BPM - Propuesta de Rediseño de Procesos de Negocio PDF

PROPUESTA DE REDISEÑO DE PROCESOS DE NEGOCIO DE LA
COMPAÑÍA DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA

COMUNICACIÓN TELEFÓNICA COLOMBIA - MOVISTAR: PROCESO DE
GESTIÓN DE CAMBIOS TECNOLÓGICOS
CRISTIAN DAVID FRANCO GARCÍA
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA DE SISTEMAS
TRABAJO DE GRADO
BOGOTA D.C.
2015
PROPUESTA DE REDISEÑO DE PROCESOS DE NEGOCIO DE LA
COMPAÑÍA DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA
COMUNICACIÓN TELEFÓNICA COLOMBIA - MOVISTAR: PROCESO DE
GESTIÓN DE CAMBIOS TECNOLÓGICOS
CRISTIAN DAVID FRANCO GARCÍA
Trabajo de investigación para optar al Título de Ingeniero de Sistemas
Director
Yasser Muriel Perea
Magister en Ingeniería de Sistemas y Computación
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

PROGRAMA DE INGENIERÍA DE SISTEMAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
TRABAJO DE GRADO
BOGOTA D.C.
2015
Nota de Aceptación
Aprobado por el comité de grado

en cumplimiento de los
requisitos exigidos por la
Facultad de Ingeniería y la
Universidad Católica de
Colombia para optar al título de
Ingeniero de Sistemas.
________________________________
Yasser Muriel Perea
Director
________________________________
Ingeniero Cesar Orlando Díaz Benítez
Revisor Metodológico
Bogotá. 18, noviembre, 2015
3
4
DEDICATORIA
“Dedico este trabajo a mis padres Álvaro Franco y Carmenza García, y a mis
abuelitas María Teresa Galvis de Franco y Ana Luz Tovar; por ser el motor de
mi vida e inspiración para alcanzar mis sueños. Su apoyo, fe y sabiduría puesta
en mí, hizo posible alcanzar uno de mis grandes anhelos: ser ingeniero de
sistemas.” – Cristian David Franco García
5
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar, agradezco a Dios permitirme alcanzar una utopía que hoy es
una realidad. Su infinito amor, sapiencia, protección y misericordia me dieron la
fortaleza para superar cada una de las pruebas que se presentaron a lo largo de
este camino de formación, hasta convertirme en ingeniero de sistemas.
Igualmente agradezco a toda mi familia haber hecho posible este sueño, sin sus
consejos, acciones y apoyo, los resultados alcanzados no hubieran sido los
mismos.
Agradezco de manera muy especial a mi director de trabajo de grado, Ingeniero

Yasser Muriel, el interés y tiempo dedicado a mi proyecto de grado. Su guía,
conocimiento y experiencia fueron factores fundamentales para el desarrollo de
este trabajo de ingeniería aplicada.
No puedo pasar por alto a los profesores e ingenieros que incentivaron en mí el

gusto por saber que hay más allá de lo que nos enseñan: John Velandia, José
Joaquín Prieto, Fernando Pérez, Mario Martínez, Manuel Báez, Omar González,
Edgar Javier Garzón, Luis Felipe Herrera, Ramón Díaz, Héctor Jaimes, German
Rodríguez, Javier Novegil, Roger Guzmán y Cesar Gómez. A ellos más que mil
gracias por haber compartido sus conocimientos e incentivar en mí el gusto por
la ingeniería.
Finalmente agradezco a mis compañeros de carrera cada uno de los momentos

vividos y el apoyo brindado a lo largo de esta.
6
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
GLOSARIO 12
ACRONIMO 14
INTRODUCCIÓN 17
1. GENERALIDADES 19
1.1 ANTECEDENTES 19
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 19
1.3 OBJETIVOS 21
1.3.1 Objetivo general 21
1.3.2 Objetivos específicos 21
1.4 JUSTIFICACIÓN 21
1.5 MARCO REFERENCIAL 21
1.5.1 Proceso de negocio 22
1.5.2 Gestión de procesos de negocio –BPM– 24
1.5.3 Modelo y notación de procesos de negocio –BPMN– 25
1.5.4 Lenguaje de ejecución de procesos de negocio –BPEL– 27
1.5.5 Buenas / mejores prácticas 28
1.5.6 Biblioteca de infraestructura de tecnologías de información –ITIL– 28
1.5.7 Cadena de valor 33
1.5.8 Indicadores de gestión 36
1.6 ALCANCE Y LIMITACIONES 38
1.6.1 Delimitación 38
1.7 METODOLOGÍA PROPUESTA 39
1.7.1 Tipo investigativo 39
1.7.2 Fuentes de información 39
2. DESARROLLO DEL PROYECTO 40

2.1 CADENA DE VALOR TELEFÓNICA COLOMBIA – MOVISTAR 40
2.1.1 Actividades primarias 42
2.1.2 Actividades de apoyo 43
2.2 PROCESO DE GESTIÓN DE CAMBIOS TECNOLÓGICOS DE
TELEFÓNICA COLOMBIA – MOVISTAR 44
2.2.1 Diagrama de flujo del proceso 45
2.2.2 Características del proceso 45
2.2.3 Atributos de los procesos 50
2.2.4 Problemática principal del proceso 56
2.3 INDICADORES DE MONITORIZACIÓN 56
2.4 REDISEÑO DEL PROCESO 66
2.5 AUTOMATIZACIÓN DE INDICADORES 70
2.5.1 Casos de uso 70
2.5.2 Diseño 72
7
2.5.3 Desarrollo 72
3. CONCLUSIONES 79
BIBLIOGRAFÍA 80
ANEXOS 84
8
LISTA DE ILUSTACIONES
Pág.
Figura 1. Ejemplo, proceso de negocio 22

Figura 2. Actividad de un proceso de negocio 23
Figura 3. Ciclo de vida BPM 25
Figura 4. Diagrama de procesos de negocio 26
Figura 5. Elementos principales de un BPD 27
Figura 6. Ciclo de vida del Servicio 31
Figura 7. Proceso de Gestión de Cambios 33
Figura 8. Cadena de Valor 33
Figura 9. Ubicación, Sede principal Telefónica Colombia - Movistar 38
Figura 10. Cadena de Valor de Telefónica Colombia – Movistar 41
Figura 11. Diagrama de casos de uso 71
Figura 12. Modelo Entidad Relación 72
Figura 13. Vista principal 73
Figura 14. Vista de información de indicadores – Ratio de cambios exitosos 73
Figura 15. Vista de información de indicadores – Porcentaje de Cambios
Ejecutados Exitosamente 74
Ejecutados Erróneamente 74
Figura 17. Vista de inicio de sesión 75
Figura 18. Vista principal – Gestor de Cambios (administrador) 75
Figura 19. Vista de registro de cambios 76
Figura 20. Vista de consulta, actualización y eliminación de cambios 77
Figura 21. Detalle de cambios 77
Figura 22. Portada y hoja 1 manual de instalación SICIRC 90
Figura 23. Hoja 2 y 3 manual de instalación SICIRC 91
Figura 26. Hoja 9 manual de instalación SICIRC 92
9
LISTA DE TABLAS
pág.
Tabla 1. Actividades del Proceso de Gestión de Cambios 50

Tabla 2. KPI, Ratio de éxito en cambios 58
Tabla 3. KPI, Porcentaje de cambios ejecutados exitosamente 59
Tabla 4. KPI, Porcentaje de cambios ejecutados erróneamente 60
Tabla 5. KPI, Porcentaje de cambios reprogramados 61
Tabla 6. KPI, Porcentaje de cambios cancelados 62
Tabla 7. KPI, Ratio de ejecución adecuada de cambios 63
Tabla 8. KPI, Porcentaje de cambios realizados en el tiempo programado 64
Tabla 9. KPI, Tiempo promedio de ejecución 65
Tabla 10. Rediseño del proceso 66
10
LISTA DE ANEXOS
Pág.
ANEXO A. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE GESTIÓN DE CAMBIOS

TECNOLÓGICOS 84
ANEXO B. REDISEÑO DEL DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE
GESTIÓN DE CAMBIOS 89
ANEXO C. MANUAL DE INSTALACIÓN DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN
SICIRC 90
11
GLOSARIO
ÁREA T.I.: Grupo de personas con conocimientos avanzados para gestionar

tecnologías de la información y la telecomunicación. Esta área de la empresa es
la responsable de proponer diseñar, desarrollar y mantener tecnologías y
sistemas informáticos que soportan y apoyan los principales de procesos de
negocio de una empresa.
AUTOMATIZAR: Convertir ciertos movimientos en movimientos automáticos.
BUENA PRACTICA: Es una manera o método para realizar un trabajo que

produce un buen resultado, demostrando de esta manera su validez en la
práctica y aceptación en el ámbito profesional.
CADENA DE VALOR: Herramienta para examinar, en forma sistemática, todas

las actividades que la empresa desempeña para diseñar, producir llevar al
mercado y apoyar los productos, en términos de calidad, valor y garantía, así
como también la forma en que interactúan esas actividades.
CAMBIO TECNOLÓGICO: Es cualquier actividad que altera (adición,

modificación o eliminación) un elemento de configuración, como hardware,
software, redes, condiciones ambientales, energía y/o cualquier elemento de
infraestructura de los ambientes Productivos de la organización.
EFECTIVIDAD: Ser simultáneamente, eficiente y eficaz.
EFICACIA: Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. Es decir,

cumplir con el compromiso que se ha adquirido. Orientado al resultado.
EFICIENCIA: Propiciar el logro de resultados buscando el uso óptimo de los

recursos. Orientado al rendimiento.
EMPRESA: Organización o institución dedicada a actividades o persecución de

fines económicos o comerciales, ofreciendo bienes o servicios que satisfacen las
necesidades de los demandantes o clientes.
GRAN EMPRESA: Empresa que contiene más de 250 empleados.
INDICADOR DE GESTIÓN: Relación expresada numéricamente o en forma de

concepto, sobre el grado de eficiencia o eficacia de las operaciones de la entidad,
un proceso, una dependencia, un área o un cargo.
OPTIMIZAR: Buscar la mejor manera de realizar una actividad.
PROCESO DE GESTIÓN DE CAMBIOS: Es una buena práctica sugerida por

ITIL, cuyo principal objetivo es asegurar que, si se lleva a cabo un cambio
tecnológico, este se haga de la forma más eficiente, siguiendo los
12
procedimientos establecidos y asegurando en todo momento la calidad y
continuidad del servicio TI.
PROCESO DE NEGOCIO: Es un conjunto compuesto por una secuencia lógica

y cronológica de acciones que se deben realizar para producir un producto
especificado, para un cliente o mercado específico, cada vez que se produce un
evento que lo origina en una organización de cualquier tipo.
SISTEMA: Es un conjunto de partes interrelacionadas entre sí, que trabajan para

dar cumplimiento a un fin en común.
SISTEMA DE INFORMACION: Es la colección de recursos técnicos y humanos

que proveen el almacenamiento, computación, distribución y comunicación de la
información requerida por todas o una parte de la empresa. Proveyendo
información para la gestión de las organizaciones.
TELECOMUNICACIÓN: Es toda transmisión y recepción de señales de

cualquier naturaleza, típicamente electromagnéticas, que contengan signos,
sonidos, imágenes o, en definitiva, cualquier tipo de información que se desee
comunicar a cierta distancia.
13
ACRONIMO
BPD: Sigla en inglés (Business Process Diagram), es un diagrama diseñado

para representar gráficamente la secuencia de todas las actividades que ocurren
durante un proceso.
BPEL: Sigla en inglés (Business Process Execution Language), conocido

también como WS-BPEL (Web Services Business Process Execution
Language), es un lenguaje de programación basado en XML que permite a los
desarrolladores la definición y ejecución de procesos de negocio utilizando Web
Services síncronos y asíncronos en un flujo de negocio. BPEL puede ser
generado desde BPMN.
BPM: Sigla en inglés (Business Process Management), es una estrategia para

administrar y mejorar el desempeño de los negocios al optimizar continuamente
los procesos de negocio en un ciclo cerrado de modelado, ejecución y
evaluación.
BPMN: Sigla en inglés (Business Process Model and Notation), hace referencia
a la notación gráfica que describe la lógica de los pasos de un Proceso de
Negocio a través del Diagrama de Procesos de Negocio. Esta notación ha sido
especialmente diseñada para coordinar la secuencia de los procesos y los
mensajes que fluyen entre los participantes de las diferentes actividades. BPMN
es un estándar internacional de modelado de procesos.
IBM: Sigla en inglés (International Business Machines Corp), es una empresa

multinacional estadounidense de tecnología y consultoría. IBM fabrica y
comercializa hardware y software para computadoras, y ofrece servicios de
infraestructura, alojamiento de Internet, y consultoría en una amplia gama de
áreas relacionadas con la informática, desde computadoras centrales hasta
nanotecnología.
ITIL: Sigla en inglés (Information Technology Infrastructure Library), es una

biblioteca o colección de documentos públicos, que basados en procesos y en
un marco de mejores prácticas procedentes de todo tipo de suministradores de
servicios de TI, permite la Gestión de Servicios de TI con calidad y a un costo
adecuado.
KPI: Sigla en inglés (Key Performance Indicator), es un indicador que establece

si se está llevando a cabo la Iniciativa Estratégica al medir el nivel de desempeño
de un proceso. Normalmente se expresa en porcentaje.
SICIRC: Sigla en español (Sistema de Información para el Cálculo de

Indicadores de Rendimiento Claves), es el nombre dado al sistema de
información para calcular de Indicadores de Rendimiento Claves del Proceso de
Gestión de Cambios en tiempo real.
14
RESUMEN
Actualmente vivimos en un mundo donde la supervivencia de las grandes

compañías depende de la adaptación de ellas mismas a los contantes cambios
del entorno social, legal, económico y tecnológico en el cual desarrollan sus
operaciones de negocio. Soluciones como BPM en conjunto con ITIL permite
controlar los cambios a través del proceso de gestión de cambios.
Este proyecto de grado aplica conceptos de gestión de procesos de negocio e

