REVISTA DE LA INGENIERÍA ESPAÑOLA ● Época IV ● n.

º 21 ● Junio-julio-agosto 2009

dirección integrada
de proyectos

project management

De portada
La formación en gestión de proyectos
víctor gómez frías
Coordinador académico del I Máster Tecniberia
P.V.P. 15 €

La Dirección Integral de Proyectos en la coyuntura actual

josé antonio osuna gómez
Responsable Proyecto Fin de Máster
I Máster Tecniberia
 TECNIBERIA
Asociación Española
de Empresas de
Ingeniería, Consultoría
y Servicios Tecnológicos
SUMARIO
Montalbán, 3 - 5.° dcha.
28014 Madrid
Tel.: 91 431 37 60
Fax: 91 575 54 99
www.tecniberia.es
Dirección
Comité de Comunicación
Pedro Canalejo Marcos
Rocío Castro Moreno
Pedro Domingo Zaragoza
Álvaro Martínez Sangüesa
19
Francisco Muñoz Almonte
Silvia Peña Fernández
Rodolfo Sáenz de Ugarte Corres
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Edición
Marta García García
Álvaro Martínez Sangüesa
Mª José Sánchez
72
Colaboradores
Montserrat Sáenz de Ugarte
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1
11 Editorial
Lejos de casa
5
6
Nuestras noticias 9
Formación 15
Asociaciones Territoriales 16
De Portada 19
La Dirección Integral de Proyectos en la coyuntura
actual. José Antonio Osuna Gómez
El Project Management en las empresas de Ingeniería.
Alfonso López Barreiro
Monitorización de Proyectos y Project Finance. Julio Lara
Martínez
El equipo de Proyecto: ¿factor clave en la gestión de los
Directores?. Eva Gallardo Gallardo
Project Management en los proyectos de Edificación.
Isabel Martínez y Francesca Picardi
Tecnología Láser Escaner3D aplicada a Industria y Obra
Civil. Jorge Angás y Raúl Leorza
Gestión de Stakeholders. Una necesidad en los grandes
proyectos de ingeniería. Adolfo López Paredes y Javier
Pajares Gutiérrez
La acústica, el nuevo reto en la ingeniería de la edificación
y el riesgo a considerar por la GIP. Rafael Tomé Junciel
La búsqueda de la excelencia operativa a través de la
implantación de una Oficina de Gestión de Proyectos.
Mercedes Grijalvo y Javier Rosa
79
La formación en gestión de proyectos. Víctor Gómez
Frías y Teresa Sánchez Chaparro
Colaboraciones Público Privadas en Infraestructuras,
servicios y equipamientos urbanos. Antonio Saldaña
Moreno y Antonio Jesús Zafra Ibáñez
Opinión 71
La Edificación en el contexto actual. Carlos Santiago
Pacheco
La complejidad de Los Proyectos. Entrevista a Philippe-
Yves PETIT
81
Cultura e Ingeniería 75
Praga: Una ciudad de cuento de hadas del Moldava
Actualidad Empresarial 78
En Prensa 84
 TECNIBERIA 5
E
l significado clásico de proyecto alude a la combinación de recursos huma-
nos, técnicos y económicos reunidos en una organización temporal para

EDITORIAL conseguir un propósito determinado. La dirección Integrada de proyec-

tos (DIP), tema que nos ocupa, proporciona un valor añadido, constituyendo una
disciplina que organiza y administra recursos de manera tal que se puede culminar
todo el trabajo requerido en el proyecto dentro del alcance, el tiempo, y coste defi-
nidos. De aquí extraemos tres variables claves: el coste, el tiempo y la calidad.

Cualquier modificación en uno de ellos tiene implicaciones en los otros dos, de

ahí la necesidad de que todos los técnicos implicados posean grandes dotes de
habilidad y experiencia, además de unos amplios conocimientos específicos.

Una de las principales características a las que se enfrentan las empresas de

ingeniería es el cambio, y más concretamente la gestión del cambio. Ante esta
situación, lo ideal sería detener o congelar los tres elementos, especificaciones,
presupuesto y programa, y no admitir modificación alguna. Sin embargo esta
situación es irreal, por eso la natural tendencia humana a simplificar en exceso lo
complejo, ha dado lugar a situaciones en las que estos instrumentos, sobre todo
el presupuesto y el programa, se llegan a elevar por sí mismos al nivel de objetivos
principales, lo que desvirtúa su función fundamental, y aún más grave, en oca-
siones pueden llegar a poner en peligro los objetivos reales del proyecto.

En sectores como el industrial, este sistema se utiliza, con diferentes denomina-

ciones, de modo habitual desde hace tiempo. Sin embargo, la aplicación de la
metodología descrita en los diferentes ámbitos de la construcción (edificación e
infraestructuras), se ha enfrentado a un importante escollo, la Ley de Contratos
de las Administraciones Públicas, en la que no se contempla esta figura, lo que ha
provocado su escasa aplicación en las obras impulsadas desde la Administración.
En varios países de nuestro entorno se recoge la figura de la DIP en la obra pública
y, en el caso español, existen importantes excepciones como el Consorcio de
Zona Franca de Barcelona, GISA o GIASA que se han apoyado en los últimos
años en la DIP para sus principales actuaciones.

Hay que tener en cuenta que el esquema tradicional de propiedad-dirección

facultativa-empresa constructora se muestra poco operativo para garantizar
compromisos de coste, plazo y calidad en obras de elevada envergadura técnica
y económica. Sin embargo, las empresas de ingeniería disponen de experiencia,
medios humanos, recursos técnicos y un profundo conocimiento del sector
desde múltiples ópticas y parámetros, lo que supone un escenario idóneo para
que las empresas de ingeniería puedan superar las fases de diseño y dirección de
obra asumiendo las responsabilidades y compromisos que requiere la DIP.

Para Tecniberia, la DIP supone una disciplina de suma importancia para el sector,
por lo que estamos impulsando una serie de acciones para potenciarla: En 2008
se creó la Comisión de Edificación y Urbanismo y desde el área de formación, la
Asociación ha impartido desde 2007 más de 50 cursos de Gestión y Dirección de
Proyectos con un total de 1012 alumnos formados, incluyendo el I Máster sobre
Gestión Integrada de Proyectos en Madrid. Además, es de destacar que dado el
éxito obtenido en esta primera edición, se está planteando la posibilidad de reali-
zar el Máster en otras Comunidades Autónomas.

En definitiva, desde Tecniberia queremos ser la voz de todas las empresas que
hacen DIP en España, unificar criterios y colaborar con el resto de asociaciones
profesionales bajo un mismo fin. La oportunidad profesional y de negocio se
encuentra frente a nuestras puertas; en nuestra mano está dejarla pasar o apro-
vecharla, aportando mayor valor añadido a nuestras actividades.
6 lejos de casa TECNIBERIA

Tecniberia organiza las Jornadas Técnicas África Subsahariana Agua y Saneamiento

Numerosas autoridades de Angola, Cabo Verde, Guinea Ecuatorial,

Mozambique y Senegal se reúnen en Madrid con empresas españolas
En el encuentro han participado una veintena de empresas de ingeniería, construcción y bienes de equipo

E
l Director General de Promoción
del Instituto de Comercio Exterior,
Jaime Montalvo Domínguez inau-
guró las Jornadas Técnicas África Sub-
sahariana: Agua y Saneamiento, donde
se contó con la participación de Marta
Morén Abat, Directora General del Agua.
El encuentro consistió en la celebración
de cuatro mesas redondas en el Palacio
de Zurbano a lo largo de la semana y
dos visitas técnicas de las autoridades
y empresas asistentes a la Estación de
Tratamiento de Agua Potable de Valmoja-
do, en Toledo, a la Confederación Hidro-
gráfica del Ebro y a la empresa pública
encargada del abastecimiento de agua
de la ciudad de Zaragoza. Las Jornadas,
organizadas por TECNIBERIA, con la
colaboración de SEOPAN y SERCOBE
y patrocinadas por el ICEX, finalizaron el
pasado 8 de mayo.
Continuando con el esfuerzo de apoyar
a la internacionalización de las empresas
de ingeniería del país, el objetivo de este
acercamiento africano-español es, por un
lado, conocer los planes de inversión en
los sectores Agua y Saneamiento por
parte de los países africanos, y por otro
lado, exponer las capacidades técnicas de
las empresas españolas en esta materia.
Como ponentes o moderado-
res participaron:
José Luis González Vallvé, Presi-
dente de TECNIBERIA, Roque Gistau,
Presidente de Expoagua Zaragoza 2008,
Félix Cristóbal, Consejero del Canal
de Isabel II, Alberto Ballarín Marcial,
Marta Morén, directora general del Agua.
Ex presidente del Instituto de Reforma y
Desarrollo Agrario. Ignacio Orbe, Coor-
dinador para Africa de SERCOBE. Javier
Ruíz Tomás, representante en España de
la Dirección General de Medio Ambiente
Comisión Europea. Tomás Sancho, Ex
presidente de la Confederación Hidro-
gráfica del Ebro. Florentino Santos,
Decano de la Demarcación de Madrid del
Colegio de Ingenieros de Caminos, ade-
más de la ya nombrada Directora General
del Agua, Marta Morén Abat.
Las autoridades africanas
asistentes al encuentro fueron
las siguientes:
D. Marcos Ekua Director General
de Obras Públicas del Ministerio de
Obras Públicas e Infraestructura de Gui-
nea Ecuatorial. D. Cheikh Fall, Director
General SONES (Sociedad Nacional de
Aguas de Senegal). D. Domingos Ber-
nardo Asesor del Presidente del Conse-
jo de Administración de EPAL (Empresa
Pública de Aguas). D. Antão Fortes
Director General de ELECTRA S.A. de
Cabo Verde(Empresa de Electricidad y
de Agua) D. Amadou Lamine Dieng
Director General. ONAS (Oficina Nacio-
nal de Saneamiento de Senegal). D.
Carlos Aurélio Fernandes Ingeniero.
GAMEK (Gabinete de Aprovechamiento
de Kwanza) en Agola. Dña. Laurinda
Kanji miembro Junta Directiva. CRA-
Consejo Regulador del Agua de Mozam-
bique. D. Pedro da Silva Ingeniero
de la Dirección Nacional de Aguas de
Angola. D. Mohamed Fawzi OULD
BEDREDINE Coordinador Regional de
Proyectos. OMVS (Organización para
el aprovechamiento del río Senegal). D.
Agnelo Mabote Director Inversiones.
FIPAG (Fondo de Inversiones y Patri-
monio de Abastecimiento de Agua de
Mozambique).

Tecniberia estuvo presente junto al Ministerio de Medio Ambiente, Medio Rural y Marino
en este evento internacional

Gran asistencia internacional al V Foro Mundial del Agua

La solución Tecniberia “La gestión integrada del Agua en España” se repartió y presentó entre los asistentes.

E
l V Foro Mundial del Agua se cele-
bró en Estambul (Turquía) los días
16-22 de marzo, registrando una
asistencia récord con 20.000 inscritos. El
evento se ha centrado en intentar colocar El Foro concluyó con una declaración
la crisis mundial del agua en la agenda del agua anunciada por 95 ministros y
internacional y ha atraído a jefes de esta- viceministros. La declaración reconoce el
do y representantes de 155 países. derecho de tener acceso a un agua con
 TECNIBERIA
mejor calidad y salubre, lo que supone
un paso importante para la reducción de
la mortalidad mundial relacionada con la
escasez de agua.
Tecniberia ha tenido su espacio den-
tro de este evento mundial, en el stand
español, organizado por el Ministerio de
Medio Ambiente, Medio Rural y Mari-
no, el cual decidió que la representa-
ción de las empresas españolas era
necesaria, por lo que las principales
asociaciones han tenido la oportunidad
de estar presentes. Por parte de las
empresas asociadas, tuvieron presencia
en el Foro Typsa, Wasser, Sers, Incosa,
Euroestudios o Socoin. Asimismo, la
solución Tecniberia “La gestión integrada
del Agua en España” fue presentada ofi-
cialmente durante el Foro, repartiéndose
ejemplares entre los asistentes.
A lo largo de la semana se celebra-
ron conferencias, coloquios, reuniones
y encuentros, que, en el caso español,
estuvieron coordinados por el MARM y
contaron con la participación de la Minis-
tra de Medio Ambiente, Medio Rural y
Marino, Elena Espinosa, y la Directora
General del Agua, Marta Morén.
Joan Clos, Embajador español en Turquía jun-
to a José Luis González Vallvé y José S. Vega
Garrido, Presidente y Coordinador del Comité
Internacional de Tecniberia respectivamente.
Por parte de España se hizo gran
hincapié en la desalinización y la Gestión
de Cuencas, aunque se trataron otros
asuntos, entre ellos,  la innovación en el
abastecimiento, el agua en la agricultura
o Cooperación Hispano-Lusa.
La organización del  evento en general
fue muy mejorable, ya que hubo ciertos
problemas con las acreditaciones, la llegada
de información… y quizás el aspecto más
reseñable es que todas las Asociaciones
y administraciones debemos unirnos más
y buscar más sinergias y especialmente
clientes. El mejor ejemplo fue el del stand
lejos de casa 7
Marta Morén, Directora General del Agua junto
a José Luis González Vallvé y José S. Vega
Garrido, Presidente y Coordinador del Comité
Internacional de Tecniberia respectivamente.
francés donde todos los días responsables
y empresarios mostraban sus ventajas a
un público variopinto: países ACP, países
ayudados por el Banco Mundial...Según
José Luis González Vallvé, en el caso
español, “las sesiones se han desarrollado
de manera endogámica, donde no hubo
ocasión de mostrar correctamente las ven-
tajas a los clientes”.
Esta opinión ha sido compartida por
todas las asociaciones presentes, y todos
han manifestado el deseo de coordinar
este tipo de eventos, lo que supone un
punto muy positivo para Tecniberia.
8 lejos de casa TECNIBERIA

Tecniberia organiza una misión comercial a Túnez

El Banco Africano de Desarrollo con sede en Túnez recibe a una delegación

de empresas de Tecniberia
El objetivo principal de la visita es incrementar contratación española en África

T
ecniberia organizó, en colabora-
ción con la Cámara de Comercio
de Madrid y el Instituto Español de
Comercio Exterior (ICEX), del día 31 de
Marzo al 2 de Abril, una Misión Comer-
cial donde una delegación empresarial
visitó el Banco Africano de Desarrollo,
con sede en Túnez.
El objetivo fundamental del encuentro,
en el que participaron empresas como
Eptisa, Grusamar, Euroestudios, Inclam, Un momento de las presentaciones.
Inypsa, Prointec, Socoin y Wasser, entre
otras, fue conocer, de primera mano, las objetivo es promover el crecimiento eco- proyectos de este Banco por un importe
oportunidades de negocio que ofrece el nómico sostenible y la reducción de la cercano a los 130 millones de euros.
Banco, de acuerdo con su política de los pobreza en África mediante la financia- Sin embargo en el año 2008 la contra-
próximos años. ción de programas y proyectos, la pro- tación española ha sido muy inferior. Se
Las empresas tuvieron la oportunidad visión de asistencia técnica y la difusión confía en que, dado el gran interés de
de reunirse con responsables de opera- de conocimiento. Fue creado en 1964 las ingenierías españolas por trabajar
ciones regionales de los países de mayor y actualmente cuenta con 77 países con este organismo, y a través de los
interés y con responsables de los secto- miembros de los que Nigeria, Estados contactos que las empresas han esta-
res de agua, infraestructuras, energía y Unidos, Japón, Egipto y Alemania son blecido durante los tres días de la misión
desarrollo de la iniciativa privada. los principales accionistas. comercial, el 2009 sea un año en el que
El Banco Africano de Desarrollo es una En 2007 las empresas españolas la contratación española con el banco
Institución Financiera Multilateral cuyo obtuvieron contratos de suministro para crezca de forma significativa.

Las medidas ante la crisis protagonizaron la primera

reunión anual de la Federación Europea de Asociaciones
Nacionales de Empresas de Ingeniería

Las asociaciones europeas de Ingeniería, entre

ellas Tecniberia, se reúnen en Roma
España acogerá la próxima reunión de EFCA en noviembre. Sevilla es
la ciudad propuesta

E
l 13 de Marzo tuvo lugar en Roma
la reunión de Directores y Secre-
tarios Generales de las Asociacio-
nes miembro de EFCA, la Federación
Europea de Asociaciones Nacionales de
Empresas de Ingeniería.
Esta reunión a la que asistió el Presi-
dente de Tecniberia, Jose Luís González
Vallvé, acompañado del Director General y
la Directora Internacional de la Asociación,
se celebra dos veces al año y su cometido
es la puesta en común de los principales
temas que afectan al sector, llegando a
definir acciones conjuntas de actuación.
En esta ocasión, como asuntos des-
tacados de la agenda de trabajo, se
expusieron las diferentes acciones que
cada asociación europea ha tomado
para hacer frente a la crisis, así como las
líneas de trabajo en materia de cambio
climático y sostenibilidad que las asocia-
ciones han desarrollado. FIDIC y EFCA y por último, los avances
Además, se trataron varios temas de de los diferentes Comités de trabajo de
índole interna como son el presupues- la Federación.
to de la Federación para el 2010, las La segunda reunión anual de Direc-
nominaciones para la Junta Directiva de tores y Secretarios de EFCA tiene
EFCA, el debate sobre la política de dise- previsto organizarse en Sevilla el 6 de
ño y obra, el estado de la relación entre noviembre.
 TECNIBERIA NUESTRAS NOTICIAS 9
Esta acción está destinada La participación de la Asociación tuvo una gran acogida en
a empresas asociadas la Feria
que contraten con la
Administración Pública Tecniberia participa en Induforum 2009
Tecniberia lanza una El objetivo de esta Feria es poner en contacto a empresas con
estudiantes
convocatoria de línea
D
esde hace cinco años, la Escuela
de Avales Técnicos Técnica Superior de Ingenieros
Industriales, ETSII, organiza esta
Mediante el seguro de Caución Feria en la que la Asociación contó
se presta garantía ante la durante un día con un stand propio, que
Administración Pública permitió dar a conocer Tecniberia a los
futuros ingenieros y en donde se reci-
bieron varias decenas de curriculum de

T
ecniberia, a través de su Media-
dora ADARTIA, ha lanzado una
convocatoria de línea de Avales
Técnicos destinada al colectivo de
empresas asociadas que contraten
con la Administración Pública. Frente
a la difícil situación actual de crisis, y
debido a su importante grado de afec-
tación a las empresas del sector, Tec-
niberia gestiona nuevamente acciones
destinadas a facilitar el desarrollo eficaz
de sus capacidades de actuación, esta
vez por medio de un tipo de seguro
destinado a cubrir las exigencias de
las Administraciones Públicas a la hora
de contratar.
El Seguro de Caución es una de las
formas más eficaces de prestar garantía
ante la Administración Pública ya que
se trata de una figura que jurídicamente
equivale a un aval bancario y cuya regu-
lación se ubica en la Ley de Contratos
de Seguro.
El tipo de garantías que se pueden
cubrir mediante la Caución serán la de
estudiantes y recién licenciados.
Esta Feria de empleo, pretende mate-
rializar una plataforma que posibilite un
punto de encuentro entre demandantes
y ofertantes de empleo; así como per-
mitir a los alumnos mostrar su potencial El stand de Tecniberia recibió numerosas visi-
tas durante el evento.
organizador y a las empresas exponer
sus competencias a un colectivo de más
de 3.500 jóvenes que serán tanto sus varias empresas asociadas a Tecnibe-
futuros clientes como asalariados. ria como Técnicas Reunidas, Iberdrola
Entre las empresas participantes, Ingeniería, Fluor, Foster Wheeler Iberia o
Induforum contó con la presencia de Ineco Tifsa.
En esta solución se tratará el tema de la
energía desde una nueva perspectiva
La próxima Solución Tecniberia abordará
la energía nuclear en España
La energía nuclear se observa como alternativa a las
energías contaminantes

Licitación o provisional; requisito exigido
por la Administración pública para pre-
sentarse a un concurso público y la de
Ejecución o definitiva; requisito exigido
en el caso de que se resulte adjudica-
tario.
El seguro cuenta con las siguientes
ventajas:
• Supone una oferta competitiva que
elimina las comisiones o gastos aña-
didos y únicamente genera prima por
el periodo real de riesgo resultando
gratuito el estudio de la línea y su
apertura.
• Aumenta la capacidad crediticia ante
entidades bancarias.
• Dispersa el riesgo entre los diferentes
operadores, librando capacidad de
financiación de los bancos.
Y
a se está elaborando la segun-
da Solución Tecniberia, que ten-
drá por título Posicionamiento de
la ingeniería española ante la energía
nuclear. Es un tema bastante impor-
tante, ya que en los últimos años, el
escenario energético mundial y europeo
ha cambiado sustancialmente, produ-
ciéndose un incremento muy importante
de la demanda energética, aumentada
de forma espectacular por el desarrollo
de los países emergentes.
Al mismo tiempo, ha surgido la ame-
naza del cambio climático originado por
el aumento de las emisiones de gases
de efecto invernadero, especialmente el
dióxido de carbono, procedentes de la
combustión de los combustibles fósiles.
En conjunto, a más largo plazo
habrá que utilizar crecientes canti-
dades de energía para sustituir la
empleada en el sector del transporte
por otra no emisora de gases de efec-
to invernadero y para la producción de
agua potable por desalación del agua
del mar.
Ante esta situación, en el futuro va
a ser necesario contar con todas las
fuentes de energía disponibles, incluida
la nuclear, de la forma más equilibrada
posible, para así alcanzar simultánea-
mente los criterios necesarios de sos-
tenibilidad.
La Solución Tecniberia Posicionamien-
to de la ingeniería española ante la ener-
gía nuclear tratará la situación en España
y en el mundo de esta fuente de energía,
analizándolas y aportando reflexiones y
conclusiones muy importantes para el
sector energético.
10 NUESTRAS NOTICIAS
Con este tipo de alternativas la Asociación busca paliar los
efectos de la crisis
Tecniberia propone a las administraciones la
elaboración de una Biblioteca de Proyectos
Esta idea lleva tiempo realizándose en Europa con muy buenos
resultados.
T
ecniberia ha propuesto a las
administraciones la elaboración
de una Biblioteca de Proyec-
tos, como alternativa a la crisis y
solución a los despidos. Esta Biblio-
teca consistirá en solicitar proyectos
previamente planificados, para que las
ingenierías los puedan ir realizando,
de manera que las administraciones
se doten de una biblioteca para que,
una vez se tenga el presupuesto
necesario, estos proyectos ya hayan
pasado su fase de diseño y aproba-
ción pública, y puedan llevarse a cabo
directamente.
Tecniberia considera que esta herra-
mienta es una manera muy positiva y
económica de ayudar a los empresa-
rios del sector para que puedan ser
capaces de mantener el tejido técnico
Mediante este acuerdo la Asociación pretende aproximarse
a otros sectores
COIIM y Tecniberia firman un acuerdo
que fortalece la relación entre ambas
instituciones
Se prestará especial énfasis a la formación y la comunicación
D
esde Tecniberia se pretende con
este acuerdo, un mayor acerca-
miento a otros perfiles de la inge-
niería, como es el sector industrial, que
está cobrando cada vez más importan-
cia dentro de la Asociación. Por ello, el
objeto de este Protocolo es la colabora-
ción en distintos campos que permitan a
Tecniberia reforzar su presencia en todas
las áreas relacionadas con la Ingeniería
Industrial y al Colegio Oficial de Inge-
nieros Industriales de Madrid, COIIM, a
participar en las diferentes actividades
desarrolladas por la Asociación.
Las áreas de actuación que engloban
este acuerdo abarcan la Formación, con
la organización conjunta de jornadas,
de sus equipos multidisciplinares, que
tantos años ha costado consolidar.
Esta práctica ya está muy extendida
en Europa, donde, con bajo muy
coste, consiguen que las obras se
ejecuten en el tiempo y con los cos-
tes previstos, sin que apenas sufran
modificaciones.
En este sentido, la Asociación ha
lanzado a los medios de comunicación
una nota de prensa explicando esta pro-
puesta, y dicha información sobre esta
Biblioteca de Proyectos ya ha apareci-
do en varios medios, entre ellos Euro-
pa Press. Desde Tecniberia invitamos a
todos aquellos asociados que lo deseen,
a que nos envíen sus comentarios o pro-
puestas en torno a este asunto, con el fin
de poder reforzar el mensaje frente a las
administraciones.
seminarios y cursos de interés común;
las publicaciones, refiriéndose a la divul-
gación y colaboración en la edición
conjunta de publicaciones sobre temas
de interés común; y las oportunidades
profesionales, mediante el apoyo en la
web del COIIM a la difusión de ofertas
de empleo de interés para los Ingenieros
Industriales que puedan surgir de Tecni-
beria o de sus empresas asociadas.
El acuerdo ha sido firmado en la
sede de Tecniberia por Arcadio Gutiérrez
Zapico, Vicepresidente de la Comisión
Sectorial de Industria y Energía y Jesús
Rodríguez Cortezo, Decano del Cole-
gio Oficial de Ingenieros Industriales de
Madrid.
TECNIBERIA
Mercedes Storch de Gracia y Carlos Santiago
Pacheco en un momento de la firma.
Gracias a este acuerdo se
facilitará la realización de
cursos
Tecniberia firma un
protocolo
de colaboración
con Cepreven
Se tratarán principalmente temas
de seguridad
E
l protocolo, firmado por  el Vice-
presidente del sector de Edifica-
ción y Urbanismo de Tecniberia, D.
Carlos Santiago, y el Centro Nacional de
Prevención de Daños y Pérdidas, tiene
como objeto dos líneas principales de
actuación: colaboraciones mutuas en el
área de Formación con la realización de
cursos específicos para las ingenierías
en materia de Seguridad,  y, en segundo
lugar, en la difusión y distribución con
descuento de hasta el 50% para los
asociados de Tecniberia en las publica-
ciones del Catálogo de Cepreven.
El Centro Nacional de Prevención de
Daños y Pérdidas (Cepreven) tiene como
objetivo fomentar, en materia de Preven-
ción, el intercambio de informaciones y
experiencias con organismos, entidades
y personas físicas, así como contribuir al
perfeccionamiento, instrucción y capa-
citación de todos los involucrados en
la Prevención y Protección de Riesgos,
mediante la promoción de Cursos de
Formación, generales, monográficos o
sectoriales, Jornadas y Comisiones de
Trabajo.
Los cursos que se han previsto  impar-
tir nacidos de la firma de este protocolo
tratarán sobre seguridad contra incen-
dios en establecimientos industriales, 
el Código Técnico de la Edificación o la
Seguridad en túneles.
 TECNIBERIA NUESTRAS NOTICIAS 11
A los premios asistieron diversas autoridades y un gran El nuevo apartado espera
número de empresarios y ejecutivos. ser punto de reunión de
asociados
La Revista Ejecutivos premia a Tecniberia por su
labor en la internacionalización de sus empresas Les invitamos a
La Asociación fue galardonada junto a otras como el Gobierno de
participar en el nuevo
Castilla-La Mancha y Renfe Foro de Innovación
de Tecniberia
T
ecniberia recibió el pasado 25 de
marzo el Premio Ejecutivos 2008
a la internacionalización, otorgado Con esta nueva herramienta se
como reconocimiento al importante tra- ampliará la participación de los
bajo que la asociación ha realizado para asociados
apoyar a sus empresas asociadas en su

salida al exterior. Actualmente un 30% de
la facturación total de las empresas de
Tecniberia proviene de realización proyec-
tos en el extranjero, una cifra que durante
este año se quiere aumentar considera-
blemente, con la elaboración de diver-
sas misiones, actividades de promoción
comercial y una importante labor de acer-
camiento a entidades públicas con com-
petencias internacionales. Balbino Prie-
to, Presidente del Club de Exportadores
entregó el premio a José Luis González
Vallvé, Presidente de Tecniberia.
El acto de entrega de premios tuvo
lugar en el Hotel Rafael Atocha, a las
20:00 horas. Entre los asistentes se
contó con la presencia de la Presidenta
de la Asamblea de Madrid, Elvira Rodrí-
guez, o el Consejero de Economía y
Hacienda de Madrid, Antonio Beteta y
representantes del Gobierno de Castilla-
La mancha, entre otros.
José Luis G. Vallvé recibe el premio de manos
de Balbino Prieto.
E
n Tecniberia, tal como se solicitó
en diversas ocasiones desde el
comité de I+D+i, se ha creado
un nuevo módulo dentro de la web: el
Foro de Innovación, situado en el área
de asociados. Si todavía no dispone de
las claves puede solicitarlas en el correo
electrónico tecniberia@tecniberia.es o
dentro de la propia página en el apartado
“recuperar claves”.
Como el objetivo principal de la Aso-
ciación es ofrecerles los mejores servi-
cios para su empresa, les invitamos a
que lo utilicen como punto de encuen-
tro para consultas entre los distintos
asociados, preguntas generales, nuevas
ideas, propuestas y un abanico más de
posibilidades de comunicación. Espe-
ramos que esta nueva herramienta de
comunicación les resulte de su interés
y funcione de manera satisfactoria para
todos los asociados.

La mayor parte de los directivos ha sufrido congelación salarial que ya estaban estipulados, y que supe-
ran la media del sector. Por el contrario,

El aumento salarial medio para 2009 en el sector el grupo de directivos ha sido el menos
favorecido, pues en más del 60% de

de la ingeniería ha sido del 1,3% las empresas, se les han congelado los
sueldos.
El número de empresas que han con-
Muchas empresas han anulado los planes de incentivos gelado salarios e incorporado políticas
de reducción de gratificaciones en los

E
l grupo que menos ha crecido ha
sido el de directivos, ya que al
menos en el 60% de los casos no ha
habido aumento alguno. En una encuesta
telefónica realizada desde Tecniberia, to-
mando una muestra de las 20 empresas
más representativas del sector, se han
analizado los aumentos salariares que se
han producido este año 2009.
Independientemente del incremento
obligatorio, según el artículo 33 del Conve-
nio de Ingeniería para este año, del 2,8%,
aplicable a ciertas personas con salarios
de convenio, la media de incremento ha
sido del 1,3 %. Pero la mitad de estas
empresas han seguido la recomendación
de la patronal y han realizado un aumento
salarial nulo para este año 2009.
En lo que hace referencia a los diferen-
tes grupos dentro de una misma empre-
sa, aquella plantilla de un interés espe-
cial, como ocurre entre los profesionales
de entre 3 y 10 años de experiencia, se
han producido pactos de crecimiento,
programas de compensación de direc-
tivos ha aumentado significativamente
en los tres últimos meses, según un
reciente estudio realizado por Watson
Wyatt. Según este informe, que ha pre-
guntado a un total de 145 compañías
de diversos sectores, el porcentaje de
empresas que han congelado salarios
para 2009 ha aumentado un 55% en los
tres últimos meses, y un 37% declaran
que han reducido o anulado los planes
de incentivos en este año.
12 NUESTRAS NOTICIAS
Cambio en la Junta Directiva
de Tecniberia
Diego Ibáñez López
sustituirá a Luis Casero
en la Junta Directiva de
Tecniberia
L Asturias
uis Casero, miembro de la Junta
Directiva de Tecniberia y Coordinador
de la Comisión de Medio Ambiente,
va a abandonar su cargo en Intecsa-
Inarsa por jubilación. Por ello Juan Diego
Ibáñez López, también de Intecsa-Inarsa,
ocupará su cargo de Vicepresidente de la
Comisión sectorial de Medio Ambiente en
Tecniberia. La Asociación quiere agrade-
cer a Luis Casero su gran colaboración y
los años de dedicación a Tecniberia.
Asimismo, desde la Asociación que-
remos dar una gran bienvenida al nuevo
miembro Coordinador de la Comisión
de Medio Ambiente, Juan Diego Ibáñez
López, deseándole mucha suerte en su
nuevo cargo.
La Asociación toma la iniciativa ante las solicitudes de
algunos asociados
Telefónica ofrece a los asociados de Tecniberia
ventajas en las condiciones de telefonía e
Internet
La entidad se mostró de acuerdo en ofertar servicios para los
asociados
V
arias empresas asociadas han
solicitado a Tecniberia disponer de
ventajas corporativas en el sumi-
nistro de servicios  o compras. Uno de
los servicios más demandados ha sido
el de telefonía, refiriéndonos tanto a la
transmisión de voz, como a la de datos.
En este sentido, el Presidente de la
Asociación, José Luis González Vallvé,
ha mantenido una reunión con respon-
sables de Telefónica, con los que alcan-
zaron un acuerdo. Los encargados de
la entidad dispusieron que podrían, para
los asociados que estén interesados en
estas ofertas, estudiar mejores fórmulas
Javier Rubio, Pedro Canalejo Marcos
y José Ángel Jódar en un momento de la
presentación.
Esta asociación territorial nace para defender los intereses
de las empresas consultoras del sector
Se presenta oficialmente la Asociación Tecniberia
La presentación tuvo gran acogida entre los medios y la Administración
económica.
E
l pasado 16 de marzo, en la
ciudad de Oviedo, tuvo lugar la
presentación oficial de TECNIBE-
RIA ASTURIAS, la nueva asociación de
empresas de Ingeniería, Consultoría y
Servicios Tecnológicos del Principado
que defiende los intereses de las empre-
sas consultoras del sector, promoviendo
el conocimiento y la reputación de la pro-
fesión, con la presencia de una docena
de medios de comunicación.
de servicio, más ventajosas que las  se
tengan en la actualidad.
Aquellos asociados que estén interesa-
dos en esta propuesta pueden contactar
directamente con la persona de con-
tacto en Telefónica, D. Eusebio Bautista
Revilla, Director de Relaciones Corpora-
tivas, en el correo electrónico eusebio.
bautistarevilla@telefonica.es y el teléfono
es el 680 07 33 69. Asimismo, desde la
Asociación, y a título de experiencia, ya
que nos gustaría conocer la respuesta
real, solicitamos lo comunicasen a Tec-
niberia por las formas tradicionales de
contacto.
TECNIBERIA
La Asociación fue presentada por su
Presidente, Javier Rubio, de la empresa
Fluor, por el Vicepresidente Primero de
Tecniberia, Pedro Canalejo Marcos y el
Secretario General de Tecniberia Astu-
rias, José Ángel Jódar. A la presentación
acudieron distintos medios de comuni-
cación y diversas personalidades del
Principado, como Isaac Pola, Director
General de Energía, Gonzalo Pesca-
dor, Director General de Industria, Luis
Galguera Álvarez, Decano del Colegio
de Ingenieros de Caminos Canales y
Puertos (Demarcación Asturias), Eloy
Alonso Fernández de la Confederación
Asturiana de la Construcción (CAC), y
la Directora del Instituto Universitario de
Tecnología Industrial de Asturias, Cris-
tina Rodríguez González, entre otros
invitados.
En rueda de prensa, Javier Rubio
aseguró que “el principal objetivo de Tec-
niberia Asturias será fomentar la inter-
nacionalización y la innovación de las
empresas”. Por su parte, el Secretario
General de la patronal, José Ángel Jódar
aseguró que “el sector no es ajeno a la
crisis, en la parte civil del negocio hay
una importante necesidad de un aumen-
to en inversión pública para tratar de
dinamizar el sector”.
La patronal, que cuenta ya con diez
empresas asociadas, da empleo a más
de 700 trabajadores, que facturan en
conjunto más de 40 millones de euros
al año y representan entre el 80% y 90%
del sector. La presentación de la Asocia-
ción sin duda ha tenido una gran acogi-
da entre los medios de comunicación, la
Administración Autonómica, Universida-
des y figuras el ámbito empresarial.
 TECNIBERIA
Los objetivos de la jornada eran difundir el planteamiento y la metodología de los métodos
para mejora de la seguridad vial
Tecniberia participó en la Jornada sobre la Directiva Europea de gestión de
la seguridad viaria
Se contó con la colaboración de la Dirección General de Carreteras y del Comité Internacional de Seguridad
Vial de la AIPCR
E
l pasado 28 de abril Tecniberia
participó como ponente en la
mesa redonda Pasos hacia la
implantación de los nuevos métodos
en España, dentro de la Jornada de
la Directiva Europea de gestión de la
seguridad de las infraestructuras via-
rias, celebrada en la ETSI de Caminos,
Canales y Puertos de la Universidad
Politécnica de Madrid.
En dicha participación, la Asocia-
ción aceptó los dos retos lanzados por
la Administración: la formación de nues-
tros técnicos en materia de auditorías
de seguridad vial y la involucración
en la realización como nueva línea de
negocio.
El Director General de Tecniberia,
Rodolfo Sáenz de Ugarte, puso de mani-
fiesto la posibilidad del fracaso de estas
Es la segunda publicación de la Asociación
Alicia Montalvo preside la presentación de El reto
de las ingenierías ante el Cambio Climático
El objetivo del libro es identificar y valorar las oportunidades del sector
del Cambio Climático
E
l pasado 18 de marzo, Tecniberia
presentó El reto de las ingenierías
ante el Cambio Climático, de Alejan-
dro López-Cortijo y Elena Pellón Gil, edita-
do por Tecniberia. El acto fue presidido por
Alicia Montalvo, Directora General de la
Oficina de Cambio Climático del Ministerio
de Medio Ambiente, Medio Rural y Medio
Marino, el Decano del Colegio de Ingenie-
ros de Montes, Carlos del Álamo Jiménez
y el Presidente de Tecniberia, José Luís
González Vallvé, además de los autores.
Tras publicar El relevo generacional en
las empresas de ingeniería, la Asociación
presenta su segunda publicación, esta
vez creada desde la Comisión de Medio
Ambiente y centrada en uno de los
asuntos que copa la actualidad: La lucha
contra el Cambio Climático y el reto que
NUESTRAS NOTICIAS
auditorías, si en la adjudicación de las
mismas se tiene en cuenta el precio y no
la calidad técnica de los auditores.
Es de destacar que entre los presen-
tes había un gran número de técnicos de
la Administración y de las empresas de
Conservación. Sin embargo las ingenie-
rías representadas o presentes eran muy
pocas, por lo que hace pensar a esta
Asociación que se deberá trabajar en
la sensibilización de sus empresas para
que estén preparadas para esta nueva
línea de negocio para la ingeniería.
Les recordamos que para final de
2010 esta directiva estará traspuesta a
la legislación española. SI desean ver
la presentación de la intervención de la
Asociación pueden consultarla dentro
de una nuestra página web, y si además
desean revisar el CD de las jornadas
Alicia Montalvo, Directora General de la Oficina
de Cambio Climático.
supone para el sector de la ingeniería,
pues la eficiencia energética y la búsque-
da de energías limpias son puntos clave
en este aspecto.
El objetivo principal de este libro es
identificar y valorar las oportunidades
que se abren para las empresas de
Tecniberia y para la ingeniería en gene-
ral, en este nuevo sector, denominado
genéricamente Cambio Climático.
13
pueden pedirlo prestado a través de la
biblioteca Tecniberia.
Asimismo, destacamos que la Asocia-
ción repartió 10 invitaciones para asistir
al acto entre los asociados que respon-
dieron a un breve cuestionario sobre la
web de Tecniberia.
La Asociación prosigue su
labor de cooperación con
sus territoriales
Díptico informativo para
Tecniberia Asturias
En el díptico se destacan los
servicios genéricos de la territorial
T
ecniberia conti-
núa con su pro-
yecto de apoyo
a sus Territoriales,
esta vez, realizando
un folleto informativo
de la recién creada
Asociación Territorial
denominada Tecni-
beria Asturias. Con-
siste en un díptico
que explica los servi-
cios tanto institucio-
nales e intelectuales, como los informati-
vos y de formación, que ofrece Tecniberia
Asturias al abrigo de Tecniberia. También
se destacan los servicios genéricos que
cada asociado de la territorial asturia-
na podrá disfrutar desde el inicio de su
pertenencia a la Asociación.
Las empresas que conforman Tec-
niberia Asturias son: EPTISA, FLUOR,
INCA, INMASA, INTEGRA, ISASTUR,
ISOTRON, PAYMACOTAS, SEINCO,
TECNIA INGENIEROS. Tecniberia Astu-
rias nace así como una asociación terri-
torial más que se une a la central, Tec-
niberia, para formar conjuntamente una
voz única de la ingeniería en España.
14 NUESTRAS NOTICIAS TECNIBERIA

Presidente, vicepresidentes, presidente de honor y director general de

Tecniberia.

