NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN

Administrar consiste en coordinar el trabajo colectivo del hombre; conducir RRHH y físicos de una
organización para que permitan alcanzar sus objetivos comunes con beneficio a la organización y a las
personas, satisfacer las necesidades de estas personas y lograrlo con alto grado de moral y sentido de logro
en lo que se realiza.

En la actualidad, la administración en las organizaciones no puede ignorar ni hacer caso omiso de

los siguientes conceptos:

Calidad de vida: es un concepto para evaluar el bienestar social general del individuo, este incluye no solo
elementos de riqueza y empleo sino también de ambiente físico, salud física y mental, educación,
recreación y pertenencia. Se utilizan diferentes índices ya sea en una empresa o en un país.

Responsabilidad social: compromiso que los miembros de una sociedad tienen con la misma. Implica la
consideración del impacto, positivo o negativo, de sus decisiones y acciones sobre el medio que los rodea.
Ej.: responsabilidad social de Coca Cola al imponer los envases retornables (disminuir contaminación).

Proceso de administración:

1. Planificar: elegir un curso de acción anticipadamente. Es un proceso dinámico de anticipación y

proyección de un futuro deseado. Minimiza el riesgo y la incertidumbre. Consiste en:
a. Definir objetivos: qué se quiere conseguir. Deben ser claros, concretos, medibles
(indicadores), alcanzables.
b. Definir estrategias: qué y cómo se debe hacer.
c. Asignar recursos necesarios: humanos, materiales.
d. Programar: cuándo se llevarán a cabo las actividades (cronograma).
e. Presupuestar: las actividades programadas (costos).

2. Organizar: consiste en crear una estructura para llevar a cabo el plan. Indica cómo se va a hacer y
qué se necesita. Consiste en:
a. Definir objetivos específicos.
b. Definir responsabilidades por los recursos que se utilizarán para alcanzar los objetivos.
c. Definir la autoridad necesaria para cumplir con la responsabilidad asignada.
d. Unidad de mando: definir quién le debe dar órdenes a quién para evitar delegaciones
simultáneas de tareas.
e. Amplitud de control: definir cantidad de personas que debe supervisar una persona y en
cuales puede delegar su autoridad.
f. Coordinación para alcanzar los resultados deseados.

Tener en cuenta → división del trabajo (todos deben realizar la misma cantidad de trabajo),
jerarquización (grados), definición de funciones (cada uno debe tener en claro que le toca).

3. Formación de equipos de trabajo: consiste en cubrir la estructura formada por gente competente y
hábil en cada sector de la estructura. Consiste en:
a. Seleccionar el personal adecuado para cada puesto.
b. Orientar y darle inducción al empleado cuando comience a trabajar.
c. Capacitar: consiste en llevar a los empleados a los niveles de exigencia requeridos por cada
puesto.

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 d. Desarrollar al empleado.
Grupo: conjuntos de personas que comparten algo en común.
Equipos de trabajo: grupo de personas que comparten un nombre, una misión, un conjunto de
metas bajo la coordinación de un líder.

Equipo de trabajo = Grupo + (cohesión, roles, normas, comunicación, objetivos, interdependencia)

4. Dirigir: conducir esfuerzos hacia el logro de objetivos. Ejecución de los planes de acuerdo con lo
planificado y organizado. Consiste en:
a. Motivar
b. Comunicar
c. Tomar decisiones
d. Supervisar
e. Influenciar o persuadir al equipo para cumplir los objetivos.

5. Controlar: consiste en verificar que se cumplan los objetivos, midiendo el desempeño de lo

ejecutado. Comparación con indicadores y corrección de desviaciones. Consiste en controlar uso
eficiente de recursos: materiales, dinero, tiempo, espacio, personal.

Funciones de la gerencia de RRHH: son independientes del tamaño de la empresa, y pueden ser llevadas a
cabo por una persona o estar tercerizadas.

- Empleo: contratar o despedir personal según las necesidades.

- Administración del personal: manejo burocrático (trámites) desde que la persona ingresa a la
empresa hasta que sale.
- Retribución: salarios motivadores, equitativos (interior) y competitivos (exterior).
- Dirección y desarrollo de RRHH: que los individuos crezcan en la organización.
- Relaciones laborales: tratamiento de conflictos.
- Servicios sociales: mejorar el clima laboral con medidas voluntarias.
En resumen, consisten en seleccionar, contratar, formar, emplear, retener al capital humano. Buscar alinear
las políticas del sector con las de la organización.

Misiones de la gerencia:

- Atraer candidatos
- Retener mejores empleados
- Utilizar eficientemente los recursos
- Motivar a los empleados
- Generar un buen clima de trabajo
- Cumplimiento de normativa y legislación

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COMPORTAMIENTO HUMANO – MOTIVACIÓN

Al administrar equipos de trabajo como parte de una organización, se debe analizar a sus
integrantes como:

 Personas dotadas de aspiraciones, valores y actitudes;

 Personas recursos de una organización, con conocimientos y habilidades para llevar adelante
tareas.
NO es posible separar el comportamiento del hombre como parte de la organización y de la
sociedad. Éste, depende de factores internos y externos.

Teoría de Lorsch y Morse (Teoría de las Contingencias)

Establece que las personas pueden ser consideradas como sistemas de interacción con su
ambiente, diferenciando entre 4 ambientes intervinientes que rodean al empleado:

Según este modelo, las personas desarrollan diferentes necesidades y estímulos cuando trabajan
en una empresa. Esto es debido a una importante necesidad como lo es lograr un sentido de competencias.
Este estímulo, puede ser satisfecho de diferente modo por cada persona, de acuerdo con la forma en que
esta necesidad se relacione con la intensidad de otras, tales como el deseo de poder, de independencia, de
creatividad, de triunfo y de aceptación.

La satisfacción mayor en el trabajo se da cuando en estímulo de competencia produce una

sensación de eficacia en el desempeño. Sin embargo, la sensación de competencia continúa siendo un
estímulo incluso cuando se ha logrado alcanzar el objetivo considerado, pues entonces surge otro nuevo y
más alto.

Según esta teoría, los factores que condicionan nuestro comportamiento son:

● Factores Externos: son fuerzas externas que involucran al individuo y que influyen continuamente en
su comportamiento. Derivan de la cultura de la organización, su política, su jefe, etc. Es el motivo que
hace que la persona se comporte de una determinada forma.
● Factores Internos: propios de la personalidad, como su capacidad de aprendizaje, motivación,
percepciones. Es la parte donde entran en juego las percepciones personales que puede tener un
individuo frente a las distintas situaciones que se le puedan presentar y que modificarán su
comportamiento. Se clasifican en:

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 ○ Directivos Internos: son las características estructurales de cada personalidad, que canalizan el
proceso de información de las propias experiencias y de las comunicaciones con otras personas.
Comparan con un patrón. Explica “cómo” es procesada esa información.
○ Dinámicos Internos: elementos dinamizadores de la personalidad; los aspectos motivadores que
impulsan al individuo a iniciar cada uno de los pasos del procesamiento de información. Actúa
en consecuencia. Explica el “por qué” de ese procesamiento.

Teoría de Stanger (Teoría del Comportamiento

Fundamenta que la percepción selectiva (tendencia de percibir los aspectos de una situación según
el marco de referencia del individuo) de cualquier situación del individuo, está condicionada por variados
factores como son:
1. La experiencia pasada
2. La “expectativa” del individuo en relación con lo que puede ocurrir
3. Las necesidades íntimas (aspectos motivadores)
4. Las consecuencias posibles de una acción o suceso.
5. El patrón organizado de las percepciones de un individuo, ya que la percepción de sucesos,
circunstancias individuales, tiende a ser ajustada a un patrón general.

