Clase, Lambin cap 8, Levy cap 9

Competitividad

INTRODUCCIÓN

¿Los negocios son un juego?

Pensemos en el ajedrez: Cada vez que movemos una pieza debemos pensar en una
serie de movimientos posteriores, considerando además las alternativas que se
presentarán según cuáles sean las movidas de los oponentes.

El desafío es encontrar las estrategias adecuadas y tomar decisiones correctas cuando

existen muchos factores interdependientes.

Conocer los jugadores y sus movimientos permite…

 Visualizar con claridad el tablero de juego (el ámbito del negocio, el mercado...).
 Identificar claramente quienes son todos los jugadores que intervienen en él
(competidores, clientes, proveedores, aliados, etc.)
 Evaluar cuál es el valor agregado de cada uno (para poder diferenciar a cada
uno del resto).

Reflexionando

El mercado es un tablero donde distintos jugadores van moviendo sus piezas y esto tiene
consecuencias para todos.

¿Cuáles son los jugadores que participan del negocio?

Nuestra empresa, clientes, proveedores, complementadores, Estado y competidores. Es

muy útil analizar el modelo de Porter que vamos a ver más adelante.

NOCIÓN DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Competencia: Una marca, empresa o persona es un competidor cuando nuestro

producto o servicio adquiere menor valor frente a la oferta del suyo.

Ventaja competitiva: son las características o atributos que posee un producto o una
marca que le da una cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos. Estas
características pueden ser de naturaleza variada.

Esa superioridad es, una superioridad relativa establecida en referencia al competidor

mejor situado en el producto mercado o segmento. Se habla entonces del competidor más
peligroso, o también del competidor prioritario.

Las ventajas competitivas pueden ser internas o externas.

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Externa  cuando se apoya en unas cualidades distintivas del producto que constituyen
un valor para el comprador, bien disminuyendo sus costes de uso, bien aumentando su
rendimiento de uso.

Una ventaja competitiva externa da a la empresa un poder de mercado aumentado, en el

sentido de que está en condiciones de hacer aceptar por el mercado un precio de venta
superior al del competidor prioritario que no estará en posesión de la misma cualidad
distinta. Una estrategia fundamentada en una ventaja competitiva externa es una
estrategia de diferenciación que pone de relieve el saber hacer del marketing de la
empresa.

Interna  cuando se poya en una superioridad de la empresa en el área de los costos de

fabricación, de administración o de gestión del producto que aporta un valor al producto,
dándole un costo unitario inferior al del competidor prioritario.

Una ventaja interna es el resultado de una mejor productividad y por esto da a la empresa
una rentabilidad mejor. Una estrategia basada en una ventaja competitiva interna es una
estrategia de dominación a través de los costos.

¿Cómo identificar a los competidores?

Deberíamos preguntarnos:

¿De qué otra manera podrían mis clientes satisfacer sus necesidades?

¿Qué otra cosa podrían comprar mis clientes que hiciera que mi producto fuera
menos valioso para ellos ?

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

El análisis de la competencia incluye la identificación de los competidores actuales y

potenciales y su evaluación. Abarca el análisis de los objetivos, precios, publicidad,
cantidad de productos, promociones, exhibiciones y en general todo lo que sea relevante
para determinar la situación competitiva y para conocer las ventajas y debilidades con
respecto a la competencia.

Competencia directa  Las empresas que están en un mismo sector y venden los
mismos productos o servicios. Satisface la misma necesidad con el mismo producto o
servicio, en un mismo sector. Ejemplos: Club estudiantes. Feria de la calle 38.

Competencia indirecta  Aquellas empresas que venden productos o servicios

sustitutos y su acción en el mercado pueden afectar nuestras ventas. Satisfacen la misma
necesidad pero con distinta tecnología. Ejemplos: Libros especializados. Personal trainer.
Verduras envasadas.

