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PROGRAMA DE PSICOLOGÍA
2017
1
INDICE
I. Introducción..................................................................................................................................... 6
Proyectos .......................................................................................................................................... 42
1. Introducción ................................................................................................................................61
1. Introducción ................................................................................................................................72
1. Introducción ..............................................................................................................................122
Proyecto (Mpp)...............................................................................................................................124
3
2. Los Indicadores en la Evaluación...............................................................................................161
1. Introducción. .............................................................................................................................184
Bibliografía...................................................................................................................................... 223
ANEXOS........................................................................................................................................... 228
4
Listado de Tablas, Cuadros y Gráficas
Tablas
Cuadros
Graficas
5
UNIDAD 1: ASPECTOS GENERALES
I. Introducción
social, para producir el cambio deseado. Hay entonces una lectura sobre dicha
realidad, en base ella se proyecta una acción que, de resultar como uno
6
El término Proyecto se relaciona con el designio o idea de hacer o
El Proyecto es un Puente
entre un problema y una
solución
Situación Situación
Actual actual
satisfactoria esperada
PROYECTO
7
Gráfica No 2: Definición de Proyecto
1.1 La Intencionalidad.
siguientes precisiones:
8
No existe proyecto sin intencionalidad. La intención es la esencia y el
que hoy nos motiva mañana puede sernos indiferente. Esta característica
connotación negativa.
9
Un problema es cualquier evento que suscita el interés del sujeto por
ellos.
10
-Por su importancia para el proyecto, la intencionalidad que le da origen
del sujeto.
cumplidos).
11
Un proyecto rara vez expresa una sola intencionalidad. Por el
12
1.2 La Información
intencionalidad.
-Dos aspectos del proyecto, íntimamente relacionados entre sí, son el problema
13
proyecto.
A continuación información sobre estos dos aspectos, que puede ser útil para
formular el proyecto.
El éxito o fracaso de la
intencionalidad depende de la
información que la sustenta
Elaboración de
Proyectos Sociales,
responsabilidad
14
.
confiable, oportuna, clara y selecta que responda, como mínimo, a los siguientes
problema:
15
Es gratificante investigar y consultar las experiencias que otros hayan
de los expertos.
Gráfica No 4: El Problema
16
A lo largo del texto veremos algunas técnicas para facilitar la
buena solución.
con éxito? ¿Qué métodos han sido exitosos antes? ¿Qué métodos han
con las soluciones y con su forma de llevarlas a cabo. A lo largo del texto veremos
18
Es muy difícil que el gestor de un proyecto pueda manejar una
valorar información, de forma que ésta pueda ser utilizada como fundamento y
que varían de una agencia a otra, aunque en esencia suelen referirse a los
diversidad de los formatos que le exigen las agencias financiadoras. Deberá tener
1.3 La Decisión
20
Las decisiones que no contribuyan significativamente al éxito de la
intencionalidad básica se consideran esfuerzos perdidos, cuyo
efecto desfavorable debe ser cuidadosamente tenido en cuenta
por el proyectista.
Decisiones acertadas
contribuyen al éxito de la
intencionalidad
previsto.
21
La calidad de las decisiones depende directamente de tres factores:
Estos criterios suelen ser tenidos en cuenta por las diferentes agencias
adecuadamente.
1
La expresión soporte político se refiere al respaldo de las diferentes fuerzas que ejercen el poder al
interior del grupo y no alude necesariamente al concepto de partidos o grupos políticos.
22
El proyecto social que garantice el alcance de los resultados previstos.
básica.
23
A este respecto, las instituciones y agencias que trabajan por
2. Tipos de proyectos
los proyectos de desarrollo por sus objetivos dentro del área programática a que
se aplican.
24
La experiencia ha diferenciado algunos tipos de proyectos sin que las
proyectos se cuentan:
25
procedimientos, de funciones, etc., los cuales se ejecutan por lo regular al
la “gestión de proyectos”.
diferentes recursos.
personas que organizan su trabajo por proyectos suelen “abrir carpetas” (la
27
organizar el trabajo por proyectos. Enunciaremos a continuación los tres
el resultado.
adelante. Por ahora basta decir que evaluar es siempre comparar. Se evalúa
28
-La evaluación debe ser eficiente y centrarse en aspectos críticos,
previamente valorados como prioritarios. Estos criterios deben fijarse desde el
comienzo del proceso y no al final.
Una auto - evaluación que involucre a los responsables del proyecto, puede ser
más efectiva que la evaluación por agentes externos.
evaluación de proyectos.
organización
estructuras orgánicas cada vez más flexibles y dinámicas, que puedan cambiar
31
De la discusión anterior pueden desprenderse las siguientes
conclusiones: Una entidad que quiera adoptar la gestión por proyectos debe
enfoque del trabajo. De otra manera las empresas debieran sopesar los
32
general, las acciones que debe desarrollar la empresa.
Más que una limitación, la generalidad de los planes cumple una función
totalizante e integradora de la gestión, pues tiene que dar albergue y apoyo a
las diferentes intencionalidades específicas que surjan en la organización.
33
Debe existir una estrecha relación entre los planes y las funciones o
34
Programas
tiempo.
Proyectos.
36
organización, y gerenciarse en forma independiente. Sus características más
puede ser enorme. Es la base de control del gasto público social. Su ejecución
37
con las condiciones económicas, sociales, culturales, ambientales, entre otras
encuentran:
38
hoy en día, dada la creciente necesidad de adaptación al medio.
todo lo que tiene que ver con ellos. Por esta razón transitan horizontalmente
por las organizaciones ya que tienen que ver con todas las áreas.
partida.
anterior.
40
ASPECTO A PLAN PROGRAMA PROYECTO
COMPARAR
Es un esquema de
Es un esquema de Es un esquema de
decisiones de tipo
Estructura decisiones detalladas que decisiones plasmadas en
general que incluye
involucra diferentes tipos la realización de
fines, objetivos, metas,
de proyectos según su actividades que permiten
instrumentos, medios y
homogeneidad. alcanzar resultados
recursos.
concretos
Define los resultados y Define los resultados y Define los resultados y
Grado de acciones a seguir como acciones a seguir acciones a seguir de
especificidad lineamientos u objetivos desagregando los manera detallada,
generales componentes del plan desagregando los
componentes del
programa
Desarrolla de manera
Desarrolla la Desarrolla deforma
Relación entre específica alguno(s)
ellos generalidad de sus multisectorial cada uno de los
lineamientos a través de de los lineamientos del lineamientos del plan
programas y proyectos plan y/o del programa.