Motivación
Todo aquel estímulo interno o externo que hace que la persona se comporte de alguna manera
específica con para alcanzar cierto objetivo cuyo logro supone satisfacer sus necesidades.

Procesos que originan el comportamiento

El proceso que origina el comportamiento de las personas es más o menos semejante para todas
las personas. Existen 3 premisas sobre el comportamiento:
1. El comportamiento es causado: es causado por estímulos internos o externos.
2. El comportamiento es motivado: existe una finalidad u objetivo, no es casual ni aleatorio
3. El comportamiento está orientado hacia metas: existe siempre un impulso, necesidad,
deseo o tendencia.

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 El comportamiento no es espontáneo ni está exento de una finalidad o meta, ya sea explícita o
implícita.

El diagrama muestra el modelo básico de comportamiento humano. Como dijimos, este modelo es
el mismo para todas las personas. Es el resultado el que puede variar indefinidamente, ya que depende de
la percepción del estímulo y este varía de una persona a otra, o de una misma persona, pero en diferentes
tiempos.

Resumidamente, el proceso es el siguiente: una necesidad rompe el estado de equilibrio del

organismo, causando un estado de tensión, insatisfacción e incomodidad. Este estado conduce al individuo
a un comportamiento o acción. Si el comportamiento fuese eficaz, se satisface la necesidad, desaparece la
tensión y se vuelve al estado de equilibrio.

Sin embargo, muchas veces la tensión provocada encuentra una barrera para su liberación: la
necesidad es frustrada. Al no encontrar la salida normal, la tensión reprimida en el organismo busca un
medio indirecto de salida, ya sea por vía psicológica (descontento, agresividad) o por vía fisiológica (tensión
nerviosa, insomnio)

En otras ocasiones, la necesidad no es satisfecha ni frustrada, sino que se compensa: la satisfacción

de otra necesidad reduce o aplaca la intensidad de la necesidad inicial que no puede ser satisfecha. Esto se
denomina comportamiento derivativo.

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¿Cómo se puede generar la motivación?

Dentro de las organizaciones, la vida social de los trabajadores debe ser tomada en cuenta ya que,
las personas necesitan estar seguras de que son apreciadas y valoradas. Este bienestar del trabajador se
traduce en alto rendimiento y mayor productividad económica y de imagen para una organización. De allí la
importancia de implementar políticas claras y efectivas de motivación laboral.

Ejemplos de acciones motivadoras

Las acciones motivadoras tienen como objetivo lograr la fidelización y el compromiso por parte del
empleado, y busca retener empleados valiosos en la empresa.

1. Tratar a las personas con respeto y dignidad: Eliminar los prejuicios y malos humores en el trato.
Admitir el error, evitar las broncas y regaños en público. Generar confianza en el trato mutuo.
2. Un trabajo enriquecedor en su contenido y responsabilidad: Un trabajo que no aburra a quien lo
realiza, que ponga retos y permita crecer en lo profesional y lo humano y cumplir sus aspiraciones
profesionales y personales. Conviene realizar entrevistas de permanencia.
3. Sentir importancia: Los empleados tienen que percibir que sus jefes se preocupan por ellos. Tiene que
mostrar cuidado y atención con las peticiones que les hace sus empleados (atenderlas y darles una
respuesta a tiempo). Ej: saludar a los empleados cuando se llega a la oficina o preguntar por la familia.
4. Salario justo: No se pueden producir discriminaciones ante una misma clase de trabajo. Una vez que
se consigue la percepción de salario justo por parte del empleado, éste pasa a un segundo plano y solo
le interesan son las tres acciones mencionadas antes.

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MOTIVACIÓN – VENTA DE JOHARI

MOTIVACIÓN
Todo aquel estímulo interno o externo que hace que la persona se comporte de alguna manera
específica con para alcanzar cierto objetivo cuyo logro supone satisfacer sus necesidades.
En una organización, la motivación del personal puede ser:

 Intrínseca: la persona es atraída por la tarea

 Extrínseca: la persona se moviliza por la consecuencia de la tarea o por sus resultados.

- BENEFICIOS DE LA MOTIVACIÓN: Estimula la Creatividad, Innovación, Participación, Orgullo de

pertenecer a la empresa, Solidaridad, Comunicación, Buen ambiente de trabajo.
Beneficios cuantitativos: mayor volumen de ventas, incremento de clientes, menor tasa de deserción,
etc.
Beneficios cualitativos: clientes satisfechos, buena imagen de la empresa (externos), integración,
flexibilidad, baja rotación de personal(internos).
- PERJUICIOS POR DESMOTIVACIÓN: Pasividad en sus tareas, Sabotea las ideas y los hechos, Desilusión
de la empresa, Improductividad, No orgullo, Discusiones, dando como consecuencia pérdidas en la
empresa y en el mismo empleado.

Técnicas motivadoras del empleado

Permanentes:
● Ubicación acertada: ubicar a los empleados en los puestos adecuados.
● Inducción: suministrarle la información necesaria para iniciar su trabajo en un puesto a la hora de
incorporarse a la organización (información sobre las políticas, funcionamiento y expectativas sobre
su desempeño).
● Metas desafiantes: todo el equipo debe conocer las metas para un período determinado,
planteadas de manera que constituyan retos y oportunidades.
● Reconocimiento: poner en evidencia el buen desempeño de las personas, para elevar sus niveles de
satisfacción personal y reforzar la confianza en sus capacidades.
● Participación: consulta de opiniones y sugerencias, asignación de responsabilidades, instrumentos
para evaluar las tareas y todas las acciones que estimulen la creatividad y la iniciativa personal.
● Evaluaciones periódicas y oportunas: para conocer y mejorar el rendimiento personal.
Puntuales:
● Oportunidades de formación: permite adquirir conocimientos y mantenerse actualizados,
mejorando y enriqueciendo la experiencia y tareas del personal.
● Talleres y reuniones: espacios creados para poner en práctica una serie de dinámicas para orientar
a los trabajadores hacia el crecimiento y desarrollo personal, que suelen reforzar los lazos entre los
empleados.

Ejemplos de acciones motivadoras

Las acciones motivadoras tienen como objetivo lograr la fidelización y el compromiso por parte del
empleado, y busca retener empleados valiosos en la empresa.

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5. Tratar a las personas con respeto y dignidad: Eliminar los prejuicios y malos humores en el trato.
Admitir el error, evitar las broncas y regaños en público. Generar confianza en el trato mutuo.
6. Un trabajo enriquecedor en su contenido y responsabilidad: Un trabajo que no aburra a quien lo
realiza, que ponga retos y permita crecer en lo profesional y lo humano y cumplir sus aspiraciones
profesionales y personales. Conviene realizar entrevistas de permanencia.
7. Sentir importancia: Los empleados tienen que percibir que sus jefes se preocupan por ellos. Tiene que
mostrar cuidado y atención con las peticiones que les hace sus empleados (atenderlas y darles una
respuesta a tiempo). Ej: saludar a los empleados cuando se llega a la oficina o preguntar por la familia.
8. Salario justo: No se pueden producir discriminaciones ante una misma clase de trabajo. Una vez que
se consigue la percepción de salario justo por parte del empleado, éste pasa a un segundo plano y solo
le interesan son las tres acciones mencionadas antes.

