utilizar. La novedad es que el producto (o
servicio) no se ofrece al cliente al terminar por completo
su elaboración. En cambio, Scrum propone entregar tem-
pranamente un resultado preliminar y evolucionar desde
ese punto basados en el aprendizaje conjunto. Al final de
cada intervalo se revisa también la forma en la que el
28
Martín Alaimo
equipo hace su trabajo y se buscan oportunidades de mejo-

ra. Mediante la aplicación de conceptos como Hansei4,
Kaizen5 y Kaikaku6, seremos capaces de rediseñarnos con-
tinuamente en busca de una mejor manera, emergente des-
de lo empírico, de hacer las cosas, sin pretender controlar-
las anticipadamente.
Tres roles
En Scrum encontramos un Equipo cuyas responsabilidades
se dividen en tres roles diferentes. Si bien los nombres de
estos tres roles provienen de la definición estricta de
Scrum y sus términos originales se encuentran en inglés y
orientados al desarrollo de software, personalmente, me
tomé la licencia de no hacer una traducción literal debido a
que busco ampliar el alcance que estos términos encierran.
Product Owner lo traduzco como Responsable del Pro-
ducto o Servicio, Scrum Master como Coach del Equipo y
Development Team será Equipo de Desarrollo del Pro-
ducto o Servicio. Veamos cada uno de estos roles por se-
parado:
4
Hansei, “autorreflexión” en japonés. Es la idea de que uno debe primero
reconocer sus propios errores para luego poder comprometerse con la me-
jora a futuro.
5
Kaizen, “cambio para mejor” o “mejora” en japonés. El uso común de su
traducción al castellano es “mejora continua” o “mejoramiento continuo”.
Este mejoramiento se lleva a cabo mediante pequeños cambios incremen-
tales.
6
Kaikaku (en japonés significa “cambio radical”) se trata de hacer cambios
fundamentales y radicales a un sistema de producción, a diferencia de
Kaizen que se centra en pequeños cambios incrementales.
29
1. El Responsable del Producto o Servicio (en adelante

simplemente Responsable del Producto), quien vela por
que el equipo tenga una visión clara y una estrategia (qué
es lo que vamos a hacer) para la creación de ese producto
o servicio. Se espera que el Responsable del Producto ges-
tione eficientemente las variables de negocio involucradas
y las expectativas de los clientes. En resumen, es el res-
ponsable por el éxito del producto o servicio.
2. El Equipo de Desarrollo del Producto o Servicio (en

adelante Equipo de Desarrollo), es el conjunto de personas
en particular dentro del Equipo Scrum, responsables de la
táctica (cómo lo vamos a hacer), de llevar adelante la
construcción del producto o ejecución del servicio y de
asegurar su calidad. Las personas dejan de ser percibidas
como recursos o individuos independientes y pasan a ser
parte de un verdadero equipo, donde el éxito o el fracaso
es colectivo y no individual.
3. El Coach del Equipo, quien vela por la correcta utiliza-

ción de Scrum y a su vez, es el responsable de que el
Equipo Scrum en su totalidad, es decir el Responsable del
Producto, el Equipo de Desarrollo y él mismo, todos jun-
tos, logren el máximo nivel de productividad y desarrollo
profesional posibles.
Más allá del “correcto” uso de Scrum

Cuando hablamos de velar por la correcta utilización de
Scrum, parece simple si lo vemos únicamente como un
conjunto de reglas a seguir.
30
Martín Alaimo
Pero ya vimos que hay algo más, que no resulta evidente a

nuestros ojos, pero que está allí y que nos proponemos
desentrañar en este libro para tenerlo a nuestro alcance y
utilizarlo una y otra vez en el beneficio de la productivi-
dad. Porque, mal que nos pese, saber cómo se realiza una
tarea no es suficiente para tener éxito en los resultados.
Sobre este otro lado de Scrum vamos a estar conversando

en los siguientes capítulos. Lo llamaremos las competen-
cias relacionales de las personas, responsabilidad funda-
mental del Coach del Equipo.
31
2. LAS COMPETENCIAS
32
Martín Alaimo
El primer paso
Recuerdo que en 1993 tuve mi primer tablero de dibujo.
En ese año, estaba seguro que iba a ser arquitecto. Compré
varias puntas de diferentes grosores, una regla T, una es-
cuadra, reglas de curvas y comencé a dibujar. Semanas
más tarde vinieron de visita mis abuelos y les mostré mi
nuevo tablero, cómo usarlo, los grosores de las puntas, las
escuadras, varios de mis dibujos. Mi abuelo se quedó en
silencio un rato y finalmente me dijo: “Muy lindo todo,
pero un ignorante con tablero nuevo, no deja de ser un
ignorante. No te aferres a las herramientas, solamente
aprendiendo y haciendo vas a poder convertirte en un
buen arquitecto”.
Muchos años más tarde, la observación de mi abuelo me

sirvió para entender que la simple adopción de una herra-
mienta de trabajo como Scrum, sin una transformación
personal que la acompañe, no sirve de nada.
La simple adopción de una herramienta de

trabajo como Scrum, sin una transformación
personal que la acompañe, no sirve de nada.
Los principios del management tradicional son de origen

científico, ingenieril; hablan acerca de la manipulación de
cosas inertes (reportes, facturas, software, insumos, etc.).
Si abordamos Scrum desde esa misma perspectiva, nos
quedaremos en la superficie, en el proceso. El día a día de
una empresa tiene mucho más que ver con las relaciones
33
que existen entre los seres humanos que la integran que

con la forma en la que esos seres humanos manipulan las
cosas.
Con esta diferencia en mente, conozcamos cuáles son las

competencias relacionales que nos van a permitir trans-
formarnos a nivel personal para relacionarnos con los otros
de maneras más productivas y generar, de esa forma, or-
ganizaciones mucho más eficientes.
34
Martín Alaimo
El otro tiene la razón, también
"No sabemos cómo las cosas son. Sólo sabemos cómo las
observamos o cómo las interpretamos. Vivimos en mundos
interpretativos."
Rafael Echeverría
***
Competencia 1: Legitimarse entre sí

***
Desde los comienzos de la civilización hemos interpretado

a los seres humanos como observadores que describen lo
que está allí afuera. Nos enfrentamos al mundo con la
creencia de que tenemos la capacidad de verlo tal cual es.
Cada uno de nosotros habla sobre lo que ve, como si de su
boca saliera la verdad. Sí, todos los seres humanos somos
observadores, pero como observadores, cada uno de noso-
tros ve el mundo de una manera particular. Si yo tuviese la
posibilidad de hablar contigo en este mismo momento, te
aseguro que no tendríamos una coincidencia perfecta sobre
la forma en la que percibimos el mundo que nos rodea.
Comenzaríamos a discutir sobre las diferencias que vemos.
¿Y cómo lo solucionamos? Simple: tú estás equivocado y
yo tengo la razón. Punto. Santo remedio.
Aunque te parezca insólito, ¿cuánta gente a tu alrededor

está buscando tener razón?, ¿cuánta gente está buscando
saber quién está equivocado? Imagínate por un segundo a
35
un brasileño y un argentino hablando de fútbol, a un fan de

Federer y un fan de Nadal conversando, a un socialista y
un defensor del libre mercado intercambiando comentarios
en Facebook, y así podemos seguir hasta mañana dando
ejemplos.
Como diría un conocido cantante tropical argentino:

"¿dónde esta la clave, cuál es el motivo, cómo es este
asunto?". ¿Hay un único mundo objetivo y racional y no
logramos ponernos de acuerdo? o ¿hay tantos mundos co-
mo personas que observan? Si la respuesta fuese que hay
un único mundo objetivo y racional, entonces sí, en cada
discusión habría alguien que tiene la razón y alguien que
está equivocado. Y así terminaríamos en una solución de-
masiado simple para un problema demasiado complejo:
bien, mal; correcto, incorrecto; verdadero, falso. ¿Te suena
haber pasado por esta experiencia?
Sorprendentemente, Maturana y Varela en su obra El Ár-

bol del Conocimiento, plantean algo radicalmente distinto.
Ellos sostienen que los seres humanos no tenemos acceso
a la verdad sobre las cosas; todas nuestras percepciones
son, en cierto grado, subjetivas. Ellos llaman a este fenó-
meno la (realidad)7. Los autores presentan un experimento
que podemos recrear fácilmente con dos círculos grises, en
este caso dos ojos grises, uno de ellos rodeado de una zona
gris más oscura. Cualquiera que se encuentre frente a esta
representación, verá el ojo izquierdo, en la zona oscura,
con una tonalidad diferente al ojo derecho, aunque ambos
sean de la mima tonalidad de gris.
7
La realidad entre paréntesis.
36
Martín Alaimo
Ilustración 1: Ambos ojos son del mismo color gris.
Este mismo experimento se puede realizar acudiendo a los colores gris, verde y rojo:
http://www.martinalaimo.com/img/mas-productivos/ojos-grises.jpg
Ésta, como muchas otras, la catalogamos como ilusión

óptica. El inconveniente que se presenta es que, al verlas
como ilusiones, las pones fuera tuyo y te olvidas el papel
que tú mismo, como observador, juegas en esa percepción
distorsionada. No puedes separar tu percepción de tu
experiencia. Cuando tú ves los ojos de diferentes tonali-
dades, no solo lo ves, también lo vives, lo experimentas,
como si esos ojos fuesen así. Para ti “son de diferentes
tonalidades”.
Asimilar esta nueva forma de entender nuestro comporta-

miento nos puede habilitar un mundo totalmente nuevo.
Sin caer en el relativismo absoluto, tan solo con respetar
las formas de observar de otros, podemos comenzar a
permitir la convivencia de diferentes puntos de vista. Ya
no hablamos de verdades u objetividades, simplemente
37
aceptamos y vivimos en paz con quienes opinan y ven las

cosas de manera diferente a cómo las estamos viendo.
Puedes encontrar este comportamiento en cualquier fami-

lia, pareja, equipo de trabajo, en cualquier organización,
ciudad, sociedad, país. No todos vemos las mismas cosas,
no todos tenemos la misma interpretación frente al mismo
hecho.
Modelos mentales
Si tomamos la idea que cada uno de nosotros es un obser-
vador particular del mundo que lo rodea, te propongo que
pasemos al próximo nivel: los modelos mentales.
Peter Senge8 define los modelos mentales con las siguien-

tes palabras: “Los modelos mentales son imágenes inter-
nas, que están profundamente arraigadas, de cómo funcio-
na el mundo, imágenes que nos limitan a las formas fami-
liares de pensar y actuar. Muy a menudo, no somos cons-
cientes de nuestros modelos mentales o los efectos que
tienen sobre nuestra conducta”. Verás que ya no sola-
mente estamos hablando acerca de cómo vemos el
mundo, sino también acerca de cómo actuamos en el
mundo.
Por ejemplo, en Kleer tenemos una política de núme-

ros abiertos, esto quiere decir que todos los que traba-
jan en Kleer tienen acceso a las finanzas: facturación,
gastos, liquidez, proyección, ganancias, sueldos, etc.
8
Peter M. Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning
Organization, Doubleday Currency, 1990, p. 8.
38
Martín Alaimo
Este hecho de números abiertos, al comienzo, para el

contador era una locura, para el abogado era arries-
gado, para algunos de los socios era desafiante, para
otros era normal, para alguien que venía de otro traba-
jo era raro, para alguien que comenzaba siendo su
primer trabajo era atractivo. Fíjate que el hecho es el
mismo para todos, lo que condiciona la experiencia
que cada uno tiene frente a éste es, justamente, el mo-
delo mental.
39
Estos modelos mentales se conforman y se ven in-

fluenciados por diferentes factores:
• Biología: el contacto que el modelo mental tie-

ne con el mundo que lo rodea es el sistema
nervioso. Como seres humanos, no podríamos
percibir un mundo externo a nosotros si no fue-
se por nuestros sentidos y nuestro sistema ner-
40
Martín Alaimo
vioso. Maturana y Varela9 plantean que el sistema

nervioso, a diferencia de la creencia tradicional, es
un sistema cerrado: los eventos que acontecen fue-
ra de nosotros sirven de catalizador para procesos
internos que les dan sentido. En definitiva, la expe-
rimentación del mundo sucede dentro nuestro, no
hay algo así como una experiencia allí afuera que
solo esté esperando ser vivida. La experiencia que
los felinos tienen por las noches no es la misma
experiencia que nosotros como seres humanos te-
nemos, principalmente porque nuestra biología no
nos permite experimentar la oscuridad de la misma
manera que la de ellos. El ambiente, los objetos, las
distancias, la cantidad de luz, los olores, los ruidos,
son exactamente los mismos, pero la realidad expe-
rimentada por el felino y la experimentada por ti
serán radicalmente diferentes.
• Lenguaje: tan pronto la información atraviesa
los sentidos, se topa con nuestro lenguaje. El
lenguaje que usamos constituye el universo de
conceptos lógicos con el que cada uno de noso-
tros cuenta para catalogar todo aquello que lo
rodea. Investigaciones de no muy larga data
dan cuenta que los seres humanos somos capa-
ces de observar y experimentar solo aquellas
cosas que existen en nuestro lenguaje. Por
ejemplo, yo soy capaz de identificar un error
en la codificación de un programa de compu-
tación o de una aplicación web, mientras que,
viendo exactamente lo mismo, Daniela, mi mu-
9
H. Maturana y F. Varela, El Árbol del Conocimiento, Lumen, 1984
41
jer, observa una consecución de signos raros,

inentendibles. Y por el contrario, Daniela com-
prende con facilidad noticias que contienen
cierta terminología política o económica que
yo prácticamente desconozco. Si bien ambos
compartimos un lenguaje de alto nivel como el
castellano, más bien argentino, nos manejamos
con diferentes lenguajes específicos que nos
permiten observar diferentes cosas al estar mi-
rando lo mismo.
• Cultura: aquello que fuimos capaces de obser-
var por medio de nuestra biología y nuestro
lenguaje, ahora se encuentra con el filtro cultu-
ral que tenemos. Schneider 10 define la cultura
como “la forma en la que hacemos las cosas
aquí para ser exitosos”. La cultura es el mode-
lo mental colectivo de un grupo de personas
que tomó forma a partir de experiencias de
aprendizajes colectivas. Puede ser de una fami-
lia, de un grupo de amigos, de un equipo de
trabajo, del departamento de Marketing, de una
organización entera, de un país, etc. Frases
como “aquí no levantamos la voz”, “aquí bus-
camos que todos participen”, “aquí el cliente
siempre tiene razón”, “aquí se respetan la je-
rarquía”, “aquí nos importan las personas”,
etc.; revelan premisas culturales. Estas cultu-
ras, muchas veces son referenciadas como el
sentido común o prácticas sociales, que se tor-
nan transparentes a nuestros ojos: no sabemos
10
W. Schneider, The The Reengineering Alternative, McGraw-Hill, 2000
42
Martín Alaimo
que las tenemos y suponemos que todos com-

parten las mismas premisas.
• Historia personal: mi familia nuclear, las
maestras de mi kínder, mis compañeros de co-
legio, la universidad, los vecinos del barrio en
el que crecí, mis amigos con los que salía a
tomar unas copas, etc.; van dejando huellas en
mi memoria. Esas huellas personales son el
cuarto componente del modelo mental. A partir
de las experiencias del pasado se van forjando
nuestros propios juicios maestros. Los juicios
maestros son, según Echeverría y Olalla 11,
“calcos del alma de una persona”. Estos jui-
cios se anclan en lo más profundo de la cons-
ciencia y son los que determinan y condicionan
la manera en la que actuamos. “¡Esto no lo
puedo permitir, me va a escuchar!”, “si la vida
te castiga, ponle la otra mejilla”, “yo trabajo
para vivir, no vivo para trabajar”, “¡el del au-
tomóvil de atrás me está haciendo luces a mi!
¿Quién se cree que es?”, etc.; todas estas fra-
ses dejan entrever el modelo mental, condicio-
nado por la propia historia personal, de cada
una de las personas que las emiten.
En resumen, podríamos decir que tu biología, lengua-

je, cultura e historia personal van dando forma a tu
modelo mental, y desde ese lugar es que creas y vives
“tu” propia realidad, que probablemente será diferente
11
R. Echeverría y J. Olalla, El arte del coaching ontológico, San Francisco,
1992, p. 16
43
de la realidad de tu compañero de trabajo, tu pareja o

un amigo, cada uno con su propio modelo mental.
Yo estoy en lo cierto
Que cada uno tenga sus supuestos, opiniones, inter-
pretaciones, inferencias, etc. no tiene nada de malo.
Lo malo aparece cuando las personas creen que su
forma de ver las cosas es la única correcta, o lo que
es lo mismo, que está en lo cierto. Estas personas van
por la vida con la pretensión arrogante de creerse dueños
de la verdad. Quien vive sumergido en el paradigma de
“yo estoy en lo cierto” pasa gran parte de su tiempo preo-
cupado por hacerles notar a aquellos que no ven el mundo
tal cual lo ve él, lo equivocados que están.
Mis opiniones negativas o descalificadoras hacia los pun-

tos de vista diferentes de los míos, no son ni más ni menos
que los mecanismos de defensa de mi modelo mental.
Y esos otros, los que están equivocados, ahora son expo-

nentes del error. Humberto Maturana mencionaba que
cuando aparecen personas equivocadas, es también cuando
aparece el odio por sobre el amor. ¿Y cómo podemos ha-
cer para preservar el amor? Maturana recuerda que no im-
porta lo que se haya dicho mientras seamos conscientes
que “todo lo dicho es dicho por alguien”.
Convencer al otro de tus razones, no te da la

razón
44
Martín Alaimo
Pero, ¡realmente es así!

A esta altura del libro debes imaginarte, aproximadamente,
por dónde viene la cosa. Si tuviera que elegir una frase que
resuma todo lo previo, sería así: no somos capaces de per-
cibir la realidad tal cuál es, cada uno de nosotros hace-
mos lo que podemos y vivimos en nuestra propia realidad.
Esta visión parece chocar con esas frases que varias veces
debes haber escuchado, por ejemplo, cuando un compañe-
ro de trabajo te dice “No, así no vas a lograr nada, real-
mente debes decirle a Juan que te ayude”, o “esto es todo
muy lindo en la teoría, pero en la realidad no funciona”.
La palabra realmente o la referencia a la realidad, cuando
queremos expresar nuestro punto de vista, es un recurso
retórico, dicen Maturana y Varela, que llama a la obedien-
cia del otro, para que, quien ve las cosas de una forma di-
ferente a nosotros, deje de hacerlo y adopte nuestro propio
modelo mental. Lo podemos ver cuando un gerente le dice
a los trabajadores que ha hablado con el cliente y realmen-
te hay que entregar los cambios para el lunes, en vez de
reconocer que no tuvo la capacidad de negociar otra fecha
o que lo que él quiere es que se entregue el lunes mismo.
Lo vemos cuando un trabajador dice que realmente es im-
posible hacer algo para una determinada fecha, en vez de
decir que él no encuentra la manera de lograrlo. Yo parti-
cularmente lo veo en los talleres de Scrum, cuando algún
participante dice que, en su trabajo, realmente no se puede
trabajar así, en vez de decir que él no encuentra la manera
de generar el cambio cultural que ello implica.
Cuando alguien no opina igual que tú, ¿qué camino eliges?

¿Te preocupas por que entienda lo equivocado que está o
45
aceptas que los otros vean las cosas según sus propios mo-
delos mentales? ¿Te preocupas por explorar otras alterna-
tivas a la forma en la que tú estás viendo el mundo?
Con respecto al equipo con el que trabajas, ¿Se dan situa-

ciones donde los miembros discuten para ver quién es el
que tiene la razón? ¿Qué sucede en esas conversaciones?
¿Cuál es la emoción que las domina? Estas preguntas te
servirán de una forma que ni siquiera te imaginas para
generar un contexto más inclusivo.
46
Martín Alaimo
Crea tu realidad
***
Competencia 2: Ser protagonistas
***
Como te comentaba anteriormente, desde tiempos inme-

moriales tenemos la noción de que el lenguaje nos sirve
para describir nuestro entorno. Por ejemplo “hoy es Jue-
ves”, “tengo tres tareas pendientes”, “Mariano llegó a las
10:30am”. Todas estas afirmaciones están efectivamente
describiendo lo que vemos o sabemos. Decimos que el
mundo antecede a la palabra, o lo que es lo mismo: habla-
mos para contar lo que vemos. Esta noción de lenguaje
está muy arraigada en nuestra cultura.
Cuando describimos, el mundo antecede a la

palabra: hablamos para contar lo que vemos.
Pero, además de la función descriptiva del lenguaje, existe

otra mucho más poderosa. Por ejemplo, cuando decimos
“voy a llamar al cliente y luego te cuento qué me dijo”,
“para mañana este reporte va a estar terminado”, “la nueva
característica del producto me va a llevar tres días”, “voy a
tener diseñado el nuevo modelo de negocios para el mar-
tes”, todas estas frases van más allá de una simple descrip-
ción. Lo que estamos haciendo es generar nuevos espacios
de posibilidades para nosotros o para otros. Tu percepción
del mundo no es la misma a partir de que alguien te dice
“No te preocupes, yo te ayudo”. Eso es generar (o decla-
47
rar) desde el lenguaje. En este punto, hablamos para gene-

rar nuevos escenarios.
Cuando declaramos, generamos nuevas posibi-

lidades para nosotros o para otros: hablamos
para generar nuevos escenarios.
Recuerda esas veces que te has enfrentado a situaciones

dentro del equipo que no eran las esperadas. O esos incon-
venientes que tuviste durante el último mes. Las reuniones
que has tenido donde se presentaban situaciones desafian-
tes. En todos estos casos ¿qué tipo de lenguaje fue el que
predominó? ¿fue principalmente una descripción de los
hechos o fue un espacio generativo?
Quedarnos describiendo los problemas no nos ayuda a

superarlos. De hecho, en este espacio es donde habitan las
culpas y las justificaciones. Es necesario moverse de un
espacio descriptivo a un espacio generativo para abrir nue-
vas posibilidades, para generar un cambio.
48
Martín Alaimo
De víctima a responsable
Hagamos un experimento. Toma un marcador y sostenlo
en tu mano. Ahora extiende el brazo con el que sostienes
el marcador, horizontalmente, a la altura de tus hombros.
Asegúrate que no haya nada entre el marcador que estás
sosteniendo y el piso donde estás parado. Ahora, suelta el
marcador. Seguramente el marcador ha caído e impactado
contra el piso. Responde la siguiente pregunta: ¿Qué hizo
que el marcador cayera e impacte contra el piso? La res-
puesta más inmediata de la mayoría de las personas es que
el marcador ha caído por la fuerza de gravedad. Pero tam-
bién hay otra respuesta, que no está disponible para la gran
mayoría en forma automática: además de la fuerza de gra-
vedad, el marcador ha caído porque tú lo has soltado.
Fred Kofman12 establece una diferencia entre variables

exógenas (las circunstancias que están fuera de tu control)
y variables endógenas (las acciones que puedes hacer para
responder a las circunstancias). Y aquí yace la diferencia
entre la víctima, quien se enfoca en las variables exógenas,
convirtiéndose en una persona que transita su realidad de
manera pasiva, sobre quien actúan las fuerzas más incon-
trolables de la naturaleza, y el protagonista, una persona
generadora, declarativa, activa, con capacidad de modifi-
car la realidad que lo rodea: yo solté el marcador.
Frecuentemente tengo la dicha de facilitar talleres sobre

Scrum en diferentes ciudades de Latinoamérica y España.
Sin importar cuál sea la ciudad, el mes del año, o si el ta-
12
Kofman, Metamanagement, 2001, Tomo 1, p. 129
49
ller es privado o público, generalmente alguno de los par-

ticipantes llega tarde. Mientras ingresa, dice a las personas
que están en su misma mesa “Uy!!, disculpen mi retraso,
pero no se imaginan el tráfico que hay esta mañana!”.
Claro, la responsabilidad de que él haya llegado tarde es
de todas las otras personas que, con sus automóviles, esta-
ban ocupando el espacio por donde él debería haber pasa-
do. ¿Quién tiene la culpa? Los otros.
Lo mismo puedes encontrar en las reuniones donde se es-

peraba que el equipo entregara algo. Si no ha llegado a
terminarlo, es muy probable escuchar una infinidad de
justificaciones exógenas como “es que Juan está de vaca-
ciones”, “el servidor se cayó durante el martes y el miér-
coles”, “los requerimientos no eran claros”, “el cliente no
sabe lo que quiere”, “surgió un imprevisto con la tecnolo-
gía que estamos utilizando”, etc.
Todas estas respuestas no dejan de poder ser tomadas co-

mo válidas, pero, en palabras de Kofman, también son
limitantes, porque a menos que los otros conductores de la
ciudad decidan cambiar su comportamiento, que Juan de-
cida volver de sus vacaciones, que el servidor decida no
caerse más, que los requerimientos decidan ser más claros,
que el cliente decida saber lo que quiere o que los impre-
vistos decidan no aparecer, nada, pero nada, va a cambiar.
Así es como en muchos equipos de trabajo el mundo se

mueve alrededor de la irresponsabilidad, desde una postura
de víctima, donde la razón de todos los males está fuera de
las personas del equipo: “la reunión diaria no alcanza”,
“hubo mucho para hacer”, “el cliente no tuvo tiempo”,
“no me responden los e-mails”, “hay mala comunicación”,
50
Martín Alaimo
“no hay visibilidad”, “hubo errores”, “hay módulos mal

programados”, etc. El factor común es que nunca hay nin-
gún sujeto responsable. Lo principal en estos equipos es
comenzar a hacerse cargo de los problemas. ¿Cómo? En
principio comenzando a ser parte, hablando en primera
persona: “no manejamos bien el tiempo, y la reunión dia-
ria no nos alcanza”, “me comprometí a entregar muchas
cosas”, “no logro que el cliente me dedique tiempo”, “no
sé cómo hacer para que me respondan los e-mails”, “nos
comunicamos de forma deficiente”, “no visibilizamos las
cosas”, “cometí errores”.
Muchos equipos de trabajo se mueven alrede-

dor de la irresponsabilidad, desde una postura
de víctima, donde la razón de todos los males
está fuera de las personas del equipo.
Nuevamente, como nos dice Humberto Maturana: “Todo

lo dicho es dicho por alguien”. Lo importante no son las
palabras que utilizo para decir lo que digo, sino la actitud o
pensamiento que ellas reflejan. Cuando me hago cargo de
mis problemas, cuando me incluyo en la situación, cuando
hablo en primera persona; es cuándo me posiciono en el
rol del protagonista.
51
La frontera entre la víctima y el responsable

En el best-seller The OZ Principle13, los autores presentan
un modelo que ilustra el estado de responsabilidad en una
organización, también aplicable a un área, departamento o
equipo de trabajo.
En principio imagina una línea horizontal, que ellos lla-

man “LA LINEA”. Por debajo de LA LINEA sucede the
blaming game, cuya traducción más conceptual sería algo
así como “juguemos a culpar”, mientras que por encima de
LA LINEA están los pasos hacia la responsabilidad14.
Cuando jugamos a buscar culpables, debajo de LA LI-