El evento sirvió para presentar al nuevo

Presidente y planificar el 2009

La profesionalización de la Asociación
se ve reflejada en la celebración de
la Asamblea General
Este año acudieron al acto 63 empresas asociadas,
invitados y numerosos medios

L
a ratificación y presentación del nuevo Presidente de Tec-
niberia, José Luís González Vallvé; la aprobación de de
las actividades realizadas por la Asociación en 2008 y los
planes para 2009; la ratificación de un nuevo sector que acogerá
Tecniberia y que hasta ahora no se había desarrollado, como
son los servicios tecnológicos; la bienvenida a las dos nuevas
Asociaciones Territoriales de Castilla-La Mancha y Asturias; la
congelación de las cuotas para los asociados en 2009, o la com-
parativa de licitaciones y contrataciones entre 2007 y 2008, que
demostró el notable descenso de las mismas, fueron algunos de
los puntos del Orden del Día de la Asamblea General celebrada
el pasado 9 de marzo. Un evento que este año ha contado
con 63 empresas asociadas, además de invitados, y medios
de comunicación. Para aquellos que se perdieron la Asamblea,
en nuestra página web disponemos de un video en la web que
resume el acto.
Durante las dos horas y media que abarcó la Asamblea Gene-
ral, se contó con las intervenciones del Presidente en funciones
de la Asociación, Pedro Canalejo, el nuevo Presidente, José
Luís González Vallvé, el Director General, Rodolfo Sáenz de
Ugarte y el Presidente de Honor, Francisco Cal, además de  los
cuatro Vicepresidentes de Tecniberia: Pedro Domingo, Vicepre-
sidente del sector civil, Luís Casero, Vicepresidente del sector de
medio ambiente, Carlos Blay, representando a Carlos Santiago,
Vicepresidente del sector de edificación y urbanismo y Arcadio
Gutiérrez, Vicepresidente del sector de industria y energía. Una
vez finalizado el evento, los asistentes, invitados y medios de
comunicación se reunieron en torno a un cóctel para intercam-
biar opiniones en un ambiente más distendido.
Toda la documentación aportada a los asistentes la pueden
consultar en nuestra web.
 TECNIBERIA
Casi treinta cursos y más de 430 alumnos formados en dos años y medio
Formación en Gestión y Dirección de Proyectos en Tecniberia. Años 2007-
2008-2009
Éxito de reconocimiento y satisfacción del I Máster Tecniberia sobre Gestión Integrada de Proyectos
D
urante el año 2007, la formación
impartida fue únicamente presen-
cial. Sobre Gestión Integrada de
Proyectos se desarrollaron un total de
diez cursos que formaron a 152 alum-
nos. Esta formación se completó con 3
cursos más de Dirección Integrada de
Proyectos para 53 alumnos. En total,
hubo casi seis mil horas formativas.
El Año 2008 supuso el record de ges-
tión de formación en Tecniberia. Esto se
vio reflejado en un crecimiento conside-
rable de la demanda de esta formación.
Para atender esta demanda, se introdujo
en el plan estatal de formación de Tecni-
beria la modalidad de on line y se creó
el primer Máster Tecniberia sobre Ges-
tión Integrada de Proyectos. Además
Tecniberia solicito un plan Avanza para
desempleados formando a 15 alumnos
en un curso de 300 horas de duración
denominado “ Project Management”
Más de 2.000 horas lectivas
Plan Avanza
Significa una apuesta clara por la formación
T
ecniberia puso en marcha el pasa-
do mes de Noviembre un pro-
grama formativo en Tecnologías
TIC para jóvenes desempleados. Esta
iniciativa está financiada por los Planes
Avanza dependientes del Ministerio de
Industria y el objetivo es ubicar a estos
alumnos en las empresas de nuestro
sector durante un periodo mínimo de 6
meses.
Un total de 45 alumnos repartidos en
tres acciones formativas diferentes han
recibido formación durante 5 meses en
las siguientes materias.
Project Management. Curso de 300
horas de duración.
Para este curso se realizó un pro-
ceso de selección para los siguientes
perfiles:
Titulados o Diplomados en ingenie-
ría/arquitectura técnica, o en carreras
de ciencias, o provenientes de Ciclos
Dentro de la formación presencial del
plan nacional, se gestionaron cinco cur-
sos de Gestión de Proyectos con 55
participantes y uno más de Dirección de
Proyectos con 16 alumnos. Se completó
con otros cinco cursos de Coordinador
de Proyectos que formaron a 92 alum-
nos.
Además algunas empresas implan-
taron un Software de Gestión Empre-
sarial y Gestión de Proyectos. Tecni-
beria colaboró financiando parte de
esta implantación y financiando a
través de su plan estatal de forma-
ción el 100% de la formación en este
software. En total, 18 cursos y 437
alumnos.
En la modalidad On-line, 41 alumnos
se formaron con el curso on-line sobre
Gestión de proyectos y 130 más en
el de Gestión de proyectos con MS
Project.
formativos de grado superior en Infor-
mática, Topografía y Arquitectura/Cons-
trucción .
Titulados o diplomados de otras carre-
ras, que hayan realizado cursos, a través
del INEM, o en academias, reglados o
no, cuyos contenidos tengan que ver
con la Tecnología y la Ingeniería.
Este curso ha obtenido unas valo-
raciones excelentes tanto por parte
de los alumnos como por parte de
Tecniberia.
Punto net. Curso de 300 horas de
duración.
Java. 300 horas
Para ambos cursos el proceso de
selección se centró en los siguientes
perfiles
Titulados o Diplomados en ingenierías
técnicas o en carreras de ciencias, o
provenientes de Ciclos formativos de
grado superior en Informática.
formación 15
Entre todos los programas desarrollados
en 2008 (plan nacional, Master y Programa
Avanza) se formaron un total de 807 alum-
nos sumando 52.945 horas formativas
Año 2009
En lo que va de año se han organi-
zado 3 cursos de Gestión de proyectos
presenciales para 50 personas y cursos
presenciales y on line de MS Project
para 46 personas.
Sigue en marcha el Máster en Gestión
Integrada de proyectos y dado el éxito
del mismo, se está estudiando la posibi-
lidad de sacarlo en otras Comunidades
Autónomas.
Lo mismo sucede con el curso de
Project Management del plan Avanza.
Dada su buena aceptación se ha inclui-
do en el plan de formación 2009 estatal
de Tecniberia.
Titulados o diplomados de otras carre-
ras, que hayan realizado cursos, a través
del INEM, o en academias, reglados o
no, cuyos contenidos tengan que ver
con la Tecnología.
El nivel formativo de estos cursos
también ha obtenido muy buenas valo-
raciones tanto por parte de los alum-
nos.
La formación de estos alumnos ha
finalizado recientemente y ahora pone-
mos a disposición de los asociados el
currículo de cada uno de los partici-
pantes por si pudieran ser de interés
de cara a posibles puestos de trabajo
vacantes.
En total se han formado 45 alumnos,
15 por curso.
Este año se está estudiando la solici-
tud de un nuevo programa Avanza dirigi-
do a Pymes y Trabajadores autónomos
de la asociación.
16 asociaciones territoriales TECNIBERIA

La nueva revista de la Asociación quiere ser plataforma de participación para las

empresas

ASICMA abrirá un nuevo canal de comunicación a través de un “Click”

Una revista con los más novedosos canales y soportes comunicativos

L
a Asociación de Ingeniería, Con-
sultoría, Medioambiente, Arquitec-
tura y Servicios Tecnológicos de
la Comunidad de Madrid – ASICMA
– es consciente de los cambios que se
producen en la sociedad actual, de las
nuevas necesidades de sus asociados
y del sector en general, por lo que pre-
tende actualizar y reforzar las acciones
asociativas con el fin de facilitar y mejorar
la actividad empresarial.
Para ello, a lo largo del 2009, ASICMA
tiene como uno de sus principales obje-
tivos, establecer más y mejores estrate-
gias de comunicación que le permitan
posicionar con éxito el sector de la inge-
niería y consultoría en la sociedad, ser
fuente de información y, lo más impor-
tante, actuar como portavoz de sus y, por supuesto, accesible para los aso- empresarial e institucional claves para la
empresas asociadas. ciados a través de un “click”. ingeniería y consultoría, con lo más rele-
Más allá de la reestructuración previs- Será el próximo mes de julio cuando vante en el ámbito de la internacionaliza-
ta en los próximos meses de la página se concluya y se dé a conocer el primer ción de las empresas, artículos técnicos
web, que facilitará la navegación en la número de la revista digital. Actualmente y las novedades en I+D+i. En resumen,
misma e incrementará los contenidos, se trabaja tanto en su diseño y maque- la nueva revista digital de la Asociación
la Asociación apuesta por la publicación tación, como también en la elección de quiere ser la plataforma de participación
de una revista de carácter trimestral en los contenidos, los cuales pretenden donde las empresas asociadas aborden
formato digital, amigable con el medio abordar temas de especial interés y de los temas de interés en el sector, expli-
ambiente, cómoda, en la que los usua- máxima actualidad. quen y den a conocer sus proyectos
rios podrán hacer uso de los más nove- La revista digital de ASICMA contará más relevantes, y todo a través de un
dosos canales y soportes comunicativos con entrevistas a personas del ámbito sólo “click”.

Asinca, la territorial catalana de Tecniberia, estrena página web

C
ontinuando con el apoyo que
Tecniberia brinda a sus Aso-
ciaciones Territoriales, Asinca,
la territorial catalana, ya cuenta con
una página web, creada al amparo de
Tecniberia.
Siguiendo el ejemplo y el estilo de la
página de Ageinco, la territorial galle-
ga, www.asinca.biz el nuevo dominio
donde la asociación catalana podrá
comunicarse, por un lado, con sus
asociados mediante la notificación de
eventos y noticias de interés, y por
otro con el exterior, con el fin de hacer
crecer la Asociación.
Esta página web, creada en catalán
y en castellano, acercará aún más la
ingeniería catalana al gobierno autonó-
mico y al central.
 TECNIBERIA
Se contó con más de 200 asistentes
Tecnimed organiza el ciclo de conferencias “Ferrocarril y Ciudad”
Se dieron los detalles del proyecto que hará llegar la Alta Velocidad a Valencia.
E
l ciclo de conferencias “Ferrocarril
y Ciudad”, organizado por Tec-
nimed, arrancó el pasado 26 de
abril con la conferencia de César Portela,
arquitecto responsable del diseño de
la nueva Estación Ferroviaria de Valen-
cia adaptada a la llegada de la Alta
Velocidad. La conferencia provocó gran
expectación por el interés del tema abor-
dado y su repercusión en el futuro de la
ciudad de Valencia.
El acto, que contó más de 200 asis-
tentes, fue presentado por el presidente
de Tecnimed, José Antonio Ferri, que
expuso las motivaciones que han lleva-
do a la asociación a poner a prueba su
capacidad organizativa, con dos convo-
catorias de gran calado, como la prota-
gonizada por Portela y la que ha tenido
lugar el 5 de mayo con Santiago Cobo,
ingeniero jefe de las obras del AVE
Madrid, Castilla-La Mancha, Comunidad
Valenciana y Región de Murcia, , como
principal referente.
“Hace unos meses surgió la idea de
escenificar ese compromiso, que forma
parte de nuestro trabajo diario y de la
filosofía de Tecnimed, liderando unas
jornadas, “Ferrocarril y ciudad”, en las
que debatir y dar a conocer los detalles
de un proyecto que sin duda va a mar-
car, con la participación de las empre-
sas consultoras y la aportación de los
ciudadanos un punto de inflexión en el
paisaje urbano de Valencia y que va a
modificar para siempre también los hábi-
tos y la movilidad de los valencianos”,
aseguró José Antonio Ferri.
“A diario, nuestras empresas, nues-
tros profesionales, dan forma a nuevos
espacios, crean obras que perduran
dentro la modesta escala humana e
incluso despiertan, a veces, la atención
de nuestros ciudadanos, sin que por
ello identifiquen con claridad el papel del
consultor en estos procesos”, añadió.
“Sin embargo, los consultores son,
somos, sobre todo, profesionales que
escuchan a los ciudadanos, que resuel-
ven problemas que afectan a nuestros
vecinos y mejoran su calidad de vida,
que aportan soluciones sencillas a retos
complejos; que contribuyen a racionali-
zar el gasto público; que generan aho-
rros a la Administración, que garantizan
asociaciones territoriales
la eficiencia en la inversión… que buscan
transformar el mundo, sin dañarlo, sin
generar nuevas hipotecas”, declaró el
presidente de Tecnimed.
Por último, José Antonio Ferri cedió la
palabra a Francisco Javier Sánchez de
Ayala, subdirector general de Infraestruc-
turas del Ministerio de Fomento e Inge-
niero de Caminos Canales y Puertos. El
responsable del Ministerio de Fomento
hizo un recorrido por el largo proceso
que ha seguido el proyecto hasta des-
embocar en la fase final de redacción
en la que se encuentra actualmente.
Explicó el principal problema a resolver:
dar continuidad al tráfico ferroviario que
llega por el sur y el oeste hacia el norte,
solucionando el hasta ahora inevitable el
retroceso de salida de la estación que
ha condicionado el tráfico ferroviario en
Valencia durante décadas.
Avanzó también, que el concepto fun-
cional de la nueva estación es concep-
to aeroportuario con separación clara
de las salidas de las llegadas. Sobre el
diseño de la estación, Ayala explicó el
por qué de la opción finalmente elegida.
Una vez determinadas las necesidades
de tráfico: 8 vías de ancho internacional
y 4 ibérico, se manejaron dos opcio-
nes, siempre en dos niveles. Finalmente
se optó por la de 6+6, que permitía
“un diseño más compacto y fácilmente
construible”. En este sentido destacó
que con posterioridad a los primeros
trabajos apareció en la planificación
ferroviaria una estación de metro de la
Generalitat “que no hubiera sido posible
en la disposición de 8+4”.
Por último, José María Tomás, vice-
presidente de Tecnimed y prestigioso
arquitecto, introdujo la intervención de
César Portela haciendo un breve repa-
so al currículum del arquitecto, del que
destacó el Premio Nacional de Urba-
nismo en 1981 y el Premio Nacional
de Arquitectura Española 1998-1999
por la Estación de Autobuses de Cór-
doba.
César Portela arrancó su intervención
destacado el papel de los equipos pro-
fesionales: “En arquitectura a veces solo
figura el nombre de alguien cuando en
realidad hay detrás grandes equipos”,
aseguró, al tiempo que subrayaba la
17
magnitud de la operación diseñada para
Valencia por Parque Central y la impor-
tancia de que el diseño de la gran bolsa
de suelo que se crea con la reforma de
la estación se resuelva bien.
Portela, tras realizar un repaso de su
trayectoria profesional, explicó los planes
de diseño que tiene previstos para la
nueva estación. “A lo largo del proceso
de diseño nos hemos preguntado qué
arquitectura requiere este lugar”, apuntó,
que citó entre las respuestas posibles
la de ser capaz de hermanar la ciudad
histórica, con el ensanche y la futura
ciudad que se abrirá en Parque Central.
“Una arquitectura arraigada en un sitio,
iluminando y enriqueciendo la estación
de Ribes con su presencia”, añadió.
La estación se divide en tres blo-
ques: el inicial, formado por la vieja
estación obra de Demetrio Ribes, un
bloque subterráneo que será el núcleo
de la nueva estación ferroviaria, con
conexiones con el metro de Valencia
y abierta a la ciudad; un gran edificio
de 70 metros de altura y una alameda
de conexión con los grandes espacios
urbanos que se abren con la actuación
de Parque Central. Estación como lugar
de encuentro, ajena.
La complejidad de los
accesos
César Portela repasó también las prin-
cipales dificultades surgidas en el proce-
so de diseño. Entre ellas citó la necesi-
dad de bajar hasta la cota - 22 para dar
acceso a los andenes de mercancías
y la voluntad de diseñar una estación
auténticamente intermodal que tendrá
un parking para 2.000 plazas, acceso
directo a la red de metro de Valencia y
accesos para los autobuses urbanos a
través de 8 dársenas dedicadas.
El arquitecto terminó sus palabras
reiterando su “Ilusión” por el proyecto y
recordando que sigue abierto a todas
las sugerencias.
Tras un intenso debate, el presidente
de Tecnimed, José Antonio Ferri dio por
concluido el acto y dio paso a un vino de
honor en el que se siguió hablando del
proyecto y de las múltiples repercusio-
nes que tendrá sobre Valencia.
 TECNIBERIA
La Dirección integral de proyectos
en la coyuntura actual
José Antonio Osuna Gómez
Director General de Edificación Grupo TYPSA
Una visión general del sector
En los últimos años y respondiendo a la fuerte
demanda de servicios por parte del mercado, se ha
incrementado notablemente el número de empresas
que ofrecen servicios de Gestión integrada, unas 70, y
gestionando un volumen de obra cercano a los 8.000
millones de � en el año 2007, según datos facilitados
por AEDIP, Asociación Española de Dirección integra-
da de Proyecto
De igual forma desde el año 1998, el crecimiento medio
anual de la cifra de negocio ha superado los dos dígitos,
llegándose a cifras cercanas a los 300 millones de euros de
facturación en los últimos años.
La mayor demanda de estos servicios se concentra en
centros comerciales, sedes corporativas, industrial y logístico,
en tanto que los clientes predominantes son los usuarios
finales, promotores inmobiliarios e inversores financieros no
expertos
La coyuntura económica actual
Como todos sabemos estamos viviendo actualmente una
coyuntura macroeconómica muy complicada, acercándonos
peligrosamente a un escenario de recesión.
Adicionalmente la crisis es global, afecta a países y secto-
res sin discernir fronteras.
Las cifras de inversión inmobiliaria del año 2008 nos llevan a
niveles de 2004, con caídas del 40% respecto al año anterior,
lo que da una idea de la severidad de la crisis y como afecta
de manera muy directa al sector inmobiliario
El futuro inmediato no es alentador, la Unión Europea pro-
yecta caídas del 3,2 % del PIB para el 2009 y crecimientos
negativos para el 2010, el desempleo puede superar el 20%
el próximo año, y de igual forma el ahorro preventivo y las
dificultades de acceso al crédito se reflejarán en un mal com-
portamiento del consumo, con su correspondiente incidencia
en la actividad inversora.
Las consecuencias
El este escenario es inevitable que la actividad de las
empresas dentro del mundo de la edificación se resienta,
de portada 19
Integral project management within
the current scenario
Sector overview
In recent years and in response to the market’s high
demand for services, there has been a sharp increase
in the number of companies that provide integrated
management services, now numbering around 70,
and managing a works volume of close to €8 billion in
2007, according to data provided by AEDIP, the Spanish
Construction Project Management Association.
Furthermore, since 1998, the average yearly growth in
turnover is well into two digits, amounting to figures approach-
ing €300m invoiced in recent years.
The greatest demand for these services is centred on
shopping centres, corporate headquarters, industrial
and logistics facilities, whilst the prevailing clients are
end users, property developers and non-expert financial
investors.
The current economic scenario
As we are all well aware, we are currently immersed
in an extremely challenging macroeconomic situation,
growing dangerously close to a recession scenario.
In addition, this is a global crisis, affecting countries and
sectors regardless of national boundaries.
The figures for property investment in 2008 are a return to
2004 levels, with a year-on-year fall of 40%, which gives an idea
of the severity of the crisis and how it has a very direct bearing
on the property sector
The immediate future is not promising either; the
European Union is predicting falls of 3.2% in the GDP for
2009 and negative growth in 2010; unemployment may
exceed 20% next year, whilst precautionary savings and
the credit crunch will be reflected in a poor consumer
performance with its corresponding impact on investment
activity.
The ramifications
Within this scenario, it is inevitable that business activity
within the construction field will feel the pinch, and there-
fore companies across the board in this sector will suffer
the consequences.
20 de portada
y por tanto de forma general las empresas del sector se
vean afectadas por esta coyuntura.
En esta situación las empresas deben afrontar y adaptar-
se con rapidez para no verse inmersas en procesos de fuerte
ajuste e incluso en algún caso de desaparición, exigiéndose
una eficaz labor en optimizar costes y ajustar recursos a la
demanda real de servicios.
De igual forma la falta de oportunidades de negocio
puede propiciar bajadas de honorarios desproporcionadas,
afectando seriamente a la calidad ofrecida, que redundará
en insatisfacción de los clientes y en un potencial rechazo
a este tipo de servicios.
Es necesario recordar que la esencia de nuestro nego-
cio se basa en aportar valor a nuestros clientes a partir de
los conocimientos adquiridos y experiencia de nuestras
empresas y de nuestros equipos.
Este es un proceso que exige formación y recursos muy
especializados, que deben verse reconocidos por unos
honorarios que contemplen justamente el esfuerzo invertido
por las empresas.
Los retos del futuro
No es fácil, ni se pretende en este artículo, hacer una pro-
yección del futuro cuando todavía no sabemos hasta donde
bajará el suelo del presente, pero si es factible entender
que tras el paso de esta crisis se habrán aprendido algunas
lecciones y debemos estar preparados para afrontar nue-
vos retos:
Diversificación: Las empresas deberán tener presente
en sus planes de desarrollo que el negocio deberá estar
suficientemente diversificado tanto sectorialmente, como
geográficamente y en servicios y productos adaptados a las
necesidades de nuestros clientes
Recursos: Las empresas deberán contar con personal
correctamente seleccionado, formado y fidelizado con la
Jornada de formación en la Sede del Grupo TYPSA. Training session at the headquarters of the TYPSA Group.
TECNIBERIA
The present circumstances require companies to deal
with the situation and adapt to it quickly in order to
avoid becoming immersed in processes of sharp adjust-
ment and, in some cases, even disappearing, requiring
an efficient approach to optimising costs and tailoring
resources to meet the real demand for services.
Likewise, the lack of business opportunities may lead
to disproportionate cutbacks in fees, which may seri-
ously affect the quality provided, thereby redounding to
the dissatisfaction of clients and the possible rejection of
services of this nature.
It should be remembered that the essence of our busi-
ness is based on value creation for our clients through the
knowledge acquired and the experience gained by our
companies and our teams.
This is a process that requires extremely specialised
training and resources, which need to be acknowledged
by fees that justly reward the effort made by compa-
nies.
Future challenges
It is no easy matter to predict the future, and this article
makes no attempt to do so, when we still do not know
how much worse things will get, yet it is reasonable to
expect that once this recession has passed lessons will
have been learnt and we will need to be ready to face new
challenges:
Diversification: Companies need to ensure that their
development plans consider that the business needs to
be sufficiently diversified both in sectorial and geographic
terms as well as in services and processes suited to our
clients’ requirements.
Resources: Companies need to have staff that are
properly recruited, trained and engaged with the brand
they represent. Together with consistency in procedures,
 TECNIBERIA
Complejo deportivo multifuncional “Caja Mágica” donde TYPSA ha realizado la redacción del proyecto y dirección facultativa de estructuras, insta-
laciones y ha colaborado con el arquitecto Dominique Perrault en la redacción del proyecto y dirección de obra de arquitectura. The “Magic Box”
multi-purpose sports complex, where TYPSA has been responsible for drafting the project and the project management of structures and installations,
cooperating with the architect Dominique Perrault in drafting the project and in site management.
marca que representan. Es junto con la consistencia de
los procedimientos la mejor garantía de un alto nivel de
servicios a los clientes.
Eficacia empresarial: Las empresas deberán gestionar sus
inversiones de manera coherente, creciendo ordenadamente
y racionalizando sus costes. La solvencia financiera de las
compañías será un parámetro de fiabilidad y confianza frente
a nuestros clientes.
Nuevos mercados: Las empresas deberemos buscar
nuevos nichos de actividad, y mercados. De forma espe-
cial, es necesario para la consolidación de los servicios
de Gestión Integral incorporar el ámbito de las Adminis-
traciones Públicas, al igual que han hecho en países de
nuestro entorno.
Especialización: Las empresas deberán poseer
conocimiento experto de los diferentes sectores y de
los problemas de los clientes y la prestación de un ser-
vicios orientado a los mismos serán la mejor garantía
para cuidar de sus intereses.
Sostenibilidad: Las empresas deberán internalizar
este conocimiento y deberán ser capaces de asesorar
a sus clientes en la adopción de medidas para la soste-
nibilidad, racionalidad en el consumo energético, en la
homologaciones “verdes“, y en sus repercusiones en
costes de inversión, de operación y ciclo de de vida,
constituyendo una demanda real e intrínseca al sector
inmobiliario
Infraestructuras: Las empresas deberán ser capaces de
prestar servicios de gestión integrada, no solo en el campo
de la edificación si no también en el de las infraestructuras,
como ya ha sucedido en otros países próximos.
Conclusión
Es posible que la estructura de los mercados cambie, que
los clientes planteen nuevas necesidades y que el sector tal
como lo hemos conocido no se repita fácilmente
La actividad inversora necesitará de mayor certi-
dumbre, mayor capacidad de anticipación, buscará
probablemente una mayor externalización de servicios
de portada 21
this is the best assurance of a high level of services for
clients.
Business efficacy: Companies need to manage their
investments in a consistent manner, growing in an ordered
manner and rationalising their costs. The financial solvency
of companies will be a parameter of reliability and trust
regarding our clients.
New markets: Companies need to find new business
niches and markets. The consolidation of integral man-
agement services especially requires the incorporation
of the sphere of Public Administrations, as has been the
case in countries within our own environment.
Specialisation: Companies need to have expert know-how
on their different client sectors and issues, with the provision of
services customised to suit them being the best guarantee of
catering for their interests.
Sustainability: Companies need to embrace this knowl-
edge and be capable of advising their clients on the adop-
tion of sustainability measures, rationality in energy con-
sumption, “green“ endorsements and their repercussions
on investment costs, operations and lifecycle, constituting
a real demand that is intrinsic to the property sector.
Infrastructures: Companies need to be capable of pro-
viding integrated management services, not only in the
field of construction but also in terms of infrastructures,
as has already been the case in neighbouring countries.
Conclusion
The structure of the markets may change, customers
may express new requirements and the sector as we have
known it may not easily be repeated.
Investment activity will require greater certainty, a greater
ability for pre-emption and will probably seek a greater out-
sourcing of technical services in order to focus on its business
and involve greater risk control.
All this is an intrinsic part of the values that integral man-
agement companies provide for their clients, whereby we
trust that the future holds a greater demand for our specialist
services in this field.
22 de portada TECNIBERIA

State Route 51. Phoenix , Arizona USA. Proyectos de trazado y

construcción. Aztec, Grupo TYPSA. State Route 51. Phoenix, Arizona
USA. Routing and construction projects. Aztec, TYPSA Group.