Define los aspectos Define algunos de los Precisa los aspectos
generales de la gestión aspectos sectoriales de específicos de la gestión
para un período fijo de la gestión para un para períodos
Vigencia en el gobernabilidad (anual, período aproximado de delimitados, con fecha
tiempo bienal, trienal, tiempo. Largo plazo: 3-5 definidas de inicio y
quinquenal...) años, terminación.
Largoplazo:6-10años, Mediano plazo: 1-3 años
mediano plazo: 3-6 y corto plazo menos de
años y corto plazo un año.
aproximadamente
41
II. Enfoques y Métodos: El Enfoque ZOPP Para La Gestión Por
Proyectos
1 ¿Qué es el ZOPP?
requiere:
Diseñar proyectos
42
2 ¿De dónde viene el ZOPP?
Estructura Lógica” que fue rápidamente adaptada por la GTZ y el BID. Entre
Todo lo anterior dio como resultado el desarrollo y difusión del enfoque ZOPP.
43
A principio de los años noventa, algunos de los participantes en los
finalidad social.
44
La flexibilidad: A pesar de su sistematicidad y aparente rigidez formal, el
enfoque ZOPP propone que los instrumentos son menos importantes
que el razonamiento lógico del analista que los aplica, por ello propende
por la flexibilización de los métodos e instrumentos, los cuales deberán
estar siempre al servicio del proyecto y no la inversa.
45
• La documentación de las decisiones.
El moderador juega un papel clave para el éxito del ZOPP. El ZOPP asume
que la complejidad de los proyectos solo puede abordarse con éxito si se trabaja
organizar de forma que sus integrantes se motiven para ser protagonistas del
integrantes, para que cuando ello se requiera, cualquiera de sus miembros esté
Permita reconocer las diferentes competencias entre los miembros del grupo
y así limite los posibles efectos que alteran el funciona-miento del grupo.
47
La visualización de las discusiones.
a la vista del grupo, es una técnica de participación que permite a los miembros
tarjeta debe contener solo una idea, expresada de la forma más clara y precisa
posible con el fin de que sea comprendida por cualquiera de los participantes sin
en una idea que pertenece a todo el grupo, el cual puede agregar nuevas ideas
48
En principio todas las tarjetas, tienen igual importancia, aún aquellas
que expresan puntos de vista minoritarios, lo cual evita que se pierda alguna
complejos.
49
Análisis Instrumentos
Análisis de los involucrados Matriz de análisis de involucrados
concluye la discusión las tarjetas se fijan al forro de papel que cubre el panel, el
(magnético o fotográfico).
Introducción
sea porque hacen parte del problema o de la solución, así como también las
situación, sino también durante el diseño del proyecto, pues ello facilitará la
Análisis de Situación
análisis.
51
Análisis de Involucrados
decisiones y acciones específicas para con cada uno de los actores, con el fin
de asegurar el efectivo cumplimiento del rol asignado y por ende del éxito del
aspectos en detalle).
Análisis de Problemas
52
problema central que dará origen al proyecto.
que se espera lograr al resolver el problema. Los objetivos deben ser no solo
árbol de medios fines o árbol de objetivos y en él, las relaciones entre un nivel y
otro ya no serán de causa- efecto sino de medios- fines (ver guía de taller de
Análisis de Alternativas
llegar a convertirse en estrategias del proyecto. Una vez se han formulado las
aplican criterios de selección que permitan priorizar las según las necesidades
53
y las capacidades de los interesados. Por último se decide la estrategia que
sobre el impacto que se quiere alcanzar (objetivos) y los medios que se van a
de una matriz de 4 x 4 (16 casillas), las cuales contienen los elementos básicos
tanto una lógica horizontal como una lógica vertical entre sus componentes.
supuestos que se deben cumplir en cada uno de los niveles. La casilla que
PRESUPUESTO
Objetivo
global
Objetivo del
Proyecto
Resultados
Actividades
para alcanzar los resultados. Para cada resultado habrá una o más tareas.
55
Los indicadores objetivamente verificables especifican, en términos precisos,
por esta razón constituye la base para el monitoreo y evaluación del proyecto.
de los indicadores.
Los supuestos son factores externos al control del proyecto, que podrían
Plan Operativo
56
La planificación operativa define, en forma concreta, qué tantos recursos
para realizar las actividades previstas. Implica entonces definir lo relacionado con
Monitoreo y Evaluación (M y E)
57
planificación, la evaluación examina la estrategia del proyecto desde sus diferentes
los recursos consumidos y verificando así los avances y logros del proyecto.
proyecto, para hacer análisis y valoración de los datos e información obtenida, que
Evaluación ex – ante
Monitoreo
Evaluación ex –post
proyecto.
58
7 Fases de la Formulación del Proyecto
Análisis de involucrados
Inventario de problemas
Priorización de problemas
Definición y delimitación del problema prioritario
Formulación de Objetivos
Análisis de alternativas
anterior.
59
Formulación del objetivo, el propósito, los resultados y las
actividades
Definición de Indicadores
Análisis de supuestos
presupuesto
Las fases anteriores van dirigidas a generar una propuesta viable y factible
60
CAPÍTULO 2: DISEÑO DE PROYECTOS SOCIALES
1. Introducción
su expresión formal.
del proyecto.
tres maneras:
61
El Proyecto como
Propuesta
PROYECTO
El Proyecto como
Instructivo
El Proyecto como
informe de resultados
propuestas se redactan con tres fines muy precisos: Lograr que los
62
ser consultado permanentemente por los mismos gestores del proyecto. Este tipo
los logros parciales o definitivos alcanzados por los ejecutores durante la fase de
el lector.
2. Formalización de la Propuesta
63
El presente instrumento ha tratado de recoger los aspectos más importantes de
seleccionada. Este aspecto también debe ser tenido en cuenta para los participantes
donde el analista describe los aspectos esenciales de la solución que pretende dar
hacer, se describe de manera global el alcance del proyecto, los objetivos que se
pretende alcanzar, las metas a lograr, las posibles acciones a ejecutar y las
64
acciones y los recursos financieros para su ejecución. Como esquema de
su realización.
65
Es en estos aspectos, donde puede apoyarse en las técnicas del marco lógico.
Paginada
• Debe contener los ítems que contempla el proyecto en un orden
Tabla
lógico
de
conteni • Usar nomencladores numéricos 1.1.1. hasta el tercer nivel.
do • Relacionar los anexos: las tablas y gráficos, e instrumentos, entre
otros, que refiera el proyecto
• Máximo tres párrafos (para un lector de afán)
Resumen • Incluirá un resumen del problema, la justificación, el objetivo, el
Ejecutivo alcance, la metodología y el costo estimado. Cuando sea
necesario se incluirá información resumida sobre el contexto
• Máximo dos páginas.