Competencia potencial  Las empresas que hoy no son competidoras, pero por su
tecnología o diversificación pueden entrar en nuestro mercado. Ejemplos: hospitales o
clínicas. Productores de semillas.
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Los aspectos más relevantes que tendremos que tener en consideración al momento de
analizar la competencia son:

1) Capacidad de interpretación del entorno.

2) Flexibilidad estratégica.
3) Capacidad estratégica.

1) Capacidad de interpretación del entorno

Se analiza la habilidad de la empresa para percibir y comprender el comportamiento de

los factores externos que pueden afectar a su negocio. Debemos analizar el
escenario económico, escenario tecnológico, escenario demográfico, escenario Político –
legal y escenario Socio – cultural.

Escenario económico:

 Evolución del producto bruto interno.

 Tasa de interés.
 Presión impositiva.
 Tendencias del comercio exterior.
 Evolución comparada de sectores industriales.

Escenario tecnológico:

 Disponibilidad tecnológica.
 Patentes y derechos.
 Flexibilidad.
 Tecnología substitutiva.
 Especialización de la tecnología.

Escenario demográfico :

 Crecimiento de la población.
 Distribución por edad.
 Distribución por sexo.
 Estructura familiar.

Escenario Político - legal:

 Reglamentación de competencia.
 Leyes de protección ecológica.
 Incentivos de promoción.
 Legislación sindical.
 Legislación de comercio exterior.
 Convenios internacionales.

Escenario Socio - cultural:

 Estilo de vida.
 Educación.
 Moda.
 % Distintos niveles socioeconómicos.
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 Impacto ecológico.
 Grupos de presión.
 Medios de comunicación.

2) Flexibilidad estratégica

Mide la capacidad de reacción y adaptabilidad de la empresa ante cambios en el

contexto en general.

Debemos tener en cuenta:

 La aptitud para visualizar oportunidades y/o amenazas del entorno. Ejemplo: las
tarjetas para hablar por tel. Educación a distancia UVQ.
 La habilidad en replantear o adaptar, en el caso de ser necesario, la estrategia.
Ejemplo: Gatorade.

La flexibilidad puede ser: flexibilidad para diseñar estrategias, flexibilidad administrativa,

flexibilidad comercial, flexibilidad financiera, flexibilidad en el estilo de conducción general.

3) Capacidad estratégica

Se analizan las habilidades estratégicas de la empresa y el soporte operativo de recursos

con los cuales se formula y se implementa la estrategia

Entonces, lo que podemos observar es la habilidad de la empresa con las cuestiones

operativas. Esto es la habilidad en: infraestructura, tamaño de la fuerza de venta, sistema
de información, amplitud de la línea de productos, promociones, atención al cliente,
servicio de post-venta, publicidad, búsqueda de nuevos clientes.

NOCIÓN DE RIVALIDAD EMPLEADA

Esta noción, debida a Porter, se apoya en la idea de que la capacidad de una empresa
para explotar una ventaja competitiva en su mercado de referencia depende no solamente
de la competencia directa sino también de otras fuerzas.

Primero debemos tener en claro el negocio, es decir, definirlo, luego identificamos a los
jugadores. Debemos evaluar cual es el peso de cada actor, se trata de poder anticiparme
a los movimientos de los actores y analizar mi situación respecto a ellos (mis ventajas
competitivas).

Podemos observarlo en la siguiente figura, donde el juego combinado de las cinco fuerzas
determina el beneficio potencial de un producto mercado.

1) Competidores potenciales

Estos constituyen una amenaza que la empresa debe reducir y contra la cual debe
protegerse creando barreras de entrada. La importancia de esta amenaza depende de la
altura de las barreras de entrada y del vigor de las reacciones que espera encontrar el
competidor potencial. Las barreas de entrada posibles son las siguientes:

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 Economías de escala que obligan al competidor a arrancar a gran escala.
 La fuerza de una imagen de marca, que entraña un elevado nivel de fidelidad entre
los compradores.
 Las necesidades de capital que pueden ser considerables.
 El costo de transferencia, es decir, el costo del cambio real o psicológico que el
comprador debe soportar para pasar del producto del proveedor establecido al
producto del nuevo competidor.
 El acceso a los canales de distribución.
 El efecto de la experiencia y la ventaja de costos mantenidos por el productor
establecido que pueden ser muy importantes.

