Planejamento Estrategico 06

Planejamento Estratégico
Edmarson Bacelar Mota
2009
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M917 Mota, Edmarson Bacelar. / Planejamento Estratégico. / Edmar-

son Bacelar Mota. — Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2009.
172 p.
ISBN: 978-85-7638-922-4
1. Planejamento estratégico. 2. Planejamento empresarial. 3. Ad-

ministração de empresas. 4. Cultura organizacional. 5. Gestão
empresarial. I. Título.
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Mestre em Engenharia e engenheiro eletrônico
pela PUC-RJ. Professor e Consultor em diversos
programas da Fundação Getúlio Vargas (FGV).
sumário
sumário Evolução e revoluçãona Administração
11
11 | Administração do planejamento
13 | As escolas do planejamento
31
Estratégia e planejamento
estratégico – os referenciais de partida
31 | Cenários e tendências – lidando com o ambiente de negócios
33 | Pensamento estratégico, planejamento estratégico e plano estratégico
34 | Estratégia e planejamento estratégico – os referenciais de partida
36 | Hierarquização e integração do processo estratégico
37 | Princípios, missão e visão
45
Estruturação
45 | Etapas do planejamento estratégico
47 | Informação externa – coleta, análise e síntese
48 | Informação interna – coleta, análise e síntese
49 | Estabelecendo rumos e diretrizes gerais
51 | Planejando e organizando a condução das etapas do processo
55
Conceitos para refletir
55 | O ciclo de vida de produtos
58 | Difusão da inovação
59 | Matriz BCG (Boston Consulting Group)
63 | Matriz de Shapiro
71
Conceitospara estruturar I
71 | Brainstorming e variações
77 | Análise dos campos de força
79 | Fatores Críticos de Sucesso (FCS)
81 | Matrizes decisórias: TGN, GUT, Q-SORT e Ponderadas
88 | Análise SWOT (pontos fortese fracos, oportunidades e ameaças)
93
Conceitos para estruturar II
93 | Posicionamento estratégico(modelo Porter)
95 | As cinco forças do ambiente de negócios (modelo Porter)
99 | O mix de marketing (os 4 Ps)
101 | Diagrama em árvore
102 | O Balanced Scorecard (BSC)
113
Planejamento estratégico – etapa I
114 | Princípios, missão e visão
114 | Cenários
115 | Pesquisa, análise e “auditoria” da informação interna
sumário
sumário 116 | Pesquisa, análise e “auditoria” da informação externa
117 | Análise do ambiente de negócios e segmentos associados
117 | Consolidação das informações e percepções relevantes
117 | Principais aspectos e desafios – análise interna
118 | Principais aspectos e desafios – análise externa
123
Planejamentoestratégico – etapa II
124 | Análise SWOT – pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças
124 | Fatores Críticos de Sucesso (FCS)
124 | Análise da concorrência (principais concorrentes)
125 | Resumo das informações relevantes
126 | Premissas relevantes
127 | Políticas, direcionamentos, finalidades e objetivos gerais
131
Planejamento estratégico – etapa III
132 | Objetivos de marketing (produtos versus mercados)
133 | Objetivos diversos (qualidade, RH, tecnologia, produção etc.)
133 | Estratégias
134 | Táticas (desdobramentos “setoriais” das estratégias)
135 | Projetos – estruturação e orçamento
135 | Orçamento geral
136 | Documentação estruturada do planejamento estratégico
136 | Divulgação e esclarecimentos
141
Exemplo de planejamento estratégico
141 | Introdução
141 | Missão
142 | Visão
142 | Organograma
142 | Cursos e alunos por ano
144 | Análise do macro ambiente
145 | Análise do micro ambiente
146 | Análise da concorrência
156 | Objetivos
157 | Estratégias
157 | Matriz objetivos versus estratégias
160 | Ações táticas
161 | Orçamentos
162 | Conclusões
Apresentação
O “ritual” do planejamento estratégico existe em
muitas organizações e empresas, dos mais dife-
rentes tamanhos e setores; no entanto, os proces-
sos e o grau de aderência entre o que é planejado
e executado, os níveis hierárquicos ou funcio-
nais envolvidos, entre outros fatores, são muito
variados.
Do mesmo modo, o ambiente de negócios não
é o mesmo para todas as organizações. Algumas
delas atuam em ambientes relativamente está-
veis, outras atuam em ambientes extremamente
competitivos, inovadores e imprevisíveis.
Assim, para iniciar o processo de estratégia, é
necessário que alguns referenciais ou elemen-
tos sejam claramente estabelecidos, ajudando
a estruturar as linhas básicas do planejamento
estratégico.
A proposta deste livro é oferecer ao leitor um
conjunto de procedimentos, ferramentas e mé-
todos que tornam o processo de planejamento
estratégico melhor estruturado e mais confiável
em relação aos seus resultados.
Portanto, pensar e planejar estrategicamente
auxilia na capacidade de adaptação a novos ce-
nários ou eventualidades, e torna-se um meio
de sobreviver e prosperar.
Conceitos
para estruturar II
Posicionamento estratégico
(modelo Porter)
O modelo Michael Porter de posicionamento estratégico é um dos mais
conhecidos e utilizados no mercado, caracterizando três modos que devem
direcionar as escolhas estratégicas básicas que orientam todas as demais
ações.
Por esse modelo, uma organização deve ter como orientação básica para
suas ações apenas uma das três opções apresentadas, senão corre o risco de
“se perder” e não ter uma identidade estratégica que permita efetivamente o
seu sucesso. Ao escolher uma delas – por exemplo, liderança em baixo custo
– isso não exclui a possibilidade de agir para diferenciar seus produtos ou
atuar em segmentos específicos, mas jamais essas outras duas opções pode-
rão ser linhas mestras das ações, especialmente nos aspectos estratégicos. É
isso que o modelo Porter preconiza.
A figura 1 ilustra os três posicionamentos básicos e os quadros 1, 2 e