técnicos para concentrarse en su negocio y precisará un

mayor control de sus riesgos.
Todo ello forma parte intrínseca de los valores que las
empresas de Gestión Integral aportan a sus clientes, por lo
que esperemos que el futuro demande en mayor medida
nuestros servicios especializados en este campo.
 TECNIBERIA
La DIP comprende cinco grupos de
procesos: iniciación, planificación,
ejecución, seguimiento y control, y cierre
El Project Management en las
empresas de Ingenieria
Es aplicable a sectores tan diversos como
telecomunicaciones, farmacia, información,
aeroespacial…
Alfonso López Barreiro
Director del Departamento de Dirección Integrada de
Proyecto Área de Desarrollo Urbano de PROINTEC
Entendemos la Dirección Integrada de Proyectos o Pro-
ject Management como la “aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de
un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La
Dirección de Proyectos se logra mediante la aplicación e
integración de los procesos de dirección de proyectos de
inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y
cierre” (Project Management Institute. PMI®).
El Project Management Institute (PMI®) es considerado
la asociación profesional para la gestión de proyectos sin
fines de lucro más grande del mundo. Entre sus principa-
les objetivos se encuentran formular estándares profesio-
nales, generar conocimiento a través de la investigación
y promover la Gestión de Proyectos como profesión a
través de sus programas de certificación.
La Dirección Integrada de Proyectos, entendida siem-
pre como un servicio proactivo, especifica cinco grupos
de procesos: iniciación, planificación, ejecución, segui-
miento y control, y cierre; y nueve áreas de conoci-
miento: gestión de la integración, gestión del alcance,
gestión de tiempos, gestión de costes, gestión de la
calidad, gestión de los recursos humanos, gestión de
las comunicaciones, gestión de los riesgos, y gestión de
las adquisiciones.
La metodología de la Dirección Integrada de Proyectos
queda perfectamente definida a través de esta división de
procesos y áreas de conocimiento. Desde el inicio, con la
primera área de conocimiento, la gestión de la integración,
debemos incluir todos los procesos y actividades necesa-
rias para identificar, definir, combatir, unificar y coordinar
los distintos procesos y actividades de la dirección de
proyectos, incluyendo a todos los distintos intervinientes
en los mismos. Así, la Dirección Integrada de Proyectos,
desde un primer momento, obtiene una completa asigna-
de portada 23
Project Management includes five process
groups: start-up, planning, execution,
follow-up and control, and closing.
Project Management in engineering
firms
It is applicable to sectors as diverse as
telecommunications, pharmacy, information
technology, aerospace, etc.
We understand Project Management to be “the appli-
cation of knowledge, skills, tools and techniques to a
broad range of activities in order to meet the require-
ments of a particular project. Project Management is
achieved through the application and integration of the
project management processes of initiating, planning,
executing, monitoring and control, and closing” (Project
Management Institute. PMI®).
The Project Management Institute (PMI®) is the world’s
leading not-for-profit association for the project manage-
ment profession. Its core goals include the drafting of
professional standards, generating knowledge through
research and promoting Project Management as a pro-
fession through its certification programmes.
Project Management, always understood to be a
proactive service, specifies five groups of processes: ini-
tiating, planning, executing, monitoring and control, and
closing; and nine knowledge areas: integration, scope,
time, cost, quality, human resources, communications,
risk management and procurement.
Project Management methodology is clearly defined
through this division into processes and knowledge
areas. From the very start, with the first knowledge area,
integration, we should include all the processes and
activities required for identifying, defining, combating,
unifying and coordinating the different processes and
activities involved in project management, including all
the different people taking part in them. Thus, right from
the beginning, Project Management provides a compre-
hensive assignment of powers and responsibilities that
are to be revealed to all the other stakeholders in the
project through the responsibilities matrix.
Within this working environment, possible deviations
away from the project’s goal are detected beforehand,
24 de portada
ción de atribuciones y responsabilidades que se deben
poner de manifiesto al resto de interesados en el proyecto
a través de la matriz de responsabilidades.
En este entorno de trabajo, las posibles desviaciones
del objetivo del proyecto se detectan con antelación, lo
que permite resolverlas de una forma más ordenada y
previsible, disminuyendo simult neamente los costes y
retrasos imprevistos. Esto se consigue con una óptima
respuesta a los cambios, una coordinación de todos los
intervinientes con una mejor comunicación entre ellos a
través de una centralización de la información, sin olvidar-
nos de una eficaz gestión de riesgos.
Debemos entender la Dirección Integrada de Proyec-
tos como la aplicación de metodologías tecnológicas
aplicables en cualquier sector, no sólo en las especia-
lidades de la Ingeniería (Civil, Edificación y Urbanismo,
Industrial, Medioambiental,…) sino en sectores tan
diversos como telecomunicaciones, farmacia, informa-
ción, aeroespacial,….
Nuestro objetivo es aprovechar las técnicas que
se demuestren eficientes en todos los proyectos que
abordamos en el día a día y, más en la actualidad,
cuando la existencia de proyectos cada vez más
complejos y multidisciplinares hace que las empresas
de Ingeniería aumenten aún más su grado de res-
ponsabilidad y exigencia, todo ello en un entorno de
trabajo cada vez mas globalizado. La aplicación de la
Dirección Integrada de Proyectos no sólo la debemos
entender como un servicio externo ofrecido a todo tipo
de clientes sino como un servicio de mejora continúa
dentro del propio Grupo.
Desde el inicio de la actividad en la empresa, la figura
del Project Management en España ha ido creciendo de
manera simultánea a la formación, tanto de las compa-
ñías que facilitan dichos servicios, como de los propios
clientes, hasta conseguir actualmente un alto nivel de
especialización, profesionalización e internacionalización.
Para ello es fundamental obtener y transferir el conoci-
miento específico, el cual está enmarcado dentro de los
objetivos de la empresa. Esta formación se lleva a cabo
de diversas formas a través de los distintos master avala-
dos por la propia Universidad o través de acreditaciones
especificas otorgadas por el PMI® (Project Management
Institute) tales como el PMP® (Project Management Pro-
fessional) que certifica de manera individual a aquellos
técnicos que reúnen una experiencia y formación porme-
norizada en Dirección Integrada de Proyectos ciñéndose
en un código de conducta profesional.
En nuestro Grupo, durante todo este tiempo, ha veni-
do formando especialistas en los diferentes campos
de actividad (Urbanismo, Edificación, Industria, Medio
Ambiente, Energías Renovables, etc.) y se ha esforzado
en ampliar los servicios ofrecidos a sus clientes en las
diferentes etapas del ciclo de vida de los proyectos (Due
Diligence, Gerencia de Diseño, Management Contrac-
ting, Gerencia de Construcción, Gestión de Asociacio-
nes Público Privadas para el desarrollo de Infraestruc-
turas, Project Monitoring, Facility Management, Llave en
mano, etc.).
Los servicios del Departamento de Dirección Integrada
de Proyectos del Grupo suponen, independientemente
del grado de especialización obtenida a través de la expe-
TECNIBERIA
whereby they can be resolved in a more organised and
pre-emptive manner, at the same time reducing costs
and unforeseen delays. This is achieved through an
optimum response to changes and the coordination of
all those involved with better communication between
them through the pooling of information, without forget-
ting efficient risk management.
We should understand Project Management as the
application of technological methodologies applicable
in any sector, not just in Engineering specialities (Civil,
Construction and Urban Development, Industrial, Envi-
ronmental…) but also in sectors as diverse as telecom-
munications, pharmaceuticals, information, aerospace...
Our aim is to make the most of those techniques of
proven effectiveness in all the projects we address in
our day-to-day business, and more so today given that
ever more complex and multidisciplinary projects require
engineering firms to increase their degree of responsibil-
ity and exigency even further still, all within an increas-
ingly globalised operating environment. We should look
upon the application of Project Management not only as
an outside service rendered to all nature of customers
but also as a service of continuous improvement within
the Group itself.
Since the company first started operating, the figure
of Project Management in Spain has been growing in
step with training, regarding both those companies
that provide such services and the customers them-
selves, through to the achievement of the current high
level of specialisation, professionalisation and inter-
nationalisation. This makes it essential to gather and
transfer specific knowledge, which is framed within the
company’s goals. This training is undertaken in several
ways through the various Master’s Degree courses
backed by each University itself or through specific
credentials awarded by PMI® (Project Management
Institute), such as the PMP® (Project Management
Professional), which provide individual certification for
those technicians with experience and detailed train-
ing in Project Management adhering to a professional
code of conduct.
Over all this time, our Group has been training spe-
cialists in the different operating fields (Urban Develop-
ment, Construction, Industry, Environment, Renewable
Energies, etc.) and considerable effort has been put
into reinforcing the services offered to customers at the
different stages of a project’s lifecycle (Due Diligence,
Management of Design, Management of Contracting,
Management of Construction, Management of Public
Private Partnerships for the development of infrastruc-
tures, Project Monitoring, Facility Management, Turn-
key, etc.).
Independently of the degree of specialisation obtained
through the experience gained in the sector, the services
of the Group’s Project Management Department involve
the contracting of a wide range of activities associated
with the engineering and consulting particular to the
Group (Transport, Urban Development, Environment and
Water, Energy and Industry, Transport Technologies and
Construction Engineering).
Within all these integrated systems we can undertake
partial services, as in the case of Project Monitoring.
 TECNIBERIA
riencia demostrada en el sector, la contratación de un
amplio espectro de actividades asociadas a la ingeniería
y consultoría propias de la actividad del Grupo (Transpor-
te, Desarrollo Urbano, Medio Ambiente y Agua, Energía
e Industria, Tecnologías del Transporte e Ingeniería de la
Construcción).
Dentro de todos estos sistemas integrados podemos
realizar servicios parciales como en el caso del Project
Monitoring. Se trata de servicios profesionales encami-
nados a gestionar los riesgos inherentes que existen en
todo proyecto desde una posición externa al proceso que
informará puntualmente al cliente del grado de cumpli-
miento de los objetivos de los proyectos.
En el ámbito privado, las compañías cuyo negocio prin-
cipal se desvía del ámbito de la promoción y construc-
ción, han logrado incrementar su rentabilidad, mediante
la notable reducción de sus efectivos técnicos y la pro-
fesionalización de los servicios mediante la incorporación
de empresas especializadas en la aplicación de éstos
procedimientos.
Este mismo modelo de gestión ha sido conveniente-
mente adaptado y aplicado a los diferentes sectores del
mercado mediante diferentes servicios como el “Property
Management” cuyo último fin es el de acrecentar el valor
de los activos inmobiliarios de los clientes, el “Facility
Management” o servicios de mejora en la eficiencia de la
administración de los inmuebles.
Estas técnicas, utilizadas habitualmente por la Admi-
nistración en el mundo anglosajón, han sido empleadas
en España en el ámbito privado y en algunas sociedades
estatales. No ha sido así en la Administración española
que aún no las ha aprovechado como modelo de desa-
rrollo habitual. Sin embargo, las Administraciones Públi-
cas debido al incremento de sus inversiones requieren
de un agente que integre la experiencia y el conocimiento
de éstos sistemas de gestión especializados para ase-
gurar el cumplimiento de sus objetivos, de forma que las
variables de plazo, coste y calidad, pasen a convertirse
en elementos controlables.
La Dirección Integrada de Proyectos en España se
encuentra en una constante fase de evolución. Hemos
vivido una etapa de bonanza en el sector inmobiliario
que ha facilitado el desarrollo de esta disciplina. En los
próximos años debemos aprovechar la coyuntura para
seguir madurando y avanzando en la diversificación del
mercado tanto por sectores como geográficamente. Es
en esta etapa del ciclo, en momentos difíciles, cuando
la Dirección Integrada de Proyectos debe demostrar su
valía, aportando valor añadido y realizando una gestión
eficiente de los proyectos de forma que las inversiones
de los promotores se sitúen en un marco de garantías
suficientes que satisfagan sus perspectivas.
En el actual entorno económico, cuando las inversiones
precisan de una profunda flexibilidad y de un mayor con-
trol de todas las variables, los clientes precisan la contra-
tación de los servicios a empresas que, como la nuestra,
ofrecen, tanto por los equipos de trabajo, como por sus
sistemas de gestión, una mayor profesionalización de los
mismos. Estos servicios deben ser atendidos adaptando
progresivamente los procesos a las demandas del cliente,
de forma que la confianza en el éxito del modelo de nego-
cio se vaya consolidando.
de portada 25
These are professional services designed to manage the
risks inherent to any project from a position outside the
process that will report to the customer on a regular basis
regarding the degree of fulfilment of a project’s goals.
Within the private sector, those companies whose core
business does not lie within development and construc-
tion have managed to increase their profitability through a
significant reduction in their technical staff and the profes-
sionalisation of services through the incorporation of com-
panies specialising in the application of these procedures.
This same management model has been suitably adapt-
ed and applied to the various market sectors through dif-
ferent services such as “Property Management”, whose
ultimate aim is to increase the value of customers’ property
assets, “Facility Management” or services for improving
efficiency in the administration of premises.
These techniques, widely used by the Administration
in the US and UK, have been rolled out in Spain within
the private sector and in certain state-owned companies.
Nevertheless, this has not been the case in the Spanish
administration, which has yet to exploit them as a stand-
ard development model. However, due to the increase
in their investment, the Public Administrations require an
agent that has both the experience and the know-how in
these specialised management systems to ensure their
goals are achieved, whereby the variables of timing, cost
and quality become controllable factors.
Project Management in Spain is in a constant state of
change. We have lived through a boom period in the prop-
erty sector that has enabled us to develop this field. Over
the coming years we shall have to exploit the situation to
continue maturing and progressing in market diversifica-
tion in terms of both sectors and geographically. It is at
this stage of the cycle, when times are hard, that Project
management should come into its own, providing value
added and ensuring efficient management of projects so
that the investments made by developers are protected by
a framework of sufficient guarantees to satisfy their outlook
for the future.
Within the current economic scenario, when investments
require a great deal of flexibility and stricter control of all the
variables, customers need to contract services from firms,
such as our own, whose work teams and management
systems inform their higher level of professionalisation.
These services should be attended to by gradually adapt-
ing processes to customer requirements, thereby cement-
ing confidence in the success of the business model.
26 de portada
Monitorización de Proyectos y Project
Finance
Soluciones de gestión de riesgos
para la Administración Pública,
bancos, fondos de inversion,
sponsors e inversores
Julio Lara Martínez
Director de Project Management SGS España
Presentación
SGS es una empresa multinacional suiza líder mundial
en Inspección, Verificación, ensayos y Certificación, con
130 años de experiencia, cotiza en la bolsa suiza, presente
en 140 países y 55.000 personas de plantilla de las cua-
les aproximadamente 10.000 son ingenieros y técnicos
expertos. En España SGS está presente desde 1929,
y actualmente cuenta con 90 oficinas y más de 3.600
empleados.
Sectores
Los sectores principales de actuación son el Petró-
leo, Gas y Químicos; Industrial; Construcción; Minerales;
Medioambiente; Agricultura; Automotriz; Bienes de Con-
sumo; Gobierno e Instituciones y Ciencias de la Salud.
En todos ellos se ofrecen servicios de Project Finance /
Monitorización de Proyectos y Project Management.
Introducción
En los últimos años las empresas españolas han incre-
mentado la participación en proyectos de infraestructura y
energía en España así como en otros países, singularmen-
te en Hispanoamérica y en la Europa del Este. La principal
herramienta de financiación de estos costosos proyectos
de infraestructura pública con fondos privados o de gene-
ración convencional o renovables y distribución de energía,
es el Project Finance.
Este servicio va dirigido principalmente a promotores,
Administración Pública o a privados y a entidades financie-
ras aplicándose a diverso tipo de proyectos de infraestruc-
tura y dotacionales en la modalidad PPP o concesiones
como también a proyectos energéticos promovidos por
empresas privadas. Mediante la Monitorización de Proyec-
TECNIBERIA
Project Monitoring and Project Finance.
Risk Management solutions for
Public Administrations, banks,
investment funds, sponsors and
investors
Presentation
SGS is a world-leading Swiss multinational firm that
carries out inspection, verification, and testing and
certification services. With 130 years of professional
experience, the firm lists on the Swiss stock exchange,
has 55,000 workers—of which approximately 10,000 are
engineers and technicians experts—and has a presence
in 140 countries. SGS has been working in Spain since
1929, and currently has 90 offices here with over 3,600
employees.
Sectors
The main sectors involved are Oil, Gas and Chemical,
Industrial, Construction, Minerals, Environment,
Agriculture, Automotive, Consumer Goods, Government
and Institutions and Health Sciences. All offer services in
Project Monitoring, Finance and Management.
Introduction
In recent years, Spanish companies have increased
participation in infrastructure and energy projects in
Spain as well as in other countries, most notably in
Latin America and Eastern Europe. The primary financ-
ing tool for these costly public infrastructure projects
with private funding or from conventional or renewable
sources and energy distribution, is through Project
Finance.
This service is primarily aimed at developers, and
government or private parties and financial institu-
tions involved in various types of infrastructure and
community service land use projects in PPP mode or
concessions as well as energy projects promoted by
private firms. The Public Administration and sponsors
 TECNIBERIA
En los últimos años las empresas españo-
las han incrementado la participación en
proyectos de infraestructura y energía en
España
tos la Administración Pública y los espónsores o promoto-
res logran:
• Control permanente sobre los riesgos que puedan
poner en peligro el cumplimiento de objetivos por parte
de la Administración o el banco financiador.
• Verificación de la inversión y el uso correcto de los
fondos.
• La obtención de la funcionalidad y el servicio persegui-
do por el proyecto.
• Actuar de manera preactiva con el fin de cumplir con
los requerimientos funcionales, de calidad de la cons-
trucción, las instalaciones y los equipos, avisando de
posibles desviaciones y proponiendo soluciones.
• Información periódica, sucinta y en leguaje claro de la
situación del Proyecto en cada momento.
SGS enfoca los servicios de Monitorización de Proyectos
/ Project Finance desde un punto de vista proactivo e inde-
pendiente y puede dotar a la Administración Pública, los
bancos financiadores o a los promotores de asesoría técni-
ca y económica que permita comprender las implicaciones
técnicas y los riesgos asociados a la financiación de un
determinado proyecto, singularmente en los sectores que
ya hemos comentado de construcción de infraestructuras
y energías, incluyendo el cierre financiero, el programa de
pagos, etc.
Antes de decidir si invertir en un proyecto es necesario
evaluar todos los riesgos que pueden poner en peligro el
éxito del mismo.
SGS mediante dispone de equipos con experiencia para
ayudar a dirigir a bancos o esponsores en la determinación
de la Viabilidad Técnica y Económica del Proyecto. SGS
determinará los principales riesgos a que estará someti-
do el proyecto durante
su ciclo de vida y su
asesoramiento acerca
del impacto del riesgo
y su aceptabilidad o no,
proponiendo recomen-
daciones.
Riesgos
SGS, según puedan
suceder Riesgos Lega-
les, de Mercado, Políti-
cos o de Fuerza Mayor,
recomendará mecanis-
mos correctores y de
protección para mitigarlos, tales como seguros, seguros
de cambios de divisas, introducción de cláusulas contrac-
tuales, fondos para contingencias, líneas de créditos, etc.
Mediante estudios adecuados de Due Dilligen, estudios
y verificaciones o la adecuada herramienta preventiva se
propondrán medidas para gestionar:
de portada 27
and promoters may achieve the following via Project
Monitoring:
• Control of ongoing risk factors that may hinder the
achievement of objectives by the government or
financial institution.
• Verification of the investment and the proper use of
funds.
• Implementation of features and services sought by
the project.
• Proactive management in order to meet functional
requirements, quality of construction, facilities and
equipment, warning of possible irregularities and
proposing solutions.
• Regular reporting on the project in concise and clear
terms whenever needed.
SGS focuses Project Monitoring and Finance services
from a proactive and independent standpoint, and can
provide government, financing institutions, or sponsors
of technical and economic consulting services with a
better understanding of the technical implications and
risks involved in financing a given project, particularly
in the aforementioned infrastructure construction and
energy sectors, including financial closing, schedule of
payments, etc.
Before choosing to invest in a project, it is advisable to
assess all risks that may jeopardize its success. SGS has
teams with the know-how to provide expert guidance
to banks and sponsors in evaluating the technical and
economic feasibility of a project. SGS identifies the main
risks associated with each project during its lifespan and
provides advice and recommendations regarding the
potential impact of these factors and whether or not they
are acceptable.
Risks
As legal risks may arise involving markets, politics,
or force majeure, SGS makes recommendations for
corrective and protec-
tive mechanisms such
as insurance, foreign
exchange insurance,
inclusion of contract
clauses, contingency
funds, lines of credit,
etc. in order to mitigate
their impact.
Using due diligence
studies, control and
verification or proper
preventive tools, meas-
ures are proposed to
handle the following:
• Technical and operational risks, via design review, involv-
ing materials and equipment, constructability and con-
struction and assembly by the contractor or supplier.
• Environmental and social risks arising from contami-
nation of soil, working conditions, safety or conserva-
tion of biod iversity etc.
28 de portada
• Riesgos Operativos y Técnicos, mediante revisiones de
diseño, de materiales y equipamiento, constructibilidad
y construcción y montaje por parte del contratista o
suministrador.
• Riesgos Sociales y Medioambientales, producidos por
contaminación del suelo, condiciones de trabajo, segu-
ridad o conservación de la biodiversidad, etc.
• Riesgos Económicos, producidos por los costes de
construcción, suministros, operaciones o manteni-
miento.
Fases de actuación
SGS actúa en todas las fases del Proyecto:
• Desarrollo o diseño
• Evaluación y aprobación de la inversión por parte de la
Administración, Banco o inversor.
• Ingeniería, Compras y Construcción
• Operación y Mantenimiento.
Fase de desarrollo y diseño
En la fase inicial, SGS desarrollará los
estudios necesarios de Due Dilligens
donde revisará los costes estimados en
proyecto, contrastándoles con costes de
proyectos similares para conocer su fia-
bilidad, evaluación de contingencias por
comparación con otros proyectos, el
modelo financiero, así como la identi-
ficación de posibles sobrecostes. Es
importante la revisión de la funcionalidad,
capacidad de producción o los parámetros que definan el
correcto rendimiento del proyecto ( IMD en caso de carre-
teras,..) identificando la tecnología utilizada y su correcta
utilización.
Contractualmente, se revisará el contrato suscrito y la
cobertura de seguros y garantías técnicas y económicas
recomendando la introducción de retenciones, penaliza-
ciones y/o liquidación de daños.
Fase de evaluación y aprobación
Mediante la elaboración de Estudios de viabilidad o
de pre-viabilidad, revisiones de proyectos, técnicas y
medioambientales, apoyo a la contratación, evaluación del
emplazamiento, cumplimiento de la reglamentación o la
realización de Modelos económicos de Operación y Man-
tenimiento y evaluación de precios o costes.
Igualmente en los aspectos medioambientales y de apli-
cación a Bancos, SGS realizará la revisión independiente
del cumplimiento de los Principios de Ecuador, promovidos
por la Internacional Finance Corporation y el cumplimiento
de la reglamentación medioambiental nacional e Interna-
cional en general.
Fase de Ingeniería, Compras
y Construcción
En la fase de Ingeniería y compras y Construcción,
fase normalmente adjudicada a un contratista “Llave en
TECNIBERIA
• Economic risks arising from construction costs,
supplies, operations or maintenance.
Implementation Phases
SGS performs services during each phase of the
project:
• Design or development
• Appraisal and approval of investment by the govern-
ment, bank or investor.
• Engineering, Procurement and Construction
• Operation and Maintenance.
Design and development phase
In the initial stage, SGS carries out Due Diligence
studies needed to evaluate project cost estimates in
comparison with similar projects to determine their
reliability. Moreover, SGS determines
contingency risks in contrast with other
projects, studies the financial model,
and endeavours to identify any poten-
tial cost overruns. Also important are
the monitoring of functionality, pro-
duction capacity, or the parameters
that define proper project performance
(IMD in the case of motorways) speci-
fying the technology employed and its
proper application.
Contractually, the signed contract
along with insurance coverage and
technical and financial guarantees are
analyzed, and recommendations are offered regarding
the use of deposits, penalties and/or liquidation of dam-
ages.
Assessment and approval phase
Through feasibility pre-feasibility studies, technical and
environmental project design reviews, contracting sup-
port, site inspections, regulatory compliance or creation
of financial operation and maintenance models, and cost
and price assessments. [nota del traductor: frase incom-
pleta en original] Also, regarding environmental aspects
and application to banks, SGS conducts the independent
review to ensure compliance with the Equator Principles,
promoted by the International Finance Corporation, and
general compliance with national and international envi-
ronmental regulations as well.
Engineering, Procurement and Construction
Phase
In the engineering, procurement and construction
phase, which is normally awarded to a contractor on a
“turnkey” basis, SGS monitors the project and drafts a
written report for the bank or sponsor regarding progress
made during the period and the degree of compliance
with objectives related to cost, timeframe or functional-
ity, quality, or lack thereof, with proposals for corrective
measures.
 TECNIBERIA
Mano”, SGS hará seguimiento del avance del proyecto,
informando mediante informe escrito, del progreso efec-
tuado en el periodo al banco o al sponsor del grado de
cumplimiento de los objetivos de coste, plazo o funciona-
lidad – calidad o sus desviaciones, proponiendo acciones
correctoras.
Realizamos revisión de costes, comprobación de cer-
tificaciones y/o pago por hitos, estudios de fabricación,
seguimiento de fabricación y equipos. Ayudándonos de
nuestra presencia internacional podemos inspeccionar en
origen y en destino, revisar el cumplimiento de la reglamen-
tación, sello CE, comprobar sistemas de gestión, planifica-
ción y supervisión de la Puesta en Marcha. En la fase final
se comprobará la liquidación del o los contratistas.
Respecto a los riesgos medioambientales y sociales se
hará seguimiento del cumplimiento de la normativa exis-
tente al efecto, a los Principios de Ecuador, en caso de
Bancos y de las medidas de Seguridad y Salud.
Finalmente, se reportará a la Administración, banco o
sponsor mediante el informe al final de la fase construc-
tiva confirmándose que no existen o no van a producirse
de manera inmediata defectos o desviaciones en gastos.
Igualmente se confirmará que han sido obtenidos todos
los permisos y licencias para su puesta en actividad y
explotación.
Fase de Operación
Durante la fase de Operación, fundamental para la
Administración en proyectos PPP, Concesiones, o Project
Finance, SGS comprobará la capacidad productiva frente
a la proyectada, los costes operativos y de mantenimiento
comparándoles con los determinados inicialmente, acon-
sejará sobre el sistema de mantenimiento o sobre las con-
trataciones del mismo, así como realizará seguimiento de
su aplicación y el cumplimiento de las obligaciones regla-
mentarias. Respecto a medioambiente hará seguimiento
de los Principios de Ecuador y demás reglamentación
al respecto. La Administración, el banco o sponsor será
informado de la situación, sugiriendo acciones correctoras
en caso de la superación de los costes previstos y/o la
disminución de ingresos.
Project Management
Finalmente SGS puede suministrar servicios de Project
Management al Proyecto a lo largo de todo el proceso
constructivo dotando al proyecto capacidad de liderazgo
y confianza al promotor tomando como nuestro el cum-
plimiento de los objetivos de coste, plazo, funcionalidad y
calidad.
de portada 29
We carry out cost analyses, certification revision and/
or milestone payments, production studies, and over-
sight of production processes and equipment. In light
of our international presence, we are able to conduct
inspections at source and destination to ensure full EC
regulatory compliance, and to monitor management,
planning and implementation systems. In the final phase,
payments to contractors are overseen.
With respect to environmental and social risks, full com-
pliance with existing regulations, the Equator Principles,
is sought where banks and safety and health measures
are concerned. Finally, we prepare a report for the
Administration, bank or sponsor at the end of the con-
struction phase to confirm that no defects or irregular
costs exist or are imminent. Furthermore, The issuance
of all permits and licenses required for implementation
and use is confirmed.
Operation Phase
During operation, which is critical to the Administration
in PPP projects, concessions, or Project Finance, SGS
verifies the real production capacity compared to what
was projected, as well as operating and maintenance
costs in contrast with initial estimates. Moreover SGS
provides advice on system maintenance or related con-
tracting, and tracks its implementation and compliance
with legal requirements. Regarding the environment.
SGS follows up on the Equator Principles and other
related regulations. The administration, bank or sponsor
is informed of the situation, and provided with sugges-
tions for corrective measures in case of cost overruns
and/or reductions in funding.
Project Management
Lastly, SGS may also provide Project Management
services for the Project throughout the construction
process by offering leadership skills and reliability to the
promoter, and by taking on the challenge of meeting
cost, deadline, functionality and quality objectives as if
it were our own.
30 de portada TECNIBERIA

La principal herramienta de financiación de

estos costosos proyectos de infraestructu-
ra pública con fondos privados o de genera-
ción convencional o renovables y distribu-
ción de energía, es el Project Finance