2) La amenaza de los productos sustitutivos

Los productos sustitutivos son los productos que desempeñan la misma función para el
mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnología diferente. Estos
constituyen una amenaza permanente en la medida en que la sustitución pueda hacerse
siempre.

La identificación de los productos sustitutivos no es siempre evidente. El objetivo es

buscar sistemáticamente los productos que responden a la misma necesidad genérica o
desempeñan la misma función.

3) El poder de negociación de los clientes

Los clientes detectan un poder de negociación frente a los proveedores. Pueden influir la
rentabilidad potencial de una actividad obligando a la empresa a realizar bajadas de
precios, exigiendo servicios más amplios, etc. La importancia de este poder de
negociación depende de un cierto número de condiciones:

 El grupo de clientes está concentrado o compra cantidades importantes.

 Los productos comprados por el cliente representa una parte muy
importante de su propio costo, lo que le conducirán a negociar duramente.
 Los productos comprados están poco diferenciados.
 Los costos de transferencia, es decir, el costo de cambio de proveedores,
son reducidos para el cliente.
 Los clientes representa una amenaza real de integración.
 El cliente dispone de información completa de la demanda, los precios
reales de mercado y también sobre los costos del proveedor.

Esto pone de manifiesto que una empresa puede mejorar su posición competitiva por una
política de selección de su clientela.

4) El poder de negociación de los proveedores

El poder de los proveedores frente a los clientes reside en el hecho de que tienen la
posibilidad de aumentar los precios de sus entregas, de reducir la calidad de los
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productos o de limitar las cantidades vendidas a un cliente concreto. Proveedores
poderosos pueden así hacer fuerza sobre la rentabilidad de una actividad si los clientes
no tienen la posibilidad de repercutir en sus propios precios las subidas de costos
aplicadas.

Las condiciones que aseguran un poder elevado de negociación a un proveedor son

similares a las que prevalecen en el poder de los clientes.

 El grupo de proveedores está más concentrado que el grupo de clientes al cual

vende.
 El proveedor no está enfrentado a unos productos susceptibles de sustituir
 El producto es un medio de producción importante para el cliente
 El grupo de proveedores tiene diferenciados sus productos.
 El grupo de proveedores constituye una amenaza real de integración hacia el
consumidor.

LOS COMPLEMENTADORES, ALIADOS O COOPETIDORES

Coo-petencia

Una marca, empresa o persona es un complementador si los clientes le dan más valor a
un producto o servicio cuando tiene además de su propio producto, que cuando tienen a
él sólo.

¿Cómo identificar a los potenciales complementadores?

La idea es buscarlos para realizar alianzas. Debemos preguntarnos: ¿Qué empresa,

marca o persona hace que los clientes le den más valor a nuestro producto cuando
además tienen el suyo?

Complementadores de un producto o servicio: es otro producto o servicio que hace que

el primero sea más atractivo. Por ejemplo: Intel inside, Cormillot, las bases de datos de
las maestrías, los descuentos recibidos por ser donante de determinada institución, los
gimnasios que trabajan con profesionales como nutricionistas.

Es necesario en este punto pensar, en cómo ampliar el mercado desarrollando

complementos/ alianzas de forma tal que atraigan a nuevos clientes o que los clientes
actuales quieran comprar más cantidad del producto o servicio que la empresa ofrece.