• Identifica a los autores y los principios de gestión relevantes para el
Plataforma proyecto.
de Gestión • La agencia que propone el proyecto: Su razón social, su visón, su
del misión, sus principios corporativos. Cuando el proponente es una
Proyecto agencia del estado se debe precisar su personería jurídica.
• Incluye la sustentación del enfoque administrativo que
66
Máximo tres páginas, claras, precisas, coherentes con el título y con los
objetivos. (El valor de la información no depende de su cantidad...”lo
bueno, si es breve, es dos veces bueno...”)
Árbol de problemas
• ¿En qué consiste el problema?
• ¿Cuales son los elementos esenciales del problema?
• ¿Cuales son las causas?
• ¿Para quién(es) es problema? (¿A quiénes afecta?)
Planteamient • ¿Por qué es problema? (¿Qué consecuencias desfavorables tiene?)
o del • ¿Cuál es la magnitud del problema? (¿Qué tan grave o intenso es?)
problema • ¿Que consecuencias que se pueden esperar de no resolverlo?
• ¿Cuál es el contexto general (social, económico, geográfico,
epidemiológico o normativo) en el que se da el problema?
• ¿Cuál es la localización de la población afectada? Cual es el área
geográfica sobre la cual tiene influencia el problema identificado?
• ¿Cuáles son los antecedentes sobre como ha evolucionado el
problema y que intentos de solución se han presentado
anteriormente.
• Se cuenta con toda la información suficiente acerca del problema?
• Cuales son las principales dificultades para enfrentar el problema?
• Algunas agencias exigen documentar el problema con datos
estadísticos.
• Los datos estadísticos, técnicos y científicos, deben referenciarse
adecuadamente
69
Este capítulo hace referencia a las estrategias o métodos para alcanzar
los objetivos. Describe los diferentes caminos por los cuales se optará
para alcanzar los objetivos. Comprende la descripción de: las
estrategias, acciones, actividades, procedimientos, técnicas e
instrumentos
que se desarrollarán y utilizarán en cada una de las etapas (fases) para
conseguir los productos Algunas agencias exigen a los proponentes
presentar por lo menos dos alternativas para resolver el problema
Verificar:
Metodologí
as
• ¿Se corresponde con los objetivos del proyecto?
La mayoría de las agencias no aprueban proyectos mientras no se
haya establecido una razonable confianza en su factibilidad. En este
capítulo se sustenta por qué se considera que
las alternativas de solución planteadas son factibles
• ¿El proyecto responde a un mercado potencial de una
necesidad no satisfecha?
Las tareas se distribuyen por unidad de tiempo (horas, días, semanas, meses,
años), de manera lógica y lineal
71
Otros Componentes a incluir (Varían con cada agencia)
Acreditaciones de idoneidad
Anexos requeridos
II. El Problema
1. Introducción
72
ASPECTO A PRESENTACION FORMAL DE LA DECISION
Aspectos generales de la intencionalidad:
¿Qué intereses nos
D e f i n i c i ó n de la empresa. Razón social.
mueven?
Competencias. Visión. Misión.
Análisis de la situación, diagnóstico, línea de base,
¿Cuál es el problema?
formulación del problema.
Análisis de involucrados identificación y definición
¿Para quiénes es
de grupos blanco (grupos prioritarios o población
problema? “target”)
Aspectos específicos de la intencionalidad: resultados
¿Qué se quiere lograr?
esperados
Identificación de actores involucrados
¿Quién quiere lograrlo? en el proyecto y determinación
de su grado de interés, compromiso y resistencia al
¿Por qué hacerlo? Justificación
¿Cuánto? Metas
¿Cómo lograrlo? Estrategias, metodología, actividades
¿Con qué lograrlo? Inventario de recursos
¿Cuándo? Definición del momento de inicio y fin. Cronograma de
¿Dónde? Ubicación en el espacio – población
¿Quiénes deben lograrlo? Responsables
¿Cómo garantizar que
las decisiones se Sistema de evaluación y control
Cuadro No 6: El Problema
errores opuestos:
73
Otros proyectistas dan muy poca importancia a los aspectos formales, y sus
decisiones pueden ser incoherentes, incomprensibles para otros y difíciles de
manejar. Lo más sabio sería considerar los aspectos formales del proyecto
como un recurso supremamente valioso para que la decisión pueda
llevarse a la práctica y asumirlos, paso a paso, como condiciones para el
éxito, más que como fines en sí mismos.
74
4. Los actores, actual o potencialmente involucrados en el proyecto,
técnicas que nos ayuden a dar forma a las decisiones (formalizar el qué). Ello
por las personas. Como planteó Mario Bunge, un problema designa una
una persona o un grupo. Desde este enfoque las situaciones que enfrentamos no
75
intereses.
ser un problema para él; para otra persona a quien no le interese el dinero
problema se medirá en función del interés del sujeto: Mientras mayor sea mi
conservarlo.
afecto sobre algo que se quiere ser, tener o hacer en un futuro. El propósito es
del futuro esperado y la fuerza que impulsa al sujeto a conseguir ese futuro.
interior que nos impulse a buscarla y alcanzarla. Los seres humanos conforman
76
presenta al analista en un momento particular. Por sí misma, las situaciones no
para ese sujeto. Por ejemplo, una prueba de embarazo positiva puede ser
un hecho feliz para algunas mujeres, mientras otras pueden considerarlo como
contrarios, la situación que es problema para una de ellas puede ser solución
solo un procedimiento técnico, dado que conlleva también una dimensión ética
y política.
a valorar todo lo que les ocurre como amenazador y peligroso; otras perciben los
como tales son tanto más importantes (prioritarias) cuanto más fuerte sea el
77
No todas las personas tienen la misma capacidad para valorar una
rasgos:
entre ellas. Un buen análisis exige hacer una identificación específica de los
78
nivel social. Para el segundo rasgo las soluciones planteadas difícilmente
implica tener en cuenta otros puntos de vista, diferentes al del propio analista. Por
del arte), que los datos empíricos de la realidad social se ofrecen a nuestro
intereses y propósitos figuran entre las condiciones que más diferencian a una
79
persona de otra y explican, en muchas ocasiones, la infinita variabilidad de los
seres humanos.
que no son secuenciales sino interactivos, pues con frecuencia una decisión
2. Preselección de la problemática.
• Preselección de problemas
• Priorización de problemas
• Identificación de causas
• Priorización de causas a intervenir
80
4. ¿Quiénes son “Los Involucrados?”
No existe problema sin doliente pero no todos los que tienen interés en
en cambiar las condiciones, sino también, por explorar y generar los acuerdos y
esta fase es, con demasiada frecuencia, causa del fracaso de los proyectos.