“The primary financing tool for these costly

public infrastructure projects with private
funding or from conventional or renewable
sources and energy distribution, is through
Project Finance
 TECNIBERIA
Un equipo humano formado es el alma de
un equipo de Proyecto
El equipo de Proyecto: ¿factor clave
en la gestión de los Directores?
Eva Gallardo Gallardo
Profesora de la Universidad de Barcelona. Colabora en
Postgrados promovidos por Tecniberia*
El tiempo, la tecnología, la consecución de los están-
dares de calidad acordados, una correcta planificación
y programación, la definición apropiada del alcance del
proyecto, la cuantificación de riesgos, los costes, la
desviación de presupuesto, las negociaciones con los
proveedores, y las continuas exigencias del cliente y de
la propia empresa, son algunas de las preocupaciones
constantes del Director de Proyecto. Son muchos los
asuntos que precisan de su atención y que, de forma
habitual, le distraen del que debería ser su activo más
cuidado: las personas de su equipo. Ellas son el pro-
blema y son la solución. De sus acciones, elecciones y
comportamientos, depende el éxito del Proyecto. Pién-
selo bien, son ellas las que deben aplicar procedimientos
y técnicas, hacer uso de la tecnología de forma correcta,
detectar problemas a tiempo y proponer soluciones. Su
desempeño individual y colectivo es lo que va a hacer
posible el Proyecto. Y es que Dirigir Proyectos es Dirigir
Equipos. Tarea nada fácil. Requiere saber (conocer todo
lo relativo a la gestión de personal y a los equipos de tra-
bajo), poder (tener las habilidades directivas necesarias)
y querer (tener una actitud positiva para el desempeño
de la función). Sin embargo, la gestión de los recursos
humanos, habitualmente, se considera como un área
blanda; un área menor dentro del total de las áreas fun-
cionales, fuertemente ligada al instinto, a la genética o al
sentido común. A la que con suerte se le dedican unas
pocas páginas en los manuales de Gestión de Proyectos
–solo para hablar de la organización de las mismas, de
lo que debería hacer el Director y de lo que deberían
hacer los miembros del equipo-. ¿No es extraño que
*  Profesora del área de organización de empresas en la Uni-
versidad de Barcelona. Responsable de un Grupo interdisciplinar
de Innovación Docente (GID-GAP), colabora de forma habitual en
Postgrados como el Máster sobre Gestión Integrada de Proyectos
promovido por Tecniberia. Sus temas de investigación son la direc-
ción de equipos de trabajo, y el compromiso organizativo, sobre los
que ha discutido y publicado en diversos foros a nivel nacional e
internacional.
de portada 31
A trained human team is the soul of a Project
Team.
The Project Team: Is it a key factor in
the management of Executives?
Time, technology, attainment of the agreed quality
standards, optimum planning and programming, appro-
priate definition of the project scope, quantification of
risks, costs, budget deviations, negotiations with the
suppliers, and continuous demands from the client,
as well as those by ones own company, are some of
the constant worries that Project Managers have to
confront. There are many matters that require the atten-
tion of Project Managers and that, on a daily basis,
distract them from what should be their most precious
asset: their team members. They are the problem as
well as the solution. The success of any given project
is based on actions, choices and behaviors. Consider
this carefully, it is they who must apply the procedures
and techniques, make use of technology in an optimum
way, detect problems in time and propose solutions.
Their individual and collective performance is what
is going to make the Project possible. And Directing
Projects, Is Directing Teams. This is no easy task. It
requires knowledge (knowing everything related to
personnel management and work team management),
ability (having the necessary management skills) and
desire (having a positive attitude to perform the func-
tion). Nevertheless, the human resources management,
is often considered to be a soft area; a small matter
inside the whole of the functional areas, strongly tied
to instinct, genetics or common sense. To which, with
luck, a few pages are dedicated to it in the Projects
Management manuals - only referring to one’s own
organization, stating what the Director should do and
what the team members should do. Isn’t it strange that
*  Eva Gallardo Striking is a Professor of corporate organization at the
University of Barcelona and is the person in charge of the interdisciplinary
Group on Educational Innovation (GID-GAP), she is an ongoing Post-
graduate studies collaborator working on matters such as the Master’s
Degree in Integrated Project Management sponsored by Tecniberia. Her
research areas include management of workgroups, and organizational
commitment. She has presented speeches and publications in this area
at a variety of forums at the national and international level.
32 de portada
si el resultado del Proyecto depende, en gran medida,
de las personas del equipo y de su interacción no se le
asigne a su gestión la importancia correspondiente en la
carrera ingenieril y en los cursos de posgrado? ¿A cuán-
tos directores de proyecto les han enseñado a dirigir?
¿Cómo se puede esperar que sean capaces de resolver
problemas organizativos difíciles si no cuentan con unas
herramientas y formación específica para afrontarlos?
Utilizando un símil deportivo se podría decir que “conse-
guir buenos jugadores no es difícil. Lo difícil es conseguir
que jueguen bien juntos”.
En muchas ocasiones nos encontramos que la persona
que está al frente de un proyecto (véase, el Director de
Proyecto) ha sido recientemente promocionada. De repen-
te, ha pasado de experto técnico a gerente. En el mejor de
los casos, sus años de experiencia como colaborador en
diversos proyectos, algún curso sobre dirección, su senti-
do común, sus propias habilidades técnicas e interperso-
nales y sus ganas, serán sus únicos aliados. Deberá crear
un equipo, organizarlo, liderarlo y controlarlo para rendir
cuentas tanto a clientes como a la empresa. En su mente
comenzará a diseñar, con más o menos detalle, cada una
de estas fases. No obstante, en el momento de llevarlo a la
práctica se enfrentará al verdadero problema: las personas
del equipo. No es experto en gestión de personas y, de
repente, necesita serlo. ¿Cómo hacer para que su equipo
se comprometa con un propósito común, unos resultados,
unos objetivos y un enfoque común? ¿Cómo motivarles?
¿Cómo asegurarse de que la persona adecuada está en el
lugar adecuado? ¿Cómo evitar los problemas de comuni-
cación entre ellos? ¿Cómo solucionar los posibles conflic-
tos? ¿Cómo atender a todos y cada uno de los miembros
del equipo? ¿Cómo conseguir llegar a todo sin morir en
el intento? Pretender exponer en estas líneas un manual
sobre la gestión de equipos de proyectos sería una osadía.
No obstante, apuntaremos algunos aspectos clave para
gestionar equipos de trabajo con eficacia.
Para comenzar centremos la atención sobre lo que sig-
nifica “ser un equipo de trabajo”, ya que entender el con-
cepto es fundamental para poder gestionarlo bien. Agrupar
a un número de personas y decirles que son un equipo,
no significa que lo sean. De entrada, son un grupo formal
de trabajo. No se reconocen como una unidad. ¿Cómo lo
van a hacer si apenas se conocen? Un equipoa, sin embar-
go, es un número reducido de personas con habilidades
complementarias, tareas interdependientes y claramente
diferenciadas, comprometidas con un propósito común y
unos objetivos de rendimiento, donde existe una necesi-
dad mutua de colaborar y una sinergia positiva (el resultado
del esfuerzo conjunto es superior a la suma de resultados
individuales). En un equipo la responsabilidad es tanto indi-
vidual como colectiva, los valores son compartidos y existe
un fuerte sentimiento de “nosotros”. Se podría decir que la
esencia de un equipo de trabajo es su cohesión y su com-
promiso común. ¿Irreal? ¿Imposible de conseguir? Llegar
a formar un equipo, con pleno significado de la palabra, es
llegar a la perfección pero, como en todo proceso, existen
estadios intermedios que son los que conforman las fases
a
  Véase: Katzenbach, J.R. y Smith, D.K. (1999): The wisdom of teams:
Creating the high-performance organization, Nueva York: HarperCollins
Publishers.
TECNIBERIA
if the results of the Project depend, to a great extent, on
the members of the team and on their interaction. Then
why don’t they give greater importance to this matter
in the engineering studies and postgraduate courses?
How many project managers have been taught to lead?
How can it be expected that they be able to solve diffi-
cult organizational problems if they do not have the tools
and specific training to confront them? Using a sports
metaphor it would be possible say that “obtaining good
players is not difficult. The difficult part is getting them
to play well together”.
On many occasions we find that the person who
is leading the project (i.e., the Project Manager) has
recently been promoted. Suddenly, this person has gone
from being a technical expert to a manager. In the best
of the cases, his years of experience as a collabora-
tor on a variety of projects, a couple of management
courses, his common sense, his own technical and
interpersonal abilities, along with the his desire, will be
his only allies. He must create a team, organize it, lead
it and control in order to be accountable to his clients
and to his company. In his mind he will begin to design
and plan, in greater or lesser detail, each one of these
phases. However, at the moment to put it all into action,
he will face the real problem: the members of his team.
He is not an expert in personnel management and, all
of a sudden, it needs to be one. What must he do in
order for his team to be committed to the same goal,
results, objectives and common approach? How best
to motivate them? How can he be sure that the most
suitable person is in the most suitable place? How is it
possible to avoid the communication problems among
them? How can possible conflicts be solved? How is it
possible to take care of each and everyone of the team
members? How can everything be done without killing
oneself trying? Attempting to explain all of this in a few
lines in this manual on management of projects team
would be foolhardy. We will, however, point out some
key aspects to manage work teams effectively.
To begin with let’s concentrate our attention on what
“to be a work team” means, as it is fundamental to
understand this concept in order to be able to man-
age one well. The placement of a number of people
into a group and saying that they are a team, does not
mean that they actually are one. First of all, they are a
formal work group. They are not recognized as a unit.
How are they going to be one if they hardly know each
other? A team[i], however, contains a small number of
people with complementary abilities, interdependent
and clearly differentiated tasks, committed to a com-
mon cause and performance objectives, where there is
a mutual need to work together and positive synergy
(the result of the joint effort is greater than the sum of
individual results). On a team the responsibility is as
much individual as collective, the values are shared
and a strong feeling of “us” exists. It is possible to say
that the essence of a work team is its cohesion and its
common commitment. Unreal? Impossible to obtain?
Being capable of putting together a team, in the true
sense of the word, is to arrive at perfection. But, like
in all process, intermediate stages exist that are those
that make up the phases by which the group evolves[II].
 TECNIBERIA
En un equipo la responsabilidad es tanto
individual como colectiva, los valores son
compartidos y existe un fuerte sentimiento
de “nosotros”
por las que el grupo evolucionab. Lo que sí parece probado
es que cuanto más nos aproximemos al verdadero “equi-
po” mejor será nuestro rendimiento.
Los “equipos de Proyecto”, de entrada, cumplen muchos
de los elementos definidores de equipo (habilidades com-
plementarias, tareas interdependientes, propósito común y
objetivos de rendimiento) pero otros (como, por ejemplo,
sentimiento de “nosotros”, valores y responsabilidades
compartidas, compromiso mutuo, necesidad de colaborar,
etc.) deben surgir de la adaptación de las personas que
lo forman. Todos necesitamos tiempo para adaptarnos a
convivir -¿qué es trabajar sino compartir gran parte de tu
vida con los compañeros de trabajo?-. Pero también, pre-
cisamos de un Director de Proyecto con buenas habilida-
des directivas para conseguir engranar a los colaboradores
del equipo. ¿Cómo? Dar respuesta a esta pregunta, sin
hacer un análisis de los factores situacionales –entorno y
equipo en cuestión-, es realmente complicado, pero sí se
pueden apuntar una serie de premisas básicas:
1ª  Actúe como quiera que actúen. Su comportamiento
en la etapa de formación del equipo es fundamental pues
sentará las bases normativas y de clima de trabajo. Por lo
general, los valores no se ponen por escrito ni se habla de
ellos (salvo que se quebranten). Intente dejar claro, con su
ejemplo, los valores que quiere que perduren y el clima de
trabajo que desea. Sobre todo, sea coherente. Por ejem-
plo, si quiere crear un ambiente de cercanía, de confianza
y de respeto por ideas ajenas, sea usted cercano a su
equipo y respetuoso con las sugerencias que le hagan.
Muestre que confía en su equipo (no es necesario que pida
su firma para cualquier tipo de gestión por burocrática que
sea). Tenga presente que no debe tolerar comportamientos
que no se correspondan con los que quiere que se den.
Por ejemplo, el permitir llegar tarde a una reunión (sin una
causa justificada) puede inducir a pensar que se puede
llegar tarde y que, en definitiva, tampoco es tan importante
lo que se va a decir al principio. Vigile, en los detalles está
lo importante, lo que marcará la diferencia.
2ª  Conozca a las personas que le rodean (no sólo sus
habilidades técnicas). Para ello, nada mejor como la escu-
cha y la observación. Es importante fijarse en sus reac-
ciones, sugerencias, modos de comportamiento. Como
mencionan Fernando de Manuel y Rafael Martínez-Vilano-
vac, “el qué decimos constituye el 10% de la información
recibida, mientras que el cómo lo decimos el 90%”. Por
consiguiente, intente entender su lenguaje no verbal, es
decir, captar el mensaje que le transmiten con la expresión
b
  Aún y no siendo motivo de este artículo profundizar en la evolución de
grupo a equipo, me gustaría puntualizar que son 4 las fases comúnmente
aceptadas: formación, tormenta, adaptación y desempeño. Si bien en la
literatura existente se pueden encontrar con diferentes nombres.
c
  De Manuel Dasí, F. y Martínez-Vilanova Martínez, R. (2007): Habili-
dades de comunicación para directivos, 3ª ed., Madrid: Editorial ESIC;
p. 73.
de portada 33
What does seem to be proven is that the closer we
come to the true “team” the better our performance
will be.
The “Project teams”, to begin with, fulfill many of the
defining elements of a team (complementary abilities,
interdependent tasks, common cause and performance
objectives) but others (such as, for example, the feeling
of “us”, shared values and responsibilities, mutual com-
mitment, need to work together, etc.) must arise from
the adaptation of the people who make up the team.
We all need time to adapt to coexistence - what is work
but to share a large part of your life with your fellow
workers? -. But we also need a Project Manager with
good leadership abilities to be able to make the team
work together in a synchronized fashion. How is this
possible? To answer this question, without analyzing the
situational factors - surroundings and the team in ques-
tion, is truly complicated but a series of basic premises
can be pointed out:
1ª  Act the way you would like them to act. Your
behavior while the team is being formed is fundamental
as it will lay the foundation for the rules of the game as
well as the work climate. Generally speaking, values are
not put in writing nor are spoken about (unless they are
broken). Try to make it clear, by way of the example you
set, the values that you want to last and the work climate
that achieve. Above all, be coherent. For example, if you
want to create an atmosphere of closeness, confidence
and respect for the ideas of others, be close to your
team and be respectful of the ideas that they propose to
you. Show that you trusts your team (is not necessary
that they request your signature for all types administra-
tive matters no matter how bureaucratic they may be).
Remember that you must not tolerate behaviors that do
not correspond with those you do not desire. For exam-
ple, allowing someone to arrive to a meeting late (without
a justified reason) can lead others to think that one can
arrive late and that, in reality, what is going be said at
that beginning of the meeting is not of importance. Be
watchful, because what really is important is the details,
and this will make a real difference.
2ª  Know the people that are around you (not only
their technical abilities). There is nothing better than listen-
ing and observing. It is important to pay attention to their
reactions, suggestions, and behavior. As Fernando de
Manuel and Rafael Martinez-Vilanova[III] have mentioned,
“what we say constitutes 10% of received information,
whereas how we say it represents 90%”. Therefore, try
to understand their nonverbal language, which is to say,
catch the message that they are signaling via their body
language (facial expressions, a smile, corporal gestures,
dress, etc) and their paralanguage (volume or tone of
voice, verbal fluidity, enthusiasm, feeling, silences, clar-
ity, etc). As Jose Mª Acosta states, nonverbal commu-
b
  Still, while it is not the purpose of this article to explore the evolution
from group to team in depth, I would like to point out that there are 4 com-
monly accepted phases: training, adversity, adaptation and performance,
even though these may be found under different names in the existing
literature.
34 de portada
corporal (expresión facial, sonrisa, gestos corporales, indu-
mentaria, etc) y el paralenguaje (volumen o tono de voz,
fluidez verbal, entusiasmo, sentimiento, silencios, claridad,
etc). Tal y como afirma José Mª Acosta, la comunicación no
verbal no sólo apoya a la verbal, sino que comunica actitu-
des y motivaciones interpersonalesd. Por ejemplo, ¿se ha
fijado cómo se sientan los miembros de su equipo en las
reuniones? ¿Quiénes se sientan juntos y quienes, siempre,
separados? Asimismo, tendrá que dedicarle tiempo a cada
uno de ellos para conocer sus aspiraciones, ideas y expe-
riencias. No significa explorar todos los matices de la vida
emocional de cada miembro, sino fijarse en los sentimien-
tos que producen efectos importantes en las personas y,
por consiguiente, en la totalidad del equipo. Por ejemplo, si
cree que una persona se siente perdida o frustrada, aníme-
lo a expresar sus emociones, para conocer las causas de
las mismas y así, poder ayudarle. Desarrollar las habilida-
des interpersonales es una tarea esencial para quien quiera
tener éxito como director.
3ª  Defina de forma clara las metas y funciones. A poder
ser, incentive la participación de los miembros del equipo
en esta fase. Nada mejor como formar parte en la defi-
nición de objetivos, para comprometerse a conseguirlos.
Recuerde, todos deben saber “qué” hay que hacer, “por
qué” y para “cuándo” hacerlo. Es necesario que compren-
dan porqué es importante su acción dentro del proyecto.
Han de tener claro cuáles van a ser las responsabilidades
tanto individuales como de equipo. Asimismo, es impor-
tante establecer medidas para ambos tipos de responsabi-
lidades y no centrarse sólo en la responsabilidad de equipo
pues podría favorecer el “ocio social”.
4ª  Mantenga bien informado al equipo. Sentirse bien
informado de lo que está sucediendo no sólo motiva a los
integrantes sino que aumenta el sentimiento de pertenen-
cia al equipo y al Proyecto. Lo ideal es la transparencia y
simultaneidad (es decir, que la información llegue a todos
-o casi todos- por igual). De este modo se evita la rumo-
rología.
5ª  Promueva la relación entre los miembros del
equipo. La cohesión del equipo se consigue si existe
confianza y una muy buena comunicación entre ellos. Si
creen en lo que están haciendo y les resulta atractivo. Si
los miembros se caen bien y se respetan entre sí. Si no
tienen miedo del conflicto, sino que lo afrontan buscando
soluciones antes de que se convierta en un problema.
Como dijo Thomas Jefferson, presidente de EE.UU.: “Las
diferencias de opinión no tienen porqué significar una
diferencia de principios”. Para que estas condiciones se
den, es importante que interactúen, más allá de pasar-
se informes o explicaciones puntuales. La convivencia
permite que se conozcan mejor entre sí y aumenta el
sentido de pertenencia –si se trata de un equipo virtual,
proponga reuniones telemáticas-. Actualmente, y para
grupos con cierta garantía de continuidad, son frecuen-
tes contratar actividades organizadas para fomentar el
espíritu de equipo (Paintball, excursionismo, talleres de
manualidades o de cocina, etc.). La temporalidad de los
d
  Acosta Vera, J.Mª. (2008): Dirigir. Liderar, Motivar, Delegar, Dirigir
reuniones, 2ª ed., Madrid: Editorial ESIC; p. 172. Para profundizar en
el significado de la comunicación no verbal recomiendo la lectura de las
páginas 171-185.
TECNIBERIA
nication not only supports verbal communication, but it
communicates interpersonal attitudes and motivations[IV].
For example, have you thought about how the members
of your team are seated at the meetings? Which ones
always sit together and which sit apart? You also will
need to dedicate time to each one of them to find out
their aspirations, ideas and experiences. This does not
mean exploring all aspects of each member’s emotional
life, but to pay attention to the feelings that produce
significant effects in people and, therefore, in the overall
team. For example, if you think that a person feels lost or
frustrated, encourage that person to express their emo-
tions in order find the causes behind this and therefore to
be able to help them. Developing interpersonal abilities
is an essential task for whoever wishes to be successful
as a manager.
3ª  Clearly define goals and functions. If at all pos-
sible, encourage the participation of the team members
during this phase. There is nothing better than to be part
of the setting of objectives, to commit oneself to reaching
them. Remember, everyone must know “what” needs to
be done, “why” and “when” to do it. It is necessary that
they understand why their action is important inside the
project. They must be clear about their responsibilities
both at the individual and team level. It is likewise impor-
tant to establish measures for both types of responsibili-
ties and not to concentrate only on the team’s responsi-
bility as it could lead to “social idleness”.
4ª  Keep your team well informed. Feeling well
informed about what is happening not only motivates to
the members but it also increases the feeling of belong-
ing to the team and to the Project. Ideally is that there
is transparency and simultaneousness (which is to say
that information reaches everyone, or almost everyone,
all – in about the same way). This is a way to avoid
rumors.
5ª  Promote relations between the team mem-
bers. Team cohesion is reached if there is confidence
and excellent communication among them. It depends
on whether they believe in what they are doing and
whether it is attractive to them. Whether the members
like each other and respect each other, whether they
do not fear conflict, or whether they confront conflict
and look for solutions before they become problems. As
Thomas Jefferson, the President of the United States
of America, said: “Differences of opinion do not have
to mean difference of principles”. For these conditions
to occur, it is important that they interact beyond just
exchanging information or explanations. Coexistence
allows them to know each other better to increases the
sense of belonging - if they are members of a virtual team,
propose teleconferences. Currently, and for groups
with a certain guarantee of continuity, it is common to
organize activities that promote team spirit (Paintball,
hiking, handicraft workshops or cooking courses, etc.).
The temporary nature of the project teams is often a
significant disadvantage when it comes to dedicating
 TECNIBERIA
equipos de proyecto suele ser un gran inconveniente
para dedicar recursos a esto. No obstante, la mejora
de la cohesión grupal no siempre conduce a la mejora
de la realización de las tareas del equipo. Michael West,
profesor de Psicología de la Empresa y gran estudioso
de los equipos de trabajo, afirma que la interacción y
los esfuerzos continuos de todos los integrantes del
equipo es lo que ayuda a mejorar el desempeño del
equipoe. Según este autor sería recomendable reservar
un tiempo para hablar específicamente de la realización
de las tareas. Sobre todo al principio, se podría añadir en
alguna de las convocatorias de reuniones de equipo un
punto final dedicado a hablar específicamente sobre el
funcionamiento del propio equipo (detectar puntos fuertes
y débiles, áreas de mejora, calidad de la comunicación,
etc.). Usted, como Director del Proyecto, debe conseguir
que no sólo figure ese punto en las reuniones de equipo,
que crea conveniente, sino que la participación y coloquio
sobre ese punto sea real y sincero. Para ello debe crear el
ambiente adecuado.
Como diría Henry Ford “reunirnos es el inicio, mante-
nernos unidos es el progreso, trabajar juntos es el éxito”.
Suerte y ¡a por el éxito!
e
  West, M. (2004): Los secretos de la Gestión de los equipos de
trabajo.Conseguir equipos innovadores, creativos y de éxito, Barcelona:
Blume Empresa; p.69.
de portada 35
resources to this. Nevertheless, improvement of the
group’s cohesion does not always lead to an improve-
ment in performance of the team’s tasks. Michael West,
professor of Corporate Psychology and a great scholar
in the field of the work teams, states that interaction and
continuous efforts by all the team members of is what
helps to improve the team’s performance[v]. According
to this author, it would be recommendable to set aside
time to speak specifically about carrying out said tasks.
Above all, and especially in the early stages of the
project, you could from time to time add a final point at
the end of the meeting to speak specifically about the
team’s level of operation (to detect strengths and weak-
nesses, areas for improvement, quality of the commu-
nication, etc.). You, as Project manager, must not only
make sure this point to appears in the team meetings, if
you feel it advisable, but also you must make sure that
the participation and dialogue regarding this point be real
and sincere. For this to take place you must create the
suitable atmosphere.
As Henry Ford would said “getting us to meet is the
beginning, keeping us together is progress, working
together is success”. Good luck and be successful!
36 de portada
El Project Management será más utilizado
en el sector privado en el momento en que
se dé su importancia a nivel estratégico
Project Management en los
proyectos de edificación. El caso
de Feria Valencia
Isabel Martínez Francesca Picardi
Directora Área de Arquitectura Arquitecto
TJMª arquitectos e ingenieros
La complejidad alcanzada por la mayoría de proyectos
de edificación que requieren la intervención de varias
empresas muy especializadas, la cada vez más necesaria
coordinación entre las distintas disciplinas y la reducción
de los plazos requiere la existencia de una figura que traba-
jando para el cliente asuma el seguimiento y coordinación
del proyecto en cuanto al control de costes, presupuesto
y calidad. Esta figura, que podría depender en proyectos
pequeños de un departamento técnico del mismo promo-
tor o cliente, se está derivando a empresas especializadas
en DIP.
En el entorno internacional el Project Management ha
alcanzado cada vez más relevancia en la construcción
pública y privada. Esta metodología anglosajona está
implantándose con fuerza en Europa sobre todo en nues-
tro campo donde la legislación ha empezado a integrar el
concepto de Project Management y Gestión de servicios
o Facility Management (p.ej. en Italia y en Francia). Este
proceso se valora como indispensable en una sociedad
donde hay que organizar y ordenar el trabajo ahorrando
dinero sin gastar energías.
Este papel no está previsto o regulado por la Ley de
Ordenación de la Edificación en nuestro país, donde la
descripción de agentes se limita a Director Obra, Director
Ejecución de Obra, Constructor y Promotor, previendo la
aparición de otros agentes regulados por contratos entre
las partes pero sin atribución de responsabilidades lega-
les. Tampoco está prevista la integración del concepto del
mantenimiento en el desarrollo de proyectos.
En proyectos provenientes del sector público, para
garantizar la buena gestión de los proyectos y dado que la
administración no cuenta con los recursos necesarios para
abordar estas tareas, se ha extendido el uso de esta figura
en proyectos complejos, con varias fases y varios promo-
tores implicados, integrando así las carencias gracias a
TECNIBERIA
Project Management will be used more
in the private sector when it becomes
important on a strategic level.
Project Management for construction
projects. The case of the Valencia
Trade Fair
The level of complexity reached in the majority of con-
struction projects requires the intervention of a variety of
very specialized companies, the ever increasing need for
coordination among the various disciplines, along with a
shortening of deadlines, makes the role a person respon-
sibility for project follow-up and coordination necessary in
order to deal with costs, budgets and quality. The role of
this person, when dealing with small projects, could report
directly to the developer’s or to the client’s own technical
department, the trend is to outsource this role to special-
ized companies in DIP.
Project Management is always more developed in the
area of public and private construction in the international
environment. This Anglo-Saxon methodology continues to
spread and grow in Europe, and, above all in our field where
public laws are beginning to integrate the concept of Project
Management and Facility Management (e.g. in Italia and in
France). This always becomes more necessary in a society
where it is necessary to organize and order work, thus sav-
ing money and saving energy.
This role is not foreseen or regulated by the Construction
Planning Law in our county, where the description of agents
is limited to Construction Managers, Construction Execution
Managers, Builders and Property Developers, foreseeing the
appearance of other regulated agents by contracts between
the parties, but without providing them with legal responsibili-
ties. Nor is the concept of maintenance taken into account to
be integrated in project development.
As for projects that come from the public sector, in
order to guarantee good project management, and
due to the fact that the public administration does not
have the necessary resources available to take on these
tasks, they have extended the use of this concept in
complex projects, with various phases, various prop-
erty developers implicated, thus integrating in this way
 TECNIBERIA
la externalización de este tipo de servicios de gestión a
empresas privadas especializadas.
En el sector privado el uso del Project Management
puede llegar a ser más utilizado siempre que el clien-
te entienda su importancia a nivel estratégico (ayuda
al core business) y crea el beneficio que aporta a sus
negocios o sus bienes, aunque todavía aparece como
un coste de más difícil justificación.
A pesar de estas circunstancias, firmas de servicios
profesionales como TJMª desde el encargo propiamen-
te de redactor y director de la obra ha crecido hasta
alcanzar las competencias y el reconocimiento de un DIP
en contratos del sector privado. Se trata de compañías
dedicadas al diseño, planificación y Desarrollo Integral
de Proyectos de edificaciones e infraestructuras, que tra-
bajan de manera global y multidisciplinar y potencian una
colaboración estrecha y cercana con el cliente basada en
un fuerte compromiso y claramente enfocada a aportar
valor añadido.
Caso de Feria Valencia
El proceso de Feria Valencia comenzó como un encargo
de redacción de proyecto y dirección de obra ordinario en
proyectos de edificación. Sin embargo su complejidad y
su alcance y el enfoque dado al mismo por parte de TJMª
pronto dieron lugar a una colaboración muy estrecha con
el cliente durante la cual se adopto el papel de Dirección
Integrada de Proyectos.
El alcance del proyecto comprendía las fases de
elaboración de los documentos de planeamiento y
redacción de los distintos proyectos de arquitectura,
instalaciones, estructura y sus correspondientes direc-
ciones de obra. Además de estos trabajos y las respon-
sabilidades previstas por la ley en cuanto a dirección
de obra y dirección de ejecución de obra, se realizaron
muchas otras tareas que llegaban de forma natural de la
metodología del PM:
• Elaboración de programa de necesidades del cliente
(Client’s Brief)
• Análisis de alternativas del planeamiento, redacción
y preparación de documentos más adecuados para
alcanzar los fines previstos con la ampliación (Project
Management Plan)
• Sistemas de gestión de suelo y de actualización de la
concesión municipal de suelo
• Fases de construcción manteniendo los requisitos
de espacio del cliente, contando con demolición de
edificios existentes y construcción de elementos pro-
visionales asumiendo las actividades de control de la
obra relacionadas (Construction Management, Project
Monitoring, Project Control, Cost Control )
• Participación en la elaboración del plan de financiación
del proyecto (Quantity Surveyor)
• Colaboración en la elaboración de pliegos, análisis de
ofertas y proceso de contratación (Procurement y Con-
tract management)
• Control Calidad (Quality Control)
• Gestión de Seguridad y salud (Health & Safety mana-
gement)
• Communication Management
de portada 37
the shortcomings thanks to the externalization of these
types of management services to private specialized
companies.
The use of Project Management in the private sector
could become more utilized as long as the client under-
stands it importance at the strategic level (assistance
to the core business) and for one’s business or one’s
property, even though it still appears to be a difficult cost
to justify.
Nevertheless, and in spite of these circumstances,
professional service firms such as ours, from the work
of writer and construction manager, have grown enough
to reach the competencies and recognition of a DIP in
public sector contracts. These are companies dedicated
to design, planning and integrated construction and
infrastructure project development, work in an overall and
multidisciplinary level while fostering close collaboration
with the client, based on a strong commitment and a clear
focus on providing added value.
The case of the Valencia Trade Fair
The Valencia Trade Fair process began as an order to write
the project and ordinary works management construction
projects. Nevertheless, the complexity and scope of the
project and the focus given to the same part of the study
soon gave rise to very close collaboration with the client
during which the role of Integrated Project Management was
adopted.
The scope of the project encompassed the planning
preparation document phase, as well as the phase that
included the writing of the various projects, including
its architecture, facilities, structure and its correspond-
ing work management. In addition to these works and
the foreseen responsibilities set out by law, as far as
works management and works execution manage-
ment are concerned, many other tasks were carried
out that naturally made up the Project Management
methodology:
• Preparation of the Client’s Needs Program (Client’s
Brief)
• Analysis of the alternatives to the planning, writing and
preparation of the most adequate documents in order
to reach the foreseen goals with the extension (Project
Management Plan)
• Land management systems and the updating of the
municipal land concession
• construction phases maintaining the client’s space
requisites, taking into account the demolition of
existing buildings and the construction of temporary
elements undertaking the control activities of the
related work - Construction Management, Project
Monitoring, Project Control, Cost Control
• Participation in the writing of the financing project
plan - Quantity Surveyor
• Collaboration in the writing of the technical specifications,
bid analysis, and the contracting process - Procurement
y Contract management
• Quality Control
• Health & Safety management
• Communication Management
38 de portada
Para llevar a cabo los objetivos previstos se contó con
un equipo de trabajo muy superior al habitual en procesos
de dirección de obra y dirección de ejecución de obra de
carácter multidisciplinar y con un muy alto grado de impli-
cación con el proyecto.
Una vez entregada la obra, y con la experiencia de éxito
de colaboración con el cliente, la relación se ha extendido
a la gestión de mantenimiento de instalaciones y arquitec-
tónico del recinto. Así estamos ahora utilizando y aplicando
el concepto del Total Facility Management, intentando opti-
mizar y plantear la gestión de todos los servicios de manu-
tención necesarios a garantizar el edificio “vivo” y además
controlando el aspecto económico que es relevante para
el cliente.
Las actividades en desarrollo en este momento con la
supervisión y el apoyo total del cliente son:
• evaluación del estado del edificio
• inventariado de las instalaciones
• análisis de los contratos existentes
• elaboración de los pliegos de contratación y de con-
tratos
• análisis de las ofertas
• colaboración y soporte técnico en la contratación
• redacción del proyecto del mantenimiento arquitectó-
nico
• adecuación de los espacios de los recintos feriales
• sistema de gestión informática integrado
• start-up
Este caso se está repitiendo en otros proyectos
donde los clientes han entendido, gracias a la actual
promoción de estos servicios a nivel internacional, la
importancia de un control integrado de las obras que
reduzca los riesgos sucesivos, facilite la gestión de edi-
ficios complejos a nivel tecnológico y deje que el cliente
se pueda centrar solo en el control de las propias estra-
tegias (core business).
TECNIBERIA
In order to carry out the foreseen objectives we had avail-
able a work team that was much superior to the standard
in regard to work management processes and work execu-
tion management with a multidisciplinary character and
with a high degree of commitment to the project.
Once the project was finished, and with successful
collaboration working with the client, the relationship
extended to management of maintenance facilities and
the area’s architecture.
In this way we are using and applying the Total Facility
Management concept, thus trying to optimize and plan
the management of all services for the upkeep neces-
sary to guarantee a “living” building while at the same
time controlling the economic side which is relevant to
the client.
The activities under development at this time and
under the complete supervision and support by the cli-
ent are:
• evaluation of the state of the construction
• inventory of the facilities
• analysis of the existing contracts
• preparation of the contractual specifications and
contracts
• bids analysis
• contracting collaboration and technical support
• architectural maintenance project preparation
• adaptation of the trade fair property areas
• integrated IT management system
• start-up
This case has been repeated in other projects where the
clients have understood – thanks to the current promotion
of these matters at the international level – the importance
of an integrated control of the works which reduces the suc-
cessive risks, facilitates management of complex buildings
at the technical level and allow for concentrating only on the
control of one’s own strategies (core business).
 TECNIBERIA
Este método de registro optimiza tiempo,
recursos y mejora la precisión en cada
proyecto
Tecnología láser escáner 3D aplicada
a industria y obra civil, con este
proceso se obtienen modelados
3D as built de componentes y
estructuras de planta industriales
Jorge Angás Raúl Leorza
Director Gerente Asesor Patrimonio
La gestión integrada de proyectos a través de la
tecnología láser escáner 3D es un proceso que per-
mite optimizar los recursos necesarios y alcanzar el
nivel de eficiencia y eficacia en la ejecución, desarrollo
o modificación de cualquier estructura industrial o de
obra civil. Una parte necesaria en este proceso es el
sistema de registro de los diferentes pasos que se dan
para cada uno de sus diferentes campos de aplicación
antes, durante y después de la ejecución del proyecto.
Por todo ello, desde Scanner Patrimonio e Industria
(Spin-off de la Universidad de Zaragoza) se investiga y
desarrolla, de acuerdo a una apuesta científica basa-
da en la tecnología láser escáner 3D, a través de un
control de calidad y análisis que permita la generación
de modelos tridimensionales exactos para cada apli-
cación.
El desarrollo en el último decenio de la tecnología
láser escáner 3D ha supuesto una innovación en cuanto
método y resultados en el registro, control y análisis
geométrico de estructuras industriales y arquitectónicas
a través de una recogida y almacenaje masivo de datos
operativos generado por un barrido láser.
Su aplicación se utiliza con el fin de documentar
y analizar cualquier objeto o estructura en múltiples
campos o disciplinas, bien sean relacionadas con
sectores afines a la ingeniería inversa y generación
de planimetrías as built, industria u obra civil, o con
la documentación, conservación y restauración del
