La Gestión de La Innovación y La Tecnología en Las...

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La gestión
de la innovación
y la tecnología
en las organizaciones
ANTONIO HIDALGO NUCHERA GONZALO LEÓN SERRANO
PROFESOR TITULAR DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS CATEDRÁTICO DE INGENIERÍA TELEMÁTICA DE LA ESCUELA TÉCNICA
DE LA ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIEROS INDUSTRIALES SUPERIOR DE INGENIEROS DE TELECOMUNICACIÓN
DE LA UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID DE LA UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID
JULIÁN PAVÓN MOROTE

CATEDRÁTICO DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
DE LA ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIEROS INDUSTRIALES
DE LA UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE MADRID
La gestión
de la innovación
y la tecnología
en las organizaciones
EDICIONES PIRÁMIDE
COLECCIÓN «ECONOMÍA Y EMPRESA»
Director:
Miguel Santesmases Mestre
Catedrático de la Universidad de Alcalá
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© Antonio Hidalgo Nuchera, Gonzalo León Serrano y Julián Pavón Morote, 2013
© Primera edición electrónica publicada por Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S. A.), 2013
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Juan Ignacio Luca de Tena, 15. 28027 Madrid
Teléfono: 91 393 89 89
www.edicionespiramide.es
ISBN digital: 978-84-368-2998-3
Índice
Introducción .............................................................................................................. 15
1. La tecnología como recurso estratégico ............................................... 21
1.1. Introducción................................................................................................... 21
1.2. Concepto de tecnología ................................................................................. 23
1.2.1. Definiciones ...................................................................................... 23
1.2.2. Evolución de las tecnologías............................................................. 25
1.2.3. Visión histórica: olas tecnológicas .................................................... 28
1.2.4. Relación entre tecnologías ................................................................ 31
1.2.5. Componentes de una tecnología ....................................................... 34
1.3. La necesidad del control del recurso tecnológico en las organizaciones ..... 35
1.3.1. El recurso tecnológico....................................................................... 35

1.3.2. La organización frente a la tecnología .............................................. 36
1.4. Tipos de tecnologías y su importancia en las organizaciones ...................... 38
1.4.1. La tecnología en la organización ...................................................... 38
1.4.2. El empleo de las tecnologías en un proyecto ................................... 41
1.5. Planificación del cambio de tecnología ........................................................ 43
1.5.1. El acceso a las tecnologías necesarias .............................................. 43
1.5.2. El compromiso con una tecnología................................................... 45
1.5.3. El proceso de sustitución .................................................................. 46
1.5.4. Tecnologías de sostenimiento y disruptivas ...................................... 48
1.6. El conocimiento tecnológico ......................................................................... 51
Lecturas recomendadas........................................................................................... 53
2. La innovación tecnológica. Competencias básicas y conocimien-

to tecnológico ................................................................................................. 55
2.1. El marco conceptual de la innovación tecnológica ....................................... 55

2.2. Las competencias básicas .............................................................................. 57
© Ediciones Pirámide 7
Índice
2.3. La innovación como fuente de competitividad ............................................. 60

2.4. El proceso de innovación tecnológica en la organización ............................ 62
2.4.1. Algunos conceptos ............................................................................ 62
2.4.2. La innovación tecnológica como proceso ......................................... 64
2.4.3. Diferentes modelos del proceso innovador ....................................... 65
2.5. La gestión del conocimiento tecnológico...................................................... 73
2.5.1. El conocimiento y la organización ................................................... 73
2.5.2. La actualización del conocimiento a través de una formación de ex-
celencia.............................................................................................. 77
2.5.3. Una aproximación a la estructura de la organización: la empresa
extendida ........................................................................................... 78
2.6. Hacia un nuevo paradigma de la innovación tecnológica ............................. 79
3. El valor de desarrollar una estrategia de innovación tecnoló-

gica ................................................................................................................... 83
3.1. Las características del entorno: el cambio tecnológico ................................ 83

3.1.1. Introducción ...................................................................................... 83
3.1.2. El entorno genérico ........................................................................... 85
3.1.3. El entorno específico......................................................................... 87
3.2. La estrategia como respuesta a la evolución del entorno competitivo ......... 89
3.3. La tecnología y la estructura del mercado .................................................... 92
3.4. La definición de estrategia tecnológica ......................................................... 96
3.4.1. Conceptos generales .......................................................................... 96
3.4.2. Estrategia innovadora ofensiva ......................................................... 98
3.4.3. Estrategia innovadora defensiva ........................................................ 101
3.4.4. Estrategia imitativa ............................................................................ 104
3.4.5. Estrategia oportunista ........................................................................ 104

3.4.6. Estrategia dependiente ...................................................................... 105
3.4.7. Estrategia tradicional......................................................................... 106
3.5. El proceso de gestionar la tecnología: el plan tecnológico ........................... 107
3.5.1. Un modelo de referencia ................................................................... 107
3.5.2. Evaluación de la competitividad y del potencial tecnológico propio.109
3.5.3. Especificación y diseño de la estrategia tecnológica ........................ 112
3.5.4. Incremento o enriquecimiento del potencial tecnológico propio ..... 114
3.5.5. Implantación de las fases de desarrollo del nuevo producto ............ 117
3.5.6. Vigilancia del entorno ....................................................................... 120
3.5.7. Protección de las innovaciones ......................................................... 122
4. La optimización del proceso de desarrollo de nuevos productos .. 125
4.1. Los retos de la empresa: nuevos productos................................................... 125

4.2. Orígenes y principios básicos del desarrollo de productos ........................... 126
4.3. Las fases del desarrollo de nuevos productos ............................................... 130
8 © Ediciones Pirámide
Índice
4.3.1. Consideraciones generales ................................................................ 130

4.3.2. Estrategia de producto....................................................................... 132
4.3.3. Planificación de producto avanzada .................................................. 133
4.3.4. Planificación del proyecto ................................................................. 133
4.3.5. Análisis de mercado .......................................................................... 134
4.3.6. Análisis de costes .............................................................................. 135
4.3.7. Planificación del ciclo de vida .......................................................... 136
4.3.8. Coordinación del proceso ................................................................. 137
4.4. El tiempo de desarrollo como variable estratégica ....................................... 138
4.5. La función de diseño del nuevo producto ..................................................... 141
4.5.1. Introducción al diseño ....................................................................... 141
4.5.2. Factores que influyen en el diseño ................................................... 142
4.5.3. Actividades de diseño ....................................................................... 144
4.5.4. Metodología de diseño ...................................................................... 146
4.6. La metodología del análisis del valor ........................................................... 147
4.7. La diversificación mediante el desarrollo de nuevos productos ................... 150
4.7.1. La diversificación como estrategia.................................................... 150
4.7.2. Una metodología de diversificación de productos con base tecnoló-
gica .................................................................................................... 151
4.7.3. Aplicación práctica y con éxito de la metodología .......................... 158
4.8. Innovación en los servicios: del diseño de producto dominante al diseño de
servicio dominante ........................................................................................ 164
5. La mejora de procesos .................................................................................. 167

5.1. Cambio de paradigmas .................................................................................. 167
5.1.1. Introducción ...................................................................................... 167
5.1.2. Las limitaciones impuestas por los viejos paradigmas ..................... 168
5.1.3. El paradigma cambiante .................................................................... 169

5.2. Reingeniería de procesos ............................................................................... 171
5.2.1. Aspectos generales ............................................................................ 171
5.2.2. La base del éxito en la reingeniería .................................................. 173
5.2.3. Etapas para aplicar la reingeniería .................................................... 176
5.3. Benchmarking ................................................................................................ 183
5.3.1. Conceptos básicos ............................................................................. 183
5.3.2. Las etapas de implantación del benchmarking ................................. 184
5.3.3. Factores de éxito en la aplicación del benchmarking ....................... 187
5.4. Gestión de las relaciones con el cliente (CRM) ........................................... 192
5.4.1. El concepto CRM.............................................................................. 192
5.4.2. El enfoque funcional ......................................................................... 193
5.4.3. El enfoque tecnológico ..................................................................... 196
6. La cooperación estratégica tecnológica ................................................ 201

6.1. La necesidad de la cooperación tecnológica ................................................. 201
6.2. Perspectivas de la cooperación tecnológica entre empresas ......................... 202
Índice
6.2.1.
Evolución histórica ........................................................................... 202
6.2.2.
Adaptación al entorno ....................................................................... 204
6.2.3.
Modalidades de cooperación entre empresas ................................... 207
6.2.4.
Fusiones y adquisiciones................................................................... 210
6.2.5.
Conglomerados ................................................................................. 211
6.2.6.
Alianzas estratégicas tecnológicas .................................................... 212
6.2.7.
Las consecuencias de la cooperación empresarial sobre los proce-
sos de negocio ................................................................................... 218
6.3. La cooperación entre agentes diferentes en el desarrollo y absorción de
tecnología ...................................................................................................... 222
6.3.1. La estructura del sistema de innovación ........................................... 222
6.3.2. Relaciones universidad-empresa ....................................................... 224
6.3.3. La cooperación tecnológica en el contexto del Programa Marco de
I + D de la Unión Europea ............................................................... 227
6.4. Tecnologías para la cooperación tecnológica ................................................ 230
7. El proceso de transferencia de tecnología ........................................... 233
7.1. Introducción................................................................................................... 233

7.2. Necesidad de adopción de una tecnología .................................................... 234
7.2.1. Conceptos básicos ............................................................................. 234
7.2.2. Justificación para la transferencia de tecnología .............................. 240
7.2.3. Paquetes tecnológicos ....................................................................... 243
7.3. Análisis del proceso de transferencia de tecnología ..................................... 244
7.3.1. Consideración como proyecto ........................................................... 244
7.3.2. Actividades en un proyecto de transferencia de tecnología ............. 252
7.4. Organización del proceso de transferencia de tecnología ............................. 254
7.4.1. Grupos de transición ......................................................................... 254

7.4.2. Modelos de transferencia de tecnología ........................................... 256
7.5. Estrategias de transferencia de tecnología .................................................... 261
7.6. Difusión de una tecnología ........................................................................... 263
7.6.1. Modelos de difusión de la tecnología ............................................... 263
7.6.2. Criterios de efectividad de la transferencia de tecnología ................ 267
7.7. Elementos de apoyo a la transferencia de tecnología ................................... 268
8. Estrategias de protección y explotación de la tecnología ............. 271
8.1. Introducción................................................................................................... 271

8.2. La generación de tecnología en las organizaciones ...................................... 272
8.3. Distintas formas de protección de la tecnología ........................................... 275
8.3.1. Clasificación de la protección ........................................................... 275
8.3.2. Protección mediante secreto ............................................................. 277
8.3.3. Protección de la propiedad intelectual .............................................. 279
8.4. Derechos de autor .......................................................................................... 280
Índice
8.5. Propiedad industrial ....................................................................................... 282

8.5.1. Creaciones técnicas ........................................................................... 282
8.5.2. Creaciones estéticas: diseños industriales......................................... 290
8.5.3. Signos distintivos .............................................................................. 290
8.5.4. Topografías de productos semiconductores ...................................... 291
8.6. Tratados internacionales y oficinas de patentes ............................................ 292
8.7. La protección y su relación con las nuevas tecnologías ............................... 294
8.7.1. La confluencia de diversos tipos de protección en un objeto de alta
tecnología .......................................................................................... 294
8.7.2. El caso de los programas de ordenador ............................................ 295

8.7.3. Enciclopedias y bases de datos ......................................................... 296
8.7.4. Difusión por satélite .......................................................................... 297
8.8. Gestión de la propiedad intelectual en las organizaciones ........................... 297
8.8.1. Procedimientos de gestión ................................................................ 297
8.8.2. Estrategia de las organizaciones ....................................................... 299
9. La vigilancia tecnológica y la inteligencia competitiva .................... 307
9.1. La innovación en la gestión .......................................................................... 307

9.2. La vigilancia del entorno............................................................................... 309
9.3. La organización de la vigilancia tecnológica en la empresa ........................ 312
9.3.1. Planificación del sistema de vigilancia tecnológica ......................... 313
9.3.2. Estructura del sistema de vigilancia tecnológica .............................. 316
9.4. Las herramientas básicas de apoyo ............................................................... 317
9.4.1. Las bases de datos ............................................................................. 317
9.4.2. La cienciometría................................................................................ 322

9.4.3. Los mapas tecnológicos .................................................................... 325
9.5. De la vigilancia tecnológica a la inteligencia competitiva ........................... 327
9.6. El método Delphi como técnica de apoyo a la inteligencia tecnológica ...... 332
10. Gestión y evaluación de proyectos de innovación tecnoló-

gica ............................................................................................................... 337
10.1. Conceptos básicos para la dirección de proyectos de innovación ........... 337

10.1.1. Definición y etapas básicas ....................................................... 337
10.1.2. El ciclo de vida de un proyecto de innovación ......................... 339
10.1.3. El sistema de objetivos de un proyecto de innovación ............. 342
10.1.4. La organización de un proyecto de innovación ......................... 345
10.2. La dirección de proyectos de innovación ................................................ 349
10.2.1. El enfoque sistémico ................................................................. 349
10.2.2. El director de proyecto .............................................................. 350
Índice
10.2.3. El equipo de proyecto ................................................................ 352

