Creando avances en 3M

Cuando los altos directivos piensan en el desarrollo de productos, todos ellos sueño de lo
mismo: un flujo constante de productos innovadores -el tipo que permitirá a sus empresas a
crecer rápidamente y mantener altos márgenes. Y los gerentes establecen metas ambiciosas
para ese fin, exigiendo, por ejemplo, que un alto porcentaje de las ventas provenga de
productos que no existían hace unos años. Desafortunadamente, los grupos de desarrollo en
muchas compañías no entregan los bienes. En lugar de avances, producen principalmente
extensiones de línea y mejoras incrementales a los productos y servicios existentes. Y a medida
que el ritmo del cambio se acelera en los mercados actuales, esa es una receta para el declive,
no para el crecimiento.
Dado el imperativo de crecimiento, ¿por qué los desarrolladores de productos no pueden lograr
avances de manera más regular? Fallan principalmente por dos razones. En primer lugar, las
empresas se enfrentan a fuertes incentivos para enfocarse en el corto plazo.En pocas palabras,
aunque los nuevos productos y servicios pueden ser esenciales para el crecimiento futuro y las
ganancias, las empresas primero deben sobrevivir hoy para estar cerca mañana. Esa necesidad
tiende a enfocar a las compañías fuertemente en hacer mejoras incrementales para mantener
las ventas y los clientes actuales, así como los analistas de Wall Street, están felices. En segundo
lugar, los desarrolladores simplemente no saben cómo para lograr avances, porque
generalmente no hay un sistema efectivo para guiarlos y apoyar sus esfuerzos.
Este último es un problema incluso para una empresa como 3M, conocida por sus exitosas
innovaciones. Tradicionalmente, la administración de la compañía ha fomentado la innovación
adoptando una actitud de salida hacia los desarrolladores de productos que, a su vez, han
trabajado de acuerdo con el aforismo "Es mejor buscar el perdón que pedir permiso". Esta
relación entre gerentes y desarrolladores ha resultado en la creación de una larga línea de
productos rentables, desde papel de lija impermeable y cinta adhesiva en la década de 1920
hasta Post- it Notes y Thinsulate en la década de 1970.
Pero a mediados de la década de 1990, los altos directivos de 3M estaban preocupados de que
gran parte del crecimiento de la empresa provenía de cambios en los productos existentes. Los
avances fueron menos y más lejos en el medio. La demanda y las recompensas de las mejoras
incrementales impulsaron a la empresa a centrarse en los productos actuales. Para
contrarrestar esta tendencia, la administración estableció un objetivo audaz: el 30% de las
ventas provendrían de productos que no existían cuatro años antes.
Para que la empresa cumpla con ese objetivo, muchas personas de los gerentes,
comercializadores, desarrolladores de productos y científicos de 3M tendrían que cambiar su
enfoque de su trabajo. En consecuencia, algunos empleados comenzaron a familiarizarse con
un nuevo método para desarrollar productos innovadores: el liderar el proceso del usuario. El
proceso, que hace que la generación de estrategias innovadoras, productos y servicios sea
sistemática, se basa en dos hallazgos principales de los investigadores en innovación.
En primer lugar, los investigadores descubrieron que muchos productos comercialmente
importantes son inicialmente pensados e incluso prototipados por los usuarios en lugar de por
los fabricantes. (Vea la tabla "Usuarios como innovadores".) Segundo, descubrieron que dichos
productos tienden a ser desarrollados por "usuarios principales" -empresas, organizaciones o
individuos que están muy por delante de las tendencias del mercado y tienen necesidades que
van más allá de las de el usuario promedio. Esos descubrimientos transformaron el difícil
trabajo de crear avances desde cero en una tarea sistemática de identificar a los usuarios
principales -compañías o personas que ya han desarrollado elementos de avances
comercialmente atractivos- y aprender de ellos.
Usuarios como innovadores La investigación muestra que muchas innovaciones
comercialmente importantes son desarrolladas por los usuarios del producto en lugar de por
los fabricantes que fueron los primeros en llevarlos al mercado.
La curva del usuario líder La curva ilustra la forma de una tendencia del mercado. Los usuarios
principales tienen necesidades que están muy por delante de la tendencia; con el tiempo, más y
más personas sienten la misma necesidad.
