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INDICE
V. RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN
5.1 Recopilación de Información. 20
5.2 Datos que se precisan recopilar. 20
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Mg. Carlos Gonzáles Añorga
VII. CONCLUSIONES 27
VIII. RECOMENDACIONES
APLICACIÓN 01 30
<
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Mg. Carlos Gonzáles Añorga
OBJETIVOS
1. Efectuar el Plan de Auditoria en base a las políticas y directrices empresariales o
institucionales.
2. Precisar el origen de las denuncias y casos especiales que deriven en actividad de Auditoria.
3. Diseñar el PROGRAMA de Auditoria dentro de la función de planificación.
4. Efectuar la Auditoria en base a metodología y estrategias que se deben considerar en su
ejecución.
5. Formular el INFORME DE AUDITORIA como resultado de las actividades de Auditoria.
6. Sustentar y efectuar el seguimiento de las recomendaciones aprobadas por los niveles de
decisión correspondientes.
Por lo tanto, al formular el plan de auditoria es necesario tener en cuenta las políticas
empresariales o institucionales que sirvan de guía directriz a la formulación del Plan.
En el caso del Sector Público, según la política de Modernización del Estado (ver Ley
26553), se determinan los lineamientos para lograr un nivel óptimo de eficiencia por
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Mg. Carlos Gonzáles Añorga
En el sector privado, por ejemplo, el Auditor debe tener en cuenta las políticas de
cambio, innovación o desarrollo que tenga la empresa y que hayan sido determinadas
por su Directorio, en el caso de las corporaciones.
Muchas veces, unas mal llamadas "políticas" son determinadas por las costumbres o los
precedentes y no por la planeación de la Alta Dirección y ni tampoco son expresadas en
forma escrita. En realidad, constituyen prácticas originadas, en un determinado
momento, a niveles inferiores. Estas prácticas no siempre son conocidas oficialmente
por la Alta Dirección.
En muchos casos, esta última no cuida de conceder el tiempo necesario y amplio para
determinar y mantener las políticas de la empresa. Hay ejecutivos que menosprecian el
hecho de que una política definida, precisa, puesta por escrito y repartida entre todos los
afectados, evitará malos entendimientos, desperdicios, fricciones y trabajo perdido.
Desde luego, cabe exigir el respeto del personal hacia la política empresarial o
institucional. Si hay respeto entre los niveles inferiores de la organización, pero no lo
hay en los superiores, no podrá lograrse una administración eficaz. Por ejemplo, una
política que prescriba que un empleado que maneja valores y efectivo esté cubierto por
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una fianza, deberá ser igualmente obligatoria para el jefe del departamento, sí él también
tiene acceso a ese efectivo y valores.
Las políticas tienen parecido con las normas en cuanto a que constituyen la mejor idea
existente en ese momento y deben ser observadas en todo instante, mientras un buen
motivo no obligue a cambiarlas. Por otra parte, bajo ninguna circunstancia se
considerará intocables a las políticas, pues habrá que modificarlas siempre que sea
necesario, para acomodarse a nuevas circunstancias que signifiquen un beneficio para
la empresa.
Cabe aclarar, empero, que siempre habrá que esperar que una política, sea observada al
pie de la letra. Aun cuando la intención de los directores sea buena, en virtud de la
presión ejercida sobre ellos por otros asuntos, suelen descuidar la responsabilidad que
tienen de vigilar, insistir y hacer cumplir las políticas de mayor importancia para el
manejo de la empresa.
También el auditor deberá detectar si falta alguna política eficaz en alguna área. Al
verificar esto, habrá que comprobar lo razonable de la política, preguntándose si está
encaminada a un objetivo definido; si es positiva, clara y fácilmente comprensible; si
está basada en principios económicos.
Al cotejar políticas y prácticas, el auditor tiene que tomar en cuenta la totalidad de los
elementos que concurren. Por ejemplo: la evaluación de la política de ventas de una
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empresa, involucra calidad, diseño y estilo, así como el número y variedad de productos.
Además comprenderá un examen de los canales de distribución, clase y ubicación de
clientes. Determinación del precio de ventas, adiestramiento y selección de vendedores,
así como actividades de promoción de ventas. Cada uno de estos factores tendrá que ser
inspeccionado de una manera comprensiva y constructiva. El auditor busca defectos e
irregularidades en cada elemento. Su propósito primordial es señalar las posibles
soluciones.
Algo que conviene recordar es que toda política, por buena que sea, no surtirá buenos
efectos si no está apoyada por sistemas y procedimientos apropiados.
c. OBJETIVOS DE LA AUDITORIA
El objetivo primordial de la auditoria administrativa es sacar a luz deficiencias o
irregularidades existentes en los elementos examinados dentro del ámbito de la empresa
sujeto a Auditoria y plantear las posibles soluciones.
