Capacitacion de Trabajos en Equipo

ManualCurso de Capacitación
“Integración de Equipos de Trabajo”
MANUAL de Auto
Instrucción
Integración de Equipos
de Trabajo
Material Preparado por Innova Capacitación
www.Innovacapacitacion.cl
Innova Capacitación es un Organismo Técnico de Capacitación (OTEC) que tiene por objetivo ser
una contribución al crecimiento de las empresas, mediante el desarrollo de competencias y
habilidades de sus trabajadores, a través de la capacitación.
Las altas exigencias del mercado laboral, las nuevas tecnologías y la velocidad de los cambios,
obligan a las personas a estar preparadas para desempeñar sus funciones en forma mas eficiente,
con lo cual colaboran por una parte a la supervivencia y competitividad de la propia empresa, y por
otra, al desarrollo personal, con mayores expectativas futuras de empleabilidad y competitividad.
Nuestra organización está acreditada por el Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (SENCE)
para prestar servicios de capacitación con acceso al uso de la franquicia tributaria y está certificada
bajo las Normas Iso 9001:2000 y NCh 2728.
Política de Calidad
La Gerencia General de Innova Capacitación
Establece como compromiso integrante de su Política de Calidad lo siguiente:
Proporcionar servicios de Capacitación que satisfagan las necesidades y expectativas

de los clientes, entregándoles conocimientos aplicables que se conviertan en
herramientas de gestión eficiente para su desarrollo.
Realizar MEJORAMIENTO CONTINUO de procedimientos eficaces en el OTEC,
mediante la sustentación de soportes competentes de Relatores, Instructores y
profesionales en general, comprometidos con nuestro Sistema de Gestión de Calidad
(SGC)
Cada actividad de Capacitación es realizada con profesionales de competencia
comprobada.
Innova Capacitación se compromete a cumplir con los requisitos vigentes de la
Nch.2728.
Innova Capacitación Se adscribe y sustenta una Política de Gestión, bajo el imperativo de

“Destacarse en el mundo de la Capacitación, en todas sus manifestaciones, debemos
destacarnos por la Calidad de nuestro producto final: El Alumno, el Trabajador Capacitado y
la influencia de esta capacitación en las Empresas y en el País.”
Para sustentar el propósito de su Política trabajará en Áreas específicas de la capacitación:
Recursos Humanos, administración, logística, producción y calidad.
Es importante señalar que para Innova Capacitación, Es imperativo tener y mantener una forma de
capacitar eficiente, producir cambios de acuerdo a una visión académica con aplicación de
metodologías científicas particulares, vanguardistas y visionarias, que cifre su éxito en resultados
garantizados por ser un producto de Alta Calidad.
GUIA DEL PARTICIPANTE

Esta Guía del participante tiene el propósito de presentar las principales características del curso y
orientarle para un desarrollo exitoso del mismo, por favor lea esta guía cuidadosamente y cuantas
veces sea necesario, tanto al inicio del curso como durante el desarrollo del mismo.
El manual que se la ha entregado a usted, es un Manual de Auto-aprendizaje, que significa la forma

de aprender por uno mismo. Se trata de un proceso de adquisición de conocimientos, habilidades,
valores y actitudes, que el participante realiza mediante el estudio de este manual y la experiencia
en sus labores diarias, los cual le permitirá llevar su propio proceso de aprendizaje y obtener
conocimientos teóricos y prácticos, a través de la lectura y realización de ejercicios, que serán
apoyados por su tutor.
OBJETIVO GENERAL DEL CURSO:
El propósito de este Curso de Auto-Instrucción es que los participantes puedan desarrollar

habilidades de trabajo en equipo para facilitar la optimización del desempeño laboral, desarrollando y
reconociendo el valor del trabajo en equipo, la comunicación y el manejo de conflictos como
herramientas para mejorar la productividad
Este curso se encuentra conformado por 4 módulos que se describen a continuación:
1. CAPÍTULO I TRABAJO EN EQUIPO

2. CAPÍTULO II COMUNICACIÓN EFECTIVA
3. CAPÍTULO III EL CONTEXTO DEL LIDERAZGO
4. CAPÍTULO IV MANEJO DE CONFLICTOS
Cada modulo de auto-aprendizaje comprende las siguientes actividades:
- Contenido teórico, que desarrolla las temáticas del módulo y actividades prácticas,
para que vaya ejercitando inmediatamente los contenidos revisados.
- Desarrollo de ejercicios prácticos, que se realizan directamente en el manual.
- Ejercicios finales, para la práctica por parte del alumno del contenido estudiado
- Preguntas de autoevaluación, que deben ser desarrolladas por el alumno para análisis
del las materias aprendidas.
¡Importante! Es necesario que usted dedique al menos 2 horas diarias para leer
y trabajar sobre su manual.
Algunas cosas que debes saber antes de empezar……
1. Es importante que usted lea detenidamente cada página y vaya realizando las actividades
que se le indican.
2. Para hacerlo más fácil, usted tiene que leer las páginas en orden correlativo, no pase a la
página siguiente si no ha entendido lo que ha leído, es mejor que se demore más y pegunte
a su tutor.
3. Se debe finalizar con el contenido y evaluación del primer modulo para continuar con el
modulo siguiente, y así, sucesivamente.
Metodología de Evaluación:
Este curso contara con 2 etapas de evaluación, la primera etapa será de evaluaciones
parciales y una segunda etapa de evaluación final que será de forma presencial.
1. Evaluaciones Parciales: Las evaluaciones parciales se desarrolllarán de forma

“Auto-Evaluación” al finalizar cada modulo. Lo que consiste en que el participante
una vez terminado el primer modulo deberá contestar las preguntas de desarrollo
que aparecen con el título de “Preguntas de Autoevaluación” en la ultima hoja de
cada modulo. Una vez contestada las preguntas el participante podrá ir al final del
manual en el anexo “Respuestas Manual Auto-Aprendizaje” donde podrá revisar
las respuestas correctas de maneras de corregir o mejorar su desarrollo. Una vez
finalizado de forma satisfactoria el modulo I, podrá pasar al modulo II y así continuar
sucesivamente.
2. Evaluación Final: Al finalizar el curso, se realiza una evaluación presencial grupal

de 2 horas, en las dependencias de la empresa, el horario será definido por la
empresa, e informado a los participantes. Durante la primera hora de esta actividad
se realizaran una evaluación escrita las cuales estarán desarrolladas de acuerdo a
los contenidos de los 4 módulos visto en este manual.
En la siguiente hora se realizara la revisión y entrega de resultados correctos de la
evaluación realizada, con el fin de lograr una retroalimentación de informacion entre
el grupo de participantes y el relator y/o tutor del curso.
Si tiene alguna duda, o consultas con el manual o cualquier otro problema que no le permita seguir
avanzado o si requiere informacion adicional puede comunicarse con el responsable que habrá en la
empresa en los horarios que le serán comunicados.
Tutor de contacto en INNOVACAPACITACION:
Director académico: Carolina Zamorano

Teléfono: (56-2) 25994775
Mail: czamorano@innovacapacitacion.cl
Tutor del Curso: Alvaro Serrano

Mail: info@innovacapacitacion.cl
El tutor puede ser contactado por las vías señaladas, de lunes a viernes, en horario de 16.00 a
20.00 horas Adicionalmente, el alumno podrá enviar sus dudas o consultar información adicional al
coordinador de la actividad, a través de e-mail info@innovacapacitacion.cl, quien le responderá
dentro de 48 horas.
En caso que se altere o interrumpa el normal desarrollo de la actividad, se conversará con la

empresa y se reagendarán las fechas del curso, informando a Sence y a los participantes de
la situación.
Les deseamos Mucha Suerte y Éxito!
CONTENIDOS
CAPÍTULO I TRABAJO EN EQUIPO
1. Concepto de trabajo en equipo

2. Diferencias entre grupo de trabajo y equipo de trabajo
3. ¿Qué significa trabajar en equipo?
4. Características del trabajo en equipo
5. Requisitos para trabajar en equipo
6. ¿Cómo formar un equipo y qué aspectos considerar?
7. ¿Por qué fracasan algunos equipos de trabajo?
8. Conclusiones
9. Preguntas de autoevaluación
CAPÍTULO II COMUNICACIÓN EFECTIVA

1. Modelo de la Comunicación
2. Axiomas comunicacionales
3. Ruidos en la comunicación
4. Asertividad
5. Comunicación eficaz
6. Conclusiones
7. Preguntas de autoevaluación
CAPÍTULO III EL CONTEXTO DEL LIDERAZGO
1. Definición de Liderazgo
2. Diferencias entre los directores de grupos y lo líderes de equipos
3. Diferencias entre un jefe y líder
4. Importancia y Evolución del liderazgo
5. Características de un líder
6. Estilos de liderazgo
7. Enfoques del liderazgo
8. Preguntas de autoaprendizaje
CAPÍTULO IV MANEJO DE CONFLICTOS.
1. Modelo de conflicto
2. Tipos de Conflicto
3. Factores que contribuyen en la aparición de conflictos
4. Consecuencias del conflicto disfuncional entre grupos
5. Pasos que debe seguir para manejar un conflicto
6. Impacto de la personalidad en el proceso negociador
7. Control de los conflictos entre grupos mediante la estimulación
OTROS
1. Conclusiones
2. Preguntas de Autoaprendizaje
3. BIBLIOGRAFÍA
OBJETIVO GENERAL DEL CURSO DE AUTO INSTRUCCIÓN
Al Final Del Curso De Auto-Instrucción Los Participantes Podrán Desarrollar

Habilidades De Trabajo En Equipo Para Facilitar La Optimización Del Desempeño
Laboral, Desarrollando Y Reconociendo El Valor Del Trabajo En Equipo, La
Comunicación Y El Manejo De Conflictos Como Herramientas Para Mejorar La
Productividad.
MÓDULO 1
EL EQUIPO DE TRABAJO
Objetivo
Al finalizar éste módulo los alumnos podrán Identificar y Describir los Conceptos
De La Organización Del Trabajo En Equipo.
CAPÍTULO I / TRABAJO EN EQUIPO.

CONCEPTO DE TRABAJO EN EQUIPO
“El trabajo en Equipo deja una sensación de satisfacción inigualable que le da

significado y relevancia a nuestras vidas.”
Carlos Giesenow
Para comprender lo que significa trabajar en equipo, primero tenemos

debemos definir qué es un equipo y diferenciarlo de lo que es un grupo.
¿Qué condiciones son necesarias para que realmente haya

un equipo?
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
___________________________________________________
Para responder a esta incógnita, es necesario reflexionar sobre el concepto de equipo.
¿Cuándo hay un equipo?

