Mauricio Vanegas - 39 - TOCPA - Colombia - 12-13 April 2018 - SPN

39th International Conference of the
TOC Practitioners Alliance - TOCPA

www.tocpractice.com 12 y 13 de Abril de 2018, Bogotá
UNA COMPAÑÍA FLORECIENTE

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MAURICIO VANEGAS MERINO
ESTUDIOS REALIZADOS
Bachiller: Colegio San Carlos -- 1971
Universitarios: Ingeniero de Alimentos,
Universidad Jorge Tadeo Lozano 1978.
Post grado: Msc. en Ingeniería de Alimentos – 1979, National College of Food
Technology, University of Reading
Reading, Inglaterra.
Seminarios diversos en Manejo y Administración de Teoría de las
Restricciones (Habilidades y Direccionamiento Gerencial)
HISTORIA LABORAL
Empresa: Azul K S.A. Cargo: Gerente General
Tiempo Laborado: Julio 1983 hasta la fecha
Información de contacto:
mauricio.vanegas@azulk.com
www.tocpractice.com 39 th International Conference of the TOC Practitioners Alliance - TOCPA

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LA EMPRESA
Empresa familiar constituida en 1958 con sede en Bogotá D.C. dedicada a

la manufactura y comercialización de jabones de lavandería, detergentes,
jabones de tocador e industriales, glicerina y demas productos de
limpieza.
Tiene una gran trayectoria en la elaboración de productos para

compañías multinacionales y nacionales como UNILEVER ANDINA,
PROCTER & GAMBLE, JOHNSON & JOHNSON, RECKITT BENCKISER
entre otras.

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COBERTURA COMERCIAL
AZUL K atiende directamente los canales de

distribución mayoristas y detallistas en todo el
territorio nacional, gracias a sus bodegas
regionales ubicadas en las principales ciudades
del país:
Bogotá Medellín y Montería
Cali Pereira
Bucaramanga Barranquilla

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PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
AZUL K S.A. participa exitosamente en las siguientes

categorías:
• Cuidado prendas
• Cuidado hogar
• Cuidado personal

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SITUACIÓN ANTES DE TOC - 1996
• Dependencia de muy pocos clientes.
• Grandes devoluciones de producto.

• Desequilibrio y desorden de precios en el mercado.
• Síndrome de fin de mes.

• Cartera y recaudos totalmente inciertos.
• Seguimiento al líder de turno.
• Percepción de debilidad y de falta de conocimiento del mercado.

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SITUACIÓN ANTES DE TOC – 1996
• Pérdida de credibilidad frente al sector financiero y proveedores.
• Malestar interno de los trabajadores.
• Malestar total de los accionistas con los resultados de la Compañía.
• Ultimo renglón del balance EN ROJO.
• Futuro incierto.

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¿CÓMO CAMBIAR?
La Compañía adopta la TEORIA DE RESTRICCIONES como FILOSOFIA DE

TRABAJO en todas sus tareas.
Aplica un MÉTODO para garantizar la mejora continua.
Define unos MEDIDORES E INDICADORES CLAROS para evaluar su

desempeño.
Utiliza ESTRATEGIAS PODEROSAS para lograr una ventaja competitiva en el

mercado.

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EVOLUCION DESDE LA IMPLEMENTACION DE

TOC A LA FECHA (Crecimiento Continuo!!!!)
( Millones $ )
300,000.0 9,000.0
8,000.0
250,000.0
7,000.0
200,000.0 6,000.0
5,000.0
150,000.0
4,000.0
100,000.0 3,000.0
2,000.0
50,000.0
1,000.0
- -
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Ventas Materia Prima Gasto Operativo utilidad

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ALGUNAS SOLUCIONES
• Ajustes en presentaciones y embalajes de los productos buscando que

los clientes atrapen el menor dinero posible en inventarios.
• Ampliación del portafolio de productos para aseo personal y del
hogar.
• Nuevos indicadores de desempeño para la fuerza de ventas.
• Diseño de un sistema que asegura entregas completas y oportunas.
• Modernización de las Marcas de la Compañía en cuanto a

presentaciones y desempeño.