Considere cómo un fabricante de automóviles aplicaría el proceso de usuario principal. Si la
empresa quería diseñar un innovador sistema de frenado, podría comenzar por tratar de
descubrir si los grupos habían desarrollado innovaciones con una fuerte necesidad de mejores
frenos, como los equipos de carreras de autos. El fabricante de automóviles no se detuvo allí,
sin embargo. A continuación, se vería un campo relacionado, pero tecnológicamente avanzado,
donde las personas tenían una necesidad aún mayor de detenerse rápidamente, como la
industria aeroespacial. Y, de hecho, la industria aeroespacial es donde se desarrollaron por
primera vez innovaciones como los sistemas de frenos antibloqueo: las órdenes de los aviones
militares tienen un gran incentivo para diseñar formas de detener sus costosos vehículos antes
de que se queden sin pista.
En septiembre de 1996, un equipo de desarrollo de productos en la División de Mercados
Médico-Quirúrgicos de 3M se convirtió en uno de los primeros grupos en la empresa en probar
los méritos del proceso de usuario principal. El equipo fue encargado de crear un gran
avance en el área de las cortinas quirúrgicas, el material que evita que las infecciones se
propaguen durante la cirugía. En noviembre de 1997, el equipo había presentado una
propuesta para tres nuevas líneas de productos principales, así como una nueva estrategia que
tomaría un enfoque revolucionario para tratar la infección. Y el equipo pudo haber hecho aún
más por la salud a largo plazo de 3M: persuadió a los gerentes principales de que el proceso del
usuario líder podría sin duda sistematizar el desarrollo de los adelantos de la compañía.
Pero antes de volver a esa historia, primero debemos explicar cómo este proceso es diferente
de otros métodos de desarrollo de productos.
Aprendiendo de los usuarios principales
Todos los procesos diseñados para generar ideas para los productos comienzan con la
información recopilada de los usuarios. Lo que separa a las empresas es el tipo de información
que recopilan y de quién la recopilan.
A los equipos generalmente se les enseña a recopilar información de los usuarios en el centro
de su mercado objetivo. Dirigen grupos focales y analizan datos de ventas, informes del campo,
quejas y solicitudes de los clientes, y más. Luego confían en sus propios poderes creativos para
intercambiar ideas sobre nuevas ideas . Los equipos que siguen este método asumen que la
función de los usuarios es proporcionar información sobre lo que necesitan, y que el trabajo de
los desarrolladores internos es usar esa información para crear nuevas ideas de productos.
El proceso de usuario principal toma un enfoque fundamentalmente diferente. Fue diseñado
para recopilar información acerca de las necesidades y soluciones de los líderes del mercado
objetivo de una empresa y de los mercados que enfrentan problemas similares en una forma
más extrema. Los equipos de desarrollo asumen que los usuarios inteligentes fuera de la
empresa ya han generado innovaciones; su trabajo es rastrear especialmente a los usuarios
principales prometedores y adaptar sus ideas a las necesidades del negocio.
Los verdaderos usuarios principales son raros. Para rastrearlos de la manera más eficiente, los
equipos de proyecto usan entrevistas telefónicas para ponerse en contacto con expertos en la
vanguardia del mercado objetivo. La creación de redes es efectiva porque las personas con un
interés serio en cualquier tema tienden a conocer a otras personas que saben más sobre el
tema que ellos: personas que están más arriba en la "pirámide de experiencia".
Los miembros del equipo comienzan explicando brevemente su problema a personas que
tienen experiencia aparente en el tema, por ejemplo, profesionales de la investigación en un
campo o personas que han escrito sobre el tema. Luego solicitan una referencia a alguien que
tiene aún más conocimiento relevante. Por lo general, no pasa mucho tiempo antes de que un
equipo llegue a los usuarios principales al frente del mercado objetivo. El siguiente paso es
continuar con la creación de redes hasta que se encuentren usuarios principales en mercados y
campos que enfrentan problemas similares pero en formas diferentes y, a menudo, más
extremas. Esas personas pueden ayudar a los equipos a descubrir soluciones realmente
novedosas para las necesidades importantes que están surgiendo en el mercado objetivo.
Considere cómo un equipo enfocado en imágenes médicas llevó a cabo su trabajo. Sus
miembros sabían que una tendencia importante en este campo era el desarrollo de
capacidades para detectar características cada vez más pequeñas, por ejemplo, tumores de
etapa muy temprana. El equipo se conectó a la vanguardia del mercado objetivo e identificó
algunos radiólogos que estaban trabajando en los problemas de imágenes médicas más
desafiantes. Descubrieron que algunos usuarios principales entre los investigadores habían
desarrollado innovaciones de imagen que estaban por delante de los productos disponibles
comercialmente.