3 apre-sentam as características principais e exemplos de cada um dos
posiciona-mentos.
Figura 1 – Estratégias genéricas (Porter)
Vantagem estratégica
Unicidade observada
Posição de baixo custo
Estratégico
pelo cliente
Alvo
No âmbito de toda a
Diferenciação Liderança no custo total
indústria
Apenas um segmento
Enfoque
articular
Quadro 1 – Liderança em baixo custo. Exemplos: lojas Marisa, Big,

Casas Bahia, CCE.
Recursos Exigências Riscos

Investimentos start-up market Economias de escala Miopia em marketing
share Controle de custos Inflação dos custos
Produtos simples Market share Imitação concorrentes
Distribuição barata Acesso fácil às matérias-primas Mudança tecnológica
Supervisão do trabalho
Quadro 2 – Diferenciação. Exemplos: Sony, Microsoft, Brastemp,

Sadia, HP, Intel etc.

Marketing P & D + Marketing Imitação substitutos
Tino criativo (coordenação) Custo maior que
Pesquisa e Desenvolvimento Percepção de lealdade
(P&D) exclusividade O consumidor se torna
Tradição Market share mais sofisticado
Reputação corporativa em ter- Atendimento e pós-
mos tecnológicos, qualidade
etc. venda “Nota 10”
Quadro 3 – Foco. Exemplos: Ferrari, Private Banks etc.