10.2.4. La planificación del proyecto .................................................... 354
10.2.5. El control del proyecto .............................................................. 355
10.2.6. La resolución de conflictos ....................................................... 357
10.3. Métodos de evaluación de proyectos de innovación................................ 359
10.3.1. Clasificación y nivel de incertidumbre ...................................... 359
10.3.2. Métodos cuantitativos: escaso nivel de incertidumbre .............. 360
10.3.3. Método cualitativo: elevado nivel de incertidumbre ................. 364
Lecturas recomendadas ........................................................................................ 367
11. La gestión de riesgos tecnológicos .......................................................... 369
11.1. Introducción ............................................................................................. 369

11.2. Concepto de riesgo ................................................................................... 371
11.2.1. Justificación ............................................................................... 371
11.2.2. Definición de riesgo tecnológico ............................................... 372
11.2.3. Orígenes de los riesgos de carácter tecnológico ....................... 373
11.2.4. Concepto de gestión de riesgos ................................................. 374
11.3. Adopción de decisiones en presencia de riesgos ..................................... 376
11.4. Caracterización de riesgos tecnológicos .................................................. 380
11.5. Actividades de gestión de riesgos ............................................................ 382
11.6. Técnicas de evaluación de riesgos ........................................................... 384
11.6.1. Conceptos generales .................................................................. 384
11.6.2. Análisis de riesgos ..................................................................... 384
11.6.3. Cálculo de las exposiciones de riesgos ..................................... 385
11.6.4. Ejemplos de perfiles típicos de riesgos ..................................... 387
11.6.5. Técnicas para el análisis de riesgos identificados ..................... 388
11.6.6. Ejemplos de riesgos en la gestión de la tecnología................... 390
11.7. Técnicas de control de riesgos ................................................................. 396

11.7.1. Actividades de control de riesgos.............................................. 396
11.7.2. Elaboración de un plan de contingencia ................................... 397
11.7.3. Monitorización de riesgos ......................................................... 401
11.8. Principio de precaución............................................................................ 401
12. Creatividad, motivación y financiación de la innovación ............. 405
12.1. Creatividad ............................................................................................... 405

12.1.1. Descripción general ................................................................... 405
12.1.2. Técnicas para estimular la creatividad ...................................... 406
12.2. Motivación................................................................................................ 408
12.2.1. El equipo de desarrollo .............................................................. 408
12.2.2. Autonomía ................................................................................. 409
12.2.3. Formación .................................................................................. 410
12.2.4. Comunicación ............................................................................ 413
12.2.5. Retribución ................................................................................ 415
Índice
12.3. Financiación de la innovación ................................................................. 417

12.3.1. El concepto de adicionalidad..................................................... 417
12.3.2. Medición de la adicionalidad .................................................... 421
12.3.3. Las principales fuentes financieras para la innovación ............. 425
13. Políticas públicas de apoyo a la innovación tecnológica ............. 431
13.1. Introducción ............................................................................................. 431

13.2. La existencia del proceso de priorización en las políticas públicas ........ 433
13.2.1. El espacio de decisión política .................................................. 433
13.2.2. Justificación de los procesos de priorización ............................ 435
13.3. Evolución de las políticas comunitarias de innovación ........................... 443
13.3.1. El contexto presupuestario ........................................................ 443
13.3.2. Políticas industriales .................................................................. 445
13.3.3. La aparición de los Programas Marco....................................... 447
13.3.4. Análisis de la estructura presupuestaria de los Programas

Marco ......................................................................................... 449
13.3.5. La necesidad de una política específica para la innovación ..... 450
13.3.6. Actuaciones de innovación en otros programas europeos ........ 451
13.3.7. Las tendencias actuales ............................................................. 452

13.4. La evolución de las políticas nacionales de I + D e innovación ............. 454
13.4.1. Contexto de actuación de las políticas nacionales .................... 454
13.4.2. Tipo de medidas de apoyo a la I + D + I en el ámbito nacional . 458
13.5. El ámbito autonómico: los fondos estructurales y la política regional ... 465
13.5.1. La interacción ............................................................................ 465
13.5.2. Las políticas de I + D e innovación de las comunidades autó-

nomas ......................................................................................... 467
13.5.3. Fondos estructurales .................................................................. 468
14. La valorización de la tecnología mediante la creación de nue-

vas empresas de base tecnológica ................................................... 471
14.1. Introducción ............................................................................................. 471

14.2. Taxonomía de las nuevas empresas de base tecnológica ......................... 473
14.3. Importancia relativa de las nuevas empresas de base tecnológica en los
procesos de innovación tecnológica ......................................................... 476
14.3.1. Comercialización de la tecnología ............................................ 476
14.3.2. La innovación en las nuevas empresas de base tecnológica ..... 478
14.3.3. Mecanismos de creación de nuevas empresas de base tecnoló-
gica............................................................................................. 480
14.3.4. La gestión tecnológica de las nuevas empresas de base tecno-
lógica ......................................................................................... 481
Índice
14.3.5. La financiación de las nuevas empresas de base tecnológica ... 482
14.4. Condiciones para la creación de nuevas empresas de base tecnoló-

gica ....................................................................................................... 485
14.5. Programas públicos de apoyo a la creación de nuevas empresas de base
tecnológica ............................................................................................... 488
14.5.1. Objetivos del VI Programa Marco de I + D en relación con las
nuevas empresas de base tecnológica ........................................ 488
14.5.2. Objetivos del Plan Nacional de I + D + I en relación con las
nuevas empresas de base tecnológica ........................................ 489
14.6. El caso de la creación de NEBT en biotecnología .................................. 491
15. Innovación y competitividad ................................................................... 495
15.1. La tecnología como factor estratégico de competitividad ....................... 495

15.2. Hacia un nuevo modelo de política tecnológica: el modelo de innovación . 499
15.3. La tecnología como factor intangible de competitividad ........................ 504
15.4. La organización de la innovación ............................................................ 510
15.5. La viabilidad de las tecnologías emergentes ........................................... 515
15.6. De la contabilidad de los intangibles a las políticas de intangibles ........ 517
16. Innovación, globalización y nueva economía ................................... 525
16.1. Introducción ............................................................................................. 525

16.2. La respuesta empresarial a la globalización: alianzas, fusiones y micro-

multinacionales ........................................................................................ 531
16.3. Innovación y nueva economía .................................................................. 535
16.4. El impacto de las tecnologías de la información y las comunicaciones . 538
16.5. La respuesta de las empresas a la revolución de las tecnologías de la
información y las comunicaciones ........................................................... 541
16.6. Biotecnología y nuevos materiales .......................................................... 544
Páginas web de interés ........................................................................................ 547
Bibliografía ................................................................................................................ 551
Introducción
El siglo XXI está comenzando su andadura con la perspectiva, desde el punto de

vista empresarial, de la consolidación de la interdependencia entre la capacidad de
generar conocimientos científicos y tecnológicos, por un lado, y la necesidad de
implantar mecanismos que los consoliden en nuevos productos o nuevos servicios
a través de la gestión de los procesos de innovación, por otro. La competitividad de
las empresas en un mundo globalizado está poniendo de manifiesto la imperiosa
necesidad de que nuestras organizaciones reconozcan el valor estratégico de la in-
novación tecnológica e incorporen en su gestión instrumentos y herramientas para
su aplicación y la internacionalización de su cultura corporativa.
Los cada vez más frecuentes cambios que se suceden en el contexto tecnológico
constituyen una fuente de oportunidades para las organizaciones, al mismo tiempo
que les generan nuevos retos para su supervivencia. Es precisamente el carácter

acumulativo de las funciones relacionadas con la gestión de la tecnología y la inno-
vación, y el estar presentes en cada una de las actividades que generan valor en las
organizaciones, los factores que las hacen constituirse en pilares sólidos en los que
basar las ventajas competitivas.
El Libro Verde de la Innovación publicado por la Comisión Europea en el año
1996 sustentó que la innovación constituye el corazón del espíritu de la empresa, y,
por ello, las empresas deben innovar de forma constante. La innovación no es úni-
camente la incorporación de los avances tecnológicos, lo cual no constituye garan-
tía suficiente de supervivencia para la organización, sino que consiste en ir más allá
tratando de adelantarse a las necesidades del mercado y ofrecer productos y servicios
de alta calidad, bajo coste y novedosas funcionalidades. Además, proporciona a la
empresa la habilidad para reaccionar a los cambios globales y permitir su supervi-
vencia a largo plazo.
El fenómeno económico conocido como globalización, que aparece como una
última etapa del proceso de internacionalización de las economías nacionales, está
obligando a gestionar la innovación tecnológica desde una perspectiva supranacio-
Introducción
nal, lo que significa que la organización debe ser capaz de diseñar y utilizar eficaz-
mente estrategias tecnológicas basadas en el conocimiento de un conjunto de ins-
trumentos de gestión de los recursos tecnológicos, propios o adquiridos, que le
permitan conocer con la mayor exactitud posible cuáles son los avances tecnológicos
de sus competidores para posicionarse de la mejor manera posible, mediante la in-
corporación de nuevas tecnologías a sus productos y procesos, en la batalla de la
competitividad.
La gestión de la innovación se ha convertido en un factor relevante en el mun-
do de los negocios, fundamentalmente en el ámbito de aquellas organizaciones que
se encuentran inmersas en la economía del conocimiento (knowledge-driven eco-
nomy). Frecuentemente, las pequeñas y medianas empresas se sienten desconcerta-
das cuando se hace referencia a la innovación: la mayoría piensan que deben modi-
ficar la forma de gestionar su negocio y que su organización no es óptima para
competir en los mercados actuales. En particular, se hacen preguntas tales como:
¿Puede cualquiera innovar, o ese proceso está reservado sólo para unos pocos?, ¿qué
se necesita para gestionar el cambio?, ¿qué técnicas o métodos son necesarios para
enfrentarse al desafío tecnológico?, ¿qué resultados se lograrán y a qué coste?, etc.
La respuesta a estas preguntas implica, en primer lugar, generar una cultura re-
lacionada con la innovación y, en segundo lugar, proporcionar a las empresas una
serie de herramientas, mecanismos y técnicas que les permitan enfrentarse al desa-
fío tecnológico. Desde esta perspectiva, las administraciones públicas, las agencias
de innovación y otros agentes implicados desempeñan un importante papel, pro-
porcionando la información, los medios y los recursos necesarios para crear un cli-
ma favorable hacia la innovación, mantenerlo y hacerlo extensivo a otras organiza-
ciones.
En este contexto, el libro que se presenta tiene como principal objetivo contri-
buir a la creación de esta cultura innovadora a través de un total de dieciséis capí-

tulos que abarcan un amplio conjunto de ámbitos relacionados con la gestión de la
innovación y la tecnología. Los contenidos se han diseñado tratando de introducir
conceptos novedosos en las materias analizadas y añadiendo, en todos los casos en
que ha sido posible, ejemplos prácticos que han acontecido o están aconteciendo en
la vida empresarial.
El capítulo 1 describe la tecnología como un activo (intangible) de especial va-
lor para la organización y la necesidad que tiene ésta de conocer el conjunto de tec-
nologías necesarias para el desarrollo de sus actividades, lo que pasa por disponer
de tecnologías propias que le permitan disminuir la dependencia del exterior o in-
crementar su capacidad de absorción de tecnología externa. La capacidad de inte-
grar diferentes tecnologías aumentando el valor añadido que se ofrece al consumidor
a través de los nuevos productos y servicios constituye una de las competencias
clave en la actualidad y permitirá a la organización conseguir una ventaja tecnoló-
gica.
El capítulo 2 desarrolla el marco conceptual de la innovación tecnológica y el
nuevo enfoque estratégico caracterizado por el control de las competencias tecno-
Introducción
lógicas de la organización. En este contexto se analiza la innovación tecnológica

como un proceso que debe conducir al lanzamiento con éxito de nuevos productos
y servicios o a la utilización comercial de nuevos procesos técnicos. La compren-
sión de este proceso no sería completa si no se introdujese al lector en los últimos
conceptos relacionados con la gestión del conocimiento tecnológico, el cual nece-
sita de su actualización continua a través de una formación de excelencia. No obs-
tante, el estudio de la innovación tecnológica se presenta en muchas ocasiones com-
pletamente desligado del análisis competitivo de los mercados, lo que hace que se
suela pasar por alto el impacto potencial más importante de la tecnología en los mer-
cados. Por esta razón, el capítulo 3 caracteriza las diferentes alternativas de estra-
tegia innovadora de la empresa, define el conjunto de funciones o etapas que cons-
tituyen la formalización del Plan Tecnológico y describe el conjunto de herramientas
o técnicas que permiten tener un control de las actividades desarrolladas.
El desarrollo de nuevos productos, considerado como un proceso gradual de re-
ducción de incertidumbre a través de una serie de etapas de resolución de proble-
mas que se desarrollan desde la fase de selección hasta la de lanzamiento al mer-
cado, constituye el objeto de análisis del capítulo 4. En él se describen las fases del
proceso de planificación de producto apoyándose en lo que se denomina «ciclo de
innovación del producto», se estudia el diseño como instrumento indispensable para
el éxito del nuevo producto, se desarrolla el análisis del valor como una metodolo-
gía destinada a mejorar el valor de un producto a través de la comprensión de sus
funciones, sus componentes y los costes asociados y, por último, se analiza una me-
todología de diversificación para productos de base tecnológica.
El capítulo 5 hace referencia a los cambios que ocurren cuando una organiza-
ción rediseña sus procesos y describe las etapas que implica la aplicación de lo que
se conoce como reingeniería. El desarrollo de esta metodología implica llevar a cabo
la aplicación de técnicas de benchmarking que tienen como finalidad la identifica-