ITIL, con el fin de analizar y optimizar la efectividad del proceso de gestión de
cambios tecnológicos de la compañía Telefónica Colombia – Movistar.
Palabras claves: cambio tecnológico, efectividad, gestión de procesos de

negocio, indicador clave de rendimiento, optimización.
15
ABSTRACT
Currently we live in a world where survival on large companies depends of

adaptation of themselves to the constants changes of social, legal, economic and
technological environment in which develop its business operations. Solutions as
BPM in partnership with ITIL, it allows to control changes across of change
management process.
This degree project applies concepts of business process management and ITIL,
in order to analyse and optimize the effectiveness of the technological change
management process of the company Telefonica Colombia – Movistar.
Keywords: business process Management, technological change, key

performance indicator, effectiveness, optimization.
16
INTRODUCCIÓN
Actualmente vivimos en un mundo en el cual la supervivencia de las Pymes y las

grandes empresas depende de la adaptación de ellas mismas a los constantes
cambios del entorno social, político-legal, económico y tecnológico, en el cual
desarrollan sus operaciones de negocio. Desde este punto de vista, la
globalización de los mercados, la apertura económica y el entorno de
competencia exigen empresas y organizaciones que sean capaces de enfrentar
su futuro con parámetros de eficiencia y eficacia. Soluciones tecnológicas para
mantener y aprovechar el crecimiento empresarial de largo plazo en gestión,
hacen que soluciones como BPM (Business Process Management) en compañía
de las buenas prácticas propuestas por Information Technology Infrastructure
Library -ITIL- , conviertan la gestión de procesos de negocios en una técnica
estratégica, que permite generar y controlar “cambios” de forma ágil, oportuna,
confiable y de calidad, con miras al logro de los objetivos establecidos por dichas
empresas.
Un proceso de negocio por adecuado que sea siempre será susceptible de

mejorarlo u optimizarlo, bien sea por razones internas o externas a la
organización. En el caso del Proceso de Gestión de Cambios Tecnológicos en
MOVISTAR, Como bien lo comunico Claudia Suarez1, este fue rediseñado en el
año 2012 y desde el año 2013 fue puesto en producción, como solución a un
indefinido e ineficaz proceso de gestión de cambios; que iniciaba con la solicitud
para ejecutar un cambio tecnológico a favor del negoció. Y culminaba con la
ejecución del cambio sin conocerse la posible afectación que ocasionaría sobre
el 99.999% de disponibilidad de los servicios de telecomunicación brindados a
sus clientes. Generándose una gran incertidumbre dentro del área de dirección
TI de la compañía, sobre el éxito o fracaso de la ejecución. Lo cierto es que más
que éxito, este tipo procedimiento solo aumentaba la probabilidad de riesgos e
incidentes dentro de la compañía, y, por tanto, la insatisfacción de sus clientes.
Desde el año de implementación del actual Proceso de Gestión de Cambios, no
se ha realizado un estudio a profundidad sobre su estado, sin embargo, a
mediados del año 2014 se declaró una política de mejora continua ha dicho
proceso. La cual exige al equipo de Gestión de Cambios y Operaciones TI de la
compañía, analizar, medir y optimizar trimestralmente dicho proceso.
Promoviendo de esta forma la madurez del proceso en términos de efectividad y
adaptación al ambiente de negocios tan dinámico y competitivo como lo es el
mercado de las telecomunicaciones; donde la capacidad para tomar las mejores
decisiones y en el menor tiempo posible, es esencial para el éxito de la
compañía.
1ENTREVISTA con Claudia Milena Suarez Velázquez, Gestora de Cambios TI – ITIL V3

Foundations Certified de la Gerencia de Operaciones TI de Telefónica Colombia – Movistar.
Bogotá D.C., 06 de agosto de 2015.
17
Es por todo esto que muchas de las empresas interesadas en su perdurabilidad
a través del tiempo han adoptado soluciones BPM, cuyo objetivo es la mejora de
la eficiencia a través de la gestión sistemática de los procesos de negocio, los
cuales deben ser integrales, automatizados, optimizados, monitoreados y
documentados de una forma continua, siendo esta una plataforma de soporte a
la toma de decisiones gerenciales.2 Tal y como lo afirma una investigación realiza
por la Universidad del Rosario.
El presente proyecto de grado aplica conceptos de gestión de procesos de

negocio e ITIL, con el fin de analizar y optimizar la efectividad del Proceso de
Gestión de Cambios Tecnológicos de la compañía de tecnologías de la
información y la comunicación Telefónica Colombia – Movistar. Para lograr dicho
objetivo se identificará la situación actual del proceso. Posteriormente se
recolectará la información necesaria para determinar indicadores de
monitorización que permitan analizar y evaluar tiempos, costos, retrasos,
progresos, desviaciones y rendimiento del proceso durante su ejecución. Luego
de haber identificado los aspectos a mejorar, se rediseñará el proceso actual con
sus respectivas mejoras, y se documentará la nueva propuesta. Finalmente, se
automatizará un componente del Proceso de Gestión de Cambios Tecnológicos.
El anteproyecto se compone de diez partes: el planteamiento del problema,

posteriormente los objetivos del proyecto, en la tercera parte el marco referencial,
luego se explica el alcance y limitación, finalmente se encuentra la metodología,
cronograma, entregables, equipos, presupuesto y las estrategias de
comunicación.
2 DÍAZ, Flor. Gestión de procesos de negocio BPM (Business Process Management), TIC y
crecimiento empresarial ¿Qué es BPM y cómo se articula con el crecimiento empresarial? En:
Universidad & Empresa. Julio – diciembre, 2008. vol. 10, no. 15, p. 247
18
1. GENERALIDADES
1.1 ANTECEDENTES
La idea de cambio tiende a asociarse con la de progreso, y aunque esto no sea

necesariamente así, es evidente que la evolución y el desarrollo requieren
necesariamente de un cambio.
Ante esta premisa, la compañía Telefónica Colombia – Movistar sigue desde el

año 2013 hasta la fecha, un Proceso de Gestión de Cambios Tecnológicos. El
cual inicia con la solicitud para ejecutar un cambio tecnológico a favor del
negoció. Y culmina con la ejecución del cambio sin conocerse la posible
afectación que puede ocasionar sobre el 99.999% de disponibilidad de los
servicios de telecomunicación brindados a sus clientes. Desde el año de
implementación del actual Proceso de Gestión de Cambios, no se ha realizado
un estudio a profundidad sobre su estado, por tal motivo, a mediados del año
2014 el área de dirección TI de la compañía declaró una política de mejora
continua ha dicho proceso. La cual exige al equipo de Gestión de Cambios y
Operaciones TI de la compañía, analizar, medir y optimizar trimestralmente dicho
proceso. Promoviendo de esta manera, madurez al proceso en términos de
efectividad y adaptación al ambiente de negocios tan dinámico y competitivo
como lo es el mercado de las telecomunicaciones.
Por tales razones, este proyecto se enfoca en rediseñar el Proceso de Gestión

de Cambios Tecnológicos de la compañía, con el fin de optimizar el desempeño
del proceso durante su ejecución.
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Según Deloitte, prácticamente en todas las empresas y organizaciones, sus

integrantes se esfuerzan por comunicarse entre sí y definir la mejor forma de
organizar el trabajo, cuestionándose cosas como: ¿Qué actividades son
realmente necesarias para operar el negocio?, ¿Cómo deberían ser realizadas?,
¿Quién debería realizarlas? 3. Surge entonces BPM en compañía de ITIL, como
una solución necesaria para maximizar el desempeño de las operaciones del
3DELOITTE TOUCHE TOHMATSU LIMITED. La Gestión por Procesos en las Organizaciones:

La forma en la que los resultados se logran [en línea]. Bogotá D.C.: Deloitte [citado 28 julio, 2015].
Disponible en internet: <
http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/uy/Documents/strategy/Gesti%C3%B3n%20por
%20procesos%20para%20web.pdf>
19
negocio, a través de la gestión efectiva, optimización y madurez continúa de los
procesos.
Los autores del artículo Modelos de Desarrollo para Gobierno TI afirman que,
“con el entorno y las dinámicas competitivas de la actualidad, contar con
tecnología de información y comunicaciones no supone por sí misma una ventaja
competitiva para las organizaciones. Es la gestión de los procesos de negocio
mediante el uso de esas tecnologías, la que puede dar una ventaja competitiva
o factor de éxito a las organizaciones”4. Afirmación que se ve respaldada con las
cifras calculadas por la multinacional europea especialista en ingeniería,
outsourcing y mantenimiento de sistemas TI distribuidos, OSIATIS5, al decir que
“la fase de operación con productos y servicios TI en cualquier organización
grande o pequeña, alcanza cerca del 70 – 80% del total del tiempo y del costo
de producción, razón por la cual los procesos eficaces y eficientes se convierten
en esenciales para el éxito de sus objetivos de negocio6”.
En este orden de ideas se puede afirmar que las empresas que gestionan
servicios TI y no usan buenas prácticas de BPM pueden ser ineficientes. Con
esta premisa se da paso al problema que se desea atacar, el cual se resume a
través de la siguiente pregunta: ¿Cómo aumentar el desempeño y la calidad del
Proceso de Gestión de Cambios Tecnológicos de la compañía Telefónica
Colombia – Movistar? Este problema será resuelto mediante la identificación,
medición y optimización del proceso mencionado anteriormente, mejorando de
esta manera los siguientes aspectos de dicho proceso: capacidad de respuesta
a los cambios del entorno, reducción de tiempos, control de costos y apoyo a la
toma de decisiones, lo cual con lleva a mejorar los niveles de servicio brindados
a los clientes de la compañía. Finalmente, y después de haber conocido el
contexto de la problemática a solucionar, es posible identificar que las
necesidades que dan origen al problema son la evolución y perduración de las
organizaciones basadas en servicios TI, a lo largo del tiempo, de tal manera que
estas sean competitivas y alcancen sus objetivos de negocio, a través de la
gestión y optimización de sus procesos de negocio.
4 MARULANDA, Carlos. Modelos de desarrollo para gobierno TI. En: Scientia et Technica.
Agosto – septiembre, 2009. vol. 1, no. 41, p. 351
5 ECONOCOM OSIATIS. Organización Osiatis: ¿Quiénes somos? [en línea]. Madrid: Osiatis
[citado 01 agosto, 2015]. Disponible en internet: <
http://www.osiatis.es/empresa/organizacion.php>
6 ECONOCOM OSIATIS. Fundamentos de la Gestión TI: ¿Qué es ITIL? [en línea]. Madrid: Osiatis
[citado 28 julio, 2015]. Disponible en internet: <
http://itil.osiatis.es/Curso_ITIL/Gestion_Servicios_TI/fundamentos_de_la_gestion_TI/que_es_ITI
L/que_es_ITIL.php>
20
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo general. Rediseñar el Proceso de Gestión de Cambios

Tecnológicos de la compañía de tecnologías de la información y la comunicación
Telefónica Colombia – Movistar.
1.3.2 Objetivos específicos.
 Identificar la situación actual del Proceso de Gestión de Cambios

Tecnológicos de la compañía.
 Determinar indicadores de monitorización sobre el Proceso de Gestión de
Cambios Tecnológicos.
 Rediseñar el proceso actual y documentar la nueva propuesta.
 Automatizar un componente del Proceso de Gestión de Cambios
Tecnológicos.
1.4 JUSTIFICACIÓN
Contar con tecnología de información y comunicación no supone por sí misma

una ventaja competitiva para las organizaciones. Es la gestión de los procesos
de negocio mediante el uso de esas tecnologías, la que puede dar una ventaja
competitiva o factor de éxito a las organizaciones.
Por tal motivo, el objetivo del presente proyecto consiste en rediseñar el Proceso
de Gestión de Cambios Tecnológicos de la compañía de tecnologías de la
información y la comunicación Telefónica Colombia – Movistar, lo cual permitirá
aumentar el desempeño y calidad del proceso.
1.5 MARCO REFERENCIAL
Los conceptos principales acerca de Gestión de Procesos de Negocio (BPM) y

la Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información (ITIL), se explican
a continuación.
21
1.5.1 Proceso de negocio. Un proceso de negocio es definido como un
conjunto compuesto por una secuencia lógica y cronológica de acciones que se
deben realizar para producir un producto especificado, para un cliente o mercado
específico, cada vez que se produce un evento que lo origina en una
organización de cualquier tipo7. Este proceso se debe ejecutar en forma eficaz y
eficiente8, la Figura 1 muestra un gráfico de un proceso de negocio. Oscar Barros
Vera complementa el anterior concepto con la siguiente definición de proceso de
negocio:
Es una serie de actividades lógicamente relacionadas que

se desarrollan y que tienen como objetivo, conseguir un
resultado bien definido dentro de un negocio; por lo tanto,
toman una entrada y le agregan valor para producir una
salida. Los procesos de negocio tienen entonces clientes
que pueden ser internos o externos, los cuales reciben a la
salida, lo que puede ser un producto físico o un servicio.
Estos establecen las condiciones de satisfacción o
declaran que el producto o servicio es aceptable o no9.
Figura 1. Ejemplo, proceso de negocio
Fuente. BLOG PICO.DEV. Reglas de negocio con Drools y Activiti [en línea].
Madrid: Pico.dev [citado 02 agosto, 2015]. Disponible en internet: <
http://elblogdepicodev.blogspot.com/2012/10/reglas-de-negocio-con-drools-y-
activiti.html>
7IDEA DBF LTDA. Sistema de información computacional: Una Herramienta TIC´s, para el
Desarrollo Estratégico y Gestión de EMPRESAS PyME´s [en línea]. Santiago de Chile: Franco
Di Biase De Lillo [citado 01 agosto, 2015]. Disponible en internet:
<http://dbf.cl/Material%20Docente/Libro/Sistema%20de%20Informacion%20Computacional%20
Texto%20Completo.pdf>
8 Ibíd., p. 42.
9BARROS, Oscar. Reingeniería de procesos de negocios. 1.ed. Santigo de Chile: Dolmen
Ediciones, 1997. P. 105.
22
1.5.1.1 Actividades del proceso de negocio. Al analizar un proceso, se
estudian todas las actividades que lo conforman y el flujo operacional del mismo.
De ese modo se comprende y se pueden introducir mejoras, si fuere el caso10.
La actividad significa un trabajo que se debe realizar según los recursos

disponibles y las normas o reglas definidas para dicho trabajo, cuando se recibe
una entrada (Input) para generar una salida (output). La entrada proviene de una
acción que la precede y la salida se entrega a la acción que prosigue a aquella
que ya realizó el trabajo11. Cada actividad es realizada o supervisada por un
responsable. La Figura 2 muestra un gráfico de una actividad perteneciente a un
proceso de negocio.
Figura 2. Actividad de un proceso de negocio
Fuente. IDEA DBF LTDA. Sistema de información computacional: Una