Las alternativas de la complementación son:

 Integración horizontal: entre productores del mismo rubro. Por ejemplo con otras
universidades para hacer una experiencia en otro lugar.
 Integración vertical: entre productores y proveedores de insumos,
comercializadores o industriales. Por ejemplo con los proveedores de las semillas
o pesticidas.
 Integración: entre distintos sectores. Por ejemplo bancos para financiar la
maestría u hospitales o clínicas para controles médicos en el caso de la
Protectora.

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RESUMEN DE LA INFORMACIÓN- ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

Capacidad de interpretación del entorno

Capacidad de interpretación ACTUAL FUTURO

del escenario externo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo

Económico

Tecnológico

Político - legal

Socio - cultural

Demográfico

Evaluación general

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Matriz de análisis acerca la flexibilidad estratégica

Muy Fav. Neutro Desfav. Muy

Flexibilidad estratégica Fav. Desfav.

Flexibilidad para diseñar

estrategias
Flexibilidad administrativa

Flexibilidad comercial

Flexibilidad financiera

Flexibilidad en la conducción
general
Evaluación general

Capacidad estratégica

Habilidad estratégica
Variables Muy Muy
Negativa Neutra Positiva
Negativa Positiva

Habilidad para segmentar

el mercado
Habilidad para diferenciar
el servicio

Habilidad para posicionarse

Evaluación General

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Capacidad estratégica/ Soporte operativo

Matriz resumen de la evaluación estratégica

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El análisis de la competencia es la base sobre la que se diseñará la estrategia, para ello

deberemos conocer o intuir lo antes posible:

 La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el

competidor.
 La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos
que otras empresas puedan iniciar.
 La reacción y adaptación de los competidores a los posibles cambios del
entorno.

El análisis tiene por objeto identificar el tipo de ventaja competitiva que una empresa o
una marca tiene y evaluar la medida en la que esta ventaja es defendible, teniendo en
cuenta:

 la situación competitiva en general

 las relaciones de las fuerzas existentes
 las posiciones ocupadas por los competidores

MODELOS DE ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

Matriz de ventajas competitivas

Esta matriz nos ayuda a analizar ventajas competitivas, exclusividades, paridades y

desventajas competitivas.

 ventajas nos referimos a lo que puedo hacer yo por encima de mis competidores.
Quizá sea una característica referida a mi desempeño interno que los
competidores realizan pero yo soy mejor, más eficiente.
 Desventaja es una ventaja para mi competidor por lo que yo soy inferior a el en
ese aspecto.
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 Exclusividad: es algo que solo yo le brindo a mis clientes y nadie más.

 Paridad: algo en lo que la competencia y yo somos iguales.

Matriz de liderazgo simbólico

Esta matriz es un resumen del modelo URO-UP propuesto por Levy.

La matriz relaciona el grado de dominancia (grado de compatibilización propio- grado de

compatibilización de mi competidor) y el grado de compatibilización (grado en el que los
atributos esperados son percibidos por el consumidor en nuestra marca.

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Alta Líder absoluto Líder precario o

diferenciado malo
Grado de dominancia
Fuerte seguidor o Rezagado absoluto
Baja
Me too

Alta Baja

Grado de foco

En su texto Levy agrega el “diferenciado pero malo” y el “me too” que en clase no los
habíamos dado.