NEA, los autores distinguen seis etapas del ciclo de la víc-
tima:
1. Ignorar/negar: Las personas pretenden no saber

que hay un problema, no reconocer que el proble-
ma los afecta o, inclusive, deliberadamente negar
el problema.
2. No es mi trabajo: Esta frase es como la frase de

cabecera de la persona irresponsable para justificar
la inacción, muchas veces, su propia inacción.
¿Cuántas veces has escuchado esta frase en alguna
13
C. Hickman, T. Smith, R. Connors, The Oz Principle: Getting Results
Through Individual and Organizational Accountability, Penguin Group,
1998
14
Los autores utilizan la palabra “accountability”, que significa “rendición de
cuentas”. Personalmente yo no estoy de acuerdo con ese enfoque, que en
definitiva sigue buscando un “culpable”. Prefiero entenderlo como “res-
ponsibility” (responsabilidad).
52
Martín Alaimo
discusión? Esta excusa ganó legitimidad en la era

de la especialización de las tareas y de las descrip-
ciones detalladas de los puestos de trabajo, donde
las personas se podían escudar en la descripción de
su rol, para justificar su no-involucramiento más
allá de sus fronteras, inclusive con un problema
claramente visible y una consecuencia que los
afecta directamente. Para estas personas los objeti-
vos del equipo, área u organización no son impor-
tantes, lo realmente importante es cumplir con la
descripción del trabajo que le “corresponde” hacer.
3. Apuntar con el dedo: “Bueno, esto que sucedió no
es mi culpa, deberían preguntarle al gerente de in-
fraestructura.” En esta etapa del ciclo de la vícti-
ma, la persona busca desprenderse de toda respon-
sabilidad frente a los problemas. Busca culpables a
su alrededor, sean personas o departamentos o, in-
clusive, organizaciones completas.
4. Confusión/Dime qué debo hacer: En esta etapa,
la víctima alega confusión y falta de claridad para
camuflar su irresponsabilidad. El razonamiento
subyacente es: “si no soy capaz de comprender el
problema, mucho menos seré capaz de hacer algo
al respecto”. Otra cara del mismo comportamiento
es solicitar instrucciones detalladas sobre lo que
uno debe hacer, de forma tal de eliminar de uno
mismo la responsabilidad de que esas acciones no
generen el resultado esperado. Digamos, es buscar
un culpable de manera anticipada.
5. Cúbrete el trasero: Más de una vez debes haberte
cruzado con alguna persona que inventaba una
53
gran historia frente a un hecho que no salía según

lo esperado. Inclusive, esa historia se la creía! La
parte curiosa es que algunas de estas historias son
fabricadas luego del hecho, pero otras, son cons-
truidas anticipadamente, por las dudas, de que su-
ceda algo malo. Así es cómo esta costumbre se in-
crusta en el seno de la cultura organizacional, don-
de se requiere todo bien documentado, se envían y
guardan e-mails con el único propósito de que si
algo sale mal, uno pueda cubrir su trasero. Otras
veces las personas juegan este juego evitando estar
en reuniones complicadas, huyendo de las situa-
ciones comprometidas.
6. Esperemos y veamos: Esta instancia del ciclo de
la víctima se da cuando las personas prefieren es-
perar y ver si un problema se soluciona solo, por
arte de magia. Los autores de The Oz Principle13
dicen, textualmente: “La etapa esperemos y vea-
mos del ciclo de la víctima, a menudo se convierte
en un pozo donde todas las soluciones posibles
quedan ahogadas en un pantano de la inacción.”
Por encima de LA LINEA transcurre un juego completa-
mente diferente: el juego de la responsabilidad. Aquí es
donde los autores utilizan el recurso de la metáfora, muy
creativamente:
1. Reconócelo (See It) - En el Mago de Oz, el león
pensaba que él no posee coraje. Es necesario tener
el coraje de ver lo que hay que hacer en tu equipo,
departamento o empresa. ¡Tienes que ser capaz de
dar un paso atrás y preguntarte ¿Qué es lo que nos
está faltando?.
54
Martín Alaimo
2. Aduéñate (Own it) - El Hombre de Hojalata pen-

saba que no tenía corazón. Debes tener el corazón
necesario para realmente adueñarte de tu posición,
de tu tarea o proyecto y llevarlo a cabo hasta su fi-
nalización.
3. Resuélvelo (Solve it) - El Espantapájaros no creía
que tuviera un cerebro. Se necesita el pensamiento
crítico para resolver los problemas en cuestión. Re-
cuerda: la misma forma de pensar que te metió en
el problema, no te va a sacar de él. Cambia tu for-
ma de pensar.
4. Hazlo (Do it!) - Dorothy no sabía cómo volver a
Kansas. Sin embargo todo lo que tenía que hacer
era “hacerlo”. El último paso, hacerlo, demuestra
que tenemos que estar en acción constante para po-
der ver resultados.
Habría que decir menos “habría que”

En todos los equipos con los cuales he trabajando en el
pasado utilizando un modelo basado en la mejora conti-
nua, nos reuníamos periódicamente para examinar la for-
ma de trabajo y adaptarla a algo más eficiente. En estas
reuniones, hay que reconocer, a las personas se le ocurren
multiplicidad de soluciones e ideas de mejora. La capaci-
dad que tienes para pensar en soluciones a los problemas
que ves es infinita.
Los ejemplos con los que me quiero quedar, ahora, son del
tipo “habría que hacer esto”, “habría que hacer aquello”,
“deberíamos cambiar la forma de hacer eso”, “aquí, en
55
esta empresa, se deberían hacer las reuniones de esta

forma”.
Todas estas son ideas, pero toda idea nace con una defi-
ciencia: no está hecha. En tanto no esté hecha, entonces,
no es más que una expresión de deseo, y si no hay nada de
acción involucrada, lamentablemente, seguirá siendo una
expresión de deseo.
Si pretendo ser realmente inteligente, además de mostrar
cuántas grandes ideas tengo, es necesario que las baje a la
acción, que las ponga sobre la tierra. De lo contrario, solo
nos van a hacer perder el tiempo al quedarnos contem-
plándolas.
Allí por el año 2001 tuve la fortuna de trabajar con un ge-
rente del que aprendí muchas cosas, entre ellas, que cada
vez que tuviese una idea, en vez de decir “habría que” era
muchísimo mejor si decía “voy a”. La diferencia parece
sutil, pero es, desde mi punto de vista, radical: nos pone en
el centro de la escena, transforma la idea en un compromi-
so y nos evita perder tiempo discutiendo ideas que luego
nadie lleva adelante.
Entones, antes de decir “habría que”, en un equipo, te su-
giero hacerte estas preguntas:
1. ¿Puedo llevar adelante esta idea? Y si no ¿quién
podría hacerlo? ¿ya se lo he pedido?
2. ¿Cómo estoy contribuyendo al problema? ¿Qué co-
sa no estoy haciendo y podría hacer?
3. ¿Cómo puedo expresar la idea en forma de un
compromiso? (pasar del “hay que” al “voy a”)
56
Martín Alaimo
Desde mi punto de vista, el uso del “hay que” o “habría

que” sin una propuesta concreta de acción, dan muestra de
un cierto grado de falta de compromiso de la persona que
está presentando esa idea.
Cada vez que digo “habría que” estoy expresan-

do un simple deseo. Sin acción nada va a cam-
biar.
Es difícil hacerse cargo de nuestras eleccio-

nes
Hace unas semanas estaba acompañando un equipo. Mi rol
era facilitar una reunión periódica de auto-evaluación y
mejora del equipo y, a su vez, actuar como coach en aque-
llas situaciones que considerara necesario.
Una de las características que, en mi opinión, estaba muy

presente en este equipo era la falta de responsabilidad: se
quejaban de las llegadas tarde, pero seguían llegando tarde
a las reuniones, se quejaban de la falta de preparación a la
hora de reunirse para discutir algún tema, pero seguían sin
preparar los temas, se quejaban de que las mejoras no se
llevaban adelante, pero no hacían nada al respecto. Remi-
tiéndome a la sección anterior, diría que estaban inmersos
en el rol de la víctima.
A la media hora de haber comenzado, Ramiro recibe un

correo electrónico en su teléfono y dice en voz alta: “les
voy a pedir disculpas, pero en quince minutos tengo que ir
a otra reunión”.
57
Asombrado, porque este encuentro tenía una duración pre-

acordada de dos horas, Juan Manuel argumentó: “cómo
que te vas si esta reunión es de dos horas, todavía nos
queda una hora y media por delante.” A lo que Ramiro le
responde: “sí, lo sé, pero debo ir a una reunión que acaba
de convocar uno de los clientes, por un inconveniente en
una de las transacciones de seguimiento de stock”.
Inmediatamente se me vinieron a la cabeza pasajes de The

Oz Principle15, de Metamanagement16 y de The Advanta-
ge17. Los tres libros, aunque en diferente medida y desde
diferente lugar, hablan acerca de responsabilizarse de lo
que a uno le sucede: hacerse cargo.
¿Qué fue lo que me detonó este pensamiento? Haber escu-

chado que Ramiro hablaba desde el deber hacer: “…en
quince minutos tengo que ir a otra reunión…”, “lo sé,
pero debo ir a una reunión”. Completamente inconsciente
de su capacidad y libertad de elección. No es que Ramiro
tenga que ir, por el contrario, Ramiro elige ir a esa
reunión. Y eso no tiene nada de malo, en definitiva pasa-
mos nuestros días haciendo cientos de elecciones. Lo ma-
lo, desde mi punto de vista, es no reconocerlas como elec-
ciones, sino reconocerlas como deberes sobre los cuales no
tenemos ninguna capacidad de acción, nuevamente, nos
ubicamos en el papel de la víctima.
15
Hickman C., Smith T., Connors R., The Oz Principle: Getting Results
Through Individual and Organizational Accountability, Penguin Group,
1998
16
Kofman, F., Metamanagement, 2001
17
Lencioni P., The Advantage, Jossey-Bass, 2012
58
Martín Alaimo
Fred Kofman presenta en su libro Metamanagement dos

modelos que ayudan a ilustrar estas situaciones:
1. Estímulo > Reacción: asumimos que nuestras ac-

ciones son consecuencia de lo que nos sucede.
“Tengo que ausentarme (reacción) porque hay
otra reunión con el cliente (estímulo)”, o en otras
palabras: “no soy responsable de estar ausente
(reacción). Si esto molesta, moléstese con el cliente
(estímulo), porque yo no tengo nada que ver”. Al-
go muy típico hoy en día, siguiendo con este mo-
delo, es estar en una conversación con alguien y
que ese alguien conteste un mensaje de texto en el
celular. Habitualmente el interlocutor dice: “dis-
culpa, me han escrito (estímulo), debo responder el
mensaje (reacción)”. El YO no está presente en es-
te modelo. Básicamente, YO no soy responsable.
Información > Consciencia > Elección > Comportamien-

to: a diferencia del modelo anterior, y alineado con lo que
habíamos comentado sobre la propuesta de Maturana y
Varela18, este modelo plantea que los estímulos externos
son neutros, por eso los llama información. La informa-
ción no nos hace hacer nada, simplemente notifica de algo
que está aconteciendo en nuestro entorno. A partir de esa
información es que elegimos qué hacer en base a nuestro
modelo mental: Ramiro elige ir a esa reunión, a pesar de
estar participando en otra, porque la considera más impor-
tante. Y nuevamente, eso no está para nada mal, en absolu-
18
H. Maturana y F. Varela, El Árbol del Conocimiento, Lumen, 1984
59
to, lo malo es disfrazar esa elección y hacerla pasar como

un deber. ¿Qué logra Ramiro al decir “disculpen, pero en
quince minutos tengo que ir a otra reunión”? Logra la
aceptación y la aprobación del otro. La culpa de que él no
esté en esta reunión es de la otra reunión, o del cliente,
pero no es su culpa. Sin embargo, decir “disculpen, en-
tiendo la importancia de esta reunión, pero hay un pro-
blema con un cliente, que considero más importante en
este momento, aún sabiendo que debo interrumpir lo que
estamos haciendo. Por lo tanto, en quince minutos voy a
retirarme”, puede parecer menos gentil, menos inocente,
pero será una opción más responsable.
60
Martín Alaimo
Afirmaciones y opiniones
− La verdad es que ya me tienen cansada, ¡estoy harta!
– exclamaba Silvia mientras ingresaba a la oficina.
− ¿Qué te sucede Silvia? – preguntó Mara.
− ¡Esto es increíble, la nueva versión de la aplicación
que entregaron es un desastre! ¡Está llena de errores,
no funciona nada!
− ¡No puede ser! – exclamó Mara con tono de furia en
su voz – ¡Hemos estado trabajando hasta altas horas
de la noche, asegurándonos la calidad de la aplica-
ción!
− ¡Claro! Horas extras totalmente desperdiciadas. Yo no
recuerdo la clave y la aplicación ni siquiera me da la
opción de recuperarla, primer error, estuve como dos
horas hasta que logré recordarla. Una vez que logro
ingresar, el menú de opciones tradicional ya no está
en su lugar, segundo error, ¿A quién se le ocurre mo-
ver un menú de lugar? ¡Una incompetencia total!
Además tengo que hacer 10 clics para llegar al infor-
me, tercer error, y contando! Por favor, ¡solucionen
eso! – terminaba de indicar Silvia mientras dejaba la
habitación.
− ¡Ay, qué mujer insoportable! No veo la hora de que se
jubile, nunca valora nada de lo que hacemos – decía
Mara completamente decepcionada de Silvia.
***
Competencia 3: Diferenciar sus afirma-

ciones de sus opiniones
61
***
Acabamos de presenciar una discusión entre Silvia, geren-

te de Marketing, y Mara, líder de proyecto de sistemas.
Parece que Silvia no está conforme con la manera en que
fue construida la nueva versión de un determinado siste-
ma. Atribuye eso a errores cometidos por el equipo de
Mara y, aparentemente, tampoco valora el esfuerzo inver-
tido. En definitiva, otra típica interacción inútil, que no
resuelve los problemas, sino que más bien contribuye para
agravarlos: no hace que las cosas mejoren, deteriora las
relaciones interpersonales y aumenta en nivel de tensión y
estrés en las personas. Lamentablemente, este tipo de si-
tuaciones, son moneda corriente en muchas organizaciones
y equipos de trabajo.
¿Cuántas veces has opinado sobre algo o alguien sin ser

consciente de que era tu propia opinión? ¿Cuántas veces te
sentiste lastimado, insultado, menospreciado por alguna
opinión expresada por otro? ¿Cuántas relaciones se ven
lastimadas por alguna opinión mal expresada?
62
Martín Alaimo
Desde hace ya mucho tiempo que el ser humano ha descu-

bierto el poder y la peligrosidad de sus propias opiniones;
así y todo, este tipo de situaciones nocivas se sigue dando
en innumerables organizaciones, produciendo como resul-
tado las típicas situaciones referenciadas como problemas
de comunicación, haciendo del día a día de los involucra-
dos un sufrimiento.
Diferenciación
Con el término afirmación me estaré refiriendo a todo
aquello que prácticamente no genera ningún tipo de discu-
sión o diferencia entre puntos de vista, por ejemplo, el
nombre de alguien, el color verde, el número cuatro, las
unidades de medida, una silla, el nombre de los días, etc.
No son discutibles ni podemos modificarlas nosotros mis-
mos; por lo mismo, cualquier otro miembro de nuestra
misma sociedad puede comprobarlas. Podemos valorarlas
como verdaderas o falsas. Ejemplos típicos de afirmacio-
nes en las conversaciones son: “hoy es viernes”, “me lla-
mo Martín”, “Mariano llegó 10 minutos después de la hora
acordada”, “está lloviendo”, etc. Las afirmaciones están
basadas en un consenso social para ponernos de acuerdo
sobre cómo identificar las diferentes cosas que nos rodean.
En cambio, una opinión es un juicio de valor, son afirma-

ciones sobre la experiencia interna de cada uno de noso-
tros. A diferencia de las afirmaciones, las opiniones las
puedo modificar, no puedo decir que sean verdaderas o
falsas, me hablan sobre la forma en que la persona que
opina está viendo el mundo. Cuando una persona opina,
declara cuál es su posición frente a lo que la rodea. Ejem-
plos de opiniones son: “esta oficina es fea”, “Mariano es
63
un irresponsable, siempre llega tarde”, “Alberto es un

cliente muy pesado”, “ese error que cometió es un error
muy tonto”, etc. Lo que me resulta más interesante en este
asunto de las opiniones, es que las opiniones que yo guar-
do sobre mis amigos, mis vecinos, mi trabajo, mi jefe, mi
familia, mi pareja, incrementan o reducen las posibilidades
de acción que tengo frente a lo que me pasa. Ya lo vere-
mos.
Efectividad
Tanto las afirmaciones como las opiniones pueden (o no)
ser efectivas.
Una afirmación es efectiva19 cuando cumple las siguientes
características:
• Verdadera: las palabras utilizadas en la afirmación
se ajustan al mundo que se presenta frente a tus
sentidos. Parecería obvio, pero nunca está de más
resaltarlo: un ambiente productivo es aquel en el
que las afirmaciones son verdaderas, no hay lugar
para las mentiras ni los ocultamientos.
• Experimentable: frente a una contradicción entre
afirmaciones, se puede recurrir a la experiencia.
Imagnemos dos miembros de un equipo discutien-
do si determinada práctica puede ayudar a optimi-
zar el uso del tiempo en una actividad recurrente.
La contradicción puede existir solo antes de la ex-
perimentación. En vez de quedarse en argumentos
19
F. Kofman, Metamanagement, 2001, Tomo 2, p. 129
64
Martín Alaimo
teóricos, lo más eficiente es ponerlo en acción, una

vez probado, ya no hay contradicciones.
• Relevante: Como seres humanos, estamos todo el

tiempo haciendo afirmaciones, infinidad de ellas.
Para comprobarlo, te invito a levantar la vista, mi-
rar lentamente a tu izquierda y luego a tu derecha.
Ahora mira al frente, detente unos segundos y mira
hacia atrás. ¿Cuántas afirmaciones has encontrado
para hacer en cuestión de segundos? Debido a esta
condición natural de observador constante, nuestra
mente selecciona de todas esas observaciones las
que considera relevantes. Relevantes para mí o pa-
ra ti, ya que la condición de relevante es una opi-
nión, por lo tanto, lo que para mí signifique rele-
vante, no necesariamente sea lo mismo que rele-
vante para ti. En consecuencia, frente a las mismas
situaciones seremos capaces de seleccionar dife-
rentes cosas. El momento en que podamos incorpo-
rar la noción de que la relevancia es una opinión de
cada quien, estaremos más cerca de comunicarnos
de manera efectiva.
• Tiene sentido compartido: el sentido de una afir-
mación existe dentro del grupo cultural que pre-
viamente generó el consenso sobre su significado.
Médicos, mecánicos, informáticos, diseñadores;
todos tienen afirmaciones con sentido compartido:
las que pertenecen a la sociedad más amplia. Pero
más allá de eso, cada sub-cultura tiene sus propias
afirmaciones con sus sentidos propios. Un ejemplo
personal que ilustra esto es la palabra “ahora”.
Cuando estoy facilitando talleres, yo utilizo mucho
65
la afirmación “ahora”, por ejemplo, “ahora los in-

vito a ponerse de pie”, “ahora vamos a realizar un
ejercicio”, “ahora vamos a hacer un receso”, etc.
Algo curioso que me ha sucedido es que en Co-
lombia yo decía “ahora los invito a ponerse de pie”
y todos se quedaban sentados, mirándome, cuando
yo necesitaba que se pongan de pie “ahora”, en ese
preciso instante. Entonces decía ¡vamos, vamos! y
un día me corrigieron: “si quieres que algo suceda
en este preciso momento, debes decir “ahorita”,
porque “ahora”, en Colombia, significa “dentro de
un rato”. Muchos problemas de comunicación apa-
recen cuando damos por supuesto que el otro le
otorga el mismo sentido que yo a una afirmación.
• Fomenta el aprendizaje: si yo observo ciertas
cuestiones y tú observas otras (hacemos observa-
ciones diferentes), tenemos frente a nuestros ojos
una gran oportunidad de aprendizaje mutuo acerca
de nuestra forma de percibir el mundo. Profundizar
en esas diferencias y entenderlas cada vez mejor,
en vez de ignorarlas, nos va a permitir interactuar
de formas mucho más productivas.
Por su lado, una opinión es efectiva cuando cumple con las
siguientes características:
• Válida: la validez de una opinión está directamente
relacionada con la autoridad que tiene la persona
que emite la opinión. Veamos un ejemplo: el agen-
te de tránsito tiene la autoridad delegada (está auto-
rizado) a emitir su opinión sobre las infracciones
de tránsito, un sacerdote está autorizado a emitir su
opinión frente a la confesión de un feligrés, tu
66
Martín Alaimo
cliente, sea externo o interno, está autorizado a

evaluar los resultados de tu equipo. Cualquiera de
ellos, cambiado de contexto, emitiría solo opinio-
nes inválidas por no tener la autoridad para hacer-
lo, por ejemplo: no se espera del agente de tránsito
pueda excomulgar, ni tampoco de tu cliente que
puede opinar sobre infracciones de tránsito, tampo-
co se espera que un sacerdote evalúe los resultados
de tu equipo. Todas esas opiniones, si bien se pue-
den emitir, se vuelven inválidas.
• Fundada: toda opinión debe estar respaldada por
datos observables que la fundamenten. Cuando
Silvia dice que la aplicación entregada por el equi-
po de Mara es un desastre, debería tener observa-
ciones concretas, observables, en base a las cuales
emite su juicio de valor, por ejemplo, que la apli-
cación no está dando la opción de recuperar la con-
traseña, que el menú fue movido de lugar, que debe
hacer más de 5 clics para llegar a un reporte. Si
bien Mara puede no compartir el razonamiento por
el cual Silvia llega a su opinión de desastre, no po-
drá negar los hechos concretos observables.
• En base a algún estándar: siempre que emites
una opinión sobre algo, lo que estás haciendo es
aplicar un proceso lógico de comparación entre tus
observaciones y ciertos estándares propios que tie-
nes. Cuando dices hace frío, estás comparando la
temperatura observable contra aquella temperatura
a partir de la cual a ti te produce la sensación de
frío. Siempre que la primera esté por debajo de la
segunda, para ti, hará frío. Cabe destacar que no
67
todas la personas tiene el mismo estándar de com-

paración, por lo tanto, mientras tú estés sintiendo
frío, otras personas podrían no sentirlo. Cuando
Silvia dice que esa aplicación es un desastre, a su
vez, la está comparando contra sus propios están-
dares acerca de lo que representa una buena aplica-
ción. Comunicar estos estándares a tiempo puede
ayudar mucho a entender por qué se está emitiendo
cierta opinión. Inclusive, puede ser revelador hasta
para la misma persona que está haciendo el juicio
de valor. Muchas veces hay opiniones automáticas
que emitimos sin pensar en los estándares contra
los que comparamos los hechos. Al discutir estos
estándares, en algunos casos podremos darnos
cuenta de que pueden estar siendo inconsistentes
con la opinión emitida.
• Tendiente a la acción: las opiniones se apoyan en
observaciones del pasado con el fin de proyectar
hacia el futuro posibilidades de acción. Por ejem-
plo, yo opino que cierta persona es poco colabora-
tiva en base a su involucramiento y comportamien-
to durante un trabajo conjunto en el pasado, para
decidir si quiero (o no) que sea parte del equipo en
el que estoy trabajando, y en todo caso, saber a qué
atenerme. Emitir una opinión sin que haya un curso
de acción sugerido es emitir una opinión ineficien-
te.
El peligro
El peligro radica en no poder diferenciar entre una afirma-
ción y una opinión. Esta situación puede llevarnos a algu-
68
Martín Alaimo
na de las siguientes situaciones, provocando un efecto con-

traproducente para el equipo y para la organización.
1. Falta de identidad: ocurre cuando no se logra diferen-

ciar las opiniones ajenas de las afirmaciones, en relación
con uno mismo. Entonces, toda opinión que otra persona
emita, se convierte automáticamente en un hecho. El peli-
gro de esta situación es que haré, en este caso, todo lo po-
sible por complacer a los demás, inclusive en contra de
mis creencias o valores.
2. Intolerancia: podríamos decir que es el extremo opues-

to a la falta de identidad. “Yo tengo razón, y los demás se
equivocan”, quien no ve las cosas como yo las veo, está
equivocado. En estas condiciones podemos generar un
clima de intolerancia y confrontación dentro del equipo.
3. Frustración: emerge cuando no logramos diferenciar

las opiniones con fundamento de las opiniones sin funda-
mento; propias o ajenas. “Las cosas nunca resultan como
yo quisiera”. “Vivimos repitiendo las mismas formas de
trabajo una y otra vez, esperando resultados diferentes”.
Como nada cambia, nos frustramos. Perdemos constante-
mente la oportunidad de analizarnos y rediseñarnos. Pare-
cería que "la suerte” nunca está de nuestro lado.
Ahora imaginémonos una conversación con un compañero

de trabajo donde no opinamos lo mismo. ¿Somos cons-
cientes de que son simplemente opiniones? Al recibir un
comentario negativo sobre un trabajo realizado por noso-
tros, ¿logramos diferenciar entre afirmaciones y opinio-
nes?
69
La regla de oro es, como nos dice Fernando Flores, “las

opiniones hablan más de quienes las emiten que del objeto
de la opinión”.
70
Martín Alaimo
Hechos e interpretaciones
Tu realidad es la suma de los hechos y tus interpretacio-
nes.
***
Competencia 4: Diferenciar los hechos de

sus interpretaciones
***
Te temblaban las piernas por haber subido corriendo por

las escaleras los 3 pisos que separan tu puesto de trabajo
de la sala de reunión grande. Sabes que llegas tarde. La
reunión debió haber comenzado hace 15 minutos, pero te
demoraste imprimiendo los nuevos planos que contienen
los ajustes que hizo Daniel a último momento. Daniel te
había enviado un mail pidiéndote que los imprimas cinco
minutos antes del comienzo de la reunión. Entras. Están
los cuatro ejecutivos de la constructora que planea cons-
truir el nuevo complejo de oficinas en el área del Nuevo
Puerto, un proyecto en el que vienes trabajando hace 4
meses.
Frente a ellos están Daniel, el director del proyecto, y

Camila, la especialista en urbanismo. Cuando abres la
puerta ves que todos estaban riendo por algo. Apenas te
ven entrar hacen silencio y dirigen su mirada hacia ti,
expresando algo de seriedad en sus rostros. Daniel te mi-
ra y te dice: “¿ya podemos comenzar?”.
71
Sin responder, sigues caminando y te sientas en una de las

sillas vacías de la sala. Mientras extiendes los planos so-
bre la mesa te vienen varios pensamientos a la cabeza con
respecto al comportamiento de Daniel.
¿Qué opinas sobre el comportamiento de Daniel? Para

responder la pregunta anterior has transitado en un instante
por algo conocido como La Escalera de Inferencias, bau-
tizada así en 1992 por Chris Argyris y difundida por Peter
Senge20.
Las inferencias
Si estás en una estación y llega un tren, seguramente asu-
mirás que cuando arranque nuevamente, lo va a hacer res-
petando el sentido en el que llegó. Cuando ingresas a una
vivienda, asumes que saldrás por la misma puerta. Cuando
tu nuevo gerente te pide que envíes un correo, asumes que
habla de un e-mail. Las inferencias son nuestras interpre-
taciones automáticas de los hechos, nos ayudan a ahorrar
tiempo y energía. Ellas determinan la manera en la que
vemos el mundo, la forma en la que interpretamos nuestras
observaciones, y por consiguiente, la forma en la que ac-
tuamos.
La escalera de inferencias
Revisemos en más detalle la escalera de inferencias, conti-
nuando con el ejemplo anterior:
20
Peter Senge, La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización
abierta al aprendizaje, 1998.
72
Martín Alaimo
Peldaño Invisible. Todo comienza con los hechos obser-

vables de la realidad objetiva. Este peldaño nos es comple-
tamente invisible, dado que, como hemos comentado ante-
riormente, somos incapaces de
acceder a esa realidad objetiva
que nos rodea. Nos limitamos a
listar solo algunos relevantes:
subiste corriendo, había cuatro
ejecutivos, el pedido de impresión
te llegó cinco minutos antes del
comienzo de la reunión, llegaste a
la reunión 15 minutos pasada la
hora de comienzo, Daniel y Ca-
mila estaban presentes. Cuando
entraste estaban riendo, tan pron-
to te vieron hicieron silencio, te
miraron, Daniel te preguntó “¿Ya
podemos comenzar?”
Peldaño Nro. 1: Distingues cier-

tos datos. Al mismo tiempo que
observas, seleccionas ciertos da-
tos que para ti son relevantes,
discriminándolos del resto: co-
rres, el pedido de impresión te
llegó cinco minutos antes del co-
mienzo de la reunión, estaban
riendo, hicieron silencio cuando
te vieron, Daniel te preguntó “¿ya
podemos comenzar?”. Esta selec-
73
ción está condicionada por tu modelo mental.
Peldaño Nro. 2: Das sentido a los datos. A los hechos

observables seleccionados les das tus sentidos propios
(una coherencia solo tuya) en base a tu modelo mental
(biología, lenguaje, cultura e historia personal): el pedido
de impresión fue a último momento, llegaste tarde, se
reían (¿de ti?), te miraron serios y Daniel hizo una pregun-
ta haciendo referencia a tu impuntualidad.
Peldaño Nro. 3: Opinas. Inmediatamente emites opinio-

nes: el pedido de impresión a último momento es una
irresponsabilidad de parte de Daniel, llegaste tarde por
culpa de Daniel, se reían de ti irrespetuosamente, te mira-
ron serios porque llegaste tarde y Daniel hizo una pregun-
ta sarcástica. Ya tienes tu versión de lo sucedido.
Peldaño Nro. 4: Explicas. Ahora debes darle un sentido a

tu versión de lo sucedido, entonces la explicas: Daniel
hace esto porque está celoso de mí y no quiere que yo me
destaque. Tiene miedo de que le quite el puesto.
Peldaño Nro. 5: Emocionas. A todo esto le sigue una

emoción: Te enojas con Daniel.
Peldaño Nro. 6: Decides. Adoptas una predisposición

para hacer las cosas, basada en la emoción del enojo: la
próxima vez no se lo voy a imprimir, no sólo eso, ya me
voy a vengar.
Sea cual haya sido tu inferencia respecto al ejemplo del

comienzo, ella no es una inferencia correcta o incorrecta.
La diferencia entre las inferencias radica en qué tan con-
74
Martín Alaimo
traproducente es para la toma de decisiones. Si tu opinas

que Daniel es claramente una mala persona, bueno, es
aquí donde deberías detenerte y analizar la forma en la que
subiste por la escalera de inferencias, para evitar hacerlo
en piloto automático.
Cada uno con su escalera