¿Cuántas personas son necesarias para formar un equipo?
¿Debo tener buenas relaciones con todos los
miembros de equipo?
¿Cuánto tiempo dura un equipo?
¿Qué beneficios obtengo al ser parte del equipo?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
Todas estas preguntas apuntan en una primera instancia a establecer

una definición de equipo, y a establecer las características propias de
este concepto y que además lo diferencia de otros conceptos que
suelen ser asociados con él. De este modo comenzaremos por
entregar una definición de Colectivo, Grupo y Equipo:
Colectivo
Conjunto de personas, sin características en común y que
comparten un mismo espacio.
Grupo
Conjunto de personas que comparten objetivos,
espacios, etc., pero que no tienen un sentido de
cooperación para alcanzar dichos objetivos, puesto
que estos son percibidos como metas personales.
Equipo
Conjunto de personas que comparten objetivos,
espacios, etc., y que además interactúan, cooperan, y tienen roles
y funciones definidas para alcanzar el objetivo final, el cual es
percibido como un objetivo común.
Una vez que hemos obtenido una definición de estos conceptos claves para la
comprensión del manual, pasaremos a entregar una diferenciación de los
conceptos de Grupo y Equipo:
GRUPO EQUIPO
La comunicación no tiene que tener La direccionalidad en la comunicación
necesariamente una direccionalidad. No (descendente, horizontal y ascendente) es
necesariamente hay jerarquías ni una de las características más relevantes en
procedimientos prefijados la mayor cantidad de interacciones.
La comunicación no necesariamente se .La comunicación está mayormente orientada
orienta a establecer un diálogo en busca de a diálogos en busca del consenso o acuerdos
consenso
Su constitución no se orienta al logro de Se constituye para el logro de resultados
resultados mensurables mensurables
La sensación de pertenencia (con referencia Se estimula la sensación de pertenencia.
a sí mismos y a otros grupos) puede ser muy Favorece la integración y la orientación a
baja o alta. resultados.
La pertinencia en relación con la tarea puede La pertinencia en relación con la tarea tiene
ser baja. El estilo de intervención del que ser elevada. El equipo se constituye y
coordinador puede favorecer su desarrollo o tiene su sentido por y en la tarea.
no.
La especialización individual no es un factor La especialización individual y la
determinante para la tarea del grupo. En heterogeneidad en equipos es un factor clave
determinados casos la heterogeneidad de los para realizar la tarea y elevar la productividad
integrantes se estimula. del equipo.
En algunos casos tienen un coordinador o un Aun en equipos poco estructurados (por
facilitador ejemplo amigos) tienen a alguien que los
conduce o dirige: líder, manager, gerente,
director técnico, etc.
Salvo la función del coordinador, en los Una clara definición de funciones, es
integrantes, generalmente, no hay funciones característico de la operación de los equipos.
diferenciadas definidas.
Solo ocasionalmente desarrolla estrategias, Desarrolla explícitamente estrategias, tácticas
tácticas y técnicas en forma explícita. y técnicas para realizar la tarea y lograr
resultados.
Los roles varían en los integrantes en el Se fomenta el desarrollo de líderes y de otros
devenir grupal. En ciertos grupos se roles del equipo.
favorece la rotación de roles. Estímulo al rol

del liderazgo.
La competencia se advierte en muchas La competencia es fomentada en el
oportunidades como perjudicial para la desarrollo del potencial del equipo. Esta se
operatoria del grupo. entiende como "ser competente" y
aprendizaje para competir. Se entrena para
alcanzar los resultados.
Sólo en algunos tipos de grupos Es provechosa la existencia de un proceso de
(terapéuticos, por ejemplo) existe un proceso reflexión sobre el acontecer y los vínculos en
de reflexión sobre el acontecer y los vínculos el equipo.
en el grupo.
Cuando hablamos de equipo de trabajo, nos referimos a un grupo de gente bien organizado,
cada uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas perfectamente definidas,
teniendo a la cabeza un líder, idealmente aceptado por todos y quién será el guía para que el
equipo, a través de ciertas reglas, oriente sus esfuerzos en forma comprometida en un mismo
sentido. Si bien el trabajo en equipo es un recurso muy preciado en las organizaciones,
también es cierto que conseguir que un conjunto de personas se complementen mutuamente
para actuar, no es tarea fácil y prueba de ello es que no todos los grupos son equipos. La
noción de equipo implica el aprovechamiento del talento colectivo, producido por cada
persona en su interacción con los demás. No basta que las personas trabajen en lo mismo
para que sean consideraras un equipo, ni mucho menos para que estén realizando un trabajo
en equipo, es decir, para que hablemos de trabajo en equipo se deben tener las funciones o
roles claros de cada uno de los integrantes para alcanzar un objetivo común. Es habitual
encontrarse con que no se da el trabajo en equipo cuando muchas personas trabajan en lo
mismo y compiten entre sí, lo que dificulta el logro de los objetivos. De esta manera podemos
deducir que el trabajo en equipo parte no sólo por reconocer a los demás como miembros del
mismo grupo sino que además involucra un alto nivel de compromiso mutuo con objetivos
comunes. A simple vista o en la parte teórica, la idea de trabajo en equipo resulta más que
comprensible, pero es en torno a los resultados cuando una empresa se ve beneficiada con
esta forma de trabajar.
¿Cómo se conforma tu equipo de trabajo? ¿Qué rol

ocupas en él? ¿Qué rol ocupan los demás compañeros?
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
Para que las organizaciones sean eficientes no basta con disponer de productos o servicios de
excelencia, ya que la falta de trabajo en equipo se transmite al cliente. La falta de
coordinación interna se refleja en una mala calidad de atención, ya que no todos comparten la
misma información ni trabajan generando sinergias para mejorar procesos comerciales y de
soporte. Asimismo, es difícil tener empleados motivados y productivos en un ambiente
individualista, donde cada uno trabaja por sus metas personales sin priorizar los resultados
globales de la organización. Este elemento hoy se ha ampliado incluso más y ha tornado
indispensable el aprender a trabajar en equipo con todos aquellos proveedores que
conforman la cadena de valor de mi negocio: proveedores de servicios, distribuidores,
vendedores externos y teleoperadores, entre otros. Ellos son los stakeholders (grupos de
interés) que aportan valor a todo el ciclo de mi negocio. El trabajo en equipo resulta
fundamental para las organizaciones -cualquiera que sea su negocio- porque ayuda a la
entrega de un producto final de mejor calidad y fortalece los lazos y compromisos al interior
de la compañía.
¿QUÉ SIGNIFICA TRABAJAR EN EQUIPO?

Es muy importante conseguir que las organizaciones logren efectos de sinergia en sus
procesos, sinergia entendida como que el todo es más que la suma de las partes. Desde esta
perspectiva, el trabajo en equipo actúa como facilitador de dicha sinergia al lograr que el
trabajo del equipo total sea más que la suma de los trabajos individuales de cada miembro del
equipo. Gracias a estas sinergias es posible agregar valor en cada proceso y entrar en un
espiral de mejora continua, lo que ciertamente hace posible a la organización mejorar su
efectividad en el corto, mediano y largo plazo. Responder desde un balance de estos cuatro
factores es una forma de combinar habilidades y crear acuerdos para dar respuestas rápidas a
problemas cambiantes. Los grupos de trabajo eficientes son la instancia de interfase que
permite que dicho balance se dé cotidianamente. Las nuevas necesidades organizativas exigen
de nuestras empresas:
CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

El estímulo y las motivaciones: son los dos ejes fundamentales para alcanzar el
trabajo en equipo.
Estimular
Es excitar, incitar, mover con viveza a la realización de algo, o acelerar una actividad,
operación o función. El Estímulo no es un apoyo blando y dulce. Es una intervención
auténtica en la vida de alguien. El estímulo, en un equipo, d debe
ebe fluir de manera
vertical y horizontal, es decir, hacia arriba, hacia abajo, a lo ancho y hacia adentro. En
relación con esta última dirección (hacia adentro) es donde se revela la importancia de
la motivación.
Motivar
Un motivo es lo que muevee o tiene virtud para mover, un motivo precipita la acción. Es obvio
que se necesita un motivo para hacer cualquier cosa. Las principales motivaciones en un
trabajo en equipo son similares a las motivaciones individuales. La diferencia entre el plano
individual
idual y el cooperativo estriba en que, en este último contexto, estas motivaciones se
vuelven efectivas cuando se mantienen en perfecto equilibrio psicológico con la comprensión
de que el buen funcionamiento del equipo garantiza los deseos o motivaciones personales
p de
cada miembro.
La sinergia: el concepto más potente del trabajo en equipo. El término sinergia, muy
utilizado en medicina, representa el efecto adicional que dos órganos producen al trabajar
asociados. Este fenómeno permite que haya la mayor unión de fuerzas en la solución de cada
problema.
Sinergia Es la suma de energías individuales que se multiplica progresivamente,

reflejándose sobre la totalidad del grupo.
La valoración de las diferencias (mentales, emocionales, psicológicas) es la esencia de la

sinergia. Y la clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las
personas ven el mundo no como es, sino como son ellas mismas.
REQUISITOS PARA TRABAJAR EN EQUIPO