Los miembros del equipo luego le preguntaron a los radiólogos los nombres de las personas en
cualquier campo que estaban aún más adelante en alguna aspecto importante de la
imagen. Los radiólogos identificaron, entre otros, especialistas en reconocimiento de patrones y
personas trabajando en imágenes que muestran los detalles finos en chips semiconductores.
Los usuarios principales en el área de reconocimiento de patrones resultaron especialmente
valiosos para el equipo. Los especialistas en el ejército habían trabajado durante mucho tiempo
en métodos computarizados de reconocimiento de patrones porque los expertos en
reconocimiento militar tenían una gran necesidad de responder preguntas tales como: "¿Es una
roca debajo de ese árbol o es la punta de un misil balístico?". Estos usuarios principales había
desarrollado formas de mejorar la resolución de las mejores imágenes que podían obtener
mediante la adaptación del software de reconocimiento de patrones.
Los usuarios principales a menudo ayudan a los equipos de proyecto a mejorar su comprensión
de la naturaleza del avance que están buscando. Por ejemplo, el objetivo inicial del equipo de
imágenes médicas fue desarrollar nuevas formas de crear mejores imágenes de alta
resolución. Pero su descubrimiento del uso de reconocimiento de patrones por los especialistas
militares los llevó a un nuevo objetivo: encontrar métodos mejorados para reconocer patrones
médicamente significativos en imágenes, ya sea por una mejor resolución de imagen o por
otros medios. (Vea la exposición "Networking to Lead Users").
Redes para liderar usuarios Los equipos de proyecto se abren camino en una red de
"pirámides de experiencia" para identificar usuarios y expertos principales, primero en el
mercado objetivo y luego en otros campos clave. El equipo de imágenes médicas comenzó
buscando radiólogos médicos expertos, quienes los derivaron a especialistas en imágenes de
semiconductores y reconocimiento de patrones. Como resultado de las conversaciones con
estos usuarios principales, el objetivo del equipo cambió drásticamente.
Es raro que un fabricante simplemente adopte la innovación del usuario principal "tal como
está". En cambio, un nuevo concepto de producto que se adapta a las necesidades y mercado
del fabricante se basa a menudo en información obtenida de varios usuarios principales y
desarrolladores internos. Parte de la información se transfiere en el transcurso de entrevistas
telefónicas o mediante visitas in situ. Se transfiere más información cuando el equipo organiza
un taller que incluye varios usuarios principales que tienen una amplia gama de experiencia, así
como un número de personas dentro de los desarrolladores de productos de la compañía,
especialistas en marketing y personas de fabricación.
Un taller de usuario principal suele durar dos o tres días. Durante ese tiempo, el grupo reunido
combina sus conocimientos y experiencias individuales para diseñar conceptos de productos
que se ajusten con precisión a las necesidades de la empresa patrocinadora.En el ejemplo de
imágenes médicas, se reunieron usuarios líderes con una variedad de experiencias: personas a
la vanguardia de las imágenes médicas, personas que se adelantaron a la tendencia con
imágenes de resolución ultra alta y expertos en reconocimiento de patrones. Juntos crearon
una solución que se adaptaba mejor a las necesidades del mercado de imágenes médicas y
representó un gran avance para la compañía. Los ejecutivos de 3M trazaron un curso similar.
Buceo en el Deep End
En 1996, Rita Shor, especialista senior de productos en la División de Mercados Médico-
Quirúrgicos de 3M, escuchó una conferencia interna sobre el proceso del usuario líder. Shor
había sido acusado de desarrollar un producto revolucionario para la unidad de cortinas
quirúrgicas de la división y necesitaba ayuda. La investigación de mercado tradicional
proporcionaba datos abundantes pero no podía apuntar a los desarrolladores hacia un avance.
Shor llamó a Mary Sonnack a las 3M. Sonnack, patrocinado por Chuck Harstad , vicepresidente
de marketing corporativo de 3M, y William Coyne, vicepresidente senior de I + D, pasaron el
año académico 1994-1995 estudiando el proceso del usuario líder con Eric von Hippel en el
MIT. Shor le explicó a Sonnack el problema en términos claros : "Nuestra unidad de negocios no
ha ido a ninguna parte. Somos el número uno en el mercado de cortinas quirúrgicas, pero
estamos estancados. Necesitamos identificar las nuevas necesidades de los clientes. Si no
introdujimos formas radicalmente nuevas de buscar productos, la administración puede tener
pocas opciones más que vender el negocio ". Después de advertir a Shor sobre el alto nivel de
compromiso que se necesitaría de los miembros del equipo y de la alta
gerencia, Sonnack acordó trabajar con ella.