Marketing Segmentação Serão tão maiores quanto menor
Distribuição Eficácia e eficiência for a diferença entre os serviços
oferecidos pela sua empresa, com-
especializada Especialização parados aos serviços oferecidos
Forte pesquisa básica Percepção de pelo mercado como um todo
exclusividade
O modelo Porter de posicionamento estratégico é muito utilizado e apre-

senta bons resultados em setores maduros da economia ou em ambientes
de negócios que tenham certa estabilidade ou grau de previsibilidade, por
exemplo, bens de consumo, matérias-primas tradicionais, transporte aéreo
de passageiros, entre outros.
Cada um dos tipos de posicionamento tem suas exigências e riscos; é

preciso respeitar e praticar os fundamentos necessários a cada tipo de po-
94
sicionamento e, depois que uma organização ficar bem caracterizada por

um deles, é necessário um grande esforço para reposicionar, se isso for
necessário.
As cinco forças
do ambiente de negócios (modelo Porter)
As cinco forças do ambiente de negócios (Porter) apresentam os princi-
pais elementos que interagem e influenciam a competitividade. A figura 2
ilustra essas cinco forças que iremos abordar distintamente.
Figura 2 – As forças que dirigem a concorrência
Fornecedores
Entrantes Concorrentes Produtos

potenciais atuais substitutos
Compradores
Esse modelo é interessante porque aborda os principais elementos que

compõem o processo logístico ou cadeia de valor, olhando para o ambiente
externo, no qual o sucesso de uma organização depende muito dos rela-
cionamentos e percepções que estabelece com esse “meio ambiente” hostil,
mas também parceiro; complementar e também competitivo; enfim, é uma
análise que enriquece bastante a percepção e os fatos pertinentes à nossa
inserção nos “bastidores ambientais” que nos levam ao cliente.
Fornecedores
Atualmente, é quase impossível uma organização prescindir de forne-
cedores e depender integralmente de seus recursos e insumos para gerar
produtos para o mercado. Dessa forma, a maneira como ocorre o relaciona-
mento, acordos e equilíbrio, ou desbalanceamento nas relações com os for-
necedores, pode fazer uma grande diferença nos aspectos finais do proces-
so competitivo. Também é importante compreender e caracterizar a relação
dos principais concorrentes com seus principais fornecedores.
95
Eis alguns dos aspectos importantes a considerar:
peso (representatividade) em nossas compras;
peso (representatividade) nas vendas do fornecedor;
custos de mudança;
existência de produtos substitutos;
risco de integração para frente;
parcerias com fornecedores;
contratos de exclusividade.
Compradores
Os compradores, ou seja, os clientes, representam o mais importante rela-
cionamento, pois é por causa deles que efetivamente a organização cumpre
sua missão.
Sem a sustentação dos demais relacionamentos estratégicos básicos do

modelo das cinco forças de Porter que estamos abordando, naturalmente
será muito difícil construir a base que leva ao sucesso com os clientes.
peso (representatividade) em nossas vendas (%);
participação em suas compras (%);
custos de mudança são baixos;
risco de integração para trás;
orientado para custo;
orientado para qualidade;
produtos são commodities;
comprador é bem informado;
distribuição “Pareto”;
96
matriz de classificação de Shapiro;
ações de relacionamento para retenção dos clientes.
Produtos substitutos
Algumas vezes analisamos apenas os produtos que são similares aos nossos,
esquecendo que produtos “diferentes” ou tecnologias diferentes podem ter
efeito semelhante para satisfazer às necessidades do cliente. Por exemplo:
imagine uma fabricante de furadeira elétrica que normalmente estará preo-
cupada com a concorrência de produtos similares de outros fabricantes; de
repente, surge um equipamento de tecnologia laser que também cumpre o
mesmo papel.
relação custo–benefício;
aspectos culturais;
aspectos tecnológicos;
qualidade e confiabilidade;
capacidade de “comunicação” ao mercado;
capacidade e produção.
Novos entrantes
Essa avaliação deve ser feita para análise de possíveis novos concorrentes,
que poderão desejar participar do mercado pelas oportunidades ou poten-
cialidades existentes. Ao identificar os fatores e a ambiência que facilitam ou
dificultam esse ingresso e o tamanho das “barreiras” existentes, estaremos
melhorando a qualidade da análise estratégica.
economias de escala;
diferenciação do produto;
necessidade de capital;
97
custos de mudança;
acesso aos canais de distribuição;
políticas governamentais;
possibilidade de retaliações;
desvantagens de custo, independentemente de escala;
tecnologia patenteada;
acesso favorável às matérias-primas;
localização favorável;
curva de aprendizagem ou experiência.
Concorrentes atuais
crescimento do setor;
número de concorrentes e equilíbrio entre eles;
pontos fortes e fracos, posicionamento dos concorrentes;
economias de escala;
atuação em segmentos ou nichos;
disponibilidade de capital/investimentos;
custos fixos ou de armazenagem elevados;
ausência de diferenciação ou custos de mudança;
altos custos fixos de saída;
qualidade dos recursos humanos;
aspectos fiscais, tributários ou assemelhados.
98
O mix de marketing (os 4 Ps)