81
intereses que se entrecruzan en relación con el problema y con las posibles
o actividad que asume dicho actor, sus intereses, sus potencialidades y las
82
desarrollar una imagen global de los grupos de interés, los individuos y las
conflictos de intereses.
involucrados.
83
5. Etapas para la formulación del Problema
etapas:
aspectos:
84
que, además de la documentación, integran el
ZOPP.
Un antiguo refrán reza que quien mucho abarca poco aprieta. En nuestro caso,
el refrán nos alerta sobre los peligros de pretender grandes cambios sin recursos
85
ni capacidad para ello. De acuerdo con este principio, el analista deberá definir sus
delimita el interés del analista a ciertas áreas donde él considera que puede dar
respuestas. Por ejemplo, una agencia cuya razón de ser es la salud mental,
objetivos corporativos).
será tanto más difícil cuanto más compleja sea la confluencia de problemas
procedimientos fundamentales:
87
criterio de diferenciación es “operativo” cuando refleja una condición de tipo
permite manejarlos más fácilmente que por separado. Desde otro punto de
vista, el analista podría considerar que el asma es tan particular que debe
Por esta razón, el analista tendrá que sopesar previamente, cuánto está
dispuesto a invertir en su diagnóstico, y hasta donde se justifica hacerlo.
88
Priorizar los problemas encontrados: Diagnóstico contextual
reflejan los valores del analista. Priorizar significa organizar los elementos de
una serie, de acuerdo con la importancia o valor que se les asigna. En otras
participantes uno de los procesos más dolorosos y por lo mismo, más difíciles
del aprendizaje.
89
problema expresada en los consensos sociales, las políticas y la normatividad
frecuencia al fracaso.
que demanda intervención y que se expresa como una oración con sentido
90
expresarse como la falta de una solución; esta forma de plantear problemas es
Falta capacitación en
Gestión de proyectos
CORRECTO
los intereses de los involucrados. Es decir, ninguno de los dos procesos puede
agrupan o se desagregan.
intervención.
92
Recordar que este no es la ausencia de la solución, sino un estado
negativo existente.
El árbol de problemas
recomendaciones:
Identificar solo los problemas existentes (no los posibles, ficticios o futuros).
93
La utilización de la técnica del Árbol del Problema implica las
Siguientes etapas:
dos o más situaciones del árbol, círculos viciosos que dificultan el análisis.
94
6. Elementos Básicos para la Priorización de Problemas
95
El producto de este análisis es un listado de los diferentes problemas
como desfavorable o como “daño”. Este último criterio no es tan obvio como
eutanasia o el aborto son “daños” y por qué se los califica como tales.
Sin embargo debe tenerse en cuenta que la vulnerabilidad, más que una
96
característica intrínseca del problema, es la expresión de nuestra capacidad para
y Factibilidad.
sufrimiento fetal agudo puede ser invulnerable para una promotora rural y
grupo; de otra manera, los esfuerzos pueden diluirse en una lucha contra los
poderes vigentes. Puede ocurrir que la falta de viabilidad lleve a que no exista
97
intereses predominantes en la población, las presiones de los diferentes grupos
factible si los recursos financieros para cubrir los gastos de las actividades de
98
b) La magnitud del problema
Los problemas graves deben considerarse más importantes que los leves. La
criterios:
afectada.
c) La frecuencia
Los problemas que tienen una alta incidencia tienden a expandirse en la población
vuelva inmanejable.
se combinan de manera diversa. Un problema puede ser muy frecuente, pero leve
y poco vulnerable; por ejemplo el catarro común; otro puede ser raro, pero
100
muy grave y vulnerable, como la enfermedad meningocóccica.
Otro puede ser frecuente y grave pero poco vulnerable a medidas del
sector, como el homicidio en algunas regiones del país. Para ordenar este análisis
problema.
una totalidad integrada por diferentes factores, los cuales se influencian entre sí
cualitativas de priorización.
I. La Solución
1. Introducción a la Discusión.
realizando desde módulos anteriores, y que hayas logrado precisar con éxito el
puede ser que tengas dificultades para integrar los nuevos conceptos. En este
problemas.
Causa soluble, Consecuencia y Solución. Sin embargo, cada uno de los múltiples
implicaciones:
103
2. Formulación de la Solución: Logros. Productos y Objetivos
complejos como los que enfrentan las organizaciones y las comunidades, las
proyectos no cuentan con tanta suerte y deben confiar más en sus acciones
que en el azar.
favorable esperada.
104
expresión negativa, donde se formulaba el problema, en una expresión positiva
que describe la situación ideal esperada. Otros autores prefieren usar el término
Qué
Esenciales Cómo
Cuándo
Quién Con
qué Para
Complementarios
qué Para
quién
Cuánto
105
cuantificable. Si el producto estuvo bien definido, la formulación de objetivos
resultado esperado.
alcanzará el resultado.
106
¿Para quién? Define los clientes o beneficiarios del resultado esperado.
107
3. Herramientas Conceptuales para la Formulación de Soluciones
Pensamiento estratégico:
acción, entre las cuales se ha seleccionado una por el momento (la solución
habrá que cambiarla). El proyecto que solo tiene una opción o que no está
108
Pensamiento emocional.
respuesta emocional que éstas suscitan entre los involucrados. Una idea es
correcta si despierta entre los participantes una actitud positiva y favorable; de otra
Pensamiento realista:
Empezar pronto con lo que pueda hacerse, pero empezar, aunque sólo se
pueda hacer poco inicialmente. De acuerdo con esta recomendación es mejor
Empezar en condiciones aceptables que esperar las condiciones óptimas.
Pensamiento empírico:
109
consecuencia, se debe confiar más en la experiencia, que en nuevos enfoques
Pensamiento racional:
técnicas que serán de especial importancia para nuestro curso: la técnica del
entre sí.
ordenada comenzando por los elementos que dan origen al sistema (entradas)
Pensamiento causal:
causas porque considera que en ellas se esconde la clave para evitar los
Problemas.
El árbol de
problemas: Una
aplicación
del pensamiento causal
imaginamos el futuro posible como una realidad múltiple. Esto quiere decir que
de diferentes formas en el futuro; estas formas son los futuros posibles, entre
los cuales hay unos que poseen mayor opción de suceder. Futuros probables,
estos pueden acontecer con mayor certeza que otros, no porque el destino así
Método del “¿Por qué? ¿Por qué? ¿Cómo - Cómo?” (Why and
How?).
interrogando de nuevo cada respuesta con otro por qué. De esta manera el
preguntándose para cada una de ellas ¿cómo controlarla? Los sucesivos cómo
formulado inicialmente.