Las cortinas quirúrgicas son películas plásticas con adhesivo delgado que se adhieren a la piel
del paciente en el sitio de la incisión quirúrgica, antes de la cirugía. Los cirujanos cortan
directamente a través de estas películas durante una operación. Las cortinas aislan el área que
se está operando de la mayoría de las posibles fuentes de infección: el resto del cuerpo del
paciente, la mesa de operaciones y los miembros del equipo quirúrgico. Pero la diversidad del
mundo microbiano desafió constantemente a esta fortaleza protectora, que no podría cubrir,
por ejemplo, los catéteres o tubos que se insertan en el paciente.
A mediados de la década de 1990, las cortinas quirúrgicas estaban llevando a la División de
Mercados Médico-Quirúrgicos de 3M a más de $ 100 millones en ventas anuales. Pero la unidad
a cargo del negocio de drapeado no había tenido un producto innovador en casi una década. La
excelencia tecnológica no era el problema. A principios de la década de 1990, la división había
pasado tres años desarrollando batas quirúrgicas desechables tecnológicamente avanzadas. Las
batas protegerían a los cirujanos y sus pacientes de virus peligrosos como el VIH y los
mantendrían más cómodos al permitir que el vapor de agua pero no los virus pasen a través de
poros microscópicos en la tela. Esta proeza tecnológica y de fabricación, sin embargo, llegó al
mercado justo cuando la atención médica administrada se estaba afianzando en los Estados
Unidos. Los cirujanos adoraron la tela, pero las aseguradoras no pagarían por ella, y las ventas
fueron decepcionantes.
En resumen, la división vio poco espacio para el crecimiento en los mercados
existentes; disminución de los márgenes en los productos existentes; y, debido al costo de las
cortinas, pocas oportunidades de penetrar en los países menos desarrollados. En esas
circunstancias, Shor convenció a la alta gerencia para que probara el proceso del usuario
principal. Unas semanas más tarde, ella y la directora de su proyecto, Susan Hiestand , habían
reunido a un equipo de seis personas de los departamentos de I + D, marketing y
fabricación. Todos acordaron dedicar la mitad de su tiempo al proyecto hasta que se
completara.
Buscando usuarios principales El objetivo inicial del equipo era , en esencia, " encontrar un
mejor tipo de drapeado quirúrgico desechable". Esa no era una primera directiva muy creativa,
pero la forma en que se enmarca el problema desde el principio no es crítica para el éxito del
proyecto. Los expertos y los usuarios principales nunca dudan en sugerir mejores ideas, y la
mejora evolutiva de los objetivos es una parte esperable y deseable del proceso del usuario
líder.
El grupo pasó el primer mes y medio del proyecto aprendiendo más sobre la causa y la
prevención de infecciones mediante la investigación de la literatura y entrevistando a expertos
en el campo. El grupo luego realizó un taller con la gerencia en el cual discutieron todo lo que
habían aprendido y establecieron parámetros para tipos aceptables de productos
innovadores. (Este trabajo constituyó la primera fase del proceso de usuario principal, consulte
la barra lateral "Paso a paso a través del proceso").
Durante las próximas seis semanas aproximadamente, los miembros del equipo se enfocaron
en obtener una mejor comprensión de las tendencias importantes en el control de
infecciones. No se puede especificar cuál es la vanguardia de un mercado objetivo sin antes
entender las principales tendencias en el corazón de ese mercado.
Gran parte de la investigación del equipo en esta etapa inicial se dirigió a la comprensión de lo
que los médicos en los países desarrollados podrían necesitar. Pero a medida que los miembros
del grupo hicieron más y más preguntas y hablaron con más y más expertos, se dieron cuenta
de que no sabían lo suficiente sobre las necesidades de los cirujanos y hospitales en los países
en desarrollo, donde las enfermedades infecciosas siguen siendo las principales causas de
muerte. El equipo se dividió en parejas y viajó a hospitales en Malasia, Indonesia, Corea e
India. Aprendieron cómo las personas en ambientes menos que ideales intentan evitar que las
infecciones se propaguen en la sala de operaciones. Observaron especialmente cómo algunos
cirujanos combaten las infecciones utilizando antibióticos baratos como sustituto de las
cortinas desechables y otras medidas más costosas.