Para lograr que un equipo de trabajo llegue a consolidar un trabajo en equipo se deben
considerar los siguientes factores:
1. Planificación
2. Organización
3. Dirección
4. Control
5. Objetivos Claros
6. Intercambiar conocimientos y destrezas
7. Comunicación
8. Confianza recíproca
9. Comprensión
10. Complementación
11. Identificación
12. Optimismo
13. Crear un clima agradable
1. Planificación: Se trata de establecer el plan de la organización, darlo a

conocer a todos los miembros del equipo y estructurar una estrategia para
llevarlo a cabo. Si el liderazgo es de tipo participativo, entonces en conjunto
delimitarán cuál será el plan de acción para la empresa.
2. Organización: La entidad requiere delimitar qué tareas le corresponden a

cada integrante, según las habilidades de cada cual y los cargos y
responsabilidades de cada uno, es decir, cómo lo van a hacer para lograr los
objetivos.
3. Dirección: Es necesario orientar a los recursos del organismo: humanos,

financieros, materiales y tecnológicos. Darle un mismo sentido a las metas
específicas para alcanzar el objetivo central.
4. Control: Hay que evaluar el rendimiento, tanto parcial como global, definiendo
de ante mano reglas claras, por lo que el liderazgo juega aquí un papel
fundamental.
5. Objetivos Claros: Es preciso poner bien en claro los objetivos a seguir.
6. Intercambiar conocimientos y destrezas: Cada uno de los miembros del

equipo debe dar a conocer sus habilidades y entregar un aporte para que el
trabajo en equipo prospere. En síntesis, se torna pertinente destacar la
colaboración entre todos.
7. Comunicación: El poder tener una buena comunicación es la clave del

entendimiento, es decir, que los canales de comunicación sean lo bastante
claros para que exista una comunicación eficiente. Por ejemplo, si tenemos
algún problema con un colega lo conversamos a fin de resolver la disputa; si
nos surge una duda en cuanto al desempeño de cierta función, entonces lo
consultamos a quien es debido. En definitiva, es importante que fluya una
información fidedigna y útil.
8. Confianza recíproca: La confianza mutua es sumamente relevante en el

sentido de tener que compartir en muchas ocasiones información confidencial,
dinero o delegar en otro alguna tarea que requiere de un alto grado de
responsabilidad.
9. Comprensión: Siempre surgirán diferencias en las maneras de pensar y

actuar, por ende, la tolerancia y el comprender que todos somos distintos, hará
que el equipo perdure por más tiempo.
10. Complementación: Dentro de una gran empresa, al trabajar en equipo es

frecuente que surjan equipos pequeños con el propósito de complementarse.
Por ejemplo, habrá un departamento de sistemas en donde todos manejarán

de forma más erudita todo lo relativo a la computación. Ahora bien, si el rubro
de la organización es de fabricación y distribución de softwares, dicho
departamento tendrá que complementar sus operaciones con el departamento
de despachos.
11. Identificación: Es común hablar de "ponerse la camiseta", dicho muy

apropiado cuando hablamos de trabajo en equipo. La idea es que el conjunto
de personas que trabajan por un fin, se sienta parte de él, como si fuera algo
propio.
12. Optimismo: Muchos quizás con la situación presentada a priori (falta de

archivadores), sientan que la empresa no va a prosperar, pues los recursos
son demasiados limitados. El punto es apoyarse mutuamente, no
desmotivarse, seguir adelante, ser perseverante ante todo.
13. Crear un clima agradable: El clima involucra tanto aspectos físicos como
psicológicos, es decir, en lo físico importa el entorno en donde se labora, que
sea confortable, con buena iluminación, calefacción y/o ventilación según
corresponda, que se cuente con los utensilios necesarios, ya sea, de oficina o
herramientas y maquinarias, dependiendo de la función a desempeñar. En
definitiva, no se trata de exigir lujos ni elementos suntuarios, pero si contar con
lo básico para hacer del ambiente de trabajo, un lugar grato y propicio para
laborar.
Elije 5 de los puntos mencionados anteriormente y describe cómo estos

ocurren dentro de tu equipo de trabajo.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
CÓMO FORMAR UN EQUIPO Y QUÉ ASPECTOS CONSIDERAR

Primero se debe tener muy presente que la conducta de las personas siempre es
diferente, mucho más cuando deben enfrentar hechos imprevistos dentro y fuera de
su entorno. Ahora bien,
¿En cuánto tiempo cree que podría establecer la conducta de

cierta persona?
Seguramente esto le puede llevar mucho tiempo, pero también seguramente puede
ayudar a que la conducta de la o las personas no afecte el trabajo de un equipo. Más
importante que calificar la personalidad de alguien es tratar de conciliar las
diferencias. Por esta razón el líder o director del grupo tome en consideración los
siguientes factores para conformar un equipo.
1.- Uso selectivo del equipo. Obtener buenos resultados con el equipo de trabajo significa
emplearlo en tareas apropiadas, según las habilidades, destrezas y conocimientos de los
involucrados, para realizar en conjunto sus actividades.
2. Comprensión, acuerdo e identificación. Empezar a trabajar como equipo es: Procurar que
las personas entiendan la causa y proyección por la que está conformado el equipo lo cual
implica estudiar, reflexionar, pensar, comentar sobre su labor y el objetivo de la misma. Es
algo así como crear las reglas de juego. Los grupos y equipos necesitan aprender a procesar y
almacenar información necesaria para su conservación. Además de conocer, dominar sus
tareas y procurar mejorarlas cada día.
3. Comunicación sincera. Comunicar es: Tener en cuenta la información que cualquier

persona del equipo genera, la cual en lo posible debe estar argumentada. La información
importante no siempre es teórica también lo son sentimientos, vivencias y emociones. Si los
miembros no ponen lo que saben sobre la mesa, el grupo no puede tomar en cuenta esas
ideas para la toma de decisiones u otras utilidades de la información.
Los grupos y equipos necesitan comunicación interior, de responsabilidad y desarrollar un
lenguaje y una cultura común.
4. Confianza mutua. Confiar es una situación delicada en las relaciones humanas en donde
influyen más las acciones que las palabras. La confianza se basa en cómo vemos a la otra
persona y sus acciones, estas percepciones están influidas por necesidades, emociones,
ansiedades, expectativas y perspectivas. Significa algo así como: Yo puedo poner en tus manos
mi situación de momento, mi forma de pensar, mis ideas, mis aportes, mi prestigio, mi

empleo, mi carrera, nuestra relación y nuestro trabajo.
5. Apoyo mutuo. Admitir que cada persona del equipo es valiosa y es libre para actuar como
es realmente. Es la ausencia de indiferencia entre los miembros del equipo y más bien la
dedicación a sus méritos, capacidades y a la realización de la tarea del equipo.
6. Dirección de las diferencias. Valorar las diferencias entre las personas constituye un fuerte
dentro de las actividades del equipo de trabajo. La mayoría de innovaciones, soluciones y
avances se basan en las diferencias humanas al encontrar perspectivas diferentes y por lo
tanto, que pueden ser innovadoras. Claro está que existen cierto tipo de diferencias que si no
se controlan pueden perjudicar al equipo. Aquí es el momento de poner en práctica aquellas
normas, reglas o procedimientos creados por el quipo. Lo ideal sería llegar a la conciliación del
conflicto para lograr decisiones o soluciones que se respeten.
7. Talentos y capacidades. El conjunto de las capacidades de los miembros que integran un

equipo de trabajo deben ser tales que respondan a los requisitos de su tarea primaria. La
eficiencia del equipo está relacionada con el desarrollo de las actividades por el equipo y no
por un individuo en particular, ya que el ritmo de las actividades impide que un solo individuo
advierta cuando se necesita más de una actividad que de otra.
APUNTES:
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
¿PORQUÉ FRACASAN ALGUNOS EQUIPOS DE TRABAJO?

Los equipos de trabajo fracasan cuando no logran realizar el trabajo en equipo.
Esta situación se puede dar por no cumplir con diversos factores, tales como no
establecer objetivos claros, individualismo y poca interacción de los miembros del
equipo, liderazgo deficiente, baja cohesión entre los miembros, problemas de
comunicación, una mala planificación de las estrategias para el logro de los objetivos.
Es un hecho que para trabajar en equipo existen requisitos, respecto a los cuales, se
necesita contar con ciertas habilidades que pueden tener las personas en forma
innata o adquiridas con el tiempo. La clave está en saber manejar dichas habilidades.
Cuando falla el trabajo en equipo. El trabajo en equipo es una de las formas más
eficientes y productivas de desarrollar un trabajo, sin embargo, esto no siempre es
así. Estos son algunos de los factores a considerar cuando se quiere analizar el
trabajo en equipo en una organización.
La forma en que se ejerce, distribuye y comparte el poder.
La manera como se toman las decisiones; la habilidad del equipo para mejorar
las aptitudes de cada miembro sin provocar debilitantes luchas de poder.
Las posibilidades para negociar y resolver conflictos de intereses y diferencias

de opinión.
El modo en que las necesidades tanto personales como de equipo son

balanceadas.
El nivel de apertura a nuevas y novedosas ideas.
El grado en el que cada equipo puede monitorear su propio funcionamiento.
Además de estos aspectos generales se deben considerar con mayor profundidad

algunas realidades que hay que considerar antes de comenzar el trabajo en equipo.
1. Necesidades disparejas: Un equipo falla en cumplir sus objetivos cuando existen

personas con agendas privadas que persiguen objetivos antagónicos.
Entonces, la solución es, lograr que las agendas ocultas salgan a la luz preguntando
a la gente lo que quiere (en forma personal) del equipo. El líder del equipo debe
asegurarse que los objetivos del team no estén colisionando con objetivos personales
de sus integrantes.
2. Metas confusas, objetivos atropellados: El síntoma: un equipo que tiene que

trabajar, pero no sabe muy bien qué se espera del mismo.
La solución es clarificar el motivo por el cual existe el equipo, definir su objetivo y los
resultados que se esperan de él. Constituir un equipo (o crear una "comisión") para
resolver cualquier problema no es una solución en sí misma, sin metas y objetivos
los equipos NO SIRVEN DE NADA. Ejemplo: "Dicen que el camello es un caballo
hecho por una comisión a la que no se le habían definido los objetivos".
3. Roles poco claros: Vinculado al anterior, pero a un nivel individual.
El equipo puede tener un objetivo, pero no se han definido los roles de los miembros que lo
integran Clarificar los roles individuales es tan importante como poseer un objetivo común
claro.
4. El síntoma: los miembros del equipo no se llevan bien. La solución es averiguar

qué esperan los miembros unos de otros, qué prefieren, en qué difieren.
El líder tendrá que decidir si puede aprovechar las diferencias en beneficio común o si
sustituye a los miembros conflictivos.
5.- Visión borrosa: Aquí la falla es a nivel del líder, quien carece de las aptitudes para generar
el impulso común necesario para producir los resultados. La solución: Trabajar el problema
grupalmente o reemplazar el líder.
6.- Cultura "anti equipos": Aquí la falla no es del equipo sino del entorno. - En muchas
empresas o instituciones (generalmente en el sector público), la organización no está
preparada para un trabajo cooperativo e intersectorial. Solución: ¡No use equipos! (y evita
maltratar a la gente obligándola a integrar una modalidad de trabajo que la organización no
respeta ni valora).
7.- Feedback e información insuficientes: Esta es una falla mixta. El trabajo del equipo no
está siendo evaluado y/o el equipo no recibe del resto de la organización la información que
requiere para su tarea. El responsable de la organización debe formular mecanismos de
control para el equipo y/o el líder del equipo debe conseguir el apoyo del responsable de la
organización, para obtener la información y el apoyo necesarios en su tarea. Los equipos
representan una de las modalidades más formidables de trabajo que existen. Establecerlos
adecuadamente, integrarlos con la gente idónea, fijarles un liderazgo efectivo y sustentar su
labor, producen por lo general resultados excepcionales.
Realice un diagnóstico de su equipo de trabajo.