ción de procesos estratégicos para la organización y comparar su propia eficiencia
con la de aquellas organizaciones que representan la excelencia en ese ámbito. Fi-
nalmente, se define el concepto CRM (Customer Relationship Management) y se
describe un modelo que ayuda a la organización a gestionar la información y a de-
sarrollar proyectos enfocados a la mejora de la atención al cliente y conseguir su fi-
delidad.
En el capítulo 6 se analiza uno de los fenómenos más importantes que caracte-
rizan el proceso innovador en la actualidad: el fenómeno de la cooperación, una de
cuyas consecuencias es la imposibilidad de concebir la actividad de cualquier or-
ganización de forma aislada, sino en estrecho contacto con otras organizaciones. Pero
también la cooperación se ha mostrado necesaria por la complejidad del desarrollo
de nuevos productos y el necesario acceso a conocimientos no disponibles interna-
mente, por lo que se analizan los diferentes tipos de relaciones de carácter tecno-
lógico entre empresas y aquellas que tienen una significación más específica, como
es la cooperación universidad-empresa y su efecto en los procesos de innovación y
de generación y acceso a las tecnologías.
Introducción
Por lo general, la tecnología suele ser lo suficientemente compleja para que su

absorción en la organización necesite de un proceso detallado y una interacción con
quien la suministra, lo que requiere la identificación de los mecanismos de adopción
necesarios. En este contexto, el capítulo 7 analiza los procesos de transferencia de
tecnología, su organización, las estrategias más eficientes para conseguir los obje-
tivos, los modelos de difusión tecnológica y los principales mecanismos e instru-
mentos diseñados por las administraciones públicas para la incorporación de tecno-
logías en una determinada región, país o sector industrial.
Pero también las organizaciones suelen generar ideas novedosas en el transcur-
so de su actividad cuya utilidad supera el ámbito del proyecto concreto en el que
fueron creadas. Algunas de estas ideas pueden desarrollarse y derivar en tecnologías
que son incorporadas posteriormente en productos o servicios que estas organiza-
ciones generan y comercializan, constituyendo un elemento fundamental con el que
las organizaciones defienden y apoyan su competitividad. El capítulo 8 describe las
diferentes formas de protección de la tecnología, los tratados internacionales que le
dan cobertura legal y los procedimientos de gestión que es necesario implementar
para regular la propiedad intelectual generada, tanto en su vertiente de derechos de
autor como en la propiedad industrial, con el fin de establecer estrategias propias de
protección y explotación de la tecnología.
El cada vez más corto ciclo de vida de los productos, unido a otros factores como
la creciente complejidad de las tecnologías o la mayor amplitud de los mercados,
hace que sea necesario estructurar y organizar la vigilancia del entorno de la orga-
nización con la finalidad de identificar aquellos desarrollos de interés directo para
ella. En el capítulo 9 se analiza el proceso de vigilancia tecnológica, su planificación
y las herramientas básicas que posibilitan a la organización anticiparse a las opor-
tunidades, prevenir las amenazas y evitar una gestión de carácter exclusivamente
reactivo. El análisis se hace extensivo a la incorporación del concepto de inteligen-

cia competitiva, que está sustituyendo al de vigilancia tecnológica y que implica el
análisis de la evaluación de los resultados obtenidos mediante el uso de la informa-
ción.
El capítulo 10 describe en detalle la necesidad de organizar los proyectos de
innovación tecnológica para que los recursos humanos lleven a cabo sus funciones
de la manera más eficiente posible dentro de una tarea colectiva, así como diseñar
la estructura de su organización para soportar la misión del proyecto y que se rea-
licen tanto sus objetivos como la estrategia diseñada. Dentro de este amplio concep-
to se analizan los diferentes elementos que son imprescindibles para alcanzar una
gestión eficaz de un proyecto: el director, el equipo de trabajo, la planificación, el
control y la resolución de conflictos. Esta temática se complementa con la necesidad
de gestionar también los riesgos tecnológicos, los cuales son analizados en el capí-
tulo 11. En este capítulo se describen el concepto, la caracterización del riesgo
tecnológico y las diferentes técnicas que pueden ser utilizadas para su evaluación y
control, prestando especial atención a la identificación de riesgos y al consiguiente
diseño de planes de contingencia que tienen la finalidad de conseguir un margen en
Introducción
la planificación para tener en cuenta diversos sucesos no previstos. Este margen

puede afectar a la inclusión de tiempos adicionales para la ejecución de las tareas,
a la disponibilidad de más recursos humanos de los que serían necesarios o a la
necesidad de reservas económicas para hacer frente a gastos no previstos.
El capítulo 12 tiene dos partes bien diferenciadas. Por un lado, se analizan dos
características que son inherentes al proceso de innovación: la creatividad y la mo-
tivación de las personas que constituyen el equipo de trabajo. La creatividad está
indisolublemente asociada a los individuos, grupos y organizaciones, y consiste en
un proceso de pensamiento asociado a la imaginación, a la intuición, a la perspica-
cia y a la inspiración, y concluye en la generación de ideas. La motivación consti-
tuye la capacidad de movilizar a las personas para que emprendan acciones y con-
sigan ejecutar las acciones acordadas de una manera más eficiente. Por otro lado,
se describe el concepto de adicionalidad en la financiación de la innovación y la
necesidad del apoyo de las administraciones públicas para su desarrollo, dentro de
la convicción de que el mercado por sí solo no asigna los incentivos que son nece-
sarios para que los agentes económicos lleven a cabo las inversiones deseables,
sobre todo en las etapas iniciales de generación de la tecnología.
En el capítulo 13 se extiende la definición de política científica para cubrir las
políticas tecnológicas y de innovación. A través de ellas se persigue influir en la
dirección y el nivel del desarrollo tecnológico, de difusión y absorción de tecnologías
avanzadas en la sociedad por medio de la aplicación de recursos financieros, dispo-
sitivos administrativos y formación. Una vez justificados los procesos de priorización
en las políticas públicas, se identifican las actuaciones sobre la innovación desde las
perspectivas comunitaria, nacional y autonómica. Por su parte, el capítulo 14 anali-
za uno de los aspectos concretos que ha merecido especial atención en los análisis
efectuados en torno a la innovación: la creación de nuevas empresas de base tecno-
lógica (NEBT), entendidas como aquellas cuya actividad requiere la generación o

un uso intensivo de tecnologías, algunas de ellas no totalmente maduras, para la
generación de nuevos productos, procesos o servicios. Si bien este tipo de empresas
supone un porcentaje pequeño respecto del total de empresas crea-
das en un país en un determinado período de tiempo, su importancia relativa en
los procesos de innovación tecnológica es muy superior, ya que son ellas las que,
asumiendo un mayor riesgo, aceleran la madurez de las tecnologías y, en defini-
tiva, incrementan la competencia empresarial forzando a otras empresas a acelerar
su transformación, su red de alianzas estratégicas y la renovación de productos y
servicios.
Finalmente, los capítulos 15 y 16 analizan a un nivel macro las relaciones que
se generan entre la innovación y la competitividad, por un lado, y la globalización
y la nueva economía, por otro. En relación con la competitividad, la aplicación de
la innovación en el ámbito organizativo ha supuesto un nuevo modelo de gestión de
los recursos humanos mediante la gestión del conocimiento y la gestión por com-
petencias, y se ha generalizado el convencimiento de que la formación continua es
una variable estratégica para el mantenimiento de la competitividad en la organiza-
Introducción
ción. Como consecuencia de ello, el valor sostenible se crea a partir del desarrollo
de activos intangibles, como las habilidades y conocimientos de los trabajadores,
las tecnologías de la información que los respaldan y conectan a la organización con
sus clientes y proveedores y el clima organizativo. Respecto a la globalización y la
nueva economía, la generación de competencia a escala mundial para todo tipo de
productos provoca que las organizaciones traten de ganar dimensión mediante alian-
zas estratégicas, fusiones y adquisiciones, con lo que se consigue diversificar el
riesgo, alcanzar nuevos mercados, abrir mercados protegidos o, lo que es más im-
portante desde el punto de vista competitivo, adquirir tecnología estratégica.
No se puede terminar esta introducción sin expresar nuestro agradecimiento a
un conjunto de personas que han realizado una importante contribución para que el
libro sea una realidad. Ellos, Fátima Carrasco, Lucía Jiménez y Juan Carlos López,
nos han apoyado en la redacción, corrección y maquetación de los originales.
Por último, expresar nuestro reconocimiento a Raquel, Loli y Silvia, nuestras
esposas, que han soportado con paciencia las horas de trabajo extra que nos ha su-
puesto el desarrollo de este trabajo.
A todos ellos, nuestros agradecimientos.
Madrid, septiembre de 2002.
LOS AUTORES
1 La tecnología
como recurso estratégico
1.1. INTRODUCCIÓN
Si hay un elemento que caracteriza mejor que ningún otro a la sociedad avanza-
da de principios del nuevo siglo XXI, éste puede ser el de la omnipresencia de la
tecnología en todos los órdenes de la vida. Al menos, en las sociedades de los paí-
ses desarrollados en las que se centrarán estas reflexiones iniciales.
A lo largo del pasado siglo XX, muchas de las transformaciones que la tecnolo-
gía ha generado en nuestra sociedad, o provocado con su propio desarrollo, son
claramente visibles, mientras que otras quedan ocultas en las modificaciones pau-
latinas de las relaciones interpersonales o en las modificaciones de las escalas de
valores que han ido conformando el devenir de las generaciones. Las transforma-
ciones visibles son perceptibles en nuestro propio entorno: en nuestra propia casa,
en los transportes, en los objetos que utilizamos (algunos de ellos cuya utilidad
difícilmente podían sospechar nuestros bisabuelos). También se pueden percibir,
aunque más difíciles de observar, otras transformaciones que han generado cambios
profundos en el comportamiento personal y social, en las relaciones de trabajo o
personales, en nuestra concepción de la misma sociedad y de nuestro rol en la mis-
ma (Caracostas y Muldur, 1998).
Castells (1996) afirmaba que la tecnología no determina la sociedad: la plasma.
Pero tampoco la sociedad determina la innovación tecnológica: la utiliza. Asumien-
do que esta observación sea cierta, lo que sí es evidente es que no se puede com-
prender la evolución de la sociedad actual sin conocer la evolución de la tecnología,
puesto que ésta forma parte consustancial de aquélla.
Puede afirmarse que nos encontramos ante una sociedad tecnológica en el sen-
tido de que la tecnología se extiende por todos los ámbitos de la sociedad, desde el
sistema económico hasta la vida personal, y condiciona la evolución de la propia
sociedad al influir decisivamente en las decisiones que ésta adopta ante sus retos
La gestión de la innovación y la tecnología en las organizaciones
cotidianos y estratégicos. En todo caso, se ha llegado a interiorizar un modelo de

sociedad en el que a la tecnología se le ha otorgado un papel fundamental como
transformador de la sociedad. La tecnología es considerada, por tanto, como un
catalizador de primer orden en la evolución de la sociedad hacia un futuro mejor.
Es la herramienta de la que nos hemos dotado para construirlo.
Todas las organizaciones modernas se caracterizan por una utilización intensiva
de diversas tecnologías para realizar sus actividades, y, en especial, eso ocurre en
las denominadas de base tecnológica por la estrecha relación de su actividad con el
empleo de tecnologías avanzadas. La dependencia de las tecnologías no está restrin-
gida únicamente a determinados tipos de entidades. Todas las organizaciones y
nosotros mismos como personas somos cada vez más dependientes de tecnologías
para acceder a servicios de todo tipo (ocio, sanitarios, educativos, transportes, etc.)
que deberemos saber gestionar. No obstante, este texto centrará la atención en la
gestión de la tecnología por las organizaciones empresariales.
En muchos casos, si no existe el conocimiento tecnológico suficiente (disponer
y utilizar adecuadamente la tecnología), no se podrán realizar los proyectos u ope-
raciones propios de esa organización. Para estas organizaciones, gestionar adecua-
damente la tecnología como un recurso estratégico que requiere tiempo, inversiones
económicas cuantiosas y personas cualificadas se convierte en un requisito básico
para mantener su competitividad en el futuro.
Si se centra la atención en las empresas dedicadas a la realización de proyectos
de ingeniería, se observa que se caracterizan por una utilización intensiva de diver-
sas tecnologías que permitan desarrollar los productos, procesos o servicios objeto
de cada uno de los proyectos. Todas ellas dedican un especial esfuerzo a disponer
de las tecnologías adecuadas, lo que implica contar con los procesos de gestión
adecuados para su identificación, evaluación, selección, adquisición, incorporación
a la empresa, optimización y mejora continua. Al conjunto de esos procesos se le