Al preparar un plan para alcanzar las metas fijadas, es indispensable determinar primero
las necesidades generales, la relación entre ellas y precisar si dichas necesidades abarcan
todos los aspectos indispensables para la finalidad perseguida. El auditor encargado del
plan tiene que decidir cuales factores son los más necesarios para alcanzar los objetivos,
cuales son los mejores métodos para lograrlos y cuales los sujetos más apropiados para
hacerse cargo de la función, .cuáles son los factores limitativos y de control. Las
respuestas a estas interrogantes proporcionarán, cuando menos, un punto de partida para
la elección del plan a seguir.
d. ALCANCE
Para estructurar un plan que dé buenos resultados en una organización grande o
pequeña, el alcance o proyección de la Auditoria es fundamental, ya que la amplitud de
su cobertura es de suma importancia. El grupo de auditoria puede encargarse de varios
trabajos, siempre que cuente con personal calificado y en número suficiente. Un equipo
así está capacitado para llevara cabo evaluaciones en casi cualquier área de empresa.
Por lo general, la auditoria se acomoda al área sometida a estudio. Empero, las preguntas
de mayor importancia que cabe plantear son las siguientes: ¿Aceptará la gerencia el
plan? ¿Estará la gerencia dispuesta a suministrar los fondos necesarios para realizar el
plan?. Estos aspectos deberán discutirse anticipadamente con la Alta Dirección.
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El tiempo necesario para llevara cabo una auditoria administrativa varia según la
extensión y naturaleza del trabajo a realizar. Por ejemplo, si se trata de una auditoria de
la totalidad de las actividades del departamento de logística de una organización,
podrían requerirse unas cuantas semanas, mientras que una auditoria de la totalidad de
la empresa, podría llevarse varios meses. Mucho depende del tamaño de la actividad.
La Auditoria al sistema de costos en una fábrica que incluiría, en forma simultanea, una
evaluación del sistema de control de presupuestos departamentales naturalmente que
implicaría mucho más tiempo y costo que el empleado para una Auditoria al
procedimiento de costos directos.
Si la tarea exige la colaboración de expertos que no formen parte del grupo de auditoria,
podría ser aconsejable buscar esa ayuda recurriendo a un consultor externo.
De este modo el Programa contiene una secuencia de actividades que el Auditor debe seguir
para, al final, obtener el producto de la Auditoria, es decir el Informe de Auditoria.
2.3 Entrevistas
Deben ser planeadas y concertadas con los responsables de la gestión del área auditada.
Su finalidad es facilitar la comprensión de la información recopilada, ampliar su
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1. Actividad:
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Columna en que aparecen las actividades que debe efectuar el equipo de auditores
desde su constitución hasta la presentación de su Informe de Auditoria. Las
actividades aparecen definidas en forma secuencial.
2. Cronograma:
Es la columna central que precisa el tiempo previsto para el desarrollo de la
Auditoria. En este caso aparece indicado en días dado a que la Auditoria durará
corto tiempo. Las barras nos permiten visualizar la duración de cada actividad
programada.
3. Metas:
Permiten determinar los resultados concretos que se obtendrán; "en aquellas
actividades que originen resultados.
PROGRAMA DE ACTIVIDADES
Recopilación de Documentación
Información sustentatoria
Entrevistas
Análisis de la Informe
Información Preliminar
Formulación del
Informe de
Auditoria
Presentación y Informe de
sustentación del Auditoria y
Informe de Anexos
Auditoria
Los casos especiales se derivan por las necesidades inmediatas que tiene la Alta Dirección
de efectuar Auditorias en acciones o actividades no programadas y que por su naturaleza
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afectan a la gestión. Los casos especiales se determinan por la Alta Dirección debido a
información que recibe de deficiencias e ineficacias de componentes o integrantes de la
organización.
Por ejemplo:
1. Informe que hace el Gerente de Logística acerca de excesivos requerimientos de insumos
de la Planta de Producción que no concuerdan con los lotes de producción programados
y ejecutados
2. Comentarios que se escuchan en la organización acerca sobrevaluaciones en la
adquisición de útiles de oficina.
Por ejemplo:
1. Descortesía con el cliente, falta de respeto, insolencia en el trato.
2. Larga espera y demasiados requisitos para esperar un resultado de parte del solicitante de
un servicio.
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Al evaluar los planes y objetivos empresariales, puede parecer, en algunos casos, que la
Alta Dirección no ha considerado hasta dónde unos planes mal trazados están
impidiendo que se alcancen dichos objetivos.