O mix de marketing, ou composto de marketing, como também denomi-
nado, são os “quatro Ps” (produto, preço, promoção, ponto-de-venda). São os
desdobramentos táticos do marketing, a partir das diretrizes gerais, objeti-
vos e estratégias.
O quadro 4 ilustra esses quatro elementos.
Quadro 4
Os 4 Ps
Produto (product)
Preço (preço)
Ponto-de-venda (placement)
Promoção (promotion)
Esse conceito nos ajuda a pensar sobre as quatro grandes preocupações

no ambiente clássico do conceito de marketing para transformar diretrizes
ou objetivos estratégicos nas ações finais ou operacionais associadas. Vamos
analisar resumidamente cada um dos elementos.
Produto
São as táticas que serão utilizadas para definir o conjunto (mix) de produ-
tos (serviços já incluídos no conceito ampliado) mais adequado para dar sus-
tentação e viabilidade aos objetivos de marketing estabelecidos, que estão
associados aos objetivos estratégicos globais do negócio.
Inclui possibilidades de novos produtos ou aperfeiçoamentos e catego-

rias dos produtos existentes, novos serviços ou então manutenção dos já
existentes; enfim, é definir o que a organização disponibilizará ao mercado
como seus produtos.
99
Preço
Definir preço por produto ou conjuntos ofertados, considerando-se tam-
bém aspectos de volume, os canais e margens por onde serão comercializa-
dos, alianças e acordos estratégicos, concorrência e inúmeros outros aspec-
tos é um grande desafio.
A organização precisa estabelecer diretrizes (táticas) para dar sustentação

aos objetivos superiores ao processo tático de preço.
Promoção
Essa palavra – apesar do seu sentido clássico e para compor uma nomen-
clatura em que todas as palavras iniciassem com “P” – adquire nesse con-
texto a visão de práticas gerais de divulgação ou comunicação do produto,
qualquer que seja o formato.
Sabendo quais são os objetivos, os mercados para os diversos tipos de

produtos, táticas de precificação e o que há disponível e pertinente às dimen-
sões citadas, deve-se compor os tipos de divulgação, comunicação e promo-
ção, assim como canais e momentos pertinentes, para que essas táticas de
“promoção”, de fato, contribuam para a conquista dos objetivos maiores.
Ponto-de-venda
Por onde, em quais regiões, canais e outros aspectos correlatos os pro-
dutos serão comercializados. Muitas vezes esses canais e estruturas já estão
definidos, mas sempre é adequado repensar, validar, experimentar novas
opções, de modo a possibilitar maior efetividade das ações táticas que ligam
os objetivos e estratégias às ações operacionais.
É importante lembrar que todas as ações para a conquista dos objetivos

estratégicos e outros, via estratégias delineadas e passando pelos aspectos
táticos, como o mix de marketing, são dependentes do orçamento estabele-
cido para implementação. Há necessidade de se adequar o desejável, o ideal,
com o real. Esse é um dos grandes desafios da dimensão tática – conciliar
100
os objetivos, estratégias e recursos disponibilizados com os caminhos que