 Líder absoluto o real: hay un gran grado de dominancia y un gran grado de

compatibilización entre lo que espera el consumidor y lo que ofrece la empresa.
Significa que la marca se ha alejado de la presión competitiva de las demás y
cuenta con ventajas competitivas que la distancias del resto.
 Líder precario o diferenciado pero malo: por más que el grado de dominancia
sea alto no hay un gran grado de compatibilización.
o Diferenciado pero malo: Significa que la marca está diferenciada pero con
bajos índices de satisfacción del consumidor. Con una configuración de
atributos percibidos de bajo valor en relación con los atributos buscados.
En la medida en que no existe un líder real, esta marca puede estar
dominando el mercado.
o Líder precario: si no existen productos mejores, ya sea un líder real y
fuertes seguidores, o aunque sea, productos me too de buena calidad, un
producto diferenciado pero malo puede estar liderando el mercado.
Cualquier otra marca que consiga innovar incorporando aunque sea un
atributo valorado puede eliminarlas.
 Fuerte seguidor o me too: No hay grado de dominancia pero si un alto grado de
compatibilización.
o Fuerte seguidor: Esto indica que otra marca dispone de ventajas
competitivas más valoradas que las de esa marca. En este caso es
probable que una innovación en los atributos que pueda ser percibida, y
que esté incluida en el conjunto esperado, produzca una importante mejora
en la competitividad de esta marca.
o Me too: También puede darse el caso de que el producto sea bueno con
un alto grado de compatibilización pero sin disponer de ventajas
competitivas. Los productos son casi idénticos.
 Rezagado absoluto: no existe ni dominancia ni compatibilización. Indica la
situación de un producto totalmente fuera de la carrera competitiva del mercado.

Diferenciación competitiva

Posición competitiva global

La superioridad de maniobras estratégicas consiste en dominar al enemigo en todos los

terrenos, ya sea en lo simbólico (a través de nuestra efectividad ante el consumidor) como
en lo operacional (a través de nuestra propia eficiencia relativa). Resumiendo ambas

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fuerzas competitivas en forma matricial podemos representar la posición global
competitiva como:

Vemos la que superioridad estratégica se da cuando la empresa posee ventajas

competitivas tanto simbólicas como operacionales, lo contrario es la desventaja
competitiva, cuando dichas ventajas las tiene mi competidor. La empresa tiene ventajas
simbólicas cuando canaliza adecuadamente el deseo del consumidor, cuando se enfoca
en el sujeto de deseo y sus expectativas y no sobre el objeto es decir, que no poseen un
enfoque parcial y funcionalista. También sucede lo contrario, que la empresa tenga
ventajas en lo operacional, es decir en la eficiencia en la gestión o en los costos y que con
ello se diferencia respectos de sus competidores.

Por último tendremos la Matriz de dinámica competitiva - Postura estratégica

La situación competitiva de un producto puede ser modificada. Esto en general sucede

dependiendo de la capacidad de maniobra o de la flexibilidad con que la empresa cuenta,
tanto en la función de conversión como en la función de posicionamiento. Del interjuego
entre estas funciones surgen las condiciones como para mejorar el nivel de competitividad
(que es el resultado del grado de dominancia y compatibilización que ya hemos visto).

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Los productos que disponen tanto de alta competitividad como de alta capacidad de
maniobra o flexibilidad son aquellos que son líderes y que podrán seguir innovadoramente
consolidando su liderazgo en el tiempo.

Los del cuadrante opuesto, aquellos de baja competitividad y baja capacidad de maniobra
se encuentran en situación de “trampa estratégica”.

En los otros dos casos se muestra la posibilidad de que la postura estratégica sea
creciente o decreciente, dependiendo de cuál es el nivel respectivo de competitividad y de
capacidad de maniobra.

Por las dudas… breve referencia acerca de Matriz MAPOS

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Esta matriz consiste en un esquema bidimensional del modelo URO UP, donde las
columnas representan las diferentes conjuntos esperados, es decir, expectativas de
consumidores. Las filas, por otro lado constituyen las distintas posibilidades de
diferenciación de producto, actuales o potenciales, en base a atributos percibidos
(Unidades Perceptuales). Cada casillero de la matriz indica un determinado grado de
compatibilización entre el URO del consumidor y las UP de una determinada marca. El
número de filas a su vez depende de diferentes configuraciones de producto que pueden
ser armadas para satisfacer por los menos una configuración óptima.

Vemos también la matriz es una matriz ampliada por cuanto permite hacer una evaluación
competitiva al tener en cuenta los grados de compatibilización de los competidores
directos (sustitutos por marca) e indirectos (sustitutos por clase).

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