patrimonio cultural. El propio carácter interdisciplinar
permite su relación con otro tipo de aplicaciones pio-
neras relacionadas con estudios medioambientales,
con el fin de predecir y controlar la erosión de suelos,
documentación del paisaje y SIG, estudios sobre la
de portada 39
This method of registration streamlines time
and resources, and increases precision in
each project.
3D laser scanner technology applied
to industry and civil engineering is
a process through which as-built 3D
models of components and industrial
plant structures are obtained.
The integrated management of projects involving
3D laser scanner technology allows optimising the
resources required and improving the level of efficien-
cy and effectiveness in the construction, development
and refurbishment of any industrial or civil engineer-
ing structure. A necessary part of this process is the
system for recording the different steps to be taken in
each one of its various spheres of application before,
during and after the project’s execution. Accordingly,
Scanner Patrimonio e Industria (a spin-off of the
University of Zaragoza) conducts research and devel-
opment, in accordance with a technology approach
based on 3D laser scanner equipment, through qual-
ity control and analysis for the generation of precise
3D models for each application.
Over the past ten years, the development of 3D
laser scanner technology has led to innovation in
terms of both method and results in the recording,
control and geometric analysis of industrial and build-
ing structures through the bulk capturing and storage
of operating data generated by laser sweeping.
Its application is used with a view to document-
ing and analysing any object or structure in myriad
fields or disciplines, related either to sectors linked
to inverse engineering and the generation of as-built
plane surveys, industry or civil engineering, or to the
documentation, preservation and restoration of cul-
tural heritage. Its own interdisciplinary nature means
it can be related to other kinds of pioneering applica-
tions associated with environmental studies, for the
purpose of predicting and controlling soil erosion,
documenting the landscape and GIS, studies on bio-
mass, the analysis of areas with difficult access and
40 de portada
biomasa, análisis de zonas de difícil acceso y estudios
hidráulicos. Un ejemplo de su interdisciplinariedad, es
el reciente estudio relacionado con otros usos innova-
dores de esta tecnología en la utilización de un escáner
3D de tiempo de vuelo para aplicaciones en ingeniería
de riegos, por el CSIC y la Escuela Politécnica Supe-
rior de Huesca (en Salvador R., Bautista-Capetillo C.,
Burguete J., Zapata N., Serreta A., Playan E. (2009): “A
photographic method for drop characterization in agri-
cultural sprinklers. Irrigation Science”, en prensa). Si
bien es cierto, que en todas sus disciplinas la tecnolo-
gía láser escáner adquiere un largo etcétera en cuanto
sus múltiples usos y aplicaciones, relacionándose de
manera conjunta en un proceso continuo, en ocasio-
nes interrelacionado, destacando el largo camino que
todavía queda por investigar y desarrollar.
Tratamiento topográfico
La topografía en todo el proceso adquiere una
importancia vital que fundamenta todo el trabajo pos-
Escáner de tiempo de vuelo empleado en el registro, control y análisis estructural del Pabellón Puente de la Expo Zaragoza 2008. Flight time scanner
used in the inspection, control and structural analysis of the Bridge Pavilion of Expo Zaragoza 2008.
TECNIBERIA
hydraulic studies. One example of its interdisciplinarity
is the recent study related to other original uses of this
technology for applying a time-of-flight 3D scanner for
applications in risk engineering, by the CSIC and the
Escuela Politécnica Superior in Huesca (in Salvador
R., Bautista-Capetillo C., Burguete J., Zapata N.,
Serreta A., Playan E. (2009): “A photographic method
for drop characterization in agricultural sprinklers.
Irrigation Science”, in press). However, it is true to say
that in all its disciplines scanner technology acquires
a long etcetera regarding its multiple uses and appli-
cations, being associated in a continuous process, at
times interrelated, with a highlight being the long road
that remains to be explored and developed.
Topographic processing
Topography in the whole process takes on a vital
importance that informs all the scanner’s subsequent
work (georeference, recording and controlling the mod-
el’s accuracy). It is the basis of the entire methodologi-
 TECNIBERIA
terior del escáner (georreferencia, registra y controla
la precisión del modelo). Representa la base de todo
el proceso metodológico. El carácter relevante del
proceso previo de la introducción de la topografía clá-
sica se establece al proporcionar los diferentes pun-
tos de control (normalmente dianas o esferas) para
unir los diferentes escaneados dentro de un mismo
sistema de coordenadas; además sirve de referencia
externa que permite controlar la precisión y ampliar
diacrónicamente la estructura o cualquier fase de la
toma de datos, lo que implica un control dimensional
sobre el modelo previo; por esta razón es el elemento
prioritario que garantiza la precisión final del modela-
do obtenido.
El láser escáner en combinación con
otros métodos y técnicas
En los últimos años han surgido diversas soluciones
tridimensionales que facilitan el trabajo y la visualización
de los modelados. Para la plena implantación tecno-
lógica, el proporcionar métodos de fácil divulgación a
través, por ejemplo, de la creación de bases de datos
bajo entornos web 3D que permitan una visualización y
análisis instantáneo con una valiosa información gráfica
y métrica de la superficie tridimensional.
Uno de los objetivos de la tecnología láser escáner 3D
es optimizar en tiempo y resultados la documentación
métrica de cualquier elemento, obteniendo una precisa
documentación, análisis y control, mientras se produce
un significativo aumento cuantitativo y cualitativo del
registro.
Las ventajas que ofrece esta aplicación respecto a
la gran variedad de datos que obtenemos se basa en
la gran calidad del proceso de adquisición de informa-
ción a través del escaneado láser, junto a una labor de
tratamiento y postproceso de los datos obtenidos en el
terreno. Se adquiere de esta manera un amplio abanico
de resultados: planimetrías de secciones horizontales
y verticales, plantas o alzados arquitectónicos conser-
vando la textura original del modelo, ortofotografías rec-
tificadas, modelados tridimensionales, visualizaciones
web, comparación de estructuras, cubicaciones, análisis
de patologías arquitectónicas, etc. Partiendo de la infor-
mación generada existe una riqueza de productos que
podemos sintetizar en dos grandes categorías combina-
das: de carácter gráfico tridimensional o bidimensional;
de carácter geométrico o analítico.
Aplicaciones y tipologías de láser escáner
terrestre
La diversidad en las técnicas topográficas emplea-
das junto con las tipologías de escáneres terrestres y
programas informáticos hace que muchas veces, la
solución proporcionada deba ser conjunta y desarrollada
para cada tipo de trabajo concreto. Existe una hetero-
geneidad respecto a los diferentes tipos de escáneres
terrestres, además de los relacionados con la metrolo-
gía industrial que englobarían un campo de aplicación
aparte, cada uno con sus particularidades tipológicas
pueden sintetizarse en 4 grupos:
de portada 41
cal process. The relevant nature of the process prior to
the introduction of classical topography is established
by the provision of the different control points (normally
bull’s-eyes or spheres) to join the different scans within
a single system of coordinates; furthermore, it serves as
an external reference that allows controlling accuracy
and diachronically enlarging the structure or any stage
of data acquisition, which implies a dimensional control
over the prior model; hence it is the priority element that
guarantees the final accuracy of the model obtained.
The laser scanner in conjunction with
other methods and techniques
Several 3D solutions have been forthcoming in
recent years that facilitate the work and display of
modelling. Their full technological implementation
requires the provision of methods that are easy to
divulge, for example, through the creation of data-
bases within 3D web environments, which allow the
instant display and analysis of valuable graphic and
metric information on the 3D surface.
One of the aims of 3D laser scanner technology is
to optimise the time and results involved in the metric
documentation of any element, providing accurate
documentation, analysis and control, whilst signifi-
cantly improving the recording both quantitatively and
qualitatively.
One of the advantages this application provides regard-
ing the wide range of data obtained is the high quality of
the information gathering process through laser scanning,
together with the possibility of processing and post-
processing the data obtained in the field. This provides
an extensive array of results: plane surveys of horizontal
and vertical sections, floor plans or elevations of buildings
keeping the model’s original texture, rectified orthopho-
tographs, 3D modelling, web displays, comparison of
structures, measuring of volumes, analysis of building
pathologies, etc. Based on the information generated,
there is a wealth of products that can be grouped into two
large combined categories: those of a 2D or 3D graphic
nature and those of a geometric or analytical nature.
Applications and types of terrestrial
laser scanning
The diversity of the topographical techniques used,
together with the types of terrestrial scanners and
software programs, means that the solution provided
often needs to be a joint one and customised for each
type of specific task. There is a variety of different types
of terrestrial scanners, in addition to those associated
with industrial metrology that would form their own
separate field of application, each one with its own
characteristics that can be summarised in 4 groups:
1.  Time-of-flight
They use a laser pulse that is emitted and sent
through a rotary mirror. This pulse is reflected by the
scanned surface and sent back to the scanner. The
distance is calculated on the basis of the time the
42 de portada
1.  Tiempo de vuelo
Utilizan un pulso láser emitido y lanzado a través de un
espejo rotatorio. Este pulso es reflejado en la superficie
escaneada y su reflejo retorna al escáner. A partir del
tiempo de ida y vuelta de dicho pulso y su retorno es
calculada la distancia, por esa razón se les denomina de
tiempo de vuelo. Dependiendo del grado de inclinación
y giro del espejo se conocen los ángulos de incidencia
de dicho pulso láser, necesarios para poder calcular una
posición en un sistema cartesiano x, y, z.
Son los más extendidos por su versatilidad tanto por
su larga distancia de adquisición en exteriores, como
por su calidad y depuración en la toma de datos. Sue-
len incorporar una cámara integrada que proporciona el
valor fotocromático RGB a cada punto adquirido.
2.  Diferencia de fase
Su funcionamiento se basa en la emisión de una serie
de ondas láser de diferente longitud de onda sobre el
objeto medido, que al ser reflejadas y recibidas de nuevo
en el escáner se puede determinar la distancia al objeto,
comparando la fase de las ondas emitidas con las reci-
bidas. Se utilizan sobre todo en industria para la gene-
ración de planos as built de plantas industriales y en
túneles o galerías. Este tipo de escáner resultan mucho
más rápidos en la adquisición de datos, pero presentan
limitaciones en la distancia de trabajo, dependiendo de
las condiciones de reflectividad de la superficie donde
incide. Pueden generar “puntos de ruido” que exige un
posterior postproceso de filtro y limpieza de la nube de
puntos del modelo tridimensional.
3.  Láseres de triangulación.
Utilizados para el escaneado de elementos de dimen-
siones reducidas, denominados también como láseres
de objeto cercano. Tienen una precisión, superior a los
métodos anteriores, por debajo del milímetro. Su utili-
zación debe ser realizada a poca distancia del objeto o
estructura. El funcionamiento se basa en la iluminación
del objeto con un barrido láser que es captado desde
una cámara CCD calibrada. Como es conocida la distan-
cia entre la cámara que capta el láser y por otra parte se
conoce el ángulo de incidencia de ese rayo captado por
la cámara CCD, permite calcular con mucha precisión
los puntos que forman el conjunto del cuerpo a esca-
near. Disponen de una cámara óptica como parte de su
funcionamiento, por esta razón junto con la corta distan-
cia de actuación, son capaces de capturar la textura de
cualquier elemento con mejor resolución. Por otro lado
la restringida distancia de actuación (aproximadamente
2 metros) representa una limitación del campo visual de
escaneado. Su aplicación se puede combinar con los
otros dos sistemas anteriores de diferencia de fase y de
tiempo de vuelo. Por este método se consigue que las
nubes de puntos se unifiquen y discreticen mejorando
de igual manera el encaje geométrico global. A partir
de esta combinación se establece una diferenciación o
equilibrio entre cada parte de la estructura y su detalle,
y la precisión necesaria para cada zona.
TECNIBERIA
pulse takes to complete its round trip, which is why
they are called time-of-flight. The degree of sloping
and pitch of the mirror provide the angle of incidence
for the laser pulse, as required for calculating a posi-
tion in a Cartesian system of x, y, z coordinates.
These are the most widely used because of both
their long acquisition distance outdoors and their
quality and refinement in data gathering. They are
usually fitted with an integrated camera that provides
the RGB photochromatic reading for each point
acquired.
2.  Phase shift
Their operation is based on shining a series of laser
beams of different wavelengths onto the object to be
measured, which when reflected and received back
in the scanner determine how far away the object is
by comparing the phase of the waves emitted with
those returning. They are used above all in indus-
try for drafting as-built plans for industrial premises
and for tunnels and galleries. This type of scanner
is much faster at gathering data, although it has its
limits in terms of working distance, depending on the
conditions of reflectivity of the target surface. It can
generate “noise points”, which means a post-process
is required for filtering and cleaning the point cloud in
the 3D model.
3.  Triangulation lasers
They are used for scanning small items, being also
referred to as near object lasers. They are more accu-
rate than the previous two methods, to less than a
millimetre. They have to be used only a short distance
away from the object or structure. They work by light-
ing up the object with a laser sweep that is captured
by a calibrated CCD camera. As the distance is known
between the camera that captures the laser and the
laser sender itself, as well as the angle of incidence of
this beam captured by the CCD camera, a highly accu-
rate calculation can be made of the points that form the
whole of the body to be scanned. They are fitted with
an optic camera, which means that in addition to their
short operating distance they are capable of detect-
ing the texture of any item with a better resolution.
Nevertheless, their limited operating distance (approxi-
mately 2 metres) restricts the visual scanning field.
They can be used in combination with the other two
systems of time-of-flight and phase-shift. This method
means that the point cloud is unified and distinguished,
thereby improving the overall geometric fit. Based on
this combination, a differentiation or equilibrium is
established between each part of the structure and its
detail, and the required accuracy for each area.
4.  Structured white light scanners
They operate in a similar way to triangulation scan-
ners, although they are not so widely used. Instead
of using a laser beam, they use white light that is
structured according to certain known patterns that
 TECNIBERIA
Visión del modelo 3D de una parte de la estructura lanzada del Pabellón Puente de la Expo Zaragoza 2008. 3D model from a scan of the PLAZA
railway complex tunnel.
4.  Escáneres de luz blanca estructurada
Su funcionamiento es similar a los escáneres de triangu-
lación, aunque menos extendidos, en lugar de utilizar luz
láser utilizan luz blanca estructurada según unos patrones
conocidos que iluminan el cuerpo. El objeto debe ser,
al igual que los escáneres de triangulación, de tamaño
reducido. Obtiene muy buenos resultados de pequeños
elementos consiguiendo precisiones de micras.
Conclusiones
De esta manera, con el uso de esta tecnología, se obtie-
ne un control de calidad de todas y cada una de las fases
que forman parte del ciclo de cada proyecto o modifica-
ción, garantizando así, su diseño, ejecución y entrega. Su
aplicación junto a una georreferenciación y ajuste topográ-
fico, es la asociación ideal para establecer unos paráme-
tros que proporcionan una eficaz herramienta destinada al
control de calidad de cualquier elemento industrial o civil de
manera rápida, precisa, efectiva y económica.
de portada 43
illuminate the body. As with triangulation scanners,
the object needs to be small in size. They provide
very good results with small items, being accurate to
microns.
Accordingly, this technology can be used to control
the quality of each and every one of the stages that
make up the lifecycle of each project or refurbish-
ment, thereby guaranteeing its design, execution and
delivery. Its application together with georeferencing
and topographical adjustment makes the ideal part-
nership for establishing parameters that provide an
effective tool designed to control the quality of any
industrial or civil project in a quick, accurate, effective
and economical manner.
44 de portada
Los Stakeholders son todos los agentes
involucrados en el proyecto
Gestión de Stakeholders. Una
necesidad en los grandes proyectos
de ingeniería
El resultado final de un proyecto depende en gran
medida de la gestión de Stakeholders
Adolfo López Paredes Javier Pajares Gutiérrez
Doctor Ingeniero Industrial. Doctor Ingeniero Industrial.
Certified Senior Project Certified Project
Manager (IPMA-B). Manager (IPMA-C).
Máster Dirección de Máster Dirección de
Proyectos Universidad Proyectos Universidad
de Valladolid de Valladolid
Introducción
La visión tradicional del Project Management consi-
dera cuatro factores claves para alcanzar el éxito en
un proyecto: alcance, plazo, coste y calidad. Actual-
mente podríamos encontrar ejemplos de proyectos
que aún logrando estos objetivos (no muchos, por
cierto), han sido un fracaso en tanto que los ‘clientes’
del proyecto no se han manifestado satisfechos por el
resultado final. Y cuando hablamos de clientes, el tér-
mino no hace referencia exclusivamente al promotor
(sponsor) o patrocinador del proyecto, sino a todos
aquellos que están afectados por cada acción y resul-
tado, parcial o final, que tiene lugar durante la vida del
proyecto. Así también son clientes, entre otros, los
usuarios finales de un proyecto, como veremos más
adelante.
En el mundo anglosajón, a todos estos agentes se
los denomina ‘stakeholders’, término que no tiene una
traducción clara y definitiva al castellano. Si bien una
definición precisa sería la de clientes, se vienen utilizan-
do otras denominaciones menos precisas, como partes
involucradas, partes interesadas, grupos de interés, etc.
Independientemente de la traducción, en la gestión de
proyectos son ‘stakeholders’ todos los agentes (indivi-
duos y organizaciones), tanto los que se ven afectados
positivamente como los que resultan perjudicados, ya
que todos tienen una posición de apoyo o rechazo del
proyecto, según la utilidad que consideran que van a
obtener.
TECNIBERIA
The Stakeholders are all of the agents
involved in the project.
Stakeholder Management: A
requirement for large engineering
projects
The final result of a project depends to a large
degree on the management of the Stakeholders.
Introduction
The traditional vision of Project Management considers
four factors to be the key to achieving success in a project:
scope, time, cost and quality. Currently we could find exam-
ples of projects that, while still achieving these objectives
(not many, to be sure), have been a failure from the perspec-
tive that the ‘clients’ of the project have not been satisfied
with the final result. And when we speak of clients, this
term does not refer to solely the promoters or sponsors of
the project, but rather to all those that are affected by each
action and result, partial or final, that take place during the
life of the project. Thus, among others, the final users of a
project are also clients, as we will see further ahead.
In the Anglo-Saxon world, all these agents are referred
to as ‘stakeholders,’ a term that does not have a clear
and definitive translation into Castilian Spanish. Although
a precise definition would be “clients”, many other less
precise labels have come into use, such as “interested
parties”, “interest groups”, etc. Regardless of the transla-
tion, in project management all agents (individuals and
organizations) are ‘stakeholders,’ as many of these are
affected positively as those that are harmed, as all are in
a position to support or reject the project according to the
usefulness that they consider they are going to obtain.
Context and Mission of a project
In the definition of the context of a project, stake-
holders are a fundamental element, since with their
 TECNIBERIA
Contexto y Misión del proyecto
En la definición del Contexto del proyecto los stakehol-
ders son un elemento fundamental, ya que con su acción
determinan las posibilidades de éxito del proyecto. Es pre-
ciso integrarlos en el proyecto, y considerar sus ‘objetivos’
para definir la Misión del proyecto.
Quizás el mejor ejemplo de este trabajo lo constituya el
realizado por Fray Antonio de Marchena y Fray Juan Pérez,
quienes deberían recibir la distinción de haber constitui-
do el primer equipo de dirección de proyectos de la era
moderna, ya que integraron en la Misión del proyecto de
Cristóbal Colón a todos los stakeholders: la Corona (garan-
te jurídico), la Iglesia (poder religioso), la Nobleza (poder
político y militar), la naciente Burguesía (representantes
del poder económico), el empresario (Cristóbal Colón),
los ‘contratistas’ (navegantes). El trabajo de los religiosos
desarrolló incluso el ‘project finance’ para la empresa de
Cristóbal Colón. Es preciso señalar que entre los ‘clientes’
había algunos muy poco interesados en el proyecto, para
los que fue preciso encontrar objetivos en clave positiva
del proyecto que desactivaran los posibles desbeneficios
o utilidades negativas.
Para actuar sobre el proyecto en su contexto, son
cruciales dos actividades principales en la Dirección de
Proyectos: la gestión de riesgos y la gestión de stakehol-
ders. La diferencia entre ambas está en que así como los
stakeholders pueden tener representantes con los que
interactuar, los riesgos no tienen interlocutores y pueden o
no materializarse (aunque la primera ley de Murphy sostie-
ne que siempre se manifiestan los riesgos negativos). De
de portada 45
action they determine the possibilities of success of
a project. It is necessary to integrate them into the
project and to consider their ‘objectives’ while defining
the mission of the project.
Perhaps the best example of this concept is that
of Brother Antonio de Marchena and Brother Juan
Pérez, who should be recognized for having been the
first project management team of the modern era,
since they integrated all stakeholders into the mission
of Christopher Columbus’ project: the Crown (legal
guarantor), the Church (religious power), the Nobility
(political and military power), the rising Bourgeoisie
(representatives of economic power), the Businessman
(Christopher Columbus), and ‘Contractors’ (navigators).
The monks’ work even developed as a ‘finance project’
for Christopher Columbus’ company. It is important
to indicate that among the ‘clients’ there were some
who were very little interested in the project, for which
it was necessary to find key positive objectives of the
project which would outweigh the possible liabilities or
negative utilities.
In order to act on a project in its context, two main
activities in Project Management are crucial: risk man-
agement and the management of stakeholders. The
difference between the two is that when managing
stakeholders, they can have representatives within
the project through which to interact, while risks do
not have interlocutors and may or may not materialize
(although Murphy’s Law maintains that negative risks
are always the ones which manifest themselves). In
fact, differentiating and managing stakeholders facili-
46 de portada
hecho, diferenciar y gestionar a los stakeholders facilita y
reduce el coste de la gestión de los riesgos motivados por
ellos.
Hay un gran número de directores de proyecto que
reconocen la importancia de los ‘stakeholders’ para el
proyecto, y que saben incluso del poder que tienen en
el resultado final. Siendo tan importantes, la gestión de
stakeholders debería suponer una parte importante del
tiempo del director de proyecto y de su equipo. No obs-
tante, ante la pregunta a algunos profesionales “¿Cuánto
tiempo dedica en los proyectos a la ‘gestión de stake-
holders’?”, normalmente no pueden dar una respuesta
precisa.
De hecho, hay una tendencia a equivocar la gestión de
stakeholders con la ‘desactivación’ de los grupos consi-
derados peligrosos para el proyecto. Se les da por tanto
implícitamente un tratamiento como ‘riesgos negativos’,
considerándolos por tanto como un elemento del contexto
sobre el que no se puede actuar. Como tales, a los riesgos
se les aplican tres estrategias genéricas: eliminar, transferir
y mitigar (cuando tienen impacto negativo sobre el proyec-
to), o explotar, compartir y mejorar (cuando constituyen
oportunidades).
Estrategias para la gestión de
stakeholders
Como anteriormente hemos señalado, la gestión de
un proyecto en su contexto conlleva tanto la gestión de
riesgos como la gestión de stakeholders. No obstante,
la última actualización del PMBOK® aunque da una
mayor importancia que en anteriores ediciones a la últi-
ma, incluyendo como nuevo proceso de iniciación el de
“Identificación de Stakeholders” y realizando un mapa
bastante detallado de los distintos grupos a priori, no
alcanza el grado de desarrollo que se le da a la gestión
de riesgos.
Si tenemos en cuenta que tanto la gestión de riesgos
como la de stakeholders constituyen las dos herramientas
fundamentales para gestionar el contexto, la recomen-
dación metodológica es aplicar con ambos las mismas
recomendaciones y procesos: identificación, análisis cua-
litativo, análisis cuantitativo, planificación de la respuesta y
seguimiento y control.
En cuanto a la actividad de identificación, no podemos
considerarla únicamente como un proceso de iniciación,
ya que hay que tener en cuenta que el contexto evolucio-
na, y que por tanto pueden aparecer nuevos stakeholders
durante la vida del proyecto. Si volvemos al caso de Cris-
tóbal Colón, la población de los territorios encontrados
se convierte en un nuevo ‘cliente’ que es preciso analizar
e integrar en el proyecto. Lamentablemente no figuraban
entre la tripulación ninguno de los monjes que habían
organizado el proyecto para haber integrado a tiempo
los intereses y objetivos de los pobladores del nuevo
continente.
Una vez identificados (ver figura adjunta) es preciso
clasificarlos para realizar un análisis cualitativo. En primer
lugar hay que analizar si tienen o no un representante que
actúe como interlocutor. Difícilmente podemos gestionar
los stakeholders que no disponen de interlocutor (corres-
ponderían al grupo 8). Una propuesta, no es la única
TECNIBERIA
tates and reduces the cost of managing the risks cre-
ated by them.
There is a large number of project directors who rec-
ognize the importance of project `stakeholders’, and
who also understand the power which stakeholders
have over the final result. Having such importance, the
management of stakeholders should take occupy an
important part of a project director’s time and that of
his team. Nevertheless, asking yourself the question
“During a project, how much of your time is dedicated
to ‘stakeholder management?’”. Professionals cannot
normally give a precise answer to this.
In fact, there is a tendency to mistake stakeholder
management with the ‘deactivation’ of groups consid-
ered dangerous to the project. Therefore, implicitly,
they are treated as ‘negative risks,’ considering them
an element of the context with which it is not possible
to act.  As such, three generic strategies are applied
to the risks: to eliminate, transfer or mitigate them
(when they have a negative impact on the project), or
to exploit, share or improve them (when they constitute
opportunities).
Strategies for the management
of stakeholders
As we have previously indicated, project manage-
ment in its context entails risk management as well
as the management of stakeholders. However, the
latest update from PMBOK®, although it gives greater
importance than previous versions to the latter, includ-
ing a new ‘Stakeholder Identification’ startup process
and fairly detailed mapping of different involved parties
a priori, risk management has not been developed to
an acceptable degree.
If we take into consideration that risk management
and stakeholder management constitute the two fun-
damental tools to manage a context, the methodologi-
cal recommendation is to apply the same recommen-
dations and processes to both: identification, qualita-
tive analysis, quantitative analysis, response planning,
follow-up and control.
With regard to the identification process, we cannot
consider it to be solely an initiation process, since it
must be taken into account that a context evolves,
and therefore new stakeholders can emerge during the
life of the project. If we return to the case of Chris-
topher Columbus, the population of the discovered
territories becomes a new ‘client’ that is necessary to
be analyzed and integrated into the project. Unfortu-
nately, there were none of the monks among the crew
who had organized the project in order to integrate
the interests and objectives of the settlers of the new
continent.
Once identified (see attached figure), it is necessary
to classify stakeholders to make a qualitative analysis.
First of all it is necessary to determine whether or not
they have a representative who acts as an interlocutor.
It is difficult for us to manage stakeholders that do not
have an interlocutor (they would correspond to group
8). One proposal, not the only one possible, would
consist of determining whether or not stakeholders
 TECNIBERIA
posible, consistiría en valorar si tienen o no en relación con
el proyecto: poder, necesidad y/o legitimidad (ver figura
adjunta).
La anterior clasificación permite cuantificar el impacto
que cada uno de los stakeholders va a tener en el éxito del
proyecto, en función de la posición que ocupa cada uno
en el cuadrante representado, y el impacto que cada uno
va a tener en el plazo, coste, calidad y alcance. Hay que
tener en cuenta que lo mismo que existen riesgos positivos
y negativos, existen stakeholders que favorecen y que se
oponen al proyecto.
Existen tres posibles acciones a tomar con los stake-
holders del proyecto: comprometer, transformar y des-
activar. Se busca comprometer a aquellos que apoyan el
proyecto (tienen necesidad), y transformar o desactivar a
los que se oponen al proyecto, según el poder y legitimi-
dad que ostentan. Los correspondientes al grupo (7) son
determinantes para el proyecto, tanto si apoyan como
si se oponen al proyecto, y merecen por ello especial
atención.
Hay que tener en cuenta que el contexto cambia, que
algunos stakeholders que no actuaban como tales pueden
evolucionar. Así por ejemplo, un grupo que estaba en el
área (8) puede pasar a cualquiera de las otras siete zonas.
Lo mismo puede suceder con otro que inicialmente no
tenga poder, o legitimidad o necesidad, y durante el ciclo
de vida del proyecto pasen a tener también esta caracte-
rística.
La gestión de stakeholders en los
proyectos de ingeniería
En los grandes proyectos de ingeniería la gestión de
stakeholders cobra una importancia fundamental por
cuanto en muchas ocasiones los proyectos se gestan
muy lejos de quienes van a ser usuarios finales y de otros
grupos con necesidad, poder y/o legitimidad sobre los
resultados y las fases del proyecto.
de portada 47
have power, necessity and/or legitimacy with regard to
the project (see attached figure).
The previous classification allows us to quantify the
impact that each one of the stakeholders is going to
have on the success of the project, based on the posi-
tion that each one occupies in the figure, as well as the
impact that each one is going to have on the duration,
cost, quality and extent of the project. It is necessary
to take into consideration that just as there are positive
and negative risks, there are stakeholders that act favo-
rably on a project as well as ones that act against it.
There are three possible actions to take with project
stakeholders: involve, transform or deactivate. One
looks to involve those which support the project (they
have a need), and to transform or to deactivate those
which are against the project, according to the power
and legitimacy they have. The ones corresponding to
group (7) are decisive for the project, be they supporters
or detractors, and therefore deserve special attention.
We must take into consideration that context chang-
es, and that some stakeholders that did not act as
such can evolve into one. Thus, for example, a group
that was in area (8) can move into any one of the other
seven zones. The same can happen to other groups
which initially do not have power, legitimacy or neces-
sity, but during the life of the project develop these
characteristics.
The management of stakeholders
in engineering projects
In large engineering projects the management of
stakeholders is of fundamental importance because
on many occasions the projects are developed very
far away from those who are going to be end users
and, from other groups, with necessity, power and/or
legitimacy with regard to the results and the phases of
the project.
48 de portada
Así, en los proyectos de promoción pública la decisión
de lanzamiento de un proyecto es política, y se toma en la
mayoría de los casos sin tener en cuenta todos los afecta-
dos por el proyecto. La construcción de presas, centrales
de producción eléctrica, refinerías, etc. son ejemplos claros
de este tipo de proyectos. En estos casos, la legitimidad
y el poder que tiene el promotor lleva a olvidar que pue-
den existir otros grupos que también tengan legitimidad y
desarrollen el poder suficiente para oponerse al proyecto.
Un caso reciente ha sido el abandono de la Administración
central francesa de los proyectos para regular con distintas
presas el cauce del Loira.
Las razones medioambientales se han convertido en
la actualidad en uno de los principales motores de movi-
lización ciudadana contra los proyectos de megacons-
trucciones. El hecho de que inicialmente los ciudadanos
no estén organizados y no dispongan de interlocutores
lleva a no considerarlos como stakeholders cuando se
define la misión del proyecto. Este es un grave error, ya
que antes o después es seguro que la situación evolucio-
nará, y si se van a oponer radicalmente al proyecto y van
a ser capaces de alcanzar altas cotas de poder, mejor
abandonarlo antes de comprometer un elevado caudal
de recursos públicos. Puede ser por tanto adecuado
provocar y facilitar que los stakeholders tengan cuanto
antes interlocutores adecuados para participar en el pro-
yecto. Aunque se retrase el comienzo del proyecto, mejor
seguir el ejemplo de Fray Antonio de Marchena y buscar
integrarlos en la misión.
La situación es incluso más complicada con los grandes
proyectos de promoción privada, ya que en estos casos no
se dispone del poder y legitimidad que tienen los promo-
tores públicos. Por el contrario, las distintas administracio-
nes (local, regional y estatal) se convierten en importantes
stakeholders que independientemente de la necesidad que
puedan tener en el proyecto, van a tener un poder que
además ejercen a través de las normativas y reglamentos
durante los procesos administrativos de autorización del
proyecto.
Para el Director de Proyectos, gestionar los stakeholders
conlleva desarrollar los sistemas organizacionales necesa-
rios para relacionarse con ellos, y en la mayoría de las oca-
siones recurrir a capacidades y habilidades externas a la
organización que ejecuta/lidera el proyecto. Es importante
planificar y ejecutar efectivamente actividades de relación
con los stakeholders, ya que de esta forma se pueden
desarrollar las dinámicas necesarias para entenderse y
llegar a acuerdos.
Las empresas de ingeniería que han llegado a alcan-
zar un alto grado de madurez organizativa y cuentan
con una PMO (Project Management Office) tienen más
fácil encontrar personal con las capacidades o com-
petencias necesarias para llevar estas actividades de
gestión.
La gestión de stakeholders es una necesidad para las
empresas que lideran grandes proyectos de ingeniería,
que permite encontrar y convertir riesgos positivos y nega-
tivos del proyecto en elementos de gestión. Más aún, se
ha convertido en una oportunidad para las empresas que
buscan el éxito en sus proyectos. Y es que el factor clave
de éxito por excelencia es la satisfacción de los clientes:
los stakeholders del proyecto.
TECNIBERIA
Thus, in public works projects, the decision to launch
a project is political, and it is taken in most cases with-
out considering all the people affected by the project.
The construction of dams, power plants, refineries,
etc. is a clear example of this type of project. In these
cases, the legitimacy and power that a promoter has
leads him to forget that there may be other groups
which also have legitimacy and could develop the
power necessary to oppose the project. A recent case
has been the cessation of the French Administration’s
projects to regulate the Loire riverbed with various
dams.
Environmental reasons have recently become one
of the main motors to mobilize citizens against
mega-construction projects. The fact that citizens
initially are not organized and do not have interlocu-
tors leads them to not be considered stakeholders
when the project’s mission is defined. This is a seri-
ous mistake, because sooner or later the situation
will surely evolve, and if they are going to radically
oppose a project and be able to become very pow-
erful, it is better to abandon a project before com-
mitting a large amount of public resources to it. In
light of this, it may be adequate to encourage and
facilitate the participation of these stakeholders by
providing representation within the project as soon
as possible. Although the beginning of the project
might be delayed, it is better to follow the example
of Brother Antonio de Marchena by looking for and
integrating them into the mission.
The situation is even more complicated with large
private projects, because these do not have the
power and legitimacy of a public works project. On
the contrary, different administrations (local, regional
and state) become important stakeholders that will
exert power by way of norms and regulations during
the project’s administrative authorization processes,
independent of the necessity that each may have in
the project.
For a Project Director, managing stakeholders entails
developing the organizational systems necessary to
interact with them, and in most cases resorting to
the organization’s capacities and external abilities by
which it executes or leads the project. It is important
to plan effectively and execute relations activities with
stakeholders, as this way the dynamics necessary to
foster understanding and to reach agreements can be
developed.
Engineering companies that have reached a high
degree of organizational maturity and have a PMO
(Project Management Office) have an easier time find-
ing personnel with the capacities or skills necessary to
handle these management activities.
The management of stakeholders is a necessity
for companies that lead large engineering projects,
which allows them to find and convert both positive
and negative project risks into management ele-
ments. Furthermore, it has become an opportunity
for those companies that are looking for success in
their projects. And the key factor to success through
excellence is client satisfaction: the project stakehold-
ers.
 TECNIBERIA
La ingeniería acústica analiza la gestión
de riesgos de la Dirección Integrada de
Proyectos
La acústica, el nuevo reto en la
ingeniería de la edificación y el
riesgo a considerar por la GIP
El DB-HR, sin complicaciones ni sobrecostes
Rafael Tomé Junciel
Director Gerente
Nae Acustica S.l.
En los tiempos que corren donde cada día la capacidad y
optimización organizativa y el nivel de ingeniería de diseño es
cada día más exigente y en una forma de trabajar volcada sobre
las necesidades del cliente, no podemos perder de vista ningu-
no de los elementos en la cadena de suministros del proceso
de edificación y menos los cambios legislativos en el entorno.
Un nuevo parámetro aparece en escena que da un vuelco a
las prioridades del inversor. El cambio de filosofía que impone
el Código Técnico de la Edificación, pasando de un carácter
prescriptivo a uno prestacional, y vigilado por las certificacio-
nes acústicas al finalizar la obra, no solo genera la exigencia
de una mayor atención a la acústica en el proceso de diseño
constructivo del proyecto, sino además le da, desde el punto
de vista de la gestión integrada de proyectos, la categoría de
factor clave, dado que peligra la licencia de habitabilidad final
por el resultado de una medida in situ.