denomina gestión del recurso tecnológico.
Cada vez en mayor medida, el control del recurso tecnológico proporciona una
ventaja competitiva a las organizaciones, sobre todo a aquellas en las que este
control se integra en la estrategia general de la propia organización. Esto es mucho
más importante para el caso de organizaciones dedicadas a la generación de pro-
ductos o servicios en sectores de alta tecnología, en las que el período de validez
de una tecnología concreta (en términos de adecuación y rendimiento compara-
tivo con otras competidoras) es cada vez más reducido (ciclos tecnológicos más
cortos).
Se pretende en este primer capítulo presentar una visión general de los concep-
tos ligados a una tecnología, la caracterización de la tecnología desde diferentes
puntos de vista y su relación con las estrategias generales seguidas en la organiza-
ción, con lo que se podrán abordar más fácilmente los conceptos que se presentarán
en capítulos posteriores.
La tecnología como recurso estratégico
1.2. CONCEPTO DE TECNOLOGÍA
1.2.1. Definiciones
Hasta este momento se ha preferido mantener una idea intuitiva de tecnología

para poder describir brevemente su importancia desde el punto de vista de las orga-
nizaciones. En esta sección se pretende describir con mayor precisión los conceptos
de técnica y de tecnología.
Desde un punto de vista etimológico, la palabra tecnología deriva de la compo-
sición de dos palabras griegas: tecnos, que significa «arte» o «artesanía», y logos,
que significa «habla» o «discurso». Conjuntamente discurso sobre las artes. Cuan-
do el término se volvió a emplear en el siglo XVII en Inglaterra, se refirió
fundamentalmente a las artes aplicadas, y esa acepción se ha mantenido hasta el
momento actual.
Centrándose en una definición comúnmente aceptada, es preciso comenzar con
el concepto de técnica. El diccionario María Moliner define técnica como todo lo
relacionado con la aplicación de la ciencia a la obtención de objetos o resultados
prácticos. En una segunda acepción, la considera como el procedimiento aplicado
a la ejecución de cualquier cosa.
Para la Enciclopedia Británica, las técnicas son métodos de crear nuevas herra-
mientas y productos construidos con ellas, y la capacidad de construir tales artefac-
tos constituye una característica determinante de la especie humana. Sin embargo,
algunas otras especies también construyen artefactos, por ejemplo, los pájaros
construyen nidos o las abejas construyen panales, pero lo hacen de forma instintiva.
El hombre, por el contrario, es capaz de pensar sistemática y creativamente sobre la

tecnología.
A partir de aquí, se pueden revisar algunas definiciones de tecnología. No exis-
te una única definición universalmente aceptada, por lo que se pueden utilizar
varias:
— Técnica de una actividad determinada (diccionario María Moliner).

— Estudio sistemático de las técnicas para hacer o construir cosas (Enciclope-
dia Británica). Históricamente, también se la denominaba medios o activi-
dades por las que el ser humano busca cambiar o manipular su entorno.
Una definición, sin embargo, que no permite diferenciar bien entre ciencia
y tecnología.
— Conjunto de medios creados por el ser humano para facilitar su medio am-
biente (R. van Wyk, 1996).
— Conjunto de conocimientos e información propios de una actividad que pue-
den ser utilizados de forma sistemática para el diseño, desarrollo, fabrica-
ción y comercialización de productos o la prestación de servicios, incluyen-

do la aplicación adecuada de las técnicas asociadas a la gestión global (Child,
1974, citado en Pavón e Hidalgo, 1997).
La segunda definición alude a la sistematización con un fin práctico. En este

sentido, la ciencia está también orientada al intento sistemático de interpretar y
comprender el mundo físico que nos rodea, los seres vivos, el hombre y la sociedad,
pero no hay en ella un afán de uso.
La tercera definición enfatiza la tecnología como un medio y no un fin en sí
mismo. La idea de creación se refiere también a una visión de su carácter artificial
y no natural, ni instintivo.
Es importante destacar de la definición de Child dos conceptos:
— Uso sistemático: la existencia de una tecnología implica la sistematización

y, por tanto, la capacidad de gestión en un determinado contexto.
— Asociación a la gestión global: no se pueden aislar totalmente los procesos
de gestión de la tecnología del resto de los procesos de gestión.
En el Diccionario Enciclopédico de Tecnología (Martínez-Val, 2000) se adopta

un doble significado para el término tecnología. Si se hace hincapié en la creación
de cosas o procesos, la tecnología se define como el área del conocimiento humano
compatible con la ciencia coetánea, empleada para controlar, transformar o crear
cosas o procesos, naturales o sociales. Si se hace hincapié en la actuación sobre el
entorno del ser humano, la tecnología se define como el conjunto de conocimientos
aplicados y de reglas prácticas que tienen como misión crear, modificar y valorar
el entorno del ser humano para satisfacer sus necesidades tal como las concibe la
sociedad de la época.
Ninguna de las definiciones citadas recoge todos los aspectos generalmente li-
gados a la gestión de una tecnología. La definición de Child considera la tecnología
de una manera muy amplia, cubriendo todas las fases de desarrollo de un proyecto.
Es importante mencionar que muchas veces se emplea el término tecnología para
referirse a una técnica concreta.
La realidad es que en la ejecución de una actividad compleja será necesario
emplear diversas tecnologías, independientes entre sí. Desde este punto de vista,
los gestores de un proyecto deben tomar las decisiones adecuadas para seleccionar
varias tecnologías y asegurar su compatibilidad en el desarrollo del proyecto
completo.
Para finalizar este análisis resulta conveniente distinguir entre ciencia y tec-
nología. La ciencia es la búsqueda sistemática de nuevos conocimientos del mun-
do, los seres vivos, el hombre y la sociedad. La tecnología está relacionada con
la aplicación de ese conocimiento para la producción de bienes y servicios espe-
cíficos.
Diferencia entre tecnología y producto
Algunas veces se confunde una tecnología con un producto concreto. La

confusión se produce dentro de las tecnologías de producto y no con las de
proceso. Sin embargo, una tecnología no es lo mismo que un producto. Con-
ceptualmente, una determinada tecnología puede dar origen a diversos pro-
ductos en el mismo o en diferentes dominios de aplicación.
Es posible, no obstante, que tecnologías compuestas (formadas por com-
ponentes tecnológicos más simples) se hayan asociado a productos porque
ésta ha sido la forma de darlas a conocer en el mercado. Pasado el tiempo, el
«producto» es el mensajero de la tecnología, y ésta rara vez se aplica a otro
tipo de producto completamente distinto, durante las fases iniciales del desa-
rrollo de la tecnología.
Un ejemplo de esta situación se puede encontrar en la tecnología de disco
de vídeo digital (DVD). Realmente, el producto DVD comercializado tal y como
se encuentra en los comercios incorpora múltiples tecnologías como la de
infrarrojos en el mando a distancia, la de diodos LED para la visualización, la
de circuitos integrados en su electrónica de control, etc. A pesar de ello, exis-
te una especial que es la que proporciona el nombre del producto: la de gra-
bación con un formato especial de información audiovisual. Sin ella, no se
podría disponer de un producto DVD comercializado.
1.2.2. Evolución de las tecnologías

Las tecnologías no se desarrollan instantáneamente. El desarrollo de una tecno-

logía desde la concepción de una idea hasta que ésta sea aplicable en un determina-
do contexto requiere la puesta en práctica de múltiples aspectos. Todas las tecnolo-
gías requieren un período de tiempo e inversiones económicas crecientes no
despreciables para que alcancen su nivel máximo de utilidad.
En muchos casos, incipientes y prometedoras tecnologías no logran desarrollar-
se suficientemente y desaparecen porque no son capaces de superar los procesos de
crecimiento y validación implícitos que implica el proceso de su desarrollo. Si no
alcanzan un nivel mínimo de difusión y de utilidad (en comparación con las que
existían previamente) o tienen dificultades para que se produzca una realimentación
con usuarios que mantenga las inversiones requeridas, desaparecerán.
Es cierto que existen tecnologías muy ligadas a un área de actividad muy espe-
cializada en la que el número de usuarios es muy limitado pero que, sin embargo,
logran desarrollarse completamente por el apoyo que estos usuarios les prestan. Un
ejemplo pueden ser algunas tecnologías en el sector espacial, al alcance de muy
pocas instituciones, que, sin embargo, están dispuestas a desarrollarlas completamente.
La historia ha demostrado que muchas tecnologías aparentemente útiles han

fracasado en su desarrollo, lo que permite vislumbrar que el éxito de una tecnología
en un determinado contexto social se produce cuando se dan tres condiciones:
— Una necesidad social para que la población esté dispuesta a dedicar los re-
cursos necesarios a su desarrollo. Cualquiera que sea esa necesidad, debe
existir un número suficiente de personas que sea consciente de ello para que
aparezca un mercado para el producto que satisfaga esa necesidad.
— Recursos sociales, como capital, materiales o personal cualificado. A modo
de ejemplo puede citarse que el deseo (necesidad) de volar ha estado pre-
sente desde el comienzo de la humanidad, pero los recursos sociales para
ello sólo han estado disponibles en el siglo XX.
— Un contexto social receptivo a nuevas ideas en el que los grupos sociales
dominantes estén dispuestos a apoyar o alentar la creatividad en el seno de
sus sociedades.
Centrando la atención en una tecnología concreta, la forma en la que esta tec-

nología se desarrolla puede representarse gráficamente como en la figura 1.1, que
representa una típica curva en S que generalmente surge cuando se representa la
evolución del rendimiento obtenido en un dominio de aplicación específico con el
uso de una tecnología, en función del tiempo o de inversiones realizadas (en la fi-
gura se indica la evolución del rendimiento en un determinado intervalo temporal)
(Foster, 1987).
Rendimiento
Nivel de máximo rendimiento
Madurez Saturación Obsolescencia
Crecimiento
Umbral mínimo para
su utilización
Emergencia
Tiempo
Figura 1.1. Curva en forma de S del desarrollo de una tecnología.
El límite superior representado se refiere al nivel óptimo de uso o de máximo

rendimiento de la tecnología en cuestión. Con esa tecnología no es posible obtener
un rendimiento mayor, y esa limitación es la base para conseguir tecnologías mejo-
res que la puedan sustituir. También la figura sugiere la existencia de un umbral
mínimo para que se pueda desarrollar: la utilidad social y, por tanto, la existencia
de un mercado sólo son posibles cuando se supera ese umbral.
Globalmente, se pueden diferenciar cinco fases o estados diferentes en el desa-
rrollo de la tecnología:
— Emergencia. La tecnología parece prometedora, pero su uso está restringido

a aquellas organizaciones (generalmente centros de investigación públicos o
empresas muy innovadoras) ligadas a su creación.
— Crecimiento. La tecnología va madurando, haciéndose progresivamente más
útil en entornos de clientes cada vez más alejados del núcleo inicial que
contribuyó a su generación.
— Madurez. La tecnología ha alcanzado su nivel de rendimiento adecuado para
su incorporación a todo tipo de proyectos. Alcanza a un porcentaje elevado
de los usuarios potenciales.
— Saturación. No es posible mejorar más su rendimiento y la tecnología perma-
necerá en ese estado mientras no exista otra tecnología que la desplace.
— Obsolescencia. Tras un período en la fase de saturación, la tecnología se hace
obsoleta porque el rendimiento comparativo con otra posible tecnología
competidora la convierte en perdedora. Paulatinamente, sus usuarios van
abandonándola.
Todas las tecnologías en un momento u otro de su proceso de desarrollo se en-

frentan a tecnologías competidoras que, en algún momento en el tiempo, pueden
desplazarlas del mercado. La figura 1.2 representa un ejemplo en el que dos tecno-
logías (T1 y T2 ) se desarrollan de forma paralela. En el caso de la tecnología T 1, su
desarrollo comienza simultáneamente con el de la tecnología T2, pero su ritmo de
desarrollo es más rápido y alcanza antes su nivel máximo. Sin embargo, la tecnolo-
gía T2 puede llegar a tener un rendimiento superior al de la tecnología T 1, aunque
un poco más tarde.
Existen, por tanto, dos períodos significativos. En el intervalo t 1-t2 sólo es po-
sible utilizar la tecnología T1, porque la tecnología T2 no ha alcanzado el umbral
mínimo de rendimiento para que sea utilizable. En el intervalo t 2-t3 ambas tecno-
logías pueden ser utilizables. Pasado t3, la tecnología T2 ofrece mejores rendimien-
tos y comenzará a sustituir paulatinamente a la tecnología T1 (a igualdad de costes,
acceso, etc.). Esto no indica necesariamente que se vaya a producir una sustitu-ción
de la tecnología, pues la decisión no depende únicamente de las prestaciones com-
paradas entre ambas, sino que intervienen muchos otros factores, entre los que
destacan:
Rendimiento
Máximo de T2
Uso de T1 Uso de T1/T2
Máximo de T1
Umbral mínimo
Tecnología 1
Tecnología 2
t1 t2 t3 Tiempo
Figura 1.2. Competencia entre tecnologías.
— Coste de la nueva tecnología (inversiones materiales e inmateriales).