Los planes pueden ser muy acertados, pero la organización falla en cuanto a alcanzar
sus objetivos, debido a un cambio radical en su campo de actividades, tal vez la
dirección no haya estado lo bastante alerta y fracasó en cuanto al desarrollo de un
programa a largo plazo. El mirar hacia delante a los horizontes futuros de una empresa,
significa, en realidad, dedicar el tiempo necesario a encontrar los medios para
perfeccionarse. Es necesario ver el problema y hacer un sincero esfuerzo para hallarle
solución.
Otro aspecto a considerar es que ninguna organización es estática. Todo cambio, sea en
los productos, métodos de operación, canales de distribución, aumento o disminución
en volumen y hasta cambios en el personal clave, exigen una revisión y evaluación hasta
cierto punto, a efecto de señalar defectos y sugerir soluciones.
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En muchas empresas, las deficiencias se descubrirán por la falta de una completa y clara
estipulación de objetivos y la carencia de los detalles necesarios para el
desenvolvimiento de los planes razonables encaminados al logro de las metas fijadas.
Quizá exista una gran concentración de esfuerzo en la elaboración de un producto o
productos y muy poca en las áreas de investigación de mercados, promoción adecuada
de ventas, publicidad, etc.
Otra deficiencia que se suele descubrir es que la Dirección no informa a todos los
afectados los cambios en los planes y objetivos de la organización. El no comunicar
tales cambios a los supervisores y otros funcionarios de la empresa, por lo común se
debe al deseo de la dirección de evitar que lleguen a filtrarse al público o competidores.
Pero este proceder puede acarrear malas consecuencias. La Alta Dirección debe
informar siempre a los funcionarios afectados, de cualquier posible revisión o cambios
trascendentales en los planes y objetivos.
Al respecto es pertinente que el Auditor tenga que atender a las siguientes interrogantes:
1) ¿Proveen los objetivos generales de la empresa a su supervivencia, crecimiento,
contribución económica, obligación social y utilidades?
2) ¿Son suficientemente claros, realistas y vinculados entre sí?
3) ¿Constituyen una base para guiar, dirigir y conducir una empresa?
4) ¿Señalan cuáles son las realizaciones que se esperan del personal?
5) ¿Sirven de guía al personal desde el punto de vista de la unidad?
6) ¿Se han estipulado los objetivos en términos de metas?
7) ¿Contribuyen a motivar al personal?
8) ¿Son evaluados cíclicamente?
Finalmente el Auditor debe conocer si los planes y objetivos están bien incorporados
a la estructura orgánica.
6. Existen fricciones internas entre jefes de departamentos, lo que hace que no haya
espíritu y armonía de trabajo en equipo.
7. Falta de responsabilidad en cuanto a la calidad del trabajo.
8. Insuficiente flexibilidad para satisfacer las situaciones cambiantes.
9. Falta de equilibrio en la organización o sea que haya un mayor énfasis en
producción y muy escaso en distribución y ventas.
10. El ejecutivo en jefe se encuentra sobrecargado de problemas. Son demasiadas las
personas que le informan directamente.
11. Excesiva jerarquización
12. Proliferación de órganos que fraccionan los procesos o procedimientos.
Normas bien meditadas, libres de deficiencias, podrán ser guías de seguridad cuando se
hagan las comparaciones de desempeños. Normas mal concebidas, no podrán servir para
evaluar las realizaciones.
Planes estratégicos
Objetivos externos.
Objetivos internos.
Programas a corto plazo.
Políticas
Políticas de innovación y desarrollo
Políticas financieras.
Políticas de personal
Políticas de logística.
Políticas de comercialización
Políticas de producción o servicios
Organización
Funciones generales de cada órgano
Funciones específicas a nivel de cargo
Determinación de responsabilidades.
Organigramas.
Flujos de comunicación
Delegación
Sistemas y procedimientos
Manual de sistemas
Manual de métodos de trabajo
Manual de procedimientos.
Guías de orientación
Cartillas de instrucción
Texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA)
Controles de operación
Presupuestos
Normas de costos.
Estándares de trabajo
Control de inventarios
Cuadro de Asignación de Personal
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Personal
Evaluación del trabajo.
Capacitación y Perfeccionamiento
Valores
Instalaciones
Maquinaria, equipo y herramientas.
Equipo de oficina.
Edificios.
Otros activos fijos.
Las normas administrativas pueden ser aplicadas a todos los niveles de operación, desde
el nivel más bajo de responsabilidades hasta el correspondiente al ejecutivo más alto.
La elaboración y aplicación de las mismas debe ser consecuencia de un trabajo de
equipo, a efecto de que pueda conseguir cierto éxito. Al crecer una empresa se impondrá
la necesidad de necesidad de mejorar normas y sistemas de información, para poder
planear y ejecutar las decisiones que se tomen, medir los resultados del desempeño y
evaluar la eficacia de las funciones.
V. RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN
5.1 RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN
Determinado el caso a auditar y constituido el equipo o responsable de esa Auditoria la
actividad de recopilación de información será vital para el análisis que luego efectúe el
auditor.
Para el efecto el auditor debe recabar y registrar información vinculada al caso materia
de auditoria mediante diversos métodos, tales como:
o El cuestionario
o La entrevista
o La observación directa
o La investigación documental
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Entre los antecedentes que deben conocerse están los relacionados con los aspectos
legales y administrativos; las auditorias, controles o estudios realizados anteriormente;
los resultados obtenidos originados por su aplicación.
Con respecto a la situación actual se debe tener en cuenta: Objetivos y metas del órgano
auditado:
o Funciones del órgano auditado
o Niveles de autoridad y responsabilidad
o Procedimientos que se efectúan
o Funciones o actividades de cada cargo o puesto de trabajo Estadísticas sobre las
actividades realizadas
o Tecnología empleada Ambiente de trabajo
o Líneas de coordinación etc.
Al captar la información el auditor debe revisarla y validarla mediante cruces con otra
información que haya podido obtener. Cuando se encuentren informaciones
contradictorias el auditor tendrá que profundizar la investigación para determinar cuál
es la información correcta.
Tener en cuenta que las deficiencias corresponden al ámbito operacional mientras que las
ineficacias corresponden al ámbito de los resultados.
Desperdicios
Errores operativos
Despilfarros
Duplicidades
En tanto que las ineficacias se detectan por:
Decisiones lentas
Decisiones inadecuadas
Reiteración de controles
Incumplimiento de políticas
Incumplimiento de objetivos
Incumplimiento de metas
Si, por ejemplo, se audita el área de VENTAS, uno de sus componentes es la venta
directa al público. Este componente se vincula con Almacén y Caja dentro de la
organización en tanto que por su ambiente se interrelaciona directamente con el público
adquiriente de los productos ofrecidos.
Las respuestas a estas preguntas deben conducir al auditor, teniendo en cuenta los
antecedentes que haya recopilado, a detectar las deficiencias, ineficacias o
responsabilidades civiles o penales a que se refiere la primera parte de esta lección.
tienden a favorecer el modo de pensar del jefe que a proceder en forma indepen-
diente, de acuerdo con su propio criterio.
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2. Definir si debe hablar con una o más personas, todas relacionadas con el asunto a
tratar. Porque bien puede haber más de una persona afectada en forma directa. Desde
juego, es de suma importancia el hablar con el personal adecuado, de otro modo la
utilidad que se obtenga será escasa. Tal vez se haga necesario convocar a
determinadas personas para que concurran a la reunión y, cuando sea conveniente,
tener varias sesiones.
3. Precisar la conveniencia de que en la reunión que así corresponda deban estar
presentes quienes tengan autoridad (con sus subordinados, si así se requiere) y
quienes se encuentren suficientemente calificados para emprender la acción
correspondiente. Porque no hay nada que desaliente más a los concurrentes, que el
hecho de que la persona clave se halle ausente o que envíe a un representante sin la
debida autoridad y, en algunos casos, hasta ignore los detalles de funcionamiento de
su departamento o incapaz de contribuir a la solución del problema. Para el efecto
cabe la citación por nombre a las personas que desea que asistan, notificándoles en
forma anticipada los temas que se van a tratar y haciendo hincapié en la necesidad de
contar con su presencia personal dado la naturaleza de la agenda a tratar.
4. Cuando trate de asuntos delicados, es necesario para el auditor que se halle presente
su propio supervisor y/o el mismo director de la función de auditoria administrativa.
5. El auditor al convocar a estas reuniones deberá tener en cuenta el costo que implica
sustraer personas de su trabajo, calculado por hora, alcanza una buena suma de dinero,
incluido el valor productivo del tiempo de los asistentes. Por tanto, el auditor deberá
cuidar de obtener los mejores resultados y el mayor rendimiento de cada minuto que
dure la reunión.
6. También es necesario que el auditor prevea el ambiente en que se efectuará la reunión
y que cuente con el espacio suficiente, número de asientos, ventilación y alumbrado
convenientes, ambiente a prueba de ruidos y eliminación de interrupciones. Si se van
a emplear medios audio-visuales el auditor deberá prever que estén en buen
funcionamiento.
7. Corresponde al auditor la responsabilidad de hacer que la reunión se verifique sin
tropiezos y llegue a una feliz conclusión. No permitirá que alguien monopolice el uso
de la palabra. Al tratar de los diversos puntos, promoverá por hacer que todos y cada
uno de los asistentes participen. De vez en cuando sondeará determinados aspectos
de sus puntos claves, estimulando el planteamiento de preguntas por parte de algunos
y haciendo que las contesten otro, que posean conocimientos específicos de una cierta
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función o actividad. Dejará que cada quien se exprese como desee y proponga
soluciones. Siempre dará un buen resultado solicitar métodos alternativos para
conseguir mejoras.