Ya vimos la existencia de los modelos mentales. También
son estos quienes rigen nuestro comportamiento, y subir
por la escalera de inferencias, en definitiva, es parte de
nuestro comportamiento. Mi modelo mental es el que guía
mis observaciones, mi selección, mis opiniones, mis arti-
culaciones (dar sentido a las situaciones), mis emociones,
mis conclusiones y mis decisiones.
En el modelo mental existen juicios maestros y sus deriva-

dos, que nos permiten interpretar, de diferente manera que
otros, los mismos hechos. Kofman21 lo define como “un
menú interpretativo de situaciones típicas que usamos
para entender lo que observamos”. Si un gerente tiene el
juicio de que “no es efectivo exponiendo”, cuando una
persona bostece en medio de su charla, pensará que se está
aburriendo. Frente a la misma situación, otra persona que
tiene el juicio que “en esta empresa se trabaja duro”, pen-
sará que quien bostezó lo hizo porque está cansado, y no
por aburrido.
La toma de decisiones que se realiza en base a las conclu-

siones de nuestras inferencias, y que es la base para nues-
21
F. Kofman, Metamanagement, 2001, Tomo 1, p. 129
75
tro accionar, también se ve afectada por nuestro modelo

mental. Como ejemplo, te cuento algo que me ha pasado el
día de ayer. Me encontraba tomando un café con un socio,
se planteó un caso hipotético de negocio y ambos coinci-
dimos en que debíamos aumentar los márgenes de ganan-
cias. Compartimos las mismas observaciones y el mismo
juicio de necesidad. Pero ambos concluimos que el camino
más efectivo era diferente: yo propuse que había que au-
mentar las ventas, debido a que el costo fijo se vería de esa
forma licuado; y él opinó que había que bajar los costos,
sin la necesidad de incrementar las ventas. Ambos cami-
nos aumentan la rentabilidad, pero él y yo operamos con
juicios maestros diferentes.
¡A revisar mi escalera!
Cuando te encuentres en lo más alto de tu escalera de infe-
rencias junto con un resultado que no te satisface, recuerda
que ahora tienes una herramienta que te ayudará a bajar
peldaño a peldaño, para que, tanto tú como los otros, pue-
dan entender el proceso lógico y los estándares que te lle-
varon por el camino que hayas recorrido, se puedan invo-
lucrar en ese proceso y, de esa forma, logren tener un pen-
samiento colectivo compartido, y posiblemente, modificar
ese resultado.
Para comenzar, debes aceptar que, aunque el resultado

obtenido no te guste, eres el responsable de haberlo gene-
rado.
Una vez que te responsabilices de ser parte de lo que te

sucede, revisa el peldaño nro. 1: explora los datos que
seleccionaste, indaga en busca de datos que nos hayas vis-
76
Martín Alaimo
to, solicita explicaciones sobre esos datos a los que fuiste

ciego.
Debes aceptar que, aunque el resultado obteni-

do no te guste, eres el responsable de haberlo
generado.
Luego, será el turno del peldaño nro. 2. Analiza el proceso

lógico que utilizaste para darle significado a esos datos.
Examina tu modelo mental. Intenta comprender los mode-
los mentales ajenos y los procesos mediante los cuales
otras personas pueden darle significado diferente a los
mismos datos. No lo olvides: ¡todos tenemos razón!
Pasa al peldaño nro. 3, identifica las opiniones que tuvis-

te. Haz el ejercicio de fundamentar esas opiniones en bus-
ca de inconsistencias o automatismos. Logra diferenciar
tus opiniones de los hechos concretos y observables.
Sube un peldaño más, estando ahora en el peldaño nro. 4,

acepta que tu explicación de los hechos y opiniones es solo
eso: tu propia explicación. Se permeable a otras explica-
ciones, aunque sean diferentes a la tuya.
Casi llegando al final, en el peldaño nro. 5, analiza cuál es

tu emoción, identifícala y haz algo al respecto. Hay formas
de intervenir en tu emoción, ya hablaremos de ellas en un
capítulo dedicado.
77
Finalmente, revisa tu conclusión, tu decisión y tu predis-

posición a la acción. No llegues al peldaño nro. 6 sin darte
cuenta del proceso que allí te llevó. Responsabilízate.
78
Martín Alaimo
Pedir y ofrecer
Mi abuelo, Luis, solía mirar TV en el living mientras mi
abuela cocinaba. Se compenetraba tanto con la TV que se
abstraía del entorno. Cuando alguien tocaba timbre, por lo
general él no se daba cuenta. Pero inmediatamente yo es-
cuchaba a mi abuela gritarle: “¡Luis, el timbre está sonan-
do!!”. Entonces, él se levantaba e iba a mirar quién había
llegado.
Años más tarde, estaba trabajando en un proyecto de desa-

rrollo y mantenimiento de un software de gestión. El soft-
ware estaba instalado en varios clientes. Uno de ellos era
Carpamatic S.A.22, una fábrica y distribuidora de carpas de
acampe. El año anterior, su contador había llevado los
libros contables de manera errónea y, al finalizar el año
fiscal, tuvimos que dedicar largas noches a ayudarlos para
regenerar esos libros. Al año siguiente, una tarde de mar-
zo, nuestro gerente se acerca y dice: “hay un error en el
alta de registro de venta en Carpamatic”, dio media vuelta
y se fue. Todos nos quedamos pensando “otra vez la mis-
ma historia, a fin de año vamos a tener que trabajar para
ayudar al contador de Carpamatic porque está llevando
mal los registros de ventas”. Terminó el día y nos fuimos
cada cual a su casa. Al otro día al llegar, nuestro gerente
estaba que echaba fuego por las orejas. Nunca lo había
visto tan enojado. Se acercó furioso y nos dijo: “¿quién me
explica por qué no solucionaron el problema de Carpama-
tic ayer a la tarde?”... a lo que todos respondimos casi al
22
El nombre y rubro de la empresa fueron cambiados.
79
unísono “¿cuál problema?”. Mejor no te cuento la res-

puesta que obtuvimos.
***
Competencia 5: Hacer pedidos y ofertas

eficientemente
***
Yo encuentro un patrón común entre mi abuela y el geren-

te. Ambos creían que explicar lo que estaba pasando (“el
timbre está sonando” o “hay un error en Carpamatic”) era
hacer un pedido de “algo”. La diferencia es que a mi abue-
la le funcionaba porque ya había un acuerdo tácito con mi
abuelo de que “está sonando el timbre” significaba “¿Pue-
des ir a ver quién toca?”. Pero entre el gerente y nuestro
equipo, no había ningún tipo de acuerdo con estas caracte-
rísticas.
Habitualmente, este tipo de situaciones pasan desapercibi-

das en los equipos de trabajo y no nos damos cuenta de lo
contraproducente que es confundir afirmaciones con pedi-
dos. Cuán diferente hubiese sido si nuestro gerente nos
hubiese hecho un pedido efectivo: “Necesito que corrijan
el error que está ocurriendo en Carpamatic S.A., ¿quien
puede resolverlo?”.
80
Martín Alaimo
La efectividad de los pedidos

Analicemos otras situaciones típicas de pedidos raros a los
que estamos acostumbrados, y que no deberíamos.
1. ¿Quién lo pide?: parece extraño pensar que un pedido

no lo hace nadie. Bueno, te sorprenderá lo habitual que es
escuchar este tipo de pedidos, como por ejemplo: “se re-
quiere que se llene el formulario 18”, “nos piden que nos
contactemos con el cliente”, “se solicitó que enviemos la
presentación anticipadamente”. Ahora, si yo no tengo un
requirente claro, ¿quién va a determinar si lo que estoy
haciendo es lo esperado? ¿Con quién puedo indagar las
condiciones de satisfacción del pedido?
2. ¿A quién se le pide?: otra cosa rara, ¿verdad? ¿Cómo

alguien podría hacer un pedido sin un destinatario claro?
Pero yo en mi día a día escucho cientos de pedidos del
estilo “¿alguien puede ordenar la sala?” o “¿alguien que
saque las fotocopias?”. Si el pedido no está dirigido a na-
die, ¿cómo puedo esperar que haya una persona que se
haga cargo del mismo?
3. ¿Qué se espera?: la semana pasada estaba llegando a un

almuerzo y me dispuse a estacionar el auto. Quien cuidaba
el lugar me dijo: “llevalo allá, al final de la fila”. Me diri-
gí hasta allí, lo estacioné y bajé. Inmediatamente veo que
esta persona se acerca (medio enojado) y me dice: “nooo...
¡ponelo de culata!” (parquear de culata en Argentina sig-
nifica parquear en reversa). Y yo me pregunté ¿en qué
momento me pidió que lo estacionara de esa manera?, en-
tonces se lo pregunté, y me respondió “no te dije, pero te
tenés que dar cuenta vos”. Si prestas atención verás la
81
cantidad de pedidos donde no se especifica qué es lo que

se espera, y se deja eso en manos del destinatario del pedi-
do, quien debería darse cuenta solo, como si tuviese pode-
res telepáticos. Lo más curioso es que muchas veces me
veo a mí mismo frente a una persona que me hace este tipo
de pedidos, y sistemáticamente caigo en la trampa de no
indagar, inclusive sabiendo que esa persona es propensa al
“date cuenta vos”.
4. ¿Para cuándo?: hace unos años, un amigo me pidió que

lo ayudara a presentar un plan de proyecto a una ONG. El
pedido me llegó por mensaje de texto al celular, era algo
así “Hola Martín, necesito presentar un proyecto en
XXXX. ¿Me das una mano?”. mi respuesta fue inmediata,
“claro que sí, hablemos y coordinamos”. Al otro día me
llamó, mientras yo estaba ocupado con un cliente, para que
revisáramos su proyecto. Debía presentarlo una hora más
tarde. Te imaginarás que no llegamos a revisarlo juntos.
¿Qué fue lo que falló en ese pedido? Por un lado, aclarar
de su parte que lo necesitaba para el día siguiente, y por el
otro, indagar por mi parte cuándo era la fecha límite. Tan
importante como el qué se espera es el para cuándo se es-
pera.
5. ¿Fue aceptado?: esta es la característica más olvidada de

los pedidos. Hay personas que con el simple hecho de en-
viar un e-mail, o un mensaje de texto, o dejar una nota en
un escritorio, dan por sentado que la contraparte aceptó su
pedido. No es muy necesario aclarar la cantidad de veces
que esto lleva a malos entendidos.
82
Martín Alaimo
Hay superhéroes que no piden

Una mañana, mi amigo Gabriel (¡hola Gabriel!) nos dio la
sorpresa de que estaba internado por un cuadro de stress
laboral. Gaby es una de esas personas que trabaja hasta
tarde, desde la casa, desde el celular, en la oficina, algunos
fines de semana. Una vez le pregunté “¿cuántas cosas que
vos hacés las podría hacer algún compañero de equipo?”
Sus respuestas fueron de las más variadas: “hay muchas
cosas que me siento más cómodo haciéndolas yo”, “están
con otras cosas, mejor no los voy a molestar”, “hay algu-
nas con las que no creo que me quieran dar una mano”, y
así podríamos haber seguido elucubrando razones para no
pedir. Como Gaby, conozco otras personas que no piden.
No piden por miedo a que no las ayuden. No piden porque
no confían. No piden porque no se sienten merecedoras de
ayuda. No piden porque no pueden aceptar que necesitan
ser ayudadas.
Para pedir ayuda, es necesario aceptar con anticipación

nuestra vulnerabilidad. Aceptar que hay cosas que no po-
demos hacer. Y hasta que no logremos aceptarlo, seguire-
mos caminando como supuestos Superhéroes. Al menos
hasta que digamos basta.
Hay canutos que no ofrecen

canuto, ta.
Dicho de una persona: avara; egoísta, no solidaria.
La contraparte de los pedidos son las ofertas. Es también

importante que, al hacer una oferta, tengamos claro qué es
lo que ofrezco, qué es lo que el otro necesita y para cuándo
83
lo necesita. Pero más importante aún es que de nuestra

parte la oferta simplemente exista. Ya con eso estaremos
generando una diferencia más que importante en nuestro
entorno.
Angel “Java” Lopez publicó en el 2008 un blogpost titula-

do “Don't be a canuto”23 que se utiliza como referencia
frecuentemente para fomentar el compartir conocimiento.
En este post, podemos citar “... no se encanute informa-
ción, compártala. No sé si se entiende la expresión “canu-
to”, “encanutar”, fuera de mi país Argentina. Significa
guardarse algo, sin mostrarlo, para tenerlo o usarlo uno
mismo, sin compartir. En resumen, no encanute lo que
sabe...” A mí me resuena más allá de la información. En-
cuentro muchos equipos donde los miembros se encanutan
sus habilidades, no las comparten, no ofrecen ayuda. “Yo
soy el cajero, y ese tema es un problema de los reposito-
res”. La punta del iceberg de la falta de compromiso es no
ser oferta para los otros, para el equipo. La base para ge-
nerar relaciones valiosas y duraderas es ser oferta para los
otros, ser de ayuda, brindar asistencia. Generar valor en
otras personas, compartir lo que sé y lo que sé hacer. Y
hasta que no logremos aceptar que dar es recibir, seguire-
mos viviendo como Canutos.
23
Angel "Java" Lopez, Don't be a canuto,
http://msmvps.com/blogs/lopez/archive/2008/01/15/don-t-be-a-
canuto.aspx
84
Martín Alaimo
Honrar los compromisos

Juancho era un amigo de la infancia. Nos juntábamos a
cenar el primer martes de cada mes. Íbamos rotando de
casa en casa, y también rotaba quien compraba la bebida.
Cada vez que le tocaba traer la bebida a Juancho, alguno
de nosotros compraba la bebida por las dudas. General-
mente acertábamos: Juancho nunca cumplía. Que no había
tenido tiempo de comprar, que no había conseguido, que
se había olvidado, y miles de otras razones.
***
Competencia 6: Honrar los compromisos

***
He visto que en el mundo del trabajo (y en la vida en gene-

ral) esta situación se da con tanta frecuencia que, a mi pa-
recer, merece que lo traigamos a la superficie y converse-
mos un poco al respecto. Quién no conoce casos propios o
ajenos de personas que olvidan llamar a quien habían
prometido llamar, o incluso, no envían el e-mail que ha-
bían prometido enviar. Basta con tomarnos unos minutos
para reflexionar sobre nuestra jornada laboral y segura-
mente encontraremos más ejemplos. A veces podemos
pensar que si no lo hago no pasa nada o que sucedieron
cosas que se interpusieron. Es extremadamente fácil en-
contrar al menos una razón para no cumplir con algo con
lo que nos habíamos comprometido o, al revés, para que-
darnos sin eso que nos habían prometido, porque como
85
veremos más adelante, los compromisos, al igual que la

luna, tienen dos caras.
Todas las situaciones que mencionamos arriba, han lleva-

do a preguntarme ¿qué nos pasa frente a los compromi-
sos? Y digo nos pasa porque a mí también me pasa. Pero
aquí no se trata de hacer un descargo personal, sino de
indagar acerca de cómo funcionan y qué significa adquirir
un compromiso. Intuyo que ésta es una competencia rela-
cional fundamental, por todos los espacios de posibilida-
des propias y ajenas que estamos creando con ellos.
El nacimiento de los compromisos

Los compromisos tienen dos caras en el sentido de que
para que haya un compromiso tiene que haber, por lo me-
nos, alguien que se compromete y alguien que recibe (o
no) el objeto del compromiso. Desde el punto de vista
temporal, hay un primer momento que es cuando el com-
promiso se origina. Tanto los pedidos como las ofertas que
analizamos en el capítulo anterior, son la semilla para la
86
Martín Alaimo
generación de acuerdos entre las personas. Cuando yo

ofrezco algo y tú lo aceptas, entonces hay un compromiso
de mí para contigo. A la inversa, cuando yo hago un pedi-
do y tú lo aceptas, entonces hay un compromiso de tu parte
hacia mí.
Destaquemos que sin aceptación no existe compromiso, o

lo que es lo mismo, cuando hay aceptación, nace un com-
promiso. A partir de que aceptamos hacernos cargo de un
pedido, todo lo que nos quedará es cumplir o incumplir lo
prometido, pero no podremos ignorar aquello a lo que di-
mos origen a partir de la aceptación. Lo que estaremos
construyendo a partir de ahora por medio de nuestras ac-
ciones (o inacciones), no es ni más ni menos que nuestra
imagen pública.
Indagar sobre un pedido

Ubiquémonos en el instante previo a dar nuestra acepta-
ción frente a un pedido que nos hicieron. ¿Se trata sólo de
decir que sí? Te resultaría asombroso saber la cantidad de
personas que asumen compromisos sin siquiera indagar
cuáles son las expectativas, dando lugar a malos entendi-
dos o diferencias entre lo hecho y lo esperado. En los
equipos de trabajo esto tiene un correlato especialmente
perjudicial porque habrá que invertir más horas de trabajo
para volver a hacer aquello que hicimos de una manera
que no se esperaba.
Posiblemente no te sientas seguro de asumir un compro-

miso si este pedido no está del todo claro para ti. En tal
caso, podrías hacer preguntas para conocer en qué consiste
o cuáles son las expectativas sobre ese pedido antes de
87
acordar hacerlo. Créeme que te ahorrarás varios proble-

mas.
Negociar las expectativas

Una vez que está claro lo que se espera, una posibilidad es
que veas que no te resulta posible cumplir con las expecta-
tivas. En este caso, la herramienta que tienes es la oferta.
Puedes hacer una oferta alternativa, iniciando así una ne-
gociación.
Lamentablemente, existen personas que no ven posible la

negociación, ya sea al momento de pedir o al momento de
aceptar. Por un lado, hay quienes hace un pedido y espera
que se haga todo o nada, y por el otro, hay otros que asu-
men el compromiso de “hacer todo sin alternativa”. Ima-
gínate cuáles podrán ser los resultados.
Posponer un compromiso
Una situación que también pude suceder es que no puedas
ocuparte de realizar las acciones comprometidas de inme-
diato, o inclusive para el momento en que se espera que lo
hagas. Entonces podrías recurrir a pedir posponer el com-
promiso hasta un momento en el que puedas ejecutarlo. Es
importante negociar esto con quien hace el pedido, y dejar
claro el para cuándo estará listo.
Rechazar un pedido
Una alternativa, aunque una de las menos utilizadas, con-
siste en rechazar el pedido. No es habitual encontrar per-
sonas que se permitan rechazar un pedido. Al contrario, lo
88
Martín Alaimo
aceptan a sabiendas de que no podrán cumplirlo y esperan

que la suerte los acompañe. También puede pasar que en-
contremos personas que no aceptan la posibilidad de que
el otro rechace su pedido. Tanto un caso como el otro,
aportan al alto grado de incumplimiento de compromisos
al que día a día estamos expuestos.
No es habitual encontrar personas que se per-

mitan rechazar un pedido. Al contrario, lo
aceptan a sabiendas de que no podrán cumplir-
lo y esperan que la suerte los acompañe.
¿Por qué nos cuesta tanto decir no? Pienso que tienen que
ver con que vemos el corto plazo, el quedar bien en lo in-
mediato al decir que sí y no vemos el largo plazo, la pérdi-
da de confiabilidad por no cumplir nuestros compromisos.
Ya volveremos a hablar sobre el papel que el cumplimien-
to de compromisos juega en la construcción de confianza
con otros.
Mientras tanto, quedémonos al menos con que existe la

posibilidad de rechazar un pedido, y por lo tanto, de no
asumir un compromiso que de antemano sabemos que nos
encontramos imposibilitados de cumplir. No se trata de
mostrar los dientes al decir que no, sino de saber emplear
los modos correctos y dar una explicación de los funda-
mentos para que el otro pueda entender el rechazo, o bien,
reformular su pedido, si cabe la posibilidad.
"El decir no es una de las declaraciones más importantes

que un individuo puede hacer. A través de ella asienta
89
tanto su autonomía como su legitimidad como persona y,

por lo tanto, es la declaración en la que, en mayor grado,
comprometemos nuestra dignidad" - Rafael Echeverría24
Incumplir los compromisos

Habíamos visto que el primer momento de los compromi-
sos es su nacimiento, a partir de la aceptación. La promesa
de hacer algo implica que luego vendrá un segundo mo-
mento en que deberemos dar cuentas de la acción prometi-
da.
En el caso de que esa acción no se realice dentro de los

tiempos esperados y cumpliendo con las expectativas, de-
cimos que se ha quebrado un compromiso, o una promesa.
Recordemos que nuestros actos tienen consecuencias en
relación a las personas que están involucradas. No llevar
adelante nuestros compromisos genera inconvenientes en
las relaciones interpersonales. Dependiendo de la manera
en la que reaccionemos frente a esa situación, podremos
hacernos cargo de ese problema para restablecer la rela-
ción, o justificarlo, generando a mediano/largo plazo ma-
lestar con los otros.
Cuando digo que nos hacemos cargo del incumplimiento,

me refiero a que reconocemos no haber cumplido con lo
prometido y ofrecemos al otro un nuevo compromiso que
tienda a subsanar los efectos del incumplimiento previo.
Es más efectivo si lo hacemos con anticipación al incum-
24
Rafael Echeverría, Ontología del Lenguaje, 1994, p. 46
90
Martín Alaimo
plimiento, dando tiempo al otro a tomar las medidas nece-

sarias y anticiparse al acontecimiento.
En cambio, justificarnos, como lo hacía mi amigo Juan-

cho, es simplemente presentar las razones por las que in-
cumplimos (no tuve tiempo, me surgió otra cosa), pero sin
ofrecer un nuevo compromiso para subsanar aquello que
sea necesario subsanar. Justificarnos es no hacernos cargo
de la situación. Incumplir nuestros compromisos es no
valorar al otro, y en el fondo, tampoco a nosotros mismos.
91
El Feedback
Te propongo que hagamos un juego. Me atrevo a afirmar
que absolutamente todos hemos recibido y dado algún tipo
de feedback. Piensa por un instante cuál de los tres ejem-
plos siguientes crees que podría ser un feedback efectivo:
- Hola Marcos, tengo feedback para darte. En

la reunión de hoy estuviste muy tímido, debería
ser más osado.
- Hola Mariana, ¿Puedo darte feedback?
- Sí, claro
- Me gustaría que cuando programes la próxima

reunión, también invites al gerente de Marke-
ting.
- Hola Mauricio. ¿Me permites darte feedback?
-No, la verdad es que no
- Bueno, pero te lo tengo que decir... bla bla bla.
92
Martín Alaimo
La respuesta más cercana es ninguno. ¿Acertaste? A los

tres casos les faltan elementos que convierten el feedback
en feedback efectivo, aquel feedback que produce resulta-
dos positivos y deseables.
***

efectivamente
***
¿Y qué es feedback efectivo?