estão no topo das ações operacionais, onde ocorre a “hora da verdade”, o
momento em que o produto se encontra com seu destinatário final.
Diagrama em árvore
O diagrama em árvore é uma forma de desdobramento de objetivos ou
ações gerais, até chegar ao nível de detalhamento necessário.
A figura 3 mostra a estrutura geral do diagrama em árvore no qual, a partir

do objetivo primário (principal ou superior e denominado), são desdobrados
outros objetivos sucessivamente até que se chegue às atividades ou ações
que, ao serem realizadas, implementarão, como conseqüência lógica, o obje-
tivo que está na raiz dos sucessivos desdobramentos. É uma forma muito útil
de construir em formato lógico e interdependente um plano que conecta os
aspectos estratégicos ao operacional, via desdobramentos.
Figura 3
Objetivos
Objetivo intermediários Tarefas para
primário e meios implementação
As estruturas que são utilizadas nas boas práticas em planejamento

seguem, usualmente, esse padrão. A vantagem é a verificação da coerência
e consistência, “amarrando” de certa forma os objetivos às ações concretiza-
doras para atingi-los.
101
A figura 4 procura ilustrar o processo de criação do diagrama em árvore.

A partir do objetivo principal, da direita para a esquerda na figura, por meio
de perguntas e com conhecimento da situação, diretrizes gerais, criatividade
e outros elementos do processo cognitivo, são feitos desdobramentos in-
terligados até que se chegue às “tarefas”, que representam o elemento final
e não desdobrável do planejamento. Da esquerda para a direita, na figura,
com “perguntas”, verifica-se a coerência do que foi criado, ou seja, se as ações
criadas efetivamente garantem o resultado em seu ramo superior seguinte
na “árvore”.
Figura 4 – Diagrama em árvore – construção
Perguntas Perguntas Perguntas
Objetivo Meio/Objetivo Meio/Objetivo Tarefa
Meio/Objetivo Meio/Objetivo Tarefa
Tarefa
Tarefa
Perguntas Perguntas Perguntas
Confirmação dos objetivos
O Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Scorecard (BSC) é uma sigla que, traduzida, significa indicado-
res balanceados de desempenho.
A figura 5 apresenta os elementos básicos que compõem o BSC.
102
Figura 5 – Balanced Scorecard (BSC) – estrutura
financeira
do aprendizado
e crescimento BSC dos clientes
dos processos
internos
O BSC é uma metodologia voltada à gestão estratégica das organiza-

ções, o porquê de “indicadores balanceados”. Essa metodologia pressupõe
que a escolha dos indicadores de gestão organizacional não deve ser focada
apenas nos indicadores financeiros, econômicos ou de resultados globais
associados, mas também em outras dimensões que, integradamente, com-
põem as necessidades de sustentação e desenvolvimento do negócio.
O BSC, portanto, a partir de uma visão integrada e balanceada da orga-

nização, permite descrever os objetivos e indicadores estratégicos de forma
clara e balanceada em quatro perspectivas – financeira, mercadológica, pro-
cessos internos, aprendizado e inovação. São interligados por uma relação
de causa e efeito. Além disso, o BSC promove o alinhamento dos objetivos
estratégicos com os indicadores de desempenho, metas e planos de ação.
Dessa forma, é possível gerenciar a estratégia de maneira integrada e ga-
rantir que os esforços da organização estejam de fato direcionados para a
estratégia.
No ano de 2001, o primeiro comitê temático do PNQ (Prêmio Nacional da

