1.1. Manual de Autocontrol

“Conocimientos Organizativos”
Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia
COORDINACIÓN Y REVISIÓN DE TEXTOS: José Zafrilla Sánchez y Tomás Laencina López

ELABORACIÓN Y REDACCIÓN: ALGAMA Desarrollo Empresarial
Conocimientos Organizativos
Indice
ÍNDICE DE CONTENIDOS
1.- Introducción. 3
2.- Estructura formal de la organización. 8
2.1.- Áreas que configuran la organización actual: Descripción de su
13
organigrama funcional.
2.2.- Los tres organigramas más frecuentes. 17
2.3.- Las organizaciones que se forman: Los indicadores del
conocimiento organizativo. 20
3.- Estructura informal de la organización: Conocimiento y
adaptación. 24
4.- Clima Laboral: Potencialidades y limitaciones. 28
5.- Cultura Organizacional. 34
6.- Conocimiento y utilización de las relaciones de influencia y su
incidencia en el trabajo habitual para la búsqueda de su
optimización. 38
7.- Motivaciones y emociones en las fuerzas culturales de la
organización, e incidencia de la cultura en el entorno cercano de la
organización. 41
8.-Utilización de la cultura organizacional en el desarrollo del trabajo.

51
9.-Cultura, organización y promoción profesional 57
Anexo 1. Cuadro Resumen: Fases a seguir en el desarrollo integral

de la evaluación de la competencia conocimientos organizativos.
64
Anexo 2. Cuadro Resumen: Principios a partir de los cuales se
articula un sistema de comunicación de carácter estratégico. 66
Anexo 3. Ejemplo de preguntas para un Censo de Opiniones. 67
Anexo 4. Estrategias motivacionales de tipo negativo. 68
Referencias bibliográficas. 73
Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 2

1. Introducción
1.-Introducción.
Desde el planteamiento integral desde el que venimos realizando

nuestra argumentación teórica, así como desde las aportaciones prácticas que
intentan dar una respuesta óptima al desarrollo laboral del empleado público de
la Comunidad Autónoma de la Región de Murcia, vamos a ahondar en este
documento en una competencia absolutamente necesaria, quizás previa, para
lograr el desarrollo global de competencias que, desde la perspectiva de la
Gestión por Competencias, nos delimite dónde han de situarse nuestros
objetivos de mejora.
Cuando hablamos de conocimientos

organizativos como una competencia que debemos
gestionar y desarrollar, sabemos que estamos ante
un cambio en la gestión y la comprensión, que
la propia Administración Regional definía como
un sistema de gestión que “supondrá un
proceso lento por lo que tendrá que convivir el actual modelo con el
futuro en un modelo que llamaremos de transición”, como se especifica en
el PEMAR (2000), y que recoge más explícitamente el propio Modelo Formativo
elaborado por la propia CARM (Escuela de Administración Pública de la Región
de Murcia, 2000).
Considerando el modelo de gestión por competencias, partiremos de la

adaptación de la definición de competencias que se ofrecía en el estudio de la
Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia (2000) para la
competencia que nos ocupa, y de sus niveles de desarrollo:

1. Introducción
Conocimientos Organizativos: “Capacidad de comprender, interpretar y

utilizar la dinámica funcional y las relaciones de tipo social y de
estructura organizativa que se producen en la Organización, así como el
clima y la cultura que la identifican y diferencian de las demás.”

1. Introducción
Para conceptualizar adecuadamente la competencia conocimientos

organizativos debemos estar en sintonía con el hecho de que pretendemos
articular conocimientos y estrategias que mediante la acción formativa
pertinente nos permitan potenciar dicha competencia. Así, siguiendo la
filosofía de McClelland (Capital Humano, 1999), procuraremos, por tanto,
lograr un desarrollo competencial de la persona que tienda hacia la
excelencia de su desempeño en su puesto de trabajo concreto,
tremendamente condicionado por la organización en la que está inmerso, y
donde los conocimientos organizativos deberán permitir dicha búsqueda de la
excelencia laboral así como un adecuado, pertinente y necesario desarrollo
profesional futuro.
Por otra parte, y adaptando los planteamientos de Boyatzis (Capital

Humano, 1999), a la definición que nos planteaba acerca de la competencia del
directivo competente (“las características subyacentes de la persona que están
relacionadas con una adecuada actuación en su puesto de trabajo”), habría
que añadir: ...y siempre en consonancia con la organización donde desempeña
su trabajo, de acuerdo a un excelente conocimiento organizativo de la misma.
Al igual que este autor, observamos que la competencia

conocimientos organizativos no es una competencia técnica, por lo que se
hace especialmente complicada su adquisición desde los planteamientos
clásicos de formación, encajando perfectamente en un enfoque de gestión por
competencias como el que venimos observando.
Desde este enfoque teórico, complementario al planteado en el

documento dedicado al Modelo de Gestión por Competencias, donde se
describían los principios básicos de dicho tipo de gestión aplicados a la
formación, es desde donde se articulan los contenidos que se desarrollan en
los siguientes epígrafes.