Como resultado de sus observaciones de campo, el equipo concluyó que una crisis estaba
germinando en las salas quirúrgicas de los países en desarrollo. La dependencia de los médicos
de los antibióticos baratos para prevenir la propagación de la infección no funcionaría a largo
plazo; las bacterias se volverían resistentes a las drogas. El equipo también se dio cuenta de que
incluso si 3M pudiera reducir radicalmente el costo de las cortinas quirúrgicas, la mayoría de los
hospitales en los países en desarrollo simplemente no podrían pagarlos. Esas ideas llevaron al
equipo a redefinir su objetivo: encontrar una manera mucho más barata y mucho más efectiva
de prevenir el inicio o la propagación de infecciones que no dependan de los antibióticos, ni
siquiera de los paños quirúrgicos.
Luego, los miembros del equipo entraron en contacto con innovadores a la vanguardia de la
tendencia hacia un control de infecciones mucho más económico y más barato. Como suele ser
el caso, algunos de los usuarios principales más valiosos aparecieron en lugares
sorprendentes. Por ejemplo, el equipo se enteró de que los especialistas de algunos hospitales
veterinarios líderes podían mantener las tasas de infección muy bajas a pesar de enfrentar
condiciones difíciles y limitaciones de costos. Como explicó uno de los veterinarios más
destacados del país: "Nuestros pacientes están cubiertos de pelo, no se bañan y no tienen
seguro médico, por lo que los controles de infección que usamos no pueden costar mucho".
sorprendente fuente de ideas fue Hollywood. Uno de los miembros del equipo aprendió que los
artistas del maquillaje son expertos en aplicar a la piel materiales que no irritan y que son
fáciles de eliminar cuando ya no los necesitan. Esos atributos son muy importantes para el
diseño de materiales de control de infecciones que se aplicarán a la piel.
Como último paso en el proyecto, el equipo invitó a varios usuarios principales a un taller de
dos días y medio. (Como la barra lateral "Por qué los usuarios principales hablarán con su
empresa" deja en claro que la recompensa de los usuarios principales por participar fue
puramente intelectual: todos suscribieron a 3M cualquier derecho de propiedad que pudiera
resultar del taller). que surgió de la investigación del equipo, fue ahora este: "¿Podemos
encontrar un enfoque revolucionario y de bajo costo para el control de infecciones?". Los
participantes se reunieron durante varias horas a la vez en pequeños grupos; la composición de
los grupos se modificó y el proceso continuó. Algunos grupos fracasaron por un tiempo antes
de juntar ideas al final de sus sesiones. En otros, las personas extrovertidas al principio
dominaron la discusión; más tarde, los introvertidos se calentó y comenzó a contribuir. Todos
los grupos enfrentaron el desafío de navegar un mar de hechos e intentar unir ideas creativas
con restricciones técnicas.
Al final, el taller generó conceptos para seis nuevas líneas de productos y un nuevo enfoque
general radical para el control de infecciones. El equipo principal de usuarios eligió los tres
conceptos de líneas de productos más sólidos para presentar a la gerencia superior. La primera
recomendación fue para una línea económica de cortinas quirúrgicas. Las cortinas se pueden
hacer con la tecnología 3M existente y, por lo tanto, no constituirían un producto
innovador; sin embargo, serían bienvenidos en un mundo desarrollado cada vez más consciente
de los costos.
La segunda recomendación fue para una línea de dispositivos manuales para "dentistas". Estos
dispositivos eventualmente podrían hacer dos cosas: aplicar capas de sustancias
antimicrobianas en la piel del paciente durante una operación y aspirar sangre y otros líquidos
durante la cirugía. La línea de skin-doctor podría desarrollarse a partir de la tecnología 3M
existente y ofrecería a los cirujanos una nueva e importante herramienta de prevención de
infecciones.
La tercera propuesta de producto nuevo era una línea de "armadura" que recubriría catéteres y
tubos con protección antimicrobiana. Estos productos también podrían crearse con la
tecnología 3M existente, y prometieron abrir nuevas oportunidades de mercado para 3M. La
compañía se había enfocado anteriormente únicamente en productos diseñados para prevenir
infecciones superficiales; la línea de blindaje le permitiría ingresar al mercado de $ 2 mil
millones destinado a controlar las infecciones transmitidas por la sangre, las vías urinarias y las
vías respiratorias.
Cambio de estrategia A medida que un equipo de proyecto aprende de los usuarios principales,
las preguntas y respuestas que desarrolla a menudo apuntan a la necesidad de un cambio
estratégico. De hecho, eso es lo que sucedió en 3M. Además de desenterrar conceptos para
nuevas líneas de productos, el equipo había identificado un enfoque revolucionario para el
control de infecciones, pero el desarrollo de las competencias, los productos y los servicios que
llevarían ese enfoque al mercado requeriría que la división cambiara su estrategia.