Nos encontramos entonces que la ingeniería acústica no
solo aportará valor en el proceso de diseño, asistencia técnica
a obra o certificación, sino además a procesos de estudios de
viabilidad y due diligence, y la gestión de riesgos de la gestión
integrada de proyectos.
La contaminación acústica que soportan los ciudadanos en
los edificios que utilizan es uno de los principales obstáculos
para poder disfrutar tanto de una vivienda digna y apropiada
como del derecho a un ambiente adecuado. No en vano, el
ruido es una de las principales fuente reconocidas de molestias
y enfermedades. La Organización Mundial de la Salud (OMS)
ha corroborado en uno de sus informes que el ruido es causa
de mortandad prematura de miles de persona en el mundo y
que sólo el ruido ocasionado por el tráfico contribuye a un 3%
de las defunciones por ataques cardíacos o apopléjicos que se
producen en Europa.
Con el objeto de mejorar la calidad de la edificación y
promover la innovación y la sostenibilidad, el Gobierno ha
de portada 49
Sound engineering is used to analyse risk
management of Project Management.
Acoustics: The New Challenge for
Construction Engineering and the
Risk for the G.I.P. to Consider
The DB-HR, no complications and no overcharges.
In this day and age in which capacity, organizational
optimization, and design engineering get more and more
demanding and molded around client needs with each
passing day, we cannot lose sight of the links in the con-
struction process supply chain or the legislative changes
in the field.
A new parameter has appeared on the scene that
upsets the investor’s priorities. The philosophical change
that the Technical Construction Code establishes, moving
from a prescriptive nature to a provisional one, is regu-
lated by acoustic certifications when a project is finished.
This not only creates the need to pay more attention to
acoustics during a project’s constructive design process,
but also makes it a key factor from an integrated project
management perspective, as final licensing depends on
an on-site acoustic measurement upon finalization.
Thus we find that acoustic engineering will not only
contribute value to the design process and technical
assistance to construction projects, as well as to cer-
tification, but it will also contribute to process viability
studies, due diligence, and risk management within inte-
grated project management.
The noise pollution that citizens must put up with
within their buildings is one of the main obstacles to
being able to enjoy a decent and appropriate house as
well as to the right to a suitable environment. Not insig-
nificantly, noise is recognized as one of the main sources
of discomfort and illness. The World Health Organization
(WHO) has stated in one of its reports that noise causes
the premature death of thousands of people and that
traffic noise alone contributes to 3% of deaths due to
heart attack and stroke that take place in Europe.
With the aim of improving construction quality, and
promoting innovation and sustainability, the government
50 de portada
Vista desde edificación céntrica de Madrid y el registro de ruido en fachada. View from a central building in Madrid with a noise meter on the fa-
cade.
aprobado el Código Técnico de la Edificación (CTE), un
instrumento normativo que regula las exigencias básicas
de calidad de los edificios y sus instalaciones. El CTE
muestra especial atención en detallar las exigencias de
protección frente al ruido, y lo hace mediante el docu-
mento básico DB-HR, en vigor desde el pasado 24 de
abril.
Hasta el momento, al no ser de obligado cumplimiento, los
métodos de ingeniería, y en general los servicios y consultoría
acústica en la edificación, sólo habían sido solicitados para
edificaciones singulares que requerían este tipo de exigen-
cias, como teatros, auditorios, hoteles de lujo o exclusivos
restaurantes. Lugares donde la atenuación acústica era una
condición sine qua non para el correcto desarrollo de sus
actividades.
En la actualidad, sin embargo, la preocupación por las
garantías de los aislamientos acústicos ha aumentado con-
siderablemente. Ningún fabricante ha conseguido garantizar
el aislamiento del conjunto de los elementos, tan sólo de un
producto concreto, lo que no es suficiente para una garantía
total de cumplimiento. Todo aporta en materia de aislamien-
TECNIBERIA
has approved the Technical Construction Code, or TCE,
which regulates basic quality requirements for buildings
and their facilities. The TCE pays special attention to
specifying noise protection requirements, and it does
so through document DB-HR, which has been in effect
since this past April 24th.
As there had been no regulations that obliged over-
all acoustic insulation, acoustic engineering methods,
services and consulting in construction in general
had only been required for singular buildings, such
as theaters, auditoriums, luxury hotels or exclusive
restaurants, which demanded this type of attention.
This is to say, only in places where acoustic mitigation
was an absolutely indispensable condition for their
activities.
Presently, however, concern with guarantees over
acoustic insulation has increased considerably. No
manufacturer has been able to guarantee the acoustic
insulation of a set of elements, but rather only of one
specific product which is not sufficient for a total guaran-
tee of satisfaction. Everything has an effect on acoustic
 TECNIBERIA
to, y no podemos juzgar el comportamiento del conjunto
sólo con las garantías de cada elemento por separado. Por
esta razón, con la nueva normativa deberá comprobarse el
aislamiento en su conjunto, con una medida in situ, antes de
poder vender una vivienda. Y para ello será necesario un pro-
yecto acústico con predicción de aislamiento previo a la obra,
una asistencia técnica durante la misma y una certificación
final mediante medida in situ.
El nuevo Código Técnico de la Edificación (CTE), y del
DB-HR, ha generado cierta alarma por parte de arquitectos
y promotores inmobiliarios, recelosos de los nuevos cálculos
acústicos de la nueva normativa, el aumento de la exigencia
y el poco plazo de adaptación que concede la aplicación de
la misma.
Aplicación tranquila, segura y sin costes
sobredimensionados
La aplicación del método detallado del CTE DB-HR se basa
en las partes 1, 2 y 3 de la normativa UNE EN 12354. Los
nuevos requerimientos de la normativa, y su compleja aplica-
ción, conllevan la aparición de una opción simplificada apoya-
da en diversos software que facilitan y simplifican los cálculos,
pero que deben ser manejados por personal especializado
para saber interpretar correctamente los resultados sin per-
der de vista que la norma no refleja con fidelidad deseada la
realidad acústica.
Con el objeto de hacer más accesible la aplicación de este
documento a arquitectos e ingenieros encargados del diseño
de las edificaciones se propone el Catálogo de Elementos
Constructivos del CTE, en el cual se incluyen diversos siste-
mas constructivos de paramentos verticales y horizontales
que satisfacen las exigencias del DB-HR pero que, cumplien-
do el espíritu de la normativa, incurren en el sobredimensio-
namiento de los sistemas para garantizar el cumplimiento de
los mismos.
Vista 3D de representación del
cálculo de fachada.
3D view of the representation of
a facade calculation.
de portada 51
insulation, and we cannot judge the performance of the
whole with just the guarantees of each individual ele-
ment. Therefore, with the new regulation, acoustic insu-
lation will have to be verified as a whole with an on-site
measurement before a house can be sold. The following
will be necessary for this reason: an acoustic insulation
prediction model prior to construction, technical assist-
ance during construction and a final certification via on-
site measurement.
The new Technical Construction Code (TCC), and DB-
HR, has generated a certain amount of alarm on the part
of architects and real estate agents distrustful of the new
code’s acoustic calculations, the more stringent require-
ments and the brief adaptation period that the new code
allows.
A Calm, safe application without exaggerated
costs.
The application of the detailed method of TCC DB-
HR is based on parts 1, 2 and 3 of regulation UNE EN
12354. The rule’s new requirements and their complex
application include the appearance of a simplified option
supported by various software programs that facilitate
and simplify these calculations. However, this software
must be handled by specialized personnel who know
how to correctly interpret the results without losing sight
of the fact that the regulation does not reflect true acous-
tics with desired accuracy.
With the intention of making this document’s appli-
cation more accessible to architects and engineers in
charge of building design, the TCC’s Catalogue of Con-
structive Elements has been proposed. It includes vari-
ous methods to construct vertical and horizontal panel
systems which will satisfy the DB-HR’s requirements but,
focused on the regulation, exaggerates the dimensions
52 de portada
Vistas 3D e isométrica obtenidas mediante simulación en fachada. 3D and isometric views obtained through facade simulation.
Sin embargo, los métodos de cálculo del DB-HR son una
simplificación del método normalizado de predicción de aisla-
miento que utilizan las ingenierías acústicas, como la nuestra,
para la predicción de aislamiento a ruido aéreo e impacto. Los
beneficios de delegar en una ingeniería especializada todos
los aspectos acústicos de la edificación y, el ahorro que esto
puede suponer, es una propuesta realmente interesante para
los promotores y constructores implicados en la aplicación de
la nueva normativa en sus proyectos.
La experiencia de nuestra empresa en materia de estudios
predictivos de aislamiento abre las puertas a los profesionales
de la edificación a asumir la nueva normativa de forma tran-
quila y segura, y sin costes sobredimensionados. Para ellos,
empresas especializadas en ingeniería acústica ofrecemos
servicios de ingeniería para la elaboración de estudios y pro-
yectos de aislamiento y especificación de soluciones. Asimis-
mo, garantizamos la asistencia técnica a pie de obra hasta
la finalización de la misma, y certifica la edificación mediante
medidas acústicas, tal y como exige la nueva normativa en
esta materia.
Caso práctico
Los ejemplos prácticos explican la razón por la cual la
ingeniería acústica se convierte en un aliado indispensable
para la optimización de la aplicación del DB-HR. Estudiemos
la fachada de los edificios, la frontera natural entre el ruido
ambiente exterior, que el usuario no puede controlar, y el inte-
rior. Para ello, el diseño debe desarrollarse con precaución si,
además de satisfacer las exigencias del DB-HR, también se
pretende conseguir un ambiente interior silencioso y confor-
me a los límites estipulados por las ordenanzas municipales,
decretos, etc. Esto se consigue diseñando un aislamiento de
fachada que sea el suficiente para atenuar el ruido ambiente
exterior hasta unos niveles confortables.
El DB-HR utiliza una tabla propia para definir los aislamien-
tos mínimos de las fachadas en función del índice de ruido día
de la zona, que se puede obtener de los mapas estratégicos
de ruido. Cuando no se dispone de este índice, el DB-HR
propone un valor genérico para áreas de uso residencial
(Ld=60dB) y para el resto de áreas se referencia en la Ley
del Ruido. Si no disponen de mapas estratégicos de ruido,
no obstante, ni unos ni otros índices constituyen valores fia-
TECNIBERIA
of the systems to guarantee that the regulation’s require-
ments are met.
Nevertheless, the DB-HR’s calculation methods are
represent a simplified version of the standardized insula-
tion prediction method that acoustic engineers, like us,
use to predict necessary sound insulation for aerial noise
and its impact. The benefits of specifying a building’s
acoustic aspects and the savings that can be realized
with specialized engineering are quite interesting for the
property agents and contractors involved with the new
regulation’s application in their projects.
Our company’s experience in the field of predictive
sound insulation studies allows building professionals
to calmly and safely adopt the new regulations without
exaggerated costs. Companies specialized in acoustic
engineering such as ours offer engineering services which
involve carrying out insulation studies and projects and
specifying solutions. Also, we guarantee on-site technical
assistance until construction is finalized, as well as certify
that the building meets the new regulations by means of
acoustic measurements.
Application
Case studies show the reason for which acoustic engi-
neering becomes an indispensable ally for DB-HR’s opti-
mized application. Let us study a building’s façade, the
natural barrier between the interior and exterior ambient
noise which cannot be controlled. The façade’s design
must therefore be developed carefully if it is expected
that, in addition to satisfying the requirements of DB-HR,
a quiet inner atmosphere will be created which conforms
to the limitations stipulated by municipal ordinances,
decrees, etc. This is achieved by designing a façade that
is sufficiently sound-insulated to mitigate exterior ambi-
ent noise to comfortable levels.
The DB-HR uses its own table to define minimum
façade insulation based on a daytime noise index of the
area, which can be obtained from strategic noise maps.
When this index is not available, the DB-HR uses a
generic value for residential areas (Ld=60dB) and refers
to the Noise Law (Ley del Ruido) for non-residential
areas. If strategic noise maps are not available, however,
 TECNIBERIA
bles para diseñar el aislamiento de fachada y dejan abierta la
posibilidad de cometer errores, tanto por exceso como por
defecto, con los inconvenientes que ello comporta.
Por esta razón resulta recomendable la realización de un
pequeño estudio de impacto ambiental acústico, previo
incluso a la fase de proyecto. De esta manera se determinará
con mayor exactitud las necesidades de aislamiento de la
fachada, un indicador de viabilidad totalmente fiable y útil para
el promotor que deba llevar a cabo las obras en ese lugar
concreto. Llegados a este punto es necesario tener en cuenta
que para diseñar correctamente el aislamiento de la fachada
los elementos más determinantes son los huecos de ésta
(zonas acristaladas, aireadores, etc.) y no tanto el aislamiento
proporcionado por la parte ciega. Por regla general, el aisla-
miento global de una fachada convencional no suele superar
en más de 7 dB el aislamiento proporcionado por la parte
acristalada. Por esta razón en ocasiones se cometen erro-
res al seleccionar sistemas constructivos de parte ciega de
fachada con elevados índices de aislamiento a ruido aéreo,
ya que si la elección de los vidrios de la parte acristalada o
la proporción entre zona acristalada y zona ciega no son las
correctas estaremos incurriendo en un sobrecoste inútil para
la edificación sin conseguir el aislamiento global deseado.
En este aspecto, como especialistas, podemos asesorar al
estudio de arquitectura/ingeniería para encontrar el equilibrio
óptimo entre el sistema de parte ciega y de parte acristalada
siguiendo los patrones de diseño de la fachada (porcentaje de
huecos de fachada, forma y geometría de las misma, etc). Y
todo ello orientado siempre hacia el cumplimento de las nor-
mativas y la reducción de los costes de ejecución.
Prevenir errores por exceso o por defecto
De este caso se desprende que, si bien en ocasiones el
método simplificado del DB-HR da muy buenos resultados
sin la realización cálculos, existen otros muchos casos en los
que sólo mediante el tratamiento singular del edificio a estu-
dio considerando sus peculiaridades en cuanto a situación
geográfica, impacto ambiental, diseño estético, etc., sólo
se conseguirá una clave para diseñar una solución óptima
de sistemas constructivos sin incurrir en dimensionamien-
tos erróneos, tanto por exceso como por defecto. Por esta
razón, dicho documento no debe tratarse como una “guía
infalible” que aporta las mejores soluciones para cualquier
tipo de recinto y, sobre todo, las más óptimas en materia de
costes. Si bien llevando a cabo sus sistemas lograremos un
entorno acústicamente válido desde el punto de vista legal,
no conseguiremos un sistema óptimo que guarde equilibrio
entre costes, cumplimiento de normativas y confort acústico,
un equilibrio que sí podremos lograr gracias al asesoramiento
de una ingeniería especializada en acústica.
Trayectoria de éxito
Esta metodología no es novedosa para nosotros, lo es su
aplicación por imperativo legal. Y por esto somos, nuestros
proyectos de hoteles de lujo, auditorios y teatros lo avalan,
la prueba que la metodología planteada de estimación de
aislamiento, control de obra y certificación final es práctica,
realizable y muy útil para garantizar el confort acústico en los
proyectos de edificación. Claro está, siempre en manos de
profesionales.
de portada 53
no index provides reliable values for designing a façade’s
insulation. Thus errors can be made through excess or
deficiency, with the inconveniences which they entail.
Therefore it is a good idea to conduct a small-scale
study of ambient acoustic impact, even prior to the
design phase. In this way a façade’s insulation needs
are determined with greater precision, and a completely
reliable and useful viability indicator is provided for the
developer who must carry out the construction in that
specific place. At this point it is necessary to take into
consideration that to correctly design the insulation
of the façade, the most crucial factors are the open-
ings (window panes, vents, etc.) and not so much the
insulation provided by the blind surfaces. As a rule, the
total insulation of a conventional façade usually does
not surpass that provided by windows by more than
7 dB. Therefore mistakes are occasionally made when
construction systems with high aerial noise insulation
indices are selected for a façade’s blind surfaces, we will
be unnecessarily incurring extra building costs without
achieving the desired overall insulation if the wrong glass
is chosen for the windows or the proportion of window
to blind surface is not correct.
In this respect, as specialists, we can find an optimal
balance between acoustic insulation systems to use for
the windows and for the blind surfaces. This is done
according to the façade’s design pattern (percentage
of openings in the façade, shape, geometry, etc.) by
consulting architectural and engineering studies of the
building. And it is always done with a focus on comply-
ing with regulations and reducing costs.
Preventing excess and deficiency errors
This case shows that, while the DB-HR’s simplified
method sometimes gives very good results without
making any calculations, many other cases exist in which
only through individual analysis including geographic
location, environmental impact, aesthetic design, etc.,
will a building’s optimal system design be found that
does not contain incorrect sizing by excess or deficiency.
Therefore, the DB-HR should not be treated as an “infal-
lible guide” which provides the best solutions for any
location and, above all, optimal cost control. Although
from a legal point of view we will obtain a valid acoustic
environment by carrying out this method, we will not
achieve an optimal system that balances costs, regula-
tory fulfillment and acoustic comfort, a balance that we
will indeed be able to achieve by consulting an engineer-
ing firm specialized in acoustics.
A Successful Path
This methodology is not new to us. What is new is its
required application by law. And we are proof that the
methodology put forward of acoustic insulation estima-
tion, construction supervision and final certification is
practical, attainable and very useful for guaranteeing
acoustic comfort in construction projects. Our suc-
cesses with luxury hotels, auditoriums and theaters
guarantee it. Of course, this methodology should be
carried out by professionals.
54 de portada
Esta oficina pretende optimizar todos los
procesos y recursos
La búsqueda de la excelencia operativa
a través de la implantación de una
Oficina de Gestión de Proyectos
Mediante una adecuada gestión de los proyectos,
se asegura la calidad del resultado final
Mercedes Grijalvo Javier Rosa
Ingeniera Industrial y Master Ingeniero Superior
en Gestión de Calidad* Industrial**
1.  Introducción
La evolución, cada vez más rápida, de unos mercados
TIC cada vez más exigentes está haciendo que los pro-
ductos, las soluciones tecnológicas y servicios ofrecidos
a los mismos deban ser realizados y gestionados de
acuerdo a códigos de buenas prácticas que garanticen
tanto su calidad como la del proyecto mediante el cual
se produjo el producto, se desarrolló la solución o se
implantó el servicio.
La certificación ISO 9001:2000 es un primer paso,
pero en la actualidad no es suficiente para garantizar
la calidad en los distintos ámbitos de operación de
este tipo de empresas, por lo que deben abordar
nuevos proyectos para mantener la tensión necesaria
en el esfuerzo de mejora en este tipo de organizacio-
nes.
*  Ingeniera Industrial por la Universidad Politécnica de Madrid
y Master en Gestión de Calidad por la Escuela de Organización
Industrial, ha trabajado como consultora y auditora en la implanta-
ción de sistemas de calidad en la empresa NOVOTEC Consultores.
Actualmente es profesora del Área de Ingeniería de Organización
de la Escuela Politécnica Superior de la Universidad Carlos III de
Madrid
**  Javier Rosa es Ingeniero Superior Industrial por la Universidad
Carlos III de Madrid. Es Especialista en Dirección de Proyectos (IFE)
y ha superado el Programa de Desarrollo Directivo del Instituto de
Empresa.
Compatibiliza las funciones de Director de Control de Gestión y
Procesos de Alhambra-Eidos con las de Director de Calidad del Grupo
Internacional Prologue. Es miembro en la Asociación Española de
Directivos.
En su experiencia profesional, fundamentalmente en empresas TIC, ha
desempeñado funciones de Dirección de Proyectos, Control de Gestión
(operativo y financiero) y gestión de la calidad. Se ha especializado en el
diseño, implantación y gestión de PMOs.
TECNIBERIA
This office intends to streamline all of the
processes and resources.
The quest for operating excellence
through the implementation of a
Project Management Office
By adapting project management, the quality of the
final result is assured.
1.  Introduction
The accelerating development of increasingly demand-
ing ICT markets means that the products, technological
solutions and services provided for them need to be
rolled out and managed in accordance with codes of
best practices that guarantee both their own quality and
that of the project through which the product was creat-
ed, the solution developed or the service implemented.
ISO 9001:2000 certification is a first step, but it no
longer suffices to ensure the quality of the different areas
of operation for companies of this nature, whereby these
need to address new projects to uphold the necessary
tension on the effort made to improve these kinds of
organisations.
Nonetheless, any improvement in the company requires
a thorough consideration of the reference methodologies
*  Ms Grijalvo has a Degree in Industrial Engineering from the Politéc-
nica University in Madrid and holds a Master’s Degree in Quality Manage-
ment from the Escuela de Organización Industrial. She has worked as a
consultant and auditor on the implementation of quality systems in the
firm NOVOTEC Consultores. She now lectures in the field of Organisa-
tion Engineering at the Escuela Politécnica Superior at Madrid’s Carlos
III University.
**  Mr Rosa has a Higher Degree in Industrial Engineering from the Carlos
III University in Madrid. He is an expert in Project Management (IFE) and has
successfully completed the Management Development Programme at the
Instituto de Empresa.
He combines the duties of Chief Management and Process Control
Manager at Alhambra-Eidos with those of Quality Manager for the Pro-
logue International Group. He is a member of the Spanish Senior Man-
agement Association (Asociación Española de Directivos).
Over the course of his professional career, mainly in ICT companies, he
has held positions in Project Management, Management Control (opera-
tions and finance) and Quality Management. He has specialised in the
design, implementation and administration of PMOs.
 TECNIBERIA
No obstante, la mejora en la empresa pasa por con-
siderar los estándares y metodologías de referencia de
manera global, integrados dentro de un sistema de ges-
tión empresarial único y en el que se reflejan las mejoras
derivadas de su implantación.
En este artículo se analiza como de acuerdo a estas
directrices se ha llevado a cabo la implantación de uno
de estos proyectos, la adopción del modelo PMBOK del
Project Management Institute para la implantación de
una Oficina de Gestión de Proyectos (en adelante PMO)
dentro del sistema de gestión de calidad de Alhambra
Eidos (a partir de ahora AE).
2.  La implantación de la PMO. Una
oportunidad de mejora.
El rápido crecimiento de AE en los últimos años ha
exigido a la empresa afrontar nuevos retos de gestión
para adaptar la organización a nuevas líneas de nego-
cio, a una variedad mayor de tipologías de cliente, nue-
vos mercados geográficos, proyectos más complejos,
etc.
Progresivamente se fue evidenciando que, entre otras
áreas de mejora, la forma tradicional de gestionar los
proyectos de clientes podía suponer un obstáculo a
dicho crecimiento.
En este entorno AE aborda la implantación de una Ofici-
na de Proyectos que se plantea dentro de un proceso de:
• Rediseño y simplificación de la estructura y procesos
de producción, orientado a reducir la complejidad de
la estructura de la organización derivada de la espe-
cialización y la agrupación funcional, que dificultaba
de forma importante la coordinación, ejecución y el
control efectivo de los proyectos.
• Rediseño y ajuste de la estructura de control y
soporte a los procesos productivos, orientada a la
centralización de algunas funciones de gestión de
proyectos y, en la medida que se reduce la variedad
y las interfaces, la reducción de necesidades de
control.
Este proceso como se verá a continuación, ha dotado
a la organización de una estructura flexible capaz de ir
adaptándose a las necesidades del mercado, permitien-
do a la par cubrir todas las áreas de actividad que supo-
ne un correcto manejo de los proyectos (figura 1).
Por otra parte este proceso de mejora en la gestión de
proyectos ha supuesto una importante revisión del Sis-
tema de Gestión de Calidad donde quedarán definidos
los nuevos procesos, procedimientos y actividades.
3.  La PMO como conductor del cambio
organizacional, la optimización de
procesos y la racionalización de recursos
Si bien hay una gran variedad de modelos y funciones
que la PMO puede asumir, el enfoque de mejora de los
procesos y su integración dentro de los sistemas de
gestión existentes en la organización hacen que el pro-
yecto se haya llevado a cabo de forma secuencial con
distintas etapas caracterizadas por:
de portada 55
and standards, integrated within a single business man-
agement system that reflects the enhancements forth-
coming through its implementation.
This article analyses how, in accordance with these
guidelines, one such project has been implemented,
namely, the adoption of the PMBOK model of the Project
Management Institute for setting up a Project Manage-
ment Office (hereinafter PMO) within the quality manage-
ment system of Alhambra Eidos (hereinafter AE).
2.  The implementation of the PMO. An
opportunity for improvement
AE’s rapid growth in recent years has required the
company to cope with new challenges in management
in order to adapt the organisation to new business lines,
a wider variety of customer types, new geographic mar-
kets, more complex projects, etc.
It gradually became apparent that, among other areas
of improvement, the traditional approach to the manage-
ment of customers’ projects might be a hindrance to
such growth.
Within this scenario, AE has addressed the imple-
mentation of a Project Office that is considered within a
process involving:
• The redesign and simplification of its production proc-
esses and structure, with the aim being to reduce the
complexity of the organisation’s structure based on
specialisation and functional grouping, which consti-
tuted a major obstacle for the coordination, execution
and effective control of projects.
• The revamping and adjustment of the structure for
the control and support of production processes
designed to centralise certain project management
functions and, insofar as variety and interfaces are
reduced, diminish control requirements.
As we shall see forthwith, this process has furnished
the organisation with a flexible structure that is capable
of adapting to market needs, in turn allowing coverage
of all the business areas involved in the proper handling
of projects (Figure 1).
In addition, this process for improving project manage-
ment has involved a major review of the Quality Manage-
ment System in which a definition will be made of the
new processes, procedures and activities.
3.  The PMO as the engine for
organisational change, process optimisation
and the rationalisation of resources
Although there is a raft of models and functions that
the PMO can assume, focusing on the enhancement of
processes and their integration within existing manage-
ment systems in the organisation means that the project
has been undertaken sequentially with different stages
characterised by:
• the project management activities assumed, from
administrative activities through to the coordination
of all the tasks of project managers, and
56 de portada
Figura 1: Cambios organizacionales y de responsabilidad en las distintas áreas de conocimiento en la implantación de la PMO.
• las actividades de dirección de proyectos asumidas,
desde actividades administrativas hasta las de coor-
dinación de todas las labores de los directores de
proyectos y
• el tipo de proyectos que ha pasado a coordinar y/o
gestionar, desde proyectos a cliente a cualquier tipo
de proyecto, incluso los internos de carácter estra-
tégico.
Cada una de las cuales marca un nivel de madurez de
la PMO (tabla 1)
3.1.  Primer estado de la PMO
En esta fase la PMO se integra dentro del Área de
Proyectos de Infraestructuras como una unidad que
realiza tareas administrativas y de soporte a la dirección
de proyectos entre las que cabe destacar, fundamental-
mente, la coordinación y control sobre el cuerpo técnico
así como el aseguramiento del cumplimiento de los
TECNIBERIA
• the type of projects that it now coordinates and/or
manages, from customer projects to any kind of
project, including those internal ones of a strategic
nature.
Each one of these indicates a level of maturity for the
PMO (Table 1).
3.1.  First state of the PMO
In this phase, the PMO is integrated within the
Department of Infrastructure Projects as a unit that
undertakes both administrative tasks and those in sup-
port of project management, amongst which special
mention should basically be made of the coordination
and control of technical staff, as well as overseeing
compliance with processes and procedures by all
production staff. Other activities of note were those
related to the supervision of project documentation,
certain activities linked to the planning of purchases,
 TECNIBERIA
Figure 1: Changes in organisation and responsibility in the different knowledge areas in the implementation of the PMO.
procesos y procedimientos por parte de todo el perso-
nal productivo. Otras actividades a destacar fueron las
relativas al control de la documentación del proyecto,
algunas actividades relacionadas la planificación de las
compras, la apertura y cierre de proyectos, la distribu-
ción de información, etc.
Si bien el rediseño en esta fase afecta a pocas
tareas de coordinación y supervisión de los proyectos
que siguen estando en manos de los Directores, las
tareas asumidas en esta fase sirven para poner las
bases para que puedan ser gestionadas más ade-
lante.
Además en un entorno multi-tarea y multi-proyecto, la
coordinación centralizada de las actividades de los téc-
nicos generó una importante disminución de los tiempos
muertos del personal productivo. Por otra, debido a la
adaptación de la organización al trabajo por procesos
permite diseñar un cuadro de indicadores de gestión
más completo que favorece la toma de decisiones de
una forma más ágil.
de portada 57
the opening and closing of projects, the distribution of
information, etc.
Although the redesign of this phase affects only a
handful of the tasks for coordinating and supervising
projects that remain in the hands of senior management,
the tasks assumed in this phase pave the way for their
management further on down the line.
In addition to a multi-task and multi-project environ-
ment, the centralised coordination of technicians’ duties
led to a sharp decrease in the downtime of production
staff. Furthermore, the organisation’s adaptation to proc-
ess-based work allows the drafting of a more complete
table of management indicators that leads to a more
streamlined decision-making process.
3.2.  Second state of the PMO
In this phase, the PMO is integrated within Opera-
tions Management and undertakes a share of the duties
involved in project management, as well as those of
58 de portada
Tabla 1: Niveles de madurez de la PMO de AE en relación a las actividades desempeñadas.
Table 1: Levels of maturity of the PMO at AE in relation to the activities undertaken.
3.2.  Segundo estado de la PMO
En esta fase la PMO se integra en la Dirección de Opera-
ciones y lleva a cabo parte de las funciones de dirección de
proyectos así como las de soporte asumiendo la responsa-
bilidad en los procesos relativos a la gestión de proyectos.
Entre otras cosas, ahora la PMO gestiona de forma
centralizada los sistemas de información utilizados en
los proyectos, el sistema de reporting así como conso-
lida el cálculo y diseño de indicadores en cuadros de
mandos adaptados a cada nivel de gestión.
En este paso la PMO también asume labores de vali-
dación de nuevos pedidos de cliente así como su poste-
rior asignación a los directores de proyectos.
Además la PMO no sólo es responsable de asegurar
la implantación de los procesos sino también de su
mejora, integrando los cambios en los procesos y pro-
cedimientos y asegurando su cumplimiento.
El enfoque al proceso y a su mejora adoptado en la
implantación de la PMO permite que se mejoren nume-
rosos tiempos de gestión en toda la organización. Ahora
la toma de decisiones a todos los niveles se basa com-
pletamente en datos proporcionados por la PMO.
Es interesante destacar que en este proceso de cen-
tralización se produce la incorporación a la PMO del
área de compras de la compañía, que asume la centra-
TECNIBERIA
support, assuming responsibility in the processes asso-
ciated with project management.
Amongst other things, the PMO now performs the
centralised management of the information systems
used in the projects, the reporting system, and also
consolidates the calculation and design of indicators on
scorecards adapted to each management level.
At this stage, the PMO is also responsible for validating
new customer orders as well as their subsequent assign-
ment to project managers.
Furthermore, the PMO is responsible not only for
ensuring the implementation of processes but also for
their improvement, integrating changes in processes and
procedures and upholding their compliance.
The focus on the process and its improvement adopt-
ed in the implementation of the PMO means that numer-
ous management times can be improved throughout
the entire organisation. The decision-making process at
all levels is now based wholly on data provided by the
PMO.
It is interesting to note that this centralisation proc-
ess includes the incorporation within the PMO of the
company’s purchasing department, which assumes the
centralisation of the tasks that the PMBOK establishes
on the management of project procurements and con-
tracts.
 TECNIBERIA
lización de las labores que el PMBOK establece sobre
la dirección de aprovisionamientos y contratos de los
proyectos.
Con ello AE consigue que los procesos de compras,
que impactan considerablemente en los tiempos de
ejecución de los proyectos, queden perfectamente
adaptados y sincronizados con la gestión de proyectos.
Una experiencia muy positiva que es la clave de la trans-
formación de la PMO.
De hecho en paralelo a esta implantación y basado en
las sinergias y efectos positivos que estaba teniendo esta
evolución de la gestión de proyectos con la centraliza-
ción de funciones, se constituyó la Service Mangement
Office (SMO) como soporte a la dirección de servicios.
Ésta, que no es objeto de análisis en este artículo, evo-
luciona siguiendo un proceso de implantación y mejora
similar al de la PMO atendiendo a metodologías ITIL.
3.3.  Tercer estado de la PMO
En esta fase la PMO pasa a depender directamente de
la Dirección General y controla y coordina todos los pro-
cesos de la compañía (operativos y de soporte) con el
objetivo de garantizar, entre otras cosas, la dirección de
proyectos, sea cual fuere la naturaleza de los mismos,
así como asegurar la clara alineación de las decisiones
a los objetivos estratégicos de AE. Así pues el alcance
de la PMO abarca ahora proyectos no sólo de cliente,
también aquellos de carácter interno así como los con-
siderados estratégicos.
La evolución de la PMO al ámbito estratégico se lleva
a cabo a través de la creación de la Dirección de Control
de Gestión y Procesos. Su implantación supuso todo un
rediseño de la estructura organizativa con la integración de
aquellos departamentos con actividades que impactaban en
la eficiencia y correcta gestión de los procesos operativos.
Todo un proceso de reestructuración donde la com-
pañía adopta un enfoque a los procesos a través de
una organización matricial donde todas las labores
de soporte (validación de pedidos, asignación de
proyectos/servicios, planificación de técnicos, control
económico y operativo de proyectos/servicios, aprovi-
sionamientos, facturación, logística, algunas funciones
de RRHH, calidad, etc.) se han agrupado de forma
coherente facilitando, también, el rediseño de todo el
sistema de control.
El resultado es un área que desempeña sus funciones
tanto en el plano operativo como directivo garantizando
el mejor aprovechamiento y combinación de los recur-
sos para satisfacer las necesidades de los proyectos,
clientes, empleados, accionistas, etc.
4.  Conclusiones
La implantación de la PMO en AE ha dotado a la orga-
nización de un alto grado de coordinación que permite
una cierta holgura y flexibilidad ante nuevos cambios
a la compañía.
Los sucesivos procesos de concentración han per-
mitido la reestructuración y racionalización de los
recursos de forma coherente con la estrategia de la
empresa y lejos de ajustes directamente relacionados
de portada 59
This enables AE to ensure that purchasing processes,
which have a major impact on project performance
times, are perfectly adapted to, and in step with, the
management of projects. This is a very positive experi-
ence that is the key to the transformation of the PMO.
Indeed, in parallel to this implementation and based
on the synergies and positive effects this evolution
was having on project management through the cen-
tralisation of functions, the Service Management Office
(SMO) was set up to support the management of serv-
ices. Given that it is not the subject of analysis in this
article, it is sufficient to say that this office has evolved
following a process of implementation and improve-
ment similar to that of the PMO in keeping with ITIL
methodologies.
3.3.  Third state of the PMO
At this stage, PMO goes on to report directly to Gen-
eral Management and controls and coordinates all the
company’s processes (operational and support) with a
view to guaranteeing, amongst other things, the man-
agement of projects, whatever their nature, as well as
ensuring the clear alignment of decisions with AE’s stra-
tegic goals. The scope of the PMO now encompasses
not only customer projects but also those of an internal
nature, as well as those deemed to be strategic.
The extension of the PMO into the strategic sphere
was pursued through the creation of the Administrative
Control of Management and Processes. Its implementa-
tion meant a re-arrangement of the organisational struc-
ture through the integration of those departments with
activities that had a bearing on the efficiency and proper
management of operating processes.
This involves a whole restructuring process in which
the company adopts an approach to processes through
a matrix-based organisation in which all support tasks
(validation of orders assignment of projects/services,
deployment of technicians, financial and operational
control of projects/services, procurements, invoicing,
logistics, certain HR functions, quality, etc.) have been
grouped together in a coherent manner that has also
facilitated the redesign of the entire control system.
The result is a department that performs its duties
on both an operational and management level, guar-
anteeing the best use and combination of resources in
order to satisfy the requirements of projects, customers,
employees, shareholders, etc.
4.  Conclusions
The implementation of the PMO at AE has provided
the organisation with a high degree of coordination that
ensures a certain leeway and flexibility regarding fresh
changes in the company.
The successive concentration processes have led to
the restructuring and rationalisation of resources in a
manner that is consistent with the company’s strategy
and far removed from any adjustments directly related to
short-term decisions (due to falling turnover, a reduction
in the margin, an excess of idle capacity, etc.) that are
typical of these times of economic uncertainty.
60 de portada TECNIBERIA