¿Existe alguna de las condiciones mencionadas anteriormente, que
dificulten el trabajo en equipo? ¿Qué medidas puede tomar para
evitar que ocurran?
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
____________________________________________________
CONCLUSIONES
Trabajo en equipo es uno de los bienes más preciados dentro de los modelos
modernos de organizaciones para el cumplimiento de los objetivos.
Para que exista trabajo en equipo, sus miembros deben tener claro cuáles son
sus roles y funciones dentro del equipo, ya sea el líder, su mano derecha, o
incluso algún miembro disfuncional, que también parte fundamental para la
mantención del equipo.
No es fácil conformar un equipo, y que éste trabaje como equipo. Pero una vez
logrado éste objetivo, todas las metas que se propongan se percibirán como
más fácil de alcanzar.
Preguntas de autoevaluación
1. ¿Cuál es la diferencia entre Colectivo, Grupo y Equipo?

2. ¿Cuáles son os ejes fundamentales para alcanzar el trabajo en equipo?
3. ¿Qué es Sinergia?
4. Qué requisitos se requieren para trabajar en equipo.
5. ¿Qué factores deben considerarse para conformar un equipo de trabajo?
6. ¿Qué factores pueden influir para que un equipo de trabajo no trabaje como
tal?
MÓDULO 2
LA COMUNICACIÓN EN EL EQUIPO DE TRABAJO
Objetivo
Al finalizar éste módulo los alumnos lograrán Identificar y diferenciar los Sistemas
Comunicacionales y de Relaciones Humanas.
CAPÍTULO II / COMUNICACIÓN
EFECTIVA. Comunicación Es la transferencia de información de un
emisor a un receptor, asegurándose de que este último la comprenda, todo ello con el
objeto de modificar el mundo.
MODELO DE LA COMUNICACIÓN El acto de la comunicación se puede

descomponer en 7 etapas:
1. El proceso se inicia cuando el emisor desea que la otra persona se entere de sus
pensamientos, creencias, decisiones, etc.
2. La idea se debe traducir en un mensaje transmisible: se codifica usando los signos
que se van a emplear el código se refiere al lenguaje o conjunto de señales que se
utilizan para transmitir el mensaje, debe ser compartido entre emisor y receptor para
que la comunicación sea efectiva.
3. Se envía el mensaje. El mensaje es el contenido material de la información que se
quiere transmitir.
4. El mensaje se envía a través de un canal. El canal es el medio que transporta el
mensaje. Puede ser verbal o no verbal (memos, cartas, teléfonos, películas, cara a
cara, etc.)
5. El receptor recibe el mensaje y lo debe decodificar.
6. Se produce una respuesta interna en el receptor a partir de su interpretación del
mensaje.
7. La retroalimentación o feedback se presenta cuando el receptor expresa lo que
piensa y siente sobre el mensaje que recibió.
Los problemas o perturbaciones dentro del proceso que afectan la transmisión de

la información, se llaman ruidos, y pueden aparecer en cualquiera de los pasos
del proceso. Ahondaremos con mayor detalle en éste tema, en los siguientes
puntos.
AXIOMAS DE LA COMUNICACIÓN
1- La Imposibilidad de no Comunicar: No hay nada que sea lo contrario de
conducta. En otras palabras, no hay no-conducta, es imposible no comportarse. Por
mucho que uno lo intente, no puede dejar de comunicar. Actividad o inactividad,
palabras o silencio, tienen siempre valor de mensaje: influyen sobre los demás,
quienes a su vez, no pueden dejar de responder a tales comunicaciones, y por ende,
también comunican.
Por lo tanto, es imposible no comunicarse, ya que debo comunicar que NO quiero

comunicar. Axioma: “Es imposible no Comunicar”
2- Los Niveles de Contenido y relaciones de la Comunicación: Una comunicación

no solo transmite información sino que al mismo tiempo, impone conductas.
Metacomunicación: La comunicación entre los individuos nos dice como debemos

entender esa comunicación. Ej.: si una mujer le pregunta a otra que lleva un collar, si
son perlas autenticas, el contenido de su pregunta es el pedido de información acerca
de un objeto. Pero al mismo tiempo también proporciona su definición de relación
entre ambas. La forma en que pregunta, indicaría una relación amistosa, competitiva,
etc. Axioma: “Toda comunicación tiene un aspecto de contenido y un aspecto
relacional tales que el segundo califica al primero, y es por ende una
metacomunicación”.
3- La Puntuación de la Secuencia de Hechos: Otra característica básica de la

comunicación es la interacción, es decir, el intercambio e mensajes entre los
comunicantes.
La falta de acuerdo con respecto a la manera de puntuar la secuencia de hechos es la

causa de incontables conflictos en las relaciones. Supongamos que una pareja tiene
un problema marital. Sus discusiones son: “me retraigo porque me regañas” y “te
regaño porque te retraes”. El marido dice que su retraimiento es una defensa contra
los constantes regaños de su mujer, mientras que ella dirá que lo critica debido a su
pasividad. Axioma: Toda comunicación se establece según una secuencia de
puntuación. Siempre en cualquier comunicación hay una aceptación de la puntuación,
es decir quien comienza la comunicación. (Ej.: se sabe que en un final la profesora
comienza preguntando y los alumnos responden luego).
4- Comunicación Digital y Analógica: En toda comunicación humana es posible

referirse a los objetos de dos maneras totalmente distintas. Estos dos tipos de
comunicaciones se llaman analógicas y digitales.
La Comunicación Analógica es todo lo que sea comunicación no verbal, pero esto se

presta a confusiones ya que solo se lo limita a movimientos corporales, pero el
término incluye también las posturas, las miradas, estados de ánimos, etc. La
Comunicación Digital son códigos que le corresponden una significación (todo lo
verbal). Si recordamos que toda comunicación tiene un aspecto de contenido y uno
relacional, el aspecto relativo al contenido se transmite de forma digital, mientras que
el aspecto relativo a la relación, se transmite de forma analógica. Axioma: Los seres
humanos se comunican tanto analógica como digitalmente. El lenguaje digital cuenta
con una sintaxis lógica compleja, pero carece de una semántica adecuada. El
lenguaje analógico posee una semántica pero no una sintáis adecuada.
5- Interacción Simétrica y Complementaria: La relación simétrica y complementaria

son relaciones basadas en la igualdad o en la diferencia. En la Simetría, los
participantes tienden a igualar su conducta reciproca y así su interacción puede
considerarse simétrica (una relación entre hermanos). En la Complementaria, la
conducta de uno de los participantes complementa la del otro (padre – hijo).
Axioma: Todos los intercambios comunicacionales son simétricos o complementarios,

según estén basados en la igualdad o en la diferencia. En resumen, los axiomas son
cinco:
Mencione 2 ejemplos de Axiomas de la Comunicación tomando

casos de su equipo de trabajo:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
___________________________________________________________
RUIDOS EN LA COMUNICACIÓN Ruidos que impiden o limitan la Comunicación
Parte quizá de nuestra condición humana o parte quizá de las circunstancias ambientales
externas que salen de nuestro control, van a impedir una comunicación 100 % eficaz y
eficiente, estas causas de interferencia son los Ruidos. La comunicación es necesaria y esencial
para el ser humano, y aunque es parte cotidiana de nuestras vidas, la realidad es que nos
cuesta mucho trabajo comunicarnos bien, no importa los adelantos tecnológicos en materia
de comunicaciones, el hombre moderno está cada vez más aislado y tiene mayores problemas
para entrar en verdadero contacto con sus semejantes, en forma profunda, abierta y sincera,
muchas veces porque interponemos obstáculos que entorpecen la comunicación. Estos ruidos
pueden darse tanto;
i. En el emisor: temor a represalias, castigos, tendencias a las personas que van a

escuchar, abstenerse de comunicar emociones de modo consciente, comportamiento
autoritario, aburrir al receptor.
ii. En el receptor: estar distraído o preocupado por otras cosas, anticipar las ideas del
emisor, atención selectiva, hacer interpretaciones erróneas del mensaje teniendo
pensamientos negativos, etc.
iii. Comunes a ambos: falta de habilidad para codificar y decodificar los mensajes
enviados, con poca conciencia del estilo propio, autoestima, prejuicios y creencias,
vergüenza o timidez, interpretar erróneamente las conductas de otros, estigmatizar a
la persona, enemistades, choque de personalidades, etc.
iv. En el mensaje: un discurso mal elaborado, mensaje ambiguo, contradictorio, etc.
v. En el contexto (físico o de estructura, o Psicológico) o en el canal, por ejemplo en
un ambiente ruidoso, el clima, tamaño del grupo, etc.
ASERTIVIDAD
Cuando una persona transmite adecuadamente sus pensamientos y emociones a
través de las habilidades comunicacionales que ha adquirido y las utiliza adaptándolas
a la situación apropiadamente, se dice que socialmente habilidosa o asertiva. La
conducta asertiva promueve la igualdad en las relaciones humanas, posibilitando a
actuar en nuestro beneficio, a defendernos sin ansiedad indebida, a expresar nuestros
sentimientos honestamente y con comodidad y ejercer nuestros derechos personales
sin negar o avasallar los derechos de los demás. La conducta no asertiva,
generalmente viola los derechos propios debido al fracaso en la capacidad para
expresar sentimientos que permiten que otros no consideren o tomen ventaja de ese
individuo. El otro extremo, la antítesis de la asertividad, es la comunicación agresiva,
consiste en defender los derechos propios y expresar sentimientos y pensamientos
pero sin consideración para los sentimientos o derechos de los demás.
1. Exprese de manera descriptiva su opinión, sin juicios de valor.
2. Exprese como le afecta la situación en cuestión o como afecta a los demás
miembros del equipo.
3. Pregunte la opinión a su interlocutor.
4. Ofrezca alternativas de acción y llegue a un acuerdo con su interlocutor.
Actividad para aplicar. Desde ahora, día por medio, analiza