Una de las claves a la hora de trabajar eficientemente en
equipo, es que cuentes con libertad para dar a conocer a
los otros tus propias opiniones sobre sus acciones y recibir
de otros sus propias opiniones sobre tus acciones. A eso
llamamos retroalimentación o feedback.
Cuando digo feedback efectivo me refiero a una conversa-

ción mediante la cual compartimos lo que hemos observa-
do, nuestra interpretación de ello, la manera en la que nos
afecta y hacemos pedidos efectivos, para concluir con
compromisos claros de mejora a futuro.
Como habrás percibido, el feedback efectivo está formado

por muchos de los conceptos que hemos visitado en los
capítulos anteriores: ser conscientes del poder que tienen
nuestras palabras, diferenciar hechos de interpretaciones,
hacer pedidos eficientemente y generar compromisos a
partir del lo compartido. Si ves los ejemplos anteriores,
ningunos de ellos cumple con este criterio.
93
Para ahondar en el feedback efectivo, te invito a tomar

como referencia ciertos pasos que propone Leonardo
Wolk25, y los apliquemos al contexto de un equipo de tra-
bajo:
1. Tener el permiso del otro antes de darle feedback

2. Ser preciso con los hechos observados
3. Comentar cuál es mi interpretación de los hechos
4. Dar a conocer mi emoción al respecto
5. Hacer explícita la razón de mi incumbencia
6. Hacer un pedido efectivo
7. Indagar la opinión
del otro
8. Generar un compro-
miso de acción con el
otro
1. Tener el permiso del

otro antes de darle
feedback
Como ya viste en el capítulo
sobre el poder generativo del
lenguaje, nuestras palabras
tienen un poder mucho mayor del que generalmente somos
conscientes. Por esto, es necesario que la persona que va a
escuchar tus opiniones sobre sus acciones te haya autori-
zado. Bajo ningún punto de vista deberías darle feedback a
una persona sin haber obtenido previamente su permiso.
25
L. Wolk, Coaching – El arte de soplar brasas, 2003, p. 99-100
94
Martín Alaimo
Existe la posibilidad de generar un ambiente abierto y de

confianza que te permita dar feedback a los otros, no sal-
teando este paso, sino sabiendo que el permiso ya está
explícito en el contexto. Por ejemplo, nosotros en Kleer
fomentamos un ambiente 100% abierto para el feedback.
Para lograr esto, debemos trabajar antes sobre uno de los
pilares fundamentales (del cual ya hablaremos en este li-
bro): la confianza.
2. Ser preciso con los hechos observados

la reunión de hoy estuviste muy tímido, debería
ser más osado.
No tengo la menor duda de que en la mayoría de los casos

en los que el feedback es dado de esta manera, quien ocu-
pe el lugar de Marcos no va a entender por qué le dicen lo
que le dicen. ¿Cuáles son los hechos que llevan a esta per-
sona a opinar de esa manera? ¿Qué es lo que observó du-
rante esa reunión? Es super importante que estas observa-
ciones estén descriptas desde los hechos y no desde las
interpretaciones:

la reunión de hoy vi que cuando te hablaban a ti
bajabas la mirada y cuando hablabas tu lo ha-
cías mirando la mesa, sin mirar a nadie a los
ojos.
95
3. Comentar cuál es mi interpretación de los he-

chos
La interpretación que tienes de los hechos que observas
tiene que ver mucho más contigo mismo que con los he-
chos en sí mismos. Tu interpretación no es una propiedad
o característica de los hechos. Por ejemplo, una persona
puede enfermar de gripe y tomarlos como un hecho nega-
tivo, una desgracia, por la cantidad de cosas que debe ha-
cer, o un hecho positivo, una suerte, para así poder descan-
sar. Recuerda que dos personas pueden tener interpreta-
ciones diferentes, y hasta opuestas, sobre el mismo hecho.

la reunión de hoy vi que cuando te hablaban a
ti bajabas la mirada y cuando hablabas tu lo
hacías mirando la mesa, sin mirar a nadie a los
ojos. Pienso que tienes vergüenza o timidez por
algo.
Dado que la interpreta-

ción es exclusivamente
tuya, en este punto es
recomendable que la
expreses en primera
persona. No sería co-
rrecto decir “eres ver-
gonzoso” o peor aún,
"se ve que eres vergon-
zoso”.
96
Martín Alaimo
4. Dar a conocer mi emoción al respecto

Pocas personas son las que muestran sus emociones. Las
emociones representan la forma en la que las interpreta-
ciones nos afectan. Es importante transmitir las emociones
que nos disparan esas interpretaciones, no solo para que el
otro las conozca, sino también para que nosotros nos clari-
fiquemos con nosotros mismos.

algo. Siento miedo de que en una futura opor-
tunidad nos vean como un equipo inseguro.
5. Hacer explícita la razón de mi incumbencia

¿Para qué das este feedback? Pudiendo no hacerlo, ¿que te
lleva a elegir hacerlo?
97

algo. Siento miedo de que en una futura oportu-
nidad nos vean como un equipo inseguro. Me
importa darte este feedback porque me afecta
personalmente si nos reducen el trabajo.
6. Hacer un pedido efectivo

Cuando digo efectivo me refiero a un pedido concreto,
accionable, con condiciones de satisfacción claras. En este
punto es que los pedidos se diferencian de los deseos. En
vez de decir “me gustaría que seas más osado”, podemos
expresar este pedido de una forma mucho más efectiva si
hacemos referencia a los hechos observables que reforza-
rían mi propia opinión de una persona osada: “quisiera
pedirte que en la próxima reunión que tengamos con estos
clientes sostengas tu mirada en los ojos de quien te habla
y los mires a la cara cuando les hablas tú.”
7. Indagar la opinión del otro

Dado que “vivimos en mundos interpretativos (no sabe-
mos cómo las cosas son. Sólo sabemos cómo las observa-
mos o cómo las interpretamos)”26 no podemos decir que la
26
98
Martín Alaimo
devolución que hemos dado es la verdad. Por lo tanto, este

es el momento de invitar al otro a compartir su parecer al
respecto.
No es esto un espacio para la justificación o el descargo

del otro (como si el feedback fuese una acusación), sino un
espacio para compartir puntos de vista.
8. Generar un compromiso de acción con el otro

Este el objetivo que debemos tener en mente cada vez que
damos feedback. ¿Qué buscamos? re-diseñar el futuro jun-
to al otro. De lo contrario el feedback pasaría a ser una
mera catarsis, regaño o tiempo perdido. ¿Cuántas veces
concluiste una conversación de feedback generando com-
promisos a futuro con tu contraparte?
Haciendo un paralelismo con Scrum, este es un punto que

admiro del marco de trabajo: la Conversación de Aprendi-
zaje sobre el Equipo (Retrospectiva) debe terminar con
accionables concretos comprometidos para la próxima
iteración. Lamentablemente es también uno de los puntos
más flojos que encuentro en los equipos que hacen Scrum.
Ahora que hemos transitado por todos estos elementos que

constituyen un feedback efectivo, ¿te animas a volver so-
bre los ejemplos del comienzo del capítulo y pensar qué
elementos le está faltando a cada uno? Dar feedback efec-
tivo no es algo que se produce de la noche a la mañana. En
mi caso, llevo años practicándolo y sin embargo sigo tro-
pezando por momentos. Parte de ello tiene que ver con que
parece más fácil dar y recibir feedback con personas que
99
no tenemos una relación profunda. No hay que desanimar-

se, el secreto es practicar y practicar. Buen feedback!
100
Martín Alaimo
La confianza
Para mi la confianza en el trabajo es como el amor en la
pareja: así como no puedes estar en pareja con una persona
que no amas, tampoco puedes trabajar con una persona en
la que no confías. O al menos no podrás estar en paz.
Como todo en la vida, uno no llega a estas conclusiones -

en apariencia tan sencillas pero tan profundas en verdad-
sin haber transitado por un camino de aprendizajes.
***
Competencia 8: Construir un contexto de

confianza
***
Los primeros pasos en este camino me ocurrieron en el

2000 (¡parece mentira que ya hayan pasado 13 años!). En
ese momento yo trabajaba en una pequeña consultora de
desarrollo de software y páginas web. Tres de mis colegas
eran Matías, Ariel y Rodrigo.
Recuerdo que en cierta ocasión nos llamó un cliente desde

la Patagonia, una región del sur argentino, aduciendo que
una de las aplicaciones que habíamos instalado en su plan-
ta estaba produciendo errores de inventario. ¿Quién de
nosotros iba a solucionarlo? No lo dudé ni un segundo que
Rodrigo era la persona indicada para resolver el problema,
porque tenía la mayor capacidad técnica y la inteligencia
necesaria a la hora de rastrear errores.
101
En otra ocasión, comenzaba a surgir Java como lenguaje

de programación de aplicaciones empresariales. Nosotros
habíamos hecho cosas en Java, pero todo había sido a ni-
vel de navegador web (conocidas como Java Applets). Por
lo tanto, debíamos investigar la propuesta de Java para
aplicaciones empresariales (J2EE). Aquí tampoco lo dudé,
Ariel me pareció la persona más indicada para colaborar
en la investigación y prueba de concepto. Él era la persona
más colaborativa, mientras que Rodrigo, tan técnicamente
hábil, me resultaba una persona que pensaba principalmen-
te en sí mismo, pero no en el equipo. Por esta razón, yo no
me sentía seguro de que luego Rodrigo fuera a compartir
el conocimiento con
el resto del equipo.
En nuestro día a día

gestionábamos va-
rios temas, con dife-
rentes prioridades e
importancias. Frente
a los temas de baja
prioridad, la persona
indicada era Matías.
Personalmente, opi-
naba que ningún
compromiso impor-
tante podía depender
de Matías, porque
consistentemente los
incumplía.
102
Martín Alaimo
Nada de todo esto quiere decir que las personas de ese

equipo estaban encasilladas de esta manera, si bien hemos
trabajado mucho, en forma conjunta, para desarrollar los
aspectos más flojos en cada uno de los miembros del equi-
po, esto que presento aquí es solo “una foto” de un instante
en el tiempo.
Ahora, ¿qué es lo que me llevaba a opinar de esta mane-

ra?: la confianza que tenía en cada uno de ellos.
Identifiquemos la confianza
Definiciones de confianza hay muchas. Por su claridad y
contundencia, particularmente me atrae la que plantea Go-
rerg Simmel27: “La confianza es una hipótesis sobre la
conducta futura del otro”. A esta definición, Laurence
Cornu28 agrega algunas consideraciones que me parecen
importantes: “La confianza es una actitud que concierne
el futuro, en la medida en que este futuro depende de la
acción de un otro. Es una especie de apuesta que consiste
en no inquietarse del no-control ejercido sobre el otro...”
¿Cuál es el sentido de esta forma de ver la confianza en el

mundo del trabajo? Intuyo que tiene que ver con medir el
riesgo de encomendar algo a un otro en el futuro, en un
contexto de no-control sobre ese otro. Esta confianza se
basa en gran parte en las acciones de ese otro, quien, de
alguna manera, construye o alimenta la confianza.
27
Gorerg Simmel, Secreto y sociedades secretas, reedición de CH V. de So-
ciología, 1908
28
Laurence Cornu, La confianza en las relaciones pedagógicas, 2002, p. 1
103
La confianza es una opinión

Entonces, ¿la confianza es una medición? Ojalá fuera tan
fácil. Si la confianza que tenemos en una persona pudiera
medirse sería fantástico, pero dudo que ocurra. En lugar de
eso, que una persona sea confiable o no lo sea, no es un
atributo medible de esa persona. Me atrevo incluso a decir
que ni siquiera es un atributo de ella. Y creo que en este
punto se encuentra la clave de la cuestión.
¿Nunca te ha sucedido que alguien confiara en una perso-

na en la cual tú no confías? (o viceversa). Si bien puede
existir cierto consenso en relación a tal o cual persona en
determinados contextos, en la mayor parte de las oportuni-
dades no todos vemos a una persona de la misma manera
con respecto a la confiabilidad. Por lo tanto, no puedo de-
cir “Ariel es confiable”, debido a que confiable no sería
una afirmación, es una opinión personal. En todo caso,
puedo decir “yo confío en Ariel”, que es muy diferente.
Es cierto también que la confianza que inspiro en otros

sobre mí, la construyo y la sostengo a través de mis accio-
nes, como veremos en el próximo punto.
La confianza que inspiro en otros sobre mí, la

construyo y la sostengo a través de mis acciones.
¿Pero qué pasa cuando todavía no existe ese historial de

acciones que me permiten confiar o no confiar (o que los
demás confíen o no confíen en mí)? En ese caso, En este
104
Martín Alaimo
punto, las opciones se reducen a elegir qué hacer. Hay un

gran grupo de personas que, por ejemplo, cuando no tiene
experiencia trabajando con alguien prefieren ser cautelo-
sas, no asumir demasiados riesgos, entonces piden refe-
rencias, opiniones y, eventualmente, estas personas contro-
lan mucho las acciones de ese alguien. Están eligiendo
desconfiar. Mientras que otro gran grupo de personas (ad-
mirables en mi opinión), frente a la misma situación, eli-
gen confiar y asumir mayores riesgos, delegar responsa-
blemente y no ejercer control. Una vez atravesada esa pri-
mera elección sin muchos fundamentos, formamos nuestra
propia opinión de confianza sobre el otro.
La confianza está basada en otras opiniones

Existen cuatro factores que despuntan en el horizonte de la
confianza: integridad, intención, capacidad y resultados29.
Todas ellas, no son ni más ni menos que otras opiniones,
que al conjugarlas forman la opinión de la confianza.
Integridad
Ser íntegro implica ser congruente. Cuando actúas de
acuerdo con tus valores, cuando no existe ninguna brecha
entre lo que tú pretendes hacer y lo que realmente haces.
Ser íntegro, también es ser humilde, cuando tienes la capa-
cidad de mirar hacia afuera para el bien de otros, más allá
de lo que es bueno para ti mismo. “Una persona humilde
está más preocupada por lo que es correcto que por tener
razón, por actuar en función de las buenas ideas que por
29
Stephen M.R. Covey, The SPEED of Trust, 2008
105
tener esas buenas ideas, por abrazar una nueva verdad

que por defender una posición anticuada, por la construc-
ción de un equipo que por ser él mismo el protagonista,
por reconocer la contribución de otros que por ser reco-
nocido”15.
Una inquietud que surge una y otra vez en los talleres de

Scrum que brindamos en Kleer, se refiere a la medición de
la productividad individual de los miembros del equipo.
Mi respuesta es siempre la misma: “un equipo deja de ser
un equipo cuando comenzamos a medir la productividad
individual de sus miembros”. ¿Por qué? porque deja de
haber humildad en el equipo y cada miembro comienza a
perseguir su propio beneficio por sobre el beneficio colec-
tivo del equipo. Hay un dicho popular en Argentina que
cuenta: “cada quien se mira su propio ombligo”.
Un equipo deja de ser un equipo cuando comen-

zamos a medir la productividad individual de
sus miembros.
Finalmente, es el coraje el que completa la percepción de

integridad que proyectas. El coraje es otra opinión que los
otros tendrán sobre ti basada en tu capacidad de hacer lo
correcto, incluso cuando pueda ser difícil.
Como paso inicial para generar confianza dentro de un

equipo, cada miembro debe hacerse cargo de la integridad
que su persona proyecta en los demás: 1) actuar de acuer-
do a sus valores, 2) actuar de forma humilde y 3) dar
muestras de coraje cuando sea necesario.
106
Martín Alaimo
Intención
Decirle a alguien que te importa es importante, pero de-
mostrarle que te importa es esencial. Agendar una reunión
con alguien y llegar 15 minutos tarde sin haber hecho lo
mejor posible por llegar a tiempo, es demostrar que el otro
no te importa. Comprometerte a hacer algo para alguien, y
luego no hacerlo es demostrar que el otro no te importa.
Ignorar un pedido o una necesidad de otro es demostrar
que ese otro no te importa. Incumplir cualquier tipo de
compromiso con el otro y no hacerte cargo de ello, es de-
mostrar que el otro no te importa.
Incumplir cualquier tipo de compromiso con el

otro y no hacerte cargo de ello, es demostrar
que el otro no te importa.
¿Quieres que confíen en ti? Además de mostrar integridad,

hazte cargo de tus compromisos: llega puntual, haz aquello
que prometes, escucha a los demás, demuéstrales que te
importan.
En retrospectiva, intención e integridad era la principal

diferencia que yo veía entre Rodrigo y Ariel. Ariel se
preocupaba por los demás, colaboraba, compartía el cono-
cimiento, se hacía cargo de sus compromisos; lamenta-
blemente, Rodrigo pensaba en sí mismo, no respetaba sus
compromisos más esenciales con los demás, como llegar a
tiempo, enviar ese e-mail que había prometido enviar,
ayudar al desarrollo personal de los otros.
107
Capacidad
Alguien puede demostrar integridad y buenas intenciones,
pero no tener la capacidad de hacer ciertas cosas. ¿Por qué
no era Ariel la persona más indicada para tomar las urgen-
cias en aquellos tiempos? La respuesta es simple: yo juz-
gaba que Ariel no poseía las capacidades requeridas para
actuar con la celeridad necesaria en ese momento. Así co-
mo también juzgaba que Rodrigo no tenía las capacidades
para llevar adelante investigaciones que luego generaran
conocimiento compartido.
En definitiva, las capacidades de alguien, no son nada más

ni nada menos que las habilidades, conocimientos, destre-
zas y talentos de esa persona.
Resultados (o la hora de la verdad)

Podrán verme como una persona íntegra, con buenas in-
tenciones y con grandes capacidades, pero nunca podré
escapar a mis resultados, y nadie va a confiar en mí si no
tengo resultados de valor. La principal medida de progreso
es el resultado logrado. Tu aporte al equipo son tus resul-
tados, no las tareas que haces. Y si hago mucho pero mis
resultados son pobres, no voy a inspirar confianza en los
demás. Este era el caso de Matías. Matías era íntegro, tenía
las mejores intenciones, sus capacidades eran las adecua-
das para el caso. Lamentablemente, Matías tenía un histo-
rial de acuerdos incumplidos (malos resultados) que opa-
caban todo el resto. Yo no me permitía confiar en él.
108
Martín Alaimo
Tu aporte al equipo son tus resultados, no las

tareas que haces.
¿Cómo puedes mejorar tus resultados? En primer lugar,

asumiendo la responsabilidad por tus resultados, no por la
actividad. Esta es una diferencia esencial que encuentro
que no muchos conocen. En segundo lugar, estando con-
vencido de que vas a lograr tus metas. Asume que vas a
tener éxito, este supuesto se traducirá en acción. En tercer
lugar, termina. Los resultados están en aquello que se ter-
mina, no en aquello que solo se comienza.
Los resultados están en aquello que se termina,

no en aquello que solo se comienza.
La confianza vs. el control

“Los tiempos que estamos viviendo son muy confusos,
porque muchas de las cosas que daban forma a nuestra
vida están desapareciendo. Las instituciones en que nos
basábamos, especialmente la organización del trabajo, ya
no son tan seguras o tan ciertas”
- Charles Handy
Hubo dos personas que revolucionaron la forma en la que

se veía y se organizaba el trabajo en la era industrial. La
primera fue Frederick Taylor con su propuesta de especia-
lización de las tareas (también conocido como Tayloris-
109
mo) y la segunda fue Henri Fayol con el aporte de la cade-

na de mando, comando y control.
Jefes que deciden y bajan línea a los empleados. Emplea-

dos que hacen lo que sus jefes dicen, y deben mostrar mé-
tricas de qué tanto se alinean con esas órdenes. Esta forma
de trabajar, conocida como comando y control, ha funcio-
nado durante muchos años. Claro que si todo está bien, se
genera un ambiente cordial y amable, cuando las órdenes
se cumplen. Pero cuando las órdenes comienzan a incum-
plirse, el contexto de amabilidad y cordialidad comienza a
mostrar la verdadera esencia en la cual se sustenta este
sistema de trabajo: el miedo. Aparecen premios y castigos,
se sanciona a los incumplidores, se realizan observaciones
sobre la performance de aquellos que no están alineados.
Cuando pienso en esto, recuerdo siempre a Jorge. Sí, el

mismo Jorge del capítulo introductorio de este libro, ese
Jorge con el cual estaba presenciando la reunión de Emi-
lio. Jorge era una persona que sistemáticamente cuestiona-
ba las decisiones de quienes en su momento eran nuestros
jefes. Deberías haber visto el cambio significativo en el
contexto de trabajo cuando una de esas órdenes era cues-
tionada de la manera en la que Jorge lo hacía, el aire se
cortaba con un cuchillo. La evaluación de performance de
Jorge corría peligro casi todas las semanas. Ese contexto
era literalmente del tipo comando y control.
Ahora bien, ¿qué pasa cuando mezclamos el trabajo crea-

tivo con el miedo? Imagínate que estás en tu trabajo, dise-
ñando una nueva decoración para la sala de un famoso
actor, o creando el libreto de un nuevo juego para la Plays-
tation, o escribiendo un comunicado, etc. El trabajo debe
110
Martín Alaimo
estar listo dentro de dos meses; sabes que no puedes equi-

vocarte. Tu gerente te ha solicitado informes de avance
semanales para asegurarse que todo marche bien. Debes
cumplir con ciertos procesos que el área de gestión de ca-
lidad ha definido, caso contrario obtendrás un mal indica-
dor en las auditorías. Cuando realices la entrega, el cliente
debe aceptarla, caso contrario verás una observación en tu
evaluación anual de performance.
Bajo la influencia del miedo, el trabajador creativo se re-

trae, rinde menos. La nueva decoración, el nueva comuni-
cado, el nuevo juego; todos estos serán un producto más
de la media; ninguno logrará destacarse, ninguno tendrá un
impacto importante en el negocio o mercado. El miedo
actúa como una gran fuerza inhibidora, hace que los traba-
jadores hagan más de lo mismo, sin asumir riesgos, sin
salir de su zona de confort.
Un ambiente creativo, innovador, que asume riesgos, debe

estar sustentado por la fuerza de la confianza.
El miedo actúa como una gran fuerza inhibido-

ra, hace que los trabajadores hagan más de lo
mismo, sin asumir riesgos, sin salir de su zona
de confort.
111
Confianza y acción
Podemos encontrar una relación muy cercana30 entre la
confianza y la acción. Hay dos grandes tipos de acciones
en función de la confianza o la desconfianza.
La confianza nos lanza a acciones transformadoras. Es el

espacio donde creamos nuevas cosas, generamos nuevos
mundos, innovamos, inventamos. La confianza sustenta
toda acción creativa como el arte, los descubrimientos, la
invención, la innovación tecnológica. En suma, los gran-
des pasos hacia adelante que nos hacen avanzar como gru-
pos humanos.
Por el otro lado, la desconfianza lleva a acciones conser-

vadoras. Un contexto donde lo que buscamos es preser-
varnos, protegernos. Todo lo que hagamos lo vamos a ha-
cer buscando incrementar nuestra seguridad. Inclusive al
punto de no delegar, de hacer todo nosotros mismos, para
asegurarnos que esté bien hecho. La pregunta es ¿lo está?
Confianza y vulnerabilidad
Más allá de la confianza en el sentido que le dimos hasta
aquí, la que se hace cargo del comportamiento futuro del
otro, hay otro tipo de confianza que subyace a un equipo
altamente productivo. Este tipo de confianza es la confian-
za basada en vulnerabilidad31 también referenciada como
el sentido compartido de humildad (ya presentado previa-
mente).
30
Rafael Echeverría, La empresa emergente, 2000, p.118
31
Patrik Lencioni, Las cinco disfunciones de un equipo, 2011
112
Martín Alaimo
Esta confianza se alcanza cuando los miembros de un

equipo no tienen reparo en expresarse abierta y libremente.
Cuando se sienten cómodos asumiendo sus errores, sus
desconocimientos, reconociendo que otros tengan mejores
ideas.
Este tipo de confianza es la que nos permite reconocer

nuestras propias debilidades y errores, sin esconderlos,
para así aprender como equipo y transitar el camino de la
mejora continua.
113
Permitir(se) aprender
Por las mañanas, mi abuela solía decirme: “Despiértate
Martín, en este mundo debes estudiar mucho para llegar a
ser alguien en el futuro. Ya vas a tener tiempo de descan-
sar, ahora, es momento de aprender”.
***
Competencia 9: Aprender a aprender jun-

tos
***
Presos de nuestro no-aprendizaje

Una de las ideas a las que muchos de nosotros nos vimos
expuestos desde muy chicos, es esa que plantea que el
aprendizaje acontece durante el primer periodo de nuestras
vidas; comenzamos por el kinder, luego llega la escuela
primaria, el bachillerato y, finalmente, la universidad.
Cuando egresamos de la universidad, se supone que nos
hemos preparado lo suficiente para enfrentar los desafíos
profesionales de manera exitosa. Inclusive en este punto,
hay quienes sienten la necesidad de seguir preparándose
antes de enfrentar la carrera profesional, y eligen hacer un
posgrado inmediatamente después de haber concluido la
universidad.
114
Martín Alaimo
Existen principalmente dos cuestiones que me hacen ruido

de esta forma de aprendizaje:
Por un lado, yo puedo leer durante años sobre física, sobre

transmisión de fuerzas y fuerza centrífuga, sobre el fun-
cionamiento del oído interno y los principios del equili-
brio. Así y todo, esto no me permite montar en bicicleta.
Muchas veces confundimos haber obtenido información
con haber aprendido y caemos en la trampa de la creencia
de que obteniendo información estamos aprendiendo sobre
algo. Para aclarar este aspecto, vamos a definir el aprendi-
zaje como la expansión de mi capacidad de acción efecti-
va, o mejor dicho: ahora puedo hacer cosas, de forma
efectiva, que antes no podía hacer.
Por otro lado, recordando la diferencia entre afirmaciones

y opiniones, yo creo que el aprendizaje no es ni más ni
menos que una opinión. Alguien opina que yo aprendí, y
ese alguien puedo ser, inclusive, yo mismo. ¿Qué criterios
voy a tener en cuenta a la hora de emitir esa opinión?
Bueno, eso depende de cada uno. Hay quienes pueden
opinar que he aprendido al verme responder una pregunta
que antes no podía responder, o al verme ejecutar una ac-
ción de forma efectiva, como por ejemplo, manejar un
115
automóvil, cuando antes no podía hacerlo. En definitiva,

digo que aprendí cuando logro ejecutar efectivamente una
acción que antes no podía, y lo puedo hacer recurrente-
mente, cuantas veces quiero. Entonces, si digo que el he-
cho de haber aprendido es una opinión, estoy diciendo
también que el aprendizaje no es algo que está ahí afuera
esperando ser medido objetivamente. Y aquí es donde co-
menzamos a engañarnos a nosotros mismos, diciendo, por
ejemplo: “no voy a buscar trabajo hasta no haber apren-
dido lo suficiente”, “no voy a utilizar Scrum hasta no ha-
ber aprendido todo lo que debo hacer”, “no voy a convo-
car la reunión con el directorio hasta no estar suficiente-
mente preparado”, “no vamos a lanzar el producto hasta
no haber definido todo”, “no vamos a comenzar el desa-
rrollo hasta no tener claros todos los requerimientos”, y
así podemos seguir hasta mañana.
En definitiva, seguimos encerrados en la creencia de que

primero hay que aprender todo para recién luego ejecutar
alguna acción, igual que mi abuela. Nuevamente, confun-
diendo el hecho de obtener información con el hecho de
aprender. Lo que estamos haciendo en estas situaciones es
propiciar un contexto de análisis-parálisis32.
32
El Análisis-Parálisis es un término tomado de las partidas de juegos de
mesa, donde un jugador entra en un estado mental de absoluto colapso a la
hora de tomar decisiones en su turno eternizando las partidas.
116
Martín Alaimo
Yo aprendo a nadar, nadando. Aprendo a mon-

tar en bicicleta, montando en bicicleta. Aprendo
a hacer cosas nuevas, haciéndolas. No solo
informándome sobre cómo se hacen.
Nuestros propios enemigos

Ya decía Echeverría allá por 1991, que nosotros mismos
nos creamos enemigos del aprendizaje33. Pero, te propon-
go que bajemos esto un poco más a tierra, creo que lo ve-
mos más a menudo de lo que pensamos.
Yo me las sé todas
El primer ejemplo que se me viene a la cabeza tiene que
ver con los talleres y seminarios que estoy facilitando des-
de hace ya unos años. Algo que me sucede a menudo es
que frente a los primeros 5 minutos de la presentación de
Scrum como marco de trabajo, algunas personas exclaman
“Ah! eso es lo que hacemos nosotros, solo que ahora tiene
un nombre”. Lamentablemente, al ahondar un poco más
en detalle, la mayoría de las veces nos damos cuenta que
lo que están haciendo dista bastante de Scrum. La misma
conducta podemos ver cuando un cliente expone sus nece-
sidades y cualquiera de nosotros, como proveedores, nos
apresuramos para hacerle saber cuán bien “ya entendemos
de su problema”. En estas situaciones, habitualmente, la
33
Rafael Echeverría, Aprendiendo a Aprender, 1991, p. 2
117
solución que proponemos está muy lejos de lo que real-

mente necesita nuestro cliente.
En resumen, el enemigo del aprendizaje que me creo yo

mismo en estos casos es estar asumiendo que “yo esto ya
lo sé”. En este punto soy incapaz de ver lo nuevo como
nuevo, lo veo como algo que ya conozco, algo sobre lo
que ya sé. No necesito aprender nada nuevo. Vivo, sin
darme cuenta, en un contexto de arrogancia, de ceguera
sobre el aprendizaje. Este, lamentablemente, es un contex-
to muy común en las culturas empresariales que premian
el saber, donde me pagan por dar respuestas. No está bien
visto no saber.
Asumir que no sabes, esto que llamamos la declaración de

ignorancia es para muchas personas un atentado narcisista,
“está en juego mi imagen. ¿Cómo voy a reconocer que
hay ciertas cosas que no sé?” Para poder asumir que hay
algo que no sé, debo operar siempre desde la humildad,
valor necesario para dar lugar al aprendizaje, y sobre todo,
superar esa falta creencia generalizada de que no saber es
un pecado.
Cada vez que declaro que “yo esto ya lo sé”

frente a las novedades, me cierro a la experien-
cia del aprendizaje.
Es imposible que aprenda eso

En diciembre de 2008 me encontraba trabajando en una
compañía multinacional. Decidimos reemplazar un softwa-
118
Martín Alaimo
re de gestión de cambios ya obsoleto por otro más especí-

fico llamado SAP Solution Manager. El salto tecnológico
era significativo, por lo que se armó un equipo para deter-
minar la factibilidad del proyecto. Llamativamente para
ese entonces, uno de los impedimentos en los que tuvimos
que trabajar no tenía nada que ver con el software ni con el
negocio, sino con uno de los miembros del equipo, llamé-
moslo Federico, quien persistentemente cometía errores en
las implementaciones piloto y en su operación. Indagando
y trabajando más de cerca, me di cuenta que él estaba in-
merso en una emoción de frustración debido a que le cos-
taba mucho aprender a operar la aplicación. Sin saberlo,
Federico estaba creándose otro de los enemigos típicos del
aprendizaje: esto para mi es imposible de aprender, nunca
voy a poder operar Solution Manager. Pues claro, al creer
que no vamos a poder aprender determinada cosa nos es-
tamos condicionando a que a sí sea.
Este tipo de reacción frente a lo nuevo es la manifestación

de algo más profundo, la falta de auto-confianza. Quien se
halla inmerso en este estado de ánimo limita su predispo-
sición a la acción. ¿Cómo es que esto ocurre? Si no confío
en que lo pueda hacer bien, entonces no lo haré; en conse-
cuencia, no estaré aprendiendo. Quien no tiene confianza
en sí mismo, no ve al aprendizaje como una posibilidad y
cierra su campo de acción, lo que no hace más que conti-
nuar la espiral descendente de los círculos del infierno del
Dante.
119
Quien se halla inmerso en el estado de ánimo

de la falta de auto-confianza limita su predispo-
sición a la acción, por lo tanto, limita su posibi-
lidad de aprendizaje.
Más enemigos del aprendizaje