— Formación requerida para su utilización óptima.
— Efecto transitorio sobre la producción.
Cada fase de la evolución de una tecnología supone diferentes implicaciones estra-

tégicas. Las primeras fases tienden a mostrar frecuentes e importantes innovaciones

de producto, que en general surgen en pequeños grupos de trabajo emprendedores y
que, a menudo, están muy ligadas a las necesidades de usuarios tecnológicamente
avanzados. La fase intermedia suele mostrar grandes innovaciones de proceso, una
continua variación del producto y un creciente número de competidores, tanto grandes
como pequeños. La última fase presenta menos frecuentes innovaciones de producto
y proceso, realizadas principalmente por grandes empresas cuya motivación principal
es satisfacer objetivos operativos de reducción de costes y mejora de la calidad.
La existencia de una estrecha relación formal entre las diversas tecnologías
empleadas en un proyecto constituye la base de la automatización del proceso de
desarrollo de un determinado producto a lo largo de sus diferentes fases.
1.2.3. Visión histórica: olas tecnológicas

Shumpeter, economista fallecido en 1950 y padre del concepto de competitivi-
dad e innovación, fue el primero en observar que una economía saludable no esta-
ba nunca en equilibrio, sino que estaba constantemente alterada por la innovación

tecnológica. Apoyándose en las ideas de ciclos económicos de otro economista ruso
anterior, Kondratieff estableció las relaciones existentes en cada ciclo por varios
conjuntos de nuevas industrias que sustituían a las del ciclo anterior como motores
del progreso tecnológico. Se dio cuenta, además, de que estos cambios se aceleraban
cuando conjuntos de tecnologías que emergían conjuntamente en plazos temporales
breves, y que después de un período de expansión de unas nuevas tecnologías vie-
ne su declinar disminuyendo las oportunidades de desarrollo económico. Este
proceso sólo termina con la aparición de una nueva ola de innovaciones que des-
truyen la vieja forma de hacer las cosas y generan un nuevo proceso de crecimien-
to.
Parece observarse ahora que los ciclos que Schumpeter había identificado se
están acortando en el tiempo. Dicho de otra manera, las tecnologías que sustituirán
a las del ciclo anterior aparecen antes y el proceso de sustitución es mucho más
abrupto, tal y como se refleja en la figura 1.3.
Si, como parece, la quinta ola ha comenzado (en Estados Unidos) hace unos diez
años y sólo va a durar 30 años, el período para que otros países se incorporen a ella
es escaso. De aquí surge el terrible desafío que la innovación tecnológica presenta
a países que no están en la cresta de la ola. Las necesidades de formación, de cam-
Ritmo de innovación
Textiles Vapor Electricidad Petroquímica Software

Hierro Ferrocarril Química Electrónica Redes
Energía hidráulica Acero Motor Aviación Multimedia
Primera Segunda Tercera Cuarta Quinta

ola ola ola ola ola
1785 1845 1900 1950 1990
60 años 55 años 50 años 40 años 30 años

Aceleración de las olas de innovación tecnológica
Figura 1.3. Evolución histórica de las olas tecnológicas.
bio de su tejido industrial, de participación de la sociedad en su conjunto y, sobre

todo, de mentalidad son muy fuertes.
Por último, se pone de manifiesto que no existe un claro consenso sobre las tec-
nologías que formarán la nueva ola, aunque se vislumbra el efecto que puede tener
la combinación de las tecnologías de la información y las comunicaciones empuja-
das desde la miniaturización hacia la nanotecnología y, en su vertiente de softwa-
re, hacia interfaces inteligentes, la biotecnología en la era postgenómica apoyándo-
se en la informática (bioinformática) para el tratamiento de la información genética
o la aparición de fuentes energéticas nuevas, baratas y no contaminantes.
Los países que parecen tener problemas son pesos pesados industriales, como
Alemania y Japón, que tienen la mayor parte de su riqueza económica alrededor
del conocimiento de la cuarta ola (maquinaria eléctrica, automoción y metalur-
gia). Ambos están encontrando extraordinariamente difícil desplazarse desde las
viejas fortalezas hardware de valor añadido relativamente bajo hasta las nuevas
oportunidades software de alto valor añadido, y así conseguir beneficios de la co-
lisión innovadora de la computación, telecomunicaciones e industria de conte-
nidos.
Los países con sectores de servicios más poderosos parecen estar mejor situa-
dos para auparse a esta quinta ola de innovación que barre Estados Unidos. No tie-
nen que ser grandes, como ha demostrado Israel, y como Suecia, Finlandia y Ca -
nadá pueden demostrar. Pero la abundancia de talento es esencial para su éxito. La
necesidad de los gobiernos de doblar y redoblar sus esfuerzos para disponer de per-
sonal cualificado en cantidad y calidad ha llegado a convertirse en un asunto de su-
pervivencia.
Olas tecnológicas en la industria

de los motores de automoción
Es evidente que el elemento clave de la industria de automoción lo cons-

tituye el motor. Su diseño ha sufrido múltiples mejoras a lo largo de todo el
siglo XX, pero en la mayor parte de éste se trata de un tipo de motor concre-
to: el motor de explosión.
Desde un punto de vista histórico, esta situación no ha sido siempre tan
evidente. Inicialmente se utilizaron otras muchas alternativas como son los
motores de vapor, o eléctricos, que compitieron con los de explosión hasta
que éstos se impusieron. Es verdad que entre el motor de gasolina o el dié-
sel existen variaciones y que en el transcurso de los años han existido me-
joras importantes, como puede ser la introducción de la inyección electrónica,
la reducción de peso con otros materiales como aluminio (y fracasos comer-
ciales como el motor cerámico) o los sistemas multiválvulas, que globalmen-
te han permitido incrementar la potencia reduciendo el consumo y las emi-
siones, pero, globalmente, pueden considerarse innovaciones incrementales

y no radicales.
En la década de los noventa aparece, sin embargo, una nueva fase de
competencia entre el motor de explosión y otras soluciones muy diferentes
entre las que destaca el resurgimiento del motor eléctrico y el motor de hi-
drógeno basado en pilas de combustible, con múltiples soluciones híbridas.
Es probable que en una década vehículos comerciales de este tipo compitan
en ventas con los de motor de explosión.
Este despertar de los procesos de innovación se ha producido cuando
aparecen factores externos que cambian el interés de usuarios, fabricantes
y administraciones públicas. Si en la década de los setenta apareció la ne-
cesidad de reducir el consumo por la crisis del petróleo, en la década de los
noventa son las regulaciones medioambientales las que disparan los pro-
cesos de innovación. La búsqueda de motores no contaminantes y no de-
pendientes del petróleo es la que ha provocado el acelerón de nuevas tec-
nologías.
1.2.4. Relación entre tecnologías

Existe una multitud de tecnologías empleadas actualmente o en desarrollo. Como
ejemplo, un reciente estudio realizado por la Fundación COTEC para la Comisión
Interministerial de Ciencia y Tecnología (CICYT) en 1998-1999 demuestra que los
sectores industriales españoles tienen necesidades tecnológicas de más de dos cen-
tenares de tecnologías diferentes empleadas actualmente en los proyectos que rea-

lizan las empresas de esos sectores. Por su parte, el gobierno francés también ha
identificado recientemente más de dos centenares de tecnologías clave para su in-
dustria.
No obstante, estas tecnologías no son independientes, pues existen relaciones
entre ellas y éstas pueden agruparse de diversas maneras. Una de las formas más
útiles es la jerarquizada, en la que las tecnologías finales surgen de otras más gene-
rales y éstas de las ligadas a dominios científico-técnicos. El esquema jerárquico
también puede representar la forma en la que una determinada tecnología genera
posteriormente otras de aplicación más concreta para un determinado tipo de pro-
yectos de ingeniería. Es lo que se conoce como árbol tecnológico representado es-
quemáticamente en la figura 1.4.
Las tecnologías genéricas relacionadas con dominios científicos no son utiliza-
bles directamente. Su uso depende de otras tecnologías y de la capacidad tecnoló-
gica para poder aplicarlas en sectores industriales concretos. Al final, tipos de pro-
ductos (ramas) o productos concretos (hojas) incorporan un conjunto de tecnologías
relacionadas.
Productos
Ramas
Valoración sectorial de las tecnologías
sobre diferentes combinaciones
de productos/mercados
Sectores
Integración de las tecnologías

en una capacidad tecnológica e industrial Potencial
propia de la empresa tecnológico
industrial
Tecnologías
Tecnologías genéricas
(en relación con los dominios científicos)
Figura 1.4. El árbol tecnológico.
La jerarquía se puede representar mediante la distinción entre tecnologías

fundamentales, genéricas y de aplicación:
r -BT UFDOPMPHÎBT GVOEBNFOUBMFT TVQPOFO VOB BQPSUBDJÓO CÃTJDB B MPT

principios científicos (por ejemplo, la electrónica).
r - BTUFDOPMPHÎBTHFOÊSJDBTTPOTVCDPOKVOUPTIPNPHÊOFPTEFMBTUFDOP-
logías fundamentales, bien por el procedimiento utilizado o por la función
ejecutada (por ejemplo, la tecnología electrónica del tratamiento de la
información).
r -
BTUFDOPMPHÎBTEFBQMJDBDJÓOIBDFOSFGFSFODJBBVOEFTBSSPMMPFTQFDÎ-
fico a través de objetos o dispositivos técnicos (por ejemplo, la aplicación
de la electrónica en robots, informática, hardware, visión artificial, etc.):
Robots
Tratamiento
Electrónica electrónico de la Informática
información
Visión
artificial
Relación entre tecnologías relacionadas con la iluminación eléctrica
En las fases iniciales del desarrollo de una nueva tecnología es común

tener que disponer de diversas tecnologías relacionadas con la nueva para
que tenga éxito un determinado producto ligado a ella. Algunas de ellas se
desarrollan casi simultáneamente; en otros casos, implican un uso diferente
del inicialmente considerado.
Un ejemplo se encuentra en la «tecnología de alumbrado eléctrico» que se
puso a punto a finales del siglo pasado. No sólo hubo que disponer de «bom-
billas» fiables con una duración y luminosidad adecuadas, sino también de

generadores de corriente continua y posteriormente de alterna, cableados, zó-
calos, etc., que permitieran entregar servicios de alumbrado «llave en mano»
a un conjunto muy elevado de usuarios y que facilitasen la transición desde
lámparas de gas.
Para todo ello era necesario desarrollar, simultáneamente, diversas tecno-
logías de proceso, no sólo para disponer del producto sino para que su pro-
ceso de fabricación fuese eficiente. Entre ellas:
r 4JTUFNBTEFQSPEVDDJÓOSÃQJEBEFWBDÎP
r (FOFSBDJÓOEFGJMBNFOUPTZ[ÓDBMPT
r .ÊUPEPTEFTFMMBEPEFMDSJTUBMEFMBCPNCJMMB
r (FOFSBEPSFTEFDPSSJFOUFDPOUJOVBFGJDBDFT
r 'BCSJDBDJÓOEFDBCMFTEFDPCSFEFEJTUSJCVDJÓO
Es importante resaltar que todo esto se desarrolló en un período relativa-
mente corto, unos veinte años, azuzado por la competencia entre diversas
empresas, dando origen a industrias de fabricación y de servicios de distribu-
ción eléctrica que, poco a poco, se separaron.
1.2.5. Componentes de una tecnología

Hasta ahora se ha presentado una tecnología como un objeto único gestionado
como un todo por una organización en sus proyectos y operaciones. Pero alrededor
del concepto de tecnología se esconde un conjunto de elementos que son los que
explican la evolución y también los diferentes tipos de uso de la misma. La figu-
ra 1.5 describe cinco componentes básicos de una tecnología. El análisis de las di-
ferencias entre ellos también permite comparar entre distintas tecnologías y anali-
zar las dificultades de sus procesos de asimilación.
Conceptos, teorías
o fundamentos básicos
Notaciones para Herramientas

describir el problema de apoyo para el uso
o sistema Tecnología
de la tecnología
en consideración
Método de aplicación
Conocimiento
de los conceptos,
relativo al dominio
notaciones
de aplicación
y herramientas
Figura 1.5. Componentes de una tecnología.
Tres de estos componentes están ligados a las primeras fases del desarrollo de
la tecnología y son los primeros que aparecen durante su desarrollo:
— Conceptos, teorías o fundamentos básicos de una tecnología. Estos concep-

tos o fundamentos están ligados a unas disciplinas científicas que algunos
años antes se han desarrollado y que permiten generar en la actualidad tec-
nologías que superan a las preexistentes. Conviene mencionar que a lo largo
de la historia se han desarrollado múltiples tecnologías cuyos fundamentos
científicos eran desconocidos. Muchos años después, con el desarrollo de la
ciencia a partir del siglo XVII, se encontraron las razones que justificaban
determinados comportamientos de los materiales o reglas empíricas emplea-
das por los artesanos-tecnólogos.
— Las notaciones o lenguajes, que permiten describir los sistemas o algunas

características propias de los objetos que se van a desarrollar con la tecno-
logía considerada.
— Las herramientas, que permiten manipular la descripción y automatizar
parte del razonamiento que los fundamentos posibilitan y asegurar que el
sistema en desarrollo cumpla determinadas propiedades.
A estos tres componentes, y para que una tecnología pueda ser ampliamente
utilizada, es necesario añadir otros dos componentes que surgen de la propia expe-
riencia en su uso para el diseño de sistemas reales:
— El conocimiento relativo al dominio de aplicación para poder sintonizar los

demás elementos con aquellos aspectos que están en la base de los sistemas
a diseñar.
— El método de aplicación combinado de la interacción entre los conceptos,
notaciones y herramientas para el desarrollo de sistemas complejos.
Para generar todos los componentes de una tecnología pueden participar múlti-
ples organizaciones: algunas de ellas cooperarán, otras competirán y sólo algunas
proporcionarán algunos de los componentes. En algún caso, alguna organización
obtendrá (mediante diversos procedimientos) todos los componentes necesarios y
podrá ofrecer la tecnología a los usuarios como un paquete completo.
1.3. LA NECESIDAD DEL CONTROL DEL RECURSO