Pensamiento hipotético:
112
barata y fácil, quizá podríamos resolver los problemas también fácil, rápida y
113
Recoger información y procesarla toma tiempo y demanda gastos. Con base en
valoración oportuna.
Pensamiento creativo:
4. El Árbol de Soluciones
2do paso: revisar las relaciones “Medios Fines” entre los diferentes niveles
3er paso: este es el momento de hacer los ajustes que sean necesarios
115
o inclusive agregando medios que sean relevantes y que se requieran para
116
5. Definición del Ámbito de Influencia
localidad.
que afectan en mayor o menor grado a los habitantes dispersos en las riberas
de un río.
117
demográficas, culturales y económicas, priorizando las que se consideren
particulares.
justicia.
6. Entidad Responsable
Puede ser que la ejecución del proyecto requiera un poder político que
propuesta solo a lo que es posible. Esta puede ser una opción razonable;
sin embargo podría ser también una forma cómoda y estática de abordar la
coherente y viable.
119
7. Estudio de Alternativas
no viables o no factibles.
cuidadoso.
para priorizar entre las diferentes estrategias que pudieran desarrollarse para
120
conjunto de técnicas que permite identificar combinaciones de medios fines que
género, duración del proyecto, sostenibilidad, impacto social, sinergia con otros
RECOPILANDO
Hasta este momento hemos examinado el análisis de la
situación, que se realiza con la esperanza de obtener el
sustrato suficiente para abordar el diseño propiamente
dicho del proyecto. Este se hace en la metodología ZOPP,
utilizando la matriz de marco lógico, instrumento que
permite desarrollar la estrategia del proyecto constituida
por los resultados, los indicadores, los medios de
verificación, los supuestos, las actividades y el presupuesto. 121
Este será el objeto del siguiente capítulo.
II. El Encuadre Lógico del Proyecto
1. Introducción
considerar que las soluciones se dan solas y que forman parte de la “historia
éxito:
122
Esta concepción es equivocada y da origen a un excesivo interés en los
Un análisis más serio del tema nos permite descubrir que el proyecto no
logro previsto.
las agencias tiene su propio modelo formal para presentación de proyectos. Los
que orientan la formulación de los proyectos de acuerdo con su perfil. Cada una
los proyectos según sus características. Por su parte, las propuestas que se
Proyecto (Mpp).
objetivo global, donde hay una dependencia directa entre ellos en forma
objetivo general.
para formular la parte técnica del proyecto, así como el plan detallado. Servirá
124
de punto de referencia fundamental durante toda la vida del proyecto, en
que quien pueda resolver los aspectos formales planteados en esta guía
125
Este módulo somete a tu consideración una guía para presentación de
que quien pueda resolver los aspectos formales planteados en esta guía
Objetivo
global
Objetivo del
Proyecto
Resultados
Actividades
126
En la primera columna de la izquierda se registran, de arriba hacia abajo,
El Objetivo Global
involucrados.
127
La aplicación del Marco Lógico permite al analista:
Mejora la planificación al resaltar los lazos que existen entre los elementos del
proyecto y los factores externos.
128
Asegura la continuidad del enfoque cuando se sustituya el personal
original.
limitaciones:
Puede dar lugar a una dirección rígida del proyecto, si el proyectista presta
más atención al formato que al razonamiento lógico.
129
Componentes Esenciales a Describir en el Marco Lógico
El Objetivo Global
El Propósito
Los Resultados
Las Actividades
3. Análisis de Objetivos
130
etapas de pre-inversión, dirigidas a obtener información adicional que
para el grupo meta, de la utilización de los resultados del proyecto, del Objetivo
del proyecto definido como la utilización de los resultados del proyecto por el
los primeros talleres, el curso hizo una adaptación al modelo original y acordó
general esperado del proyecto debe formularse como la acción que conduce a
(ar, er, ir), que designa la acción a desarrollar para alcanzar el producto.
limitación en el tiempo.
proyecto...”
132
5. Con frecuencia estos cuatro componentes bastan para dar una idea
técnicas de introspección...”.
9. ¿Qué tanto del producto se logrará? Los objetivos cuyo grado de logro
complejo que difícilmente está al alcance de un solo proyecto. Sin embargo, los
133
proyectos sociales no tendrían sentido alguno si no contribuyen, así sea
alcances del proyecto, pero que podría anticiparse gracias al proyecto y a otras
Sea consistente con las líneas directrices de la política del donante para la
ayuda al desarrollo.
o proceso.
135
Debe estar expresada en términos operativos o prácticos, es decir,
Productos Intermedios.
características:
producto final.
136
Una vez identificados los productos o resultados intermedios hay que
asegurarse que:
objetivo específico.
proyecto.
Objetivo Específico.
Cada uno de sus objetivos específicos debe cumplir con los siguientes
criterios:
137
Una vez formulado el objetivo específico hay que asegurarse que:
que refleja las propiedades del evento como totalidad; en otras palabras, es
una parte que da cuenta del todo. Refleja los cambios buscados directamente
138
La construcción de indicadores exige un muy buen conocimiento del
producto obtenido. Para definir los indicadores de logro pueden serte de utilidad
esperado.
parecidas.
4. Escoger, entre los atributos seleccionados en la fase anterior, solo uno que
139
Los siguientes aspectos podrían ser de utilidad al momento de formular
los indicadores:
Precisar en qué ámbito espacial se va a medir: ¿En una región? ¿En un grupo?
¿En una persona? ¿En un lugar? ¿En una institución? ¿En un local?
Una vez se hayan precisado los indicadores, hay que asegurarse de que:
grupo beneficiario.
a un costo razonable.
una actividad dentro del proyecto y los insumos necesarios para ello
140
figuren especificados en la matriz del proyecto.
confiabilidad y pertinencia.
a costos razonables.
criterios:
141
La calidad de la fuente. Un indicador es útil si se construye con información
actualizados.
Fecha de Entrega.
recomendaciones:
Si propone tiempos demasiado laxos, puede ser que esté perdiendo no solo
se repetirán.
Responsable:
142
En un análisis serio, lo mínimo que se espera es que los “dolientes”
decisión.
sus manos estará el éxito o fracaso del proyecto. El proyectista no ganará nada
con una excelente propuesta si los aspectos operativos recaen en las personas
equivocadas.
neutralice el riesgo de fracaso. Por esta razón el proyectista debe pensarlo muy
Supuestos:
sobre el éxito del proyecto y cuyo control directo escapa al poder del
que los ignoremos; por el contrario, un buen análisis de los supuestos y de las
se presenten ciertas condiciones favorables, debe tomar las medidas que estén
144
situación como un “supuesto fatal” y no deberá iniciar el proyecto.
porque equivale a dar muerte a su iniciativa; sin embargo, es peor comenzar una
145
Valorar desde la fase de diseño los riesgos externos que pueden
dinámicos.