Qualidade) elegeu o BSC como uma das ferramentas que contribui para a
excelência nas organizações.
Há polêmicas sobre o significado real do BSC, mas entre várias coisas é

possível afirmar que o BSC não é:
103
um novo sistema de indicadores financeiros;
um sistema automático de informações;
um sistema de gestão operacional;
um formulador de estratégias;
um projeto único e isolado na empresa.
Em um projeto BSC devem ser elaborados os denominados mapas estra-

tégicos que, basicamente, descrevem de forma clara e integrada os princi-
pais objetivos estratégicos nas quatro dimensões que compõem o BSC. Cada
objetivo deverá ter um ou dois indicadores associados, assim como metas e
planos de ação vinculados.
Ampliando seus conhecimentos
Leitura do livro:
PORTER, Michael E. Competição: estratégias competitivas essenciais. Rio de

Janeiro: Campus, 1999.
O texto a seguir apresenta as etapas para construção de indicadores in-

terligados, desde o nível de desempenho organizacional geral até níveis
individuais.
Indicadores de desempenho (ID)

Objetivo
Desenvolver metodologia associada a indicadores de desempenho (ID) para:
criação;
construção;
acompanhamento.
104
Abrangência
Indicadores de Desempenho Organizacional (IDO)
Associado à conquista de objetivos organizacionais, conforme estabeleci-

do em documentos estratégicos, documentos constitutivos, missão, planos
setoriais etc.
Os indicadores nessa categoria devem ter seu foco na eficácia dos resulta-
dos, conforme o nível de aderência (conquista) dos objetivos estabelecidos.
Indicadores de Desempenho dos Processos (IDP)
Associado ao cumprimento das especificações estabelecidas para os pro-

cessos necessários ao desempenho organizacional. Essa categoria abrange os
macroprocessos e processos, não chegando aos microprocessos, para evitar
um nível de detalhamento raro de se obter e acompanhar nas organizações,
além das dificuldades intrínsecas à sua operacionalização.
Indicadores de Desempenho das Tarefas (IDT)
Independentemente da maneira como os processos são organizados,

exis-tem tarefas que sempre são realizadas, pois são a forma tradicional,
especializada, legal, cultural, ou outros motivos diversos; sendo parte inte-
grante do modo como “o trabalho” é realizado em uma organização ou am-
biente de negócios.
Indicadores de Desempenho Individual (IDI)
O desempenho individual deve estar sintonizado com os níveis rela-

cionados anteriormente, mas deve ir um pouco além, pois existem fatores
nesse âmbito que transcendem a conformidade ao modo como devem ser
hierarquizadas as atividades, do nível macro (organizacional, ou coletivo) ao
micro (individual).
A visão de futuro, a maior capacitação para novos patamares de desem-

penho, nível de comprometimento, aspectos que sinergizam o próprio de-
sempenho, da equipe e também de outras áreas de convívio/influência, em
geral associados a “posturas comportamentais”, também são relevantes para
o estabelecimento de indicadores de desempenho individual.
105
Implantação
Fase 1 – Criação e construção dos indicadores de desempenho

Etapa 1 – Indicadores de Desempenho Organizacional (IDO)
Essa etapa é caracterizada pela necessidade em compreender a organiza-

ção de maneira ampla, sua inserção no ambiente de negócios e social, todo o
conjunto de atribuições e encargos, aspectos legais etc. A partir daí, e também
considerando-se os planos e objetivos estabelecidos pela alta administração,
deve-se obter os IDOs necessários, preferencialmente poucos, mas que sejam
representativos, mensuráveis por meio de processo e fidedignos (no sentido
que retratem, de fato, os aspectos qualitativos ou quantitativos que se deseja
“indicar”).
Metodologia para a etapa 1
Mapeamento, obtenção e leitura sistematizada dos documentos

que podem contribuir para essa etapa.
Conversas com a alta administração, o staff de assessoria e técni-

cos com visão generalista das demandas organizacionais e dos
macroprocessos.
Geração de documento com recomendações preliminares e apre-

sentação para avaliação pela alta administração.
Se necessário, ou havendo interesse/disponibilidade da alta admi-