con decisiones cortoplacistas (por la decreciente factu-

ración, la disminución de margen, el exceso de capaci-
dad ociosa, etc.) tan características de estos tiempos
de incertidumbre económica.
Sin embargo, el camino no es nada sencillo ni inme-
diato. El número de variables que influyen en el éxito de
la implantación crece a medida que se profundiza en las
mejoras. Y es que la resistencia al cambio se hace paten-
te en todo proyecto de implantación y puede suponer un
freno definitivo si no se gestiona correctamente.
En este sentido el enfoque de mejora continua adoptado
por Alhambra Eidos para la implantación de los estándares
y buenas prácticas de gestión, posibilita el compromiso, la
comunicación, la formación y la participación de todos los
implicados a la par que facilita el necesario cambio cultural
en la organización para lograr los objetivos.
Por otra parte este enfoque a la mejora aporta un plan-
teamiento de sistema de gestión único. Esto permite no
sólo asegurar que la organización asumirá como propios
los nuevos procesos, sino que se beneficiará de las siner-
gias entre los distintos esquemas, documentación com-
partida, mayor transparencia en la organización, etc.
Y es que la puesta en práctica de los esquemas de
mejora continua debe de llevar a mirar más allá de la
situación presente y considerar todos aquellos elemen-
tos que puedan mejorar la organización. Esto abre un However, the path that lies ahead is no walk in the
abanico de estándares y conjuntos de buenas prácticas, park. The number of variables with an influence on the
que si bien funcionan de manera aislada, deben ser inte- success of the implementation grows in step with the
grados en un esquema de gestión común que marque el further development of the improvements. The fact is
rumbo de la organización con una visión unificada. that an aversion to change is apparent throughout the
implementation project and may scupper it if not man-
aged correctly.
Accordingly, the focus on continuous improvement
adopted by Alhambra Eidos for the implementation of
standards and best practices in management paves the
way for the engagement, communication, training and
participation of all those involved, at the same time as it
facilitates the necessary cultural change in the organisa-
tion for the achievement of its goals.
Moreover, this focus on improvement provides an
approach involving a single management system. This
means not only ensuring that the organisation will
embrace the new processes as its own, but also that it
will take advantage of synergies between the different
ways of thinking, shared documentation, greater trans-
parency in the organisation, etc.
The fact is that the implementation of notions of
continuous improvement should mean looking beyond
present circumstances and considering all those aspects
that can improve the organisation. This opens up a
wide range of standards and sets of best practices that
although they may function in an isolated manner should
be integrated within a common management remit that
sets the course for the organisation according to a uni-
fied vision.
 TECNIBERIA
Actualmente, la gestión de proyectos se
encuentra como asignatura en muchos
programas de formación
La formación en gestión de
proyectos
Víctor Gómez Frías Teresa Sánchez Chaparro
Secretario del Consejo de Responsable de evaluación
Dirección de GETINSA. de másteres de la ANECA
Director Académico del (Agencia Nacional de Evaluación
Máster en Gestión de de la Calidad y la Acreditación
Proyectos de TECNIBERIA de las universidades)
Orígenes y panorama internacional
Aunque las primeras herramientas en gestión de pro-
yectos fueron desarrolladas a comienzos del siglo XX
(por el americano Gantt y el francés Fayol), la disciplina
no se identificó como distinta a la administración de
empresas en general hasta la década de los 1950. En
1956 se creó la primera agrupación profesional, Ame-
rican Association of Cost Engineers, a la que pronto
siguieron las dos líderes actuales a nivel internacional:
International Project Management Association (1967)
y Project Management Institute (1969). Estas organi-
zaciones favorecieron el reconocimiento académico
y profesional de la gestión de proyectos y, especial-
mente la última, se dedicaron a fijar una normativa de
referencia que pudiera ser aplicada a cualquier tipo de
proyectos.
En la actualidad, la gestión de proyectos se encuen-
tra como asignatura en muchos programas de for-
mación de ingeniero a nivel de grado y también es
objeto de atención único en numerosos postgrados.
Es interesante apreciar algunas variedades entre este
amplio catálogo. En primer lugar, se puede establecer
una división meramente nominal en el texto que acom-
paña a la palabra “proyectos”, destacando además
del propio de gestión, el de dirección, acompañado
frecuentemente del adjetivo “integrada” o “integral”. En
cualquier caso, consideramos que estas distinciones,
aunque pueden ser representativas de prestaciones
comerciales según su alcance, no representan de nin-
gún modo diferencias conceptuales ni (sub)disciplinas
diversas.
En segundo lugar, sí que resulta de más calado aca-
démico el que se aborde la gestión de proyectos desde
un punto de vista genérico y más abstracto, o que se
de portada 61
Project management is now a course of
study in many training programmes.
Project Management Training
Origins and International Prospects
Even though the first tools for project management
were developed at the beginning of the twentieth
century (by the American, Gantt and the Frenchman,
Fayol), the discipline was not identified as being dif-
ferent from general business management until the
1950s. In 1956 the first professional group was creat-
ed, The American Association of Cost Engineers, and
soon after that the two current international leaders
followed: The International Management Association
(1967) and The Project Management Institute (1969).
These organizations favoured academic and profes-
sional recognition of project management, especially
the latter, and were dedicated to putting together a
reference guideline that could be applied to any type
of project.
Currently, Project Management can be found as a
subject in many engineer training programs at the
graduate level and is the exclusive subject of many
post-graduate programs. It is interesting to look at
some varieties among this broad catalogue. Firstly,
a purely nominal division can be established in text
that accompanies the word “projects”, in addition to
highlighting management, that of “direction”, which
is frequently followed by the adjective “integrated” or
“integral”.
Secondly, it is true that project management does
have more academic weight when it is considered
from a generic and more abstract viewpoint, or when
its application to a specific sector is studied. In
effect, bodies of knowledge have been developed
for projects in the computer science or construction
fields that have turned out not to be interchangeable
between sectors, because, even though they observe
62 de portada
estudie su aplicación en un determinado sector. En
efecto, se han desarrollado cuerpos de conocimiento
para proyectos en ámbitos como el informático o la
construcción que no resultan intercambiables entre
sectores, pues, aunque guarden la estructura básica
de la gestión de proyectos en general, las herramien-
tas y la terminología desarrolladas resultan demasiado
específicas.
Por último, hay que destacar como también en el
español y otras lenguas de origen latino, el término
“proyecto” sirve para designar tanto lo que se entiende
por tal en el inglés project (“esfuerzo temporal empren-
dido para crear un producto o servicio único”, según,
por ejemplo, el PMBOK 1) como a la acción de diseñar
(en inglés reservado a design). En consecuencia, en
España, la asignatura “Proyectos” representa en oca-
siones materias que no tienen que ver con la gestión de
proyectos sino con el diseño2.
El máster de TECNIBERIA
Nos ocupamos ahora del caso del máster en gestión
(o dirección integrada) de proyectos que TECNIBE-
RIA organiza desde el presente curso académico, a
través de la Fundación Agustín de Betancourt de la
Escuela de Ingenieros de Caminos de la Universidad
Politécnica de Madrid. TECNIBERIA, como patronal
de las empresas de ingeniería, buscaba satisfacer tres
objetivos: extender el uso de la gestión de proyectos
en España ya que se trata de un campo de conoci-
miento muy consolidado a nivel internacional; mostrar
la adecuada capacidad que pueden desarrollar las
empresas de ingeniería en este mercado; facilitar la
formación, esencialmente a sus asociados, en esta
disciplina.
Se optó por desarrollar un máster generalista y no
sectorial, tanto por el variado perfil sectorial que repre-
senta TECNIBERIA dentro de la ingeniería como por el
convencimiento de que una formación a nivel de más-
ter se encuentra más justificada si permite capacitar
a sus alumnos para gestionar proyectos en cualquier
sector, adquiriendo un conocimiento profundo de la
teoría y de las herramientas más versátiles, reservando
para su propio desarrollo profesional la adquisición
de herramientas más específicas. Es más, el perfil de
alumnos del máster es bastante experimentado (pro-
medio de 8 años de experiencia profesional, ocupando
ya algunos puestos de gestores o directores de proyec-
tos), por lo que se constataba que ese conocimiento de
herramientas específicas ya existía y que las carencias
de la formación por la propia experiencia se referían a
aspectos más generales de la disciplina. La decisión
del número de horas de dedicación (unas 500, con
270 presenciales) también responde a la voluntad de
formar gestores de proyectos versátiles, autónomos y
de competencia reconocida.
1.  Project Management Book of Knowledge.
2.  Utilizando como ejemplo una carretera: realizar su proyecto repre-
senta por un lado aplicar los conocimientos de ingeniería civil para esta-
blecer un diseño óptimo desde el punto de vista técnico, mientras que
la gestión de proyectos se ocuparía de la organización más eficiente del
propio proceso de diseño o de la construcción de la obra.
TECNIBERIA
the same general basic project management struc-
ture, the tools and terminology developed are too
specific.
Lastly, it must be highlighted, that both in Spanish
and in other Latin based languages, the term “project”
designates both what is understood in English as
project (“a temporary effort undertaken to create a
unique product or a service”, according to, for exam-
ple, PMBOK 1) as well as the action of design (in Eng-
lish exclusive to the word design). Consequently, in
Spain, the course subject “Projects” occasionally rep-
resents matters that have nothing to do with project
management but rather with design 2.
The TECNIBERIA Master’s Degree
We now take a look at the case of the Master’s
in Project Management (or integrated management)
that TECNIBERIA has organized starting this current
academic year, through the Agustín de Betancourt
Foundation at the School of Civil Engineering at the
Madrid Polytechnic University. TECNIBERIA, as the
engineering sector’s employer’s association, was
looking to satisfy three objectives: to broaden the
use of Project Management in Spain as it is a field of
knowledge that is highly consolidated at the interna-
tional level; to show an adequate capacity that the
engineering companies can develop in this market;
and to facilitate training, essentially for its members,
in this discipline.
A generalist Master’s degree was opted for to be
developed rather than a sector specific degree, both
due to the varied sector profile that TECNIBERIA
represents inside the engineering community and
because of our conviction that Master’s level training
is more justified if it allows it to train its students for
Project Management in any given sector, thus allow-
ing them to acquire a deep theoretical knowledge,
along with the most versatile tools, while reserving
the acquisition of more specific tools for ones own
professional development. What is more, the profile of
the master’s students is one of significant experience
(the average professional experience is 8 year, with
the typical student having held some management or
project management positions), so it is clear that they
already have a knowledge of the specific tools and
the students own training deficiencies derived from
general aspects of the discipline. The decision taken
regarding the number of course hours (around 500,
with 270 taking place in the classroom) also responds
to the desire to prepare versatile and autonomous
Project Managers with recognized competences.
For a number of reasons there was a significant
concern distinguishing Project Management Master’s
degree from what an MBA degree could provide. The
first is the appraisal of the discipline: Organizations
1.  Project Management Book of Knowledge.
2.  Using as an example a motorway; carrying out a project, on one
hand, means the application of civil engineering knowledge to establish
an optimum design from the point the technical view, while project
management takes care of the project’s most efficient organization of the
design process or the works construction.
 TECNIBERIA
Existió una importante preocupación por distinguir
el máster de gestión de proyectos de lo que puede
aportar un MBA por varias razones. La primera es la
propia valoración de la disciplina: cada vez más las
organizaciones funcionan por proyectos con lo que una
parte creciente del valor añadido que se genera surge
de la buena organización de los mismos, teniendo
con frecuencia mayor importancia que las funciones
generales de ámbito corporativo. La segunda es la
necesidad de adecuar el contenido de la formación a
las competencias que se pretenden desarrollar para
un determinado puesto profesional: típicamente el de
gestor de proyectos (que no es el mismo que el de
directivo corporativo). La tercera es la necesidad de
competir con claridad en el mercado de la formación
(muy saturado en el caso de los MBA), ofreciendo lo
que se promete.
No obstante, una formación rigurosa en gestión de
proyectos aporta un conocimiento de la empresa que
resulta muy útil para cualquier otro puesto de gestión.
Además, conscientes del habitual carácter de PYMES
de las empresas de ingeniería y de lo inconveniente que
resultaría crear campos de especialización muy estre-
chos que dificultaran la versatilidad de las personas, en
el máster de gestión de proyectos de TECNIBERIA se
ha atendido a que no se crearan lagunas en funciones
importantes de la administración de empresas que no
forman tradicionalmente parte del núcleo de la gestión
de proyectos (en especial, en contabilidad y finanzas).
Para estructurar el temario se optó por el referente
del PMBOK, norma de gestión de proyectos elaborada
por el Project Management Institute, en primer lugar
por tratarse del cuerpo de teoría más extendido y que
resulta extremadamente claro y versátil. De esta mane-
ra, se aúnan las ventajas académicas a la proyección
de las empresas españolas en el mercado internacional
de la gestión de proyectos. No obstante, la visión del
PMBOK se complementa con la de otros referentes
como IPMA o APM y, sobre todo, se dedica mayor
atención al aprendizaje y utilización de herramientas
(que el PMBOK solo menciona y no desarrolla) y a la
resolución de casos prácticos, para asegurar que el
alumno desarrolle competencias prácticas y no solo
adquiera conocimientos teóricos.
En particular, el máster se desarrolla en cinco módu-
los dedicados a grandes rasgos a:
• 1: Introducción, integración, alcance y recursos
humanos
• 2: Evaluación, contabilidad, costes y tiempo
• 3: Comunicación, información y compras
• 4: Financiación y marco legal
• 5: Calidad y riesgos
Cada módulo debe ser superado por el trabajo per-
sonal de elaboración de ejercicios y casos prácticos,
una entrega y una presentación oral sobre los capítulos
correspondientes del PMBOK y un examen. Además,
se elabora un trabajo final, que consiste en la elabo-
ración de un plan de gestión detallado de un proyecto
real elegido por el alumno, que supone una dedicación
de aproximadamente 150 horas, contando con tutorías
de portada 63
are operating more and more based on projects so
that an increasing portion of the added value is gener-
ated by improving the organization of the same, which
often lends greater importance to the general func-
tions of the corporate scope. The second concern is
the need to update the training content to the compe-
tencies that are needed to develop for a specific pro-
fessional position: typically the Project Manager (who
is not the same as corporate manager). The third is
the need to compete with clarity in the training market
(which is currently very saturated in the case of MBA
degrees), by offering what has been promised.
Nevertheless, a rigorous training in Project Manage-
ment offers a knowledge of companies that is very
useful for any management position. Moreover, aware
of the habitual character of the small and medium size
engineering companies (PYMES), and of the difficulty
that would arise from creating very narrow specialized
fields that lessen the versatility of individuals in the
TECNIBERIA Project Master’s degree, we have tried
avoid the creation of gaps in the important company
administration functions which do not traditionally
make up part of the nucleus of Project Management
(especially, in the areas of accounting and finance).
We opted for the PMBOK as a reference when
organizing the course syllabus structure, which is
a project management standard prepared by the
Project Management Institute, primarily due to the
fact that it deals with the most ample theoretical body
and because it is the clearest and most versatile. In
this way, academic advantages and the promotion
of Spanish companies in the international Project
Management market are brought together. Neverthe-
less, the vision that PMBOK has is complementary
with those of other points of reference such as IPMA
or APM and, above all, it dedicates more attention
to apprenticeships and to the use of tools (which
PMBOK only mentions but does not develop), along
with the solving of practical case studies, in order to
assure that the student develops practical abilities
and not only acquires theoretical knowledge.
In particular, this Master’s degree is geared to five
modules in the following areas:
• 1: Introduction, integration, scope and human
resources
• 2: Evaluation, accounting, costs and time
• 3: Communication, information and purchasing
• 4: Financing and legal framework
• 5: Quality and risk
Each module must be passed by the student, based
on ones personal work in the area of exercises and
practical cases, a paper to be handed in and an oral
presentation on the corresponding PMBOK chapters,
as well as a written examination. In addition, a final
project will be required that consists of preparing a
detailed management plan which is to be chosen by
the student and represents approximately 150 hours
of work, including personal tutoring sessions and
culminates with the student defending the work in
public.
64 de portada
personalizadas y que culmina por una defensa pú-
blica.
El profesorado combina especialistas académicos
con profesionales expertos en la gestión de proyectos,
a los que se exige de todas formas una experiencia
docente con buenos resultados en las evaluaciones. Se
ha procurado evitar el problema de muchos másteres
que reparten el contenido entre demasiados profesores
distintos provocando descoordinación en el temario, a
la vez que dificultan una visión de conjunto y estructu-
rada de la disciplina por los alumnos. Para ello, además
de la planificación académica inicial y de la revisión pre-
via de los materiales que propone cada profesor sugi-
riendo modificaciones si se aprecian solapes o lagunas,
se ha establecido que un grupo de pocos profesores
(uno o dos por módulo) asuman aproximadamente dos
tercios del temario, dedicándose el resto a conferen-
cias más especializadas y casos prácticos.
Los excelentes resultados obtenidos en las evalua-
ciones de los alumnos avalan el diseño académico de
este máster de gestión de proyectos desarrollado por
TECNIBERIA y la Fundación Agustín de Betancourt de
la Escuela de Ingenieros de Caminos de la Universidad
Politécnica de Madrid. Es de esperar que este máster
ayude también a cumplir el objetivo de TECNIBERIA de
mejorar el posicionamiento de sus empresas asociadas
en el mercado de gestión de proyectos dentro y fuera
de España.
TECNIBERIA
The teaching staff combines academic specialists
with expert professionals in Project Management who
are required in all cases to possess teaching experi-
ence with positive student evaluations. We have
attempted to avoid a problem that occurs in many
of the Master’s programs that often divide up the
contents among too many professors thus causing a
lack of coordination in the course syllabus, and thus
hindering the student’s vision of the disciplines overall
cohesion and structure. To this end, in addition to the
initial academic planning and the prior review of the
materials that are proposed by each professor, modi-
fications are suggested to them if overlaps or defi-
ciencies appear. We have a small group of professors
(one or two per module) who take on approximately
two thirds of the course syllabus, while the rest of
their time is dedicated to more specialized confer-
ences and practical cases.
The excellent results which were obtained from the
student evaluations give support to the chosen aca-
demic design of this Project Development Master’s
Degree developed by TECNIBERIA and the Agustín
de Betancourt Foundation at the Madrid Polytechnic
University for Civil Engineering. Hopefully this Master’s
program will also help fulfill Tecniberia’s objective of
improving the position of its member companies in
the project management market inside and outside
of Spain.
 TECNIBERIA
Con estos apoyos se pretende proveer
a la comunidad de infraestructuras y
servicios
Colaboraciones Público Privadas
en Infraestructuras, servicios y
equipamientos urbanos
Las colaboraciones Público Privadas pueden ser
la solución al déficit actual de la administración
local
Antonio Saldaña  Antonio Jesús Zafra
Moreno Ibáñez
Ingeniero de Caminos,  Director de Desarrollo de
Canales y Puertos Negocio AERTEC
URBAN MP, S.L. Ingeniería y Desarrollos, S.L.U.
Las sociedades más industrializadas cada vez deman-
dan más y mejores servicios, infraestructuras y equipa-
mientos. Los países en vías de desarrollo necesitan la
implantación y puesta en funcionamiento de infraestruc-
turas sobre las que sustentar su desarrollo económico. La
conciencia social demanda, cada vez más, que el sector
privado intervenga en los servicios públicos con su capa-
cidad de gestión y que el sector público siga controlando
la calidad de los servicios, incrementándose los de carác-
ter esencial. En el término medio está la virtud.
¿Qué es una Colaboración Público
Privada?
En la guía para el gobierno local elaborada por el Minis-
terio de Asuntos Municipales de British Columbia encon-
tramos una amplia definición de esta figura:
“Las Colaboraciones Público Privadas (Public Private
Partneship-PPP) son acuerdos entre la administración y
determinadas entidades privadas con el propósito de pro-
veer a la comunidad unas determinadas infraestructuras
y servicios. Estas colaboraciones se caracterizan porque
se comparten inversiones, riesgos, responsabilidad y
beneficios entre los asociados. Las razones por las cuales
se establecen este tipo de colaboraciones incluyen gene-
ralmente la financiación, construcción, operación y man-
tenimientos de las infraestructuras y servicios públicos.
La lógica de esta colaboración es ser capaz de proveer
al proyecto las ventajas en la prestación del servicio tanto
del sector público como del privado”
de portada 65
With this support, the intention is to supply
the infrastructure and services community.
Public Private Partnerships in
infrastructures, services and urban
facilities
Public/private initiatives could be the solution to the
current deficit of local administration.
The most industrialised nations are increasingly call-
ing for more and better services, infrastructures and
facilities. Emerging countries require the implementa-
tion and commissioning of infrastructures upon which
to base their economic development. There is a grow-
ing social awareness that the private sector should be
involved in public services in view of its management
capacity and that the public sector should continue to
monitor the quality of services, increasing those of an
essential nature. The ideal situation lies somewhere in
the middle ground.
What is a Public Private Partnership?
The guide for local government drafted by British
Columbia’s Ministry of Municipal Affairs has an ample
definition of this arrangement:
“Public private partnerships (PPPs) are arrangements
between government and private sector entities for
the purpose of providing public infrastructure, com-
munity facilities and related services. Such partnerships
are characterized by the sharing of investment, risk,
responsibility and reward between the partners. The
reasons for establishing such partnerships vary but
generally involve the financing, design, construction,
operation and maintenance of public infrastructure and
services. The underlying logic for establishing partner-
ships is that both the public and the private sector have
unique characteristics that provide them with advantag-
es in specific aspects of service or project delivery.”
66 de portada
La gran bondad de esta colaboración es la capacidad
para aprovechar las ventajas de ambos planteamien-
tos de actuación. Podemos encontrarnos con deter-
minadas actuaciones que podrían ser muy rentables
desde el punto de vista privado pero en la cuales la
total privatización pondría en peligro su carácter de
servicio público y la accesibilidad de la comunidad a
los mismos y por otro lado servicios o infraestructuras
que difícilmente serían una realidad si no se produce
algún tipo de sustento o participación pública que haga
atractiva la intervención a los gestores privados. Como
se puede apreciar la fórmula es, sobre el papel, de gran
potencia.
Determinados sectores sociales suelen ser muy críticos
cuando en infraestructuras y servicios públicos se intenta
introducir por los gobiernos o las administraciones un
cierto grado de perspectiva privada. Muchos ven amena-
zado su estatus de defensores de lo público aferrándose
a incomprensibles fórmulas que no aseguran más que la
bancarrota de las administraciones. Las Colaboraciones
Público Privadas no ponen en peligro la capacidad de
control de los gobiernos y las administraciones sobre el
servicio prestado, nada más lejos de la realidad, más bien
refuerzan su posición de garante de lo público sin sobre-
cargar de personal ni los presupuestos que se harían
necesarios para desempeñar por si mismo la prestación
de estos servicios.
Las responsabilidades, intereses y objetivos del sector
privado suelen ser variables con el tiempo y se mueven
por fuerzas económicas. Sin embargo las preocupacio-
nes en la prestación de servicios del sector público no
suelen variar ante situaciones coyunturales. Las Cola-
boraciones Público Privadas no son más que una forma
más de implementar infraestructuras, equipamientos y
servicios públicos. No sustituye sus procedimientos de
decisión sino únicamente un método de aplicación que
les permite mayor capacidad de acción y de prestación
de servicios.
Las Colaboraciones Público Privadas permiten que las
administraciones mantengan su responsabilidad sobre
los servicios prestados permiten que se refuerce y se
proteja el interés público. Es, sin duda, el sector público y
la comunidad los que más tienen que ganar en este tipo
de actuaciones.
Los países industrializados tienen casi treinta años de
experiencia realizando Colaboraciones Público Privadas.
Se han acumulado experiencias en los siguientes campos
de actuación:
• Educación. Principalmente en el sector privado en la
mayoría de los casos fundaciones u organizaciones
sin ánimo de lucro.
• Salud. Seguros y fondos de salud, Servicios de salud
y cuidados.
• Justicia. Gestión de centros de internamiento.
• Transporte. Carreteras, ferrocarriles, infraestructuras
de movilidad pública y comercial.
• Políticas Medioambientales. Incentivos de mercado
para reducir la contaminación.
• Servicios sociales. Prestación de asistencia privada a
los más desfavorecidos.
• Política tecnológica.
TECNIBERIA
The great benefit of this cooperation is the capac-
ity for exploiting the advantages of both working
arrangements. We may encounter certain schemes
that would be extremely profitable from a private per-
spective, but where full privatisation might compro-
mise their public service nature and the community’s
access to them, whilst on the other hand there are
services or infrastructures that would be difficult to roll
out without some kind of public support or involve-
ment that would attract the interest of private agen-
cies. It is clear, therefore, that this is an arrangement
with considerable potential.
Certain social sectors tend to be highly critical
whenever governments or administrations try to
introduce a certain degree of private perspective into
public services and infrastructures. Many perceive a
threat to their status as defenders of the public good
by clinging to outmoded formulas that are nothing
more than a guarantee of bankruptcy for administra-
tions. Public Private Partnerships do not endanger the
power of control that governments and administra-
tions wield over the service provided; nothing could
be further from the truth, instead they reinforce the
position of defenders of public interest without over-
burdening either the staff or the budgets that would
be required when standing alone in the provision of
these services.
The private sector’s responsibilities, interests and
goals tend to change over time and are driven by
economic forces. However, attitudes towards the pro-
vision of services in the public sector generally remain
unaffected by changing circumstances. Public Private
Partnerships are simply another way of implementing
public infrastructures, facilities and services. They do
not replace public decision-making procedures but
simply introduce a method of application that ensures
a greater capacity for action and the provision of
services.
Public Private Partnerships enable administrations
to uphold their responsibility over the services as well
as reinforce and protect the public interest. There is
no doubt that the public sector and the community as
a whole are the ones with the most to gain from these
types of arrangement.
The industrialised nations have almost thirty years’
experience in Public Private Partnerships. They have
accumulated experience in the following fields of
action:
• Education. Mainly in the private sector, largely
involving non-profit organisations and founda-
tions.
• Health. Health funds and insurance. Healthcare
and medical services.
• Justice. Management of prisons.
• Transport. Roads, railways, public and commercial
transport infrastructures.
• Environmental Policies. Market incentives for
reducing pollution.
• Social Services. Provision of private care for those
at greatest disadvantage.
• Technology Policy.
 TECNIBERIA
Un problema no resuelto. La financiación
de las entidades locales
El ámbito de actuación que nos planteamos en el pre-
sente artículo abarca las entidades locales, como admi-
nistraciones con determinados problemas de financiación
así como cualificación del personal que las hace suscep-
tibles de desarrollar proyectos y prestación de servicios
mediante colaboraciones público privadas.
En España podemos identificar tres niveles de gobier-
no: el central, el autonómico y el local.
Las entidades locales se precisan en el artículo 3 de la
Ley de Bases de Régimen Local (LBRL 7/1985 de 2 de
abril) de 1985 siendo:
A) El municipio, administrado por el Ayuntamiento.
B) La provincia, que se gobierna y administra por la Dipu-
tación u otras corporaciones de carácter representati-
vo.
C) Las Islas, administradas por Cabildos o Consejos
insulares (Canarias y Baleares)
Así mismo podemos hablar de otras entidades locales
menores como son las áreas metropolitanas, mancomu-
nidades o las comarcas, todas ellas frutos de la coopera-
ción de diversos municipios.
En la actualidad más del 50% de la población española
se asienta en 119 municipios mayores de 50.000 habi-
tantes.
El sector local significa actualmente el 14% del
gasto total del sector público. En España este por-
centaje supone un gasto total por encima de los
50.000 millones de euros anuales. En referencia a la
contribución de las corporaciones locales a la inver-
sión pública local este porcentaje se incrementa por
encima del 34%.
Desde la Federación Española de Municipios y Pro-
vincias se reclama reiteradamente las deficiencias en
la financiación de las entidades locales españolas para
hacer frente a los gastos necesarios para prestar el servi-
cio que los ciudadanos demandas.
La capacidad de ingreso de las entidades locales está
limitada por la estructura fiscal existente y la deficiente
descentralización. Mientras que los ingresos fiscales del
sector local, en porcentaje del PIB suponen sólo el 3%, la
suma total de todas las administraciones alcanza aproxi-
madamente el 35% del PIB.
La deficiencia de financiación se manifiesta aún más si
comparamos la capacidad de gasto de las administracio-
nes locales con la media europea. La capacidad de gasto
de las Corporaciones Locales españolas es de 950 euros
por habitante frente a una media ponderada en relación
a los 15 primeros miembros de la U.E. que se sitúa en
2.500 euros.
Entre los factores que originan este déficit de financia-
ción destacamos los siguientes:
A) Descentralización parcial e insuficientemente planifica-
da.
B) Existe una falta de planificación concertada de recur-
sos entre los tres niveles de las instituciones del Esta-
de portada 67
An unresolved problem. The financing
of local government
The sphere of action that we are dealing with in this
article addresses local government, as administra-
tions with specific funding problems as well as staff
qualifications that render them susceptible to the pur-
suit of projects and the provision of services through
public private partnerships.
Spain has three governance tiers: central, autono-
mous or regional and local.
Local government is defined in article 3 of Spain’s
1995 Rules on Local Government Act (LBRL 7/1985
of 2 April), being as follows:
A) The municipality, administrated by the local council
(ayuntamiento).
B) The province which is governed and administrated
by the provincial council (diputación) or other cor-
porations of a representative nature.
C) The islands, administrated by cabildos or island
councils (Canary Islands and Balearic Isles).
In addition, we might mention other lesser local
entities such as metropolitan areas, community or
district councils (mancomunidades or comarcas), all
of which are the expression of cooperation between
several municipalities.
Today, over 50% of the Spanish population lives in
119 municipalities of more than 50,000 inhabitants.
The local sector currently accounts for 14% of
total expenditure in the public sector. In Spain, this
percentage means a total annual cost in excess of
50 billion euros. Regarding the contribution made by
local corporations to local public investment, this per-
centage is raised to more than 34%.
The Spanish Federation of Municipalities and Prov-
inces (Federación Española de Municipios y Provin-
cias - FEMP) has repeatedly pointed to the shortfalls
in the financing of Spain’s local government as it
seeks to meet the necessary costs for providing the
services that citizens demand.
The ability local government has to attract rev-
enue is limited by the existing tax structure and the
shortcomings in decentralisation. Whereas the tax
revenue in the local sector, as a percentage of the
GDP, accounts for only 3%, the total amount for all
the administrations is around 35%.
This shortfall in funding is even more apparent if
we compare the spending power of local administra-
tions to the European average. The spending power
of Spain’s local corporations is 950 euros per person
as opposed to a weighted average for the EU’s first
fifteen members of 2,500 euros.
Amongst the factors behind thus funding deficit, we
might mention the following:
A) Partial and insufficiently planned decentralisation.
B) There is a lack of concerted planning of resources
amongst the three tiers of State institutions in the
decentralisation process undertaken so far.
68 de portada
do en el proceso de descentralización llevado a cabo
hasta ahora.
C) No se ha producido el segundo proceso de descen-
tralización desde las Comunidades Autónomas al
municipio y en consecuencia la fuente de financiación
autonómica se aleja de la finalidad municipal.
D) Prestación de actividades y servicios no obligatorios.
El gasto ha crecido en los últimos diez años, sobre
todo en subfunciones asociadas a las competencias
autonómicas. Se ha valorado que los gastos no obli-
gatorios suponen un 35% del gasto total de las admi-
nistraciones locales.
E) Poca capacidad de generar ingresos y débil par-
ticipación de las Administraciones Públicas en los
presupuestos locales. El sistema de recaudación de
impuestos locales no permite obtener ingresos sufi-
cientes para acometer las inversiones y los servicios
que les demanda la ciudadanía. Esto ocasiona que se
produzca un déficit histórico y creciente.
F) Deuda histórica con las Administraciones Locales. De las
deudas que las demás Administraciones Públicas mantie-
nen con las Corporaciones Locales y de la creciente ten-
dencia a residenciar en los municipios actividades y servi-
cios asociados a competencias de otras Administraciones
Públicas se deduce una verdadera deuda histórica que
alcanza en el último decenio los 60.000 millones de euros
*(Informe sobre la situación actual de los Ayuntamientos:
carencias económicas y problemas de gestión. FEMP)
Una alternativa para la administración
local. Las Colaboraciones Público Privadas
Ante la situación de déficit financiero en las adminis-
traciones locales y la necesidad de mejorar la eficiencia
en la gestión de las administraciones se establecen
procedimientos conjuntos de construcción y explotación
de infraestructuras y/o servicios en los que intervienen
de forma conjunta el sector público y el sector privado.
Estos procedimientos, mencionados con anterioridad, se
encuadran dentro de lo que conocemos como Colabora-
ciones Público Privadas (CPP).
Una de las principales ventajas de estas CPP es que el
modelo de inversión es totalmente diferente al necesario
para una inversión tradicional pública. Como se pueden
observar en los siguientes gráficos las posibilidades finan-
cieras hacen de este procedimiento de gestión de infraes-
tructuras y servicios una salida al actual déficit financiero
de la administración local.
Estas Colaboraciones Público Privadas presentan dife-
rentes particularidades que podemos concretar mediante
el siguiente análisis de ventajas y desventajas.
VENTAJAS
A) Las fórmulas de CPP hacen viables los proyectos sin
aumentar los niveles de endeudamiento del sector público.
B) Las CPP maximizan el uso de las capacidades del
sector privado.
C) Los riesgos se asignan entre las partes que mejor
pueden gestionarlos y afrontarlos.
D) Al cierre de la operación las fórmulas CPP ofrecen
seguridad presupuestaria.
TECNIBERIA
C) No progress has been made in the second step of
decentralisation from the Autonomous Communi-
ties to the councils, and so the autonomous or
regional source of funding has distanced itself from
municipal purposes.
D) Provision of activities and services that are not
mandatory. Expenditure has grown over the past
ten years, above all in sub-functions associated
with autonomous or regional powers. It has been
noted that non-mandatory expenditure accounts
for 35% of spending by local administrations.
E) Little ability to generate income and scant involve-
ment by the Public Administrations in local budg-
ets. The system for collecting local taxes does not
allow sufficient revenue to be raised for addressing
all the investments and services citizens demand.
This has led to a record, and growing, deficit.
F) Record debt with Local Administrations. The debts
that the other Public Administrations have with Local
Corporations and the growing tendency to make local
councils responsible for activities and services asso-
ciated with the powers of other Public Administra-
tions has led to a veritable record debt that in the last
decade has soared to 60 billion euros *(Informe sobre
la situación actual de los Ayuntamientos: carencias
económicas y problemas de gestión. FEMP)1
An alternative for local government:
Public Private Partnerships
Faced with a situation of financial deficit and the
need to improve their management efficiency, local
administrations are introducing joint procedures for
the construction and running of infrastructures and/or
services that involve alliances between the public and
private sectors. These procedures, as mentioned ear-
lier, take the form of what we know as Public Private
Partnerships (PPPs).
One of main advantages of PPPs is that the model
of investment is totally different to the one required
for a traditional public investment. As can be seen in
the following graphs, the financial possibilities of this
procedure for the management of infrastructures and
services make it an answer to the current deficit in
local government finances.
These Public Private Partnerships have different
features that can be defined by the following break-
down of advantages and disadvantages.
ADVANTAGES
A) PPP formulas make projects viable without increas-
ing the levels of public sector borrowing.
B) PPPs maximise the use of private sector capaci-
ties.
C) The risks are shared between the parties that can
best manage and deal with them.
D) When closing the operation, PPP formulas provide
greater budgetary assurance.
1.  Report on the current situation of Local Councils: financial shortco-
mings and management problems. FEMP
 TECNIBERIA
E) Las CPP aportan valor.
F) El sector público sólo paga si se hace entrega de los
servicios.
G) Las CPP fuerzan al sector público a centrarse desde
el principio en los resultados y los beneficios.
H) Con las CPP la calidad de los servicios debe mante-
nerse durante la vigencia de la CPP.
I) Se produce un desarrollo de habilidades especializa-
das que fundamentan una base de conocimiento.
J) Fomentan la inyección de capital del sector privado.
K) Las transacciones de las CPP pueden quedar fuera
del balance de la Administración.
INCONVENIENTES
A) Actualmente existe una falta de experiencia suficiente
en el sector privado para garantizar las CPP.
B) Falta de habilidades y capacidad en el sector público
para afrontar las CPP.
C) Las CPP no permiten una transferencia total de
riego.
D) Pérdida de control público sobre la gestión.
E) La contratación es costosa.
F) El sector público asume unos costes de financiación
más elevados.
G) Las CPP son estructuras relativamente inflexibles a
largo plazo.
de portada 69
E) PPPs create value.
F) The public sector pays only when the services are
delivered.
G) PPPs force the public sector to focus from the
start on results and benefits.
H) PPPs mean that the quality of the services should
be maintained throughout the effectiveness of
each partnership.
I) Specialist skills are developed that underpin a
knowledge base.
J) They foment the injection of private sector capital.
K) PPP transactions can be kept off the Administra-
tion’s balance sheet.
DISADVANTAGES
A) There is currently a shortage of suitable experience
in the private sector to guarantee PPPs.
B) Lack of skills and capacity in the public sector for
addressing PPPs.
C) PPPs do not allow total risk transfer.
D) Loss of public control over management.
E) Contracting is expensive.
F) The public sector assumes higher financing
costs.
G) PPPs are relatively inflexible arrangements in the
long term.
70 de portada
Cabe destacar que actualmente existe un marco jurí-
dico y urbanístico que permite, por un lado, acometer
proyectos desde la óptica de las CPP y por otro lado
la producción de suelos para equipamientos públicos,
procedentes de las cesiones obligatorias y gratuitas
que las diferentes legislaciones urbanísticas establecen
en los desarrollos urbanísticos. En gran parte de los
casos estos suelos, con destino a dotaciones quedan
infrautilizados por la falta de capacidad inversora de
las administraciones locales, siendo una importante
materia prima donde localizar proyectos de inversión
mediante colaboraciones público privada optimizando
los beneficios para todos los agentes implicados (pro-
fits & benefits)
Desde el punto de vista jurídico destacamos las
siguientes leyes:
• Ley 7/1985 de 2 de abril reguladora de las Bases del
Régimen Local.
• Ley 13/2003 de 23 de mayo reguladora del contrato
de concesión de obras públicas.
• LEY 30/2007, de 30 de octubre, de Contratos del
Sector Público. Específicamente introduce en su artí-
culo 11 los Contratos de colaboración entre el sector
público y el sector privado.
Una reflexión final
Las Colaboraciones Público Privadas están llamadas
a ser la fórmula de los futuros desarrollos de infraestruc-
turas, servicios y equipamientos en las administraciones
locales. La gestión totalmente pública y con cargo a los
presupuestos ha demostrado su falta de eficiencia en
comparación con la gestión en el sector privado. La pri-
vatización de los servicios públicos no ha encontrado la
total aceptación social y se erige como fórmula política-
mente incorrecta porque los ciudadanos ven peligrar su
acceso a los servicios básicos por la sombra del ánimo de
lucro ante la falta de capacidad de actuación pública en el
ámbito local. Bajo este contexto aparecen las Colabora-
ciones Público Privadas como fórmula mixta de desarrollo
y gestión de proyectos y servicios que aúna intereses y
garantías públicas con los sistemas de gestión y eficien-
cia del sector privado. En el horizonte se presenta una
alternativa para ofrecer a los ciudadanos un alto nivel de
calidad de los servicios públicos, cada vez con mayores
niveles de exigencia, sin poner en peligro la estabilidad
presupuestaria y financiera de las administraciones, pero
principalmente con el objetivo de alcanzar la máxima efi-
ciencia en las actuaciones públicas.
Sin ninguna duda, en lo sucesivo, lo público y lo priva-
do, están condenados a entenderse.
TECNIBERIA
It should be noted that there is currently a legal
and urban regulatory framework that allows, on the
one hand, undertaking projects from the perspec-
tive of PPPs and, on the other, the allocation of land
for public facilities, arising from the mandatory and
free conveyances that the different urban bylaws lay
down in urban development. In most cases, this land
earmarked for provisioning is underused due to the
lack of investment capacity on the part of local gov-
ernment, being a major commodity for the siting of
investment projects involving public private partner-
ships that optimise the profits and benefits for all the
agents involved.
From a legal point of view, special notice should be
taken of the following Spanish legislation:
• Act 7/1985 of 2 April governing the Rules on Local
Government.
• Act 13/2003 of 23 May governing Public Works
Contracting.
• Act 30/2007 of 30 October governing Public Sec-
tor Procurement. Its article 11 specifically consid-
ers partnership agreements between the public
and private sectors.
Final thoughts
Public Private Partnerships are destined to become
the chosen formula for future developments in local
government in infrastructures, services and facilities.
Exclusively public management with the cost borne
entirely by the budgets has a proven lack of efficiency
compared to management in the private sector. The
privatisation of public services has not received full
social acceptance and is seen as a politically incorrect
arrangement because citizens consider their access
to basic services may be threatened by the shadow
of the quest for profit in view of the lack of capac-
ity for public action within the local sphere. Within
this context, Public Private Partnerships emerge as
a mixed formula for the development and manage-
ment of projects and services that combines public
guarantees and interest with the private sector’s effi-
ciency and management systems. The future holds
an alternative for providing citizens with a high level of
quality in public services, with ever more demanding
requirements, without compromising the budgetary
and financial stability of administrations, but mainly
for the purpose of achieving the utmost efficiency in
public schemes.
There is no doubt that from now on, the public and
private sectors will be forced to go hand-in-hand.
 TECNIBERIA
Se debe ayudar también al sector de la edificación residencial
La Edificación en el contexto actual
La repercusión que tiene la edificación pública en el tejido social y económico es importante
Carlos Santiago Pacheco
Vicepresidente sector de Educación
y Urbanismo de Tecniberia
Que el sector de la edificación no pasa por
buenos momentos es una realidad. En concreto,
la edificación residencial es la más perjudicada
por la crisis económica y financiera. A lo largo de
2008, la construcción de viviendas ha descendi-
do un 70%, lo que conlleva no sólo la pérdida de
puestos de trabajo, sino también su capacidad
para generar empleo.
Hasta ahora, el Estado intenta paliar los efec-
tos de esta crisis invirtiendo en Obra Pública. El
problema reside en que la Obra Pública general-
mente se refiere a infraestructuras del transporte,
hidráulicas, etc, y de este modo la construcción
de carreteras, puertos o aeropuertos sigue ade-
lante. Sin embargo, existe más construcción que
la residencial y la de infraestructuras. Es más,
la construcción pública de hospitales, centros
de salud o colegios, además de ser necesaria,
posee el añadido de implicar a más participantes
en el proceso. Y en este punto es donde hay
que tener en cuenta que el Gobierno Central ha
transferido las competencias en materia de sani-
dad y educación a las Comunidades Autónomas,
opinión 71
de manera que son éstas ahora las que tienen
la obligación de invertir e impulsar la edificación
pública.
La repercusión que tiene la edificación pública
en el tejido social y económico es importante, ya
que va ligada a una gran participación de pro-
veedores y empresas en todo el proceso (más
que en la elaboración de infraestructuras). Hace
aproximadamente cinco años, alrededor del 75%
de toda la construcción era la edificación.
Las Comunidades Autónomas tienen que ser
conscientes de que han de invertir en dinamizar
la industria de la construcción impulsando la edi-
ficación pública, y no nos referimos a edificar sin
sentido, dado que las construcciones de estas
características son necesarias. El problema de la
edificación pública radica en que es muy dispersa
en autonomías, en pliegos y en adjudicaciones.
En definitiva, el mensaje ha de lanzarse hacia
las Comunidades Autónomas. Ya que parece que
una parte de la edificación (el sector residencial)
prácticamente se ha paralizado, no hay que dejar
que el problema se extienda al sector entero.
72 opinión
Los proyectos ponen a trabajar juntos a actores que, hasta ese momento,
tienen intereses divergentes
La complejidad de los proyectos
Entrevista con Philippe-Yves PETIT, Consultor en management de proyecto, docente en
el ESSEC (École Supérieure des Sciences Économiques et Commerciales) y en la École de
Rénovation Urbaine (Escuela de Renovación Urbanística).
Philippe-Yves Petit es un reconocido experto
a nivel internacional, tras más de tres décadas
como gestor de proyectos de gran envergadura
(Túnel de la Mancha, ciudades “llave en mano”
en Arabia Saudí, EuroDisney…). La entrevista
se centra en cómo abordar la complejidad de
los proyectos utilizando como ejemplo los de
renovación urbanística en Francia.
¿Cuáles son las características de un proyec-
to complejo?
Philippe PETIT: A esta pregunta, se puede res-
ponder por esta otra: «¿Siguen existiendo proyectos
sencillos?».
En realidad, las palabras «proyecto» y «compleji-
dad» son indudablemente asociadas.
Desde el punto de vista histórico, se considera que
la aparición del concepto de «proyecto» se remonta
a la Edad Media, cuando la construcción de las cate-
drales góticas, con su arquitectura compleja, requería
la racionalización del trabajo de concepción, y tener
de éste una representación predictiva – la palabra
proyecto significa «intención de hacer». Antes de
aquella época, y todas proporciones guardadas ya
que las arquitecturas antiguas eran más sencillas, se
estaba más cerca de una forma de trabajo artesanal,
puesto que no se distinguía el concepto de realiza-
ción – se cita a menudo el ejemplo de las catedrales
románicas cuyos «planos» se dibujaban en el mismo
suelo.
En cuanto al concepto de «gestión de proyec-
to», es mucho más reciente: apareció en el siglo
XX, en los años 50. Al principio, se asoció con los
grandes proyectos industriales, luego con los de la
construcción. Desde entonces, las cosas han ido
acelerándose.
Por supuesto, han sido la creciente complejidad
de las técnicas, de las problemáticas, de las orga-
nizaciones, de los modos de gobernación, los que
han llevado a las empresas y a las instituciones, en
los años 80 y 90, a adoptar el «modo proyecto»
como modo de management (la organización fun-
cional por profesión dando paso al proyecto). Hasta
tal punto que hoy, se ha convertido en la forma de
management del Estado. Así, en Francia, la LOLF,
la ley orgánica sobre las leyes de las finanzas, da
más más prerrogativas a las Misiones que a los
Ministerios. Está claro que los proyectos son mucho
más complejos que en el pasado: tienen que asociar
visión global, medioambiental, desarrollo sostenible,
aspectos humanos y reglamentarios, etc. En térmi-
nos de complejidad, algunos proyectos se llevan «la
TECNIBERIA
palma»: este es el caso de los proyectos de renova-
ción urbanística.
¿Justamente, cuáles son los criterios de com-
plejidad propios de las operaciones de renova-
ción urbanística?
Globalmente, se podría decir que los proyectos de
renovación urbanística son proyectos complejos por
su duración, su transversalidad y la heterogeneidad
de sus actores…
Entrando en más detalles, se podría clasificar estos
criterios en tres familias: los asociados a la organi-
zación de los actores, los asociados al entorno o al
contexto de un proyecto, y finalmente los asociados a
su contenido o a su especificidad (finalidad, duración,
modo operativo, etc.).
Primero, en términos de organización:
Hay que recordar que un proyecto siempre está
vinculado a un proceso de cambio. Por ello, lógica-
mente, se va a topar, en su desarrollo, con las inercias
de las diferentes organizaciones y poblaciones a las
que afecta. Es lo que se llama la resistencia al cam-
bio. El proyecto pone a trabajar juntos, con un objeti-
vo común, a actores que hasta ese momento tienen
intereses divergentes. En el caso de los proyectos de
renovación urbanística, estamos frente a una multi-
tud de actores con formas de trabajo distintas (esta
heterogeneidad puede ser más o menos marcada
según las regiones), entre otras cosas ordenantes
y ejecutores, de origen público o privado, que es
preciso coordinar. Es una tarea compleja para el jefe
de proyecto que se encuentra frente a un ejemplo
perfecto de management no jerárquico, otro factor de
complejidad que requiere hoy mucha más «sutileza»
en el management que implica el conocimiento de las
herramientas de comprensión del ser humano.
Otro aspecto de complejidad de los proyectos
de renovación urbanística directamente vinculado a
su organización: los dos puntos de vista, político y
operacional que, a veces, pueden divergir y provo-
car, a nivel de management, lo que se llama dobles
obligaciones.
Luego, a nivel de entorno o de contexto: los pro-
yectos de renovación urbanística se caracterizan por
la naturaleza de las operaciones de rehabilitación y de
renovación, más compleja que la de los trabajos nue-
vos, porque tienen un antes y un después (mutación).
También se trata de operaciones en entorno ocupa-
do, diseminadas a nivel geográfico (multi-sitios), que
interactúan entre ellas (operaciones cajón), con un
interfaz grande con el entorno (proyectos conexos,
eventos). También hay que añadir una dimensión
 TECNIBERIA opinión 73
simbólica y emocional que no se encuentra en otros
proyectos.
Finalmente, en términos de especificidad:
Los proyectos urbanísticos son proyectos de
larga duración. En el mundo del management de
proyectos, se suele decir que «cuanto más corto,
más complicado, pero cuanto más largo, más
complicado». Efectivamente, las duraciones largas
son un factor de incertidumbre, de modificacio-
nes, de necesaria adaptación a la evolución de las
obligaciones medioambientales y a los progresos
tecnológicos. Las duraciones largas también tie-
nen un impacto en el comportamiento sobre la
motivación de los actores del proyecto. A esto se
pueden añadir dificultades importantes tales como
las interrupciones del programa (movilizaciones y
desmovilizaciones), falta de tomas de decisiones,
falta de compromiso de los actores, etc. Mante-
ner el rumbo se convierte entonces en una tarea
mucho más complicada. Para terminar, una última
peculiaridad del proyecto de renovación urbanís-
tica es su carácter transversal, por su número de
componentes y sus problemáticas (construcciones,
derrumbes, acondicionamientos, concertaciones,
comunicación, información, realojamiento, desarro-
llo económico y social, integración económica, etc.),
que le dan una última dimensión de complejidad: la
de proyecto generador de proyectos.
gestión técnica y financiera, planificación de ope-
¿Qué son, pues, las claves que permiten con- raciones y de gestión de plazos) y a comunicación
trolar este tipo de operaciones? (reporting, extranet de proyecto) se refiere.
La complejidad suele imponer el mismo reto a
todas las personas responsables del proyecto. Que- ¿En qué consiste la creación de una organiza-
rer dominarla, también es creer que se puede pensar ción de proyecto de renovación urbanística?
Al igual que en cualquier organización, es preciso
definir perfectamente las funciones, los poderes y las
Los proyectos son mucho más com-
responsabilidades de cada uno de los actores.
plejos que en el pasado: tienen que En lo que a dirección se refiere, como en cualquier
asociar visión global, medioambiental, proyecto, hay que disociar las grandes funciones de
desarrollo sostenible, aspectos huma- «decisión» y de «gestión», que son el management
nos y reglamentarios, etc. estratégico (función de dirección general) y el mana-
gement operacional (función del jefe de proyecto).
Esto se traduce por un tándem entre el portador del
y actuar a la vez, cuando se escucha a menudo que proyecto y el responsable del proyecto, cada uno con
frente a la urgencia de la acción, el manager ya no una función y unas responsabilidades claras: escala
tiene tiempo para pensar. Y en un ambiente complejo política con responsabilidades de alto nivel para el
y sin querer resolverlo todo, el «modo proyecto» suele primero, decisión, actualización y dirección opera-
aparecer como proveedor de herramientas que ayu- cional para el segundo. Para el resto de los actores,
dan a la toma de decisión, tanto a nivel operacional es importante que este tándem tenga una imagen
como a nivel estratégico. de complementariedad y que sea un ejemplo a lo
Por eso no existen muchas alternativas. En este largo del proyecto, lo cual representa una garantía de
tipo de operación, se debe funcionar en «modo pro- estabilidad y de confianza. De no ser así, cualquier
yecto» y sobre todo, no se debe prescindir de todas disfunción puede tener graves consecuencias sobre
las herramientas y métodos de organización, de ges- la legitimidad del equipo directivo.
tión y de comunicación que proporciona este tipo de El primer reto del jefe de proyecto es el funciona-
management para ayudar a los que toman decisiones miento de todos los actores, internos y externos, en
y a los encargados de operaciones a que asuman modo proyecto. Luego, a lo largo del proyecto, se
sus cargos y responsabilidades. trata de hacerles compartir un objetivo común, de
Por ello, se van a aplicar procesos de conducta hacer que se involucren, de crear un ambiente de
de proyecto. Es decir que se van a crear medios de solidaridad. En efecto, más que con cualquier otro
organización, herramientas metodológicas e informá- tipo de proyecto, las obligaciones del management
ticas en lo que a management (coordinación general, no jerárquico obligan al responsable operacional del
74 opinión
proyecto a que adopte una postura federadora y
coordinadora hacia los participantes. (coordinación
de direcciones de obra). El jefe de proyecto también
tendrá que desarrollar cualidades de anticipación, de
flexibilidad y de adaptación frente a los imprevistos.
¿Los jefes de proyectos tienen que ser con-
tratados en las colectividades?
Es preferible. Diría que hay que evitar subcontratar
la dirección operacional de proyecto. A la vez por-
que es importante ser el actor de su propio cambio,
y también por motivos de legitimidad frente a los
actores de la colectividad. En el caso de que no se
encuentre un jefe de proyecto especializado en la
colectividad, se puede crear, al empezar el proyecto,
una estructura de interinos con recursos externos, o
mejor aún, un sistema de tutores con la intención de
volver a hacerse cargo del puesto lo antes posible.
Sin embargo, hay funciones que hay que saber
subcontratar, por ejemplos los Asistentes del Ejecu-
tor, los encargados de misión etc., que no se ven
representadas en la colectividad, así como todas las
actividades que no se pueden llevar a cabo por falta
de medios.
Finalmente, están las funciones que es preferible
subcontratar: las misiones de expertos, el OPCU
(Organización, Pilotaje, Coordinación Urbanística),
concretamente todas las misiones que requieran
una mirada exterior sobre el proyecto, que impliquen
neutralidad, la unicidad y la fiabilidad de la información
y que necesiten un posicionamiento fuera de las pre-
siones jerárquicas.
La misión del OPCU, con condiciones basadas
en criterios económicos (la subcontratación de la
misión del OPCU depende del tamaño del proyecto,
del número de actores y del número de operaciones)
forma parte de ello.
Aprovechamos para recordar que la misión básica
del OPCU es la organización-planificación, el segui-
miento, la creación de un sistema de reporting y de
alerta, la coordinación corriente del proyecto. Se trata
de una misión de gestión de proyecto y pues de asis-
tencia en la dirección del proyecto. En ningún caso
puede ni debe el OPCU sustituir al jefe de proyecto
en sus responsabilidades de management.
¿Cuáles son las herramientas esenciales de
management y de comunicación?
El jefe de proyecto debe posicionarse en un
papel de coordinador de «alto nivel», por lo que la
herramienta de management más importante y que
legitima al jefe de proyecto, es el «planning», más
concretamente el «calendario general del proyecto».
Éste no sólo relaciona todas las demás disciplinas
(finanzas, realojamiento, territorio, etc.), sino que tam-
bién es el vínculo entre el jefe y los numerosos actores
a lo largo del proyecto. El planning tiene pues una
doble función. Por un lado, ayudar al jefe de proyecto
a que nunca «suelte las riendas» del proyecto, a que
cada actor se sitúe en sus actividades y comprenda
su influencia en el proyecto (tareas subsecuentes) y
entonces a que se responsabilice.
TECNIBERIA
Aunque la organización del calendario general es
tarea del OPCU, es necesario, como en cualquier
proyecto complejo, que todos los actores participen
en su elaboración de manera que se involucren natu-
ralmente en la consecución de los objetivos.
Generalmente complemento del planning, las
representaciones gráficas (cuaderno de fases, planes
de vigilancia,..) son hoy en día casi imprescindibles
El jefe de proyecto debe posicionarse
en un papel de coordinador de «alto
nivel», por lo que la herramienta de
management más importante y que
legitima al jefe de proyecto, es el
«planning»
para este tipo de proyecto, gracias a que el lenguaje
gráfico permite a la vez la aprensión global y rápida, la
transmisión de mucha información y una variabilidad
débil de interpretación.
En cuanto a las herramientas de comunicación, las
Extranet de proyecto son unas herramientas federa-
doras que tienen múltiples funciones, desde la ges-
tión de los documentos del proyecto hasta la difusión
del reporting, pasando por el seguimiento financiero
de las operaciones, los intercambios de información
de avance, la gestión de las reuniones, etc. Permiten,
además, a los actores, disponer en tiempo real y
en su lugar de trabajo, de las últimas informaciones
actualizadas (informaciones fiables porque son úni-
cas), del conjunto de los documentos y del historial
del proyecto. También permiten la comunicación
entre los socios y trabajar en la trazabilidad y en la
confianza.
Finalmente, no se puede cerrar esta entrevista
sin hablar brevemente de los métodos y de las
herramientas de management comportamental
que el manager «transversal» tiene que ir adqui-
riendo para poder trabajar en inteligencia.
La complejidad perturba la noción de certi-
dumbre absoluta y se le pide al jefe de proyecto
en acción, que domine los riesgos. Muy rápido,
se dará cuenta de que tiene que tener la dis-
tancia necesaria. El «acercamiento sistémico»
por ejemplo, le permitirá enfocar el proyecto
desde otros puntos de vista, tener una visión
más global y siempre centrada en el objetivo
que hay conseguir. (Joël de Rosnay, uno de
los precursores de la «sistémica», habla de
«macroscopio».
Por otro lado, los últimos avances en neu-
rociencia y en ciencias humanas ayudan a los
managers, gracias a una mejor comprensión de
los comportamientos y de los modos de pen-
samientos y en colaboración con sus equipos,
a controlar mejor el cambio, la complejidad y
las situaciones movedizas, actuando sobre los
mecanismos de motivación y de inteligencia
adaptadora.
 TECNIBERIA cultura e ingeniería 75
La mezcla de culturas conforman su identidad

Praga: una ciudad de cuento a orillas del Moldava

La capital checa se ha ido adaptando a los nuevos tiempos, como demuestra una oferta cultural cosmopolita
y la construcción de nuevos edificios