TECNOLÓGICO EN LAS ORGANIZACIONES
1.3.1. El recurso tecnológico

Todos los proyectos de ingeniería requieren el concurso de diversas tecnologías
que facilitan la construcción o desarrollo del proyecto en cuestión a lo largo de las
diferentes fases del ciclo de vida del producto. Algunas son sobradamente conocidas
por la organización antes de comenzar el proyecto, pero otras no lo son (o en muy
pequeña medida), por lo que su incorporación efectiva debe formar parte de las
actividades del proyecto.
No obstante, una determinada tecnología suele ser utilizada en más de un pro-
yecto (en proyectos tecnológicamente similares), por lo que las organizaciones que
realizan múltiples proyectos tienden a gestionar el recurso tecnológico de una ma-
nera general y no ligada a un proyecto concreto. En muchos casos se piensa en
necesidades futuras, por lo que se puede incorporar tecnología que aún no se va a
utilizar. En cualquier caso, ello implica la definición de un conjunto de procesos de
gestión específicos, adaptados a la tecnología de que se trate, para identificar, eva-

luar, seleccionar, adquirir, asimilar y utilizar eficientemente este recurso, y cada
sector empresarial deberá ajustar estos procedimientos a sus necesidades.
Las actividades que caracterizan estos procesos son las siguientes:
— Identificación de las tecnologías requeridas. Con esta actividad se pretende

identificar aquellas tecnologías que parecen necesarias. En algún caso, la
organización dispondrá de las tecnologías requeridas, pero en otros será
necesario disponer de ellas desde una fuente externa o proceder a su desa-
rrollo interno.
— Evaluación y selección. Para un determinado proyecto, el número de tecno-
logías que potencialmente pueden emplearse es muy elevado, y será necesario
seleccionar aquellas que, tras las oportunas evaluaciones, sean más adecuadas.
Este proceso de evaluación y selección debe tener en cuenta factores tales
como la disponibilidad, el coste, la relación con otras tecnologías, etc.
— Adquisición. Decidida la tecnología a utilizar y en la hipótesis de que esta
tecnología deba obtenerse externamente, es necesario identificar y evaluar
proveedores concretos de esta tecnología y llegar a acuerdos de suministro
de ella.
— Asimilación. La adquisición de una tecnología no es suficiente. Es necesario
que ésta sea absorbida adecuadamente por la organización, lo que puede
implicar la formación del personal suficiente para su uso posterior y la adap-
tación de los procedimientos internos de la organización.
— Utilización. Finalmente, la tecnología es empleada efectivamente en el pro-
yecto o gama de proyectos para los que se requería.
Los procesos de gestión relativos a la tecnología no terminan cuando ésta es

adquirida e incorporada a los proyectos que se ejecuten. Generalmente, es necesario
evaluar su uso o proceder a optimizaciones (limitadas por las condiciones legales
de su adquisición). Por último, en algún momento habrá que tomar la decisión de
retirarla por obsolescencia u otros motivos.
1.3.2. La organización frente a la tecnología

Una vez enunciadas las razones por las que una organización determinada debe
conocer el conjunto de tecnologías necesarias para la realización de sus actividades,
se desprende de forma natural la necesidad de definir cómo conseguirlo, lo que pue-
de pasar por disponer de tecnologías propias que le permitan disminuir la depen-
dencia del exterior o incrementar su capacidad de absorción de tecnología externa.
El control de una tecnología propia no implica que haya tenido que desarrollar-
se completamente dentro de una organización. Por el contrario, muchas veces lo que
una determinada organización debe hacer es seleccionar un conjunto adecuado de

tecnologías y darles una unidad de uso para un determinado tipo de proyectos. El
conjunto constituye, en cierta medida, una tecnología derivada propia que será
necesario potenciar. Es cierto que, en muchos casos, lo que la empresa aporta es un
mejor conocimiento de cómo usar la tecnología incorporando la experiencia de un
dominio concreto (Utterback, 1971).
La capacidad de integrar diversas tecnologías aumentando el valor añadido del
paquete tecnológico o producto resultante constituye una de las competencias clave
en el mercado actual y permitirá a la organización conseguir una ventaja tecnológi-
ca. La búsqueda de la ventaja tecnológica se resume en dos tipos de actuaciones:
— Un esfuerzo multifacético para conseguir la integración de la tecnología en

la estrategia general de la organización, y entre la tecnología y las necesida-
des de los clientes a los que se pretende servir.
— Un aumento de los esfuerzos para potenciar la tecnología propia (en el sen-
tido manifestado anteriormente) recurriendo a un mayor número y variedad
de fuentes tecnológicas externas.
La forma en la que las diferentes organizaciones abordan el recurso tecnológico

puede representarse como la capacidad y mentalidad en el uso de tecnologías en
diferentes estados de su desarrollo. La capacidad de utilizar tecnologías prometedo-
ras pero poco desarrolladas exige no sólo poseer determinados conocimientos téc-
nicos, sino también una estrategia de gestión de riesgos que otras organizaciones
pueden rechazar. Normalmente, aquellas organizaciones que son capaces de utilizar
tecnologías en estado incipiente (los precursores) asumen riesgos muy altos, pero
también pueden recibir recompensas mucho más altas. Lo contrario ocurre con las
que trabajan con tecnologías consolidadas u obsoletas: los riesgos son mínimos, pero
también lo son las posibles ventajas competitivas que las tecnologías les ofrecen.
Si se considera el conjunto de una organización, es posible que utilice (o al
menos que considere para procesos de aprendizaje o evaluación de la utilidad) di-
versas tecnologías con diferentes niveles de madurez, lo que puede limitar el riesgo
tecnológico concentrándolo en algunos componentes, mientras que en el resto pue-
de adoptar posiciones más conservadoras.
Las decisiones relativas a la adopción de una tecnología las toman las personas
(directivos con el nivel de responsabilidad adecuado para ello), aunque es evidente
que tanto los niveles como la experiencia y los mecanismos para ello cambian mu-
cho de una empresa a otra, al menos desde dos puntos de vista:
— Estructura organizativa. Las grandes empresas tienden a formalizar la adop-

ción de una tecnología e incluso los mecanismos por los que se evalúan las
tecnologías potencialmente adoptables. Por el contrario, las empresas peque-
ñas tienen más facilidad para poner en marcha mecanismos de transferencia
(casi siempre derivados de la incorporación de tecnología externa).
— Cultura de la innovación. La cultura de la innovación se manifiesta en los

mecanismos de recompensa social que se otorga a los innovadores. La acep-
tación del fallo como algo positivo es más común en países como Estados
Unidos e Israel que en los países europeos.
Pero a estos condicionantes es posible que se pueda añadir un conjunto de fac-

tores de carácter exógeno, entre los cuales se pueden destacar los siguientes:
— Una empresa cuyos desarrollos son contratados externamente por otras or-
ganizaciones debe mantener un nivel de competitividad muy alto si conoce
que su cliente exige o desea una actitud innovadora como base para la con-
cesión de las subcontrataciones. Adoptar tecnologías lo antes posible se
convierte en una necesidad para la supervivencia de la empresa.
— Una empresa con una estructura orientada a proyectos que no disponga de
departamentos horizontales para la evaluación de nuevas tecnologías debe
realizar estas actividades dentro de la ejecución de cada proyecto. Dadas las
limitaciones de plazo y coste asociados a cada proyecto, es difícil utilizar
recursos humanos cualificados para actividades no directamente ligadas al
desarrollo del propio proyecto. La consecuencia es que las actuaciones de
incorporación de una nueva tecnología se realizan de tarde en tarde (con la
excepción de proyectos de I + D).
Por último, la adecuada gestión del recurso tecnológico se apoya en la existencia

de personal cualificado para estas actividades. Personas que deben existir y cuyas
actividades deben potenciarse desde la dirección de la organización. El conocimien-
to de los expertos existentes en la organización sobre diferentes tecnologías (inde-
pendientemente del uso que hagan de su conocimiento en un proyecto determinado),

así como de la experiencia de la organización en su conjunto, es un recurso potencial
de enorme valor que la organización en su conjunto debe saber gestionar y que forma
parte de la «gestión del conocimiento». Los procesos relacionados con la gestión del
conocimiento se superponen a los de desarrollo de los proyectos y pueden conside-
rarse parte de los relacionados con la gestión del recurso tecnológico.
1.4. TIPOS DE TECNOLOGÍAS Y SU IMPORTANCIA

EN LAS ORGANIZACIONES
1.4.1. La tecnología en la organización

No todas las tecnologías de que dispone una determinada organización tienen el
mismo papel ni importancia relativa a la hora de desarrollar los diferentes proyectos.
De forma genérica se distinguen tres tipos diferentes de tecnologías:
— Tecnologías clave. Son aquellas que la empresa domina completamente y

que hacen que mantenga una posición de dominación relativa frente a sus
competidores en un cierto mercado (sector) y durante un cierto tiempo.
— Tecnologías básicas. Son aquellas tecnologías consolidadas que se requieren
para el desarrollo de los productos de la organización, pero que no suponen
ninguna ventaja competitiva porque también son perfectamente conocidas
por los competidores. En el pasado, fueron tecnologías emergentes y, poste-
riormente, clave en algunas organizaciones.
— Tecnologías emergentes. Son aquellas tecnologías inmaduras (posiblemente
en las primeras fases de su desarrollo) por las que la empresa está apostando
como base para constituirse en tecnologías clave si sus desarrollos satis-
facen las expectativas puestas en ellas. Se asume con ellas un riesgo ele-
vado.
Esta visión no es estática, y algunas tecnologías emergentes pueden llegar a ser

clave y, posteriormente, básicas. En gran medida, ello depende del estado (curva en
S) de madurez de las tecnologías en la que se encuentre.
Como ejemplo, las tecnologías de procesamiento de textos son hoy día

básicas: son conocidas y asimiladas por todas las organizaciones y, aunque
necesarias, no contribuyen a mejorar la posición competitiva. El proceso de
su incorporación es rápido y no implican ninguna modificación sustancial de
los procesos de negocio.
No todas las tecnologías que posee una determinada organización tienen que
emplearse en un proyecto determinado. Unas veces porque la organización realiza
proyectos muy diferentes que requieren el concurso de tecnologías completamente
distintas, y otras porque el tipo de proyecto considerado no las necesita o el riesgo
de utilizarlas es muy alto. Precisamente, en función del papel que un subconjunto
de las tecnologías de la organización desempeñe en un determinado proyecto se
puede establecer la siguiente clasificación:
— Imprescindibles. Cuando sin ellas no se puede realizar el proyecto. Si estas

tecnologías no se conocen (o al menos suficientemente) en la organización,
deberán adoptarse las medidas adecuadas para incorporarlas.
— Convenientes. Cuando el proyecto se realizaría mejor en el caso de disponer
de ellas, facilitando el diseño o mejorando las prestaciones.
— Auxiliares. Cuando tienen un papel secundario y se puede realizar el proyec-
to sin ellas. Estas tecnologías pueden ahorrar tiempo y coste, pero afectan
muy poco a las prestaciones del sistema.
Como se puede apreciar, esta clasificación es complementaria con respecto a la

planteada anteriormente, lo cual se pone de manifiesto en la figura 1.6, que repre-
senta la relación entre estos dos esquemas de clasificación.
Proyecto
Claves Emergentes
Imprescindibles
Convenientes
Auxiliares
Básicas
Universo tecnológico del dominio del proyecto
Figura 1.6. Uso de las tecnologías en los proyectos.