nistração, pode ser realizado um workshop para melhor aprecia-
ção, avaliação e decisões sobre os IDOs.
Etapa 2 – Indicadores de Desempenho dos Processos (IDP)
Essa etapa tem característica predominantemente “gerencial”, mas também

técnica. Os seus desdobramentos dependem do que já existe na organiza-
ção em termos de mapeamento dos processos, pois devem estar disponíveis
(macroprocessos e principais processos) e adequadamente documentados,
caracterizando: “produtos gerados”, fornecedores e clientes (internos e/ou ex-
ternos), além das interdependências e conectividades com outros processos.
106
Mapeamento, obtenção e leitura sistematizada dos documentos já

disponíveis que podem contribuir para essa etapa.
Formação de equipes multifuncionais, com expertise suficiente dos

macroprocessos organizacionais, para trabalho conjunto.
Verificar o nível de adequação e fidedignidade do material existen-

te, sendo assinaladas as divergências ou dúvidas.
Providenciar as revisões necessárias, se houver.
Mapeamento dos macroprocessos e principais processos – se não

disponíveis – ou mapeamentos complementares.
Geração de documento com recomendações preliminares sobre

os IDPs.
Avaliação e estabelecimento dos IDPs a partir da interação entre a

equipe multifuncional e “Processo Decisório da Organização”.
Etapa 3 – Indicadores de Desempenho das Tarefas (IDT)
Essa etapa tem característica predominantemente “funcional e técnica”. Os

seus desdobramentos dependem do que já existe na organização em termos
de mapeamento das tarefas, pois devem estar disponíveis e adequadamente
documentados, caracterizando: “produtos gerados”, fornecedores e clientes
(internos e/ou externos), além das interdependências e conectividades com
outras atividades.

disponíveis que podem contribuir para essa etapa.
Formação de equipes funcionais, com expertise suficiente das ati-

vidades mais características em cada âmbito organizacional, por
especialização, departamentalização ou outros aspectos que pos-
sam ser mais efetivos para essa etapa.

os IDTs.
107
Avaliação e estabelecimento dos IDTs, a partir da interação entre

as equipes funcionais e “Processo Decisório da Organização”.
Etapa 4 – Indicadores de Desempenho Individual (IDI)
Essa etapa tem forte interdependência com todas as anteriores, mas as ên-
fases necessárias dependem principalmente do cargo ou função que o cola-
borador ocupa. Os cargos intensamente operacionais, ou especializados, têm
forte ligação, no que se refere a desempenho, com as tarefas; por outro lado,
os cargos gerenciais são mais orientados, nos seus indicadores de desempe-
nho, aos indicadores de processo e organizacional.
Provavelmente, além de legislações e orientações específicas já existentes

na organização, há aspectos que deverão ser desenvolvidos, visando melhor
sintonizar os demais âmbitos de desempenho, além de eventuais inserções
de aspectos comportamentais que se mostrem úteis no contexto geral.
Maior proximidade, nessa etapa, com a Coordenação Geral de Re-

cursos Humanos.
Participação das Coordenações Funcionais.

disponíveis que podem contribuir para essa etapa. Será de especial
relevância as descrições funcionais e de cargos.
Verificar o nível de adequação e fidedignidade do material existen-

te, sendo assinaladas as divergências ou dúvidas.
Inclusão de aspectos complementares, especialmente os que es-

tabeleçam conectividade com os outros tipos de indicadores (IDO,
IDP e IDT), além de aspectos comportamentais que sejam relevan-
tes.

os IDIs.
108
Avaliação e estabelecimento dos IDIs a partir da interação entre a

Coordenação Geral de Recursos Humanos, Coordenações Funcio-
nais e “Processo Decisório da Organização”.
Fase 2 – Acompanhamento dos indicadores de desempenho