Una vez formulados los factores externos hay que asegurarse de que:
146
proyecto no debe iniciarse porque su éxito no puede garantizarse.
Las Actividades.
Al precisar su litado de tareas, podría ser sano incluir solo aquellas que
entre las actividades del proyecto y las que forman parte de las actividades
147
resultado superior.
El tiempo destinado para cada actividad sea realista. Las actividades sean
Los Insumos.
especificadas.
149
Los facilitadores pensamos que la etapa más difícil del
dificultad.
150
A
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UPPU
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El proyecto puede S
Síí EEl
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¿ tener éxito
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de este requisito supuesto importante
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Puede Ajustarse el S
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¿
Gráfica No 7: Análisis de Supuestos ALTERNATIVA
Proyecto para operar
Con otra alternativa ? QUE NO DEPENDA
DE ESTA CONDICIÓN
No
S
SU
S UP
UPPU
UE
U ES
ESST
TO
T OF
O FA
FAAT
TA
T AL
ALL...
EL PROYECTO NO DEBE INICIARSE
151
CAPÍTULO 2: EVALUACIÓN DEL PROYECTO I.
1. Principios Generales
¿Qué es “evaluar”?
152
conduzca a decisiones e intervenciones de ajuste.
Componentes de la evaluación
• Un propósito
• Un objeto específico de evaluación
• Un patrón de referencia
• Un criterio para valorar las diferencias
• Un usuario de la evaluación
• Un evaluador
El propósito de la evaluación.
evaluador, pues los demás aspectos dependen de lo que éste pretenda lograr.
ser un ritual mecánico, sino un acto inteligente con un objetivo claro que debiera
centrarse en precisar por qué y para qué realizar este análisis, y establecer
situación.
autónomo para imponer sus intereses de forma arbitraria. Esta sería una
154
Cuando quienes formulan y ejecutan el proyecto son los mismos que
diferentes, como ocurre con los evaluadores externos, sería importante garantizar
de evaluar los intereses que dieron origen al proyecto, no solo podría sugerir
especialmente problemáticas:
deba apoyarse.
los nuevos valores. También en este caso los intereses del evaluador
155
El objeto de la Evaluación.
los aspectos esenciales del fenómeno son tan críticos para su éxito que
ameritan evaluación?
visión, misión), en los objetivos previstos para el período y en las estrategias para
lograrlos. Por eso será muy difícil evaluar situaciones mal concebidas o
evaluador para reorientar un proyecto. Desde otro punto de vista, una definición
inicial clara y precisa de las prioridades tampoco aseguran el éxito pues, como
que requerirá especial habilidad por parte del evaluador se refiere a su capacidad
para detectar los cambios y variaciones que pueden experimentar los factores
completamente libre para elegir los factores que serán el objeto de su análisis,
información requerida.
Principios
157
Si los proyectos son dinámicos, los criterios de evaluación deben ser igualmente
dinámicos. Esta recomendación no significa que los evaluadores vivan
improvisando, sino que busquen ajustarse, de manera flexible y razonable, a la
dinámica del proyecto.
previamente no se han definido los criterios para hacerlo. Dichos criterios son
158
no a procedimientos episódicos. Algunos proyectistas consideran que si
proyecto por algún tiempo corren el riesgo de que precisamente en ese período
deben realizarse con sentido común. Para responder a esta inquietud, se han
interdependientes y complementarios:
a. La evaluación ex – ante.
llevarlo a cabo. Suele ser solicitada por las agencias financieras o por las
159
La evaluación ex –ante debe terminar en una recomendación del evaluador
brevedad posible.
a utilizar.
El concepto de indicador.
mayor importancia que otros. Ante la imposibilidad de mantener bajo control todos
161
El término “indicador” evoca para muchas personas la cuantificación y la
bal, otros son más burdos y confusos. Por ejemplo, podría decirse que la
persona, que la relación entre peso y talla es un indicador del estado nutricional
del niño, que la tasa de mortalidad materna es un indicador del grado de salud de
162
efectividad de una intervención terapéutica. Los ejemplos anteriores ilustran
cadores que podríamos tener a nuestro alcance. Por otra parte, hacen ver la
este caso.
burdos. Esto no quiere decir, sin embargo, que un indicador sofisticado sea
situación con una confiabilidad suficiente como para sustentar una intervención
Para cada indicador, el evaluador deberá prever una o más fuentes de verificación
modificarse o descartarse.
siguientes:
indicadores.
siendo adecuados.
Ejemplo
165
Descripción de la situación.
Convivencia.
colaboración.
166
Secuencia del proceso
El primer paso que habría que dar es identificar los indicadores que
servirán para medir el grado de cumplimiento de las tres metas que tiene el
forma en que se hará el cálculo para medir cada uno de estos indicadores. El
instituciones.
167
Cada reunión vale un punto hasta un máximo de 12 con cada institución
(1 por mes). El máximo posible para el total de 5 instituciones con las que hay
Meta 1
cada estación.
caso de que se hayan integrado todos los equipos. Para obtener el puntaje del
168
indicador se pueden aplicar las mismas categorías que en el indicador 1:
Meta 2:
hace un recuento de todos los estudios producidos por las 6 instituciones durante
el año. Se determina que fueron 56 estudios, lo que indica el 100 por ciento de
Meta 3:
Para medir estos dos indicadores se utilizan las mismas categorías que
meta 2.
170
El tercer paso importante dentro de este proceso se está explicando,
una vez que se han calculado los porcentajes que corresponden a cada indicador,
por cada uno de los indicadores que integran cada meta, determinando cuáles
eran los puntajes máximos posibles para cada meta y cuáles fueron los
puntajes reales que se obtuvieron. Para ello, es muy útil confeccionar cuadros
total de 12 posibles.
171
La suposición es en este caso que la medición dio un puntaje de 4
ejemplo, el objetivo contiene tres metas. Para medir el grado de obtención del
172
En el cuadro anterior se llega logrado un objetivo fijado.
Los indicadores en la
evaluación
Expresan en qué se
pueden reconocer,
exactamente, si se ha
173
SITUACIÓN INICIAL: La planta joven
crece si las circunstancias (agua, luz,
Tierra, aire) se lo permiten.
174
El diseño de indicadores
en la cual se define que los indicadores son criterios que permiten valorar y
Relevantes
Actor ¿Quiénes?
Cantidad ¿Cuánto?