Ciclo motivacional
El comportamiento humano puede explicarse mediante el ciclo de la motivación, es decir, el
proceso mediante el cual las necesidades condicionan el comportamiento humano, llevándolo a algún
estado de resolución.

VENTANA DE JOHARI

La ventana de Johari es un modelo que resulta útil para realizar una aproximación al fenómeno de
la comunicación y analizar la dinámica de las relaciones interpersonales. Es una herramienta que permite
revisar el proceso de interacción humana explorando cómo fluye la comunicación entre los protagonistas y
así mejorar la comunicación interpersonal.
Se trata de un modelo cuya configuración gráfica es un cuadrado dividido en cuatro cuadrantes,
que explica el flujo de información desde dos ópticas o puntos de vista; el primero la exposición (cuánto se
muestra a los demás) y el segundo la retroalimentación (cuánto se acepta de los demás), mostrando de
esta manera la interacción entre dos fuentes de emisión; los demás y el yo.

De este modo se define lo que los autores denominan “espacio interpersonal” al que dividen en
cuatro áreas.

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 Cada persona cuenta con una ventana de Johari, la cual varía según con respecto a quien/quienes
lo analicemos. En la ventana de Johari, las dos fuentes de información (la de la propia persona y la de los
otros) están divididas en dos categorías de conocimiento:

- Un contenido de información que pertenece al individuo y es conocido por él, y otro contenido de
información que, aunque desconocido por el individuo, también le pertenece e influye activamente
en su relación con los otros.
- Un contenido de información que pertenece a los otros y es conocido por ellos y contenido de
información destacado, sin embargo, desconocido por los otros.

REGIÓN I: “YO ABIERTO”

Representa las cosas que ambos conocemos. Las que yo sé sobre mí mismo y que el otro también
conoce. El conocimiento que la ventana representa puede incluir no sólo la información efectiva, sino que
también sensaciones, motivos, comportamientos, deseos, necesidades y gustos. Cuando hay un primer
contacto con una persona, la ventana se encuentra apenas abierta. No hemos tenido tiempo de
intercambiar información. Mientras más grande se hace, más efectiva, productiva y compensadora se torna
la relación.

REGIÓN II: “YO CIEGO”

Incluye todo aquello que los demás ven en nosotros y nosotros no vemos: Sentimientos de
inferioridad, superioridad, frustraciones, miedos, etc. Todo aquello que conforma la impresión que
causamos a los demás y que comunicamos en nuestro modo de ser, de comportarnos, en gestos y
expresiones.
La relación interpersonal puede hacernos conscientes de los contenidos de área Ciega, aun cuando
con frecuencia nos resistimos a admitir que somos así o tenemos tal o cual defecto o limitación.

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REGIÓN III: “YO ESCONDIDO”

Incluye todo lo que yo conozco de mí, pero los demás ignoran. Sentimientos, vivencias,
experiencias íntimas, etc. Todo aquello que nos presenta dificultad de comunicar: opiniones privadas,
gustos no conocidos por los demás, etc. Abarca el mundo de todo aquello que Yo conscientemente no
comunico a los demás.
Una de las posibles razones por las que mantenemos el secreto es porque suponemos que, si
revelamos nuestros sentimientos, pensamientos y reacciones, los integrantes del grupo podrían juzgarnos
de manera negativa. Por otra parte, también tratamos de mantener el secreto cuando nos motiva el deseo
de controlar o manipular a los demás.

REGIÓN IV: “YO DESCONOCIDO”

Incluye todo aquello que nosotros ignoramos y también ignoran los demás: Vivencias, contenidos
de conciencia, experiencias reprimidas u olvidadas. Todo aquello que conforma el mundo del inconsciente.
El área Desconocida representa aquellos factores de nuestra personalidad de los que no somos conscientes
y que consecuentemente son desconocidos para las personas que se relacionan con nosotros.

Tipos de Estilos Interpersonales (siempre se pinta el yo abierto)

Tipo A → predomina el YO DESCONOCIDO (poca retroalimentación y

poca exposición). Evitan exposición, no se interrelacionan con nadie.
Tienen la creatividad y el potencial no desarrollado. Está motivada
por la búsqueda de seguridad.

- Propuestas: se debe tratar de dar tareas que causen más

interrelación.

Tipo B → predomina el YO ESCONDIDO (más retroalimentación que

exposición). Suelen ser personas pacientes pero que hablan poco.
Son ideales para trabajos que requieren negociación (mediadores,
compradores) y una toma de decisiones. La falta de exposición se
interpreta como una falta de confianza en los demás.

- Propuestas: tareas para mantenerlos motivados (negociación

o mediación) y que aumenten la exposición (tareas de
liderazgo). Hacer actividades que involucre gente con la que
no tiene relación frecuente para aprender a sentirse cómodo
en ámbito fuera de su zona de confort, entendiendo que en algunos casos es necesario dejar la
autonomía de lado.

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Tipo C → predomina el YO CIEGO (más exposición que
retroalimentación). Suelen ser personas que se exponen mucho,
reflejando una desconfianza a la opinión de los demás. Toma
decisiones a pesar del riesgo de que los demás lo vean con actitud
autoritaria. Es confiada de la validez de su opinión y reconoce el
valor de su autoridad. Persona netamente ejecutora y buena para
tareas que necesitan resolverse rápido y con cierto riesgo.

- Propuestas: se proponen tareas que la incluyan como parte

de un equipo de trabajo donde deba someterse a obedecer
órdenes y a compartir opiniones; y tareas de
subordinamiento.

Tipo D → predomina el YO ABIERTO (igual retroalimentación y

exposición). Es el mejor tipo de ventana. Tiene capacidad de
amoldarse a los demás tipos y puede manejar todos los tipos de
información. Se caracterizan por la sinceridad y sensibilidad.
Cumplen las funciones de escuchar y hablar. Ventana ideal para
Gerentes y Coordinadores.

- Propuestas: asignar actividades donde pueda encontrar la

confianza en su equipo de trabajo que le permita delegar
tareas y aliviar sus responsabilidades.

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TEORÍA DE LAS NECESIDADES

La necesidad es la sensación de carencia de algo sumado al deseo de satisfacerlo. Son la expresión

de lo que un ser vivo requiere indispensablemente para su conservación y desarrollo
Características
o Son ilimitadas en cuanto al número
o Son limitadas en capacidad
o Son concurrentes
o Son complementarias
o Son sustituibles
o Tienden a fijarse
o Varían en intensidad

Las teorías de las necesidades se centran en las condiciones necesarias para que las personas
tengan un cierto grado de satisfacción general dentro y con la organización. Para ello, buscan converger los
objetivos personales referentes a la motivación con los de la organización.

TEORÍA DE LAS JERARQUÍAS DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

Establece que existe un sistema de necesidades que constituyen la fuente de motivación. Maslow
ha sugerido que existen 5 sistemas de necesidades que están ordenadas jerárquicamente desde las más
primitivas a las más civilizadas o maduras.

Supuestos
● Solo aparecerán necesidades de orden superior cuando hayan sido satisfechas las necesidades de
orden inferior.
● Sólo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, pero la
necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.
● Las necesidades fisiológicas nacen con la persona, el resto de las necesidades surgen con el
transcurso del tiempo.

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 ● Aplicabilidad: a medida que el grupo humano progresa, los incentivos que hasta ayer funcionaba
pierden atractivo. Se necesita incentivos dinámicos y abiertos a un constante feedback.

TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE HERZBERG

Establece que la satisfacción e insatisfacción laboral derivan de dos series diferentes de factores:
o Factores higiénicos o básicos: la ausencia de alguno de estos factores genera insatisfacción en la
persona. A su vez, su presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo.
o Factores motivadores: la presencia de estos, ayuda a aumentar la satisfacción del individuo y tienen
poco efecto en la insatisfacción

TEORÍA DE LAS 3 NECESIDADES DE MC CLELLAND

Establece que las tres motivaciones básicas que determinan la conducta humana son las de Logro,
Poder y Afiliación. Si bien todos tenemos las tres motivaciones, cabe destacar que en algunas personas
sobresale más, una de ellas. Las tres motivaciones pueden tener connotaciones positivas o negativas, pero
la del Logro es la que más puede ayudar a personas a conseguir sus metas y lograr el éxito tanto
profesional.

o Motivación al Poder: es la necesidad de controlar y manipular a otras personas y se asocia con la

idea de alcanzar cierto status. Las personas con esta motivación: prefieren situaciones
competitivas, se preocupan por el prestigio antes que por un rendimiento adecuado, se fijan en
errores de otros y los resaltan, imponen e influencian, expone sus ideas de forma autoritaria.
o Motivación a la Afiliación: es el deseo de ganar el aprecio y la aceptación de la gente. Las personas
con esta motivación: prefieren situaciones de cooperación, cambian su propio criterio para no
contrariar, la finalidad del trabajo y los objetivos quedan relegados en segundo lugar de
importancia.
o Motivación al Logro: es la necesidad de establecer metas realistas y persistir productivamente tras
la conquista de esas metas. Las personas con motivación al logro: desarrollan iniciativas, invita a
participar y dar opiniones, recoge y suministra toda la información que obtiene.

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EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Es un procedimiento sistemático y continuo de comparación del valor que demuestra un individuo

en su trabajo, con respecto a una pauta de eficiencia establecida (patrón establecido / perfil de puesto). Se
analizan las diferencias existentes, es decir, se mide a la persona.

Es un método de retroalimentación del comportamiento laboral que ayuda al evaluador a tomar

decisiones respecto al desarrollo, remuneración y promoción del trabajador.

Límite de la ED: es un mero indicador. NO es la solución al problema ni brinda las causas del mismo, sino
una guía para resolverlo.

Objetivos:

- Determinar el mérito individual. Valorar a la persona al desarrollar sus actividades rutinarias.

Actitudes, aptitudes, aspectos positivos y negativos.
- Controlar la correspondencia entre el individuo y el puesto (perfil).
- Suministrar un criterio objetivo.
- Conocer diferencias entre el desempeño real y el requerido, para identificar necesidades de
capacitación.
- Verificar la eficacia de las capacitaciones llevadas a cabo.
- Controlar la validez de los juicios emitidos (comparar con históricos).
- Mejorar el clima empresarial (que los empleados sepan que la evaluación es realizada con
objetividad y no bajo criterios arbitrarios).
- Estimular al empleado, remarcando sus cualidades y ofreciendo oportunidades de mejora.

Utilidad de las evaluaciones de desempeño

- Utilizar los resultados obtenidos para validar y refinar las actividades de la empresa (tal como el
análisis de puestos, selección y capacitación).
- Brindar información a los empleados que desean mejorar su futuro rendimiento
(retroalimentación).

Parámetros del juicio

1) Características personales: actitudes, aptitudes, cualidades.

2) Prestación: comportamiento, desempeño en el puesto.
3) Responsabilidades: cumplimiento de las mismas en función de los resultados exigidos.

Elementos de la evaluación de desempeño

- Estándares de desempeño: son los parámetros que permiten las mediciones más objetivas. Se
desprenden en forma directa del análisis de puestos.
- Mediciones de desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor. Las mediciones objetivas
del desempeño son las que resultan más provechosas. Estas tienden a ser de índole cuantitativo:
número de unidades producidas, cantidad vendida, etc.

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 - Elementos subjetivos del calificador: cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en
varios aspectos, se dan mediciones subjetivas de desempeño que conducen a distorsiones en la
calificación de la evaluación.

Errores Universales

Toda evaluación realizada por personas a personas posee errores de subjetividad.

a) EFECTO DE HALO: tendencia a emitir juicios positivos o negativos sobre una persona en su
conjunto, por el sólo hecho de, en una primera impresión, haber quedado sorprendido o no por
una sola característica específica de ella (prejuicios). Por ej.: la forma de hablar, vestimenta. Puede
impedir valorar objetivamente el resto.
b) TENDENCIA DE LOS JUICIOS MEDIOS: ante una falta de conocimiento sobre el puesto y la persona,
el evaluador se refugia en valores medios que no perjudiquen a ambas partes; pero que tampoco
genera beneficios y oculta su falta de conocimiento.
c) ERROR DE GENEROSIDAD: emitir juicios no inferiores a cierto nivel. Puede ser con el objetivo
colocar a sus hombres entre los candidatos a la promoción, aumentando de esta sus méritos frente
a la dirección.
d) ERROR SISTEMÁTICO: tendencia a sobrevaluar o menospreciar determinadas características
específicas de los empleados, y en consecuencia, expresar juicios positivos o negativos sobre las
características.
e) ERROR TOTAL: falta de coherencia y constancia. Como no hay un procedimiento normalizado, ni
metodología, se aplican distintos estándares para medir iguales características que afectan a varios
empleados. Es el peor por la falta de objetividad.
f) EFECTO DE LA MEMORIA: error que deriva de la tendencia del evaluador a mantener constantes
sus propios juicios sobre una persona basándose en evaluaciones previas. El evaluador mantiene
constantes sus juicios (inconscientemente) a lo largo del tiempo y realiza valoraciones subjetivas.

Ventajas de la evaluación de desempeño

Ventajas para el supervisor:

- Mejora las relaciones con el empleado. Genera confianza.
- Hace comprender al empleado qué opinión tiene de él y de su trabajo.
- Permite conocer lo que el subordinado piensa sobre su trabajo y sobre él mismo.
- Permite estimular al subordinado dándole el reconocimiento adecuado.
- Brinda la posibilidad de estudiar en conjunto con el supervisado, los aspectos menos satisfactorios.
Ventajas para el supervisado:
- Permite conocer la opinión del supervisor.
- Permite saber lo que se espera de él y en qué concentrar sus esfuerzos.
- Hace conocer al supervisor los problemas y aspiraciones del supervisado.
- Ilustra qué obstáculos le impiden progresar. Trabajar en conjunto para resolverlos.

PLANIFICACIÓN DE LA ED

A) Perfil de puesto definido.

B) Establecer una metodología (escala, criterios)

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 C) Decidir quién va a ser evaluado y el/los evaluador/es.
D) Decidir en qué momento se realizará.
E) Conocer al empleado y el trabajo realizado por él.
F) Tener bien en claro la finalidad de la evaluación.

- Desventajas: tiempo y costos que conlleva su realización. Subjetividad si está mal implementada.

Algunos de los aspectos a evaluar: Agilidad mental, Creatividad, Iniciativa, Asistencia, Trabajo en equipo,
Puntualidad, Resolución de las tareas, Predisposición, Ética, respeto y compañerismo

Entrevista de evaluación

Es el coloquio entre el supervisor y el supervisado donde el supervisor informa sobre la labor

desarrollada por su empleado, sobre su rendimiento y comportamiento, escucha observaciones del mismo,
llama su atención sobre puntos en los que es necesario mejorar y que acciones pueden tomar tanto él,
como supervisor, así como el empleado.