En el esquema planteado se observa que el hecho de que una tecnología en un

proyecto sea imprescindible, conveniente o auxiliar no indica cuál es el papel que
desempeña desde el punto de vista estratégico en una determinada organización
(clave, básica o emergente) para asegurar su competitividad.
Como ejemplo se puede citar que si una tecnología clave (por tanto, otorgando
a una determinada organización una fuerte ventaja competitiva) se convierte en
imprescindible para un determinado tipo de proyectos, debería ser estratégico para
esa organización realizar el máximo número posible de estos proyectos porque
posiblemente va a presentar una ventaja frente a sus competidores (limitada en el
tiempo porque ellos también accederán a esa tecnología). Si, por el contrario, las
tecnologías imprescindibles para los proyectos a realizar son emergentes y, posi-
blemente, desconocidas en la organización, no quedará más remedio que adop-
tar dos posibles opciones: olvidarse de la realización de esos proyectos (temporal-
mente o no) o iniciar rápidamente un proceso de absorción de esas tecnologías
emergentes.
1.4.2. El empleo de las tecnologías en un proyecto

En el desarrollo de un proyecto de ingeniería se deben emplear diversas tecno-
logías en función del tipo de proyecto y del modelo de ciclo de vida y la fase con-
siderada. En proyectos reales complejos el número de tecnologías diferentes que se
pueden utilizar puede superar la treintena, y es normal que todas o una mayoría de
estas tecnologías estén en realidad asociadas a todos los procesos (conjuntos de
actividades) que se realizan en el desarrollo de ese proyecto y, específicamente,
tanto a los procesos de desarrollo como a los procesos de gestión.
Desde este punto de vista, cada una de las fases, por ejemplo la de especificación
(¿qué hay que hacer?), requiere tecnologías que permitan especificar el producto a
desarrollar empleando notaciones y herramientas concretas (componentes de la tecno-
logía), y además otras diferentes para saber interaccionar con el usuario o cliente y
obtener de él la información adecuada (tecnologías no necesariamente de ingeniería).
El esquema representado en la figura 1.7 muestra un mapa de la situación de
una determinada empresa frente al recurso tecnológico, en el que se han identifica-
do tres elementos complementarios:
— El nivel de absorción de una tecnología en la organización (con tres niveles

diferenciados: desconocida, conocida y dominada).
— La importancia relativa de una tecnología para la realización de un proyec-
to concreto (imprescindible, conveniente y auxiliar).
— La situación estratégica de la tecnología en la organización desde el punto
de vista de la ventaja competitiva que otorga a la organización considerada.
Se puede apreciar que en el instante representado se han considerando simultá-

neamente siete tecnologías diferentes y que, por ejemplo, ninguna de las impres-
Imprescindible Conveniente Auxiliar
Dominada T1 (clave) T6 (clave) +

Nivel
Conocida T2 (básica) T5 (clave) de absorción
en la organización
T4 (básica)
Desconocida T7 (emergente)
T3 (emergente)
+ Importancia relativa de la tecnología
Figura 1.7. El recurso tecnológico en la organización (mapa de situación).
cindibles para el desarrollo de un proyecto es desconocida, aunque alguna de ellas

(T2) no es dominada y además resulta que es básica y la conocen todos los compe-
tidores. Ello supone una situación de debilidad que deberá ser corregida como
parte de la estrategia de gestión del recurso tecnológico que tenga esa organización.
Del análisis de este mapa debe surgir una determinada estrategia de la organización
para la gestión del recurso tecnológico (de todas las tecnologías implicadas) y debe
servir de base para la asignación de recursos. La determinación de las actuaciones
a realizar con el recurso tecnológico a corto, medio o largo plazo se concreta en la
elaboración de un plan de actuación tecnológico para la organización.
En el ámbito general se distingue entre estrategias generales, encaminadas al
medio o largo plazo y en las que se encuentran las grandes líneas de actuación, y
estrategias particulares, ligadas a la toma de decisión concreta para la asignación de
recursos, adquisiciones concretas de tecnologías y determinar las actividades que se
pueden realizar. Hay que tener en cuenta que decisiones del tipo nos debemos olvi-
dar de una determinada tecnología porque no tenemos los recursos suficientes ni
la formación adecuada en nuestro personal suponen una limitación consciente del
tipo de actividades que se pueden realizar.
Continuando con el ejemplo indicado, la organización podría tener un conjunto
de estrategias generales, perseguidas durante largos períodos de tiempo, y unas es-
trategias particulares para cada una de las tecnologías concretas utilizables. Como
estrategias generales podrían adoptarse las siguientes:
— Dominar todas las tecnologías clave. A pesar de que las tecnologías clave
deben seguramente ser bien conocidas en la empresa, siempre será necesario
mejorar y mantener esta posición; la pérdida, por ejemplo, de personas clave
puede reducir esa posición de dominio.
— Conocer al menos una de las tecnologías emergentes con el fin de estar

preparados para un posible cambio tecnológico en el futuro.
— Mantener el apoyo a las tecnologías básicas porque seguirán siendo necesarias.
— No realizar proyectos que supongan un cambio drástico en los conocimien-
tos tecnológicos de la organización, reconociendo con ello la dificultad de
los procesos de absorción de las tecnologías.
Para cada una de las tecnologías implicadas, la organización establecerá estra-

tegias particulares, entre las que se pueden citar a modo de ejemplo:
— No perder la posición.
— Conseguir una posición dominadora.
— Olvidarse de esta tecnología.
— Conocer mejor la tecnología y hacerla imprescindible.
— Mantenerse en la situación actual.
— Valorizar la tecnología en el desarrollo.
La figura 1.8 representa una situación concreta decidida en la organización una

vez analizado el mapa de situación y establecidas las correspondientes estrategias:
Imprescindible Conveniente Auxiliar
Dominada T1 T6
+
Nivel
Conocida T2 T5 de absorción
en la organización
T4
Desconocida T7
T3
+ Importancia relativa de la tecnología
Figura 1.8. El mapa de situación una vez definidas las estrategias.
En este caso, se ha decidido actuar sobre tres tecnologías (T2, T4 y T6). Con
respecto a la tecnología T2 (tecnología imprescindible, pero que es sólo conocida),
se considera necesario que pase a ser dominada. Con ello, la realización de los
proyectos que la requieran supondrá escaso riesgo. Con respecto a la tecnología T4
(tecnología conveniente, pero desconocida), la decisión estratégica tomada es la de
posicionarse para el futuro, facilitando que la tecnología sea conocida y, con ello,
poder abordar proyectos para los que esta tecnología sea imprescindible (ahora no
considerados). Finalmente, con relación a la tecnología T6 (tecnología ya dominada),

sólo se desea buscarle un mayor nivel de aplicación en proyectos para los que su
uso (aunque no sea imprescindible) permita mejorar algunas características de éstos
(plazo o coste, por ejemplo).
Es probable que, adicionalmente, la organización desee incorporar nuevas tec-
nologías no empleadas aún en la organización. Este proceso de incorporación de
tecnologías externas será abordado en un capítulo posterior.
1.5. PLANIFICACIÓN DEL CAMBIO DE TECNOLOGÍA
1.5.1. El acceso a las tecnologías necesarias

El conocimiento de las tecnologías sobre las que se quiere actuar obliga a saber
dónde se puede acceder a estas tecnologías de la manera más eficiente posible.
Existen tres niveles de acceso diferentes:
— Acceso interno. Las tecnologías se encuentran dentro de la organización (ya

sea dentro de un departamento de I + D o dentro de un departamento de
ingeniería). Algunas veces no aparece explícitamente en ninguna estructura
administrativa, sino en los conocimientos de su propio personal (algunas
veces desconocidos incluso para la propia organización).
— Mercado tecnológico controlado. Las tecnologías requeridas están dispo-
nibles externamente pero en lugares a los que se puede recurrir: centros de
I + D públicos con los que existen convenios tecnológicos que permiten
incorporar fácilmente esas tecnologías o los conocimientos asociados o su-
ministradores con los que existen acuerdos de carácter tecnológico.
— Mercado tecnológico abierto no controlado. En este caso no existe ninguna
ventaja para acceder a la tecnología y deberá adquirirse a costes de mercado
(o gratuitamente, en algunos casos concretos).
La figura 1.9 representa, a través de un esquema, las diferentes posibilidades de

acceso a la tecnología.
Pero también hay que tener presente la posibilidad de no poder acceder a una
tecnología cuyo control está en manos de otra organización que no desea ponerla a
disposición de otros (potenciales competidores). En este caso es necesario diseñar
alguna estrategia que permita a la organización desarrollar una tecnología sustitu-
tiva. Por tanto, todas las organizaciones deben disponer de una estrategia de acce-
so a la tecnología que requieren. La importancia de esta estrategia de acceso resi-
Centros I + D
Proveedores Competidores no controlados
Centros de I + D Suministradores
Departamento Departamento
de I + D Ingeniería
Dentro de la organización
Mercado tecnológico controlado
Mercado tecnológico abierto no controlado
Figura 1.9. El acceso a la tecnología.
de en anticiparse a las necesidades tecnológicas futuras, lo que implica disponer de

un conocimiento adecuado de la evolución de éstas.
Hay que hacer notar que cuando se trata de acceso externo a la tecnología se
requiere de información específica sobre ella. En este sentido, todas las empresas
disponen, ya sea formal o informalmente, de acceso a una red de prospectiva y vi-
gilancia tecnológica que les permita tomar decisiones sobre las tecnologías que
requieran en el futuro. En algunos casos (grandes empresas) esta necesidad se re-
suelve internamente, pero, generalmente, es externa.
En España, por ejemplo, se creó en 1998 por iniciativa del Ministerio de Indus-
tria y Energía una red de Observatorios de Prospectiva Tecnológica Industrial (OPTI)
constituida por un conjunto de centros que, periódicamente, informan de las nece-
sidades tecnológicas y de la evolución de la tecnología. Asimismo, en Sevilla, la
Unión Europea tiene un centro de prospectiva tecnológica denominado Instituto de
Estudios de Prospectiva Tecnológica (IPTS), que desarrolla estudios similares en
diferentes ámbitos, incluidos los sociales.
En otros casos, cuando la vigilancia es muy concreta, no queda más remedio
que realizar estudios específicos que requieren dirigirse a empresas consultoras
especializadas. Para ello, existen diversas empresas de consultoría que son amplia-
mente utilizadas por las empresas industriales.
1.5.2. El compromiso con una tecnología

Centrando la atención en una tecnología concreta (y olvidando el resto de los
procesos asociados), cualquier organización pasa por una serie de fases en las que,
paulatinamente, incrementa su compromiso con una determinada tecnología. Una
posible secuencia de fases podría ser la siguiente:
— Ignorancia. La tecnología es completamente desconocida.

— Apercibimiento. A través de folletos, presentaciones públicas, anuncios, etc.,
la organización descubre la existencia de la tecnología que potencialmente
puede serle útil. Este apercibimiento es normalmente pasivo.
— Interés. La organización demuestra un interés por la tecnología y establece
contactos con proveedores, atiende a seminarios y solicita información de-
tallada.
— Evaluación. La tecnología es sometida a un proceso de análisis, se concier-
tan demostraciones y se solicitan presupuestos orientativos.
— Uso limitado. Prototipos, generación de demos, entrenamiento, adquisición
limitada mediante, por ejemplo, licencias temporales.
— Institucionalización. La tecnología es adquirida e incorporada en los proce-
dimientos de trabajo rutinarios.
— Retirada. La tecnología es abandonada, ya sea a través de su sustitución por
otra o por abandono de las actividades que la requerían.
En todo momento, el paso de una fase de compromiso a la siguiente implica un

proceso de evaluación, y, en un cierto porcentaje de casos, sería posible el abando-
no de la tecnología. En este caso es interesante comentar que la misma tecnología
evaluada desde dos organizaciones diferentes para su utilización en proyectos simi-
lares puede dar resultados muy diferentes, lo que depende de la capacidad de riesgo
que una determinada organización es capaz de asumir.
1.5.3. El proceso de sustitución

La hipótesis simplificadora de que las actuaciones sobre una tecnología pueden
realizarse de forma independiente del resto de las tecnologías no es real. General-
mente, las decisiones sobre una tecnología afectan o se ven afectadas por otras,
pudiéndose encontrar los siguientes casos:
— Dominancia. La adopción de una tecnología implica también adoptar implí-

citamente otras que son necesarias para la primera.
— Complementariedad. La tecnología incorporada es complementaria a otra
preexistente y corresponde a funciones diferentes (por ejemplo, en fases
diferentes del ciclo de vida). La búsqueda de relación formal entre ellas es
un elemento de acoplamiento que debe tenerse en cuenta en el proceso de
adopción de la tecnología en cuestión.
— Sustitución. La adopción de la nueva tecnología implica el abandono de al-
guna de las precedentes. Debe tenerse en cuenta que la retirada no tiene por
qué derivarse necesariamente de obsolescencia, sino de otras condiciones
ligadas a la adopción de la nueva tecnología (por ejemplo, condiciones im-
puestas por el nuevo suministrador).