8. Al poner fin a la reunión seguramente ya se han adoptado o se adoptarán medidas
para corregir las desviaciones en la aplicación de políticas o procedimientos, o
prácticas inadecuadas, y que se ha convenido y aceptado el mejoramiento de algún
método, se ha logrado un consenso para la implantación de nuevos métodos o que se
ha aprobado un sistema nuevo, o el establecimiento de nuevas normas, etc.
El auditor cumple, de este modo, con tratar que se tomen de inmediato las medidas
necesarias para corregir esas observaciones u ocurrencias en el nivel que así corresponda
e implantar mejoras o medidas correctivas a que hubieran lugar. El auditor no debe
esperar presentar su informe final para que recién la Alta Dirección se entere de
situaciones que deberían haber sido conocidas en su oportunidad para la toma de
decisiones.
VII. CONCLUSIONES
Al término del análisis el auditor hará una síntesis de las irregularidades encontradas en
base a lo pormenorizado y sustentado en el análisis.
Es responsabilidad del auditor presentar aquellos aspectos que en su opinión exijan atención
para corregir defectos, mejorar métodos y lograr mayor eficiencia y eficacia.
Las conclusiones, también, tendrán el propósito de condensar lo que se logró a nivel de
reunión con el personal y funcionarios del área auditada.. Es necesario que la conclusión
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sea clara para que pueda servir de base para establecer una fórmula de acción, hacer que las
personas afectadas actúen, sea para corregir una desviación, sea para eliminar una
diferencia, mejorar una situación o reconsiderar una decisión, etc.
VIII. RECOMENDACIONES
Es la parte final del trabajo del auditor al concretar su informe de Auditoria.
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APLICACIÓN 01
1. Vea el punto I, en el ítem 1.1, se presentan los objetivos de la modernización del Poder
Ejecutivo. Analice el objetivo 5 y precise cuáles son los sistemas administrativos que
funcionan en el Sector Público.
2. En la entidad en que usted labora o con la que se encuentre usted vinculado como cliente
o público usuario, mencione por lo menos 4 políticas que deba cumplir esa organización.
3. Un órgano de línea, por ejemplo, la Gerencia de Ventas ¿podrá emitir políticas en el área
de ventas?. Fundamente su respuesta (se le sugiere ver el punto I, ítem 1.2).
4. Obtenga en cualquier entidad del Sector Público su Ley Orgánica y analice su contenido.
Determine:
a. Cuál es su finalidad
b. Cuál es su ámbito funcional
c. Cuál es su base legal .
d. Cuál es la estructura orgánica
5. Señale 4 fundamentos para que el Auditor formule informes preliminares en la Auditoria
que está efectuando.
6. Mencione 4 fundamentos para que el Plan de Auditoria sea considerado en el nivel del
Planeamiento Operativo.
7. Precise 4 características que tiene una META (se le recomienda no dar ejemplos).
8. Plantee 4 DENUNCIAS que puede hacer el entorno externo referente a la CAJA
(Tesorería) de una entidad pública o privada.
9. Determine los OBJETIVOS GENERALES de la empresa o entidad referida en el Ítem 1.3.
de esta aplicación, Previamente identifique la entidad.
10. Aplique el listado de deficiencias mostrado en el punto VI (Ítem 4.2) a la empresa o entidad
o a la unidad orgánica en que labora. Cuántas y cuáles son las deficiencias encontradas.
11. Precise, en su calidad de Auditor, 5 documentos de Gestión en los que usted. pueda
informarse acerca de la MISIÓN de una empresa o entidad.
12. Señale 4 ejemplos de INEFICACIAS que se pueden detectar en una Gerencia de Personal.
13. Señale 4 ejemplos de DEFICIENCIAS que se pueden detectar en un ALMACÉN.
14. Precise 4 fundamentos que justifiquen que las observaciones de la Auditoria
Administrativa sean discutidas con los niveles respectivos (ver ítem 6.4 del punto VI)
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Mediante su informe el auditor comunica de una manera clara y precisa la información que
ha obtenido en sus investigaciones y que tiene que ver directamente con los problemas de
la administración. Esto es algo que siempre debe tener presente. El texto de su informe debe
ser interesante y ameno, además de transmitir el mensaje de un modo objetivo y fácil de
entender. El informe debe ser presentado de acuerdo al cronograma contenido en el
Programa de Auditoria.