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ALGUNAS SOLUCIONES
• Incremento de la dinámica de comunicación dirigida al consumidor.

• Diseño de nuevas políticas promocionales.
• Venta de la capacidad de Planta sobrante analizada desde el punto de vista de
la CONTABILIDAD del TRUPUT
• Elevación de la capacidad de planta sin mayor inversión.
• Aplicación de la CADENA CRÍTICA para administración de

proyectos.
• Implementación del Plan de Selección de
Distribuidores que se ajusten a los objetivos y
políticas de la Compañía.

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LOGROS
Amplia distribución y presencia en las zonas atendidas.
La Compañía acelera notablemente su desarrollo comercial ampliando

su red de distribución. Lo cual se refleja en el incremento en el número
de clientes que pasó de 2,042 en el año 1999 a más de 7,000 en el
2017.
Realización de inversiones para modernizar sus Propiedades, Plantas y

Equipos para lograr incrementos sustanciales en el numero de toneladas
producidas, pasando de producir y vender aproximadamente 10,000
toneladas por año en 1999 a mas de 60,000 en el 2017, con inversiones
por mas de $46,000 millones durante los últimos cinco años, generando
todas ROIS positivos.

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LOGROS
Crecimiento en la participación del mercado que demuestra la

aceptación de los productos por parte del consumidor final,
triplicando el numero de referencias fabricadas y vendidas al pasar
de 90 en 1999 a mas de 300 en el 2017; para ser mas competitiva
dentro de su segmento
Generación continua de Empleos al casi quintuplicar su planta

de personal; independientemente de los efectos de las diversas
crisis sufridas por la economía nacional y mundial durante estos
últimos años; pasando de 200 a mas de 1,100 en el 2017

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LOGROS
• Negociaciones equilibradas con los clientes y precios ordenados en el mercado.
• incrementar el número de clientes con compras continuas por mes, del 50%
al 85% sobre la base de clientes activos.
• Reducción de la incertidumbre respecto a la cartera y el recaudo.
• Mejora sustancial en el desempeño financiero ganando credibilidad frente a

bancos y otras entidades.
• Confianza de los proveedores.
• Cambio radical en la percepción de los accionistas frente al

desempeño de la Compañía.
• Certificación ISO 9001 en mayo de 2007.

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OBTENCIÓN DEL PREMIO

ROBERT E. FOX (MAYO DE 2009)
Los galardonados STEPHEN R. COVEY, MAURICIO VANEGAS,

Gerente General de AZUL K S.A., coronel DANIEL J. GUILLAN,
Director Unidad de Mantenimiento del Cuerpo de Marines de
Estados Unidos y ROBERT E .FOX.

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OBTENCIÓN DEL PREMIO

ROBERT E. FOX (MAYO DE 2009)
El premio fue entregado en el Simposio Anual de CPI (CONTINUOUS PROCESS
IMPROVEMENT) realizado por la Universidad de Weber (Utah) y entregado a las
empresas que hayan desarrollado grandes avances en su posición competitiva y
en la efectividad total de sus procesos.
El comunicado de prensa emitido por el FOX AWARDS REVIEW BOARD dice
textualmente:
ROBERT E. FOX
"AZUL K S.A. importante empresa de jabones, detergentes y demás productos para el aseo del
hogar y personal con sede en Bogotá Colombia, fue galardonada con el premio FOX AWARD THE
RACE TO EXCEL en la categoría de las compañías generadoras de utilidades por sus resultados
al implementar técnicas continuas de mejoramiento en sus procesos, con inversiones mínimas y
crecimientos superiores al 400% durante los últimos 10 años, convirtiéndose en una de las
principales industrias de su sector en su país.”