175
Posibles de lograr o medir
3. El Patrón de Referencia
Una situación observada frente a una situación definida como patrón (el
evento observado frente a la norma establecida). Las normas siempre
son convencionales y pueden referirse a la calidad, la eficiencia, o
cualquier otro atributo definido como valioso por los responsables
de la evaluación. Ej. El total de los informes
176
evaluados se ajusta a los patrones de calidad previamente establecidos por la
empresa.
no puede obviarse, pues de otra forma no será posible la comunicación entre los
decir que el patrón no pueda cambiar nunca; cuando el evaluador considere que
referencia. Cuando ello sea posible, el valor del patrón de referencia será el
177
convencionalmente por el evaluador con base en su experiencia y su
por doceavo mensual). Otras veces los estándares serán cualitativos (ej: El
mide el patrón.
las diferencias serán igualmente importantes. Una diferencia entre los gastos
por ejemplo, podrá decidir que las diferencias entre lo gastado y lo presupuestado
El evaluador deberá estar atento a los cambios que pudieran exigir una variación
anacrónicas.
la necesitan y qué harán con ella. El usuario de la evaluación debe ser quien toma
la decisión de ajuste o control. Los evaluadores profesionales rara vez son los
reciben los informes de evaluación y se supone que los utilicen para fundamentar
sus decisiones de ajuste. Esta noción ideal no siempre ocurre. Los directivos
los resultados de la evaluación como de solicitar que ésta se realice, y con qué
largo de la gestión por los directivos, sean asumidas por los evaluadores
internos o los contratistas como una señal de lo que a ellos les gustaría escuchar.
del proceso evaluado. Este argumento supone que el cliente del producto o
contexto tan bien como las personas que estaban involucradas técnica, afectiva
garantía de neutralidad.
realizadas por los mismos agentes involucrados refleja sus propios intereses y
181
tienen a defender el statu quo, y que por lo mismo su objetividad estaría
Los evaluadores externos pueden tener una visión más amplia y aportar
culminación.
182
7. ¿Cuál es el Producto de la Evaluación?
de tipo jurídico consideran que el silencio del evaluador debe entenderse como
evaluador debe siempre emitir una señal clara y oportuna relacionada con la
sobre los fines de la gestión y sus recursos. El informe debe ser entonces
1. Introducción.
siguientes preguntas:
184
¿Quién debe realizar estas actividades?
análisis:
185
b. La dimensión del proyecto depende de las pretensiones del proyectista,
quien no podrá definir los aspectos operativos mientras no haya
186
a. En la fase de formulación del proyecto. Un proyectista precisa su propuesta
no solamente para hacerse comprender de otras personas, sino también
para mejorar su propio grado de comprensión del problema y la
racionalidad de sus planteamientos. La definición de los aspectos
operativos te permitirá prever oportunamente los recursos requeridos
para lograr con éxito tus propósitos. Mientras no hayas aclarado estos
aspectos no tendrás control sobre tu gestión.
aspectos operativos:
187
2. Definir el Alcance del Proyecto
que darán a su propuesta los proyectistas estarán asumiendo que son realmente
vigencia del proyecto y que se van a comprometer a hacerlo. Con base e este
188
Para definir el alcance de su propuesta, los proyectistas requieren dos
bloques de información:
producción requerida por unidades de tiempo: Por fases, por etapas, por ciclos,
por periodos presupuestales, etc., teniendo en cuenta que los proyectos, como
instrumentos para facilitar la gestión, suelen ser útiles por periodos máximos de
presupuestales o de gobierno.
189
Factores condicionantes del tamaño del proyecto.
La disponibilidad de recursos
la población objeto (target), es uno de los aspectos que más incluyen sobre el
influir en el tamaño del proyecto, aunque una sola necesidad puede revestir,
complejo.
190
La ubicación geográfica de la población afectada, así como los potenciales
oferta.
191
de los servicios especializados o de algunos procedimientos diagnósticos muy
complejos.
incompletos frente al producto o servicio final, del cual forman parte en calidad
de estado previo.
características:
192
Debe formularse en una oración corta con un sujeto y un
predicado que exprese sus atributos o características principales.
193
4. Análisis de Actividades y Tareas.
Recursos.
y tareas.
más general de decisiones. Por definición, las tareas son unidades simples de
194
acción al interior de un proyecto. En última instancia, todos los esquemas de
tareas concretas.
Tareas muy generales pueden confundir a los operarios y los recursos requeridos
El nombre de la tarea.
Cada tarea debe tener un nombre, el cual suele expresarse como una
visita de inspección...
El producto de la tarea.
consecución marca la finalización de una fase o etapa (son marcas, más que
productos reales).
No todos los productos se consideran hitos. Marcar los hitos implica marcar
marcar los hitos, el analista va diferenciando fases al interior del proyecto. Los
La duración de la tarea.
facilitar los análisis, el proyectista debe definir previamente un solo tipo de unidad
(por ejemplo, medir todos los tiempos en “días” o fracciones de días. Estas
cargas de trabajo de los operarios, la duración general del proyecto y los costos
196
en días o fracción de días.
y movimientos).
secuencia de tareas, más que trabajo real, su duración será cero (0) unidades
de tiempo.
donde agrupamos varias tareas, definidas con más detalle, y emparentadas entre
componentes.
197
Una de las decisiones más importantes al respecto, se refiere al orden
relación que una tarea “A”, llamada “tarea predecesora” establece con una
198
Las tareas que deben comenzar o finalizar antes que otras, se
denominan “tareas predecesoras” y las que dependan de éstas se denominan
“tareas sucesoras”. Una misma tarea puede ser sucesora de otra previa y al
mismo tiempo predecesora de la siguiente. En principio, las tareas deben
comenzar lo antes posible, sin embargo, el tiempo de iniciación puede variarse
a conveniencia del proyecto, así:
Adelantar el inicio de una tarea para ganar eficiencia. Este ajuste solo
puede hacerse cuando no exista condición de precedencia que lo
impida. El tiempo de adelanto puede utilizarse para superponer dos
tareas, de manera que una tarea sucesora comience antes de que
termine su predecesora. En principio, puede ser muy conveniente adelantar
todas las tareas que sea posible; de hecho, esta táctica es una de las más
recurridas por los ejecutores de proyectos para reducir sus costos; sin
embargo, se requiere una coordinación muy precisa con las demás
acciones del proyecto, con el fin de que los diferentes productos encajen de
manera exacta.
Aunque diferentes, los dos enfoques que hemos revisado, pueden ser
complementarios.
199
La convergencia progresiva de unidades simples de análisis a unidades
puede aumentar o disminuir valor al resultado final. Con base en estos conceptos,
procedimientos:
Desagregar las tareas que, puedan analizarse con mayor facilidad por
separado. Se debe evitar caer en detalles irrelevantes que no aporten valor
a la gestión.
.
No hay proyecto exitoso sin “doliente”.