Estas entrevistas proporcionan al empleado una retroalimentación sobre su actuación en el pasado

y su potencial a futuro.

Condiciones para el éxito de la entrevista

Se debe considerar:

- El sistema de valoración: este debe ser eficaz y centrarse en aquellos aspectos que hacen a la tarea
en el puesto de trabajo, dejando de lado las características de la personalidad del evaluado.
- La preparación del evaluador: debe estar preparado para realizar entrevistas y estar
profundamente convencido de los resultados que debe comunicar a sus empleados.

Con respecto al número de evaluadores, serán necesarias al menos dos personas que puedan tener dos
perspectivas de la misma evaluación en el mismo momento (complementar ambos prejuicios). Mientras
más personas haya, menor será la subjetividad.

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PROCESO DE CAPACITACIÓN

La capacitación, es un proceso sistemático, organizado a través del cual las personas adquieren
conocimientos, aptitudes y habilidades en función de objetivos previamente definidos frente al trabajo,
objetivos que sus tareas o proyectos requieran dentro de la organización.

Objetivos

o Formar al personal para la ejecución de las tareas.

o Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal.
o Cambiar la actitud y comportamiento de las personas.

Beneficios de la capacitación

Para la organización
1. Aumentar la rentabilidad y mejorar la actitud del personal.
2. Ayuda al personal a identificarse con objetivos.
3. Crea una mejor imagen.
4. Mejor relación jefe-subordinados.
5. Agiliza toma de decisiones y resolución de problemas.
6. Incrementa la productividad y calidad.
7. Minimiza costos.

Para el empleado
1. Lo ayuda en la solución de problemas y toma de decisiones.
2. Aumenta su confianza y satisfacción.
3. Permite el logro de metas individuales.
4. Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia.

Necesidad de capacitación

Estamos frente a una necesidad de capacitación cuando una función o tarea requerida por la
organización, no se desempeña con la calidad necesaria debido a la falta de conocimiento y/o habilidad en
la persona que debe efectuarla.

Pueden ser verificadas mediante el análisis del Perfil de Puesto vs las Características del empleado
y/o a través de la Evaluación de Desempeño.

Tipos de necesidades
a) Por Discrepancia: aparece cuando una tarea o función no está desempeñándose respeto a lo
deseado por falta de conocimientos y habilidades.
b) Por Cambio: aparece cuando una tarea o función sufre una modificación en su forma de realización
e inhabilita al individuo para la nueva ejecución.
c) Por Incorporación: aparece cuando se agrega una nueva tarea, función, o maquinaria desconocida
por las personas afectadas.

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Requerimientos de la capacitación

1. Que lo que se enseñe responda a una necesidad de la organización: la capacitación no es un

objetivo, sino que es un medio para el logro de los objetivos. Se debe identificar la necesidad que
justifique una acción de capacitación en base a las necesidades y objetivos de la organización.
2. Que lo que se enseñe sea aprendido: el capacitador solo logra transmitir un 80% de lo que piensa, y
los capacitando solo logran interpretar un 40%. El capacitador debe perfeccionarse en motivar a los
participantes, en la exposición de los contenidos, en la práctica de lo aprendido y en la evaluación
de lo aprendizaje.
3. Que lo aprendido se traslade a la tarea: se debe procurar evitar las dificultades que pueden
presentarse en la tarea: actividades que pueden ser llevadas a cabo de más de una manera,
resistencia a modificar algunos hábitos, falta de los elementos físicos necesarios, etc. El capacitador
debe estimular al personal creando las condiciones para poder llevar a cabo las modificaciones en
la tarea.
4. Que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo: la principal dificultad se presenta ante vicios
anteriores o ahorro de esfuerzos por incapacidad de desaprender lo aprendido. Se requiere una
supervisión permanente hasta que el personal asimile la tarea y la mantenga.

Políticas de capacitación

Las políticas se han desarrollado sobre dos variables:

1) Desarrollo de la Persona: cuan dirigidas están las políticas al aumento de los conocimientos,
habilidades y aptitudes de la propia persona, sin tener tanto en cuenta las cuestiones relacionadas
a la tarea en la empresa.
2) Desarrollo de la Tarea: cuan dirigidas están las políticas a capacitar según las necesidades y
requerimientos específicos para la realización de una tarea dentro de la empresa.

Según la interrelación de estas dos variables desde el punto de vista de la organización, surgen las
siguientes políticas de capacitación:

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 1. De Beneficio: Considera la capacitación como un beneficio que la organización concede al
capacitando. Existe una baja relación entre las necesidades de la organización y los esfuerzos
educativos. Supone que las personas ya saben todo lo necesario para realizar la tarea o no se
considera la adquisición de conocimientos como parte de la gestión. Las razones responden a
prestigio y motivación. Ejemplo: cuando, pagando por capacitar a dos empleados, te otorgan una
tercera capacitación gratuita; el tercer empleado va porque quiere y considera un beneficio para el
mismo.
2. Operativa: política aplicada para actividades donde predomina las necesidades de la tarea
específica por sobre el desarrollo de la persona, generalmente puntuales y frecuentemente
desvinculada una de las otras. Se espera la aplicación en el corto plazo. Ejemplo: capacitación de
sus empleados en el uso y mantenimiento de una nueva maquinaria
3. De Desarrollo: política que privilegia el desarrollo de la persona por sobre los requerimientos de la
tarea. Supone que las personas ya saben todo lo necesario para realizar la tarea. Se aplican cuando
la organización necesita acompañar su crecimiento con modificaciones cualitativas en las personas
que la componen. Se buscan resultados a largo plazo (aplicaciones a futuro). Ejemplo: capacitar a
una persona en las nuevas políticas ambientales que van a ir tomando mayor relevancia en los
próximos años.
4. Integradora: cuando resulta tan importante enfatizar los aprendizajes vinculados con la tarea, así
como con el desarrollo de la persona. Se busca primero el desarrollo de la persona, y luego que
pueda aplicarlo en las tareas. Suele ser solicitada por el capacitando. Ejemplo: se capacita a la
persona para que posiblemente ocupe el puesto de su jefe.

Ninguna de estas cuatro políticas debe considerarse como superior a las otras, sino que cada una es la
mejor si se aplica a la persona indicada, y si esta ocupa el lugar adecuado. Pueden coexistir más de una
forma de capacitación.

Programa de capacitación

Debe brindar conocimientos que luego permitan al trabajador desarrollar su labor y sea capaz de
resolver los problemas que se le presenten durante su desempeño. Una vez que se tiene la planificación de
la capacitación, puede procederse al diseño del programa de capacitación, el cual incluye: Nombre de la
actividad, Objetivos generales, Contenidos, Metodología, Duración, Participantes, Lugar, Horario,
Instructor, Bibliografía, Recursos, Costos, Métodos de evaluación.

Diseño de un Plan de capacitación

Los pasos a seguir son:

1. Determinar las necesidades de capacitación

2. Establecer los requerimientos de capacitación.
3. Preparar un programa de capacitación.
4. Solicitar fondos para capacitación de personal
5. Apoyar la logística de la capacitación.
6. Realizar el seguimiento y la evaluación del programa de capacitación.

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PROCESO DE COMUNICACIÓN

Comunicar es transmitir ideas y pensamientos con el objetivo de ponerlos en común con el otro.
Proceso de intercambio entre dos partes: emisor y receptor.