situaciones de comunicación entre un compañero de trabajo y tu
al interior de la empresa y evalúa si logras tener una
comunicación asertiva o no, y qué características ves en cada una
de ella.
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
COMUNICACIÓN EFICAZ
El clima del grupo y el nivel de apertura al otro van a partir fundamentalmente por el estilo y
la actitud del líder. El líder es quien mayor impacto psicológico puede tener sobre los
integrantes. Sus acciones serán ejemplo y parámetro para los demás y su grado de
credibilidad entre los dirigidos tendrá efectos en todos los aspectos del rendimiento del
equipo. Es por ello, entonces, que se pondrá especial énfasis en la comunicación descendente
(líder a miembros) aunque las mismas pautas son útiles para la comunicación horizontal
(entre miembros) y, sin duda, no se debe descuidar a la comunicación ascendente (el
feedback que brindan los miembros al líder). Como se hace evidente, estamos considerando
un equipo como una estructura jerárquica donde, para que funcione de manera adecuada,
siempre debe quedar en claro quien dirige. Esto no quiere decir que lo haga de una manera
autoritaria ni despótica, sino que no debe perder las riendas del grupo. La comunicación
eficaz esta basada en enviar, recibir y responder a mensajes; en ser capaces de enviar
mensajes claros y específicos y ser abiertos a escuchar y recibirlos. El proceso de comunicativo
es eficaz cuando el receptor interpreta el mensaje del emisor de la forma en que este lo hizo y
lo pretendía.
Proseguiremos con la intención de brindar pautas que ayuden a aumentar la

capacidad para comunicarse que es una habilidad que se puede pulir si se asume
el compromiso de mejorar.
Sugerencias:
Elegir un estilo de comunicación COHERENTE con sus principios, forma de
ser y filosofía.
Para esto es preciso que uno primero realice un proceso de introspección bastante
profundo. La idea central y punto de partida aquí es conocerse y comprenderse. Se
puede empezar preguntándose: ¿cuál es mi filosofía?, tanto en relación a la vida en
general, como en relación al trabajo en equipo. Otras preguntas relacionadas con la
anterior serían ¿quién soy yo? y ¿qué objetivos tengo?, ¿Qué quiero lograr con este
grupo de personas del que formo parte? ¿Estoy yendo en la dirección que quiero?
¿Me comporto guiado por mi filosofía? ¿Mi comportamiento está en función de mis
metas? ¿Cómo puedo mejorar? ¿Qué grado de coincidencia existe entre mis metas y
las del grupo? ¿Qué quiero transmitir? ¿Qué legado quiero dejar? Definir estos
aspectos es un proceso continuo, interno y personal, si bien un líder los puede guiar,
nadie va a poder hacerlo por ustedes. Señalo que es un proceso continuo porque
considero que periódicamente uno puede hacerse estas preguntas ya que las
experiencias hacen que uno vaya readaptando sus objetivos y su visión del mundo.
Este proceso es crucial ya que solo cuando uno tiene estos aspectos claramente
definidos es que va a saber si su conducta es coherente. Tomar conciencia de cual es
su filosofía reduce la posibilidad de que un buen día descubra que se ha traicionado a
si mismo. Una vez definidos su filosofía y sus principios es que se puede decidir que
estilo comunicacional se va a utilizar, siempre respetando la forma de ser que uno
tenga. Es necesario ser coherente y honesto con uno mismo. El respeto de los demás
se va a lograr respetándose primero a uno mismo.
Desarrollar la capacidad para la EMPATIA
La definición más común que se da para empatía es "ponerse en el lugar del otro",
esto incluye mostrar una genuina preocupación e interés por el prójimo y comprender
que cada persona con quien se establece una comunicación ha tenido experiencias
diferentes a las suyas y que puede provenir de una cultura familiar y social diferente.
Demostrar respeto por estas diferencias es una de las claves. Junto con la definición
de la propia filosofía este es uno de los pilares para la comunicación eficaz.
Hacer el esfuerzo de ESCUCHAR
Uno de los motivos por los que sostengo que "comunicarse eficazmente es una
actitud" es justamente porque muchas veces es un esfuerzo escuchar a los demás, es
decir, realmente prestar atención, comprender y brindar una respuesta de acuerdo
con lo que el otro está diciendo. Esta es la manera en que uno demuestra que se
preocupa y que valora sus ideas y sentimientos. Cabe destacar que no solo se
escucha con los oídos sino también con los ojos (contacto visual) y con el cuerpo (la
postura que uno adopta delata la actitud que se tiene para escuchar). Algunas de las
claves son: - Tener una actitud de apertura y flexibilidad hacia lo que el otro dice. -
Escuchar todo el mensaje, no interrumpir ni llegar a conclusiones apresuradamente.
Aprender a preguntar
Ayuda a entender la posición del otro y a clarificar su intención. La idea no es someter

al otro a un interrogatorio sino realizar preguntas sensiblemente con el objetivo de
comprender mejor su postura. Las preguntas que empiezan con "¿Por qué…?"
muchas veces no son efectivas pues pueden interpretarse del lado del receptor como
acusatorias y también porque la persona suele no conocer la respuesta y al no saber
qué contestar aumenta su nivel de ansiedad.
Aclarar todo lo que sea necesario
También se puede poner en otras palabras: "No parar de comunicar". Cuando uno
no queda satisfecho con como se resolvió una conversación es conveniente retomarla
hasta que se llegue a un nivel mayor de entendimiento. Obviamente, hay que realizar
una advertencia sobre quedar como un cargoso. Una de las intenciones de esto es no
dejar lugar para sobreentendidos que fácilmente suelen convertirse en malos-
entendidos. Un ejemplo típico es el de los códigos del deporte que no están escritos
en ningún lado y que se supone que todos deben conocer e interpretar del mismo
modo. Cuando llega una persona nueva a un club, o a un grupo que ya está
conformado, tiene un tiempo de adaptación donde debe incorporar los códigos y la
cultura de ese grupo, que no es más que la forma en que se hacen las cosas en ese
lugar. Raras veces hay alguien allí dispuesto a explicarle estas normas informales al
recién llegado y las diferencias pueden generar choques o situaciones incómodas.
Asegurarse que se entendió
Esto implica asumir que lo más importante no es lo que uno dice, sino lo que los
demás escuchan y apunta a valorar la importancia del feedback (la respuesta de
receptor del mensaje) en la comunicación. Esto se puede hacer de diversas formas,
una de ellas es preguntar si alguien se anima a volver a explicar lo que el líder acaba
de decir.
Repetir el mensaje de maneras diferentes y creativas
Apoyar el mensaje verbal con demostraciones. Usar todos los sentidos y canales
posibles para que el mensaje resulte estimulante y sea más sencillo para incorporar.
Hacemos la advertencia sobre saturar, resultar repetitivo y tedioso.
Desarrollar el lenguaje no verbal para que sea congruente con el verbal
La idea es que el tono de voz, el volumen, la postura corporal, etc., acompañen y

refuercen el mensaje y no que lo contradigan o descalifiquen. Por ejemplo, no es lo
mismo exclamar "¡Bien!, Sigan así" como un aliento genuino y espontáneo mientras
se mira de frente y se aplaude al mismo tiempo, que decirlo con tono de ironía y
mirada despectiva. También se debe tener en cuenta que en la cultura latina, y en
particular dentro del ámbito deportivo, el contacto físico suele ser habitual y hasta
valorado como muestra de cercanía.
Ser un buen ejemplo
Si uno pretende que los demás tengan una buena comunicación con uno, lo mejor es
comenzar con uno mismo. Esto para los líderes incluye ser honesto y justo a la hora
de conducir el grupo. Veremos más al respecto cuando tratemos el tema del
liderazgo.
Controlar sus emociones
Es importante saber regular cuanto de sus emociones quieren dejar aflorar y que no
permitan que su estado emocional interfiera en el mensaje que se quiere transmitir y
en sus acciones en general.
Planificar lo que se va a decir
Este punto está relacionado con el anterior. Muchas veces uno dice lo primero que se
le viene a la mente quizás actuando sobre un impulso. Lo que se quiere acentuar aquí
es la importancia de organizar las ideas y de saber a donde se quiere llegar.
Ser concreto
Focalizar en una cosa a la vez. No querer decir todo junto. Ir al grano. No dar vueltas
ni insinuar lo que se quiere sino decirlo directamente. Esto también implica, por
ejemplo, no mezclar cosas del pasado cuando se quiere resolver un problema actual.
Adaptar el nivel del discurso al receptor del mensaje y a la situación
Es algo bien obvio que a un grupo de niños no se les habla como a un grupo de
adolescentes y, a su vez, a estos no se les habla de la misma manera que a adultos.
La idea es hacer lo posible para aumentar las posibilidades de que el mensaje sea
bien interpretado y comprendido por el receptor.
1) Atacar el problema, no a la persona
Hay situaciones en que es necesario confrontar a una persona cuando se quiere

corregir alguna conducta o actitud. Generalmente la confrontación (queremos evitar
la idea de "conflicto") es vista como algo hostil y agresivo pero si adoptamos un
enfoque positivo lo podemos ver como una oportunidad para construir una
solución entre los involucrados. Además de recalcar nuevamente lo imperioso que se
torna, en estas circunstancias, escuchar, empatizar y no dar lugar para
sobreentendidos, una cuestión central es tener en cuenta que lo que se quiere
modificar es una conducta y
no a la persona en sí (ya que esto es improbable en el corto plazo). Esto implica evitar
juicios de valor sobre la personalidad ("eres un cobarde", "eres un idiota"). También es
recomendable evitar el sarcasmo y no ser agresivo ni hostil.
Lo importante es la RELACIÓN
Cuando uno va a discutir algo con alguien es importante detenerse un momento para recordar
que no es una competencia por ver quien tiene razón. Como ya señalamos, es más positivo
encararlo como una oportunidad para resolver juntos un problema. No en todas las
situaciones de la vida va a ser así pero en el ámbito deportivo, a largo plazo, lo más
importante probablemente sea la relación y no el objetivo inmediato que se quiera alcanzar.
En resumen:
Como se recalcó en diversas ocasiones, comunicarse eficazmente requiere esfuerzo pero es lo

necesario para desarrollar la confianza y el respeto mutuo que son claves para que todos
puedan disfrutar de una experiencia de trabajo en equipo satisfactoria y enriquecedora.
CONCLUSIONES
Mejorar las habilidades de comunicación es un proceso continuo que requiere constante

atención y esfuerzo, se debe tomar conciencia y analizar que cuestiones se pueden pulir,
identificar las conductas involucradas, practicar esas conductas, recibir feedback acerca de
ellas, e incorporarlas a sus comunicaciones diarias. Para esto se pueden aprovechar cada día
las posibilidades de comunicación para ponerlas en práctica y mejorarlas. Como ya ha sido
recalcado, comunicarse requiere esfuerzo, pero es lo necesario para desarrollar la
credibilidad, la confianza y el respeto mutuo, que son claves para que todos puedan disfrutar
de una experiencia de trabajo en equipo satisfactoria y enriquecedora.
1. ¿Qué es la comunicación?
2. ¿Cuáles son las etapas de la comunicación?
3. ¿Cuáles son los propósitos de la comunicación?
4. ¿Cuáles son los axiomas de la comunicación?
5. ¿Qué son los ruidos?
6. ¿Cuándo una persona es asertiva?
7. ¿Cuándo la comunicación es eficaz?
8. ¿Cuáles son las claves para una comunicación
efectiva?
MÓDULO 3
LA ESTRUCTURA DEL LIDERAZGO EN EL EQUIPO DE TRABAJO
Objetivo
Al finalizar éste módulo, los alumnos conseguirán Describir la Estructura Del