A continuación una breve enumeración de algunos enemi-
gos del aprendizaje comunes:
1. No tengo tiempo de hacer esto

2. ¿Qué sabe esta persona más que yo?
3. Respeten mi tiempo de aprendizaje
4. Pero por favor! ¿Cómo no voy a saber esto?
5. Quiero que me enseñen "así, como yo quiero"
6. Necesito aprenderlo y necesito aprenderlo YA
7. Quiero hacerlo bien de una sola vez, lo hago bien o
no lo hago.
8. Procrastinación, dejarlo para ultimo momento
9. Cerrarme y no mostrar lo que me pasa.
10. Vivir con mis conversaciones
11. Quejarme y no hacer
12. Optimismo desmedido, solo ver el lado positivo de
todo
13. Trivializar: Esto es simple
14. No saber pedir ayuda
15. Enojo, frustración cuando no me resulta
16. Sobre exigencia, querer hacerlo perfecto
17. Análisis-Parálisis, mucha mente sin acción
18. No cuidarme. No equilibrar
19. No divertirme, tomarlo con gravedad.
120
Martín Alaimo
20. Ceguera. No se que me pasa que no me sale hacer-

lo.
21. Confundir aprendizaje y conocimiento. Informa-
ción es distinto de acción efectiva.
22. Exceso de control. Quiero estar en todos lados, ha-
cer todo, todo el tiempo.
23. Imposibilidad de delegar
24. Miedo a arriesgar, a errar
25. Exceso de liviandad falta de compromiso
Confort, expansión y temor

Leonardo Wolk34 nos presenta tres zonas de aprendizaje.
En este sentido, se refiere a la zona de confort como aque-
lla situación en la que no sentimos temor de operar, de
accionar, donde tenemos todo el conocimiento que necesi-
tamos. Operamos con todo este contexto ya conocido y
familiar, en piloto automático, con un nivel mínimo de
conciencia. Si eres un desarrollador Java, es muy probable
que te sientas cómodo programando aplicaciones en ese
lenguaje. Si eres un contador que opera SAP desde hace 5
años, es muy probable que ya sientas comodidad en tu día
a día. La característica de las acciones que ejecutamos en
nuestra zona de confort es que rara vez recordamos cómo
hicimos para realizarlas, por ejemplo, cuando manejas
desde tu casa al trabajo, sabes que lo hiciste, pero el hacer-
lo está tan metido en tu zona de confort, que no recuerdas
todas las operaciones y decisiones que tuviste que tomar
para poder realizarlo. La zona de confort no es ni buena ni
mala, simplemente está allí para que puedas relajarte al
34
121
ejecutar ciertas actividades que ya dominas, y así operar

más eficientemente y con menor estrés. Lo malo de la Zo-
na de Confort es que, si nos mantenemos en ella, no
aprendemos nada nuevo, no expandimos nuestra capacidad
de acción efectiva.
Si nos quedamos, cómodos, en nuestra zona de

confort, no aprendemos nada nuevo.
Para esto, tenemos que salir de ahí, ir a visitar nuestra zona

de expansión, que es donde el aprendizaje sucede. Pasar a
tu zona de expansión requiere un esfuerzo de tu parte, para
poder hacerlo debes declarar dos cuestiones. Primero, y
como ya vimos, reconocer que no sabes. Y en segundo
lugar debes tener la voluntad de aprender: “No sé, pero
quiero aprender” Solo en esta zona, la zona de aprendiza-
je es cuando puedes expandir tu zona de confort, una vez
que hayas aprendido aquello que querías aprender.
Movernos a nuestra zona de aprendizaje reco-

noce un esfuerzo, cierta incomodidad. Un esti-
ramiento.
Más allá de esta zona, está la zona de temor. En esta zona

no nos es posible aprender. Estos contextos están regidos
por la emoción del miedo. Cuando tengo miedo no me
expongo, busco protegerme, esconder mis errores y mi
ignorancia. En las organizaciones podemos detectar una
zona de temor con solo ver el comportamiento de las per-
122
Martín Alaimo
sonas. Aquí, todos hacemos más de lo mismo, buscamos

retener nuestra posición, evitar que se den cuenta que hay
algo que no sé, no participo, no aporto, evito la humilla-
ción, el castigo. Castigo, suena fuerte, ¿no?. Así y todo, yo
nunca dejo de escuchar cosas como “en esta organización
tenemos una política X de premios y castigos”. No nos
damos cuenta el impacto que esto tiene en el aprendizaje,
la creatividad y la innovación de las personas. Generamos
contextos de arrogancia, hipocresía, soberbia, política sin-
sentido. ¿Alguna vez te preguntaste por qué, en estas or-
ganizaciones nadie innova, o por qué sus productos son
consistentemente mediocres? Piénsalo nuevamente.
En la Zona de Temor, no nos es posible apren-

der. Cuando tengo miedo no me expongo, busco
protegerme, esconder mis errores y mi ignoran-
cia.
123
¡Qué emocionante!
“El corazón tiene razones que la razón no entiende”
- Blaise Pascal
***
Competencia 10: Identificar las emociones

***
Las emociones importan

Si hay algo que yo particularmente observo al distinguir
las organizaciones tradicionales de las organizaciones más
contemporáneas es, justamente, el lugar que estas últimas
les dan a las emociones de las personas.
Ya hice referencia al cartesianismo en un capítulo anterior,
el hombre concebido como un ser puramente racional,
recordemos el postulado “pienso, luego existo”. Esta fue
durante años la mirada predominante de occidente, y en
base a ella han nacido y crecido las organizaciones de esta
parte del mundo donde el sol se pone.
Imaginemos generaciones atrás, entre personas racionales
no había lugar para las emociones, no estaba bien visto
mostrarlas, debían ser ocultadas. ¿Alguna vez escuchaste
la frase los hombres no lloran? Es un claro ejemplo de
cómo la sociedad occidental ve las emociones, y una pista
muy concreta sobre la forma en que las culturas organiza-
cionales predominantes en esta parte del mundo han con-
cebido el hecho de las emociones en el contexto laboral:
124
Martín Alaimo
no deben existir, trabajamos desde la razón, no desde la

emoción.
Lamentablemente, en nuestro presente, aun son mayoría
las organizaciones que no reconocen las emociones como
parte constitutiva del actuar de las personas.
Sin embargo, las generaciones más recientes que comien-
zan a ocupar gran parte de las plazas laborales están apor-
tando un modo distinto de concebir el balance entre racio-
nalidad y emotividad. La fuerza de esta presencia está
"empujando" tanto a líderes como a coaches hacia la nece-
sidad de un profundo entrenamiento en materia emocional.
Yo personalmente me considero afortunado por pertenecer
al mundo del trabajo en estos tiempos porque creo en la
importancia radical de las emociones, porque al contrario
de lo que sostienen los viejos postulados, pienso que dejar
las emociones en un segundo plano es perjudicial, y hasta
peligroso, desde el momento en que comprendemos que
no solamente actuamos desde nuestra razón, sino que tam-
bién actuamos desde nuestra emoción.
En este capítulo te propongo transitar por dos habilidades
referidas a las emociones: la Inteligencia Emocional, que
nos permitirá reconocer y racionalizar las emociones y la
Competencia Emocional, que nos permitirá intervenir so-
bre esas emociones previamente identificadas, y así obte-
ner mejores resultados.
Emociones vs. estados de ánimo

Antes de seguir adelante, vamos a hacer una diferencia-
ción entre dos cuestiones que pueden parecer lo mismo
ante los ojos menos entrenados, pero que hacen una dife-
125
rencia enorme para con el tema que nos incumbe: emocio-

nes y estados de ánimo.
Emociones
Toda emoción se produce frente a la interrupción del flujo
natural de nuestra vida, frente al cambio de posibilidades
futuras que experimentamos. Te propongo que lo analice-
mos por medio de un ejemplo: supongamos que estás lle-
gando de tu casa a tu oficina. Son las 8:55am y tienes una
reunión a las 9:30am con el gerente de operaciones para
revisar el estado de los proyectos en curso. Ingresas al
edificio, tomas el ascensor y, como de costumbre, presio-
nas el botón del octavo piso. Todo esto que tú acabas de
hacer, acontece en un determinado espacio de posibilida-
des. Este espacio de posibilidades surge de tus opiniones:
tú opinas que si presionas el botón del octavo piso, hay
grandes posibilidades de que el ascensor se mueva hasta el
octavo piso, y luego abra sus puertas y tú puedas descen-
der del ascensor, etc. A esto llamamos el acontecer normal
de un viaje en ascensor, y no hay cambios emocionales
asociados a este fluir de situaciones.
126
Martín Alaimo
Imaginemos ahora que a los pocos segundos, cuando el

ascensor está a la altura del quinto piso, escuchas un fuerte
ruido metálico, la cabina frena abruptamente, una de las
personas que viaja contigo grita muy fuerte y se apagan las
luces por completo. Nada de esto estaba dentro de tu espa-
cio de posibilidades, el fluir de tu vida se vio abruptamente
interrumpido. Acaban de suceder cosas que no veías como
posibilidades ciertas, y todo lo que para ti eran casi “ob-
viedades” han dejado de serlo: ya no es obvio que el as-
censor se detendrá recién en el octavo piso, ya no es obvio
que bajarás en dicho piso, ya no es obvio que llegarás a las
9:05am a tu escritorio, ni siquiera sigue siendo obvio que
estarás a salvo. En este momento emocionas, sin importar
cuál es esa emoción, si es miedo, alegría, excitación,
asombro, pánico, etc., definitivamente, una emoción te
invadirá.
127
Lo más importante que debes retener en este punto es:

quién determinará cuál será la emoción que surja será tu
modelo mental. Pensémoslo de este modo: toda emoción
se produce frente a un hecho determinado. Las emociones
son reactivas. Las emociones son disparadas por los acon-
tecimientos. Por lo tanto, si identificamos la emoción, po-
demos identificar el acontecimiento que le dio origen. Si
desaparece el acontecimiento, desaparece la emoción aso-
ciada al mismo. Otros ejemplos de emociones son: la ver-
güenza, la culpa, la lástima, el orgullo, la rabia, el respeto,
el desprecio.
Estados de ánimo
A diferencia de las emociones, los estados de ánimo no
son disparados por los acontecimientos, los estados de
ánimo nos invaden, no los vemos venir, no podemos decir
que surgen a partir de un acontecimiento, de repente, nos
vemos sumergidos en ellos. Ejemplos de estados de ánimo
son la resignación, la aceptación, la ambición, el resenti-
miento, etc.
La percepción que tenemos del mundo está fuertemente
influenciada por nuestros estados de ánimo. El mismo
atardecer puede significar para cada uno un acontecimien-
to romántico, melancólico, cálido, solitario o triste, depen-
diendo del estado de ánimo en el que se encuentre presen-
te. Los estados de ánimo condicionan nuestro observar del
mundo.
Al condicionar el observar, los estados de ánimo también
condicionan la predisposición hacia la acción. ¿Cuántos de
nosotros hemos aprendido a detectar los buenos y malos
momentos para darle una mala noticia a nuestro jefe? Eso
128
Martín Alaimo
que hemos detectado, es, ni más ni menos, su estado de

ánimo, su predisposición para escuchar la mala noticia.
“Los estados de ánimo viven en el trasfondo desde el cual
actuamos”35.
- Rafael Echeverría
Estados de ánimo de los equipos

Como seres humanos, inevitablemente, siempre estamos
inmersos en algún tipo de estado de ánimo. Aunque parez-
ca que estos estados de ánimo son elementos aislados, no
lo son. No lo son porque se contagian, se trasmiten, se
propagan; influencian y se ven influenciados por el en-
torno. Los países, las ciudades, los barrios, las familias, las
organizaciones, los equipos de trabajo, etc.; todos ellos
tienen sus propios estados de ánimo.
El estado de ánimo de un equipo determina las posibilida-
des de acción que ese equipo tiene. Las acciones de un
equipo resignado no son las mismas acciones que las de un
equipo motivado, esto no es una ciencia oculta para nadie,
es más, parece una obviedad, pero, así y todo, pocas veces
vemos el tema como una cuestión de “estado de ánimo
social”. De hecho, los grandes líderes son esas personas
capaces de modelar e intervenir en los estados de ánimo de
los equipos y grupos de personas a los que pertenecen.
35
129
Inteligencia emocional
Te propongo que entendamos la Inteligencia Emocional
como la capacidad de identificar y reconocer nuestro mun-
do emocional y el de los demás. Ser emocionalmente inte-
ligente, en este contexto, significa poder leer las emocio-
nes y los estados de ánimo que nos afectan y que nos ro-
dean.
Coherencia: Cuerpo + Emoción + Lenguaje

Echeverría describe al ser humano como un complejo sis-
tema basado en tres dominios básicos: cuerpo, emoción y
lenguaje36.
Cuerpo: tu físico, musculatura, postura, gestualidad.
Emoción: tus sentimientos, tu predisposición para la ac-
ción.
Lenguaje: las conversaciones (o pensamientos) que tienes,
las que no tienes y las historias que cuentas a otros y que
te cuentas a ti mismo.
Este sistema de cuerpo + emoción + lenguaje tiende cons-
tantemente a buscar una coherencia. ¿Qué significa eso?
Que los tres dominios se ven influenciados y representados
al mismo tiempo, entre sí. Concretamente, si yo estoy tris-
te, tanto mi cuerpo como mis pensamientos van a reflejar
esa emoción, si yo me encuentro envuelto en una conver-
sación apasionada y optimista, mi emoción como mi ges-
tualidad lo van a demostrar. Los dominios se acompañan,
se reflejan. ¿Notaste lo difícil que es sonreír y disimular
36
130
Martín Alaimo
una gestualidad de tristeza cuando estamos tristes por al-

go? Eso es debido a esta coherencia.
Reconstrucción lingüística de las emociones

La reconstrucción lingüística de las emociones es un con-
cepto surgido a partir de diferentes trabajos de Fernando
Flores y Julio Olalla. Podemos entenderlo como un ca-
mino que nos permite poner en palabras las emociones y
estados de ánimo que nos rodean.
Si entendemos la reconstrucción como la capacidad de
traducir elementos de uno de los tres dominios a elementos
de otro de los dominios (por ejemplo, traducir una postura
corporal en una emoción, o traducir una conversación en
una emoción) podemos hablar entonces de la reconstruc-
ción lingüística de las emociones: la capacidad de traducir
emociones en conversaciones o pensamientos (que no son
ni más ni menos que conversaciones que mantenemos con
nosotros mismos). De esta manera, podremos identificar la
conversación que vive en el trasfondo de cada emoción o
estado de ánimo.
Ahora que podemos hablar sobre la reconstrucción lin-
güística, podemos poner en palabras las emociones y los
estados de ánimo. Para lograrlo, vamos a seguir una se-
cuencia de 5 pasos, basados en el trabajo de Julio Olalla37:
1. Identifica la experiencia de una emoción en parti-
cular (puede ser tu propia experiencia o la expe-
riencia que tú juzgues que alguien más está vivien-
37
Olalla, J., R. Lingüística de Emociones y Estados de Ánimo, The Newfield
Network, 2000
131
do). Vas a descubrir que para poder encontrar

sentido de la experiencia hay alguna narrativa o
historia disponible para ello.
2. Describe la narrativa original separándola entre
afirmaciones y opiniones. Si puedes identificar un
evento detonador, escríbelo como una afirmación.
En este caso estarás reconstruyendo una emoción.
Si no puedes identificar ningún evento detonador
en particular, identifica la opinión más relevante
que puedas encontrar en la narrativa. Empieza la
reconstrucción escribiendo esas opiniones. En este
caso, estarás reconstruyendo un estado de ánimo.
3. Si fuiste capaz de identificar un evento detonador,
anota los juicios (opiniones) acerca del evento que
encontraste en la narrativa.
4. Asegúrate que en tu reconstrucción, la predisposi-
ción para la acción sea revelada tan específica-
mente como sea posible: castigar, declarar grati-
tud, reparar cualquier daño, esconderse, etc.
5. Recuerda: no estas “definiendo” un estado emo-
cional. No impongas tu interpretación de una emo-
ción en particular a la experiencia de la misma.
Permite que la experiencia te “hable”.
Veamos algunos ejemplos de cada tipo.
Ejemplos de emociones
(Recuerda, las emociones son reactivas, hay un hecho pun-
tual, un acontecimiento que las detona.)
Admiración
132
Martín Alaimo
• Algo has hecho (afirmación - hecho)

• Ese algo está muy bien hecho (opinión)
• Has excedido mis expectativas (opinión)
• Si yo hiciera ese algo, quisiera hacerlo como tu lo
hiciste. (predisposición)
Respeto
• Algo has hecho (afirmación - hecho)

• Ese algo está muy bien hecho (opinión)
• Has cumplido con mis expectativas (opinión)
• Estoy dispuesto a seguir trabajando contigo (pre-
disposición)
Enojo
• Algo ha ocurrido (afirmación - hecho)

• Alguien es responsable de eso (opinión)
• Ese algo me hizo perder posibilidades (opinión)
• Ese algo es una injusticia (opinión)
• Quiero castigar a ese alguien (predisposición)
Miedo
• Algo ha sucedido (afirmación - hecho)

• Alguna otra cosa puede acontecer como conse-
cuencia (opinión)
• Si esa otra cosa acontece, yo voy a sufrir pérdidas
(opinión)
• Puedo prepararme para evitar o minimizar el im-
pacto de ese otro acontecimiento (opinión)
• Voy a prepararme (predisposición)
133
Ansiedad
• Algo ha ocurrido (afirmación - hecho)

• Por consiguiente, alguna otra cosa peligrosa puede
ocurrir (opinión)
• No se qué hacer para evitarlo (predisposición)
• Nada puedo hacer para cambiar la incertidumbre
(opinión)
• Quisiera tener alguna certidumbre (predisposición)
Envidia
• Alguien ha logrado algo (afirmación - hecho)

• Yo no he logrado eso (afirmación)
• Yo debería haberlo logrado (predisposición)
• El logro de ese alguien no tiene mucho mérito
(opinión)
• Mi falta de logro es injusta (opinión)
• Quiero lo que ese alguien logró (predisposición)
• Quiero que ese alguien pierda eso que logró (pre-
disposición)
Orgullo
• He hecho algo (afirmación - hecho)

• Estoy satisfecho con lo que hice (opinión)
• Reconozco mi mérito por haberlo logrado (predis-
posición)
• Me felicito por ello (predisposición)
Agradecimiento
134
Martín Alaimo
• Ha sucedido algo (afirmación - hecho)

• Eso que sucedió es maravilloso (opinión)
• Estoy agradecido a la vida o a quien lo hizo (pre-
disposición)
Frustración
• Hice una promesa (afirmación - hecho)

• Estoy haciendo todo lo que está a mi alcance para
cumplir con ella (opinión)
• A pesar de ello, no soy capaz de cumplirla (opi-
nión)
• No tengo control sobre la situación (opinión)
• Me daré por vencido (predisposición)
Ejemplos de estados de ánimo

(Recuerda, los estados de ánimo no son reactivos, no son
detonados frente a un hecho puntual, simplemente, nos
vemos inmersos en ellos, son predisposiciones para la ac-
ción.)
Optimismo
• En la vida ocurren cosas buenas y malas (opinión)
• La mayor parte de lo que me pasa, es bueno (opi-
nión)
• Eso va a continuar siendo así (opinión)
• Debido a mi habilidad o mi suerte (opinión)
• Voy a actuar para confirmar esta tendencia (pre-
disposición)
Pesimismo
135
• En la vida ocurren cosas buenas y malas (opinión)

• La mayor parte de lo que pasa, en general, es malo
(opinión)
• Eso es particularmente cierto con respecto a lo que
me pasa a mí (opinión)
• Esto va a continuar siendo así (opinión)
• No voy a actuar debido a esta tendencia (predispo-
sición)
Confianza
• En la vida tengo posibilidades (opinión)

• Soy capaz de aprovechar muchas de ellas (opinión)
• Soy capaz de aprender si lo creo necesario (opi-
nión)
• Estoy dispuesto a confirmarlo desde mis acciones
(predisposición)
Resignación
• En la vida hay muy pocas posibilidades para mi

(opinión)
• Soy incapaz de aprovecharlas (opinión)
• No puedo cambiar ello (opinión)
• Como consecuencia, no voy a hacer nada (predis-
posición)
Resentimiento
• No acepto la manera en que se ha desarrollado mi

vida (opinión)
• Esto es totalmente injusto (opinión)
136
Martín Alaimo
• Alguien pagará por esto (predisposición)
Serenidad
• En la vida, a veces ganaré y otras perderé (opinión)

• En cualquier caso, estaré agradecido (predisposi-
ción)
• Continuaré haciendo sin que esto sea un impedi-
mento (predisposición)
Aceptación
• En la vida he perdido una o varias veces (opinión)

• En cualquier caso, estaré agradecido (predisposi-
ción)
• Continuaré haciendo sin que esto sea un impedi-
mento (predisposición)
Resolución (sana ambición)
• En la vida, tengo muchas posibilidades (opinión)

• Voy a aprovechar alguna(s) de ellas (predisposi-
ción)
• Voy a comenzar a hacerlo ahora mismo (predispo-
sición)
Competencia emocional
Previamente hablamos sobre la Inteligencia Emocional,
como la capacidad de identificar y aprender sobre las
emociones. En este contexto, te propongo que entendamos
la Competencia Emocional como la capacidad de actuar
para intervenir frente a nuestras propias emociones, o las
137
de los demás. Podemos decir que si la Inteligencia hace

referencia al conocer, al aprender, entonces la Competen-
cia hace referencia al hacer, al actuar.
Adicionalmente, si nos remitimos al capítulo en el que
conversamos sobre tu protagonismo frente a la realidad
que te rodea, recordemos específicamente que los aconte-
cimientos externos son neutros, información que no es ni
mala ni buena, que la valoración positiva o negativa del
acontecimiento la hacemos internamente en base a nues-
tros modelos mentales, y que en base a ello es que nos
predisponemos a ciertas acciones. Y aquí es donde entra
en juego la Competencia Emocional, en la intervención
frente a las emociones que surgen de mis propias interpre-
taciones.
***
Competencia 11: Intervenir en las emocio-

nes
***
Los tres cerebros

Paul MacLean38 elaboró una teoría por la cual identifica
tres formaciones o cerebros independientes, cada uno con
sus propia inteligencia, subjetividad, sentido del tiempo,
recuerdos, etc. Estos tres cerebros se fueron formando con-
forme la vida fue evolucionando.
38
MacLean, P.D., The Triune Brain in Evolution: Role in paleocerebra fun-
ctions, Plenum Press, 1990.
138
Martín Alaimo
El primero de ellos es el cerebro que se desarrolló inicial-

mente en los reptiles, MacLean lo llama cerebro repti-
liano. Este cerebro, que heredamos de los reptiles prehistó-
ricos, es el responsable de las funciones fisiológicas invo-
luntarias de nuestro cuerpo. Es el responsable de la parte
más primitiva. Responde instintivamente a los estímulos.
No piensa, no siente ningún tipo de emoción. Su valora-
ción del mundo está atada a la supervivencia, por lo tanto,
todo lo que lo rodea es “amigo o enemigo”.
El segundo cerebro se desarrolló recién en los mamíferos
inferiores. El nombre que MacLean le da a este cerebro es
cerebro límbico. Este cerebro es el responsable de nuestras
emociones y nuestros recuerdos. Este cerebro es el respon-
sable de emociones como el miedo, el amor, la ira, la ad-
miracieon, los celos. En el cerebro límbico se encuentra la
amígdala cerebral, base de la memoria afectiva.
Hacia el final de la evolución de los mamíferos más avan-
zados, como los primates, aparece un tipo de cerebro supe-
rior al límbico, que da origen al Hombre como lo conoce-
mos hoy en día. MacLean lo llamó neocortex. El neocor-
tex es el cerebro racional, donde se desarrollan las capaci-
dades cognitivas como la memorización, concentración,
autoreflexión, resolución de problemas, habilidad de esco-
ger el comportamiento adecuado, etc. En el neocortex so-
mos capaces de poner las emociones en palabras, nos da
consciencia de ellas y nos permite controlarlas.
Para los fines que nos competen en este momento, te pro-
pongo que agrupemos estos tres cerebros en dos: los pri-
meros dos cerebros, reptiliano y límbico, los llamaremos
cerebro emocional inconsciente, mientras al neocortex, lo
llamaremos cerebro emocional consciente.
139
Secuestros emocionales
Daniel Goleman39 llama Secuestro Emocional (amigdala
hijack) a esas situaciones en las que te ves desbordado por
tus emociones. Técnicamente, la amígdala, deja de res-
ponder con normalidad y tu cerebro emotivo inconsciente
toma control de la situación, salteando el neocortex y lle-
vándote a la acción no consciente.
Discusiones en medio de la calle, golpes de puño entre
conductores, arrebatos de ira, parálisis por pánico, etc,
todas son ejemplos de secuestros emocionales. Si llevamos
este concepto a un equipo de trabajo, podremos identificar
secuestros emocionales en las cadenas de mails ofensivas,
discusiones en medio de reuniones, guerras frías, malas
caras y malos tratos.
Goleman identifica que luego de cada secuestro emocio-
nal, la persona se sumerge en el arrepentimiento, sin en-
tender cómo es que actuó de la forma en la que lo hizo.
La forma de evitar el secuestro emocional es estar atento a
un suceso previo conocido como Desbordamiento Emo-
cional. Ese es el momento en el que debemos detectarnos a
nosotros mismos yendo hacia el Secuestro Emocional y
generar un punto de vista “testigo”, convertirnos en “ob-
servadores de nuestras emociones” para poder intervenir.
Dado que mi intención no es adentrarme a niveles de alto
detalle en el tema emocional, recomiendo enfáticamente
leer la obra de Fredy Kofman, Metamanagement40, para un
39
D. Goleman, Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ,
Bantam Books, 1996
40
F. Kofman, Metamanagement, 2001, T. 2, cap. 19 y T. 3, cap. 21, 22 y 23
140
Martín Alaimo
desarrollo y entendimiento mucho más profundo sobre el

tema.
Poder de intervención sobre las emociones

Saber intervenir a tiempo y positivamente en tus propias
emociones y en las emociones de los demás es una compe-
tencia que te resultará de un valor impensable en el mundo
del trabajo (y en la vida en general). Te propongo que vol-
vamos por un segundo al entendimiento del ser humano
como una coherencia entre cuerpo + emoción + lenguaje,
que podemos, además, interpretarlo como un triángulo de
hierro: cada vez que modifiques uno de sus ángulos o la
longitud de uno de sus lados, vas a estar afectando a los
otros ángulos y/o longitudes de los otros lados; es decir, si
logras intervenir en cualquiera de estos tres dominios, vas
a estar afectando a los otros dos. Por ejemplo, si tienes una
emoción eufórica, esa emoción afectará la manera en la
que te paras, mueves tu cuerpo, te diriges a otras personas.
Ahora, si pones música relajada, tu cuerpo comienza a
percibirla, tu emoción comenzará a cambiar, tu postura se
adaptará y tu conversación interna, y para con los otros,
cambia. Acabas de intervenir en tu coherencia.
La intervención en sí misma la podemos simplificar a los
siguientes pasos:
1. Detecto que un acontecimiento me está desbordan-
do emocionalmente
2. Me convierto en un observador distante de mi
emoción
3. La racionalizo, haciendo la reconstrucción lingüís-
tica de la misma
141
4. Verifico afirmaciones, fundamento mis opiniones y

me hago consciente de mis predisposiciones.
5. Me rediseño, redefiniendo mis interpretaciones, si
lo considero necesario.
142
Martín Alaimo
¿Cuándo me vas a escuchar?