Herramienta TIC´s, para el Desarrollo Estratégico y Gestión de EMPRESAS
PyME´s [en línea]. Santiago de Chile: Franco Di Biase De Lillo [citado 01 agosto,
2015]. Disponible en internet:
<http://dbf.cl/Material%20Docente/Libro/Sistema%20de%20Informacion%20Co
mputacional%20Texto%20Completo.pdf>
1.5.1.2 Diferencia entre procesos y actividades de negocio. Hammer

establece la principal diferencia entre proceso y actividad de negocio con la
siguiente afirmación: “una actividad corresponde a una tarea conducida por una
persona o un grupo de personas, mientras que un proceso de negocio
corresponde a un conjunto de actividades que, como un todo, crean un producto
o servicio terminado y dirigido a un cliente interno o externo”12.
10 DI BIASE, Op. cit., p. 43.
11 Ibid., p. 43.
12 HARVARD UNIVERSITY. Re-engineering Work: Don't Automate, Obliterate [en
línea]. Cambridge: Michael Hammer [citado 02 agosto, 2015]. Disponible en internet: <
https://hbr.org/1990/07/reengineering-work-dont-automate-obliterate>
23
1.5.2 Gestión de procesos de negocio –BPM–. La gestión de procesos de
negocio, más conocida como Business Process Management (BPM) en inglés,
es definida por la compañía de software Oracle Corporation como una estrategia
para administrar y mejorar el desempeño de los negocios al optimizar
continuamente los procesos de negocio en un ciclo cerrado de modelado,
ejecución y evaluación13.
Apropósito de la definición de BPM, la empresa multinacional estadounidense lo

define como:
Una disciplina o enfoque disciplinado orientado a los

procesos de negocio, pero realizando un enfoque integral
entre procesos, personas y tecnologías de la información.
BPM busca identificar, diseñar, ejecutar, documentar,
monitorear, controlar y medir los procesos de negocios que
una organización implementa. El enfoque contempla tanto
procesos manuales como automatizados y no se orienta a
una implementación de software. Algo importante a tener
presente es que BPM no es una tecnología de software,
pero se apoya y hace uso de las mismas para su
implementación efectiva14.
La gestión de procesos -BPM- tiene 5 etapas, conocidas como el ciclo de vida

BPM el cual es cíclico e incremental. Lo cual significa que todo proceso de
negocio al final de la última etapa (Optimización) se retoma la primera
(inicialización), con el objetivo de hacer el proceso permanente, dinámico (como
lo son las empresas), flexible (adaptable al cambio), que genere conocimiento
nuevo (experiencias e información bien relacionada), y que garantice el
mejoramiento continuo (al corregir lo que antes se estaba haciendo mal y realizar
cosas nuevas que agreguen valor)15. La Figura 3 ilustra el ciclo de vida BPM.
13 ORACLE CORPORATION. Gestión de Procesos de Negocio, Arquitectura Orientada a

Servicios y Web 2.0: ¿Transformación de Negocios o Problemática Global? [en línea] Redwood
Shores: Oracle [citado 07 agosto, 2015]. Disponible en internet: <
http://www.oracle.com/technetwork/es/middleware/fusion-middleware/documentation/gestion-
proceso-negocio-soa-web-450487-esa.pdf>
14 INTERNATIONAL BUSINESS MACHINES CORPORATION –IBM–. Introduction to Business
Process Management (BPM) [en línea]. Pekín: Diego Sánchez [citado 07 agosto, 2015].
Disponible en internet: < http://www.ibm.com/developerworks/ssa/local/websphere/introduccion-
bpm/>
15BPM - SOSW. Ciclo de vida BPM [en línea]. Bogotá D.C.: Juan Bello [citado 07 agosto, 2015].
Disponible en internet: < https://bpmsosw.wordpress.com/2012/02/12/ciclo-de-vida-bpm/>
24
Figura 3. Ciclo de vida BPM
Fuente. DELOITTE TOUCHE TOHMATSU LIMITED. La Gestión por Procesos

en las Organizaciones: La forma en la que los resultados se logran [en línea].
Bogotá D.C.: Deloitte [citado 28 julio, 2015]. Disponible en internet: <
http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/uy/Documents/strategy/Gesti%C
3%B3n%20por%20procesos%20para%20web.pdf>
1.5.3 Modelo y notación de procesos de negocio –BPMN–. La compañía de

desarrollo de software BPM Bizagi presenta la siguiente definición de BPMN:
“Business Process Model and Notation (BPMN) es una notación gráfica que
describe la lógica de los pasos de un Proceso de Negocio. Esta notación ha sido
especialmente diseñada para coordinar la secuencia de los procesos y los
mensajes que fluyen entre los participantes de las diferentes actividades. BPMN
es un estándar internacional de modelado de procesos aceptado por la
comunidad.”16.
16BIZAGI. BPMN 2.0 [en línea]. Chalfont: Bizagi [citado 08 agosto, 2015]. Disponible en internet:
< https://www.bizagi.com/docs/BPMNbyExampleSPA.pdf>
25
Como bien lo dice Bizagi17, BPMN proporciona un lenguaje común para que las
partes involucradas puedan comunicar los procesos de forma clara, completa y
eficiente. De esta forma BPMN define la notación y semántica de un Diagrama
de Procesos de Negocio (Business Process Diagram, BPD). BPD es un
diagrama diseñado para representar gráficamente la secuencia de todas las
actividades que ocurren durante un proceso, basado en la técnica de “Flow
Chart”, incluye además toda la información que se considera necesaria para el
análisis. La Figura 4 ilustra un proceso de negocio (proceso de generación de
ordenes compra) modelado a través de BPMN.
Figura 4. Diagrama de procesos de negocio
Fuente. BIZAGI. BPMN 2.0 [en línea]. Chalfont: Bizagi [citado 08 agosto, 2015].
https://www.bizagi.com/docs/BPMNbyExampleSPA.pdf>
17 BIZAGI. BPMN [en línea]. Chalfont: Bizagi [citado 08 agosto, 2015]. Disponible en internet: <
http://www.bizagi.com/esp/descargas/BPMNbyExample.pdf>
26
Los Elementos principales de un Diagrama de Procesos de Negocio –BPD–, son
ilustrados en la Figura 5.
Figura 5. Elementos principales de un BPD
Fuente. KLAWLER BLOG. What is BMPN? [en línea]. Pune: Klawler [citado 08
agosto, 2015]. Disponible en internet: < http://blog.krawler.com/tag/bpmn/>
Finalmente, vale la mencionar que existen herramientas de software como Bizagi

Studio y BonitaBPM, las cuales permiten modelar, simular y automatizar este tipo
de procesos.
1.5.4 Lenguaje de ejecución de procesos de negocio –BPEL–. Conocido

también como WS-BPEL (Web Services Business Process Execution Language)
“es un lenguaje de programación a un nivel de abstracción que permite a los
desarrolladores componer múltiples Servicios Web síncronos y asíncronos en un
flujo de negocio, de principio a fin. BPEL puede ser generado desde notación
gráfica y descriptiva BPMN”18, según la definición dada por Robledo.
BPEL es un leguaje basado en XML usado para la definición y ejecución de

procesos de negocio utilizando Web Services junto con orquestación o
coordinación de ejecución19.
18 ROBLEDO, Pedro. El Libro del BPM 2014. 1 ed. Madrid: Club-BPM, 2014. p. 260.
19 WSO2. Writing a simple WS-BPEL process for WSO2 BPS and Apache ODE [en línea]. Sidney:
Denis Weerasiri [citado 08 agosto, 2015]. Disponible en internet: <
http://wso2.com/library/articles/writing-simple-ws-bpel-process-wso2-bps-apache-ode/>
27
1.5.5 Buenas / mejores prácticas. Es una manera de realizar un trabajo que
produce un buen resultado en un determinado contexto; y que se espera que en
contextos similares rinda buenos resultados. Una práctica exitosa es reconocida
por ser innovadora, replicable y medible20.
En el mundo de las tecnologías de la información, una buena o mejor practica

es: “una forma para hacer las cosas o un método que ha demostrado su validez
en la práctica, razón por la cual es generalmente aceptado en un ámbito
profesional, y que sirve para aportar valor de negocio; en el caso de las TI, a
través del manejo de la información”21, según Omar Sánchez, vicepresidente del
IT Service Management Fórum. ITIL es un conjunto de mejores prácticas,
ampliamente difundido en el ámbito de la tecnología y la información.
1.5.6 Biblioteca de infraestructura de tecnologías de información –ITIL–.

A continuación, se expone la historia y la definición de ITIL. Y posteriormente se
describe únicamente el Proceso de Gestión de Cambios propuesto por ITIL;
debido a que el objetivo de este proyecto se centra en optimizar el Proceso de
Gestión de Cambios adoptado e implementado actualmente por la compañía
telefónica Colombia – Movistar.
1.5.6.1 Historia de ITIL. Antes de dar paso a la definición general y a los

conceptos básicos de ITIL, es necesario conocer su historia, con el fin de
comprender el origen y objetivo que existe detrás de este marco de referencia.
Según el libro Fundamentos de ITIL V3, la historia es la siguiente:
En la década de 1980. El servicio prestado a los

departamentos del gobierno británico por empresas de Tl
internas y externas era de tal calidad que la CCTA (Agencia
Central de Telecomunicaciones, actualmente Ministerio de
Comercio, OGC) recibió el encargo de desarrollar una
metodología estándar para garantizar una entrega eficaz y
eficiente de los servicios de TI. Esta metodología debía ser
independiente de los suministradores (internos o externos).
El resultado fue el desarrollo y publicación de la Biblioteca
de la Infraestructura de Tecnología de la información (ITIL),
que está formada por una serie de “Mejores Prácticas"
20 BERRO, Mariano. Buenas prácticas: Guía didáctica. 1 ed. Montevideo: s.e., 2013. p. 36.
21 SEARCH DATACENTER. Conocer cuáles son las mejores prácticas de TI, le ayudara a
determinar los principios que debe seguir al planificar su estrategia de negocios TI [en línea].
Ciudad de México D.F.: Melisa Osores [citado 02 agosto, 2015]. Disponible en internet: <
http://searchdatacenter.techtarget.com/es/cronica/Mejores-practicas-de-TI-Mas-valor-para-el-
negocio>
28
procedentes de todo tipo de suministradores de servicios
de TI.
Con el paso de los años, ITIL se ha convertido en mucho

más que una serie de libros útiles sobre Gestión de
Servicios de TI. El marco de trabajo para el desarrollo de
“Mejores Prácticas" en la Gestión de Servicios de TI no deja
de crecer por la contribución de asesores, formadores y
suministradores de tecnologías o productos. Desde la
década de 1990. lTlL ha dejado de ser sólo un marco
teórico para convertirse en un estándar mundial de facto en
la gestión de servicios informáticos22.
ITIL ha sido actualizado en dos ocasiones: la primera en 2000 – 2002 (V2) y la

segunda en 2007 (V3)23.
1.5.6.2 ITIL. Por sus siglas en inglés (Information Technology Infrastructure

Library), es una biblioteca o colección de documentos públicos, que basados en
procesos y en un marco de mejores prácticas procedentes de todo tipo de
suministradores de servicios de TI, permite la Gestión de Servicios de TI con
calidad y a un costo adecuado24.
ITIL especifica un método sistemático que garantiza la calidad de los servicios

de TI. Ofrece una descripción detallada de los procesos más importantes en una
organización de TI, incluyendo listas de verificación para tareas, procedimientos
y responsabilidades que pueden servir como base para adaptarse a las
necesidades concretas de cada organización25.
Al mismo tiempo, el amplio campo de aplicación de ITIL la convierte en una útil

guía de referencia en muchas áreas, lo que puede servir a las organizaciones de
22VAN BON, Jan. Mejores prácticas: Fundamentos de ITIL V3. 3 ed. Amersfoort: Van Haren
Publishing, 2008. p. 380.
23
VAN BON, Jan. Gestión de servicios de TI basada en ITIL V3. 1 ed. Amersfoort: Van Haren
Publishing, 2008. p. 133.
24
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA NACIONAL SAN NICOLÁS. ITIL - Mejores Prácticas en la
Gestión de Servicios de TI [en línea]. Buenos aires: Javier Mordcovich [citado 02 agosto, 2015].
http://www.cursositil.com.ar/index.php?option=com_content&view=article&id=44&Itemid=53>
25 VAN BON, Mejores prácticas: Fundamentos de ITIL V3, Op. cit., p. 9.
29
TI para definir nuevos objetivos de mejora que lleven a su crecimiento y
madurez26.
Por lo tanto, se puede afirmar que ITIL tiene que ver con todos aquellos procesos
que se requieren ejecutar dentro de las organizaciones para la administración y
operación de la infraestructura de TI, de tal forma que se tenga una óptima
provisión de servicios a los clientes bajo un esquema de costos congruentes con
las estrategias del negocio.
1.5.6.3 Ciclo de vida del servicio. ITIL presenta la presenta la siguiente

definición de servicio: “Es un medio para entregar valor a los clientes, facilitando
los resultados que los clientes quieren conseguir sin asumir costos o riesgos
específicos”27. Teniendo claro el concepto de servicio, es más fácil comprender
en que consiste el ciclo de vida del servicio. Los autores del libro Fundamentos
de ITIL V3 presentan la siguiente definición sobre Ciclo de Vida del Servicio:
Es un modelo de organización que ofrece información

sobre la forma en que esta estructura la gestión la gestión
del servicio, la forma en que los distintos componentes del
Ciclo del Vida están relacionados entre sí y el efecto que
los cambios en un componente tendrán sobre otros
componentes y sobre todo el sistema de Ciclo de Vida. Por
esta definición, la versión 3 de ITIL enfoca la gestión de
servicios a partir del Ciclo de vida de un Servicio28.
El Ciclo de Vida del Servicio se compone de cinco fases. Cada volumen de los
nuevos libros de ITIL describe una de estas fases.
 Estrategia de servicio. La fase de diseño, desarrollo e implementación de

la Gestión del Servicio como un recurso estratégico29.
 Diseño del Servicio. La fase de diseño para el desarrollo de servicios de TI
apropiados, incluyendo arquitectura, procesos, política y documentos; el
objetivo del diseño es cumplirlos requisitos presentes y futuros de la
empresa30.
26 Ibid., p. 9.
27 Ibid., p. 15.
28 Ibid., p. 17.
29 Ibíd., p. 17.
30 Ibíd., p. 18.
30
 Transición del Servicio. La fase de desarrollo y mejora de capacidades
para el paso a producción de servicios nuevos y modificados31.
 Operación del Servicio. La fase en la que se garantiza la efectividad y
eficacia en la provisión y el soporte de servicios con el fin de generar valor
pan el cliente y el proveedor del servicio 32.
 Mejora Continua del Servicio. La fase en la que se genera y mantiene el
valor para el cliente mediante la mejora del diseño y la introducción y
Operación del Servicio33.
La Figura 6 describe las cinco fases del Ciclo de Vida del Servicio y las mejores
prácticas (procesos) que componen cada una de estas fases.
Figura 6. Ciclo de vida del Servicio
Fuente. SLIDESHARE. Lo esencial en una CMDB / CMS [en línea]. Ciudad de

Mexico D.F.: Mauricio Corona [citado 31 julio, 2015]. Disponible en internet: <
http://es.slideshare.net/mccmcculsa/dr-itil-hablando-de-la-cmdb-y-la-cms>
31 Ibíd., p. 18.
32 Ibíd., p. 18.
33 Ibíd., p. 18.
31
1.5.6.4 Proceso de gestión de cambios ITIL. Vivimos en una época de
continuos cambios. Tendemos a asociar la idea de cambio con la de progreso, y
aunque esto no sea necesariamente así, es evidente que la evolución y el
desarrollo requieren necesariamente de un cambio. Sin embargo, es frecuente
encontrarse con gestores de servicios TI que aún se rigen por el lema: "si algo
funciona, no lo toques". Y aunque bien es cierto que el cambio puede ser fuente
de nuevos problemas, y nunca debe hacerse sin evaluar bien sus
consecuencias, puede resultar mucho más peligroso el estancamiento en
servicios y tecnologías desactualizados.
Dentro de la fase de transición del servicio encontramos la Gestión de Cambios.