Liderazgo En El Equipo De Trabajo.
CAPÍTULO III / EL CONTEXTO DEL LIDERAZGO

El liderazgo es un tema crucial hoy en día, donde las organizaciones
permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más
competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes
y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organización
Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los
conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y
que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El líder como toda persona posee
muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de
uno mismo, conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr,
lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito. Este análisis nos llevara
a entendernos para luego conocer a los demás y de esta forma mejorar nuestro
desempeño como líderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra
organización.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una
persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la gente tiende a
seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades.
El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados. Si se entiende la
motivación, se apreciará mejor qué desea la gente y la razón de sus acciones.
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de
personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".
Chiavenato, Idalberto (2001), Destaca lo siguiente:
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o

seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del
líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.
En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y
los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar
forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin
embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho
algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han
influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la
compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestión de valores. El líder que pasa por alto los componentes morales
del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se
refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información
sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de
liderazgo no es igual al de administración. Una persona quizás sea un gerente eficaz
(buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las
habilidadesdel líder para motivar. Otras personas tal vez sean líderes eficaces – con
habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente de las
habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los
desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas
de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de
líderes.
DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LÍDERES DE

EQUIPOS
Define qué tipo de autoridad tienes. ¿Es jefe o líder?

Argumenta:
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento
de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas
técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinámico.
EVOLUCIÓN DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr
sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente
estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.- Durante este período la principal amenaza era la
conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante
que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial. - A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya

no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que
pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organización. - Se elevaron los estándares de vida y eran
más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La
medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovación.

- A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y
métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del
momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los
problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la información. - Las tres últimas edades se han desarrollado
extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en
ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se
maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que
mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma
más moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".

- Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante
durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué
habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer
solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas
tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar
eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su
dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente,
no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la
gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla
su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que
desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para
conservar un margen de competencia.
CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER
Entendemos el líder por las siguientes características.
a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y
significados que ahí existen.
b. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos,
universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).
c. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o
más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo,
más santo o más bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no
puede haber un ideal único para todos los grupos.
d. En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al
grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga.
Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.
e. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de
ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar
su capacidad de líder.
EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS
El líder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada
cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y
un reto. OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDER Además de todo lo
anterior, consideramos que todo líder debe:
Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su impacto en la
administración y en la estrategia de la organización.
Poseer capacidad para formular estrategias.
Identificar los factores clave para la implementación de cambios organizacionales.
Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institución o
empresa.
Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor
apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la

identificación de metas personales para mejorar la calidad de su contribución a su
institución o empresa pública.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como
cumplen con sus responsabilidades en relación con sus seguidores. Se han usado
muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante
ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder
participativo y el líder de rienda suelta.
EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la

toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La
decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es
competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus
subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para
asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos
es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de
desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan
presentarse con respecto a sus directrices.
EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la

consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales
y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones
sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz,
escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribucionessiempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma
de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y
maduras. Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto
control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es
un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL

(Laissez Fair): Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo
que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder
espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía
y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de
liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este
enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se analizaron tres de las
posiciones más definidas .En una época, algunos autores y administradores
separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea para
todas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la administración
participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios defensores que lo promovían como
la única técnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta
que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias más recientes
enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de
liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos."
En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen determinados
factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil silos factores
cambian.
ENFOQUES DEL LIDERAZGO
Para el estudio del liderazgo se han propuesto distintos enfoques de acuerdo con la
identificación de distintos factores que se pueden apreciar según las conductas que se
pueden observar en los equipos y sus líderes.
ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO

Cuando aumentó la desilusión con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos para la
comprensión de liderazgo, la atención se volcó en el estudio de las situaciones y de la
sospecha de que los administradores son producto de situaciones dadas. Se han
efectuado ya numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve
fuertemente influido por la situación en la que el líder emerge y opera. En este
enfoque del liderazgo se admite la existencia de una interacción entre grupo y líder.
Esto apoya la teoría de los seguidores en el sentido de que los individuos tienen a
seguir a aquellos en quienes perciben (ya sea acertada o desacertadamente) el
ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus deseos personales. Así pues, el
líder es la persona que identifica esos deseos y hace lo necesario (o emprende de los
programas) para satisfacerlos. Es evidente que los enfoques situacionales, o de
contingencias, poseen enorme significado para la teoría y práctica administrativas.
ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER

Aunque su enfoque de la teoría del liderazgo es de carácter esencialmente analítico
del estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores propusieron una teoría de
contingencia del liderazgo. Esta teoría sostiene que los individuos se convierten en
líderes no sólo por sus atributos de personalidad, sino también por varios factores
situacionales y por las interacciones entre líderes y miembros de los grupos.
DIMENSIONES CRÍTICAS DE LA SITUACIÓN DE LIDERAZGO Con base en sus

estudios, Fiedler detectó tres dimensiones críticas de la situación de liderazgo que
contribuyen a determinar qué estilo de liderazgo es el más eficaz:
Poder otorgado por el puesto: Es el grado en que el poder otorgado por un puesto
(en oposición a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a
un líder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de
los administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional. Como
señala Fiedler, un líder a quien su puesto le concede un claro poder y considerable
puede obtener más fácilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente
de ese poder.
Estructura de las tareas: Fiedler entiende por esta dimensión el grado en que es
posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si
las tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), será más fácil controlar la
calidad del desempeño y responsabilizar más definidamente de él a los miembros del
grupo.
Relaciones líder-miembros. Fiedler consideró a esta dimensión como la más

importante desde el punto de vista del líder, ya que es probable que el poder otorgado
por le puesto y la estructura de las tareas de hallen en gran medida bajo control de la
empresa. Esta dimensión tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo
se sienten satisfechos con el líder, confían en él y están dispuestos a seguirlo.
El modelo de contingencia de Fiedler, es una figura que en realidad da una síntesis de

las investigaciones de Fiedler, en las que determinó que el líder orientado a las tareas
sería el más efectivo en condiciones "desfavorables" o "favorables.
ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO
En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideración las

necesidades de los subordinados, se muestra interés por su bienestar y se crea un
ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el desempeño
de los subordinados en caso de que se sientan frustrados o insatisfechos.
El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus

superiores y puede resultar en mayor motivación.
El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientación más bien específica

y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeación, organización,
coordinación y control por parte del líder.
El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la

búsqueda de mejores del desempeño y la seguridad en que los subordinados
alcanzarán elevadas metas.
Esta teoría propone que la conducta del líder es aceptable y satisfactoria para los
subordinaos en la medida en que éstos la conciban como una fuente de satisfacción.
1. Otra propuesta de la teoría es que la conducta del líder induce a los

(subordinados a incrementar sus esfuerzos) estos es, resulta motivador para
(ellos siempre y cuando) haga depende la satisfacción de las necesidades de
los subordinados de un desempeño eficaz.
2. favorezca del ambiente de los subordinados por medio de la asesoría,

dirección, apoyo y retribución.
La clave de esta teoría es que el líder influye en la ruta entre conducta y metas. Lo
hace definiendo puestos y funciones, eliminando obstáculos al desempeño,
integrando la participación de los miembros del grupo en el establecimiento de metas,
promoviendo la participación de los miembros del grupo en el establecimiento de
metas, promoviendo la cohesión grupal y el esfuerzo en equipo, incrementando las
oportunidades de satisfacción personal en el desempeño laboral, reduciendo
tensiones y controles externos, fijando expectativas claras y haciendo todo lo posible
por satisfacer las expectativa de los individuos.
LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL
Administrar supone la eficaz y eficiente realización de las funciones administrativas.

Una de estas funciones se refiera a la dirección en general y al liderazgo en particular.
Cabe distinguir entonces entre líderes transaccionales y transformacionales.
Los líderes transaccionales identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir
sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura
organizacional, premian al desempeño y toman en cuenta las necesidades sociales de
sus seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la organización con toda
eficiencia y eficacia.
Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores.

Poseen así mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y
de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional.
¿Cuál es el enfoque de Liderazgo que ves aplicado hoy

en tu empresa? Argumenta
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
1. ¿Qué es liderazgo?
2. ¿Cuáles son los 4 aspectos del liderazgo?
3. ¿Cuál es la diferencia entre los directores de grupos y líderes
de equipos?
4. ¿Cuáles son las diferencias entre jefe y líder?
5. ¿Por qué es importante el liderazgo?
6. ¿Cuáles son los 6 tipos de liderazgo?
7. ¿Cuáles son las 5 características del liderazgo?
8. ¿Cuáles son los estilos de liderazgo?
9. ¿Cuáles son los enfoques del liderazgo?
10. ¿Cuál es la diferencia entre liderazgo transaccional y
transformacional?
MÓDULO 4
EL CONFLICTO EN EL EQUIPO DE TRABAJO
Objetivo
Al finalizar esta unidad, el alumno estará en condiciones de identificar, Técnicas

En Manejo de Conflictos Y Relaciones Interpersonales.
CAPÍTULO IV / MANEJO DE CONFLICTO