— Independencia. La nueva tecnología adoptada puede seguir coexistiendo en
el futuro con las preexistentes.
Los procesos de identificación tecnológica a través de los mecanismos descritos

anteriormente permiten establecer actuaciones sobre diversas tecnologías, lo que
obliga a cualquier organización a mantener la atención simultáneamente sobre di-
versas tecnologías en diferentes estados de desarrollo e incorporación.
La decisión más importante relacionada con la gestión del recurso tecnológico
está ligada al paso de una tecnología a otra. Conocer cuándo es más conveniente
abandonar una tecnología y comenzar el proceso de adopción de otra (lo que impli-
ca anticipar unos gastos para mejorar la situación en proyectos futuros) responde a
una visión estratégica de la organización en su conjunto. La figura 1.10 representa
un esquema en el que, a lo largo del tiempo, una organización está considerando
tres tecnologías (en uso —T1—, en evaluación —T2— y en observación más o me-
nos distante —T3—). En el instante representado (t1), posiblemente haya que tomar
una decisión para sustituir la tecnología T1 por la tecnología T2 de manera rápida.
Productividad
en el Nueva (T3)
desarrollo
de productos
En evolución (T2)
En uso (T1)
t1 t2 t3 t
¿Cuál es el mejor momento para la adopción de una tecnología?
Ejemplo: t1 – t2: muy pronto; t2 – t3: adecuado; t3+: muy tarde
Figura 1.10. Sustitución de tecnologías.
En un momento determinado sólo se conoce el pasado y el futuro sólo se puede

estimar, pero las previsiones de desarrollo de una tecnología en los próximos años
y su impacto en los mercados no son sencillas. El caso del comercio electrónico
sobre Internet, ahora evidente, no aparecía claramente en las predicciones de hace
una década. Únicamente de las tecnologías obsoletas se conoce perfectamente su

curva en S. Por tanto, las organizaciones deberán estar atentas a los cambios en el
entorno que puedan interpretarse como señales de la evolución tecnológica previsi-
ble en el futuro cercano. Dos de este tipo de señales serían las siguientes:
— La emergencia de normas internacionales (estándares) apoyadas por orga-

nismos de normalización o simplemente estándares industriales de facto que,
en el caso de que se impongan, pueden acelerar fuertemente el desarrollo de
una tecnología superando a la competencia.
— La adopción de determinadas tecnologías por líderes industriales en los
sectores de interés. El conjunto de empresas que dependen por unos u otros
motivos de estos líderes industriales se verán forzadas a proceder a sustitu-
ciones de tecnología para poder seguir cooperando con ellas.
Por último, al hablar de la adopción de una nueva tecnología es importante co-

nocer el papel que esa tecnología va a desempeñar para esa organización. General-
mente se consideran dos tipos de tecnologías:
— Tecnologías de sustitución. Son aquellas que al sustituir a las anteriores per-

miten desarrollar el mismo tipo de sistemas pero mejorado (en términos de
plazos, costes o calidad).
— Tecnologías de ruptura. En realidad no sustituyen a ninguna otra tecnolo-
gía, sino que permiten abordar el desarrollo de nuevos sistemas o resolver
un tipo de problemas que no eran posibles con las tecnologías anteriores (o
no eran necesarios). En el caso de estas tecnologías no se produce el paso
de una tecnología a otra, sino que se incorpora una más al conjunto de tec-
nologías de la organización (o en un sector industrial determinado).
E. Roberts (1996) analizó los resultados de una gran encuesta a 244 em-
presas innovadoras de Europa, Japón y Estados Unidos. Sus resultados son
altamente esclarecedores para conocer las diferentes percepciones sobre la
gestión de la tecnología en diferentes culturas. Las principales conclusiones
del estudio son:
r 5PEBT MBT FNQSFTBT IBO JEP PUPSHBOEP DBEB WF[ NBZPS JNQPSUBODJB BM
compromiso de la alta dirección con la integración de la tecnología y la
estrategia general de la empresa, así como con la potenciación de sus
recursos para alcanzar la necesaria ventaja tecnológica.
r &O +BQÓO MB JOUFHSBDJÓO EF MB UFDOPMPHÎB BMDBO[B MPT OJWFMFT EJSFDUJWPT
más altos, existiendo directivos específicos para ello.
r & O&TUBEPT6OJEPT BMSFWÊTRVFFO+BQÓO TFTJHVFVOBQPMÎUJDBEFEFT-
centralización de las actividades de I + D hacia las unidades de negocio.
r - BTSFMBDJPOFTDPOMPTDMJFOUFTTPOJNQPSUBOUFTFOUPEPTMPTDBTPT QFSP
las empresas europeas implican mucho menos a sus clientes en los pro-
cesos de desarrollo de nuevos productos.

r -BTFNQSFTBTEFMNVOEPFOUFSPTFNVFTUSBODBEBWF[NÃTJODMJOBEBTB
adquirir tecnologías de fuentes externas confiando en las universidades
(para la I + D) y alianzas estratégicas (para los desarrollos).
1.5.4. Tecnologías de sostenimiento y disruptivas
Existen diversas formas de clasificar las tecnologías en función de diferentes

puntos de vista y objetivos. Una fórmula tradicional es la que permite distinguir
entre cambios tecnológicos radicales frente a los incrementales atendiendo a la
importancia del cambio en el mercado (tanto de producto como de proceso).
Existe otra forma interesante de clasificar las tecnologías, y se refiere a tecno-
logías de sostenimiento y disruptivas. Esta clasificación permite explicar por qué
algunas industrias fracasan en los procesos de cambio a pesar de hacerlo respetando
los criterios convencionales.
La mayor parte de las tecnologías que aparecen lo hacen para mejorar el rendi-
miento de los productos o procesos actuales en algunas dimensiones que son valo-
radas por los usuarios o fabricantes. Algunas de ellas los mejoran fuertemente, ra-
dicalmente, mientras que la mayor parte lo hace incrementalmente. Pero alguna vez
surge un nuevo tipo de tecnología que genera un tipo de producto, posiblemente de
peores características a corto plazo que los establecidos en el mercado, pero que
son valorados mucho más por los usuarios. Posiblemente más baratos, más peque-
ños, más sencillos de usar, etc., y se imponen provocando el fracaso de empresas
preestablecidas.
Debe distinguirse entre tecnologías emergentes y tecnologías disruptivas. Las
primeras toman su denominación del estado de madurez que tienen en función de
su curva en S. Las segundas suponen una valoración del efecto que tienen sobre un
determinado sector o aplicación tecnológica respecto a otras con las que compite y
a las que, probablemente, sustituirá.
Algunos ejemplos de tecnologías disruptivas frente a las tecnologías estableci-
das son la bombilla eléctrica frente a la lámpara de gas, el transistor frente a la vál-
vula de vacío y el PC frente al miniordenador. En todos estos casos, los nuevos pro-
ductos (incorporando una o varias tecnologías) no tenían mejores prestaciones, pero
los usuarios los prefirieron. En el caso de la bombilla, su duración en los primeros
momentos era limitada y su luminosidad escasa, pero no olía y tenía más indepen-
dencia (el primer sistema comercial de Edison se instaló en un barco). El transistor
era poco fiable, no permitía obtener potencia para transmitir, pero era pequeño, con-
sumía menos y mucho más barato. Por su parte, el PC tenía menor velocidad de
proceso y memoria que un miniordenador, pero también era mucho más barato y
podía aplicarse en áreas en las que un miniordenador no servía (por ejemplo, como
máquina de escribir) expandiendo enormemente el número de usuarios. Los mini-
ordenadores quedaron relegados a nichos muy especializados de los que, incluso

más tarde, fueron expulsados.
Una característica ligada a las tecnologías disruptivas es que pueden desarrollar-
se más rápidamente que las necesidades del mercado. En otras palabras, pueden ofre-
cer más prestaciones de las que el mercado requiere o está dispuesto a pagar. Años
después, esas ventajas son perfectamente reconocidas y se expanden rápidamente.
La figura 1.11 describe esta idea de cambio de prestaciones de producto a lo
largo del tiempo. Se puede observar cómo una trayectoria inicial de la evolución de
una tecnología va mejorando las prestaciones como resultado de mejoras en tecno-
logías de sostenimiento. En un momento determinado se produce una nueva tecno-
logía que da origen a una nueva trayectoria de evolución en la que, inicialmente, se
obtienen prestaciones inferiores. Pasado un plazo de tiempo, se pueden cubrir tanto
las demandas del segmento inferior como las del superior. El problema estriba en
que entre t1 y t2 es necesario cubrir las necesidades del mercado con las tecnologías
preexistentes, aunque las mejoras en las tecnologías de sostenimiento no sean estric-
tamente necesarias. La figura también indica que es posible que surja una nueva
tecnología disruptiva un poco después generándose una situación similar a la anterior.
Prestaciones
s
de un producto
lo gía Prestaciones
c no exigidas por el
e
a t ento segmento superior
b ido nimi del mercado
e e
o d st
r es e so
g d
P ro
Nueva
innovación
tecnológica
disruptiva
s
lo gía Prestaciones
no exigidas por el
t ec to segmento inferior
a en
b ido nimi del mercado
Innovación e e
o d st
tecnológica r es e so
o g d
disruptiva Pr
Trayectoria del
innovador
t1 t2
Intervalo de retraso para tiempo

alcanzar prestaciones
equivalentes
Figura 1.11. Trayectorias de evolución tecnológica.
Las razones por las que invertir en tecnologías disruptivas no es una decisión
sencilla pueden resumirse en tres:
— Los productos con tecnologías disruptivas son más baratos y sencillos, por
lo que el margen de beneficios es menor.
— Los nuevos productos se comercializan inicialmente en mercados marginales
poco significativos, por lo que no se ven como una amenaza inmediata sobre
los mercados maduros sobre los que operan los productos existentes.
— Los clientes más importantes presionan sobre las empresas para que man-
tengan sus productos preexistentes (y los mejoren), pero no desean cambiar
los nuevos.

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JULIÁN PAVÓN MOROTE

Edición en versión digital

Está prohibida la reproducción total o parcial

1. La tecnología como recurso estratégico ............................................... 21

1.3.1. El recurso tecnológico....................................................................... 35

2. La innovación tecnológica. Competencias básicas y conocimien-

2.1. El marco conceptual de la innovación tecnológica ....................................... 55

2.3. La innovación como fuente de competitividad ............................................. 60

3. El valor de desarrollar una estrategia de innovación tecnoló-

3.1. Las características del entorno: el cambio tecnológico ................................ 83

3.4.5. Estrategia oportunista ........................................................................ 104

4. La optimización del proceso de desarrollo de nuevos productos .. 125

4.1. Los retos de la empresa: nuevos productos................................................... 125

4.3.1. Consideraciones generales ................................................................ 130

5. La mejora de procesos .................................................................................. 167

5.1.3. El paradigma cambiante .................................................................... 169

6. La cooperación estratégica tecnológica ................................................ 201

7. El proceso de transferencia de tecnología ........................................... 233

7.1. Introducción................................................................................................... 233

7.4.1. Grupos de transición ......................................................................... 254

8. Estrategias de protección y explotación de la tecnología ............. 271

8.1. Introducción................................................................................................... 271

8.5. Propiedad industrial ....................................................................................... 282

8.7.2. El caso de los programas de ordenador ............................................ 295

9. La vigilancia tecnológica y la inteligencia competitiva .................... 307

9.1. La innovación en la gestión .......................................................................... 307

9.4.2. La cienciometría................................................................................ 322

10. Gestión y evaluación de proyectos de innovación tecnoló-

10.1. Conceptos básicos para la dirección de proyectos de innovación ........... 337

10.2.3. El equipo de proyecto ................................................................ 352

11. La gestión de riesgos tecnológicos .......................................................... 369

11.1. Introducción ............................................................................................. 369

11.7. Técnicas de control de riesgos ................................................................. 396

12. Creatividad, motivación y financiación de la innovación ............. 405

12.1. Creatividad ............................................................................................... 405

12.3. Financiación de la innovación ................................................................. 417

13. Políticas públicas de apoyo a la innovación tecnológica ............. 431

13.1. Introducción ............................................................................................. 431

13.3.4. Análisis de la estructura presupuestaria de los Programas

13.3.7. Las tendencias actuales ............................................................. 452

13.5.2. Las políticas de I + D e innovación de las comunidades autó-

14. La valorización de la tecnología mediante la creación de nue-

14.1. Introducción ............................................................................................. 471

14.3.5. La financiación de las nuevas empresas de base tecnológica ... 482

14.4. Condiciones para la creación de nuevas empresas de base tecnoló-

15. Innovación y competitividad ................................................................... 495

15.1. La tecnología como factor estratégico de competitividad ....................... 495

16. Innovación, globalización y nueva economía ................................... 525

16.1. Introducción ............................................................................................. 525

16.2. La respuesta empresarial a la globalización: alianzas, fusiones y micro-

Páginas web de interés ........................................................................................ 547

Bibliografía ................................................................................................................ 551

El siglo XXI está comenzando su andadura con la perspectiva, desde el punto de

que les generan nuevos retos para su supervivencia. Es precisamente el carácter

buir a la creación de esta cultura innovadora a través de un total de dieciséis capí-

lógicas de la organización. En este contexto se analiza la innovación tecnológica

la aplicación de técnicas de benchmarking que tienen como finalidad la identifica-

Por lo general, la tecnología suele ser lo suficientemente compleja para que su

reactivo. El análisis se hace extensivo a la incorporación del concepto de inteligen-

la planificación para tener en cuenta diversos sucesos no previstos. Este margen

lógica (NEBT), entendidas como aquellas cuya actividad requiere la generación o

Madrid, septiembre de 2002.

cotidianos y estratégicos. En todo caso, se ha llegado a interiorizar un modelo de