5. ANÁLISIS
Acerca del Análisis se le recomienda revisar el punto VI
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Al respecto el auditor debe especificar cuál fue la respuesta y actitud del supervisor
y/o jefe de departamento) de acuerdo con los siguientes planteamientos:
a) ¿Se corrigió la situación perjudicial?
b) ¿Podrá corregir el supervisor (y/o jefe de departamento) la deficiencia, sin
ayuda?
c) ¿Convino el supervisor (y/o jefe de departamento) en corregir la situación y en
caso afirmativo cuándo?
d) Si el supervisor (y/o jefe de departamento) se negó a corregir la situación,
explicaren qué razones se apoyo para ello.
e) ¿Se actuará para corregir la situación, en caso de ser esto necesario?
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Este párrafo concluye con la rúbrica del auditor o auditores integrantes del equipo
de auditoria, incluyendo sus nombres y apellidos completos en la post-firma.
ANEXOS
Están constituidos por un conjunto de documentos que complementan al Informe
Final.
En los anexos se pueden presentar, según el contenido del Informe:
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Actas
Cuadros
Declaraciones juradas
Diagramas
Directivas administrativas
Dispositivos legales
Documentos de constitución: minutas, estatutos
Documentos probatorios de responsabilidad administrativa, civil o
Penal
Estadísticas
Formularios
Gráficas
Hojas de cálculo
Ilustraciones
Manifestaciones Mapas
Planes de trabajo
Planos de distribución de ambientes, de puestos de trabajo, de instalaciones
Propuestas de normas, directivas, disposiciones legales
Propuestas de: rediseño organizacional, reestructuraciones, etc.
Propuestas de sistemas, procedimientos, tecnología
Relaciones o listados
Sólo deben incluirse los anexos que aclaren, complementen o demuestren una
situación planteada en el Informe. No rellenar de documentos sólo por dar
volumen a un Informe y que no hacen sino cuestionar el buen criterio del
auditor.
Es conveniente en la hoja previa al ANEXO 1, incluir una relación de todos los
anexos que se incluyen en este rubro.
REVISIÓN FINAL
El auditor o el equipo de auditoria responsable debe revisar cuidadosamente el
informe antes de darlo por terminado. Para quedar plenamente satisfecho con el
mismo, se planteará la siguiente:
1. Hay concordancia entre el análisis, conclusiones y recomendaciones.
2. Están expuestos todos los hechos de importancia.
3. La redacción es clara y precisa para evitar distorsiones en su lectura.
4. No existen errores ortográficos o de sintaxis.
5. Los títulos y subtítulos están resaltados.
6. Existe cohesión en el análisis con los fundamentos, manifestaciones o hechos
evidenciados.
7. Existe equilibrio en las ideas expuestas, evitando tendencias que favorezcan a
intereses particulares.
8. Son objetivas las apreciaciones expuestas y son oportunas y viables las
recomendaciones planteadas.
9. Los anexos concuerdan con el Informe en la parte que son aludidos, están
identificados, son claros, son los necesarios.
Si el auditor después de esta revisión está conforme con el Informe, recién puede
suscribirlo; de lo contrario hay que rehacerlo. El auditor debe evitar que su Informe
sea criticado no sólo por la Alta Dirección sino por los comentarios adversos que
se desprenden al no expresar lógica y adecuadamente sus ideas ni tener los
fundamentos que sustenten lo manifestado.
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Mg. Carlos Gonzáles Añorga
Los informes suelen ser refrendados por el Jefe de la Oficina de Auditoria Interna
en el margen izquierdo de cada hoja del Informe, excepto en la última que la
refrenda después de la rúbrica del auditor.
Una copia del informe deberá colocarse en el archivo, con todos los documentos
relativos al mismo, para futura referencia.
APLICACIÓN 02
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Por su parte, el ejecutivo principal también se beneficiará con la entrevista pues aumentará
su conocimiento de la empresa. Porque no sólo tendrá una exposición directa de las
condiciones perjudiciales en cuanto a métodos y desempeño, sino que se enterará de lo que
se ha hecho o se hará para darles solución. También, apreciará mejor el valor de la Auditoria
administrativa como medio de apoyo a la gestión en lo referente al control y evaluación de
las actividades y actos administrativos que se desarrollan o ejecutan en la organización.
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Al contador le interesan las sugerencias que tienen que ver con la documentación y
registro de las transacciones y las proyecciones necesarias para el volumen de ventas,
producción prevista, adquisición propuesta de materia prima, necesidades de personal
calificado, etc., mediante lo cual se pueda hacer pronóstico de ventas y de necesidades
financieras.
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Mg. Carlos Gonzáles Añorga
Hay ocasiones en que urge que se apliquen las recomendaciones de la auditoria y por
ello el auditor deberá redoblar sus esfuerzos en vigilar que se cumplan.
el proceso de ejecución. Tal vez conviniera que el auditor enfocara primero sus
esfuerzos a trabajar con quienes están tratando de cumplir con las recomendaciones
más fáciles de realizar Al hacerlo, puede quedar libre más pronto para dedicarse a las
recomendaciones que presenten mayores dificultades.