Cuyo principal objetivo según OSIATIS e ITIL es:
La evaluación y planificación del proceso de cambio para

asegurar que, si éste se lleva a cabo, se haga de la forma
más eficiente, siguiendo los procedimientos establecidos y
asegurando en todo momento la calidad y continuidad del
servicio TI. Las principales razones para la realización de
cambios en la infraestructura TI son: solución de errores
conocidos, desarrollo de nuevos servicios, mejora de los
servicios existentes e imperativos legales34.
La Figura 7 ilustra el proceso de Gestión de Cambios. Las principales actividades

del de dicho proceso son las siguientes: Monitorizar y dirigir todo el proceso de
cambio. Registrar, evaluar y aceptar o rechazar las peticiones de cambio – RFC
– recibidas. Clasificar las RFC, en normales, estándar o urgentes. Convocar
reuniones del consejo asesor del cambio – CAB -, para la aprobación de
las RFCs. Coordinar el desarrollo e implementación del cambio. Evaluar los
resultados del cambio y proceder a su cierre en caso de éxito35.
34 ECONOCOM OSIATIS. Fundamentos de la Gestión de Cambios: Visión General [en línea].

Madrid: Osiatis [citado 08 agosto, 2015]. Disponible en internet: <
http://itil.osiatis.es/Curso_ITIL/Gestion_Servicios_TI/gestion_de_cambios/vision_general_gestio
n_de_cambios/vision_general_gestion_de_cambios.php>
35 ECONOCOM OSIATIS. Fundamentos de la Gestión de Cambios: Proceso [en línea]. Madrid:

Osiatis [citado 10 agosto, 2015]. Disponible en internet: <
http://itil.osiatis.es/Curso_ITIL/Gestion_Servicios_TI/gestion_de_cambios/proceso_gestion_de_
cambios/proceso_gestion_de_cambios.php>
32
Figura 7. Proceso de Gestión de Cambios
Fuente. ECONOCOM OSIATIS. Fundamentos de la Gestión de Cambios: Visión

General [en línea]. Madrid: Osiatis [citado 08 agosto, 2015]. Disponible en
internet: <
http://itil.osiatis.es/Curso_ITIL/Gestion_Servicios_TI/gestion_de_cambios/vision
_general_gestion_de_cambios/vision_general_gestion_de_cambios.php>
1.5.7 Cadena de valor. Como bien lo dice Porter36, cada empresa es un

conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al
mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas cadenas pueden ser
representas usando una cadena de valor mostrada en la Figura 8.
Figura 8. Cadena de Valor
Fuente. MAILXMAIL. La Cadena de Valor: Concepto [en línea]. Madrid: Pearson

Educación [citado 08 agosto, 2015]. Disponible en internet: <
http://www.mailxmail.com/curso-marketing-internacional-empresa-2-2/cadena-
valor-concepto>
36PORTER, Michael. Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño superior.

1 ed. Buenos Aires: Editorial REI, 1991. p. 550.
33
Por tanto, Guillermo Guerra presenta la siguiente de definición de Cadena de
Valor: “es una herramienta de gran utilidad para examinar, en forma sistemática,
todas las actividades que la empresa desempeña para diseñar, producir llevar al
mercado y apoyar los productos, en términos de calidad, valor y garantía, así
como también la forma en que interactúan esas actividades”37.
Como se pudo observar en la Figura 8, la cadena de valor se valor se compone

de dos tipos de actividades, actividades primarias y actividades de apoyo.
1.5.7.1 Actividades primarias. Las actividades primarias, listadas a lo largo

de la base de la Figura 8, son las actividades implicadas en la creación física del
producto y su venta y transferencia al comprador, así como asistencia posterior
a la venta. En cualquier empresa, las actividades primarias pueden dividirse en
las cinco categorías genéricas mostradas en la Figura 838.
 Logística interna. Son las actividades asociadas con recibo,

almacenamiento y diseminación de insumos del producto. Como manejo de
materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de
vehículos y retorno a los proveedores39.
 Operaciones. Son las actividades asociadas con la transformación de
insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque,
ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas impresión u operaciones de
instalación40.
 Logística externa. Son las actividades asociadas con la recopilación,
almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como
almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación de
vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación41.
 Mercadotecnia y ventas. Son las actividades asociadas con proporcionar
un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e
inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas,
selecciones del canal, relaciones del canal y precio42.
37GUERRA, Guillermo. El agro negocio y la empresa agropecuaria frente al siglo XXI. 1 ed. San
José: Editorial Agro americana, 2002. p. 509.
38 PORTER, Op. cit., p. 56.

39 Ibid., p. 57.
40 Ibid., p. 57.
41 Ibid., p. 57.
42 Ibid., p. 57.
34
 Servicio. Son las actividades asociadas con la prestación de servicios para
realizar o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación,
entrenamiento, repuestos y ajuste del producto43.
1.5.7.2 Actividades de apoyo. Las actividades de apoyo sustentan a las

actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados,
tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa44. Las
líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento, el desarrollo de
tecnología y la administración de recursos humanos pueden asociarse con
actividades primarias específicas. Así como el apoyo a la cadena completa. La
infraestructura de la empresa no está asociada con actividades primarias
particulares, sino que apoya a la cadena entera45.
 Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la función de comprar

insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos
comprados en sí. Los insumos comprados incluyen materias primas.
provisiones y otros artículos de consumo, así como los activos como
maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios46.
 Desarrollo de tecnología. Cada actividad de valor representa tecnología,
sea conocimientos (know how), procedimientos, o la tecnología dentro del
equipo de proceso. El conjunto de tecnologías empleadas por la mayoría de
las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologías
para preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologías
representadas en el producto mismo47.
 Administración de recursos humanos. La administración de recursos
humanos consiste de las actividades implicadas en la búsqueda,
contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos
de personal48.
 Infraestructura de la empresa. La infraestructura de la empresa consiste
de varias actividades, incluyendo la administración general, planeación,
finanzas, contabilidad asuntos legales gubernamentales y administración de
calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo,
apoya normalmente a la cadena y no a actividades individuales49.
43 Ibid., p. 58.
44 Ibid., p. 56.
45 Ibid., p. 56.
46 Ibid., p. 58.
47 Ibíd., p. 59.
48 Ibíd., p. 60.
49 Ibíd., p. 61.
35
1.5.8 Indicadores de gestión. Como bien lo dice Beltrán50, un indicador de
gestión es una relación expresada numéricamente o en forma de concepto,
sobre el grado de eficiencia o eficacia de las operaciones de la entidad, un
proceso, una dependencia, un área o un cargo. Permitiendo a la directiva de la
organización, tomar decisiones acertadas y oportunas, adoptar las medidas
preventivas y correctivas y controlar la evolución en el tiempo de las principales
variables y procesos.
1.5.8.1 Patrones para la especificación de indicadores. Un indicador tiene

las siguientes características:
 Nombre. La identificación y diferenciación de un indicador es vital, y su

nombre, además de concreto, debe definir claramente su objetivo y utilidad51.
Ejemplo, Eficacia mensual en atención (𝑜⁄𝑡 )52.
 Forma de cálculo. Cuando se trata de indicadores cuantitativos, se debe
tener muy claro la fórmula matemática para el cálculo de su valor53. Ejemplo,
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑜⁄𝑡 = 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑠𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑥 10054.
 Unidades. La manera como se expresa el valor de determinado indicador
está dada por las unidades55. Ejemplo, porcentaje (%)56.
 Glosario. Es fundamental que el indicador se encuentre documentado en
términos de especificar de manera precisa los factores que se relacionan en
su cálculo57. Ejemplo, este indicador mide porcentualmente la eficacia en la
evacuación de órdenes de trabajo relacionando el total de órdenes que se
atendieron en el mes con el total de solicitudes que se recibieron en el mismo
mes58.
50
BELTRÁN, Noé. Construcción de indicadores de gestión. 1 ed. Bogotá D.C.: ESTRATEGIA
CONSULTORES & CO, 2014. p. 62.
51 Ibíd., p. 5.
52 Ibíd., p. 6.
53 Ibíd., p. 5.
54 Ibíd., p. 6.
55 Ibíd., p. 5.
56 Ibíd., p. 6.
57 Ibíd., p. 5.
58 Ibíd., p. 6.
36
1.5.8.2 Clasificación de los indicadores: diferencia entre eficacia,
eficiencia y efectividad. Como bien lo dice Beltrán59, los indicadores (métricas)
pueden ayudar a los empresarios, y en general a todos, a tomar decisiones bien
informadas. Sin embargo, existe una distinción entre los indicadores que evalúan
la eficiencia frente a los que evalúan la eficacia. A continuación, se expone la
definición sobre indicadores de eficiencia y eficacia, junto con el concepto de
efectividad.
 Eficacia. Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. Es decir,

cumplir con el compromiso que se ha adquirido60. Orientado al resultado.
 Eficiencia. Propiciar el logro de resultados buscando el uso óptimo de los
recursos61. Orientado al rendimiento.
 Efectividad. Ser simultáneamente, eficiente y eficaz62.
1.5.8.3 Estado, umbral y rango de gestión de un indicador. Un indicador

tiene las siguientes propiedades:
 Estado. Corresponde al valor inicial o actual del indicador63.

 Umbral. Se refiere al valor del indicador que se requiere lograr o mantener64.
 Rango de gestión. Designa el espacio comprendido entre el valor mínimo y
máximo que el indicador puede tomar65. Ejemplo, Valor máximo 120% del
umbral, Valor sobresaliente 105% del umbral, Valor satisfactorio100% del
umbral, Valor aceptable 95% del umbral y Valor mínimo 90% del umbral66.
1.5.8.4 Indicadores claves de desempeño -KPI-. Como bien lo dice

Beltrán67, la visión y la estrategia de una organización se traduce en un conjunto
claro y coherente de objetivos e indicadores, principalmente desde cuatro
perspectivas integradas: Finanzas, Cliente, Procesos y Aprendizaje. Desde este
punto de vista un KPI (Key Performance Indicator), establece si se está llevando
59 Ibíd., p. 11.
60 Ibíd., p. 13.
61 Ibíd., p. 13.
62 Ibíd., p. 13.
63 Ibíd., p. 16.
64 Ibíd., p. 16.
65 Ibíd., p. 16.
66 Ibíd., p. 19.
67 Ibíd., p. 37.
37
a cabo la Iniciativa Estratégica al medir el nivel de desempeño de un proceso.
Normalmente se expresa en porcentaje.
1.6 ALCANCE Y LIMITACIONES
1.6.1 Delimitación.
1.6.1.1 Espacio. El presente proyecto de investigación aplicada, será

desarrollado en la ciudad de Bogotá D.C., Colombia donde se encuentra ubicada
la sede principal de la compañía Telefónica Colombia – Movistar. La dirección
de la compañía es Transversal 60 # 114 A – 55, localidad de Suba.
Figura 9. Ubicación, Sede principal Telefónica Colombia - Movistar
Fuente. GOOGLE. Telefónica – Ubicación, sede principal [en línea]. Bogotá D.C:
Google maps [citado 08 agosto, 2015]. Disponible en internet: <
https://www.google.com.co/maps/place/@4.697307,-74.069932,17z/>
1.6.1.2 Tiempo. Tomando como referencia el cronograma de actividades

establecido por la Universidad Católica de Colombia, el proyecto inicia el día 21
de julio de 2015 con el planteamiento del tema a desarrollar, y finaliza con la
socialización de trabajos de grado que se llevará a cabo el día 18 de noviembre
de 2015.
1.6.1.3 Contenido. El contenido del proyecto se compone de un estudio que

permite identificar, analizar, describir y evaluar el actual Proceso de Gestión de
Cambios Tecnológicos de la compañía Telefónica Colombia – Movistar;
acompañado de una propuesta de automatización y optimización del proceso,
basada en la información de dicho estudio.
38
1.6.1.4 Alcance. El alcance del proyecto consiste en identificar y optimizar el
actual Proceso de Gestión de Cambios Tecnológicos de la compañía Telefónica
Colombia – Movistar, con la debida documentación de la nueva propuesta. Esto
con el fin de automatizar solo una de las actividades claves que componen el
proceso.
1.7 METODOLOGÍA PROPUESTA
1.7.1 Tipo investigativo. Se adoptada la investigación aplicada como enfoque

metodológico, debido a que los conocimientos adquiridos en la universidad son
aplicados para desarrollar el proyecto descrito en este documento.
Este enfoque metodológico se evidencia en la identificación, análisis y

optimización del actual Proceso de Gestión de Cambios Tecnológicos de la
compañía Telefónica Colombia – Movistar, pues se emplean algunos conceptos
de gestión de procesos de negocio - BPM - e ITIL para cumplir los objetivos del
proyecto.
1.7.2 Fuentes de información. Como parte del enfoque metodológico

adoptado, la realización de diversas investigaciones, análisis de documentos,
análisis de tecnología y entrevistas al equipo de Gestión de Cambios TI de la
compañía Telefónica Colombia – Movistar, permitirán identificar y analizar el
vigente Proceso de Gestión de Cambios Tecnológicos; y posteriormente
establecer una propuesta de automatización y optimización del proceso, basada
en la información brindada por estas fuentes de información.
39
2. DESARROLLO DEL PROYECTO
2.1 CADENA DE VALOR TELEFÓNICA COLOMBIA – MOVISTAR
La cadena de valor de valor es una herramienta diagnostica para medir la

competitividad de la empresa68 y por tanto permite examinar, en forma
sistemática, todas las actividades que la empresa desempeña para diseñar,
producir, llevar al mercado y apoyar los productos, en términos de calidad, valor
y garantía; esto con el objetivo de cumplir eficientemente los objetivos de la
organización.
Como bien lo dice Muriel69, el valor de una compañía es medido por la cantidad
de compradores que están dispuestos a pagar por sus productos o servicios; y
un negocio es rentable si el valor que crea excede el costo de ejecutar las
actividades de valor. La cadena de valor de la compañía telefónica se ilustra en
la Figura 10.
68 MURIEL, Yasser. Gobierno de TI en instituciones sin ánimo de lucro: Caso instituciones

privadas de educación superior en Bogotá. Bogotá D.C.: Universidad de los Andes.
Departamento de ingeniería de sistemas y computación. Trabajo de grado (Magister en
ingeniería de sistemas y computación), 2011, p. 203.
69 Ibíd., p. 51.
40
Figura 10. Cadena de Valor de Telefónica Colombia – Movistar
Fuente. El autor
41
2.1.1 Actividades primarias. Según Muriel70, las actividades primarias
representan el núcleo del negocio, es decir, el conjunto de actividades que le
permiten al negocio cumplir con su misión. Las actividades primarias están
involucradas en la creación física del producto o en la prestación del servicio
ofrecido por la compañía. Las actividades primarias de la cadena de valor son:
logística de entrada, Operaciones, Logística de salida, Comercialización &
ventas, Servicio postventa.
La descripción de las actividades primarias de la compañía Telefónica Colombia