MODELO DE CONFLICTO
DURANTE DÉCADAS SE HAN DESTINADO MUCHOS RECURSOS PARA ESTUDIAR Y DAR A CONOCER LOS
DIFERENTES CONFLICTOS QUE SE PUEDEN GENERAR EN LAS ORGANIZACIONES ASÍ COMO SUS CAUSAS Y SUS
SOLUCIONES DENTRO DE LAS CUALES ESTÁN PRESENTES LOS PASOS QUE SIGUE LA ADMINISTRACIÓN PARA
LOGRAR QUE LOS CONFLICTOS SE CONVIERTAN EN FUERZAS POSITIVAS, ES DECIR EL OBJETIVO NO ES
DESAPARECERLOS SINO SABER MANEJARLOS, YA QUE LOS CONFLICTOS SON INEVITABLES Y SE PRESENTAN
FRECUENTEMENTE HASTA EN LAS MEJORES EMPRESAS, ESTOS PUEDEN ACTUAR COMO CATALIZADOR PARA
MEJORAR LOS DESEMPEÑOS DE LAS ORGANIZACIONES.
El conflicto puede aparecer a distintos niveles: a nivel verbal (por ejemplo, un individuo que
desea decir la verdad pero tiene miedo de ofender); a nivel simbólico (cuando se dan dos
ideas contradictorias), o a nivel emotivo (una impresión fuerte causa reacciones viscerales
incompatibles con la digestión).
TIPOS DE CONFLICTO
El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la
dirección no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten
negativamente a los esfuerzos que la organización dedica a alcanzar sus objetivos.
Los conflictos se pueden definir en función de los efectos que produce en una organización.
Bajo este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.
Conflicto Funcional
Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la
organización. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo
hospital con respecto al sistema más eficaz para prestar atención sanitaria a las
familias de renta baja del medio rural. Ambos departamentos están de acuerdo con
respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquier que
sea la solución, lo probable es que las familias de baja renta del medio rural reciban
mejor atención medica cuando se resuelva el conflicto. Si en las organizaciones no se
produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios y la
mayoría de los grupos llegarían a una situación de práctica inactividad.
Conflicto Disfuncional
Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización
o impide que esta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar los
conflictos de este tipo.
Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos

es imposible el identificar con precisión el momento en que un conflicto funcional se
convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones y conflictos, que da lugar a
que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar
perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro
momento).
La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también puede depender
del tipo de organización a la que sirve. Los conflictos disfuncionales pueden afectar
negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones. Las siguientes cuatro
categorías pueden ser consideradas como las cuatro clases principales de conflicto:
1. Conflicto de rol múltiple: un ejemplo de un conflicto de roles sería la situación

en que un gerente sufre presión para aliarse con un bando en la disputa
organizativa relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga que elegir
entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo.
2. Escasos recursos: en todas las organizaciones hay una cantidad limitada de

tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y
de la compañía. Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de
los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos
disponibles.
3. Valores y prioridades diferentes: el conflicto empresario más difícil de resolver

es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los
valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de
vida del individuo. Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o
individuos sobre la importancia relativa de valores básicos modifiquen o alteren
la posición de cualquiera de los dos.
4. Diferencias de percepción de un problema: a pesar de que los miembros de

una empresa pueden estar de acuerdo en términos generales sobre un
problema, suele haber poco o ningún acuerdo acerca de lo demás. Las
diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organización, su
impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos
defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma
empresa.
Dado el ritmo rápido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los gerentes

deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los
niveles grupal e individual.
El primero, el conflicto entre grupos, suele tener que ver con cambios en las políticas,
prácticas y estructuras corporativas que sitúan a las unidades de trabajo del mismo
negocio en lugares opuestos. A medida que las metas corporativas y la dirección
estratégica cambian, es común encontrar que subgrupos de la misma compañía se
opongan entre sí sobre cómo lograr los resultados deseados.
Otra clase de conflicto al que todos los gerentes se enfrentan es el conflicto entre
personas. A diferencia del de grupos, éste ocurre a nivel individual. Es la tensión que
surge entre individuos en una organización debido a las diferencias filosóficas y de
percepción de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo, además de metas
personales opuestas.
Nombra un ejemplo de conflicto que hayas tenido en el

último mes, y determina el tipo de conflicto qué es. Argumenta tu
elección.
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________
FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIÓN DE

CONFLICTOS
Interdependencia laboral
Esta se produce cuando dos o más grupos de una organización dependen unos de
otros para realizar su trabajo. Existen tres tipos de interdependencia entre grupos:
Interdependencia combinada: no requiere interacción alguna entre grupos, ya que
cada uno actúa independientemente.
Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice su trabajo para que otro
pueda hacer lo mismo. Los trabajos se realizan en forma secuencial.
Interdependencia reciproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de
insumo para otros grupos de la misma organización.
Diferentes objetivos
Los conflictos se pueden producir por las diferencias de objetivos entre los
departamentos de una organización.
También existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos entre grupos:
Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que cuando los recursos son
limitados se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto
disfuncional si los grupos se niegan a colaborar.
Estructuras retributivas: Las probabilidades de conflicto aumentan cuando el
sistema retributivo esta vinculado al rendimiento del grupo, mas que al de la totalidad
de la organización. Este grupo debe ser muy parcial con respecto a sus miembros a la
hora de asignar resultados favorables y mostrara la actitud opuesta a la hora de
asignar a personas ajenas al grupo los que fueren desfavorables.
Diferencias De Percepción:
Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un
conflicto. Principales factores que llevan a los que los grupos de una organización
perciban la realidad de forma diferente son:
Diferentes Objetivos: la diferencia de objetivos entre grupos contribuye claramente
a que existan diferencias de percepción en los mismos.
Diferentes horizontes temporales: las perspectivas relativas al tiempo influyen en
la forma en que un grupo percibe la realidad. Las fechas tope influyen sobre las
prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades.
Teniendo en cuenta las diferencias en cuanto a horizontes temporales, siempre cabe
la posibilidad de que los problemas y asuntos que un grupo considera fundamentales
tengan escasa importancia para otro, y que por consiguiente de ello pueda derivarse
un conflicto.
Posiciones incongruentes: en una organización suelen existir los distintos
estándares en cuanto a posición. El caso de un estándar único y absoluto es
anómalo. La lógica consecuencia es la existencia de numerosas jerarquías.
Percepciones inexactas: las percepciones inexactas llevan a que un grupo cree
estereotipos acerca de los demás. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos,
se refuerzan esos estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos.
Creciente demanda de especialistas:
Los conflictos entre especialistas y generalistas son, los más frecuentes entre grupos. Los
especialistas y generalistas se ven y ven sus papeles respectivos desde perspectivas
diferentes. Al aumentar la necesidad de capacitación técnica en todas las áreas de la
organización, se incrementan el número de especialistas y este tipo de conflictos continua en
aumento.
CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL ENTRE GRUPOS
Muchos científicos han realizado estudios sobre el comportamiento, han analizado la forma
de que el conflicto disfuncional entre grupos afecta a quienes lo padecen, observando que los
grupos en situaciones de conflicto reaccionan razonablemente ante los cambios que se
producen entre los mismos.
PASOS QUE DEBE SEGUIR PARA MANEJAR UN CONFLICTO

En cualquier etapa del proceso, la disputa debe ser guiada por algún miembro de la dirección.
La solución es problema en gran parte descansa en la dirección, la mejor oportunidad de
solución radica en la primera etapa del proceso, antes de que el conflicto se agrave. Por eso
muchas empresas entrenan específicamente a sus supervisores para manejar conflictos
apropiadamente. Uno de los métodos ampliamente adoptados para el manejo de las
querellas es el presentado en el Training WithinIndustryProgram, cuerpo de conceptos que
sirve para el manejo de las relaciones industriales al respecto.
Indicaciones generales sobre este método:
1. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfacción.

La forma y actitud como el supervisor recibe la queja es muy importante. Como
buscamos un convenio o integración de intereses, las barreras psicológicas son
inconvenientes en esta situación. El supervisor debe partir de la hipótesis de que el
empleado obra de buena fe; es bueno no prejuzgar sobre la base de la experiencia
pasada en otras situaciones con otros empleados. El supervisor no debe dar la
impresión de estar tan ocupado y que tan solo asiente lo que el trabajador le dice por
simple condescendencia complaciente hacia el. El supervisor debe desarrollar
destreza para definir en forma concreta el conflicto, de lo contrario será necesario
revisar una y otra vez el expediente.
2. Ser concreto al obtener los hechos. La determinación del motivo de

insatisfacción requiere esfuerzo.
Los hechos se deben separar perfectamente de las opiniones e impresiones de cualquier
factor de orden subjetivo. Al reunir los hechos se debe ponderar su importancia y cotejarlos
con informes de antecedentes, tales como: calificación de meritos, puntajes al respecto de las
tareas del cargo, informes de asistencia y sugerencias, etc. El supervisor debe estar pendiente
de escribir y guardar un archivo de cada uno de los motivos particulares de queja o conflicto,
sobre todo cuando a uno como supervisor se le llama a testificar.
3. Analizar y decidir: Cuando el problema esta definido y los hechos están a la mano, el
directivo debe analizarlos y evaluarlos; luego, debe tomar alguna decisión. A menudo hay más
de una solución posible. El directivo debe estar consciente de su decisión porque puede
sentar un precedente, en el departamento, o en la compañía. Una sentencia equivocada,
puede dar pábulo para impugnar un fallo en el futuro.
4. Dar contestación.Aunque la solución tomada por el supervisor sea adversa al

empleado, alguna respuesta es mejor que nada. A menudo los trabajadores aceptan
decisiones que les son adversas cuando tales decisiones tienen una fundamentación
legítima, que les es explicada. En el evento de una apelación a una siguiente etapa
del proceso, se debe tener a la mano la decisión y las razones por las cuales se obro
de esa manera, apropiadamente escritas y archivadas.
5. Seguimiento.
El propósito de esta fase de seguimiento es determinar si el choque de intereses ha sido
resuelto. El seguimiento revela si el caso ha sido manejado insatisfactoriamente o se ha
procesado de manera equivocada, o si se hace necesaria una redefinición del problema, una
redeterminación de los hechos, un análisis de los mismos, una solución y por supuesto un
seguimiento.
Entre los errores mas comunes que se encuentran en la dirección del proceso que
nos preocupa aquí, se encuentra:
1. la investigación muy superficial y apresurada de los hechos,
2. la expresión, por parte de las directivas de opiniones previas al tiempo en el que

todos los hechos pertinentes se hayan reunido,
3. el no mantenimiento de los registros de archivo pertinentes para clarificar la

situación, para concretar los hechos,
4. la prevalencia de la opinión directiva para prejuzgar los hechos, en vez de hacerse

un intercambio de ideas para ayudar al convenio,
5. la sentencia equivocada del conflicto, error que puede dar como resultado un
segundo conflicto, derivado de este. El seguimiento es el paso en el procedimiento
que nos dice cuando se ha cometido un error de manejo.
IMPACTO DE LA PERSONALIDAD EN EL PROCESO