Elementos de la comunicación

o Fuente/emisor: persona que tiene el deseo o la necesidad de comunicar.

o Código: es el conjunto de reglas propias de cada sistema de lenguaje que el emisor utilizará para
transmitir su mensaje. La comunicación no tendrá éxito si emisor y receptor no comparten el
mismo código. Ej.: código lingüístico oral, código lingüístico escrito, código no lingüístico gestual,
etc.
o Canal: medio por el cual se transmite e mensaje que se quiere comunicar. Ej.: aire, el hilo
telefónico, el papel de escribir, etc.
o Receptor: es el punto o persona al que se destina el mensaje. Es quien percibe e interpreta el
mensaje y da una retroalimentación del mismo.

Proceso de comunicación

La comunicación requiere siempre por lo menos de 3 elementos: el emisor (fuente), el mensaje y el

receptor (destino) Información: elaboración del pensamiento.

El emisor es quien quiere emitir o comunicar una cierta información, pero es a su vez quien debe
codificar el mensaje, es decir, darle a esa información una forma tal que pueda ser transmitido. Significa
expresar esas imágenes ubicadas en la cabeza del emisor en palabras escritas, expresiones verbales,
lenguaje corporal, etc. Una vez codificado el mensaje y enviado, se procede a la decodificación del mismo
por parte de receptor, quien adapta y traduce el mensaje a su forma de pensar, a su conocimiento y de
acuerdo a sus experiencias. De acuerdo a esta decodificación del mensaje, se provoca una acción en el
receptor. Esta puede ser positiva o de rechazo. Sea cual sea está acción, es el medio por el cual el emisor se
retroalimenta del resultado del proceso de comunicación para adaptar o no su nuevo mensaje.

Ruidos y barreras

El ruido, es una perturbación indeseable que tiene a distorsionar o alterar el mensaje transmitido.
El mensaje puede sufrir desgaste, amplificaciones y demás modificaciones.

El ruido puede ser interno o externo:

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 o Interno: cuando es generado por factores internos del proceso de comunicación como, por
ejemplo, la falta de atención del receptor del mensaje. La percepción del mensaje por parte del
receptor es la principal causa de la presencia de este ruido.
o Externo: cuando el mensaje es distorsionado por factores externos como, por ejemplo, un mensaje
distorsionado por la presencia de otros sonidos de alto volumen en el ambiente.

Las barreras, son obstáculos o resistencias que se presentan en el proceso de comunicación para la
transmisión del mensaje, ya que en este proceso entran en juego todos los sentidos, percepciones,
sentimientos y emociones de las personas, así como las experiencias pasadas.

Entre las principales barreras que los especialistas identifican se encuentran las siguientes: Miedo
al juicio del receptor, Lenguaje inentendible o diferente, Rechazo por experiencias pasadas, Frialdad en la
transmisión del mensaje y Status o diferencia de jerarquía organizacional.

Tipos de barreras

o Barreras personales: provienen de las emociones, las preocupaciones y sentimientos personales. Se

escucha y se ve lo que emocionalmente sintonizamos.
o Barreras físicas: interferencias físicas que ocurren en el ambiente: espacio, distancia entre las
personas, fallas mecánicas del medio de comunicación, entre otros.
o Barreras semánticas: surgen de los problemas o limitaciones para interpretar símbolos, palabras,
señales, idiomas, entre otros. Los símbolos, por ejemplo, suelen tener más de un significado lo que
lleva a una interpretación subjetiva.

Recomendaciones para evitar las barreras

 Enviar mensajes claros y comprensibles

 Utilizar expresiones que faciliten (no obstruyan) la comunicación
 Mantener coherencia entre el lenguaje verbal y el no verbal
 Ponerse en el lugar del otro (empatía)
 Escuchar con atención
 Aclarar las diferencias en las percepciones
 Utilizar la retroalimentación como herramienta de verificación de la comprensión por parte del
receptor
 Evitar los perjuicios
 Controlar las emociones que pueden perjudicar la correcta comunicación del mensaje

21
Habilidades a desarrollar

 Comprender: participar en el significado común del mensaje que puede tener múltiples
interpretaciones según el receptor.
 Escuchar: no solo Oír. Incluye, además, la capacidad de interpretar lo que se oye.

En general, el emisor piensa lo que quiere comunicar, de eso que piensa, un 80% es lo que
transmite, el receptor solo recibe un 60% e interpreta un 50%

Valores fundamentales de la comunicación

 Compromiso
 Veracidad
 Confianza
 Transparencia

Comunicación Organizacional

Es un conjunto de técnicas y actividades que están encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de

mensajes que se da entre los miembros de una organización, y entre la organización y su contexto, con el
objetivo de influir en las opiniones, actitudes y conductas de los clientes internos y externos de la
organización. Es entonces una herramienta de dirección que se basa en la información que se retroalimenta
de los clientes.

Comunicación y liderazgo

Se puede distinguir entre la comunicación formal y la informal

Comunicación formal

Define el modo en el que cada miembro de la organización ha de comportarse y que tipo de

relación deben mantener los miembros entre sí. Cumple dos funciones: primero, permitir y facilitar la toma
de decisiones; y segundo, motivar al personal de la empresa. La comunicación formal es la que la
organización ha establecido, regulado y estructurado para facilitar la transmisión de la información.

Tipo de estructuras

Las principales estructuras de flujo de comunicación son:

A) Formal - Autoritaria: el flujo de comunicación está centralizado (A, B, C y D no se comunican entre

sí). La rigidez de la estructura depende de cómo sea el líder. A la derecha se visualiza un líder
menos autoritario.
Ventajas: es el mejor medio para coordinar la toma de decisiones cuando no hay una sobrecarga de
información.
Desventajas: deficiencia en la comunicación entre subordinados y limitaciones para la toma de
decisiones cuando se genera una sobrecarga de información.

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B) Formal - Democrático: el flujo de comunicación está descentralizado. La información se reparte
entre varios individuos.
Ventajas: permite mayor reacción ante los problemas ya que la toma de decisiones está más
distribuida.
Desventajas: se requiere tiempo para homogeneizar las ideas del grupo lo que lleva a confusiones y
tomas de decisiones erróneas.

C) Operacional - Funcional: hay un líder el cual es considerado un integrante más del equipo. El líder
es el especialista del tema a tratar. La responsabilidad de la decisión y de la toma de decisiones
corresponde al líder y todo el equipo la asume por compromiso.
Ventajas: la especialización, permite la mejor supervisión técnica posible, pues cada cargo
responde ante “expertos” en su campo de especialización. Además, se desarrolla la comunicación
directa entre todos los integrantes, sin intermediarios, más rápida y con menos interferencias.
Desventajas: subordinación múltiple, dado que cada subordinado responde por sus funciones ante
muchos supervisores, cada uno especialista en una determinada función

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Comunicación informal

Incluye aquellas interacciones no reguladas por la comunicación formal. Aparece cuando existen
necesidades emocionales y de información personal de los miembros de la organización. Se produce de
manera espontánea y es una forma básica de conocimiento del otro, de saber quién es y qué hace.

Algunas organizaciones son conscientes de la importancia de este tipo de comunicación y emplean

medios de comunicación informales como los boletines o revistas de la empresa.

ERRORES → explicaciones mal formuladas, mensajes mal transmitidos, conversaciones mal

encaminadas. El 55% es por lenguaje corporal, 38% por tono de voz y 7% por palabra.

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LIDERAZGO SITUACIONAL

El Liderazgo es el proceso mediante el cual se trata de influenciar las actividades de un grupo o

individuo en una situación dada. También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,
incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo para el cumplimiento de los objetivos planteados.