– Movistar se presenta a continuación.
2.1.1.1 Logística interna. Está compuesta por el proceso adquisición de uno

varios servicios de telecomunicación por parte del cliente, lo cual puede
contemplar el registro de nuevos clientes. El almacenamiento de insumos de
hardware que permiten prestar los servicios de comunicación se realiza en
bodegas de almacenamiento ubicadas en las sedes principales de la compañía
en cada ciudad y en las zonas francas 1 y 2 de Bogotá.
2.1.1.2 Operaciones. La operación principal de la compañía Telefónica

Colombia - Movistar consiste en proveer los siguientes servicios de
telecomunicación: Telefonía fija, Telefonía Móvil, Servicios de banda ancha,
Conectividad a internet móvil y televisión satelital. Adicionalmente, la compañía
presta el servicio de computación por demanda, conocido como Cloud
Computing. Esto servicios permiten al cliente mantenerse comunicado y tener
acceso a la información de su interés. El entretenimiento y la productividad del
cliente son otros aspectos que se satisfacen con la prestación de los servicios
mencionados anteriormente.
2.1.1.3 Logística externa. Consiste en las actividades de instalación de los

servicios de telecomunicación en lugar convenido entre el contratista y el cliente
según las características del servicio. El servicio de telefonía fija, banda ancha y
televisión satelital se instala en la casa u organización del cliente, haciendo uso
de cableado estructura, routers o decodificadores respectivamente. El servicio
de telefonía e internet móvil, es entregado con la instalación de la tarjeta SIM
CARD en el teléfono del cliente. El servicio de Cloud Computing (IAAS, PAAS Y
SAAS) es entregado con la asignación de un usuario y computacionales, para
gestionar los recursos computacionales adquiridos a través de la página
https://www.cloud.telefonica.com/en.
70 Ibíd., p. 99.
42
2.1.1.4 Comercialización y ventas. En este aspecto la compañía desarrolla
actividades de publicidad y promoción a través de diferentes medios masivos de
comunicación como la radio, la prensa, la televisión e internet (correo electrónico,
redes sociales y anuncios en diferentes sitios web). La venta de planes
referentes a los servicios de telecomunicación se realiza en centros de
experiencia (Tiendas de venta de la compañía), E- Commerce
(http://www.movistar.co/tienda/) y grandes superficies como Metro, Jumbo, Éxito,
Olímpica, Cafam, Carulla, Olímpica y Pomona. Además, los ejecutivos de ventas
ofrecen y gestionan el portafolio de servicios de la compañía a clientes
corporativos.
2.1.1.5 Servicio. Consiste en las actividades asociadas con el servicio de

atención al cliente, el cual se realiza a través de los siguientes medios: línea
gratuita de atención al cliente (desde un celular: #610, *611 y #500. Desde una
línea fija: 018000940099, 018000910909 y 018000360000), Chat SMS (SMS al
85030) y contacto a través de la página web de la compañía. Estas actividades
se realizan con el fin de mantener el valor de los servicios de telecomunicación
proveídos a los clientes.
2.1.2 Actividades de apoyo. Según Muriel71, las actividades de apoyo

permiten que se ejecuten las actividades primarias y son: Infraestructura de la
empresa, administración de recursos humanos, desarrollo tecnológico y
adquisiciones. La descripción de las actividades primarias de la compañía
Telefónica Colombia – Movistar se presenta a continuación.
2.1.2.1 Infraestructura de la empresa. La compañía cuenta con 6500

empleados, tiene aproximadamente 112 sedes y 25 años en el mercado
colombiano. Esta actividad al igual de la mayoría de las empresas de
telecomunicación tiene dependencias y procesos relacionados con Finanzas y
Control de Gestión: Procesos Económicos y Contables (Gerencias de: Gastos y
Activos Fijos, Procesos Económicos, Financieros y Reportes, Ingresos y
Cuentas por Cobrar, Cumplimiento Tributario), Control de Gestión (Gerencias de:
Consolidación / Reporting, Control de Gestión Comercial, Operaciones e
Inversiones, Aseguramiento de Ingresos, Riesgo Operacional, Opex),
Operaciones Financieras (Gerencia de: Seguros, Mercados de Capitales,
Tesorería, Planificación Financiera), Compras(Gerencia de: Compras Mercadeo
y Publicidad, Procesos Compras, Administración de Contratos, Infraestructura y
Sistemas de información, Servicios y Obras, Importaciones), Gerencia de
Planeación Fiscal y Gerencia Factoring.
71 Ibíd., p. 99.
43
2.1.2.2 Administración de recursos humanos. Comprende los procesos
relacionados con el reclutamiento, contratación y capacitación del recurso
humano de la compañía. La administración del recurso humano es realizada por
el área de RR.HH. El proceso de reclutamiento es realizado a través de
publicaciones en sitios web como el www.elempleo.com, www.linkedin.com y la
intranet de la compañía. Los empleados de la compañía son contratados a
término indefinido, por labor u obra, por aprendizaje y por prestación de servicios.
La capacitación es gestionada por la compañía a través inducciones grupales o
personalizadas y a través de un Aula Virtual de Aprendizaje (AVA) llamada a+.
2.1.2.3 Desarrollo de tecnológico. Yasser Muriel presenta el siguiente

análisis sobre la actividad de apoyo, desarrollo tecnológico: “Comprende los
procesos relacionados con la utilización de tecnología para soportar las
actividades, tanto primarias como de las actividades de apoyo de la
organización”72. Dentro de estas actividades se encuentran los siguientes
sistemas de información:
 Service Manager. Comprende los procesos relacionados con la gestión de

servicios de tecnologías de la información (Procesos de Cambios, Incidentes
y Requerimientos entre otros).
 SOA. es una aplicación que se encarga de gestionar los Servicios Web (ATIS
y SCL) de la compañía y con ello los procesos de pagos y habilitación de
servicios a los clientes.
 SalesForce y SAP. como ERP, soportan el proceso de planificación de los
recursos Empresariales (financiero, recursos humanos, cadena de suministro
y la administración de las relaciones con los clientes).
2.1.2.4 Adquisiciones o abastecimiento. Incluye el proceso de compra de

insumos para la realización de las actividades primarias y de apoyo de Telefónica
Colombia - Movistar. Dependiendo de la naturaleza y de las diferentes áreas de
la compañía, es posible que algunos elementos no sean comprados sino
producidos dentro de la misma organización. Algunos de estos elementos son:
antenas, routers, decodificadores, servidores, postes y cableado, Sim Cards y
teléfonos celulares.
2.2 PROCESO DE GESTIÓN DE CAMBIOS TECNOLÓGICOS DE

TELEFÓNICA COLOMBIA – MOVISTAR
Este es un proceso clave de la cadena de valor de la compañía, ubicado en las

actividades de operación. La organización propietaria del proceso es la Gerencia
72 Ibíd., p. 100.
44
de Operaciones TI, perteneciente al area de direccion TI de la compañía73. A
continuacion se ilustra el digrama del proceso, ver Figura 11.
2.2.1 Diagrama de flujo del proceso. El Proceso de Gestión de Cambios

Tecnológicos que sigue actualmente la compañía, es ilustrado en el anexo A,
Figuras 1,2,3,4,5,6,7 y 8.
2.2.2 Características del proceso. En esta sección se describe inicialmente

el objetivo y las reglas del negocio que sigue el proceso. Luego, son expuestos
los criterios de comienzo y fin del proceso. Finalmente se expone las
organizaciones y los sistemas de información implicados durante la ejecución
del proceso.
2.2.2.1 Descripción del proceso. Este proceso tiene como objetivo controlar
los cambios de infraestructura y servicios de tecnológica reduciendo los riesgos
técnicos, económicos y de tiempo al momento de la realización de cambios,
asegurando la calidad y continuidad del servicio de TI74. Las reglas del proceso
son:
 El Coordinador de Cambio siempre debe ser un colaborador de Telefónica

para asegurar que los cambios que gestione estén acordes con las políticas,
procedimientos, objetivos internos y principios de actuación de la compañía.
Esta función puede ser delegada a otro colaborador de su equipo, mediante
el envío de un correo de aprobación al gestor del cambio por parte del
Coordinador de Cambio75.
 Todos los cambios solicitados por el proveedor, deben ser gestionados y
tramitados por el gestor de servicio de operaciones o líder de aplicación del
elemento que se está modificando u optimizando76.
 Los únicos tipos de cambios que se gestionaran son: Cambio Normal,
Cambio Estándar, Cambio de Urgencia, Cambio de Emergencia77.
 Si el coordinador del cambio tiene pendiente cerrar cambios anteriores, no
podrá presentar nuevas solicitudes de cambios al comité78.
73 TELEFONICA, Movistar. Documentación de procesos de negocio y tecnologías de la

información. 1 ed. Bogotá D.C.: s.e., 2015. p. 364.
74 Ibíd., p. 137.
75 Ibíd., p. 137.
76 Ibíd., p. 137.
77 Ibíd., p. 137.
78 Ibíd., p. 137.
45
 Todos los cambios deben ser aprobados por el Gerente/jefe dueño del
cambio79.
 Los cambios normales, urgentes y emergencia que tengan impacto funcional
deben ser socializados antes de registrar el cambio al grupo de soporte,
incidentes y problemas, de igual forma deberá publicarse la información de
dicha capacitación en la base de conocimiento del Service Manager 80.
 Los cambios de Alto Impacto deben ser programados únicamente los fines
de semana81.
 Fuera del comité de cambios solo se tramitarán cambios de emergencia, este
cambio debe tener como soporte un incidente masivo o criticidad alta (outage
o degradación) del servicio y debe ser relacionado en la herramienta donde
se registra el cambio82.
 Toda solicitud de cambios debe incluir la siguientes documentación:
 Plan de trabajo detallado (incluye tareas pos implementación, de ejecución,
plan de rollback , pruebas pos implementación).
 Scrip de mesa (cuando haya indisponibilidad del servicio).
 Certificado de pruebas en ambiente de pruebas.
 Check de paso a producción (nuevas aplicaciones)83.
 Cuando se requieran tareas que deben ser ejecutadas por el proveedor esas
deben ser comunicadas y socializadas por el coordinador de cambios (antes
de pasar el cambio al comité)84.
 Cuando se requiera cambios en componentes de infraestructura se
recomienda al coordinador el check list de infraestructura, esta es una guía,
no se debe incluir en el cambio. Para la implementación de un cambio, deben
haberse cumplido la aprobación de las pruebas correspondientes85.
 El coordinador debe definir el tipo de cambio que va a ejecutar dependiendo
de las necesidades y o requerimientos. Características de un cambio:
 Un cambio siempre requiere pruebas de calidad (pruebas de continuidad de
la totalidad del ambiente y/o pruebas de certificación por un área
especializada de QA).
 Un cambio puede estar conformado por una o más tareas, las cuales deben
tener un orden definido de ejecución y requieren una coordinación86.
 El coordinador de cambio debe verificar que el plan de trabajo se haya
ejecutado correctamente, debe coordinar en conjunto con la Gerencia de
79 Ibíd., p. 137.
80 Ibíd., p. 137.
81 Ibíd., p. 137.
82 Ibíd., p. 137.
83 Ibíd., p. 137.
84 Ibíd., p. 138.
85 Ibíd., p. 138.
86 Ibíd., p. 138.
46
Pruebas PyS la ejecución de pruebas de funcionalidad y disponibilidad
después de ejecutar el cambio. La certificación de las pruebas pos-
implementación se entrega por correo electrónico y el coordinador de cambio
debe cerrar la tarea en SM adjuntando el correo87.
 El administrador del Centro de Computo, en caso de no haber recibido cierre
exitoso del cambio debe contactar al coordinador a la hora prevista de
ejecución del Rollback y solicitar la ejecución del mismo88.
 Cuando aplique Rollback, el coordinador de cambio debe coordinar con los
implementadores la realización de tareas de roll back y debe realizar pruebas
para verificar que el cambio no haya generado ningún impacto. Si se requiere
rollback parcial y no está en el plan de trabajo, debe solicitar la aprobación
del Gerente de Operaciones89.
 El administrador del centro de cómputo debe enviar a las 06:00 un correo
donde se entrega el acta con el estado de finalización de los cambios
ejecutados durante la noche anterior90.
 Ejecutado el cambio el Gerente o Jefe dueño del cambio debe certificar que
el cambio se realizo conforme a los establecido y que no hay afectación en
operación. Si se realizo rollback en el cambio el Gerente dueño del cambio
deberá certificar que todo quedó como estaba antes del cambio91.
 El coordinador del cambio debe cerrar el cambio en la herramienta service
manager máximo al siguiente día hábil de su ejecución y debe adjuntarse las
evidencias de ejecución92.
2.2.2.2 Criterios de comienzo y finalización del proceso. Para iniciar el

proceso se tiene en cuenta lo siguiente:
 La áreas de negocio, en las cuales se encuentra toda la Dirección de TI y la

Gerencia de facturación, presentan una solicitud de Cambio93.
 Se tiene en cuenta que hay diferentes procesos de tecnología como
Incidentes y Configuración que por medio de los procesos de Correctivos,
Infraestrucutira, Operación o Desarrollo gestionan los cambios94.
87 Ibíd., p. 138.
88 Ibíd., p. 138.
89 Ibíd., p. 138.
90 Ibíd., p. 138.
91 Ibíd., p. 138.
92 Ibíd., p. 139.
93 Ibíd., p. 139.
94 Ibíd., p. 139.
47
Para finalizar el proceso se tiene en cuenta lo siguiente:
 Comunicación atodas las áreas involucradas de los cambios realizados95.