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Los resultados demuestran que AZUL K logró

sostenerse y crecer en un ambiente cada vez más
competitivo.
Sin embargo se presentaron crisis durante los años
2008 a 2009 y 2014 a 2015:

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AÑOS DE CRISIS !!!!!!
( Millones $ )
300,000.0 9,000.0
8,000.0
250,000.0
7,000.0
200,000.0 6,000.0
5,000.0
150,000.0
4,000.0
100,000.0 3,000.0
2,000.0
50,000.0
1,000.0
- -
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Ventas Materia Prima Gasto Operativo utilidad

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EL EFECTO DEL AUMENTO EXAGERADO EN EL

PRECIO DE LOS COMMODITIES 2007-2008
A finales de 2007 y durante 2008 la Compañía fue duramente afectada por esta situación global, ya
que los precios de las materias primas se incrementaron en un 34% y el precio final de venta tan solo
se pudo aumentar en un 8%.
Para poder afrontarlo se emprendieron acciones para incrementar las ventas y ejercer un fuerte
control sobre los gastos operativos.
Sin embargo el Trúput generado no compensaba el enorme incremento en los costos de la materia
prima que cada vez crecía más y más.
Adicionalmente, la recesión económica nacional redujo los ingresos de los consumidores y su

capacidad de compra, unido al incremento en las tasas de interés adoptadas por el gobierno para
controlar la inflación.
Dichas circunstancias llevaron a la Compañía a revisar todos sus procesos y reorganizar algunos de
ellos con el propósito de mejorar su desempeño y lograr ahorros significativos.

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¿CÓMO MANEJAR EL EFECTO COMMODITIES?
IDENTIFICAR LA RESTRICCION:
• Existe una enorme dificultad para trasladar el incremento de precios de las materias primas al
precio de venta al consumidor.
EXPLOTAR LA RESTRICCION:
• Cambiar la mezcla de productos para tener un mayor Trúput global.
• Mejor aprovechamiento de los canales de distribución.
• Control y disminución de los agotados.
• Automatización del proceso comercial reduciendo aquellas tareas que no aportan
valor.
• Fortalecimiento del área comercial.
• Búsqueda y selección de clientes nuevos.
• Aplicar la metodología de Cadena Critica para gerenciar los

proyectos de lanzamiento de productos.

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¿CÓMO MANEJAR EL EFECTO COMMODITIES?
SUBORDINAR TODO LO DEMÁS A LA DECISIÓN ANTERIOR:

• Controlar los gastos de operación.
• Asegurar que el proceso de producción fluya para entregar los pedidos.
•Utilizar las herramientas del ÁRBOL DE ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS, para el
manejo operativo de la Compañía buscando que el personal entienda el por qué tiene
que hacer las cosas, bien, completas y a tiempo.
• Entregar el KIT COMPLETO (la expresión de moda)
DECIDIR CÓMO ELEVAR LA RESTRICCIÓN:

• Mejorar la capacidad de almacenamiento y producción.

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RECESION DEL MERCADO NACIONAL AÑOS 2014 Y

2015
SE UTILIZARON LAS MISMAS HERRAMIENTAS PARA

ANALIZAR Y SOLVENTAR LA SITUACION, LAS INYECCIONES
QUE SALIERON FUERON EXACTAMENTE LAS MISMAS QUE
UTILIZAMOS DURANTE LA CRISIS DEL 2008-2009
DEMOSTRANDO LA GRANDEZA DEL PROCESO TOC, YA QUE
SI EL ANALISIS ESTA BIEN HECHO, LAS INYECCIONES
FUNCIONAN PARA SOLVENTAR DIFERENTES CRISIS
GENERADAS POR DISTINTAS CAUSAS

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Y ESTA ES LA SITUACIÓN ACTUAL…
En lo corrido del presente año, los resultados continúan

permitiendo proyectar un sostenimiento y crecimiento de las
utilidades: lo que demuestra que AZUL K se mantiene en el
camino de la mejora continua en un ambiente cada vez más
agresivo y complicado.
Especialmente al encontrarse en un entorno externo
totalmente diferente por la entrada de los formatos Hard
Discount y el cambio en el manejo de la información del
siglo XXI

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Las dos caras de la situación para Azul K