Todas aquellas situaciones que no hayan sido objeto de atención en un plazo razonable,
serán puestas en conocimiento del Gerente o Director General del área
correspondiente. Habiendo hablado con el jefe del departamento responsable, para
saber por qué no se han cumplido las recomendaciones, el auditor, junto con su
supervisor, tratará de obtener una solución del Gerente o Director General.
Al respecto el auditor debe tener en cuenta que, a primera vista, un problema parece
sencillo de resolver; luego considerándolo con mayor atención puede no serlo y
requerir, por tanto, una buena dosis de esfuerzo.
APLICACIÓN 03
La empresa ALUMINIO INDUSTRIAL SA (ALISA) viene funcionando desde hace 5 años con
la finalidad de fabricar artículos de aluminio destinados a la preparación, conservación y
presentación de alimentos. Se ubica en la ciudad de Chimbote cubriendo en su oferta al mercado
nacional.
La empresa ha contratado los servicios de AUDITORES S.A. de la misma localidad, para que
efectúe una Auditoria a su macroestructura que se mantiene sin ningún cambio desde su inicio.
Mediante ACUERDO de DIRECTORIO No. 05-2006 de 05 de febrero del 2006 según los
fundamentos expuestos por el Gerente General acerca de la necesidad de innovar la
macroestructura de ALISA para hacerla más competitiva y flexible, se acordó aprobar esta
propuesta, autorizando al Gerente General, Sr. Juan MORÍ SAYAN, para que seleccione a los
auditores y eleve la propuesta tanto técnica como económica debidamente fundamentada al
Presidente del Directorio, Sr. Luis LACIO BENI. El Sr. LACIO en base a la propuesta
presentada autorizó la correspondiente a AUDITORES S.A quienes deberían reportar directa-
mente al Gerente General.
Luego de suscrito el contrato respectivo, AUDITORES S.A. inició sus actividades el lunes 19
de febrero del 2006, presentando dentro de la fecha prevista su Plan de Auditoria.
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AUDITORES S.A
Av. DEL CAMPO 325
CHIMBOTE
Teléf. 326730
Sr. Ing.
Juan MORÍ SAYAN
Gerente General
ALUMINIO INDUSTRIAL S.A
De nuestra consideración:
Es grato, dirigirnos a usted para presentarle el informe de Auditoria referente a la macro
organización de la empresa Aluminio Industrial S.A., en base a lo dispuesto por el Acuerdo de
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Directorio No. 05-2006 de 05 de febrero del 2006 y al Contrato que suscribiéramos con usted
de fecha 14 de febrero del 2006.
Para el desarrollo de nuestras actividades se ha tenido presente el Plan de Auditoria que
en su oportunidad fuera aprobado por su digno Despacho, cuyo anexo se incluye en este informe
(Anexo N° 01).
En la recopilación de información hemos considerado la estructura organizacional
vigente (Anexo N° 02), minuta de constitución y las adecuaciones a la nueva Ley de Sociedades
que obran en Registros Mercantiles. Debido a la carencia de un Reglamento de Organización y
Funciones, hemos entrevistado a los responsables de cada uno de los órganos de la organización
vigente para que mediante sus manifestaciones y aportes tengamos una idea del ámbito
funcional de cada órgano. Al respecto en formatos ad-hoc hemos recopilado esta información
que constituyen un legajo de papeles de trabajo que, simultáneamente a la presentación de este
informe, hemos entregado a su Secretaría.
De este modo presentamos a continuación el análisis correspondiente.
1. ANÁLISIS
En base a la información obtenida se ha detectado que son varios los problemas que se
presentan en la Empresa, tal como se precisa a continuación:
a. Departamento de Personal
Su ámbito funcional corresponde a todos los procedimientos vinculados con la
Administración de Personal, desde su reclutamiento hasta el término de la
actividad laboral.
Sin embargo, al ocupar una posición dentro de los órganos de línea, no es
concordante con sus actividades funcionales que son netamente de apoyo o
complementarias a la organización. Ningún órgano dedicado a la administración
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Mg. Carlos Gonzáles Añorga
b. Departamento de Ventas
Comprende las Secciones de Presupuesto y Facturación Si bien la Sección de
Presupuesto tiene amplia actividad funcional en el procedimiento de
PRESUPUESTO en atención a clientes y público en general; sin embargo, la
Sección FACTURACIÓN sólo emite Facturas a los clientes alargando el
procedimiento de cobranza cuando la Factura emitida tiene que pasar al
Departamento de Operaciones para su cancelación en la Sección de Caja.