NEGOCIADOR
Además de comprender los objetivos, necesidades y deseos de la otra parte, todo
negociador hábil trata de comprender los rasgos que caracterizan la personalidad de
los demás negociadores. Existen cuatro tipos de personalidad a los que un dirigente
se puede enfrentaren una mesa negociadora:
1. El que busca el poder: Se centra en su tarea y en los result

resultados,
ados, busca retos y
oportunidades y se puede oponer frontalmente a cualquier idea. Es bueno a la
hora de tomar decisiones.
2. El persuasivo: Extrovertido, sociable, ambicioso y difícil, aunque disfrazado

bajo una capa amistosa y afable. Peligroso oponente en una mesa de
negociaciones.
3. El trabajador fiable: Sólido, fiable, cómodo en un entorno en un entorno que lo

apoye y resistente a cualquier cambio repentino. Su confianza en las
decisiones depende de los precedentes inmediatos.
4. El trabajador limitado: Fal

Falto
to de confianza en si mismo, necesita un entorno que
lo proteja, indeciso e introvertido. Es muy posible que ceda ante cualquier
presión.
El papel que desempeña la confianza

En el proceso de negociación, habrá muchas probabilidades de que los resultados
sean positivos para la organización siempre que exista un alto grado de confianza
entre los grupos enfrentados. Esta confianza se basa en creer que la otra parte
también tiene motivos para colaborar.
Un buen negociador nunca pondrá a la otra parte en una situación de la que no pueda salir
con la cara bien alta. La manera de actuar es ofrecer distintas alternativas para que la otra
parte considere que el proceso es de colaboraci
colaboración
ón y se muestre dispuesto a llegar a un
acuerdo.
CONTROL DE LOS CONFLICTOS ENTRE GRUPOS MEDIANTE LA

ESTIMULACIÓN
Los conflictos pueden producir cambios al conocer una serie de problemas y al buscar
soluciones alternativas para los mismos. Pero también cabe la posibilidad de que el conflicto
entre grupos sea mínimo y exija algún tipo de estimulación. Técnicas para provocar conflictos
funcionales que contribuyen al rendimiento de la organización:
Comunicación:
Utilizando los canales de comunicación de la organización, se puede fomentar
conflictos positivos en el seno de la misma. Con el objeto de crear ambigüedades,
enfrentamientos o la necesidad de evaluar de nuevo un determinado tema.
a. Incorporar personas ajenas al grupo:
Es una técnica muy utilizada para devolver la vida a una organización o subunidad de
una organización que este estancada. Consiste en contratar o incorporar a personas
cuyas actitudes, valores y antecedentes difieran de los que mantienen los actuales
miembros del grupo.
b. Modificar la estructura de la organización:
Cambiar la estructura de la organización es no solo es útil para solucionar conflictos

sino para crearlos. Si en una organización se generan cambios en los diferentes
departamentos por ejemplo dividiéndolos, se generara una mayor competitividad. Lo
que se desconoce con cambios de organización es si verdaderamente se volverá más
productiva.
c. Estimular la competencia:
Se suelen utilizar diferentes técnicas de estímulos tales como incentivos del tipo premios,
bonos otorgados a quienes rindan más, etc. Si se utilizan correctamente estos incentivos
ayudaran a mantener un sano ambiente competitivo que puede traducirse en un nivel de
conflicto funcional.
CONCLUSIONES
Las actitudes, valores y es
estilos
tilos de las personas son las determinantes para el
desenlace positivo o negativo del conflicto.
Los conflictos no necesariamente dañan el funcionamiento de una

organización o evitan que sus integrantes sean eficaces.
Todos los niveles de conflicto (Int

(Intrapersonales,
rapersonales, Interpersonales, Intragrupales
e Intergrupales) se ven afectados de alguna manera por el sistema de
percepciones individuales.
El adecuado manejo de las situaciones conflictivas (administración del

conflicto) conduce a favorecer el clima or organizacional
ganizacional y los resultados del
trabajo a partir de los estilos asertivos y de cooperación que se empleen.
El conflicto involucra de manera objetiva el mundo afectivo y cognoscitivo del

hombre, y gana terreno además en sus proyecciones y expectativas
individuales
ndividuales y laborales.
1. ¿Qué es el conflicto?
2. ¿Cuáles son los tipos de conflicto?
3. ¿Cuáles son los factores que contribuyen en la
aparición de conflictos?
4. ¿Cuáles son las consecuencias del conflicto
disfuncional entre grupos?
5. ¿Cuáles son los pasos a seguir para manejar un
conflicto?
6. ¿Cuáles son tipos de personalidad a los que un
dirigente se puede enfrentaren una mesa negociadora?
7. ¿Cuáles son las técnicas para provocar conflictos
funcionales que contribuyan al rendimiento de la
organización?
BIBLIOGRAFIA
Bennis, W. y B. Nanus (1995): "Líderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz".
Norma, Colombia.
FREEMAN, Edward. "Administración" Prentice Hall Hispanoamericana, México,

1995, 686 págs.
CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrada CÍrculo. Plaza &Janés

Editores, Barcelona, 1984, 2080 págs.
DICCIONARIO DE LA Real Academia Española. (2001 22ª Edición)
ADAIR, J. (1990) Líderes, no jefes. Bogotá: Legis.
Administración de Recursos Humanos. Chiavenato, Idalberto. McGraw Hill, 2001.
Cómo Resolver los Pequeños Conflictos en el Trabajo. Chalvin, Dominique y

Eyssette, François. Ed. Deusto, 1999.
RESPUESTAS MANUAL
AUTOAPRENDIZAJE
RESPUESTAS
ESPUESTAS AUTOEVALUACIÓN
MÓDULO 1
TRABAJO EN EQUIPO
RESPUESTAS AUTOEVALUACIÓN
MÓDULO 2
COMUNICACIÓN EFECTIVA
MÓDULO 3
LA ESTRUCTURA DEL LIDERAZGO EN EL EQUIPO DE TRABAJO
MÓDULO 4
MANEJO DE CONFLICTOS
NOTAS
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
NOTAS
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
NOTAS
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________

Capacitacion de Trabajos en Equipo

Caricato da

Informazioni sul documento

Descrizione originale:

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Capacitacion de Trabajos en Equipo

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

ManualCurso de Capacitación

“Integración de Equipos de Trabajo”

Material Preparado por Innova Capacitación

Establece como compromiso integrante de su Política de Calidad lo siguiente:

Proporcionar servicios de Capacitación que satisfagan las necesidades y expectativas

Innova Capacitación Se adscribe y sustenta una Política de Gestión, bajo el imperativo de

Para sustentar el propósito de su Política trabajará en Áreas específicas de la capacitación:

Recursos Humanos, administración, logística, producción y calidad.

GUIA DEL PARTICIPANTE

El manual que se la ha entregado a usted, es un Manual de Auto-aprendizaje, que significa la forma

OBJETIVO GENERAL DEL CURSO:

El propósito de este Curso de Auto-Instrucción es que los participantes puedan desarrollar

Este curso se encuentra conformado por 4 módulos que se describen a continuación:

1. CAPÍTULO I TRABAJO EN EQUIPO

Cada modulo de auto-aprendizaje comprende las siguientes actividades:

Algunas cosas que debes saber antes de empezar……

1. Evaluaciones Parciales: Las evaluaciones parciales se desarrolllarán de forma

2. Evaluación Final: Al finalizar el curso, se realiza una evaluación presencial grupal

Tutor de contacto en INNOVACAPACITACION:

Director académico: Carolina Zamorano

Tutor del Curso: Alvaro Serrano

En caso que se altere o interrumpa el normal desarrollo de la actividad, se conversará con la

Les deseamos Mucha Suerte y Éxito!

CAPÍTULO I TRABAJO EN EQUIPO

1. Concepto de trabajo en equipo

CAPÍTULO II COMUNICACIÓN EFECTIVA

CAPÍTULO III EL CONTEXTO DEL LIDERAZGO

CAPÍTULO IV MANEJO DE CONFLICTOS.

OBJETIVO GENERAL DEL CURSO DE AUTO INSTRUCCIÓN

Al Final Del Curso De Auto-Instrucción Los Participantes Podrán Desarrollar

CAPÍTULO I / TRABAJO EN EQUIPO.

“El trabajo en Equipo deja una sensación de satisfacción inigualable que le da

Para comprender lo que significa trabajar en equipo, primero tenemos

¿Qué condiciones son necesarias para que realmente haya

Para responder a esta incógnita, es necesario reflexionar sobre el concepto de equipo.

¿Cuándo hay un equipo?

Todas estas preguntas apuntan en una primera instancia a establecer

favorece la rotación de roles. Estímulo al rol

¿Cómo se conforma tu equipo de trabajo? ¿Qué rol

¿QUÉ SIGNIFICA TRABAJAR EN EQUIPO?

CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Sinergia Es la suma de energías individuales que se multiplica progresivamente,

La valoración de las diferencias (mentales, emocionales, psicológicas) es la esencia de la

REQUISITOS PARA TRABAJAR EN EQUIPO

1. Planificación: Se trata de establecer el plan de la organización, darlo a

2. Organización: La entidad requiere delimitar qué tareas le corresponden a

3. Dirección: Es necesario orientar a los recursos del organismo: humanos,

5. Objetivos Claros: Es preciso poner bien en claro los objetivos a seguir.

6. Intercambiar conocimientos y destrezas: Cada uno de los miembros del

7. Comunicación: El poder tener una buena comunicación es la clave del

8. Confianza recíproca: La confianza mutua es sumamente relevante en el

9. Comprensión: Siempre surgirán diferencias en las maneras de pensar y

10. Complementación: Dentro de una gran empresa, al trabajar en equipo es

Por ejemplo, habrá un departamento de sistemas en donde todos manejarán

11. Identificación: Es común hablar de "ponerse la camiseta", dicho muy

12. Optimismo: Muchos quizás con la situación presentada a priori (falta de

Elije 5 de los puntos mencionados anteriormente y describe cómo estos

CÓMO FORMAR UN EQUIPO Y QUÉ ASPECTOS CONSIDERAR

¿En cuánto tiempo cree que podría establecer la conducta de

3. Comunicación sincera. Comunicar es: Tener en cuenta la información que cualquier

mi situación de momento, mi forma de pensar, mis ideas, mis aportes, mi prestigio, mi

7. Talentos y capacidades. El conjunto de las capacidades de los miembros que integran un

¿PORQUÉ FRACASAN ALGUNOS EQUIPOS DE TRABAJO?