 Actualización de estados y seguimeinto de la gestión realizada sobre la
herramienta Service Manager96.
2.2.2.3 Organizaciones implicadas. Las organizaciones implicadas durante

la ejecucion del proceso son las siguientes:
 Coordinador del cambio.

 Control cambios.
 Centro de cómputo.
 Coordinador de cambios.
 Control Cambios.
 Gestor de Cambios / Gobierno TI.
 Coordinador del Cambio.
 Proveedor.
 Control Cambios / Gestor de Cambios / CAB.
 Comite Aprobador de Cambios97.
2.2.2.4 Sistemas de información utilizados. Los sistemas de información

utilizados durante la ejecucion del proceso son Service Manager y Correo
electrónico98.
2.2.2.5 Entradas y salidas del proceso. Las entradas del proceso son las
Solicitudes del Cambios99.
Las salidas del proceso son las siguientes:
 Comunicación áreas TI, Usuarios.
95 Ibíd., p. 139.
96 Ibíd., p. 139.
97 Ibíd., p. 139.
98 Ibíd., p. 139.
99 Ibíd., p. 140.
48
 Estados Service Manager100.
2.2.2.6 Entradas y salidas intermedias del proceso. Las entradas

intermedias del proceso son las siguientes:
 Cambio aprobado en Service Manager. La fase se modifica a:

Implmentación normal.
 Informe Ejecutar Diarios. Plantilla que registra todos los cambios
Aprobados y Cancelados. enviados via mail (masivo áreas de TI)101.
Las entradas intermedias del proceso son las siguientes:
 Cambio aprobado en Service Manager. La fase se modifica a:

Implmentación normal.
 Informe Ejecutar Diarios. Plantilla que registra todos los cambios
Aprobados y Cancelados. enviados via mail (masivo áreas de TI)102.
2.2.2.7 Proveedores y clientes del proceso. Los proveedores del proceso

son los siguientes:
 Gestión de Correctivos. Solicitud de cambios para la solución de PM's.

 Gestión de desarrollo. Solicitud de cambios en paso a producción y
modificación de proyectos que se encuentren en producción.
 Gestión de Operaciones. Solicitud de cambios sobre todas las aplicaciones
TI, Infraestructura.
 Facturación. Solicitud de cambios sobre la herramienta Koral103.
Los clientes principales del proceso son los siguientes:
 Areas involucradas y Coordinadores.
100 Ibíd., p. 140.

101 Ibíd., p. 140.
102 Ibíd., p. 140.
103 Ibíd., p. 140.
49
 Gestión de Cambios104.
2.2.3 Atributos de los procesos. En esta sección se describe las actividades

del Proceso de Gestión de Cambios Tecnológicos, a través de la Tabla 1.
Tabla 1. Actividades del Proceso de Gestión de Cambios

Ordinal Nombre Descripción de los Organización Sistemas
procesos responsable de
información
0 Envío de Envío de acta con Control Correo
acta para cambios planificados cambios electrónico
asignación para la evaluación y
de recursos asignación de recurso
de plan de trabajo a
los proveedores, con
copia a los
coordinadores de
cambios para la
coordinación de las
tareas.
0 Comunicar  Comunicar a las Centro de
estado del áreas involucradas cómputo
cierre del el estado de
cambio. finalización del
cambio una vez
recibida la
comunicación por
parte del
coordinador.
 Se actualizará en
el micrositio el
estado del cambio.
0 Cierre del Ingresa a Service Coordinador Service
cambio Manager y procede a de cambios Manager –
actualizar el cambio SM –
según el estado
despues de su
ejecución.
0 Revisión de Revisión por parte de Control
cambios control cambios Cambios
planificados (Gestor de Cambios)
del cumplimiento del
primer filtro para
cambios normales,
104 Ibíd., p. 141.
50
Tabla 1. (Continuación)
estandar y Urgencias,
para que sean
socializados dentro del
comité de cambios.
Para los cambios de

Emergencia, el Gestor
de Cambios es quien
hace la verificación del
cumplimiento de los
filtros respectivos para
la ejecución de la
ventana, y recepción
de las aprobaciones
del Director de
Operaciones de TI.
0 Segui - Se genera un informe Gestor de
miento diario con los datos de Cambios /
todos los cambios y Gobierno TI
sus estados,
información que
proveiene de los
ejecutar diarios de
Centro de Cómputo,
teniendo en cuenta el
ID del cambio. Luego,
se realiza un informe
mensual,
comunicando:
1. Cuantos cambios
se realizaron
durante el mes.
2. De estos cambios,
cuantos son de
Urgencia,
Emergencia.
3. En cuantos
cambios se realizo
Rollback.
4. Y Cuantos cambios
asociados a
incidentes.
La información queda
registrada en el
SharePoint de la
51
Jefatura de
Operaciones.
El área de Gobierno
TI, genera métricas de
cambios totales y
cambios de urgencia,
los cuales son
tomados
mensualmente de la
herramienta Service
Manager.
0 Gestionar Cambio Estándar, un Coordinador Service
cambios cambio recurrente, del Cambio Manager
estándar bien conocido, que no -SM-
implica modificación
funcional ni genera
indisponibilidad del
servicio. Debe ser
registrado como
normal durante 3
veces para que sea
aprobado como
cambio estándar, sin
modificación.
0 Asignación Revisan el plan de Proveedor
de trabajo, generan los
Recursos comentarios para el
acuerdo de las tareas
y cuando ya se reciba
la respuesta de los
comentarios, se
comunicará el recurso
que ejecutará la tarea.
Cuando el cambio es
de Emergencia, la
asignación de
recursos y la
coordinación de
tareas, se hace por
medio de audio unas
horas antes de
ejecutar el cambio; se
tiene en cuenta que las
aprobaciones se
generan via correo y al
52
día siguiente hábil se
actualiza a la fase
Implementación en
SM.
0 Gestionar Si el cambio es de Coordinador Service
cambios de Emergencia, deberá del Cambio Manager
Emergencia solicitar al Gerente de -SM-
Operaciones, Gerente
de area y/o Director
T.I. la aprobación del
mismo por correo
electronico. Este tipo
de cambio debe tener
un incidente masivo
asociado, o un PM
que no tenga un
Workaround, que
tenga un impacto al
negocio.
0 Gestionar Se debe crear con 72 Coordinador Sevice
cambios horas de anticipación. del Cambio Manager –
Normales SM –
0 Realización Se realizara comité de Control
del Comite socialización y Cambios /
de Cambios aprobación de Gestor de
TI ejecución de cambios, Cambios /
la cual queda CAB
registrada en un acta
diaria, la cual es
enviada por correo
electrónico a los
involucrados de la
Dirección TI y los
proveedores, y se
registra en el Share
Point.
Tambien se envía los

cambios a ejecutar via
mail (tipos de
cambios) De igual
forma se cambia a
fase Implementación
normal en la
herramienta Service
Manager.
53
Nota: Los cambios
solicitados por áreas
como redes se evalúan
y se verifica que no
haya incidencia con los
cambios que se van a
realizar.
0 Cambios Se verificara la Comite
Aplazados ejecución del cambio y Aprobador de
se daran los respectivos Cambios
comentarios de
aplazamiento. Esta
información, queda
registrada en el acta de
cambio.
0 Gestionar Si el cambio es de Coordinador Sevice
cambios de Urgencia, se registrara del Cambio Manager –
Urgencia en el acta del día SM –
correspondiente a su
ejecución, previo a esto
se debe cumplir con el
filtro de Control
Cambios.
0 Supervisión Coordina las Coordinador
y ejecución actividades del cambio
del cambio programadas en el
cambio e informa via
mail al centro de
cómputo el estado en el
cual terminó el cambio
despues de su
ejecución.
1 Planificar el Realizar el análisis y Coordinador
cambio definición del cambio, del cambio
generar tareas,
socialización a los
involucrados y
coordinar el cambio
con los responsables,
realizar evaluacion de
riesgos e impactos,
preparar el plan de
trabajo y rollback,
solicitar aprobaciones
las áreas de TI
(seguridad, soporte y
arquitectura en SM) y
54
aprobacion de la
ventana por parte del
usuario cuando se
requiera.
Nota: Se aclara que

hay un congelamiento
mensual del 26 al
Primero (1) de cada
mes en aplicaciones
Core del negocio.
2 Realizar  El registro de los Coordinador Service
registro del cambios normales del cambio Manager
cambio en debe ser realizado -SM-
la con 72 horas de
herramienta anticipaciòn sin
contar el día de la
creaciòn, de lo
contrario no se
tendran en cuenta
para evaluación del
comité.
Los cambios de
urgencia podrán
registrase durante el
dia hasta las 10:00
AM, estos cambios
solo se ejecutan
para evitar
incidentes en menos
de 36 horas.
 Los Cambios de
Emergencia, podrán
registrarse en
cualquier momento
del día, para realizar
la restauracion de
un servicio, máximo
será ejecutado
desde la creación
hasta la ejecución
en Seis (6) horas.
Fuente. TELEFONICA, Movistar. Documentación de procesos de negocio y

tecnologías de la información. 1 ed. Bogotá D.C.: s.e., 2015. p. 364.
55
2.2.4 Problemática principal del proceso. Un proceso de negocio por
adecuado que sea siempre será susceptible de mejorarlo u optimizarlo, bien sea
por razones internas o externas a la organización. En el caso del Proceso de
Gestión de Cambios Tecnológicos en MOVISTAR, Como bien lo comunico
Claudia Suarez105, este fue rediseñado en el año 2012 y desde el año 2013 fue
puesto en producción, como solución a un indefinido e ineficaz proceso de
gestión de cambios; que iniciaba con la solicitud para ejecutar un cambio
tecnológico a favor del negoció y culminaba con la ejecución del cambio sin
conocerse la posible afectación que ocasionaría sobre el 99.999% de
disponibilidad de los servicios de telecomunicación brindados a sus clientes.
Esta situación generaba una gran incertidumbre dentro del área de dirección TI
de la compañía, sobre el éxito o fracaso de la ejecución. Lo cierto es que más
que éxito, este tipo procedimiento solo aumentaba la probabilidad de riesgos e
incidentes dentro de la compañía, y, por tanto, la insatisfacción de sus clientes.
Desde el año de implementación del actual Proceso de Gestión de Cambios, no

se ha realizado un estudio medible sobre su estado y efectividad, como principal
actividad de apoyo del proceso durante su fase de monitoreo. Por tanto, el
proceso no ha iniciado la fase de optimización o mejora continua que debe seguir
todo proceso de negocio, a pesar de ser notable durante la ejecución del proceso
falencias como el desconocimiento sobre el flujo y las reglas del Proceso de
Cambios por parte de los coordinadores y el CAB. La falta de criterios o flujo de
decisión para la aprobación de un cambio durante la actividad de socialización y
aprobación (Comité de Gestión de Cambios) por el CAB, es otra falencia
identificada, junto con el descontrol sobre los cambios a ejecutar diariamente, a
causa de errores realizados por los responsables de gestionar esta tarea.
Por tal motivo, a mediados del año 2014 se declaró una política de mejora
continua ha dicho proceso. Esta exige al equipo de Gestión de Cambios y
Operaciones TI de la compañía, analizar, medir y optimizar trimestralmente dicho
proceso; promoviendo de esta forma la madurez del proceso en términos de
efectividad y adaptación al ambiente de negocios tan dinámico y competitivo
como lo es el mercado de las telecomunicaciones donde la capacidad para tomar
las mejores decisiones y en el menor tiempo posible, es esencial para el éxito de
la compañía.
2.3 INDICADORES DE MONITORIZACIÓN
Con el fin de medir la efectividad del proceso de Gestión de Cambios

Tecnológicos de forma periódica, es recomendado realizar esta actividad
105ENTREVISTA con Claudia Milena Suarez Velázquez, Gestora de Cambios TI – ITIL V3

Foundations Certified de la Gerencia de Operaciones TI de Telefónica Colombia – Movistar.
Bogotá D.C., 06 de agosto de 2015.
56
mensualmente106. Por tanto, los KPI de esta sección son calculados con métricas
operativas, tomadas a lo largo de un mes. A continuación, se describe la ficha
de los ocho KPI principales del proceso de Gestión de Cambios, clasificados en
términos de eficiencia y eficacia.
106BLOG ELIO PERCESEPE. Implementando gestión de cambios en TI [en línea]. Caracas: Elio
Percesepe [citado 05 septiembre, 2015]. Disponible en internet: <
http://eliopercesepe.com/implementando-gestion-de-cambios-en-ti/>
57
Tabla 2. KPI, Ratio de éxito en cambios
Nombre indicador Ratio de éxito en cambios (𝑹𝒔 )
Medir porcentualmente la eficacia en la ejecución de

Intención del
cambios exitosos, relacionando el total de cambios
indicador
fallidos y que generaron incidentes.
Unidad Porcentaje (%)
Periodicidad Mensual
𝑐𝑟 + 𝑐𝑖
Formula 𝑅𝑠 = (1 − ( )) 𝑥100
𝑐𝑠
Donde, 𝑐𝑠 es el número de cambios ejecutados
exitosamente y debe ser mayor a cero (𝑐𝑠 > 0), 𝑐𝑟 es el
Glosario
número de cambios fallidos (Rollback) y 𝑐𝑖 es el número
de cambios que generaron incidentes.
Tendencia
Hacia arriba
esperada
El gerente a cargo de la gerencia de operaciones TI y el

Responsable
gestor de cambios.
Fuentes de
Responsable(s) de las fuentes Observaciones
información
Centro de cómputo
y el Gestor de El administrador del centro de
incidentes Masivos cómputo y el líder de incidentes
/ Grupo masivos.
solucionador.
Datos de línea base

Actualmente el indicador es igual a 88%. Se espera alcanzar el 99% de
eficacia.
Información de la meta
Año/Mes Meta Observaciones
2015 / Agosto 91%
2015 / Septiembre 93%
2015 / Octubre 95%
2015 / Noviembre 95%
2015 / Diciembre 96%
Estados de medición
>= 95% Excelente
Entre (80 – 94) % Regular
< 80% Malo
Fuente. El autor
58
Tabla 3. KPI, Porcentaje de cambios ejecutados exitosamente
Porcentaje de cambios ejecutados exitosamente
Nombre indicador
(𝑬𝒔 )
Medir porcentualmente la eficacia en la ejecución de

Intención del
cambios exitosos, relacionando el total de cambios
indicador
ejecutados.
Formula 𝑐𝑠
𝐸𝑠 = ( ) 𝑥100
𝑐𝑒
Glosario exitosamente. 𝑐𝑒 es el número de cambios ejecutados y
debe ser mayor a cero (𝑐𝑒 > 0)
Tendencia
Hacia arriba
esperada
El gerente a cargo de la gerencia de operaciones TI y el
Responsable
gestor de cambios.
Fuentes de
Responsable(s) de las fuentes Observaciones
información
El administrador del centro de
Centro de cómputo
cómputo
Actualmente el indicador es igual a 85%. Se espera alcanzar el 99% de

eficacia.