Realmente el acto de emitir Factura y su cancelación son dos acciones
concurrentes y secuenciales.
c. Departamento de Contabilidad
Este Departamento tiene bajo su dependencia sólo a la Sección de Crédito y
Cobranza.
Este Departamento, al igual que el de Personal, no tiene sustento para
mantenerse como un órgano de línea ya que sus funciones de registro de
operaciones contables y presentación de resultados económicos no corresponden
a la finalidad o misión de la empresa. Más bien la Sección de Crédito y
Cobranzas en la que se aplica la política de ventas al crédito emitida por el
Directorio sustenta el mantenimiento de estas acciones a nivel de la lineal.
d. Departamento de Compras
Cuenta con las Secciones de Compras y Almacén En ambas secciones se realizan
actividades de logística tanto para el Departamento de Producción como para
todos los demás órganos que integran la organización de ALISA. Estas
funciones y todo el ámbito funcional del Departamento de Compras
corresponden a un órgano de apoyo y no a uno de línea.
e. Departamento de Operaciones
Cuenta con las Secciones de Caja y Despacho. En este Departamento se cumple
gran parte de la misión de la empresa, es decir la fabricación de artículos de
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Mg. Carlos Gonzáles Añorga
2. CONCLUSIONES
2.1 La empresa ALISA al contar con una estructura que data de hace 5 años sin ningún
cambio organizacional no está siendo competitiva dentro del mercado nacional en
la que actúa y mucho menos lo será si sus proyecciones son hacia el mercado
internacional.
2.2 La línea de jerarquía a nivel de GERENCIA se alarga verticalmente lo que origina
la demora de comunicaciones desde y hacia los niveles superiores, así como
verificaciones y delegaciones que duplican tanta la actividad del Gerente General o
las que le corresponden a la Secretaría de la Gerencia General.
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Mg. Carlos Gonzáles Añorga
3. RECOMENDACIONES
3.1 En el nivel superior de la organización es pertinente la inclusión del DIRECTORIO,
tal como lo dispone la Ley de Sociedades.
3.2 En la línea jerárquica es pertinente la supresión del órgano que ocupa el Gerente
Administrativo.
3.3 En los órganos de línea sólo mantener a:
a. Departamento de Ventas con:
Sección de Presupuesto
Sección Facturación
Sección Créditos y Cobranzas
b. Departamento de Operaciones con:
Planta de Producción
Sección Despacho
3.4 En los órganos de apoyo sólo considerar a:
Oficina de Administración, con la siguientes áreas que deben ser consideradas como
tales en la micro estructura:
Personal (absorbe las funciones del Departamento de Personal)
Logística (Absorbe las funciones del Departamento de Compras)
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Mg. Carlos Gonzáles Añorga
Es cuanto informamos a usted, Sr. Gerente General, cumpliendo con el Contrato suscrito,
esperando su gentil atención para que en el momento que lo estime pertinente efectuar la
sustentación del informe dando cumplimiento a la última parte del Plan de Auditoria aprobado.
Atentamente,
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ANEXO 1
PLAN DE AUDITORIA
VISIÓN Ser la empresa líder a nivel nacional con proyecciones al mercado internacional.
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Mg. Carlos Gonzáles Añorga
BASE LEGAL Escritura N° 946, según Folio 2132 K , ante Registros Mercantiles Adecuación a la
Ley de Sociedades en la Partida N° 00439724
PROGRAMA DE ACTIVIDADES
Formulación Programa de
del Programa Auditoria
de
Auditoria
Aprobación del Programa
Programa aprobado
Recopilación de Documentació
Información n
sustentatoria
Entrevistas
Análisis de la Informe
Información Preliminar
Formulación del
Informe de
Auditoria
Presentación y Informe de
sustentación del Auditoria y
Informe de Anexos
Auditoria
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ANEXO 2
(Estructura Vigente)
ESTRUCTURA VIGENTE
ALUMINIO INDUSTRIAL S.A.
GERENTE
GENERAL
ASESORÍA
SECRETARIA LEGAL
GERENTE
ADMINISTRATIVO
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ANEXO 3
ORGANIGRAMA PROPUESTO:
DIRECTORIO
GERENTE
GENERAL
OFICINA DE
ADMINISTRACIÓN
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
DE VENTAS DE OPERACIONES
Sección Planta de
Presupuesto Producción
Sección Sección de
Facturación Despacho
Sección
Créditos y Cobranzas
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BIBLIOGRAFÍA
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UNIVERSIDAD NACIONAL
AUDITORIA ADMINISTRATIVA II
PLANEAMIENTO, EJECUCIÓN E INFORME DE AUDITORIA
HUACHO – PERU
2009
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