Oír (Del lat. audīre).
1. tr. Percibir con el oído los sonidos.
Escuchar (Del lat. vulg. ascultāre, lat. auscultāre).
1. tr. Prestar atención a lo que se oye.
- DRAE
Cuando iba al colegio primario me enseñaron la teoría del

proceso comunicativo41. Decían: primero hay un emisor,
que es quien codifica y envía un mensaje de manera en-
tendible. Este mensaje representa la información debida-
mente codificada, que incluye ideas, sentimientos, des-
cripciones expresadas por el emisor. En el otro extremo
tenemos el receptor, encargado de decodificar el mensaje
tal cual fue emitido por el emisor.
Con el tiempo y el aprendizaje me di cuenta que esa teoría
es aplicable solo cuando hablamos de máquinas como la
radio o la televisión. Lamentablemente, cuando hablamos
de seres humanos, la comunicación se vuelve mucho, pero
mucho más compleja.
***
Competencia 12: Escucharse entre sí

***
41
http://es.wikipedia.org/wiki/Comunicaci%C3%B3n
143
Oír no es escuchar
Mi abuela siempre se confundía estos dos términos. La
recuerdo hablándole a mi abuelo mientras él miraba la
televisión. Ella le decía algo y después le preguntaba:
“¿Me oíste lo que te dije?”. Técnicamente, salvo que mi
abuelo tuviese problemas de audición, es imposible que no
la haya oído, ya que oír es un acto fisiológico que tiene
que ver con los sentidos. Podemos decir que oír es percibir
los sonidos. “Si, te oí”, le decía mi abuelo. Lo que él no
aclaraba es que no la había escuchado.
¿Cómo es eso? Mi abuelo no la había escuchado, porque

entendemos que el escuchar es la acción voluntaria de
comprender, deducir y atribuirle un sentido a lo oído. Al
escuchar damos un determinado sentido al sonido percibi-
144
Martín Alaimo
do. Y claramente, mi abuelo estaba escuchando la televi-

sión, mientras mi abuela le hablaba. Por eso después hacía
cualquier cosa, menos lo que mi abuela le había pedido. :)
Echeverría define el escuchar como “oír más interpre-

tar”42.
Escuchar = oír + interpretar
Quien escucha le otorga sentido al mensaje

Conversando en una reunión con amigos, uno de ellos dice
“ya es muy tarde”, yo escucho “estoy cansado y pienso en
retirarme”. Una mañana de otoño me dispongo a salir, mi
mujer me dice “hace mucho frío afuera”, yo escucho
“abrígate antes de salir”. Le pido a mi socio que me
acompañe a una reunión y me dice “tengo que ir a otro
cliente”, yo escucho “no puedo acompañarte”. Ninguno de
ellos dijo lo que yo escuché, entonces, ¿Cómo es que es-
cuché lo que escuché?
“Uno dice lo que dice, el otro escucha lo que

escucha” – Humberto Maturana
Nosotros asumimos que en todo actuar hay una intención.

Que nadie haría algo si no tuviese un para qué hacerlo. Lo
interesante es que en la mayoría de los casos llegamos a
42
R. Echeverría, Ontología del Lenguaje, 1994, p. 81
145
conocer solamente la acción, pero no la intención que hay

detrás.
Por ejemplo, cuando alguien cruza corriendo la calle, su-

ponemos que es para que no lo atropelle un automóvil,
cuando alguien abraza en medio de la vereda a otra perso-
na, suponemos que es porque le está demostrando su afec-
to. Pero nosotros no conocemos cuál es el para qué, en-
tonces lo suponemos: nos contamos una historia a nosotros
mismos que le atribuye una intención a las acciones de los
otros.
Con el hecho de la escucha pasa exactamente lo mismo,

bajo el principio de que el hablar también es una acción
(como cruzar una calle, como abrazar a alguien), entonces
le atribuimos una intención, un para qué. Cuando alguien
dice algo, nosotros suponemos el para qué de lo dicho, y
así es como yo escucho “abrígate” cuando mi mujer me
dice “afuera hace mucho frío”.
Ahora bien, esa intención que atribuimos, debe ser una

intención con sentido, no puede ser algo ilógico. Pero que
interesante es que lo lógico para mí puede no ser lo lógico
para otros, debido a que el hecho de que algo sea o no sea
lógico, es ni más ni menos que una opinión. Y ya hemos
visto que las opiniones están asociadas a los modelos men-
tales, por lo tanto, tengo una mala noticia: cuando tú supo-
nes lo que alguien quiere decir, lo haces desde tu propio
modelo mental, no desde el modelo mental de quien lo
está diciendo. Aquí es donde radica el hecho que uno dice
lo que dice, el otro escucha lo que escucha.
146
Martín Alaimo
Escucharme, escucharlo, escucharnos

Laura Whitworth establece tres niveles de escucha43 en los
que nos podemos encontrar al estar conversando con al-
guien:
Nivel 1: Escucha interna

La escucha interna ocurre cuando alguien nos está hablan-
do y nosotros oímos con mucha atención todo lo que nos
dice, pero interpretamos esas palabras según nuestro pro-
pio modelo mental. Podríamos llamarla como la escucha
del principiante. Es el tipo de escucha más común que
podemos encontrar en las organizaciones de hoy.
Un ejemplo concreto podría ser cuando escuchamos al
cliente hablar sobre su preocupación acerca de aceptar
ciertas especificaciones sabiendo que hay alto riesgo de
que las mismas cambien en el corto plazo.
Una persona que se mueve en el primer nivel de escucha,
se preguntaría a ella misma “¿cómo me afecta esto a mí?”,
lo que lo llevaría inmediatamente a buscar soluciones en
su propio modelo mental, y decir, por ejemplo, “no te
preocupes, si hay cambios en las especificaciones podre-
mos tratarlos en la próxima iteración de trabajo y efectuar
los ajustes que sean necesarios”.
Al operar en este nivel de escucha, pierdo la oportunidad
de entender lo que está preocupando al cliente, creyendo
que su preocupación es la misma que la mía.
43
L. Whitworth, Co-Active Coaching: New skills for coaching People Toward
Success in Work and Life, Davies - Black, 2007
147
Nivel 2: Escucha enfocada

En este nivel superior de escucha, establezco una cone-
xión, cierta empatía, con quien está hablando. Estoy enfo-
cado y prestando absoluta atención a lo que el otro está
diciendo, a sus palabras. Mientras el cliente expresa su
preocupación, debo ser consciente que tenemos modelos
mentales diferentes, es entonces cuándo debo indagar, por
ejemplo, “¿y qué es específicamente lo que te preocupa?”
a lo que él puede responder “que el equipo se desmotive
por creer que no tengo las especificaciones bien defini-
das”.
Siguiendo la misma línea, y evitando que mis propios mo-
delos mentales me invadan, debo asumir que no sé por qué
el cliente ve esto como un problema, o qué es para él que
algo esté bien definido, entonces mi conversación podría
seguir con alguna de estas preguntas: “¿por qué te preocu-
pa que el equipo piense eso?” o “¿qué significa para vos
que una especificación esté bien definida?”.
Inclusive, puedo ir más allá, probar si logramos explicitar
algún temor: “¿y qué pasaría si las especificaciones no
estuviesen bien definidas?”. Y simplemente, escuchar en
silencio.
Nivel 3: Escucha global

En este nivel de escucha, no solo he establecido la cone-
xión, la empatía con el cliente, sino que también estoy
atento a otros factores, más allá de sus palabras. Veo sus
gestos, el tono de su voz, su corporalidad, y aquí es donde
la intuición aparece.
148
Martín Alaimo
Lo que no debo olvidar, es que mi intuición se ve afectada

por mi modelo mental, por lo tanto, la valido antes de
asumirla como correcta: “te veo algo nervioso, un poco
tenso ¿puede ser?”, imagino, internamente, que puede ser
ansiedad. Recuerdo la reconstrucción lingüística de la an-
siedad (capítulo anterior), entonces pregunto “¿hay algo
malo que pueda pasar si las especificaciones no están bien
definidas?”. Y así es como continuo escuchando, no solo a
sus palabras, también a sus inquietudes, a su cuerpo y a
sus emociones.
Achicando la brecha
Según vimos hasta ahora, lo que escuchamos sería una
aproximación a lo que el otro dice. Esta aproximación
puede estar más o menos distante de la intención del que
habla. Rafael Echeverría44, plantea que esta brecha se pue-
de reducir mediante tres tipos de acciones por parte de
quienes están conversando:
Verificar escuchas
El primer paso es, como ya vimos, reconocer que lo que
yo digo puede no ser lo que el otro escucha (y viceversa).
Por lo tanto, recurro a la verificación, tanto cuando soy el
orador como cuando soy el oyente.
Cuando soy el orador y sospecho que se está generando
una brecha en la comunicación, le pido a quien me está
oyendo que repita con sus palabras lo que acabo de decir.
Echeverría resalta la importancia que tiene que la repeti-
44
R. Echeverría, Actos de lenguaje vol. 1: la escucha, J.C. Sáez, 2006
149
ción por parte del otro sea con sus propias palabras para
poder exponer su interpretación de lo que yo dije.
Cuando soy el oyente, no debo dar por sentada mi propia
escucha, aunque parezca que tiene todo el sentido. Si creo
que se está generando una brecha debería interrumpir la
conversación y compartir con mis propias palabras lo que
creo haber escuchado, para que el orador lo verifique.
Retomando el ejemplo anterior, podría parafrasear con mis
palabras lo que yo escucho del cliente: “entonces, me dices
que tu preocupación es que el equipo pierda las ganas de
trabajar porque las especificaciones cambian continua-
mente. ¿Es correcto?”
Compartir inquietudes
Ya vimos que siempre que uno habla lo hace para algo.
Ese para qué es la inquietud que mueve a la persona a
hacer lo que hace, en este caso, hablar. El problema que
podemos encontrar al estar como oyentes es que el orador
no haga visible su inquietud, no porque quiera ocultarla,
probablemente ni siquiera sea consciente de que la tiene.
Para una buena escucha, podemos preguntar abiertamente
qué es lo que lo lleva al otro a decir lo que dice, para qué
lo hace. En nuestro ejemplo, la pregunta sería algo así co-
mo “¿para qué te preocupas por la claridad de las especi-
ficaciones?”
En el caso de que yo sea orador, podría directamente ase-
gurarme de compartir mi inquietud al hablar.
150
Martín Alaimo
Indagar
Otro mecanismo para reducir la brecha es la indagación.
La indagación es básicamente preguntar para profundizar
en las palabras del orador, para lograr una mayor com-
prensión de su modelo mental. Esto lo hicimos en el ejem-
plo, al preguntar “¿qué significa para vos que una especi-
ficación esté bien definida?”.
La indagación puede hacerse con respecto al pasado, con
respecto a las opiniones, a las interpretaciones, a las creen-
cia, a las emociones, y un sin fin de aspectos más, todo va
a depender de la situación y del contexto de la conversa-
ción.
Con respecto al ejemplo que nos acompaña, una forma de
indagar podría ser:
- ¿Por qué crees que el equipo podría verse desmoti-
vado frente a especificaciones cambiantes?
- Bueno, porque a mi me desmotivaría mucho.
- Si te desmotiva, entonces ¿por qué no te tomas más
tiempo para realizar especificaciones mucho más
claras, certeras y específicas?
- Es que no depende del tiempo que le invierta, de-
pende principalmente de los cambios en el contex-
to de negocio. Hoy las cosas son así, mañana son
diferentes. Tu sabes bien cómo es el rubro de las
finanzas
- Lo que me estás diciendo es que no importa cuán
claras hagas las especificaciones, hay grandes pro-
babilidades de que las mismas cambien. ¿Es así?
151
- Sí, tal cual.
De esta manera podremos comprender mucho mejor

las inquietudes de nuestro interlocutor, al apagar, de
alguna manera, nuestro modelo mental.
152
Martín Alaimo
Conversemos un rato
Viernes por la tarde, otoño. Afuera está algo nublado,
adentro se van apagando las computadoras unas tras otras.
Pasa Gustavo y saluda, “hasta el lunes. Buen fin de sema-
na!”. “Buen fin de semana!”, respondo. Lo siguen Juan
Manuel, Leonardo y Ariel. Un rato más tarde ya no queda
casi nadie. Me concentro en enviar los últimos dos e-mails
que tengo en mi lista de pendientes, y al terminar, acomo-
do mis cosas para retirarme. Levanto la cabeza y descubro
que ya no estoy en la empresa. ¡Qué curioso!, solo quedan
escritorios, bibliotecas, cuadernos, sillas y paredes. Pero
no hay empresa, no hay más organización. Se fue junto a
las personas, quedó un edificio vacío.
La organización es un conjunto de conversaciones. No hay
conversaciones, entonces no hay organización.
***
Competencia 13: Tener conversaciones

significativas
***
Sobre las conversaciones

La conversación es un fenómeno humano. Podemos identi-
ficar una conversación siempre que exista una interrela-
ción, un ida y vuelta constante entre el hablar de alguien y
el escuchar de otro, que se intercambian constantemente,
generando una danza comunicacional entre dos (o más)
personas.
153
Cuando conversamos, intervienen nuestras palabras, nues-

tra gestualidad, nuestras posturas, nuestros movimientos y
nuestras emociones. Digamos, entonces, que al conversar
nos entrelazamos desde la emoción, el lenguaje y el cuer-
po, con otros seres humanos. Cuando la emoción, el cuer-
po y el lenguaje de alguien que está conversando contigo
no están coherentemente alineados, es cuando tienes esa
sensación en la que piensas “aunque diga lo que diga, hay
algo aquí que no me cierra”.
En el pasado hemos evolucionado de los simios hacia los
homo sapiens. Siendo que no tenemos grandes habilidades
físicas y predatorias, comparadas con otras especies mu-
cho más equipadas, fue la coordinación de acciones con
otros individuos de nuestra misma especie lo que nos per-
mitió trepar hasta la cima de nuestra cadena alimenticia.
Esta coordinación de acciones la hemos realizado y la con-

tinuamos haciendo a través de las conversaciones. Por lo
154
Martín Alaimo
tanto, creo que es necesario que dediquemos cierto tiempo

a descubrir el poder transformador de las conversaciones.
La organización como red de conversacio-

nes
Pensemos las organizaciones como grupos de seres huma-
nos que coordinan acciones entre sí por medio de conver-
saciones, que están reunidos en torno a un objetivo común
y que forman parte de un contexto (también conversacio-
nal). Con este sentido, la palabra organización no sólo
comprende una compañía o empresa, sino que se extiende
al equipo, y a ámbitos tan diferentes entre sí como lo son
una familia, un equipo deportivo o una asociación sin fines
de lucro.
Si nos enfocamos exclusivamente en un equipo, podríamos
verlo como una estructura de conversaciones entrelazadas
y ejecutadas recurrentemente con el fin de coordinar ac-
ciones para construir satisfacción en otra red conversacio-
nal creada por los clientes.
Entonces, la calidad de las conversaciones que se tengan
dentro del equipo y con los clientes como así también las
conversaciones que no se tengan, son las que van a deter-
minar la calidad en la coordinación de acciones dentro del
equipo, y por consiguiente su productividad, la calidad de
sus productos, la satisfacción de los clientes y la felicidad
de los miembros.
Conversaciones y auto-organización
Ver a los equipos de trabajo como una red de conversacio-
nes, nos permite, además, identificar los diferentes tipos de
155
conversaciones que pueden aparecer, y utilizar la conver-

sación más significativa, a nuestro favor, en las situaciones
que sean necesarias, evitando aquellas conversaciones
nocivas o inútiles.
Utilizar conversaciones significativas en las instancias
necesarias es, desde mi punto de vista, un requisito clave
para lograr la autonomía responsable (auto-organización
efectiva) de un equipo.
Ahora te propongo un paseo por diferentes tipos de con-
versaciones en las que nos podemos ver inmersos al for-
mar parte del día a día de un equipo.
Conversaciones significativas
Podemos identificar como conversaciones significativas
aquellas conversaciones que nos acercan al logro de nues-
tros objetivos y la mejora continua. Hay varios tipos de
conversaciones significativas. A continuación, un detalle
de cada una.
Conversaciones estratégicas
A mediados de 2013 trabajamos con uno de mis socios
junto a un equipo con el fin de generar cohesión y auto-
nomía operativa. Cuando nos vimos por primera vez, y tan
pronto finalizamos de presentar la intervención, pregunté:
“¿para qué forman parte de este equipo?”. Ninguno de
ellos pudo responder esa pregunta.
Las conversaciones estratégicas son aquellas que permiten
al equipo articular una imagen del contexto en el cual es-
tán inmersos y asociarla con una representación de su di-
námica interna de funcionamiento. Estas conversaciones
156
Martín Alaimo
construyen escenarios futuros, valores comunes, sentido de

pertenencia y claridad en el rumbo del equipo.
Una conversación estratégica se centra en establecer:
• ¿Qué es lo que buscamos?
• ¿Cuáles son nuestros valores y principios comu-
nes?
• ¿Quienes son nuestros clientes?
• ¿Cuáles son nuestras fortalezas y habilidades?
• ¿Qué es lo que necesitamos aprender?
• ¿Cuáles son los aspectos negociables y cuáles no?
Un equipo que no ha tenido al menos una conversación
estratégica, es un equipo sin rumbo.
Es recomendable tener esta conversación estratégica pe-
riódicamente, para revivir los resultados de las conversa-
ciones.
Conversaciones para la acción

- Alejandro, necesito tu ayuda con el reporte de ingresos
- No puedo Juan, estoy trabajando en el plan financiero
- ¿Cuándo tienes que entregar el plan financiero
- No lo sé
Este equipo tiene un serio problema en sus conversaciones
para la acción.
Las conversaciones para la acción son esas conversaciones
que nos mueven hacia un lugar en el que generamos com-
157
promisos creíbles, pedidos efectivos y ofertas claras con el

resto de los miembros del equipo y para con los clientes.
Nos permiten enfocarnos en aquellas falencias que tene-
mos como equipo en el plano de los compromisos y co-
municación.
Las conversaciones para la acción las tenemos para esta-
blecer acciones futuras para hacernos cargo de las necesi-
dades presentes. El objetivo de estas conversaciones es
lograr que algo pase.
En una conversación para la acción podemos responder
preguntas del tipo:
• ¿Cuál es la próxima necesidad más prioritaria para
resolver?
• ¿Qué es lo que puedo hacer por ti?
• ¿Podrías hacer determinada cosa para mi?
• ¿Para cuándo es necesario que esté terminado?
• ¿Cómo vas a determinar que he/hemos cumplido?
• ¿Qué sucede si no logramos hacerlo a tiempo?
• ¿Quién podría hacer determinada cosa?
• ¿Qué necesitamos para tener éxito en determinadas
acciones?
• ¿Qué posibles acciones podríamos llevar adelante?
• ¿Qué posibles conversaciones deberíamos tener?
Un equipo que no ha tiene conversaciones para la acción
se verá estancado en el mismo lugar de siempre, sin gene-
rar valor ni intervenir en su contexto de forma efectiva.
158
Martín Alaimo
Es necesario tener este tipo de conversaciones constante-

mente, para mantener vivo el flujo de compromisos y la
consciencia de trabajo en progreso dentro del equipo.
Conversaciones de aprendizaje
“Yo no puedo creer que los sueldos de este mes no estén
registrados en la contabilidad de la empresa. ¡Todos los
meses nos pasa lo mismo! ¿Cómo puede ser?” – en la me-
dida en que este equipo no tenga conversaciones de apren-
dizaje, nada va a cambiar.
Las conversaciones de aprendizaje son aquellas conversa-
ciones en las que evaluamos nuestro desempeño como
equipo y con individuos dentro de un equipo. Las conver-
saciones de aprendizaje son efectivas cuando podemos
darnos feedback abierto y honesto, diferenciando entre
afirmaciones y opiniones, hechos e interpretaciones, iden-
tificando los estados de ánimo en los que nos encontramos.
En una conversación de aprendizaje encontramos respues-
tas a preguntas del tipo:
• ¿Qué es lo que no está funcionando como equipo?
• ¿En qué compromisos hemos fallado?
• ¿Cuáles creemos que son las causas de esos erro-
res?
• ¿Qué cosas nos gustaría cambiar?
• ¿En qué ámbitos podríamos mejorar?
• ¿Qué aspectos de la comunicación creemos que
debemos modificar?
159
Una conversación de aprendizaje concluye abriendo la

puerta a una conversación de innovación o una conversa-
ción para la acción, con el objetivo de que ellas se hagan
cargo de las necesidades identificadas en esta conversa-
ción. De lo contrario, nada cambiaría.
Conversaciones de innovación y adaptación

- Hemos identificado un problema en la línea de produc-
ción de manzanas de exportación, específicamente en la
etapa de clasificación según su calibre -comenta Alberto
- ¿Y qué tienen pensado hacer al respecto? -preguntó
Analía
- Ni idea -dijo Alberto
En este equipo están haciendo falta las conversaciones
para la innovación y adaptación.
Las conversaciones para la innovación y adaptación son
aquellas conversaciones que nos permiten modificar nues-
tra forma de trabajo y nuestros procesos en pos de mejorar
la calidad de los entregables, las relaciones entre los
miembros del equipo y con el cliente. Estas conversacio-
nes ponen a los miembros del equipo como protagonistas
de su mejora continua.
En una conversación de innovación y adaptación podemos
encontrar respuestas a preguntas del tipo:
• ¿Qué aspecto de nuestro quehacer diario creemos
que podemos hacer diferente?
• ¿Qué mejora esperamos por el hecho hacer algo de
forma diferente?
160
Martín Alaimo
• ¿Cuándo vamos a evaluar el impacto del cambio

introducido?
• ¿Qué prioridad tiene frente a otras posibles mejo-
ras?
Inmediatamente después de la conversación de innovación
y adaptación, nos movemos hacia una conversación para la
acción. De lo contrario, nada sucedería.
Conversaciones nocivas
Identificamos las conversaciones significativas como
aquellas que nos acercan hacia el logro de nuestros objeti-
vos y la mejora continua. También existe otro gran tipo de
conversaciones que transcurren en el sentido contrario,
alejándonos del logro de nuestros objetivos o, en el mejor
de los casos, sin movernos más allá de donde estemos.
Juan Carlos Lucas45 las identifica como “conversaciones
empantanantes”. Veamos algunas de ellas.
Conversaciones pesimistas
“Este producto va a ser un fiasco” o “así como va este
negocio, vamos directo a estrellarnos contra una pared”
Si te ves teniendo este tipo de conversaciones, se podría
asumir que ves algo para mejorar en la forma en la que las
cosas se están haciendo hoy en día. No es nocivo advertir-
lo, pero sí es nocivo el hecho de no hacer nada al respecto.
A esto debemos sumarle que este tipo de conversaciones
45
Lucas, J. C., El Arte de Hacer Historia, 2013
161
sin acciones de mejora asociadas contribuyen a la genera-

ción de estados de ánimo negativos dentro del equipo.
¿Cómo podríamos transformar esta conversación en una
conversación significativa?:
1. Identifica qué es lo que no está funcionando co-
rrectamente (conversación de aprendizaje)
2. Identifica qué alternativas hay para mejorar (con-
versaciones de innovación y adaptación)
3. Realiza una oferta para hacerte cargo de las accio-
nes que están haciendo falta y genera un compro-
miso de mejora (conversación para la acción)
Pero claro, es mucho más fácil emitir el presagio de fraca-
so en vez de hacer algo al respecto. Posiblemente las per-
sonas que viven encerradas en conversaciones pesimistas
tengan miedo al compromiso o a que su oferta de cambio
sea rechazada.
Conversaciones de críticas
“Esa propuesta que preparaste la semana pasada es un
desastre. Yo sé lo que te digo, literalmente un desastre.
¿Cómo no iba a rechazarnos el cliente?”
Te ves inmerso en una crítica cuando emites opiniones
negativas asumiendo que esas opiniones son afirmaciones.
No logras ver que esa opinión surge de tu interpretación
personal, de tu modelo mental, y la tomas como una ver-
dad absoluta. De esta forma te cierras a cualquier tipo de
análisis al respecto. En el ejemplo lo podemos identificar
donde la persona afirma: “esto es un desastre”.
162
Martín Alaimo
La forma de salir de la trampa de este tipo de conversacio-

nes y movernos hacia una serie de conversaciones signifi-
cativas sería:
1. Analizar si tus opiniones son fundadas
2. Analizar si el pedido que hiciste fue claro
3. Si lo fue, dar feedback y realizar un reclamo (ver
capítulo de feedback)
4. Si no lo fue, identificar posibles mejoras (conver-
sación de innovación y adaptación)
5. Generar compromisos de acción a futuro (conver-
sación para la acción)
Conversaciones de quejas trianguladas

“¿A vos te parece la especificación que hizo Mario con
respecto a la nueva funcionalidad de facturación? Está
totalmente desprolija, confusa y errada. Yo creo que la
debe haber hecho de un día para el otro, sin mucha anti-
cipación. Qué irresponsabilidad.”
Esta conversación sucede cuando te quejas con un tercero
frente a una situación con la que no estás conforme. La
mayoría de las veces ese tercero no tiene influencia sobre
la situación en cuestión. Por ejemplo, te quejas con tu es-
posa sobre algo que hizo un compañero de oficina.
Este tipo de conversaciones son muy habituales debido a
que generan mucha menos exposición que el hecho de
hacer este reclamo a la persona involucrada en el proble-
ma.
163
Para movernos de este tipo de conversaciones nocivas ha-

cia conversaciones significativas deberías juntar valor, dar
feedback y realizar un reclamo respetuoso a la persona
indicada.
Buenos deseos
“Sería bueno que alguien abra las puertas por la maña-
na”, “Deberíamos reunirnos más seguido”, “Habría que
enviar un e-mail con el resumen de la situación”.
Todos estos son ejemplos de “buenos deseos”, conversa-
ciones que ocurren frecuentemente en la oficina, pero que
no nos llevan absolutamente a ningún lado.
Para salir de este tipo de conversaciones nocivas, simple-
mente debes generar una conversación para la acción.
Como comentamos en el apartado Habría que decir menos
“habría que” del capítulo llamado Crea tu realidad, te
sugiero hacerte estas preguntas:
1. ¿Puedo llevar adelante esta idea? Y si no ¿quién
podría hacerlo? ¿ya se lo he pedido?
2. ¿Cómo estoy contribuyendo al problema? ¿Qué co-
sa no estoy haciendo y podría hacer?
3. ¿Cómo puedo expresar la idea en forma de un
compromiso? (pasar del “hay que” al “voy a”)
164
Martín Alaimo
Recapitulemos
A continuación, repasaremos la lista de competencias rela-
cionales que los miembros de un equipo deben dominar
para que ese equipo sea más productivo de lo que actual-
mente es:
1. Legitimarse entre sí
2. Ser protagonistas
3. Diferenciar sus afirmaciones de sus opiniones
4. Diferenciar los hechos de sus interpretaciones
5. Hacer pedidos y ofertas eficientemente
6. Honrar sus compromisos
7. Darse feedback constante y efectivamente
8. Construir un contexto de confianza
9. Aprender a aprender juntos
10. Identificar sus emociones
11. Intervenir en sus emociones
12. Escucharse entre sí
13. Tener conversaciones significativas
En definitiva, podemos decir: individuos y sus interaccio-

nes por sobre procesos y herramientas.
A partir de aquí, nos ocuparemos de Scrum como marco
de trabajo relacional en el cual son vitales estas competen-
cias relacionales.
165
3. SCRUM
166
Martín Alaimo
Un marco de trabajo
A continuación presento un marco de trabajo que, entre
sus objetivos, tiene el de maximizar las relaciones inter-
personales entre los miembros de un equipo para que éste
logre su máximo nivel de productividad posible.
Como parte de una corriente conocida como “Metodolo-

gías Ágiles”, en la industria del desarrollo de software,
este marco de trabajo46 no es un proceso completo o una
metodología. En lugar de proporcionar una descripción
completa y detallada, pretendiendo predecir cómo deben
realizarse las tareas, deja este aspecto en manos del equipo
de desarrollo, debido a que es el equipo de desarrollo
quien conoce la mejor manera de resolver las problemáti-
cas que se presentan, y se enfoca exclusivamente en mejo-
rar la dinámica de trabajo relacional entre las personas
involucradas.
El Equipo de Desarrollo se encuentra apoyado en dos ro-

les claves: el Coach del Equipo y el Responsable del Pro-
ducto. El Coach del Equipo es quien vela por asegurar la
utilización del marco, sostener un alto nivel de competen-
cias relacionales y la capacidad de aprendizaje y mejora
continua del Equipo. Es un facilitador del aprendizaje,
líder servicial, encargado de acompañar al equipo de for-
ma tal que encuentre su punto de mayor eficiencia. El
Responsable del Producto es quien representa al negocio,
stakeholders, clientes y usuarios finales. Tiene la respon-
46
También conocido en el ámbito de sistemas y desarrollo de software bajo el
nombre Scrum
167
sabilidad de conducir al Equipo de Desarrollo hacia el

producto adecuado, maximizando el retorno de la inver-
sión y la satisfacción del cliente por sobre el cumplimiento
de un plan elaborado en base a supuestos.
El progreso de los proyectos que utilizan este marco de

trabajo se realiza y verifica en una serie de iteraciones de
duración fija, pre-establecida de no más de un mes y enfo-
cadas en un 100% en entregar valor al cliente. Esta es la
única manera de obtener feedback y acelerar el aprendiza-
je. Al comienzo de cada iteración el Equipo de Desarrollo
realiza un compromiso de entrega de una serie de caracte-
rísticas del producto en cuestión.
Al finalizar cada iteración se espera que estas característi-

cas comprometidas estén terminadas, lo que implica su
análisis, diseño, desarrollo, prueba e integración al produc-
to final. En este momento es cuando se realiza una
reunión de revisión del producto construido durante la
iteración, donde el Equipo Scrum muestra lo construido a
los stakeholders interesados en participar. El feedback
obtenido en esta reunión puede ser incluido entre las fun-
cionalidades a construir en futuras iteraciones.
Inmediatamente después de esto, el equipo en su totalidad,

analiza el trabajo realizado, las conductas interpersonales
que existieron durante la última iteración y la evolución
del contexto para rediseñarse y adaptarse hacia el futuro,
comenzando así una nueva iteración siendo un equipo más
maduro.
168
Martín Alaimo
Principios operacionales
Este marco de trabajo se basa en cuatro principios opera-
cionales que determinan la manera en la que el trabajo y el
relacionamiento entre los individuos debe llevarse a cabo.
Revisemos a continuación estos cuatro principios47.
1. Individuos e interacciones sobre procesos y herramien-

tas
Las personas son el principal factor de éxito de un equipo.
El principal cimiento es la confianza puesta en los equipos,
los individuos dentro de esos equipos y la manera en que
éstos interactúan entre sí. Es más importante construir un
buen equipo que diseñar los procesos y elegir las herra-
mientas con las cuales van a trabajar. Muchas veces se
comete el error de construir primero el entorno de trabajo
y esperar que el equipo se adapte automáticamente. Por el
contrario, esta modalidad de trabajo propone crear el equi-
po y que éste construya su propio entorno y procesos en
base a sus propias necesidades.
Otro pilar fundamental es el pilar de la responsabilidad.