Hasta este momento, la división se había centrado en productos que, en cierto sentido, eran de
un solo tamaño. Cada paciente, independientemente de las circunstancias que lo llevaron allí,
obtendría el mismo grado de prevención de infecciones de las mismas cortinas básicas.
En el curso de su investigación, los miembros del equipo se dieron cuenta de que algunas
personas ingresaban al hospital con un mayor riesgo de contraer una infección, debido a que
padecían desnutrición, por ejemplo, o porque eran diabéticas. Por lo tanto, los médicos querían
una forma de tratar pacientes individuales de acuerdo con sus necesidades a través de la
contención de las infecciones "aguas arriba". En otras palabras, querían tratar a las personas
antes de la cirugía para reducir la probabilidad de contraer enfermedades durante una
operación.
¿Debería 3M moverse en esa dirección? Los miembros del equipo del proyecto debatieron la
sabiduría de proponer un cambio estratégico a los altos directivos. Según un miembro del
equipo, "Al pensar en desafiar toda la estrategia comercial, estábamos cruzando los
límites. Creo que la metodología del usuario principal nos empujó en esa dirección. Nos
permitió recopilar y usar información de una manera diferente a como lo hacíamos antes, y
también nos brindó apoyo emocional para el cambio. Basándonos en una investigación
exhaustiva, sugeríamos un gran cambio, pero como equipo. No nos sentimos como
guardabosques solitarios ".
Pero no todos en el equipo querían hacer esta última recomendación. Uno de los miembros
temía que la alta dirección rechazara todas las propuestas del equipo si formulaban tal
recomendación. Al final, el equipo decidió defender el cambio estratégico y persuadió
exitosamente a la alta gerencia para que lo acompañara. Como resultado, la implementación de
la nueva estrategia está en marcha. 3M ha establecido un servicio de "centro de
descubrimiento" para desarrollar y difundir el nuevo enfoque para el control de infecciones. Y
las líneas de productos necesarias para implementarlo se están desarrollando. Los detalles
sobre las líneas de productos más revolucionarios son exclusivos, y no podemos revelarlos
aquí. Sin embargo, la alta gerencia cree que la nueva estrategia generará resultados muy
positivos y de gran alcance para el grupo Medical-Surgical Markets.
Apertura de nuevas avenidas 3M ha probado con éxito el método de usuario principal en ocho
de sus 55 divisiones. El apoyo entre los gerentes divisionales que han probado el método ha
sido sólido. Por ejemplo, Roger Lacey, jefe de la División de Sistemas de Telecomunicaciones de
la compañía y un experimentador innovador con el proceso de usuario principal , dice que "el
método lleva a los equipos multifuncionales a estrechas relaciones de trabajo con clientes de
vanguardia y otras fuentes de experiencia". Soporte entre los equipos de proyecto también son
fuertes. Los desarrolladores de 3M consideran que los proyectos de los usuarios líderes son un
trabajo creativo y desafiante ya menudo adoptarán un rol de proyecto de manera informal
antes de ser asignados oficialmente a un equipo.
William Coyne, vicepresidente senior de I + D de 3M, cree que el proceso de usuario líder es el
enfoque sistemático para generar avances que habían faltado en 3M. "La gerencia corporativa
está muy entusiasmada con el proceso y la línea de personas de 3M interesadas en aprender el
método del grupo de Mary Sonnack [Centro de excelencia del proceso de usuarios líderes
de 3M] se extiende por la puerta de su oficina y alrededor del bloque".
¿El proceso de usuario líder siempre garantiza el éxito? Por supuesto no; nada puede. Cosas
como el apoyo corporativo inadecuado y equipos inadecuados pueden descarrilar incluso el
proyecto más prometedor. Tampoco el proceso del usuario líder desplazará proyectos y
procesos destinados a desarrollar mejoras incrementales. Obviamente, los enfoques
incrementales aún tienen un gran valor. Pero al ofrecerles a las empresas una forma sistemática
de encontrar a las personas y organizaciones a la vanguardia -los que están tan impacientes y
que tanto necesitan el próximo gran logro , están dispuestos a hacerlo por sí mismos-, el
método del usuario líder abre nuevos caminos. avenidas. Lleva a los equipos y las empresas en
direcciones que no habrían imaginado durante el día a día del negocio.