El liderazgo es ejercido por el líder, quien forma parte del grupo y toma las decisiones. Posee
AUTORIDAD y ejerce PODER.

Autoridad: es el derecho de ejercer poder sobre algo o alguien y es designada a un individuo o grupo con el
objetivo de alcanzar ciertas metas en una organización.

Poder: consiste en la habilidad para manejar, inducir e influenciar la conducta de un individuo o un grupo
de personas.

Tipos de poderes

 De posición: referidos al poder alcanzado por la posición jerárquica que ocupan. Las bases del
poder “de posición”, es decir, aquello que al sujeto le confiere poder, son:
o Poder coercitivo: tiene su base en el miedo y el temor a las consecuencias negativas de la
desobediencia por parte de los subordinados. Se manifiesta a través de las sanciones o
despidos.
o Poder de recompensa: tiene su base en el beneficio otorgado (fundamentalmente,
beneficios materiales) por las buenas labores. Se manifiesta a través de premios y ascensos.

 Personal: referidos al poder alcanzado por las características personales del líder. Las bases del
poder “personal” son:
o Poder legítimo: se basa en la autoridad y el derecho de ejercer influencia sobre otros que
posee por elección legítima del resto de las personas. En las democracias, se obtiene este
poder mediante las elecciones ciudadanas.
o Poder referente: tiene su base en el respeto, admiración y confianza hacia quien ejerce el
poder. Se lo relaciona con el carisma y la atracción personal.
o Poder de experto: tiene su base en la competencia o conocimiento de la persona en
dominar información o ciertas habilidades especializadas, lo que le permite anteponer sus
decisiones sobre ciertas áreas de su conocimiento.

Cualidades que caracterizan a un buen líder

o Responsable por sus actos y los de los demás,

o Con coraje,
o Creativo,
o Motivador,
o Justo,
o Objetivo y,
o Carismático

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Tipos de líderes

o Hereditario: reconocidos socialmente por lo que son, más que por lo que realmente son capaces
de hacer. Heredan el cargo.
o Burocrático: aquellos que alcanzan posiciones de autoridad sistemáticamente en base a cierta
competencia y antigüedad.
o Carismático: aquellos que llegan a la autoridad por su personalidad o carisma y que son
reconocidos y elegidos por sus seguidores por esas características. Suelen surgir en épocas de gran
crisis social. Ej.: Che Guevara
o Representativo: aquellos que son escogidos por sus seguidores por consenso general o elección.

Personalidades del líder

o Destructor: escogido por personas que no trabajan a sus órdenes. Suelen ser autoritarios y
agresivos (relaciones y comunicación deficientes). Egocéntricos en extremo.
o Desidioso: evita al mundo o trata de inmovilizarlo. Es difícil que lleguen a la conclusión. Suelen
dejar las cosas para después o hacer a un lado una tarea acordada.
o Precavido: determina cuál fue la mejor temporada que ha tenido y dedica su tiempo a repetirlo
(basa todas sus actividades en hacerlo idéntico a ello). Tiene miedo a cambiar.
o Preparador: hace hincapié en la planificación y en el progreso en base a ella. Se interesa por
aprender de los demás. Buscan estar enterados de todo lo que los rodea.
o Triunfador: realiza estrategias bien pensadas y correctamente comunicadas. Sus relaciones tienen
éxito y las personas se sienten orgullosas de trabajar con él.

Estilos de liderazgo

Es el patrón de conducta que exhibe la persona cuando intenta influenciar las actividades de los
demás. Estos pueden ser:

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 o Autócrata: cuando el líder asume toda la responsabilidad en la toma de decisiones. Considera que
solamente él es competente para las funciones dirigenciales a cumplir.
o Participativo: cuando el líder no delega la responsabilidad de tomar decisiones a sus sub-alternos,
pero si consulta sus ideas y opiniones sobre las decisiones que les incumben.
o Liberal: cuando el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.

Principios Absolutos del Liderazgo

o Un programa claro
o Una filosofía personal
o Relaciones duraderas
o Universalidad

TEORÍA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL

Se basa en la cantidad de dirección y apoyo socio emocional que un líder debe proporcionar a su
subordinado considerando una situación dada y el nivel de madurez del individuo o grupo. Supuestos:
- La supervisión es un servicio que el supervisor brinda al supervisado o colaborador.
- No existe un estilo único de supervisión que sea considerado mejor, pero sí existe un estilo óptimo
para cada situación.
- Las características de cada supervisado son diferentes y cambiantes. El supervisor debe adaptarse.

La TLS relaciona:
- El estilo de liderazgo que utilizará el supervisor.
- El requerimiento de la situación en la que está el colaborador.

Existen ciertas actividades que realiza el supervisor para con su colaborador. En base a esto
podemos distinguir diferentes conductas del supervisor hacia el supervisado:
a) Conducta laboral: actividad del supervisor relacionada con lo que hace el colaborador y sus tareas.
b) Conducta de relación: actividad del supervisor relacionada con lo que es el colaborador y su
persona.
Cada colaborador en cada situación requerirá una diferente cantidad y calidad de conducta laboral
y una diferente cantidad y calidad de conducta de relación.

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 Según la relación entre estas dos variables, se pueden distinguir gráficamente 4 zonas o estilos de
comportamientos del supervisor hacia el colaborador o supervisado:

Zona 1 → DECIR: Cuando el colaborador está desorientado frente a su tarea, le falta práctica, o no logra lo
que se le pide. Este espera que se le den indicaciones precisas, se le diga que hacer. Baja relación
interpersonal. Se da generalmente cuando una persona entra a trabajar a una nueva organización.}

Zona 2 → CONVENCER: Cuando el colaborador conoce la tarea, pero no puede asumir total independencia
en ella. Comienza a preguntarse por qué y para qué está realizando la tarea. Este espera que le justifiquen
lo que hace y le demuestren las ventajas, en resumen, lo convenzan de lo que hace.

Zona 3 → PARTICIPAR: Cuando el colaborador ya está seguro de su tarea y pide que sus ideas y sugerencias
sean consideradas. Sin embargo, sigue necesitando del respaldo y la seguridad que le brinda su supervisor.

Zona 4 → DELEGAR: Cuando el colaborador se considera autónomo, experto, está seguro y domina la
situación. Solo espera que el supervisor le dé los objetivos y los elementos de trabajo y lo deje trabajar
tranquilo, que le brinde confianza y la autoridad para tomar decisiones.

Madurez del colaborador vs. Estilos del supervisor

Se considera como madurez del colaborador al grado de autonomía de una persona para una
determinada tarea en una determinada situación. Esto quiere decir que, cada vez que cambia el estado de
la persona o que cambie la tarea o que cambie la situación, cambiara la madurez. El estilo del supervisor se
mueve dentro de las 4 zonas anteriormente descriptas siguiendo un camino curvo como el que se ve
gráficamente.

Así podemos ver que, si tomamos un punto en la zona de Madurez 1, cortamos la curva en un
tramo ubicado en el modelo “Decir” (Zona 1), y así sucesivamente.
El cuadro siguiente relaciona la madurez del colaborador con el estilo del supervisor:

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29
TRABAJO EN EQUIPO – NORMA ISO 10015:1999 – NORMA CUBANA

TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo en el mundo laboral es la capacidad humana de asumir responsablemente y en

un nivel óptimo de desempeño, el desarrollo de las tareas necesarias para cumplir un objetivo. Implica
definir roles (tareas, funciones y responsabilidades) para cada integrante para la consecución de los
objetivos del equipo. Es necesario definir las tareas y funciones básicas de las personas para:
 Dejar en claro qué debe hacer cada integrante
 Saber que se espera de cada integrante
 Hacer una mejor distribución de la carga de trabajo entre los distintos roles
 Establecer las competencias que se necesitan en cada rol
 Evaluar el desempeño de cada persona dentro de su rol

Grupo vs. Equipo

Grupo: conjunto de personas que se unen únicamente porque comparten algo en común.
Equipo: grupo de personas que comparten un nombre, una misión, un objetivo y roles definidos,
coordinadas por un líder.