2015 / Agosto 91%
2015 / Octubre 95%
>= 95% Excelente
< 80% Malo
Fuente. El autor
59
Tabla 4. KPI, Porcentaje de cambios ejecutados erróneamente
Porcentaje de cambios ejecutados
Nombre indicador
erróneamente (𝑬𝒓𝒊 )
Medir en términos de eficacia el porcentaje de
cambios que se han ejecutado fallidamente
Intención del indicador
(Rollback) y que han generado incidentes,
relacionando el total de cambios ejecutados.
𝑐𝑟 + 𝑐𝑖
Formula 𝐸𝑟𝑖 = ( ) 𝑥100
𝑐𝑒
Donde, 𝑐𝑒 es el número de cambios ejecutados y
debe ser mayor a cero (𝑐𝑒 > 0).
Glosario 𝑐𝑟 es el número de cambios fallidos (Rollback) y
𝑐𝑖 es el número de cambios que generaron
incidentes.
Tendencia esperada Hacia abajo
El gerente a cargo de la gerencia de operaciones

Responsable
TI y el gestor de cambios.
Fuentes de Responsable(s) de las
Observaciones
información fuentes
Centro de cómputo y el
El administrador del centro
Gestor de incidentes
de cómputo y el líder de
Masivos / Grupo
incidentes masivos.
solucionador
Actualmente el indicador es igual a 10.14%. Se espera alcanzar el 0%.
2015 / Agosto 5%
2015 / Octubre 2%
2015 / Noviembre 1%
2015 / Diciembre 0%
< = 5% Excelente
> 15% Malo
Fuente. El autor
60
Tabla 5. KPI, Porcentaje de cambios reprogramados
Nombre indicador Porcentaje de cambios reprogramados (έ𝒑 )
Medir en términos de eficiencia el porcentaje de

cambios que se han aplazado (Cambio de fecha
Intención del indicador de ejecución), relacionando el total de cambios
ejecutados.
𝑐𝑝
Formula έ𝒑 = ( ) 𝑥100
𝑐𝑒
Donde, 𝑐𝑝 es el número de cambios aplazados. 𝑐𝑒
Glosario es el número de cambios ejecutados y debe ser
mayor a cero (𝑐𝑒 > 0).

Responsable
Observaciones
Centro de cómputo y El administrador del centro
coordinadores de los de cómputo y el
cambios coordinador del cambio
2015 / Agosto 16%
2015 / Octubre 14%
<= 5% Excelente
> 25% Malo
Fuente. El autor
61
Tabla 6. KPI, Porcentaje de cambios cancelados
Nombre indicador Porcentaje de cambios cancelados (έ𝒄 )
Medir en términos de eficiencia el porcentaje de

Intención del indicador reprocesos a causa de cambios cancelados,
relacionando el total de cambios ejecutados.
Formula 𝑐𝑐
έ𝑐 = (
) 𝑥100
𝑐𝑒
Donde, 𝑐𝑐 es el número de cambios cancelados. 𝑐𝑒
Glosario es el número de cambios ejecutados y debe ser
mayor a cero (𝑐𝑒 > 0).

Responsable
Observaciones
Centro de cómputo
de cómputo
2015 / Agosto 4.5%
2015 / Octubre 3.7%
2015 / Noviembre 3.2%
2015 / Diciembre 2%
< = 5% Excelente
> 15% Malo
Fuente. El autor
62
Tabla 7. KPI, Ratio de ejecución adecuada de cambios
Nombre indicador Ratio de ejecución adecuada de cambios (𝑹𝒘 )
Medir porcentualmente la eficacia en la ejecución

de cambios exitosos, relacionando el total de
Intención del indicador cambios que generaron incidentes. Es decir, el
porcentaje de cambios que no generan incidentes
y por tanto garantizan la continuidad del servicio
cuando se ejecuta el cambio.
𝑐𝑖
Formula 𝑅𝑤 = (1 − ( )) 𝑥100
𝑐𝑠

exitosamente y debe ser mayor a cero (𝑐𝑠 > 0). 𝑐𝑖
Glosario
es el número de cambios que generaron
incidentes.
Tendencia esperada Hacia arriba

Responsable
Observaciones
Centro de cómputo y el
Gestor de incidentes
de cómputo y el líder de
Masivos / Grupo
incidentes masivos.
solucionador
2015 / Agosto 97.5%
2015 / Octubre 98.5%
>= 95% Excelente
< 80% Malo
Fuente. El autor
63
Tabla 8. KPI, Porcentaje de cambios realizados en el tiempo programado
Porcentaje de cambios realizados en el tiempo
Nombre indicador
programado (έ𝒄 )
Medir en términos de eficiencia el porcentaje de los
Intención del indicador cambios ejecutados en relación con los cambios
programados.
𝑐𝑒
Formula έ𝑠𝑐 = ( ) 𝑥100
𝑐𝑠𝑐
Donde, 𝑐𝑠𝑐 es el número de cambios programados
Glosario y debe ser mayor a cero (𝑐𝑠𝑐 > 0). 𝑐𝑒 es la cantidad
de cambios ejecutados.
Tendencia esperada Hacia arriba

Responsable
Observaciones
Centro de cómputo y El administrador del centro de
sistema de información cómputo y el gestor de
Service Manager cambios
Actualmente el indicador es igual a 75%. Se espera alcanzar el 99%.

2015 / Agosto 80%
2015 / Octubre 90%
>=95% Excelente
< 80% Malo
Fuente. El autor
64
Tabla 9. KPI, Tiempo promedio de ejecución
Nombre indicador Tiempo promedio de ejecución (𝒕𝒂𝒆 )
Medir el tiempo promedio desde que inicia hasta

que finaliza la ejecución de un cambio.
Intención del indicador
Nota: Los cambios extendidos (tiempo de
ejecución mayor a 72 horas) no son tenidos para
calcular este indicador.
Unidad Horas
𝑡𝑒0 + 𝑡𝑒1 + ⋯ + 𝑡𝑒𝑐𝑒
Formula 𝑡𝑎𝑒 =
𝑐𝑒
Donde, 𝑡𝑒 Tiempo de ejecución de un cambio y 𝑐𝑒

Glosario es el número total de cambios ejecutados.
Tendencia esperada Estable

Responsable
Observaciones
Centro de cómputo
de cómputo
Actualmente el indicador es igual a 21.97 horas. Se espera establecer un
rango de gestión entre 12 a 24 horas.
2015 / Agosto 12 - 24 horas
2015 / Septiembre 12 - 24 horas
2015 / Octubre 12 - 24 horas
2015 / Noviembre 12 - 24 horas
2015 / Diciembre 12 - 24 horas
Entre (0 – 24) horas Excelente
Entre (25 – 120) horas Regular
> 120 horas Malo
Fuente. El autor
65
2.4 REDISEÑO DEL PROCESO
Tomando como punto de referencia el diagrama de flujo (ver anexo A, Figuras

1,2,3,4,5,6,7 y 8), la problemática del Proceso de Gestión de Cambios (sección
2.2.4) y los indicadores de monitorización (sección 2.3) se propone una serie de
variantes al diseño actual del proceso, con el fin mejorar su efectividad.
El rediseño del proceso se observa en la Tabla 10, en la cual se relaciona la

situación actual y la situación propuesta. Las actividades que no son afectadas
del proceso no relacionan.
Tabla 10. Rediseño del proceso
Situación actual Situación propuesta
Situación # 1
Existe una cuenta de correo electrónico Debido a la situación actual se

llamada propone clasificar los correos
control.cambios.telecom@telefonica.com, entrantes según el emisor. Lo cual
la cual es utilizada a lo largo del Proceso permitirá al Equipo de Gestión de
de Gestión de Cambios para realizar 5 de Cambios organizar y encontrar la
sus actividades (Gestionar cambios de información legada a la ejecución
emergencia, Revisión de cambios del proceso de manera efectiva.
planificados, Enviar acta para la La bandeja de entrada se
asignación de recursos, Envió de acta – clasificaría de la siguiente
cambios a ejecutar diarios y Comunicar manera:
estado del cierre o ejecución de los
cambios ejecutados). Además, el correo  Coordinador del Cambio
soporta algunas actividades que, aunque (programación del cambio –
son externas al proceso, apoyan la horas, aplazamiento,
gestión de este (comunicados, cancelamiento tareas-).
aplazamiento de cambios, desvió de
cambios).  Director TI (aprobación
cambios de emergencia y
Actualmente dicho correo es administrado escalados).
por 11 personas pertenecientes al grupo
Control Cambios. 7 de estas personas son  Gerente de Operaciones TI
administradores de aplicaciones de (aprobación cambios de
software que se encuentran en producción emergencia, cambios a
y sobre las cuales son aplicados los ejecutar diarios y desvió de
cambios, otras 3 personas componen el y cambios).
Equipo de Gestión de Cambios y la
66
persona réstate es el jefe de Servicios  Gerente de Ingeniería de
Operaciones TI. Por tal motivo la Infraestructura (aprobación
bandeja de entrada recibe cientos de cambios a ejecutar diarios).
correos al día, lo cual dificulta la
búsqueda de información necesaria  Centro de Gestión (programación
para la ejecución del proceso. de cambios).
 Proveedor de Recursos – IBM

(Coordinación de los cambios).
 Centro de Cómputo (estado del

cierre o ejecución de los cambios
ejecutados).
Situación # 2
Actualmente cuando es generado un Debido a la situación actual se

Cambio de emergencia, el propone la siguiente serie de
coordinador del cambio solicita la actividades:
aprobación de ejecución a su jefe de
área. Después el jefe del área solicita Luego que el Director TI y/o Gerente
la aprobación al Director TI y/o al de Operaciones TI ha aprobado la
Gerente de Operaciones TI. ejecución del cambio, el mismo debe
Posteriormente el Director TI y/o comunicar al proveedor (IBM) la
Gerente de Operaciones TI envía esta aprobación, para dar inicio a la
aprobación al Equipo de Gestión de coordinación de dicho cambio. De
Cambios. Luego el Equipo de Gestión esta manera, la eficiencia del proceso
de Cambios envía esta aprobación al se verá favorecida. Esta propuesta se
proveedor (IBM) con el fin de realizar realiza sobre la actividad Enviar
la asignación de recursos para la Comunicado de Aprobación, la cual se
ejecución del cambio. ilustra en el diagrama de flujo del
Proceso de Gestión de cambios TI
Claramente este subproceso dentro rediseñado, ver anexo B, Figura 9.
de la actividad Gestionar Cambios de
Emergencia (ver anexo A, Figuras 1, Nota: El Director TI y/o Gerente de
5 y 6) realiza pasos que afectan la Operaciones TI, también debe
efectividad del proceso, y por tanto se informar al resto de interesados
pueden obviar. (coordinador, jefes, Equipo de Gestión
de Cambios) la aprobación del cambio
de emergencia.
Situación # 3
Cuando un cambio es aplazado el Debido a la situación actual se
67
coordinador solo modifica las fechas propone como estrategia de control
de ejecución de su cambio. Por tal sobre el proceso, que cuando un
motivo, el coordinador no informa cambio es aplazado el coordinador
formalmente al equipo de Control debe solicitar nuevamente la
Cambios la reprogramación de este, y aprobación de ejecución del cambio a
tampoco solicita nuevamente la la jefatura que administra la aplicación
aprobación de ejecución del cambio a o infraestructura TI sobre la cual se
la jefatura que administra la aplicación realizara el cambio, e informar al
o infraestructura TI sobre la cual se equipo de Gestión de Cambios la
realizara dicho cambio. Esto ocurre nueva fecha de ejecución. Esta
porque el actual proceso de Gestión propuesta se realiza sobre la actividad
de Cambios TI no contempla estas Actualizar Cambio, la cual se ilustra
dos actividades. en el diagrama de flujo del Proceso de
Gestión de cambios TI rediseñado,
Esta situación da pie a que la ver anexo B, Figura 9.
efectividad del Proceso de Gestión de
Cambios se vea afectada por dos
razones. La primera razón es que el
cambio no ingresa en el acta de
cambios planificados para la
asignación de recursos por parte del
proveedor IBM, generando
sobretiempos y descontrol del flujo
normal del proceso. La segunda razón
es que el cambio puede afectar la
calidad del servicio y los intereses del
negocio debido a que no se solicitó el
visto bueno y/o aprobación a la
jefatura que administra la aplicación o
infraestructura TI sobre la cual se
realizara dicho cambio.
Situación # 4
Debido a la situación actual se

Falta de criterios o flujo de decisión
para la aprobación de un cambio por propone que, si la Bolsa de cambios
parte del CAB durante el Comité de excede su límite y el CAB no se pone
Gestión de Cambios TI, a causa del de acuerdo para elegir los cambios a
sobrecupo de la Bolsa de Cambios. aprobar durante el Comité de Gestión
de Cambios TI, los cambios a
La Bolsa de Cambios es una regla de socializar deben ser priorizados de la
negocio, la cual establece que las siguiente manera:
direcciones de Producción y
Desarrollo solo pueden ejecutar 6  Cambios con PMs (Problemas
Cambios Normales de domingo a Masivos) asignados.
68
jueves (3 de Producción y 3 de  Cambios con IMs (Incidentes
Desarrollo); y 12 Cambios Normales Masivos) asignados.
de viernes a sábado (6 de Producción
y 6 de Desarrollo). En algunas  Cambios aplazados por el CAB o
ocasiones llegan más de 6 o 12 por Bolsa en comités anteriores.
cambios al comité, razón por la cual
debe aplazarse uno o varios cambios,  Según la fecha de creación del
generándose regularmente cambio en la herramienta Service
discusiones entre los coordinadores y Manager.
demoras en la ejecución de esta
actividad (Comité de Gestión de La priorización mencionada
Cambios TI) a causa de la deficiencia anteriormente es ilustrada en el anexo
de criterios en la toma de decisiones. B, Figura 10.
Nota: El objetivo de los Cambios con