Para o acompanhamento dos indicadores de desempenho deverá ser cons-
truído um sistema informatizado que apresente as seguintes características bá-
sicas:
definição e classificação dos indicadores;
estrutura de integração dos indicadores, mostrando suas interde-

pendências e conectividade com os diversos aspectos da dinâmica
organizacional, basicamente objetivos, macroprocessos e processos;
na fase de construção dos indicadores também devem ser desen-

volvidos os critérios e a metodologia para a quantificação. Aliás,
vale lembrar, todos os indicadores terão características assinaladas
por meio de alguma quantificação: direta (objetiva), indireta (sub-
jetiva), por pesquisa, por avaliação de especialistas etc.;
os indicadores serão classificados, também, de acordo com crité-

rios de periodicidade;
responsabilidades e metodologias para a obtenção dos indicado-

res, como processo regular das atividades organizacionais;
consolidação dos indicadores de acordo com finalidades pre esta-

belecidas (demandas individuais, gerenciais e da alta administra-
ção), assim como agrupamentos por categorias diversas, que aten-
dam a visões de programas de qualidade, capacitação funcional,
reestruturação etc.;
apresentação de relatórios que contenham históricos, previsão

de tendências, comparações com referenciais pre estabelecidos,
comparações com referenciais de excelência (benchmarking) etc.;
facilidades para inserção de novos indicadores, além da possibili-

dade de alguns tipos de composições (a partir de demandas dos
usuários do sistema).
109
Atividades de aplicação
Individualmente
1. A partir do modelo das cinco forças de Michael Porter, procure inter-

pretá-las no contexto de um produto da sua organização.
Em grupo
2. Debata com os colegas formas efetivas de utilizar o modelo das cinco

forças de Michael Porter.
110

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A figura 1 ilustra os três posicionamentos básicos e os quadros 1, 2 e

Figura 1 – Estratégias genéricas (Porter)

Quadro 1 – Liderança em baixo custo. Exemplos: lojas Marisa, Big,

Recursos Exigências Riscos

Quadro 2 – Diferenciação. Exemplos: Sony, Microsoft, Brastemp,

Recursos Exigências Riscos

Quadro 3 – Foco. Exemplos: Ferrari, Private Banks etc.

Recursos Exigências Riscos

O modelo Porter de posicionamento estratégico é muito utilizado e apre-

Cada um dos tipos de posicionamento tem suas exigências e riscos; é

sicionamento e, depois que uma organização ficar bem caracterizada por

Figura 2 – As forças que dirigem a concorrência

Entrantes Concorrentes Produtos

Esse modelo é interessante porque aborda os principais elementos que

Eis alguns dos aspectos importantes a considerar:

peso (representatividade) em nossas compras;

peso (representatividade) nas vendas do fornecedor;

existência de produtos substitutos;

risco de integração para frente;

parcerias com fornecedores;

Sem a sustentação dos demais relacionamentos estratégicos básicos do

Eis alguns dos aspectos importantes a considerar:

peso (representatividade) em nossas vendas (%);

participação em suas compras (%);

custos de mudança são baixos;

risco de integração para trás;

orientado para custo;

orientado para qualidade;

produtos são commodities;

comprador é bem informado;

matriz de classificação de Shapiro;

ações de relacionamento para retenção dos clientes.

Eis alguns dos aspectos importantes a considerar:

capacidade de “comunicação” ao mercado;

Eis alguns dos aspectos importantes a considerar:

acesso aos canais de distribuição;

desvantagens de custo, independentemente de escala;

acesso favorável às matérias-primas;

curva de aprendizagem ou experiência.

número de concorrentes e equilíbrio entre eles;

pontos fortes e fracos, posicionamento dos concorrentes;

atuação em segmentos ou nichos;

custos fixos ou de armazenagem elevados;

ausência de diferenciação ou custos de mudança;

altos custos fixos de saída;

qualidade dos recursos humanos;

aspectos fiscais, tributários ou assemelhados.

O mix de marketing (os 4 Ps)

O quadro 4 ilustra esses quatro elementos.

Esse conceito nos ajuda a pensar sobre as quatro grandes preocupações

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