Los equipo son los responsables de identificar los obstácu-
los que se interponen en su camino y removerlos. Si estos
obstáculos están fuera de su alcance inmediato, deben tra-
bajar junto a otros equipos a nivel organizacional.
47
Manifiesto Ágil: http://www.agilemanifesto.org
169
2. Producto funcionando sobre documentación extensiva

La regla a seguir es “no producir documentos a menos que
sean necesarios de forma inmediata para tomar una deci-
sión importante”. Estos documentos deben ser cortos y
centrarse en lo esencial. La documentación (diseño, espe-
cificación técnica, especificación funcional) no es más que
un resultado intermedio y su finalidad no es dar valor en
forma directa al cliente final. Medir avance en función de
resultados intermedios se convierte en una simple “ilusión
de progreso” y en un arma de doble filo. Bajo este marco
de trabajo, el resultado de cada iteración debe ser un in-
cremento de producto que provee valor al cliente final.
3. Colaboración con el cliente sobre negociación contrac-

tual
Se propone que exista una interacción constante entre el
cliente y el equipo. Esta mutua colaboración será la que
garantice la satisfacción del cliente. El Responsable del
Producto es un miembro del equipo y debe construir una
fuerte colaboración con el resto de los integrantes del
mismo: el Coach del Equipoy el Equipo de Desarrollo.
4. Respuesta ante el cambio sobre el seguimiento de un

plan
La habilidad de responder a los cambios que puedan surgir
(cambios en las necesidades del cliente, en la tecnología,
en el equipo, en el negocio, etc.) determina también su
éxito o fracaso. Por lo tanto, la planificación no debe ser
estricta sino flexible y abierta.
170
Martín Alaimo
Roles y responsabilidades
El Equipo de Desarrollo
El equipo de desarrollo está formado por todos los indivi-
duos necesarios para la construcción del producto o la eje-
cución del servicio. Es el único responsable por la cons-
trucción y calidad.
El equipo de desarrollo es auto-organizado. Esto significa
que no existe un líder externo que asigne las tareas ni que
determine la forma en la que serán resueltos los proble-
mas. Es el mismo equipo quien determina la forma en que
realizará el trabajo y cómo resolverá cada problemática
que se presente.
Cada miembro del Equipo de Desarrollo debe poseer todas
las habilidades necesarias para realizar el trabajo requeri-
do. Esta característica se conoce como multi-funcionalidad
y significa que dentro del Equipo de Desarrollo no existen
especialistas exclusivos, sino más bien individuos genera-
listas con capacidades especiales. Lo que se espera de un
miembro de un Equipo de Desarrollo es que no solo reali-
ce las tareas en las cuales se especializa sino también todo
lo que esté a su alcance para colaborar con el éxito del
equipo.
El Equipo de Desarrollo tiene tres responsabilidades tan
fundamentales como indelegables. La primera es proveer
las estimaciones de cuánto esfuerzo será requerido para
cada una de las características del producto. La segunda
responsabilidad es comprometerse al comienzo de cada
Iteración a construir un conjunto determinado de caracte-
rísticas en el tiempo pre-estipulado. Y finalmente, también
171
es responsable por la entrega del producto terminado al

finalizar cada Iteración.
El Responsable del Producto

El Responsable del Producto es la persona responsable del
éxito del producto o servicio desde el punto de vista de los
clientes. Sus principales responsabilidades son:
• Determinar la visión del producto o servicio, hacia
dónde va el Equipo de Desarrollo
• Gestionar las expectativas de los clientes
• Recolectar los requerimientos y/o necesidades
• Determinar y conocer en detalle las características
del producto de alto y de bajo nivel
• Generar y mantener el plan de entregas (release
plan): fechas de entrega y contenidos de cada una
• Maximizar la rentabilidad del producto o servicio
• Determinar las prioridades de cada una de las ca-
racterísticas por sobre el resto
• Cambiar las prioridades de las características según
avanza el proyecto, acompañando así los cambios
en el negocio
• Aceptar/rechazar el producto construido durante la
Iteración y proveer feedback valioso para su evolu-
ción
• Participar de la revisión del producto junto a los
miembros del Equipo de Desarrollo para obtener
feedback de los clientes.
172
Martín Alaimo
El Responsable del Producto se focaliza en maximizar la

rentabilidad del producto o servicio. La principal herra-
mienta con la que cuenta para poder realizar esta tarea es
la priorización. De esta manera puede reordenar la cola de
trabajo del Equipo de Desarrollo para que éste construya
con mayor anticipación las características más requeridas
por el mercado o la competitividad comercial.
Otra responsabilidad importante del Responsable del Pro-
ducto es la gestión de las expectativas de los clientes me-
diante la comprensión completa de la problemática de ne-
gocio.
El Coach del Equipo

El Coach del Equipo es quien lo ayuda a alcanzar su má-
ximo nivel de productividad posible.
Tomando algunas referencias de Leonardo Wolk48 pode-
mos decir que el Coach del Equipo, es un líder, facilita-
dor, provocador, detective y soplador de brasas.
Líder por ser un ejemplo a seguir, facilitador por fomentar
contextos de apertura y discusión donde todos pueden ex-
presar sus opiniones y lograr consensos comunes, provo-
cador por desafiar las estructuras rígidas y las antiguas
concepciones sobre cómo deben hacerse las cosas, detecti-
ve por involucrarse activamente en la búsqueda e identifi-
cación de indicios y pistas en la narrativa del equipo y los
individuos y finalmente, soplador de brasas, “un socio
facilitador del aprendizaje, que acompaña al otro en una
búsqueda de su capacidad de aprender para generar nuevas
48
173
respuestas”. Soplar brasas para re-conectar a las personas

con sus pasiones, con sus fuegos, muchas veces apagados.
Se espera, además, que el Coach del Equipo acompañe al
Equipo Scrum en su día a día y garantice que todos, inclu-
yendo al Responsable del Producto, comprendan y utilicen
Scrum de forma correcta.
Las responsabilidades principales del Coach del Equipo
son:
• Velar por el correcto empleo y evolución de Scrum
• Facilitar el uso de Scrum a medida que avanza el
tiempo.
• Asegurar que el Equipo de Desarrollo sea multi-
funcional y eficiente
• Proteger al Equipo de Desarrollo de distracciones y
trabas externas
• Detectar, monitorear y facilitar la remoción de los
impedimentos que puedan surgir con respecto al
proyecto y a la metodología
• Asegurar la cooperación, la comunicación y las re-
laciones dentro del equipo
Además de estas cuestiones, el Coach del Equipo debe
detectar problemas y conflictos interpersonales dentro del
equipo de trabajo. Para respetar la filosofía auto-
organizativa del equipo, lo ideal es que el equipo mismo
sea quien resuelva estas cuestiones. En el caso de no poder
hacerlo, deberá involucrarse al Coach del Equipo y even-
tualmente a niveles más altos de la gerencia.
174
Martín Alaimo
Un Líder Facilitador
No es casualidad la aparición de un nuevo nombre o rol.
Este nuevo concepto del enfoque ágil representa el cambio
respecto de las responsabilidades y el modelo de gestión
de los gerentes tradicionales en relación al un equipo de
trabajo.
El Coach del Equipo puede ser visto como un Facilitador.
Su responsabilidad es asegurar que se cumpla con el mar-
co de trabajo de Scrum sin interferir directamente en el
desarrollo del producto o servicio. Es importante estable-
cer que el Equipo Scrum elige la forma de trabajo que me-
jores resultados le genere, siempre que se cumplan las pau-
tas básicas de Scrum, por ello mientras lo hagan no existe
una forma errónea de trabajar.
El rol del Coach del Equipo también incluye asegurar que
el desarrollo del producto o ejecución del servicio tenga la
mayor probabilidad de ser completado de forma exitosa.
Para lograr este cometido, trabaja de cerca con el Respon-
sable del Producto asegurando una correcta priorización de
las necesidades, por un lado, y con el Equipo de Desarrollo
para convertir los requerimientos en un producto utiliza-
ble, por el otro.
Por lo que hemos visto, el Coach del Equipo tiene un rol
más indirecto que un Gerente tradicional, a pesar de esto
es un rol vital para el éxito de Scrum. Para todo Gerente
tradicional, el cambio hacia esta nueva filosofía de gestión
es desafiante. Se dice que “Scrum es fácil, hacer Scrum es
difícil”. Esta afirmación tiene sus fundamentos en la idea
de que una cosa es aprender Scrum y otra muy diferente es
aplicar Scrum exitosamente. Emprender este camino signi-
175
fica adoptar una filosofía de liderazgo servicial por sobre

el comando y control.
Finalmente, cuando un Coach del Equipo logra cubrir exi-
tosamente su rol, la implementación de Scrum sucede sin
sobresaltos. Las responsabilidades del Coach del Equipo
deberían cubrir la totalidad de su tiempo. Si bien hay casos
en los que el Coach del Equipo cumple, además de su rol,
el rol de desarrollador, no siempre es la mejor de las situa-
ciones ya que ambas responsabilidades podrían llegar a
exceder la disponibilidad de una sola persona, y así alguno
de ambos roles no estaría siendo cubierto satisfactoriamen-
te.
Conversaciones y elementos
El marco de trabajo que presentamos posee una mínima
cantidad necesaria de elementos y conversaciones forma-
les para poder llevar adelante una dinámica clara. A conti-
nuación describiremos cada uno de ellos.
Elemento: Backlog del Producto

El primero de los elementos, y principal, es el Backlog del
Producto o también conocido como Listado de Caracterís-
ticas del Producto, Pila de Producto o Product Backlog.
El Backlog del Producto es básicamente un listado de

ítems (Product Backlog Items o simplemente PBIs) que
representan las ideas y/o características del producto o
servicio a construir, mantenido por el Responsable del
Producto. Es importante que exista una clara priorización,
ya que esta priorización es la que determinará el orden en
176
Martín Alaimo
el que el Equipo de Desarrollo transformará las caracterís-

ticas (ítems) en un producto funcional o servicio acabado.
Esta lista de ítems y sus prioridades son responsabilidad

exclusiva del Responsable del Producto y, aunque el Equi-
po de Desarrollo pueda hacer sugerencias o recomenda-
ciones, es el Responsable del Producto quien tiene la últi-
ma palabra sobre el Product Backlog, teniendo en cuenta
el contexto de negocio, el producto o servicio y el mercado
en el que está inserto.
Conversación: Planificación de la Iteración

Al comienzo de cada iteración se realiza una conversación
de planificación donde serán generados los acuerdos y
compromisos entre el Equipo de Desarrollo y el Respon-
sable del Producto sobre el alcance de la iteración que co-
mienza.
Esta conversación de planificación habitualmente se divide

en dos partes con finalidades diferentes: una primera parte
estratégica y enfocada en el qué construir, y una segunda
parte táctica cuyo hilo conductor principal es el cómo ha-
cerlo.
Parte estratégica: ¿qué vamos a construir?

Podríamos decir que se trata de un taller donde el Respon-
sable del Producto expone todos y cada uno de los PBIs
que podrían formar parte de la iteración, mientras que el
Equipo de Desarrollo realiza todas las preguntas que crea
necesarias para conocer sus detalles y así corroborar o
ajustar sus estimaciones.
177
Aún asumiendo que los PBIs ya han sido estimados con

anterioridad, debido al principio de aceptar los cambios
aun en etapas avanzadas del proyecto, es posible que en
esta reunión aparezcan PBIs que no habían sido estimados
anteriormente. Frente a esta situación, el Equipo de Desa-
rrollo indagará y estimará esos PBIs de inmediato.
El objetivo buscado durante esta parte de la conversación

es identificar qué es lo que el Equipo de Desarrollo va a
realizar durante la iteración, es decir, todos aquellos PBIs
que el equipo se comprometerá a transformar en un pro-
ducto funcionando y utilizable o en otras palabras: incre-
mento funcional potencialmente entregable.
El Responsable del Producto y el Equipo de Desarrollo

deben participar de esta parte de la conversación como
protagonistas principales. El Coach del Equipo, al tiempo
que facilita la reunión, también debe asegurar que cual-
quier stakeholder del proyecto que sea requerido para pro-
fundizar en detalles esté presente o sea contactado.
El Equipo de Desarrollo utiliza su capacidad productiva

(también conocida como Velocidad o Velocity), obtenida
de las iteraciones pasadas, para conocer hasta cuánto tra-
bajo podría comprometerse a realizar. Esto determinaría en
un principio cuáles serían los PBIs comprometidos en esta
iteración.
Como se ha visto, hemos hablado en potencial: el Equipo

de Desarrollo podría, esto determinaría. La razón es que
cada uno de los ítems del Product Backlog debe ser discu-
tido para entender cuáles son sus criterios de aceptación y
así conocer en detalle qué se esperará de cada uno. De esta
178
Martín Alaimo
manera, el equipo de desarrollo discutirá con el Responsa-

ble del Producto sobre cada PBI y generará un compromi-
so de entrega para aquellos que considera suficientemente
claros como para comenzar a trabajar y que además po-
drían formar parte del alcance de la iteración que está co-
menzado. A esto se lo conoce como planificación basada
en compromisos o Commitment-based Planning.
Al finalizar esta primera parte de la conversación, tanto el

Responsable del Producto como los stakeholders involu-
crados (si los hubiese) se retirarán, dejando así al Coach
del Equipo y al Equipo de Desarrollo para que den co-
mienzo a la segunda parte de esta conversación, que se
describe a continuación.
Parte táctica: ¿cómo lo vamos a construir?

Durante este espacio de tiempo el Equipo de Desarrollo
determinará la forma en la que llevará adelante el trabajo.
Esto implica la definición inicial de un diseño de alto ni-
vel, el cual será refinado durante la iteración misma y la
identificación de las tareas que el equipo en su conjunto
tendrá que llevar a cabo.
Se espera que el diseño sea emergente, es decir, que surja

de la necesidad del Equipo de Desarrollo a medida que
éste avance en el conocimiento del negocio y del producto.
Por esta misma razón es que indicamos la no necesidad de
realizar un diseño completo y acabado de lo que será reali-
zado durante la iteración. En cambio, se buscará un acuer-
do de alto nivel que será bajado a detalle durante la ejecu-
ción de la iteración.
179
Esto mismo sucede con las tareas que se realizarán durante

la iteración, es decir que no es estrictamente necesario
enumerar por completo todas las tareas que serán realiza-
das durante la iteración ya que muchas aparecerán a medi-
da que avancemos. Recordemos que a esta altura los PBIs
ya han sido estimados y el surgimiento de actividades du-
rante la iteración no habilita a incrementar las estimacio-
nes de los PBIs, salvo excepciones donde la estimación
inicial no había considerado la totalidad del esfuerzo nece-
sario. Adicionalmente, es recomendable que las activida-
des duren idealmente menos de un día. Esto permitirá de-
tectar bloqueos o retrasos durante las reuniones diarias
(ver siguiente).
Si bien el Responsable del Producto no participa de esta

reunión, debería ser contactado en el caso de que el equipo
de desarrollo necesite respuestas a nuevas preguntas con la
finalidad de clarificar su entendimiento de las necesidades.
Al finalizar esta reunión, el equipo habrá arribado a un

Backlog de Iteración que representa el alcance de la itera-
ción en cuestión: características del producto a ser cons-
truidas y tareas asociadas a cada una de ellas. Este Ba-
cklog de Iteración se coloca en una pizarra conocida como
Taskboard (ver apéndice) del equipo y se procede a dar
comienzo al trabajo de construcción del producto para esta
iteración.
Elemento: Backlog de la Iteración

El Backlog de la Iteración es la lista de ítems refinados del
Backlog del Producto que serán transformados en un in-
cremento de producto potencialmente entregable y el plan
180
Martín Alaimo
del equipo para lograr dicho objetivo durante la iteración

que está comenzando.
Red de Conversaciones: La Iteración

Este marco de trabajo es un proceso de construcción in-
cremental e iterativo. Esto significa que el producto se
construye en incrementos funcionales entregados en perio-
dos cortos para obtener feedback frecuente.
En general, se recomienda una duración de iteración de

entre 1 y 4 semanas, siendo 2 o 3 semanas lo más habitual
que encontraremos en la industria. Una de las decisiones
que debemos tomar al comenzar un proyecto o al adoptar
esta forma de trabajo es justamente la duración de las ite-
raciones. Luego, el objetivo será mantener esta duración
constante a lo largo de la construcción del producto, lo que
implicará que la duración de una iteración no cambie una
vez que sea establecida.
Como excepción podemos mencionar aquellas situaciones

donde el equipo mismo decida probar con iteraciones más
largas o más cortas. Esta decisión se basa principalmente
en la volatilidad del contexto: mientras más volátil sea
(negocio cambiante, requerimientos desconocidos, etc.)
más corta será la duración de la iteración. Lo importante es
recordar que se logra mayor ritmo y previsibilidad tenien-
do iteraciones de duración constante.
Retrasos y adelantos en una Iteración

Muchas veces podremos encontrar situaciones en donde el
Equipo de Desarrollo se atrase o se adelante. En estos ca-
181
sos, la regla del “timeboxing” no nos permitirá modificar

(adelantar o postergar) la fecha de entrega o finalización
de la iteración. La variable de ajuste en estos casos será el
alcance, esto es, en el caso de adelantarnos deberemos
incrementar el trabajo a realizar durante la iteración agre-
gando nuevos PBIs y reducirlo en el caso de retrasarnos.
Conversaciones diarias: sincronización

El objetivo buscado por medio de estas conversaciones
diarias es incrementar la comunicación y la transparencia
dentro del Equipo de Desarrollo. Esto facilita la coordina-
ción de acciones entre los miembros del equipo y el cono-
cimiento en vivo de las dependencias de las actividades
que realizan.
Por otro lado, se requiere, además, aumentar y explicitar

los compromisos asumidos entre los miembros del Equipo
de Desarrollo y dar visibilidad a los impedimentos que
surjan del trabajo que está siendo realizando y que muchas
veces nos impiden lograr los objetivos.
Estos tres objetivos: 1) incrementar la comunicación 2)

explicitar los compromisos y 3) dar visibilidad a los impe-
dimentos, son logrados mediante estas conversaciones
diarias que no deberían durar más de 15 minutos. Estos 15
minutos son un timebox, es decir, no se pueden superar.
A la conversación diaria acude el Coach del Equipo y el

Equipo de Desarrollo. En el caso de que sea necesario, se
podrá requerir la presencia del Responsable del Producto y
de los stakeholders. De todas maneras, se intenta que sea
una conversación abierta donde cualquier interesado en
182
Martín Alaimo
escuchar lo que sucede pueda participar en calidad de ob-

servador. Se recomienda que los observadores no partici-
pen activamente en la conversación, y mucho menos, que
soliciten a los miembros del equipo justificación del pro-
greso y explicación de los problemas.
Esta reunión es facilitada por el Coach del Equipo. Todos

y cada uno de los miembros toman turnos para responder
las siguientes tres preguntas, y de esa manera comunicarse
entre ellos:
1. ¿Qué hice desde la última conversación diaria has-

ta ahora?
2. ¿En qué voy a estar trabajando desde ahora hasta la
próxima conversación diaria?
3. ¿Qué problemas o impedimentos tengo?
Es importante destacar que en ningún momento se trata de

una reunión de reporte de avance o status al Coach del
Equipo ni a otras personas. Por el contrario, es un espacio
de estricta comunicación abierta entre los miembros del
Equipo de Desarrollo.
El objetivo de la primera pregunta (¿qué hice...?) es verifi-

car el cumplimiento de los compromisos contraídos por los
miembros del equipo en función del cumplimiento del
objetivo de la iteración. La finalidad de la segunda pregun-
ta (¿qué voy a hacer...?) es generar nuevos compromisos
hacia el futuro. Cuando hablamos de compromisos, hace-
mos referencia a aquéllos que los miembros del equipo
asumen ante sus compañeros.
183
La última pregunta (¿qué problemas...?) apunta a detectar

y dar visibilidad a los impedimentos. Estos impedimentos
no se resuelven en esta reunión, sino en posteriores. Es
responsabilidad del Coach del Equipo que se resuelvan lo
antes posible, generando las conversación que sean nece-
sarias e involucrando a las personas correctas.
En el caso de que los PBIs de la iteración se hubiesen po-

dido dividir en actividades de menos de un día: si una de
estas actividades se encuentra en progreso durante dos
conversación diarias seguidas (con 24hs de separación)
claramente se advierte un retraso.
Resultado: Incremento de Producto

El resultado de cada iteración debe ser un incremento de
producto potencialmente entregable.
Incremento. Porque es una característica funcional nueva

(o modificada) de un producto que está siendo construido
de manera evolutiva. El producto crece con cada iteración.
Potencialmente entregable. Porque cada una de estas ca-

racterísticas se encuentra lo suficientemente validada y
verificada como para poder ser entregada a los clientes si
así el negocio lo permite o el cliente lo desea.
El Incremento de Producto debe cumplir con la Definición

de Terminado actual del equipo completo y cada una de
sus partes haber sido aceptadas por el Responsable del
Producto.
184
Martín Alaimo
Acuerdo: Definición de Terminado

Cuando se entrega el incremento de producto, éste tiene
que estar terminado de acuerdo a una visión compartida de
qué significa terminado. Esta definición es diferente para
cada equipo y, a medida que el equipo madura, la defini-
ción de terminado se irá expandiendo y se volverá más
exigente.
La definición de terminado siempre debe incluir la noción

de que el Incremento de Producto es de calidad suficiente
como para ser entregado a los clientes: el Responsable del
Producto podría elegir entregarlo en forma inmediata. El
Incremento de Producto contiene toda la funcionalidad de
Incrementos de Producto anteriores.
Conversación de aprendizaje sobre el pro-

ducto
Al finalizar cada Iteración se recomienda tener una con-
versación de revisión del incremento funcional potencial-
mente entregable construido por el Equipo de Desarrollo.
Mediante esta conversación el equipo completo y los
Stakeholders revisan el Incremento de Producto construido
durante la Iteración. Los stakeholders aportan sus impre-
siones, que pueden ser acerca de cambios en la funcionali-
dad construida o bien nuevas funcionalidades que surjan
de ver el producto en acción.
El Responsable del Producto es quien toma las decisiones

finales sobre el feedback recibido con respecto al futuro
del producto. Todas las nuevas características y/o modifi-
caciones deben ser ingresadas como PBIs en el Product
185
Backlog. Para esto, los PBIs nuevos deben ser priorizados

con respecto a todos los ya existentes y, adicionalmente, el
Equipo de Desarrollo debe proveer una estimación de es-
fuerzo necesario para cada uno de ellos, antes de incluirlos
como parte del Product Backlog. Una de las decisiones
que debe tomar el Responsable del Producto en este punto
es sobre cuáles de los PBIs existentes deben ser elimina-
dos para no incurrir en el incremento desmedido del alcan-
ce (Scope Creeping): si se agrega trabajo entonces debe-
mos quitar trabajo de otro lado. El Responsable del Pro-
ducto cuenta para esto con la priorización de los ítems del
Backlog como herramienta para la toma de este tipo de
decisiones.
En el caso de que una funcionalidad sea rechazada, el PBI

correspondiente reingresa al Product Backlog con máxima
prioridad, para ser tratado en la siguiente iteración. La
única excepción a esta regla es que el Responsable del
Producto, por decisión propia, prefiera dar mayor priori-
dad a otros. En este caso, nada debe salir del Backlog ya
que esto no sería considerado como un incremento en el
alcance.
Al finalizar la revisión del producto, es recomendable de-

finir la fecha de la próxima reunión de revisión, que co-
rresponderá al final de la Iteración siguiente. De este modo
ya se tendrán las agendas bloqueadas a tal fin.
186
Martín Alaimo
Conversación de aprendizaje sobre el equi-

po
En un método empírico como éste, la retrospección del
equipo es el corazón de la mejora continua. Mediante el
mecanismo de reflexión acerca de sus propias acciones, el
equipo inspecciona la forma en la que realizó su trabajo y
los acontecimientos que sucedieron en la iteración que
acaba de concluir para mejorar sus prácticas. Todo esto
sucede durante la conversación de retrospectiva.
Esta conversación tiene lugar inmediatamente después de

la revisión del Incremento de Producto.
Valiéndose de técnicas de facilitación y análisis de causas

raíces, se buscan tanto fortalezas como oportunidades de
mejora. Luego, el equipo de desarrollo decide por consen-
so cuáles serán las acciones de mejora a llevar a cabo el la
siguiente iteración. Estas acciones y sus impactos se revi-
sarán al finalizar la nueva iteración.
187
4. MANOS A LA OBRA
188
Martín Alaimo
Si quieres ser Coach de un equipo