Aspectos importantes del trabajo en equipo

Colaboración
Como seres sociales, tenemos valores que nos indican que lo correcto es buscar un equilibrio entre
competir y colaborar. Se pueden distinguir tres planos donde deben darse las condiciones de colaboración:
o Plano Individual: cada integrante del equipo debe querer trabajar y debe tener la disposición de
cambiar a lo largo de la vida cuando sea necesario.
o Plano grupal: debe existir la voluntad de querer trabajar con los compañeros, la CONFIANZA en
ellos. Influye mucho el ambiente de trabajo.
o Plano organizacional: la organización debe desarrollar políticas que favorezcan la confianza,
colaboración y la sana competitividad.

Sinergia
Se basa en el supuesto de que el resultado de un buen equipo debe superar al que obtendría el
mejor de sus miembros multiplicado por el número de participantes. “El todo es mayor que la suma de las
partes”.

Confianza
Relacionado con la capacidad para retroalimentar de manera adecuada al equipo, señalando
asertiva y empáticamente nuestra opinión; y mencionar con cariño y claridad lo que nos parece bien y lo
que no. Se relaciona con la participación en un ambiente de trabajo con la posibilidad de equivocarse y
aprender. La confianza se alcanza cuando los miembros del equipo escuchan y respetan las distintas
opiniones que surgen, cuando todos cumplen con los acuerdos tomados y los compromisos adquiridos y
cuando reconocen los logros y aciertos de los demás miembros del equipo.

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Resolución de problemas

La resolución de problemas es el proceso a través del cual podemos reconocer las señales que
identifican la presencia de una anomalía respecto al desarrollo normal de las tareas, recolectar la
información necesaria para resolver los problemas detectados y escoger e implementar las mejoras
alternativas de solución.

Aplicada al mundo laboral, permite mantener el correcto desarrollo de las actividades, tareas o
procesos, y estar preparado para enfrentar de manera eficiente los entorpecimientos cotidianos que se
presentan en la ejecución de una labor.

Para resolver problemas dentro de un equipo de trabajo debemos tener en cuenta:

● La información que resuelve el problema → es necesario reconocer las señales que indican la
presencia de una dificultad. Es necesario disponer de información que permita una comprensión
más clara del mismo.
● Aplicar alternativas de solución de problemas → es necesario identificar y seleccionar la mejor
alternativa de solución. Posteriormente, implementarla y realizar el seguimiento con una
evaluación los resultados aplicados.
● Resolver problemas interpersonales → es necesario desarrollar la competencia para identificar,
conocer las causas y resolver los problemas que pueden surgir en las relaciones entre las personas
que integran un equipo de trabajo.

CÍRCULO DE CALIDAD

Son equipos de personas de la organización que, voluntariamente y durante determinados

períodos de tiempo, trabajan conjuntamente para mejorar y perfeccionar sus procesos de trabajo y
6aspectos de su propio trabajo. Generalmente, sus trabajos incluyen detectar problemas, analizarlos,
proponer soluciones y llevarlas a la práctica.

Norma ISO 10015:1999: Administración de la Calidad-Guías y Lineamientos para el Entrenamiento

Esta norma plantea al proceso de entrenamiento como un proceso planificado y sistemático que
contribuye a mejorar las competencias de los trabajadores permitiéndole a la organización cumplir con sus
objetivos de calidad.

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 El proceso comienza cuando la organización realiza un análisis de las necesidades de la organización
relacionados con las competencias del personal, identificando y documentando cuales son las
competencias necesarias para cada tarea que afecte a la calidad del producto y/o servicio. En segundo,
lugar se procede a diseñar y planificar qué entrenamientos y acciones serán necesarios, a quiénes se les
brindara, cómo y cuándo, para eliminar las brechas existentes de competencias. Una vez planificados, se
ofrecen estos entrenamientos al personal afectado y se desarrolla una posterior evaluación de los
resultados obtenidos del entrenamiento.
Las 4 etapas deben ser monitoreadas a los efectos de asegurar que el proceso de entrenamiento
pueda ofrecer las evidencias necesarias que demuestren que el proceso logra el cumplimiento del plan de
entrenamiento. Este monitoreo debe ser realizado por personal competente e independiente de las
funciones involucradas, y conforme a un procedimiento documentado.

Competencia Laboral

La competencia laboral es la capacidad para llevar a cabo una actividad o tarea, según criterios de
desempeño definidos por la empresa o sector productivo. Las competencias abarcan los conocimientos
(Saber), actitudes (Saber Ser) y habilidades (Saber Hacer) de un individuo.

Norma Cubana Sistema de gestión Integrada del Capital Humano: NC 3001:2007

Esta Norma Cubana especifica los requisitos a cumplir por las organizaciones para lograr la
implementación de un Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano, que tiene un impacto tanto en la
calidad de todos los procesos, en su eficiencia y eficacia, en el incremento de la productividad, como en las
relaciones laborales satisfactorias.
Está basado en las competencias laborales: se compone por 9 módulos que conforman el Sistema
de Gestión Integrada de los Recursos Humanos.

Se establecen, por un lado, requisitos generales y, por el otro, requisitos vinculados a las
competencias laborales y sus 9 módulos.

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Requisitos generales

Participación activa del personal y de la organización sindical en la búsqueda de soluciones a los

problemas y la toma de decisiones cuando la dirección adopta la decisión estratégica de implementar un
Sistema de Gestión Integrado de Capital Humano.

Requisitos vinculados a las competencias laborales y sus módulos

- Designar y constituir un Comité de Competencias de la organización, encargado de identificar y
proponer las competencias claves o distintivas de la organización, de los procesos de las actividades
principales y de los cargos de dichas actividades.
- Estas competencias deberán integrar los perfiles de puestos en los procesos de selección e
integración, capacitación, desarrollo y evaluación del desempeño.
- La organización debe validar las competencias de las distintas funciones de la organización, así
como la certificación de la competencia de los trabajadores.
- Se deben identificar aquellos trabajadores que tienen un nivel de desempeño superior comparado
con las competencias y aquellos trabajadores cuyo desempeño es adecuado, pero no superior.
- La organización deberá identificar los procesos que añaden valor o encarecen los costos.
- La NC 3001:2007 indica la necesidad de demostrar que la implementación del SGI, corresponde con
un aumento en el nivel de actividad productiva de la organización (aumentos en los indicadores de
productividad y el salario medio, respecto a periodos anteriores).
- En relación con la Selección de personal, la organización debe documentar como es el proceso para
la selección de personal y definirlo mediante un Comité de Ingreso.
- Se exige la existencia de un programa de inducción que garantice la iniciación laboral de los
trabajadores.

Procedimientos obligatorios a los ya exigidos por la Norma ISO 9001:2008

- Identificación, validación y certificación de las competencias
- Análisis de los estudios del trabajo y su implementación
- Selección de personal
- Planificación, ejecución y control de la capacitación y desarrollo del capital humano
- Evaluación del Desempeño
- Autocontrol del Sistema de Gestión del Capital Humano

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