La capital de la República Checa es

todavía una ciudad de cuento con cas-
tillos, puentes y palacios: Praga une el
oriente y el occidente europeo y en sus
calles se mezclan las distintas culturas
que han pasado por ella y la tradición
comercial desde sus inicios.
Se trata de la ciudad que más visitan-
tes recibe al año de la República Checa.
Y no es de extrañar que los turistas elijan
esta ciudad como lugar de vacaciones:
sus ofertas culturales, de ocio e incluso
gastronómicas la convierten en un des-
tino obligado en Europa. Praga, a orillas
del río Moldava, hace que el visitante se
empape de la bohemia literaria y pueda
asistir a los mejores espectáculos de
ópera, teatro negro o marionetas de
Europa Central, aunque la música que
se escucha en la calle es en sí misma
un espectáculo. Como consecuencia
de esta demanda turística, la ciudad se
ha ido modernizando, lo que se refleja
en una oferta cultural cosmopolita, y
en la construcción de nuevos edificios,
como hoteles o restaurantes, en los que
el diseño juega un importante papel.
Las inundaciones que sufrió la ciudad
en el 2002 hicieron que ésta tuviera
que reconstruirse, recuperando nuevas
zonas como el barrio Karlín.
Qué ver
Es recomendable recorrer la ciudad
a pie y pasear por sus cuatro zonas
diferenciadas: la Ciudad Vieja (Stare
Mesto), Malá Strana o Parte Pequeña),
el Castillo (Hradcany), la Ciudad Nueva
(Nove Mesto), Vysehrad y Velká Praha
(la Gran Praga). También destaca con
una identidad propia el barrio Josefov,
la Ciudad Judía con sus sinagogas, la
mayor parte pertenecientes al Museo
Judío, y el Viejo Cementerio Judío.
Este paseo, que requiere más de
un día, puede comenzar en la Ciudad
Vieja. Esta parte fue el centro del mer-
cado desde el siglo IX. Es en la Plaza
de la Ciudad Vieja donde se encuentra
el famoso reloj astronómico del Ayun-
tamiento, además de la Iglesia de Sv.
Jakub. Sin embargo, simplemente las
calles y edificios constituyen una exce-
Puente de Carlos.
lente atracción turística, por sus facha-
das góticas y barrocas que recuerdan
a las viviendas de antiguas familias de
nobles, artesanos y mercaderes. Entre
éstas, se encuentra la casa en la que
vivió el novelista Frank Kafka duran-
te muchos años. Por las calles de la
Ciudad Vieja también paseaba Mozart,
durante el período de la llamada la
Praga Dorada.  bien devotos o curiosos le hacen sus
Aquellos que en los viajes dedican
una parte importante de su tiempo a
las compras disfrutarán sin duda en la
calle Parizka, pleno corazón de la Ciu-
dad Vieja y lugar donde se encuentran
casas como Versace, Christian Dior,
Luis Vuitton o Chanel. En los alrededo-
res se han instalado también las bouti-
ques de diseñadores checos.  como Galería Nacional. En este barrio
Cerca de la Ciudad Vieja se encuentra
el barrio de Vysehrad, que fue durante
los siglos XI y XII sede de los príncipes
checos. Los restos de la fortaleza se
han conservado hasta nuestros días.
Aquí  se encuentra la Iglesia de San
Pedro y San Pablo, una de las más
célebres de Praga, y el cementerio
de Vysehrad, donde descansan más
de 600 personalidades checas, pinto-
res, escultores, compositores y científi-
cos. Los antiguos monumentos que se
levantan en los alrededores contrastan
con tres edificios cubistas construidos
entre los años 1911 y 1913.   Gehry y Vlado Milunic, inspirado en la
Si el visitante ha dedicado la mañana
para visitar la ciudad vieja, por la tarde
puede dirigirse, cruzando el puente de
Carlos a Mala Strana o Parte Pequeña,
en las inmediaciones del castillo de
Praga (el hrad). Allí, podrá perderse
entre sus palacios, hoy día convertidos
la mayoría en sedes diplomáticas y visi-
tar la Iglesia de San Nicolás, de estilo
barroco o la Iglesia de Nuestra Señora
de la Victoria,  donde se encuentra el
conocido Niño Jesús de Praga, al que
peticiones. 
También alrededor del castillo nace el
barrio Hradcany, cuya plaza está rodea-
da de palacios. El  más importante de
estos es el Schwarzenberk, de estilo
renacentista, que hoy es el Museo de
Historia Militar. También en la plaza, el
Palacio Sternberk se ha reconvertido
se encuentra uno de los lugares más
importantes de peregrinación de Che-
quia, el Loreto, en el que se ubican una
iglesia, varias capillas y otros edificios
religiosos.
La Ciudad Nueva, fundada por Car-
los IV, alberga numerosos conventos,
monasterios, iglesias y plazas. La plaza
más grande es la Plaza Wenceslao,
donde se celebran múltiples espec-
táculos y actividades al aire libre. En
esta parte de Praga, a orillas del Vltava
(Moldava), se encuentra el Edificio Dan-
zante, obra de los arquitectos Frank O.
falda de cristal de Ginger Rogers.
La plaza Wenceslao ha sido testigo
de diferentes acontecimientos históri-
76 cultura e ingeniería
cos. Uno de los más significativos fue el
momento en enero de 1969 cuando el
estudiante Jan Palach se inmoló al pie
de la estatua de San Wenceslao rocián-
dose con gasolina. Un año antes los
praguenses habían intentado detener
en esta plaza el avance de los tanques
soviéticos.
Por último, la Gran Praga alberga
distintos barrios periféricos que en su
día fueron pequeños pueblos. En esta
zona donde se encuentra el Veletrzni
Pálac, que recoge obras de la Náro-
dní Galerie (Galeria Nacional), del arte
francés de los siglos XIX y XX, o la
Zámek Troja, (la Villa de Troja), la primera
del barroco pragués. Es en esta zona
donde se ubica el aeropuerto de Praha
– Ruzyne.
Hay que destacar que durante el
nazismo la ciudad perdió una parte fun-
damental de su población: la comuni-
dad hebrea, que ha marcado la ciudad
profundamente. Pero el barrio Josefov
recuerda el paso y la influencia de los
judíos por esta ciudad. El cementerio
judío está considerado uno de los más
antiguos de Europa y cuenta con unas
12.000 estelas funerarias. Los restos
mortales aparecen escalonados, ya que
el rito prohibía la violación de tumbas.
Dentro de esta zona, la sinagoga Klaus
y la sinagoga Vieja-Nueva también
merecen una visita.
Praga moderna:
En los dos últimos siglos la ciudad ha
seguido creciendo, vinculada al mundo
germánico y vienés. A esta herencia se
debe en gran parte el nacimiento de la
Praga Moderna. Movimientos artísticos
como el cubismo, el constructivismo y
el funcionalismo encontraron una buena
acogida entre los círculos artísticos de
la ciudad, así como el desarrollo de la
literatura checa y la intensa producción
de música, con destacados nombres
como Smetana, Dvorák y Janácek.  Entre estos, puede que el más emble-
Edificios paradigmáticos del siglo XX
son la Casa Danzante de Frank O.
Gehry, la Villa Müller de Adolf Loos
(www.mullerovavila.cz) y la Casa Muni-
cipal (www.obecnidum.cz), construc-
ción característica de Art Nouveau de
finales del siglo XIX y principios del XX.
Por otro lado, destaca el edificio “El
Ángel Dorado”, diseñado por Jean
Nouvel y construido por la inmobiliaria
ING Real Estate (la misma de la Casa
Danzante) en el año 2000, adorna la
renovada zona de Smichov, que ha
Una típica taberna de Praga.
pasado de ser un barrio de la periferia
a convertirse en un distrito moderno de
la capital. En su fachada se aprecia un
enorme ángel serigrafiado, que cubre
la superficie de cristal con un fondo de
nubes blancas y grises y fragmentos de
poemas. La imagen está sacada de la
película de Win Wenders Wings of Desi-
re y los textos pertenecen al novelista
austriaco Gustav Meyrink, a los checos
Franz Kafka y Rainer Maria Rilke, entre
otros autores que han estado fuerte-
mente ligados a Praga.
Qué ver… No sólo turismo…
Praga ofrece durante todo el año una
amplia oferta de actividades en las que
se mezclan el ocio y la cultura. La músi-
ca tiene una especial importancia en la
capital checa, en la que el visitante se
encuentra con distintos estilos, como
el festival de músicas del mundo Pri-
mavera de Praga en mayo, el festival
de música clásica Otoño de Praga,
que se celebra en salas de conciertos e
iglesias de la ciudad durante el mes de
noviembre, o el Festival Internacional
de Jazz, en octubre.
mático Centro Europa sea El Festival
Primavera de Praga es un certamen
emblemático en. Actualmente, es el
mayor festival centrado en el mundo de
la música clásica, combinado además
con un concurso para artistas intérpre-
tes. Conciertos de orquesta, recitales
de Iglesia y conciertos de cámara se
acompañan con la literatura musical
de los diferentes periodos históricos de
Europa.
El festival conmemora importan-
tes aniversarios musicales incluyendo
TECNIBERIA
dentro del programa tanto trabajos
de compositores consagrados como
composiciones de autores contempo-
ráneos, checos e internacionales.
Y es que la música tiene un prota-
gonismo especial en esta ciudad. El
propio puente de Carlos es un punto
de encuentro para músicos, además
de estudiantes y curiosos, que se verán
atraídos desde el principio por este
amiente, a la luz de las farolas. No obs-
tante, el puente de Carlos bien merece
más de un paseo, en diferentes horas
del día, para apreciar la iluminación tan
especial que desprende Praga en dife-
rentes momentos.
Entre los eventos culturales que aco-
gerá la ciudad en los próximos meses
se encuentra la Instalación visual Trans-
parency, que consiste en una exhibición
al aire libre de las creaciones que lleven
a cabo los artistas Julian Opie (UK),
Stephan Reusse (D), Jaume Plensa (E),
Arthur Duff (USA/Italy), Ulla Rauter (A) y
Jenny Holzer (USA), en las que tendrá
especial importancia el uso de la luz,
hasta el 30 de junio, para celebrar la
presidencia checa de la UE (www.wart-
projects.com).
Otros eventos más relacionados con
la música son el Festival Internacional
de Música, que tendrá lugar del 15 de
julio al 2 de agosto del 2009 en la Casa
Municipal, donde a un precio que varía
entre 10 y 30 euros, todos los visitantes
tendrán la oportunidad de conocer a la
Orquesta Nacional Sinfónica.
Por la noche, discotecas, bares, salas
de conciertos y clubes de jazz abundan
por el centro urbano como la Plaza de
Wenceslao, la calle Narodni, la Ciudad
Vieja, o el barrio de Zizkov. Entre las dis-
cotecas destacan el famoso Roxy Club
(www.roxy.cz), el club Duplex (www.
duplex.cz), donde Mick Jagger celebró
su 60 cumpleaños; y el clubMecca, de
estilo más ‘underground’.
Qué comer: 
Las antiguas recetas de la cocina
tradicional checa son la auténtica fuente
de inspiración de los platos que pueden
degustarse en la ciudad: aficionados
especialmente a la carne de aves de
corral, porcino y vacuno, esto platos
irán acompañados de deliciosas salsas
tomate, de rábano picante, de setas, de
eneldo… El plato estrella es el solomillo
con salsa de crema de leche.  
La oferta hostelera de la ciudad va
desde la típica gastronomía checa, hasta
 TECNIBERIA cultura e ingeniería 77
los restaurantes más “chic” del momen- gast (www.radegast.cz), Bernard (www. los actuales tratamientos curativos a
to, que apuestan en muchas ocasiones bernard.cz), Velkopopovický kozel través de aguas termales, la tradición
por la fusión y la innovación en sus (www.kozel.cz) y otras. Junto con el balnearia de esta ciudad de Bohemia
platos. Como paradigma de esta nueva tipo “lager” claro más producido, en la del Oeste se remonta a la Edad Media.
tendencia se puede citar el Restaurante República Checa también se pueden Su balneario es el más grande y cono-
Maze, propiedad del televisivo chef Gor- degustar la cerveza de café, de cereza, cido de todo el país, y supone casi una
don Ramsay, que cuenta con 12 estre- así como una especialidad que es la atracción pasear por sus calles proban-
llas Michelin y una serie de restaurantes cerveza de vainilla que se suele tomar do las aguas de sus 12 fuentes, de las
Maze repartidos en Londres y otras en época de Adviento.  que brotan cada día 6 millones de litros
ciudades. El menú que se ofrece en En verano, tanto las fábricas grandes a una temperatura de entre 30º y 73º
Praga sigue su línea y adapta la cocina como las pequeñas, organizan  fiestas C. La más fuerte y conocida de éstas,
francesa a las influencias asiáticas (www. de la cerveza. Además de la degusta- a la que se le reconocen propiedades
gordonramsay.com/mazeprague).  ción de cerveza se organizan numero- curativas, emana de una profundidad
Si el visitante tiene dudas sobre qué sos conciertos y concursos.   de entre unos 2.000 – 3.000 metros.
plato decantarse, la elección de la bebi- Y para cerrar un día en un ambiente Los visitantes disfrutarán paseando
da está clara: la cerveza. Hay muchos de cuento, qué menos que dormir en entre los edificios de estilo clásico, la
tipos y variedades pero la Oficina Oficial un hotel tan original como el el Design Plaza del Mercado o los locales comer-
de Turismo de la República Checa en Hotel Sax, obra del arquitecto Jaromír ciales, donde podrán encontrar produc-
Madrid advierte en su página web que Pizinger, en el barrio de Mala Strana. tos de artesanía.
sólo las cervezas producidas en Plzeň Los turistas amantes del cine disfru-
y České Budějovice son las originales Karlovy Vary: visita obligada: tarán mucho más si hacen coincidir si
con su sabor auténtico e inconfundi- viaje con la el Festival Internacional de
ble.  Otras cervezas checas afamadas La última parada del viaje antes de Cine, que este año celebra su 44ª edi-
son Gambrinus (www.gambrinus.cz), abandonar puede dedicarse a la ciudad ción entre el 1 y el 11de julio.
Staropramen (www.staropramen.cz), de Karlovy Vary, que se encuentra sólo Más información en: http://www.cze-
Krušovice (www.krusovice.net), Rade- dos horas de la capital. Precursora de chtourism.com

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En ……………….. a ………………………
78 actualidad empresarial
Iberdrola Ingeniería, una apuesta por la internacionalización y las
energías renovables
Alberto Sicre
Consejero Delegado de Iberdrola
Ingeniería y Construcción
I
BERDROLA Ingeniería y Construcción
inició el pasado año la aplicación de
su Plan Estratégico 2008-2010 con
los objetivos de profundizar en la inter-
nacionalización de su actividad y en la
adjudicación de contratos para clientes
fuera del Grupo IBERDROLA, que ya
representan el 80% de su actividad.
Dentro de esta estrategia, el desarro-
llo de proyectos de renovables y, más
en concreto, de instalaciones eólicas,
representan un pilar importante en su
previsión de crecimiento para los próxi-
mos años.
La estrategia de internacionalización y
búsqueda de clientes ajenos al Grupo ha
supuesto que la producción de la Com-
pañía en los últimos cinco años se haya
multiplicado por 4,5 veces y su cartera
de proyectos se haya cuadruplicado,
superando en 2008 los 2.400 millones
de euros. En la actualidad, IBERDROLA
Ingeniería es la segunda ingeniería ener-
gética del mundo por presencia interna-
cional en el sector de la electricidad, con
una plantilla que supera las 2.400 perso-
nas, de las cuales más de 600 trabajan
en los 25 países en donde la Compañía
desarrolla su actividad.
De las cuatro unidades de Negocio
que tiene la compañía una de ellas es
la de Renovables, que se suma a las
de Redes, Nuclear y Generación, lo
que da idea de la importancia de este
sector dentro de la actividad de la Com-
pañía. Este hecho se acentúa teniendo
en cuenta que somos una filial 100%
IBERDROLA, una de los grupos ener-
géticos más grandes del mundo que
cuenta con una filial de Renovables,
líder mundial en su sector por potencia
instalada.
En este marco, IBERDROLA Ingeniería
y Construcción está en la actualidad
desarrollando importantes proyectos
para la filial de Renovables del Grupo
y, dentro de las directrices de su Plan
Estratégico, está inmersa en un intenso
proceso de internacionalización de su
actividad. Baste recordar que reciente-
mente se ha iniciado la construcción de
tres parques eólicos, dos de los cuales
se encuentran en Polonia, y un terce-
ro en España. Además, ha energizado
recientemente el parque eólico de El
Carril 2, en la localidad de Castrojeriz
(Burgos), de 10 megavatios (MW) de
potencia e iniciado las obras del parque
eólico de Ventosa del Ducado en la loca-
lidad de Medinaceli (Soria), de 34 MW
de potencia y un plazo de ejecución de
ocho meses.
Estos nuevos parques en Polonia se
suman a los tres ya construidos por la
Compañía en este país, en Malbork (18
MW), Kisielice (40,5 MW) y el parque
de Karscino 1 (50 MW), en Karlino.
Además, la Compañía construye en la
actualidad en Hungría el parque eólico
de Kisigmand, de 50 MW. También en el
exterior, la Compañía ha construido los
parques de la Ventosa I, en México, de
30,6 megavatios de potencia y La Venta
II, de 83,3 megavatios.
A estos proyectos se suman los
parques concluidos en 2007 que son
los siguientes: Almendros I (20 MW),
Almendros II (28 MW) y Reventones (34
MW) en la Región de Murcia; Dólar I (50
MW), Dólar 3 (50 MW), Ferreira 2 (50
MW), Hueneja 3 (50 MW), Zorreras (32
MW), Venzo (8 MW) y Alburejos (10 MW)
en Andalucía; El Carril (18 MW), Radona I
(24 MW) y Argañoso (22 MW) en Castilla
y León; Pico Collalbas (30 MW) en Cas-
tilla La Mancha y Ampliación de Sil fase I
(28 MW) en Galicia.
Como muestra de la capacidad de
la Compañía y de su apuesta por las
energías renovables, hay que destacar
el parque de El Marquesado, finalizado
el año pasado para la filial de Renova-
bles del Grupo. Se trata del complejo
eólico más grande de esta Comunidad
Autónoma y el segundo de Europa.
El complejo eólico de El Marquesado
está situado en Granada, cuenta con
198 MW de potencia instalada y una
TECNIBERIA
producción anual estimada de 450.000
megavatios hora (MWh), equivalente al
consumo de más de 100.000 hogares y
suficiente para abastecer a la ciudad de
Granada. Además, este proyecto eólico
evitará la emisión de 400.000 toneladas
anuales de CO2 a la atmósfera, con un
efecto depurador equivalente al de 36
millones de árboles.
Dentro del área de Renovables, ade-
más de estos parques eólicos la Com-
pañía construye la central termosolar de
Puertollano (Ciudad Real), una instala-
ción pionera que contará con una poten-
cia instalada de 50 MW y supondrá una
inversión de 200 millones de euros. En
energía solar fotovoltaica, la Compañía
ha construido en Abertura (Cáceres) el
parque solar fotovoltaico más grande del
mundo con tecnología de doble eje, con
una potencia de 23 MW. En conjunto,
IBERDROLA Ingeniería y Construcción
ha conectado en 2008 a la red parques
fotovoltaicos cuya cifra de negocio se
eleva a 250 millones de euros, lo que ha
supuesto la puesta en funcionamiento
de 12 fotovoltaicos con una potencia
conjunta de 52 MW.
Estas cifras son un exponente del
potencial en la construcción de insta-
laciones de energías renovables con
que cuenta IBERDROLA Ingeniería y
Construcción, a lo que hay que sumar
los importantes proyectos de I+D+i
desarrollados en los últimos años. En
este terreno, es importante destacar
que IBERDROLA Ingeniería y Construc-
ción está desarrollando en la actualidad
varios proyectos de I+D+i con el objeto
de obtener las capacidades y conoci-
mientos necesarios para poder posicio-
narse en un futuro muy cercano como
uno de los principales suministradores
de soluciones para el mercado eólico
marino.
Un hito en este campo fue la obten-
ción el pasado año por parte de nuestra
Compañía y de la matriz IBERDROLA del
certificado Aenor para sus Sistemas de
Gestión de la I+D+i según la Norma UNE
166002. Con esta certificación, ambas
empresas validan la optimización de sus
procesos de investigación, desarrollo
e innovación tecnológica, facilitando el
reconocimiento de nuevas tecnologías
aplicables en el sector energético.
 TECNIBERIA actualidad empresarial 79
Con la adquisición del 100 por cien de Abencs, Abener Engineering and Construction
Services, LLC

Abengoa asienta su actividad de Ingeniería y construcción en los Estados

Unidos
S
evilla, 16 de Abril 2009. Aben-
ger Energía, S.A., empresa per-
teneciente a Abeinsa, cabecera
del grupo de negocio de Ingeniería y
Construcción Industrial de Abengoa, ha
adquirido todas las acciones en circu-
lación de la empresa Abencs, Abener
Ingeniería y Servicios de construcción,
LLC, convirtiéndose por tanto en la
dueña del cien por cien de Abencs. En
el momento de su constitución, febrero
de 2007, Abencs estaba formada en un
51 por ciento por Abener y en un 49 por
ciento por MECS.
Abencs, con sede en Sant Louis (Mis-
souri) y que en 2008 tuvo un volumen
de ventas superior a los 200 millones Centrales termosolares de torre de 11 MW (al fondo) y 20 MW (delante) contruidas por Abener en
de dólares, se dedica a la ejecución de la Plataforma Solúcar, en Sevilla (España).
proyectos de ingeniería y construcción
de plantas de biocombustibles y ener- un paso más en nuestra estrategia de Abengoa es una empresa tecnológica
gías renovables en los Estados Unidos. desarrollo internacional. Actualmente que aplica soluciones innovadoras para
Cuenta con más de 150 empleados más de un 50 por ciento de nuestra el desarrollo sostenible en los sectores
con experiencia en ingeniería, compras cifra de negocio se encuentra en el de infraestructuras, medio ambiente y
y construcción y en la actualidad tiene área de la ingeniería y la construcción energía. Cotiza en Bolsa con una capi-
varios proyectos en ejecución en EE.UU. de plantas industriales de biocombus- talización de 1035,88 millones de euros
Además, tiene una filial, AEPL, con tibles y energías renovables. La adqui- (13/4/2009) y está presente en más de
sede en Mumbai, dedicada también a sición del total de Abencs permite a setenta países, en los que opera con
la ingeniería y construcción de plantas Abeinsa tener presencia estable en sus cinco Grupos de Negocio: Solar,
industriales en este país y en regiones los Estados Unidos y en la India, y por Bioenergía, Servicios Medioambientales,
cercanas. tanto supone una buena oportunidad Tecnologías de la Información e Inge-
Para Alfonso González, presidente para desarrollar nuevos proyectos en niería y Construcción Industrial (www.
de Abeinsa, “esta transacción supone estas geografías.” abengoa.com).

Lv Salamanca Ingenieros ejecuta el Project & Construction Management de

un hotel en Marrakech para H.partners
LV Salamanca Ingenieros, empresa líder de servicios de arquitectura e ingeniería para la edificación, realiza
la gerencia integrada de proyecto y la coordinación y dirección de obra de un hotel de cuatro estrellas en la
zona residencial de Zahrat Annakhil, en la Palmeraie de Marrakech (Marruecos) para H.partners

E
l Project & Construction Mana-
gement de este edificio de nueva
construcción, que está previsto
finalizar en el último trimestre de 2010,
ocupará una superficie de 17.600 metros
cuadrados, tendrá 200 habitaciones y 12
suites, y será gestionado por la cadena
Barceló Hotels & Resorts.
Esta iniciativa de H.partners forma parte
de la política de expansión de la empresa
y permitirá que el fondo de inversión par-
ticipe más activamente en el desarrollo de
sector turístico en Marruecos.
Desde hace 20 años, LV Salamanca
Ingenieros ejerce su labor en distintas ciu-
dades de Marruecos para las más presti-
giosas empresas locales e internacionales.
Además, diversas cadenas hoteleras,
dentro de sus procesos de expansión
nacional e internacional, han confiado
en la compañía para la realización de
sus proyectos en diferentes países. Su
experiencia mundial y su conocimiento
del área se aúnan para ofrecer unos ser-
vicios de ingeniería que garantizan a sus
clientes la calidad, el rigor y la eficacia al
más alto nivel.
80 actualidad empresarial
Dirección Integrada del propio edificio corporativo de paymacotas
Historia
En el año 2005 el equipo directivo del
grupo ECA Global toma la decisión firme
de “crear” un edificio corporativo. La fina-
lidad era múltiple: acabar con la disper-
sión de oficinas y alquileres, congregar
en un espacio único a una parte muy
importante de empresas y gerentes, rea-
lizar una inversión inmobiliaria, así como
otras menos tangibles (sinergias, imagen
de grupo, etc.). Ya en el año 2007 se
inician las obras de este edificio siendo
PAYMACOTAS la Dirección Integrada de
Proyecto (DIP). Sus datos básicos son:
• Superficie bajo rasante: 17.648,00
m2
• Superficie total: 29.648,00 m2
• Ubicación: Parque empresarial Hines
A7. Sant Cugat del Vallés.
• DIP: PAYMACOTAS. Grupo Bureau
Veritas.
A continuación se explica brevemente
algunos de los beneficios obtenidos atri-
buibles a la DIP.
Beneficios
Coste
La auditoria inicial representó un claro
ahorro, dado que pudieron detectarse
deficiencias en la definición del proyecto
que habrían supuesto, sin duda, cos-
tes adicionales. Se entró en todos los
aspectos troncales y se corrigieron.
El control exhaustivo en los precios
contradictorios, por partidas no previstas
y cambios en la ejecución del edificio,
con la dedicación de un “cost manager”,
ha impedido el incremento de la factura
del edificio en más de una ocasión.
Se pueden dar ejemplos concretos en
donde el equipo de DIP ha sido funda-
mental como: asesoramiento experto
en ejecución de muros pantalla, nego-
ciación de reclamaciones o negociación
del contrato de Dirección Facultativa de
Instalaciones.
Plazo
Es quizás menos evidente y más com-
plicado establecer la autoría de los bene-
ficios en el plazo. El PM siempre sabe
“en que fase se está” y “cuanto queda”,
el porqué de los retrasos y los riesgos
de incumplimientos futuros. El rebajar las
incertidumbres es uno de los mayores
beneficios.
El trabajo más importante se realizó
en la fase previa con la definición del
plan y el cronograma, ajustando los
tiempos de ejecución de cada contrata
y estableciendo los solapes posibles
entre ellas. No se permitieron perder
ciertas holguras por no tomar deci-
siones a tiempo y el compromiso del
equipo de DIP ahorró tiempo (1 mes
en la obtención de licencias, etc.) que
después se ha utilizado en imprevistos
no imputables al Proyecto.
Calidad
La contribución en el ámbito de la
calidad se ha ceñido a preservar la defi-
nición de las partidas de obra que pro-
TECNIBERIA
viene de los documentos del proyecto
de ejecución.
Sin duda la DIP contribuyó a la mejora
de aspectos cualitativos de una manera
muy protagonista en la ejecución de las
pantallas y la cimentación. La simplifi-
cación contribuyó a una facilidad en la
ejecución y por tanto un aseguramiento
de calidad.
Gestión Medioambiental
La DIP estableció un plan de gestión
medioambiental más allá de las obliga-
ciones legislativas. Dentro del plan se
estableció un check-list para comprobar
el cumplimiento de los parámetros prin-
cipales incidiendo especialmente en: la
protección ante vertidos incontrolados
sobre el suelo natural, la protección de
la riera anexa a la obra, las medidas para
asegurar la mínima producción de polvo
y la protección de árboles y plantas del
medio natural.
En el segundo semestre del año 2009
el edificio estará listo para realizar las par-
ticularizaciones oportunas que requiera
el cliente final y su posterior ocupación
dando, en ese momento, por finalizadas
las misiones de DIP encargadas a PAY-
MACOTAS.
Xavier Grau
Arquitecto
PAYMACOTAS. Grupo Bureau Veritas
 TECNIBERIA
La Sociedad Estatal para Exposiciones Internacionales adjudica a INGENOR
el contrato de “Gestión de la Construcción” del Pabellón de España para
la Exposición Universal que se celebrará en Shanghai (China) el próximo
año 2010
Javier Román Gómez
Director General Grupo Ingenor
I
NGENOR se ha adjudicado el con-
curso público para el desarrollo de las
labores de Gestión de la Construc-
ción del futuro Pabellón de España que
la Sociedad Estatal para Exposiciones
Internacionales (SEEI) está promovien-
do para la Exposición Universal que se
celebrará en Shanghai (China) el próximo
año 2010.
El proyecto de dicho Pabellón consis-
te en un edificio exento de 4 alturas a
modo de “cestas de mimbre” sobre una
parcela de 7.081 m2 y una ocupación
de 4.716 m2 con una superficie cons-
truida de 6561 m2. Sobre el terreno no
ocupado se proyecta una gran plaza a
escala urbana, arrojando una superficie
construida de 7.150 m2 aproximada-
mente.
Se trata de un Pabellón expositivo de
concurrencia pública donde se diferen-
ciarán diversas áreas como: exposi-
ciones, restauran-
tes, tiendas,
oficinas,
almacenes
y áreas de
instalacio-
nes.
actualidad empresarial
La peculiaridad esencial del Pabellón
se basa en la fachada de formas superfi-
ciales con fuertes curvaturas, constituida
por dos capas de mallas tubulares de
barras de acero dispuestas ortogonal-
mente entre si en cada capa, soportan-
do en su parte exterior un recubrimiento
de paneles de mimbres entrelazados
de suficiente rigidez y flexibilidad, para
acoplarse a la cara externa de la capa
tubular exterior, y que da lugar a un
cerramiento muy genérico, permeable al
aire y la lluvia.
La capa interior, por el contrario, reco-
ge el cerramiento propiamente dicho del
espacio interior; cerramiento que puede
ser ciego, traslúcido o transparente en
cada zona, en función de las condicio-
nes de los diferentes recintos y del trata-
miento de elementos elegidos: paneles
de yeso, superficies vidriadas, etc.
Dentro del contrato de Gestión de
Construcción del Pabellón, las funciones
81
que INGENOR llevará a cabo son las
siguientes:
• Ingeniería de valor del proyecto.
• Supervisión de la organización de los
trabajos.
• Control de costes y plazos.
• Gestión de obra.
• Gestiones de finalización y puesta en
marcha.
• Gestión del mantenimiento.
• Gestión del desmontaje.
Actualmente, INGENOR tiene su sede
en Madrid, y delegaciones en Bilbao y
Valencia, así como delegación 100 %
capital propio en Shanghai.
Siguiendo con la estrategia de interna-
cionalización fijada en el Grupo, INGE-
NOR abrirá próximamente delegación en
India con el objetivo de seguir los pasos
dados por la oficina China.
INGENOR actualmente cuenta con
una plantilla de 130 personas organiza-
das en las siguientes áreas de negocio.
• Industria y Energía
• Ingeniería de Edificación
• Ingeniería Civil
• IGR Arquitectura
• Project Management.
82 actualidad empresarial TECNIBERIA
 TECNIBERIA actualidad empresarial 83
Alatec realiza el proyecto de ampliación del Puerto de El Musel en Gijón
“Proyecto Constructivo de las Infraestructuras Marítimas de la Terminal de Regasificación de GNL de
ENAGAS en el Puerto de El Musel, Gijón”

Descripción

El Proyecto de Ampliación del Puerto

de El Musel en Gijón de la AUTORIDAD
PORTUARIA DE GIJÓN (APG), contem-
pla la ejecución por parte de ENAGAS
de la planta de recepción, almacenaje
y regasificación de gas natural licuado
(GNL).
El Terminal asociado a la planta de
regasificación recibirá buques metane-
ros cargados de GNL, realizándose la
descarga de los buques en el frente de
atraque empleando brazos de descarga
criogénicos bombeándose a los tanques
de almacenamiento.
ENAGAS, S.A. adjudica a ALATEC,
S.A. la Dirección Facultativa y Supervi-
sión de las obras.
El Contratista adjudicatario UTE TER-
MINAL MUSEL (DRAGADOS-FPS) inicia
los trabajos el 29 de septiembre de
2008, estimándose su finalización el 30
de septiembre de 2009 con un Presu-
puesto inicial de 14.394.117 €.
La solución contemplada para el Fren-
te de atraque de 128 m de longitud se
resuelve mediante 4 cajones alineados
con dimensiones geométricas 32,00 m
de eslora, 20,80 m de manga y 25.80 m
de puntal, cimentados sobre una ban-
queta de cimentación coronada a la cota
-16,50 ejecutada con Todo Uno, esco-
llera de filtro de 250-350 kg y manto de
escollera de protección de 3 toneladas
coronada a la cota -14,50 procedente
de cantera.
Los cajones de hormigón armado se
han ejecutado empleando el Dique Flo-
tante “Tarifa Primero”, en las instalacio-
nes de El Musel.
Sobre los 4 cajones alineados se eje-
cuta la viga cantil, coronando el atraque
a la +10.80 m y la superestructura, Principales Unidades de Obra
sobre la que se disponen los brazos de Unidades Medición
descarga.
El acceso terrestre al Terminal se Dragado m3 98.097
resuelve mediante una mota de acceso Todo uno m 3
102.173
de Todo uno y escolleras, el manto prin- Escolleras m 3
23.068
cipal del lado Sur se ejecuta con bloques
Bloques Hº 10T m3 1.914
de hormigón de 10 tn y el lado Norte con
escollera de 3 tn. Enrase baqueta cajones m 2
3.281
Sobre este acceso, se cimenta el rack Hormigón en cajones m 3
11.305
de tuberías, que materializa con los bra- Relleno celdas cajones m3 48.316
zos de descarga y el frente de atraque,
Acero armadura cajones kg 1.188.456
el interfaz buque- tierra.
 84 en prensa TECNIBERIA

CEOE: El presidente serbio

animó a los empresarios a
invertir en su país. Abogó por
firmar más acuerdos para
potenciar la cooperación
tecnológica e industrial entre
ambos países
www.noticias.info
(16 de marzo de 2009)

Rutas
(Enero-febrero de 2009)

Ejecutivos
(Abril de 2009)

www.concretonline.com
(13 de abril de 2009)

Gaceta de los Negocios Tecnirail

(30 de abril de 2009)
(Abril de 2009)

Tecniberia, nuevo socio

de la AEC
Boletín AEC
(Abril de 2009)

La patronal de consultoras de
ingeniería civil Tecniberia propuso hoy
a las distintas administraciones crear
“bibliotecas” de proyectos de obras
públicas de forma que, en el momento
en que cuenten con presupuesto,
puedan llevarse a cabo directamente
www.cincodias.com www.fundacionlaboral.org
(21 de abril de 2009)
(11 de mayo de 2009)
El País
(19 de abril de 2009)
 TECNIBERIA en prensa 85
Consultoras de ingeniería civil
proponen crear ‘bibliotecas’ de
proyectos de obras públicas
www.inmodiario.com
(21 de abril de 2009)

IngeoPres
(Marzo de 2009)

Boletín de la AEC
(Abril de 2009)

Tecniberia propone a los El Exportador

administradores la elaboración (Mayo de 2009)
de una Biblioteca de Proyectos
www.concretonline.com
(Abril de 2009)

Cinco Días
(11 de mayo de 2009)

Tecniberia, nuevo
socio de la AEC
Boletín AEC Boletín AEC
(Abril de 2009) (Abril de 2009) González
Vallvé, nuevo
presidente de
Tecniberia
Ingeniería Química
(15 de marzo de 2009)
Arte y Cemento
(15 de abril de 2009)
www.europapress.es
www.eleconomista.es (21 de abril de 2009)
(21 de abril de 2009)
Convenios de
colaboración
de Cepreven
en Tecniberia y
Cilsa
Metros2 www.inese.es
(Marzo de 2009) (Mayo de 2009)

www.mercadodelasinfraestructuras.com
(7 de abril de 2009)
 86 en prensa TECNIBERIA

La revista ‘Ejecutivos’ premia a la Junta de Castilla-La

Mancha por en la categoría de ‘Comunidad Autónoma’
www.europapress.es
(20 de marzo de 2009)

www.diariosigloxxi.com
(21 de abril de 2009)

Eliminación de la fianza
provisional a los Concursos
de Obra Pública en Castilla- Laura González-
La Mancha Molero, nombrada
Ejecutiva del Año
www.observatorioconstruccion.com
(14 de abril de 2009) www.aprendemas.com
(24 de marzo de 2009)

Consultoras de
ingeniería civil
www.laopiniondezamora.es proponen crear
(16 de abril de 2009) bibliotecas de
proyectos de
Tecniberia propone la obras públicas
creación de una Biblioteca www.cotizalia.com
(21 de abril de 2009)
de Proyectos que ayude a
paliar la crisis ViaConstrucción
(Abril de 2009)
Ingeniería Química
(1 de mayo de 2009)

La revista Ejecutivos celebra la XIX edición de sus Premios

www.infoperiodistas.info
Tecniberia propone (20 de marzo de 2009)

la elaboración de una
Biblioteca de Proyectos
como alternativa a la crisis Consultoras de
www.wmaker.net ingeniería civil
(22 de abril de 2009)
proponen crear
‘bibliotecas’ de
proyectos de
obras públicas
www.labolsa.com
(21 de abril de 2009)

Boletín AEC
(20 de marzo de 2009)

Tecniberia propone a las administraciones la

elaboración de una Biblioteca de Proyectos
www.observatorioconstruccion.com
www.europapress.es (22 de abril de 2009)
(16 de marzo de 2009)