201
A pesar del desarrollo tecnológico y de la industrialización del trabajo, un
proyecto no se realiza por sí mismo, sin la participación activa del ser humano.
en cualquier empresa.
participantes.
fracaso. Por esta razón piensa bien antes de conformar tu grupo o definir los
responsables.
Exigir de los participantes condiciones ideales que riñen con las condiciones
de la región.
204
corrige el peligro de fracaso generado por la vinculación de las personas
debe prever, con sumo cuidado, las cargas de trabajo (horas laborables)
y el costo de su participación.
205
condiciones exigidas es realmente la característica esencial para que la tarea
se realice con éxito. Una vez asignado el nombre a cada recurso humano, deberá
conservarlo en los mismos términos a lo largo de las diferentes fases donde este
recurso participe.
proyecto.
del proyecto (tareas diferentes para un mismo recurso). Cuando dos o más
206
mismo proyecto.
Aún en los casos más simples, los proyectos suelen ser por naturaleza
proyecto deberán precisarse las cargas de trabajo en relación con cada uno de
los productos esperados. Mientras no exista una condición particular que exija
Esta decisión permite convertir fácilmente las horas en días, meses o años,
puntuales que no puedan valorarse en función del tiempo, sino de las condiciones
función del tiempo, podrá valorar este recurso con relativa facilidad, partiendo
aproximada.
208
personas, muchos proyectos terminan en la producción de bienes materiales o
asignar a cada una de las tareas los suministros y demás recursos físicos
Infraestructura física.
210
duración u otras condiciones particulares del proyecto, el analista puede optar
cuyo caso sopesará el valor de cada una de estas opciones para el período. Para
comparar los costos de cada una de las opciones, el proyectista puede requerir
cotizaciones.
prever una partida mensual para mantenimiento y aseo de la planta física. Este
Servicios de vigilancia.
Servicios públicos.
211
energía eléctrica y gas para el período de ejecución del proyecto. Para estimar
términos financieros.
Comunicaciones.
una cuenta en la red Internet, a nombre del proyecto, pueden ahorrarle una
de sus elementos.
Transporte.
Equipos.
Para cada una de las tareas, el proyectista debe prever los equipos
punta, es uno de los retos más arduos y complejos que enfrenta un administrador,
quien debe sopesar su costo con el beneficio que pudieran generar durante el
comentarios:
que les impiden acceder a otras opciones. Antes de comprometerse con una
213
En sus análisis tenga en cuenta las siguientes recomendaciones:
214
Manténgala actualizada. La carpeta debe incluir una
programación de mantenimiento rutinario.
Suministros.
Seguros.
grado, riesgos que el analista debe prever: daños personales, daños a terceros,
215
Impuestos.
varían de una región a otra. Consulte a los expertos en esta área y prevea los
El tiempo es oro, dice un refrán que resalta la influencia crítica que este
una especial atención al tiempo como recurso y como factor crítico de éxito.
Para cada producto intermedio será necesario definir la fecha límite en que
dos situaciones:
Si propone tiempos demasiado laxos, puede ser que esté perdiendo no solo
repetirán.
tiempo (minutos, horas, días, meses, años...), analiza y distribuye los tiempos
216
utilizando como criterio de referencia las tareas. A cada tarea se le asigna un
En cada fila se visualiza entonces una barra que facilita la localización de las
217
técnica con tres propósitos:
Polaris, empresa de gran complejidad. La utilidad del PERT para reducir las
complejidad.
218
diferencia del PERT, CPM supone que el tiempo y los recursos se conocen con
incertidumbre, como sí lo es el PERT. Por eso los analistas suelen combinar estos
219
Análisis PERT/CPM
puede retrasarse una tarea sin que se retrase la fecha de terminación del
proyecto.
221
Del análisis anterior se desprende como conclusión que, reducir
del
Cuando Usted haya elaborado la ruta crítica de su proyecto, priorice las tareas
222
Bibliografía
Aires – Argentina.
Colombia. 175p.
223
Chervel, M; Legall, M; Manuell d´evaluation economique des projects.
La methode deseffetd.
Costa Rica.
María Cecilia Alvarado van Patten. ICAP San José, Costa Rica.
224
http://www.gtz.de/pcn/download/spanisch/zopp_s.pdf. consulta enero 2002.
225
Mojica, F. (1991) Capítulo 4: El método del análisis estructural, sus alcances
Bogotá.
http://www.gtz.de/pcm/download/spanisch/zopp_s.pdf
3erMundo Bogotá.
226
Cibergrafía
http://preval.org/documentos/00423.pdf
http://educacion.chihuahua.gob.mx/sites/default/files/arbol_de_problemas_y_objetivos_0
.pdf
http://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/5607/S057518_es.pdf
http://www.msssi.gob.es/ssi/familiasInfancia/ongVoluntariado/docs/formulacionproyecto
sociales.pdf
227
ANEXOS
228
• ¿Por qué es importante intervenir el problema? • ¿La intervención propuesta resolverá
el problema.
6. Objetivo General: Describe los resultados esperados del Proyecto así como la
finalidad del mismo. Debe contemplar el qué, con qué y en quiénes, en dónde y el para
qué. El objetivo general debe suministrar información sobre los siguientes aspectos:
• ¿Qué resultados observables (productos) se pretende lograr? (un producto para cada
producto diferente y viceversa) • ¿Qué acción se adelantará para alcanzar el resultado
(verbo transitivo).
6. Objetivo General: Describe los resultados esperados del Proyecto así como la
finalidad del mismo. Debe contemplar el qué, con qué y en quiénes, en dónde y el para
qué.
El objetivo general debe suministrar información sobre los siguientes aspectos:
• ¿Qué resultados observables (productos) se pretende lograr? (un producto para cada
producto diferente y viceversa)
• ¿Qué acción se adelantará para alcanzar el resultado (verbo transitivo).
231
12. Cronograma de las actividades: Describe el orden de las actividades y tareas a
realizarse por períodos de tiempo definidos para obtener los productos intermedios y
finales. Puede expresarse en un diagrama de barras de Gantt.
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Semanas
Actividades
232
RUBRO DESCRIPCION VALOR EN MILES DE $
1. Equipo Humano
2. Equipos y Software
3. Viajes y Salidas de
Campo
4. Materiales y suministros
5. Bibliografía Ejemplo: Si se
compraron libros,
revistas de consulta
233
16. Impacto del proyecto: Cambios o variaciones simultáneas o sucesivas a los
resultados generados por el proyecto no establecido en el diseño o ajuste de los
objetivos y metas
Referencias bibliográficas:
Bonilla, E; Rodríguez S, Penélope. Más allá del dilema de los métodos. Bogotá D.C.:
Editorial Norma.
234