Scrum…
…Entonces, empecemos por una pregunta básica: ¿qué
hace el Coach de un equipo Scrum? Probablemente ya te
hayas hecho esta pregunta. Por mi parte, la he escuchado
muchas veces y lo atribuyo a la novedad de esta disciplina
porque difícilmente nos preguntemos qué hace un médico,
o un abogado, o un contador.
Para responder esta pregunta, te propongo basarnos en

algunas de las Competencias Claves de la ICF (Internatio-
nal Coach Federation)49 para comprender qué se debería
esperar de un Coach de equipo Scrum. Digo algunas, ya
que no todas aplican al 100% a este contexto, siendo mu-
chas de ellas aplicables a la profesión del coaching en ge-
neral y a la ICF en particular. En nuestro caso, las toma-
mos como base y las adaptamos al contexto de un equipo
Scrum.
Establece confianza
Como Coach de un equipo Scrum establece confianza e
intimidad con los miembros del equipo. Se capaz de crear
un entorno seguro y de apoyo que genere confianza y res-
peto mutuo.
Muestra interés sincero por el bienestar y el futuro del los
miembros del equipo Scrum.
49
http://www.coachfederation.org/icfcredentials/core-competencies/
189
Demuestra permanentemente integridad personal, honesti-

dad y sinceridad.
Establece acuerdos claros y cumple lo pactado.
Demuestra respeto por las ideas, el estilo de aprendizaje y
la forma de ser de los miembros del equipo Scrum.
Presta apoyo permanente y defiende nuevos comporta-
mientos y acciones, incluidos los que conllevan la asun-
ción de riesgos y el miedo al fracaso.
Pide permiso para ayudar a los miembros del equipo
Scrum en áreas nuevas y delicadas.
Está presente
Sé plenamente consciente y crea una relación espontánea
con los miembros del equipo Scrum utilizando un estilo
abierto, flexible y seguro.
Está presente y demuestra una actitud flexible, adaptándo-
te a cada momento.
Usa tu propia intuición y confía en tu conocimiento, sigue
tu instinto.
Sé abierto ante la novedad y asume riesgos.
Considera diferentes y variadas formas de trabajar con los
miembros del equipo Scrum y decide en cada momento la
más adecuada.
Utiliza el humor eficazmente para desdramatizar y generar
energía.
Cambia de enfoque con confianza y experimenta nuevas
posibilidades en tu propia acción.
190
Martín Alaimo
Demuestra confianza al trabajar con emociones fuertes y

gestiona las emociones de los miembros del equipo Scrum
sin sentirte aturdido ni involucrado en ellas.
Escucha activamente
Ten la capacidad de centrarte completamente en lo que
dicen y lo que no dicen los miembros del equipo Scrum,
comprende el significado de sus palabras en su contexto y
sé capaz de ayudar a los miembros del equipo Scrum a
expresarse.
Atiende a los miembros del equipo Scrum y respeta sus
prioridades sin intentar imponer tus propios intereses.
Escucha las preocupaciones, objetivos, valores y creencias
de los miembros del equipo Scrum con relación a lo que
para ellos es y no es posible.
Distingue entre las palabras, el tono de voz y el lenguaje
corporal de los miembros del equipo Scrum.
Resume, amplía, reitera y refleja lo que los miembros del
equipo Scrum han dicho para asegurar la claridad y la
comprensión.
Estimula, acepta, explora y refuerza la expresión de los
sentimientos, percepciones, preocupaciones, creencias,
sugerencias, etc. de los miembros del equipo Scrum.
Comprende la esencia de la comunicación de los miem-
bros del equipo Scrum y ayúdalos a concretar sus acciones
en lugar de prolongar sus conversaciones.
Permite a los miembros del equipo Scrum encontrar la
salida a las diferentes situaciones o resolverlas sin estable-
cer opiniones para abordar los pasos futuros.
191
Cuestiona con fuerza

Ten la capacidad de hacer preguntas que revelen la infor-
mación necesaria para obtener el máximo beneficio para la
relación de coaching y para los miembros del equipo
Scrum.
Haz preguntas que reflejen la escucha activa y la compren-
sión del punto de vista de los miembros del equipo Scrum.
Haz preguntas que evoquen descubrimiento, perspectiva,
compromiso o acción (que ponen en duda las premisas y el
status quo de los miembros del equipo Scrum).
Haz preguntas abiertas que sean aclaratorias o creen nue-
vas posibilidades o enseñanzas.
Haz preguntas que permitan avanzar a los miembros del
equipo Scrum hacia sus objetivos en lugar de pedirles que
se justifiquen o que miren hacia atrás.
Comunícate eficazmente
Sé capaz de comunicarte eficazmente durante las conver-
saciones de coaching y las conversaciones de Scrum y
utiliza el lenguaje que tenga el mayor efecto positivo en
los miembros del equipo Scrum.
Sé claro, estructurado y directo al compartir y ofrecer opi-

niones.
Reformula y estructura tus ideas para ayudar a los miem-

bros del equipo Scrum a comprender desde otro punto de
vista lo que quieren o lo que dudan.
192
Martín Alaimo
Formula con claridad los objetivos del coaching, la agenda

de reuniones y el objetivo de las técnicas y los ejercicios.
Utiliza un lenguaje apropiado y respetuoso con los miem-

bros del equipo Scrum (no sexista, no racista, no ofensivo,
no especializado).
Utiliza metáforas y analogías para ayudar a ilustrar un

argumento o crear una imagen verbal.
Crea conciencia para el aprendizaje

Sé capaz de integrar y evaluar con precisión varias fuentes
de información y de hacer interpretaciones que ayuden a
los miembros del equipo Scrum a ser conscientes para
obtener los resultados buscados.
Ve más allá de lo que dicen los miembros del equipo

Scrum al evaluar sus preocupaciones y no te veas atrapado
en la descripción (interpretación) que ellos hacen.
Haz averiguaciones para mejorar la comprensión, la con-

ciencia y la claridad.
Identifica las preocupaciones ocultas de los miembros del

equipo Scrum, sus formas habituales y fijas de percibirse a
sí mismos y de percibir el mundo, las diferencias entre los
hechos y las interpretaciones, las discrepancias entre pen-
samientos, sentimientos y acciones.
Ayuda a los miembros del equipo Scrum a descubrir nue-

vos pensamientos, creencias, percepciones, emociones,
193
estados de ánimo, etc. que refuercen su capacidad de ac-

tuar y a conseguir lo que es importante para ellos.
Ofrece enfoques más amplios a los miembros del equipo

Scrum e inspira compromiso para cambiar sus puntos de
vista y encontrar nuevas posibilidades de acción.
Ayuda a los miembros del equipo Scrum a ver los distintos

factores interrelacionados que condicionan sus comporta-
mientos (pensamientos, emociones, lenguaje corporal,
antecedentes).
Expresa tu punto de vista de forma útil y comprensible

para los miembros del equipo Scrum.
Identifica los principales puntos fuertes y las principales

áreas de aprendizaje y crecimiento, así como lo que re-
quiere un tratamiento prioritario en cualquier momento del
proyecto u operación.
Pide a los miembros del equipo Scrum que distingan entre

los problemas triviales e importantes, entre los comporta-
mientos coyunturales y recurrentes, cuando detectas una
diferencia entre lo que se dice y lo que se hace.
Asegura el diseño de acciones

El diseño de acciones es la capacidad de crear oportunida-
des de aprendizaje continuo con los miembros del equipo
Scrum en el trabajo y la vida en general. Es la capacidad
de emprender nuevas acciones que conduzcan de la forma
más eficaz a los resultados esperados.
194
Martín Alaimo
Como Coach de equipo Scrum, estimula y ayuda a los

miembros del equipo a definir acciones que les permitan
demostrar, poner en práctica y profundizar lo que van
aprendido.
Ayuda a los miembros del equipo Scrum a centrarse y a

explorar sistemáticamente las preocupaciones y las opor-
tunidades importantes para los objetivos pactados.
Incita a los miembros del equipo Scrum a explorar ideas y

soluciones alternativas, evaluar opciones y tomar las deci-
siones correspondientes.
Promueve la experimentación activa y el autodescubri-

miento, para que los miembros del equipo Scrum apliquen
de inmediato lo que se ha discutido y aprendido.
Celebra el éxito y las posibilidades de crecimiento futuro

de los miembros del equipo Scrum.
Cuestiona las premisas y los puntos de vista de los miem-

bros del equipo Scrum para provocar nuevas ideas y en-
contrar nuevas posibilidades de acción.
Defiende los puntos de vista que coinciden con los objeti-

vos de los miembros del equipo Scrum y, sin comprome-
terte, anímalos para que los consideren.
Asiste a los miembros del equipo Scrum a actuar de inme-

diato, ofreciéndoles tu apoyo en el momento necesario.
Fomenta los esfuerzos y desafíos, pero también asegura un

ritmo cómodo y sostenible de aprendizaje.
195
Asiste en el desarrollo personal

Se trata de la capacidad de desarrollar y mantener un plan
eficaz de coaching con los miembros del equipo Scrum.
Como Coach de un equipo Scrum, consolida la informa-

ción recopilada y establece con los miembros del equipo
Scrum un plan de coaching y objetivos de desarrollo per-
sonal que resuelven los aspectos principales del aprendiza-
je.
Crea un plan con resultados alcanzables, medibles, concre-

tos y con objetivos temporales.
Realiza ajustes en el plan si así lo exigen el proceso de

coaching y los cambios de situación.
Ayuda a los miembros del equipo Scrum a identificar y

acceder a los distintos recursos de aprendizaje (libros, con-
ferencias, blogs, papers, comunidades, otros profesionales,
etc.).
Identifica y remarca los primeros éxitos importantes para

los miembros del equipo.
Fomenta el progreso y la responsabilidad

Es la capacidad de mantener la atención en lo que es im-
portante para los miembros del equipo Scrum y de trasla-
dar la responsabilidad de la acción hacia ellos.
196
Martín Alaimo
Como Coach de un equipo Scrum, solicita claramente la

definición de acciones, a los miembros del equipo Scrum,
que les hagan avanzar hacia sus objetivos declarados.
Realiza un seguimiento preguntando a los miembros del

equipo Scrum por las acciones a las que se han comprome-
tido para su desarrollo personal y profesional.
Reconoce a los miembros del equipo Scrum lo que estos

han hecho, lo que no han hecho, lo que han aprendido o lo
que han descubierto.
Prepara, organiza y revisa eficazmente con los miembros

del equipo Scrum la información obtenida durante las con-
versaciones de coaching.
Orienta a los miembros del equipo Scrum manteniendo su

atención en el plan de coaching y los resultados, las rutas
de acción pactadas y los temas de las conversaciones futu-
ras.
Céntrate en el plan de coaching sin cerrarte a ajustar los

comportamientos y las acciones en función del proceso de
coaching y de los cambios de dirección durante las con-
versaciones.
Sé capaz de adaptar tu discurso a distintos ámbitos: la di-

rección que toman los miembros del equipo Scrum, el con-
texto de los temas tratados y la meta de los mismos.
197
Promueve la autodisciplina y auto-organización responsa-

ble de los miembros del equipo Scrum y haz que sean res-
ponsables de lo que dicen que van a hacer y de los resulta-
dos de una acción intencional.
Desarrolla el potencial de toma de decisiones de los

miembros del equipo Scrum, resuelve sus preocupaciones
claves y fomenta su desarrollo (para obtener información y
determinar las prioridades y el ritmo de aprendizaje, para
reflejar las experiencias y aprender de ellas).
Enfrenta a los miembros del equipo Scrum de forma posi-

tiva al hecho de que no adoptan las acciones pactadas, si
así lo hicieran.
198
Martín Alaimo
El Coach y las competencias rela-

cionales en acción
Competencia 1: Legitimarse entre sí
Para que un equipo sea más productivo es fundamental el
intercambio de ideas, la aceptación de los otros miembros
del equipo como legítimos otros, con interpretaciones dife-
rentes y tan válidas como las mías, y evitar la censura,
especialmente esa censura que se vale de la objetividad, la
lógica o la razón para justificar su punto de vista. Como
Coach del Equipo es tu responsabilidad garantizar este
contexto de aceptación y debate para que todo el resto de
las competencias relacionales puedan desarrollarse
Competencia 2: Ser protagonistas

Para que un equipo sea más productivo es fundamental
identificar el espacio de reflexión sobre los problemas en
el que nos movemos. Si ese espacio es meramente descrip-
tivo, irresponsable, nada nos va a mover fuera de nuestros
impedimentos. Como coach, es tu responsabilidad asistir
al equipo a visualizar el espacio en el que se mueven sus
conversaciones acerca de los impedimentos, y en el caso
de que sólo sean conversaciones descriptivas, asistirlos a
que se transformen en conversaciones generativas, decla-
rativas, a que se posicionen como responsables de la reali-
dad que, por medio de sus acciones, generan a su alrede-
dor.
Buscar que el equipo salga de una posición de víctima y se

mueva a una posición de responsabilidad.
199
Competencia 3: Diferenciar sus afirmacio-

nes de sus opiniones
Como Coach del Equipo debes identificar las situaciones
presentadas y asistir a las personas para que logren dife-
renciar las afirmaciones de las opiniones ajenas, que logre
comprender que las opiniones de los otros son simplemen-
te eso, opiniones. Alguien intolerante debe lograr ver la
diversidad de opiniones como una oportunidad de aprendi-
zaje y de debate, una posibilidad para contemplar puntos
de vista diferentes y alternativos y tener la oportunidad de
complementar sus perspectivas propias. Una posibilidad
de crecimiento personal y profesional.
En el caso de un equipo o persona que no logra diferenciar

entre opiniones fundamentadas y opiniones infundadas,
debes responsabilizarte de que puedan hacerlo. Existe una
técnica planteada por el Dr. Fernando Flores y difundida
por Rafael Echeverría conocida como Fundamentación de
Juicios50 que puede resultarte muy útil en estos casos
Competencia 4: Diferenciar los hechos de

sus interpretaciones
Diferenciar entre hechos e interpretaciones te permite asis-
tir a los miembros de un equipo cuando no están confor-
mes con una determinada situación, hecho o persona. Ana-
lizar esa disconformidad y asistirlos a transitar la escalera
de inferencias tiene el poder de hacerles ver no solo aque-
llos hechos que no vieron, sino también la forma en la que
50
R. Echeverría, Ontología del Lenguaje, 1994, p. 69
200
Martín Alaimo
se comportan, las opiniones que emiten, la emoción que

les genera y las decisiones que toman. Pero lo más impor-
tantes es que ahora que se pueden identificar todas estas
cosas, puedes intervenir y asistir a otros a intervenir en sus
interpretaciones.
Competencia 5: Hacer pedidos y ofertas

eficientemente
Muchas de las situaciones de inacción o inefectividad den-
tro de un equipo tienen que ver con los pedidos y las ofer-
tas. Se hacen muchos pedidos no efectivos. Caemos en las
trampas de creer que está claro lo que se espera. Describi-
mos una situación creyendo que hicimos un pedido. Mu-
chas personas no comparten sus conocimientos. Hay
miembros del equipo que no ofrecen ayuda. Hay superhé-
roes y hay canutos en muchos equipos de trabajo. Estas
son pistas para trabajar como Coach del Equipo. Que ellos
mismos se vean y se evalúen. ¿Se ven pidiendo? ¿Qué tal
son esos pedidos? ¿Se ven como oferta entre sí mismos?
¿Qué necesitan para serlo? ¿Qué necesita pedir el equipo y
no lo está haciendo? ¿El equipo siempre espera que le pi-
dan cosas o también generan ofertas?
Competencia 6: Honrar sus compromisos

Hay altas chances que en tu equipo existan interpretacio-
nes diferentes de lo que un compromiso significa. ¿Qué se
espera y que no se espera que haga frente a un compromi-
so? ¿Cómo influye el cumplimiento o incumplimiento de
compromisos en las relaciones entre los miembros del
equipo? ¿Cómo se relaciona cada uno de los miembros
con sus compromisos? ¿Los honran o los menosprecian?
201
¿Qué pasa cuando no cumplen con un compromiso? ¿Se

hacen cargo o se justifican? Estas son las preguntas que te
ayudarían a descubrir tu rol como Coach del equipo con
respecto a los compromisos. Asiste al equipo a que sea
capaz de verse en sus propios compromisos.

efectivamente
Fomentar la confianza, la apertura, el permiso de
feedback. Recordar continuamente la importancia de en-
tender las opiniones de los otros como eso que son, tan
solo opiniones. No tomarse el feedback personalmente.
Que no exista el regaño, sino el feedback. Que el feedback
no sea tan solo catártico, que sea efectivo y lleve a com-
promisos de mejora.
Competencia 8: Construir un contexto de

confianza
Fomentar la confianza, en cada uno de los componentes
que hemos repasado, la apertura y honestidad. Resaltar la
importancia del conocimiento personal y mutuo de los
miembros del equipo.
Asegurar que cada miembro del equipo conozca la conse-

cuencia de sus acciones respecto a su imagen pública de
confiabilidad.
Asistir en forma individual a cada uno de los miembros a

identificar sus puntos flojos, generadores de desconfianza,
y a desarrollar comportamientos que produzcan el efecto
contrario.
202
Martín Alaimo
Competencia 9: Aprender a aprender juntos

Fomentar el aprendizaje, evitar que el equipo quede atra-
pado en el Análisis Parálisis.
Reforzar la noción de que aprendemos haciendo. En este

contexto, el error y el tomar riesgos es central al proceso
de aprendizaje.
Vuelve al capítulo anterior, examina el tema de la confian-

za. Muchas personas no se permiten aprender, por falta de
auto-confianza. Muchos contextos no permiten el aprendi-
zaje, por falta de confianza en las personas.
Identifica cuándo el equipo pueda estar creando un enemi-

go del aprendizaje para sí mismo. Interviene y hazlo evi-
dente.
Competencia 10 y 11: Identificar e Interve-

nir en las emociones
Asegurar que las emociones sean aceptadas y tengan su
lugar dentro del equipo.
Estar atento a las emociones y los estados de ánimo de las

personas del equipo.
Tener lectura de las emociones desde las conversaciones o

las posturas corporales de las personas del equipo.
Tener la habilidad de asistir a los miembros del equipo a

realizar la reconstrucción lingüística de sus emociones y
estados de ánimo.
203
Entrenarte y entrenar a las personas para intervenir en sus

emociones y estados de ánimo unas vez racionalizados.
Competencia 12: Escucharse entre sí

Asegurar que los miembros del equipo no den por sentado
que escuchan exactamente lo que el otro quiere decir.
Que la noción de modelos mentales esté presente siempre

que existan desacuerdos en las interpretaciones de lo escu-
chado.
Fomentar la verificación, el compartir inquietudes y la

indagación en las conversaciones del equipo.
Que los miembros del equipo sean conscientes que hay

otros dominios de escucha, más allá de las palabras, por
ejemplo, el cuerpo y las emociones.
Competencia 13: Tener conversaciones sig-

nificativas
Estar atento a las conversaciones que predominan en el
equipo.
Caminar, recorrer, salir de tu escritorio. Escuchar.
Asegurarte que los miembros del equipo tengan clara la

diferencia entre conversaciones nocivas y conversaciones
significativas.
Asistir a las personas del equipo a moverse hacia conver-

saciones significativas cuando están empantanadas en
204
Martín Alaimo
conversaciones de críticas, conversaciones pesimistas,

quejas a terceros y expresiones de deseo.
205
5. ¿Y AHORA QUÉ?
206
Martín Alaimo
Asociaciones
Tanto en el ámbito de Scrum como en el del Coaching
existen asociaciones profesionales que te pueden ayudar
en la construcción de tu carrera profesional asociada a
cada disciplina.
Scrum Alliance
Visión
"La transformación del mundo del trabajo"
Hay muchas maneras posibles de transformar el mundo del

trabajo, y creemos que el marco de Scrum sea uno de los
mejores.
Misión
Nuestra misión es fomentar y apoyar la adopción generali-

zada y la práctica efectiva de Scrum.
Cumpliremos con esta misión, proporcionando la promo-

ción, la comunidad y la educación a cualquier persona
interesada en Scrum y lo haremos con excelencia operati-
va.
El nivel con el que lo conseguiremos será la medida de

nuestro éxito.
Sitio web: http://www.scrumalliance.org
207
International Coach Federation (ICF)
Visión estratégica
Al servicio a la humanidad floreciente, elegimos liderar el

avance global de la profesión del coaching.
Visión de futuro
Hacer del coaching una parte integral de la sociedad, con

los miembros de la ICF representando los coaches profe-
sionales de más alta calidad.
Sitio web: http://www.coachfederation.org
208
Martín Alaimo
Comunidades
Las comunidades de práctica te ayudarán a mantenerte al
día sobre las prácticas emergentes, las experiencias com-
partidas y la resolución de problemas comunes. Adicio-
nalmente, la satisfacción de estar en contacto permanente
con profesionales que comparten tus mismas inquietudes y
la posibilidad de aprender junto a ellos es moneda corrien-
te en las comunidades de práctica. Aquellas que yo reco-
miendo, donde podrás encontrar profesionales de temáti-
cas afines a la de este libro, son:
• Comunidad Latinoamericana de Metodologías

Ágiles
http://www.agiles.org
• Agile Spain
http://agile-spain.org
• Agile Perú
http://www.agile-peru.net
• Ágiles Argentina
http://www.agiles.org/argentina
• Ágiles Colombia
http://agilescolombia.org
• Ágiles Bolivia
http://www.agilesbolivia.org
209
• ChileÁgil
http://www.chileagil.cl
210
Martín Alaimo
Bibliografía
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2002
COVEY, S., The SPEED of Trust, 2008
ECHEVERRÍA, R., Ontología del Lenguaje, 1994
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ECHEVERRÍA, R., Actos de lenguaje, vol. 1: la escucha,
J.C. Sáez, 2006
ECHEVERRÍA, R., La empresa emergente, 2000
ECHEVERRÍA, R. y OLALLA, J., El arte del coaching
ontológico, San Francisco, 1992
HICKMAN C., et al., The Oz Principle: Getting Results
Through Individual and Organizational Accountabili-
ty, Penguin Group, 1998
GOLEMAN, D., Emotional Intelligence: Why It Can Mat-
ter More Than IQ, Bantam Books, 1996
KOFMAN, F., Metamanagement, 2001
LENCIONI, P., The Advantage, Jossey-Bass, 2012
LENCIONI, P., Las cinco disfunciones de un equipo, 2011
MACLEAN, P., The Triune Brain in Evolution: Role in
paleocerebra functions, Plenum Press, 1990
MATURANA, H. y VARELA F., El Árbol del Conoci-
miento, Lumen, 1984
211
OLALLA, J., Lingüística de Emociones y Estados de Áni-

mo, The Newfield Net-work, 2000
PINK, D.: The Surprising Truth About What Motivates Us,
Canongate Books, 2010
SCHNEIDER W., The The Reengineering Alternative,
McGraw-Hill, 2000
SENGE, P. M., La quinta disciplina: el arte y la práctica
de la organización abierta al aprendizaje, 1998
SIMMEL G., Secreto y sociedades secretas, reedición de
CH V. de Sociología, 2010
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OTRAS REFERENCIAS
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http://www.coachfederation.org/icfcredentials/core-
competencies/
Agile Manifesto
http://www.agilemanifesto.org
Scrum Alliance
https://www.scrumalliance.org
Core Scrum
http://agileatlas.org/atlas/scrum
212
Martín Alaimo
Acerca del Autor

Me desempeño como coach organizacional y entrenador
profesional. Como Certified Scrum Coach (CSC) y Certi-
fied Scrum Trainer (CST), mi principal área de interven-
ción es el trabajo en equipo bajo un marco colaborativo y
relacional conocido como Scrum dentro del ámbito de del
desarrollo de productos tecnológicos. Mi principal inquie-
tud hoy en día pasa por asistir a otros rubros, más allá del
tecnológico, a percibir y capitalizar los beneficios de esta
nueva propuesta de trabajo, haciendo énfasis en las rela-
ciones interpersonales y las competencias de los miembros
de las organizaciones que pretenden adoptarla.
Crecí como profesional en el rubro tecnológico, tuve la

oportunidad de formar parte de empresas pequeñas, me-
dianas y organizaciones multinacionales con más de
200.000 empleados.
En el 2009 fundé Kleer, empresa de la que hoy formo par-

te. Junto a profesionales a los que admiro, día a día, lleva-
mos adelante nuestra organización con el objetivo de pro-
mover y asistir a otras organizaciones a adoptar nuevas y
más efectivas formas de trabajar y técnicas de creación de
productos y servicios innovadores.
“Mi compromiso es asistir a los equipos y las organiza-

ciones a alcanzar esos resultados que aun no alcanzaron”
Martín Alaimo
http://www.martinalaimo.com
martin.alaimo@kleer.la - @martinalaimo
213
Acerca de Kleer
Somos una empresa de entrenamiento, consultoría y
coaching. Creemos en una forma de trabajo clara, centrada
en las personas y orientada hacia las necesidades específi-
cas de cada contexto.
Ayudamos a nuestros clientes a lograr:
• Organizaciones Asombrosas. A partir del apren-

dizaje, la confianza, el compromiso, la visibilidad y
la flexibilidad tu organización, departamento o
equipo de trabajo logrará resultados nunca antes
vistos.
• Clientes felices. Innovación, comunicación, cola-
boración y participación. Las claves para que tus
clientes se sientan orgullosos de vos.
• Productos tecnológicos de calidad. Te ayudamos
a tener productos robustos mediante la adopción de
integración continua, Test Driven Development,
Pair Programming, refactoring y código limpio.
En Kleer “Creemos que hay otras formas de relacionarnos

para conseguir resultados fantásticos que nos hagan sen-
tir orgullosos”
Kleer.la
http://www.kleer.la - hola@kleer.la
Kleer.us
http://www.kleer.us - hello@kleer.us
214

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EQUIPOS

Alaimo, Diego Martín

Equipos más productivos : personas e interacciones por

1. Liderazgo. 2. Gestión. 3. Coaching. I. Título

Diseño de tapa e ilustraciones: Martín Alaimo

Ediciones Kleer – http://www.kleer.la

© 2014 Martín Alaimo

Queda hecho el depósito que establece la ley 11.723

¿A quién más, si no a Daniela? Constante inspira-

5. Hacer explícita la razón de mi incumbencia 97

Ejemplos de emociones 132

Asiste en el desarrollo personal 196

Como vivo de esta actividad, puedo afirmar que cada rin-

Dos aclaraciones. La primera es que, lamentablemente, no

Te garantizo que si empiezas a ver el mundo del trabajo

tar día a día con nuestras relaciones como equipo de traba-

Nuevamente, ¡Gracias a todos!

Cómo se organiza el libro

En el siguiente capítulo, llamado Honrar los compromisos,

El último capítulo de esta sección se titula Conversemos

Seamos más productivos

La presentación comenzó con un video que mostraba un

Inmediatamente después, presentó la solución al problema.

Todavía no sé si fue el café negro que estaba tomando o

− Che, Jorge, ¿te das cuenta lo que está diciendo? -

Meses más tarde tomé la decisión de abandonar la empre-

Algo me había sucedido en esa presentación. Sentí un click

Definitivamente éste no era el camino. Lo hablé con Emi-

que ponen a las personas en el centro de la escena. Aunque

Desde mi experiencia, lo más importante no son los proce-

La creación de productos, la innovación o el

Una nueva forma de concebir el trabajo

Desde el mundo del Desarrollo de Software

Los profesionales de sistemas nos hemos hecho cargo de

En los últimos años, y cada vez con más fuerza, ha venido

Uno de estos marcos es conocido con el nombre de

cer Scrum es extremadamente difícil". La razón de esta

Las dos limitantes de Scrum

2. Adopción en vez de transformación. Muchas organi-

los líderes de las organizaciones ven la actividad de crea-

El aporte del Coaching

Existen innumerables interpretaciones de lo que significa

Esta observación y esta expansión se realizan principal-

Desde esta perspectiva, lo que busca el coaching es gene-

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Si juntamos estos dos mundos y reemplazamos ese algo

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¿Cuántas veces hiciste planes que no resultaron como

bas que podrían ocurrir? ¿Cuántas veces hiciste todo lo

Es increíble cómo recurrentemente creemos estar en con-

Pero, ¿por qué nos comportamos de esta manera? Para

El menos común de los sentidos

El “sentido común” que predomina hoy en día en el mun-

esto nos ha llevado a creer, entre otras cosas, que el com-

Esta ilusión de predicción sobre el comportamiento hu-

Hemos interpretado a las personas a través del modelo de

Que comience la danza

A diferencia del racionalismo donde el conocimiento ante-

Con la finalidad de generar estos contextos, fértiles para

equipo hace su trabajo y se buscan oportunidades de mejo-

1. El Responsable del Producto o Servicio (en adelante

2. El Equipo de Desarrollo del Producto o Servicio (en