PMs e IMs asociados es solucionar
problemas e incidentes que están
afectando actualmente la calidad del
servicio.
Situación # 5
Aparte del correo electrónico, la Debido a la situación actual, se

compañía no cuenta con un Sistema propone implementar un sistema de
de alertas o notificaciones que indique alertas y notificaciones como
al Equipo de Gestión de Cambios estrategia de control, facilitando de
cuando el coordinador ha cambiado esta manera al Equipo de Gestión de
las horas de ejecución del cambio y Cambios sus labores relacionadas
cuando han sido creadas una o varias con los cambios planificados
tareas referentes al cambio. (presentación de cambios en el comité
y asignación de recursos).
En algunas ocasiones los
coordinadores aplazan sus cambios,
y/o agregan o eliminan tareas
referentes al cambio; después que el
Equipo de Gestión de Cambios ha
enviado el acta de cambios
planificados para la asignación de
recursos al proveedor.
Este tipo de acciones y falta de

comunicación de la acción realizada
por parte del coordinador con el
Equipo de Gestión de Cambios hace
que las actas enviadas sean erróneas.
69
Esta situación genera malentendidos

y en ocasiones discusiones entre
Equipo de Gestión de Cambios y el
proveedor (IBM) debido a la falta de
planificación y exactitud del acta
enviada.
Situación # 6
la compañía actualmente realiza el Ante la situación actual, se propone

seguimiento de cambios y cálculo de implementar un Sistema de
indicadores de monitorización del indicadores de monitorización en
proceso a través de una hoja de tiempo real referentes al Proceso de
cálculo (Microsoft Excel). Gestión de Cambios TI, como apoyo a
la última actividad del proceso,
Seguimiento (ver anexo A, Figura 7).
Fuente. El autor
2.5 AUTOMATIZACIÓN DE INDICADORES
Como apoyo a la actividad de Seguimiento del Proceso de Gestión de Cambios

(ver anexo A, Figuras 1 y 7 y anexo B, Figura 9), se desarrolló el sistema de
información SICIRC 1.0 -Sistema de Información para el Cálculo de Indicadores
de Rendimiento Claves-.
SICIRC, es una aplicación web que calcula en tiempo real 3 KPI del Proceso de
Gestión de Cambios Tecnológicos (ver sección 2.4, Indicadores de
Monitorización), permitiendo a la dirección de gobierno T.I. y al Gestor de
Cambios de la compañía de tecnologías de la información y la comunicación
Telefónica Colombia - Movistar tomar decisiones basadas en las métricas
ofrecidas por SICIRC, para mejorar la efectividad del proceso.
2.5.1 Casos de uso. Los requerimientos funcionales de SICIRC son ilustrados

en la Figura 11.
70
Figura 11. Diagrama de casos de uso
Fuente. El autor
71
2.5.2 Diseño. SICIRC, utiliza MySQL como sistema de gestión de base de
datos para controlar la persistencia de los datos y parte de la lógica de negocio
de la aplicación. El Modelo Entidad Relación se ilustra en la figura 12.
Figura 12. Modelo Entidad Relación
Fuente. El autor
2.5.3 Desarrollo. En esta sección se exponen los pantallazos y el código

fuente de SICIRC, el cual puede ser descargado libremente. Adicionalmente, se
encuentra el dominio donde está alojada la aplicación.
2.5.2.1. Screenshots. Las vistas de la aplicación son ilustradas a continuación.
72
Figura 13. Vista principal
Fuente. El autor
Figura 14. Vista de información de indicadores – Ratio de cambios exitosos
Fuente. El autor
73
Ejecutados Exitosamente
Fuente. El autor

Ejecutados Erróneamente
Fuente. El autor
74
Figura 17. Vista de inicio de sesión
Fuente. El autor
Figura 18. Vista principal – Gestor de Cambios (administrador)
Fuente. El autor
75
Figura 19. Vista de registro de cambios
Fuente. El autor
Los formularios de las vistas ilustradas en la Figuras 19 y 20 se componen de 20

campos de texto. De los cuales el usuario final únicamente puede modificar 16
campos: Identificador, Tipo, Descripción, Impacto, Afectación, Inicio
Programado, Inicio Rollback, Fin Rollback, Fin Programado (fecha y hora),
Estado de Ejecución, Aplicación o Infraestructura Impactada y Coordinador del
cambio.
Los 4 campos restantes, Jefe, Jefatura T.I, Gerencia T.I y dirección T.I son
cargados automáticamente, después de haber sido seleccionado un
coordinador.
Nota: Para registrar o actualizar un cambio todos los campos de texto deben
tener cargado un valor; de lo contrario SICIRC no ejecutara la acción deseada.
Además, se debe tener en cuenta que el valor digitado en el campo Identificador
del Cambio, debe cumplir la siguiente expresión regular al momento de registrar
un cambio: Una C seguida por cinco o más números del 1 – 9 (Ejemplo. C12345).
76
Figura 20. Vista de consulta, actualización y eliminación de cambios
Fuente: El autor
Figura 21. Detalle de cambios
Fuente. El autor
77
2.5.2.2. Código fuente. SICIRC, utiliza como sistema de control de versiones
Git. El código fuente de SICIRC se encuentra disponible en el siguiente link:
http://cristian93.github.io/changeManagementKPI/.
2.5.2.3. Acceso. SICIRC se encuentra alojado en el siguiente dominio web

http://changemanagement.byethost5.com/.
78
3. CONCLUSIONES
Después de analizar, determinar indicadores de monitorización y rediseñar el

proceso de Gestión de Cambios tecnológicos, junto con la automatización de
unos de sus componentes, se dan las siguientes conclusiones:
 Las tecnologías de la información y su debida apropiación generan valor

y ventaja competitiva a las empresas ya que les permite ejecutar sus
actividades de valor de manera eficiente y eficaz.
 Soluciones como BPM en compañía de las buenas prácticas propuestas
por ITIL conviertan la gestión de procesos de negocio en una técnica
estratégica, que permite generar y controlar “Cambios” de forma ágil,
oportuna, confiable y de calidad, con miras al logro de los objetivos
establecidos por dichas empresas.
 El objetivo de BPM es la mejora de la efectividad a través de la gestión
sistemática y continua de los procesos de negocio.
 El Proceso de Gestión de Cambios, es un proceso de negocio y a la vez
una buena práctica propuesta por ITIL. Cuyo principal objetivo es
asegurar que, si se lleva a cabo un Cambio Tecnológico, este se haga de
la forma más eficiente, siguiendo los procedimientos establecidos y
asegurando en todo momento la calidad y continuidad del servicio TI.
 El objetivo del Proceso de Gestión de Cambios de la compañía de
tecnologías de la información y la telecomunicación Telefónica Colombia
– Movistar es controlar los cambios de infraestructura y servicios de
tecnológica reduciendo los riesgos técnicos, económicos y de tiempo al
momento de la realización de cambios, asegurando la calidad y el
99.999% de disponibilidad del servicio de TI.
 Un proceso de negocio por adecuado que sea siempre será susceptible
de mejorarlo u optimizarlo, bien sea por razones internas o externas a la
organización.
 Los Indicadores de Rendimiento Clave -KPI- apoyan la toma de
decisiones y son necesarios para medir los procesos en cualquier
organización.
 Para medir los procesos no solo se requieren indicadores de eficiencia
son también de eficacia. La eficacia hace referencia a la capacidad de
lograr el efecto que se desea o se espera; es decir, cumplir con el
compromiso que se ha adquirido, orientado al resultado. Mientras que la
eficiencia hace referencia al logro de resultados buscando el uso óptimo
de los recursos, orientado al rendimiento. La efectividad es la
simultaneidad de eficacia y eficiencia.
 El rediseño del Proceso de Gestión de Cambios de la compañía minimiza
el riesgo de no conformidades frente al servicio de TI.
 Para rediseñar procesos es conveniente utilizar técnicas y estándares
tales como BPMN ya que facilita la comprensión por parte de los usuarios.
 Los sistemas de información permiten automatizar cualquier actividad o
artefacto de un proceso de negocio, mejorando los resultados y el impacto
en la organización como en el usuario final.
79
BIBLIOGRAFÍA
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BELTRÁN, Noé. Construcción de indicadores de gestión. 1 ed. Bogotá D.C.:

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Van Haren Publishing, 2008. p. 133.
VAN BON, Jan. Mejores prácticas: Fundamentos de ITIL V3. 3 ed. Amersfoort:
Van Haren Publishing, 2008. p. 380.
WSO2. Writing a simple WS-BPEL process for WSO2 BPS and Apache ODE [en
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apache-ode/>
83
ANEXOS
ANEXO A. Diagrama de Flujo del Proceso de Gestión de Cambios

Tecnológicos
Figura 1. Proceso de Gestión de Cambios

Figura 2. Entradas del Proceso

84
Figura 3. Fase de planificación del cambio

Figura 4. Fase de registro y aprobación del cambio

85
Figura 5. Fase de clasificación y evaluación del cambio

86
Figura 6. Fase de implementación del cambio

87
Figura 7. Fase de cierre del cambio

Figura 8. Salidas del proceso

88
Anexo B. Rediseño del Diagrama de Flujo del Proceso de Gestión de
Cambios
Figura 9. Rediseño del proceso de Gestión de Cambios
Fuente. El autor
89
Figura 11. Priorización de Cambios Normales
Fuente. El autor
ANEXO C. Manual de Instalación del Sistema de Información SICIRC
Figura 22. Portada y hoja 1 manual de instalación SICIRC
Fuente. El autor
90
Figura 23. Hoja 2 y 3 manual de instalación SICIRC
Fuente. El autor
Fuente. El autor
91
Fuente. El autor
Figura 26. Hoja 9 manual de instalación SICIRC
Fuente. El autor
92

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PROPUESTA DE REDISEÑO DE PROCESOS DE NEGOCIO DE LA

COMPAÑÍA DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA

CRISTIAN DAVID FRANCO GARCÍA

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

CRISTIAN DAVID FRANCO GARCÍA

Trabajo de investigación para optar al Título de Ingeniero de Sistemas

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

Aprobado por el comité de grado

Bogotá. 18, noviembre, 2015

Agradezco de manera muy especial a mi director de trabajo de grado, Ingeniero

No puedo pasar por alto a los profesores e ingenieros que incentivaron en mí el

Finalmente agradezco a mis compañeros de carrera cada uno de los momentos

2. DESARROLLO DEL PROYECTO 40

Figura 1. Ejemplo, proceso de negocio 22

Tabla 1. Actividades del Proceso de Gestión de Cambios 50

ANEXO A. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE GESTIÓN DE CAMBIOS

ÁREA T.I.: Grupo de personas con conocimientos avanzados para gestionar

AUTOMATIZAR: Convertir ciertos movimientos en movimientos automáticos.

BUENA PRACTICA: Es una manera o método para realizar un trabajo que

CADENA DE VALOR: Herramienta para examinar, en forma sistemática, todas

CAMBIO TECNOLÓGICO: Es cualquier actividad que altera (adición,

EFECTIVIDAD: Ser simultáneamente, eficiente y eficaz.

EFICACIA: Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. Es decir,

EFICIENCIA: Propiciar el logro de resultados buscando el uso óptimo de los

EMPRESA: Organización o institución dedicada a actividades o persecución de

GRAN EMPRESA: Empresa que contiene más de 250 empleados.

INDICADOR DE GESTIÓN: Relación expresada numéricamente o en forma de

OPTIMIZAR: Buscar la mejor manera de realizar una actividad.

PROCESO DE GESTIÓN DE CAMBIOS: Es una buena práctica sugerida por

PROCESO DE NEGOCIO: Es un conjunto compuesto por una secuencia lógica

SISTEMA: Es un conjunto de partes interrelacionadas entre sí, que trabajan para

SISTEMA DE INFORMACION: Es la colección de recursos técnicos y humanos

TELECOMUNICACIÓN: Es toda transmisión y recepción de señales de

BPD: Sigla en inglés (Business Process Diagram), es un diagrama diseñado

BPEL: Sigla en inglés (Business Process Execution Language), conocido

BPM: Sigla en inglés (Business Process Management), es una estrategia para

IBM: Sigla en inglés (International Business Machines Corp), es una empresa

ITIL: Sigla en inglés (Information Technology Infrastructure Library), es una

KPI: Sigla en inglés (Key Performance Indicator), es un indicador que establece

SICIRC: Sigla en español (Sistema de Información para el Cálculo de

Actualmente vivimos en un mundo donde la supervivencia de las grandes

Este proyecto de grado aplica conceptos de gestión de procesos de negocio e

Palabras claves: cambio tecnológico, efectividad, gestión de procesos de

Currently we live in a world where survival on large companies depends of

Keywords: business process Management, technological change, key

Actualmente vivimos en un mundo en el cual la supervivencia de las Pymes y las

Un proceso de negocio por adecuado que sea siempre será susceptible de

1ENTREVISTA con Claudia Milena Suarez Velázquez, Gestora de Cambios TI – ITIL V3

El presente proyecto de grado aplica conceptos de gestión de procesos de

El anteproyecto se compone de diez partes: el planteamiento del problema,

La idea de cambio tiende a asociarse con la de progreso, y aunque esto no sea

Ante esta premisa, la compañía Telefónica Colombia – Movistar sigue desde el

Por tales razones, este proyecto se enfoca en rediseñar el Proceso de Gestión

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Según Deloitte, prácticamente en todas las empresas y organizaciones, sus

3DELOITTE TOUCHE TOHMATSU LIMITED. La Gestión por Procesos en las Organizaciones:

1.3.1 Objetivo general. Rediseñar el Proceso de Gestión de Cambios

1.3.2 Objetivos específicos.

 Identificar la situación actual del Proceso de Gestión de Cambios

Contar con tecnología de información y comunicación no supone por sí misma

1.5 MARCO REFERENCIAL

Los conceptos principales acerca de Gestión de Procesos de Negocio (BPM) y

Es una serie de actividades lógicamente relacionadas que