HARD DISCOUNTS VS MARCAS PROPIAS
La cara amable de las tiendas de descuento fuerte La cara dura de las tiendas de descuento fuerte
• nos compran mucho y bien • exclusión de nuestras marcas
• nos exigen en estándares de producción • son una fuerte competencia a nuestras marcas
• mantienen ocupada la capacidad fabril • problemas con clientes actuales (ÉXITO)
• nos facilitan recursos bastante estables • fijan techos de costos muy bajos
• nos presentan retos de mercadeo que se traducen • el riesgo de que pasen a producción directa sin aviso o
en creatividad e innovación con poco tiempo para asimilar el golpe
• nos mantienen atentos a los costos de producción • sobredimensionamiento de la capacidad fabril

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MANEJO DE LA INFORMACION SIGLO XXI
• Para el manejo operativo de la Compañía buscamos que el personal

entienda el por qué tiene que hacer las cosas, bien, completas y a
tiempo por lo cual es esencial tener medidores simples que
conformen el sistema de información de la compañía.
• La medición del desempeño se enfoca en medir 3 cosas:
• Confiabilidad: Hacer lo que hay que hacer
• Efectividad: No hacer lo que no hay que hacer
• Eficiencia: El esfuerzo (Gasto de operación) para ser confiable y
efectivo.
• La importancia de entregar el KIT COMPLETO.

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• No perder el sentido común

• La importancia del uso del sentido común y no dejarse llevar por
supuestos sin verificar. Validar los hechos con los que ejecutan el
proceso que lo conocen.
• Al no usar el sentido común las decisiones pueden tomarse sin
considerar el problema raíz que hay que identificar y atacar.
• “Es que usted no usa el sentido común”; ¿Cómo lograr que lo use?
• Es el sentido más usado pero el que menos da resultados, si las
decisiones tomadas resuelven sólo los síntomas.

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• Capacitación TOC
--- Hay que estar capacitando al personal continuamente.
--- Que la gente logre entender la importancia del manejo del sentido
común en la toma de las decisiones.
--- Que sepan cómo aplicar los 5 Pasos de Focalización para mejorar
los procesos de Operaciones y Proyectos.
--- A la gente hay que saberla escuchar
--- Hay que saber dar órdenes.

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TOC nos devolvió la sencillez e

importancia de utilizar el sentido
común para la rápida, clara y
oportuna toma de decisiones con
muy pocos pero valiosísimos
indicadores para el manejo y
desempeño global de la Compañía.

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Mauricio Vanegas - 39 - TOCPA - Colombia - 12-13 April 2018 - SPN

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SITUACIÓN ANTES DE TOC - 1996

• Dependencia de muy pocos clientes.

• Grandes devoluciones de producto.

• Síndrome de fin de mes.

• Seguimiento al líder de turno.

• Percepción de debilidad y de falta de conocimiento del mercado.

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SITUACIÓN ANTES DE TOC – 1996

• Pérdida de credibilidad frente al sector financiero y proveedores.

• Malestar interno de los trabajadores.

• Malestar total de los accionistas con los resultados de la Compañía.

• Ultimo renglón del balance EN ROJO.

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La Compañía adopta la TEORIA DE RESTRICCIONES como FILOSOFIA DE

Aplica un MÉTODO para garantizar la mejora continua.

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Utiliza ESTRATEGIAS PODEROSAS para lograr una ventaja competitiva en el

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• Nuevos indicadores de desempeño para la fuerza de ventas.

• Diseño de un sistema que asegura entregas completas y oportunas.

• Modernización de las Marcas de la Compañía en cuanto a

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• Elevación de la capacidad de planta sin mayor inversión.

• Aplicación de la CADENA CRÍTICA para administración de

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Amplia distribución y presencia en las zonas atendidas.

La Compañía acelera notablemente su desarrollo comercial ampliando

Realización de inversiones para modernizar sus Propiedades, Plantas y

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Crecimiento en la participación del mercado que demuestra la

Generación continua de Empleos al casi quintuplicar su planta

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• Negociaciones equilibradas con los clientes y precios ordenados en el mercado.

• Reducción de la incertidumbre respecto a la cartera y el recaudo.

• Mejora sustancial en el desempeño financiero ganando credibilidad frente a

• Cambio radical en la percepción de los accionistas frente al

• Certificación ISO 9001 en mayo de 2007.

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