1. Introducción
Durante el desarrollo de estos contenidos no olvidamos uno de los

elementos esenciales para el adecuado desarrollo de la competencia
conocimientos organizativos. Nos referimos al hecho de que se pueda medir;
es decir, que sea observable directa o indirectamente a través de las conductas
del trabajador para, entonces sí, ser evaluada, analizada y desarrollada
mediante estrategias formativas.
Para ello, al final del documento, en el Anexo I, se ofrece un cuadro

resumen con los aspectos que habría que considerar cuando queremos utilizar
el componente evaluador del desarrollo competencial.
Elementos básicos en el desarrollo de los contenidos
Conjunto de conocimientos de la organización formales e informales,

que están organizados en una información explícita (formal) o implícita
(informal), traducida en un saber, que supone gestionar el conocimiento
organizativo de una manera determinada.
Técnicas o habilidades para conocer en profundidad la organización,

que se corresponden con las capacidades relacionales e intelectuales en la
interacción continua trabajador-organización, y que se traducen en un saber
hacer en la organización, por lo que incide directamente en lo que se denomina
economía del conocimiento.
Actitudes hacia las relaciones que surgen como consecuencia del

conocimiento organizativo, construidas a partir de creencias y valores que el
individuo aplica a la percepción y categorización de la realidad de la
organización, lo que determina la actuación en el marco de dicha organización,
y supondrá la base del compromiso necesario para la aceptación del cambio de
cultura organizacional necesario e, incluso, el fomentar dicho cambio si así es
percibido como consecuencia del conocimiento organizativo desarrollado.

1. Introducción
Esta organización a la que venimos haciendo referencia desde el primer

momento y que condicionará en todo momento el desarrollo de las habilidades
y técnicas de la competencia conocimientos organizativos, es evidentemente la
Comunidad Autónoma de la Región de Murcia.
Desde este planteamiento son asumidos los principios de mejora

en cuanto a calidad, gestión y desarrollo cultural que los empleados
públicos vienen percibiendo en las acciones formativas que en esta
materia ya se vienen realizando desde hace años (ver para mayor
profundidad en este sentido el capítulo de Zafrilla (2000) del material
desarrollado para las acciones formativas denominadas “Dirección de recursos
humanos); si bien en este caso ahondamos en el desarrollo de las personas a
través de la gestión por competencias, concretamente de conocimientos
organizativos, que asume los principios teóricos a los que hace referencia el
autor, pero que son complementados con aquellos que inciden directamente en
la gestión de dicha competencia.
Al final de este proceso formativo lo que se debe lograr es

desarrollar competencialmente la dimensión prevista de cada persona en
cada puesto de trabajo; es decir, lograr el nivel de maestría en conocimientos
organizativos que deseamos, la capacidad para afrontar diferentes funciones
con conocimientos y habilidades diversas de acuerdo al nivel competencial
adquirido en conocimientos organizativos, y el nivel de autogestión del trabajo
que es capaz de asumir en función de los conocimientos organizativos
entendidos ya como competencia desarrollada.
En tanto que los aspectos (tópicos) relacionados con los conocimientos

organizativos como competencia han de adquirirse de acuerdo a un cierto
orden secuencial, los siguientes epígrafes procuran mostrar los conocimientos
y habilidades necesarias para que la competencia sea adquirida por dicho
orden secuencial en unos niveles aceptables para las capacidades que habrán
de demostrar los alumnos asistentes a esta acción formativa.

2. Estructura formal de la organización
2.- Estructura formal de la organización.
No vamos a entrar en este apartado en la definición

organizacional clásica que ya conocemos, y que el
alumno puede profundizar en la referencia de Zafrilla
(2000) que citamos en el epígrafe anterior.
Como planteábamos entonces, lo que nos interesa

ahora es incidir en un concepto de organización que permita al alumno saber
dónde ha de buscar la información, conocimiento y experiencia que le ayude a
adquirir el primer nivel de desarrollo de la competencia conocimientos
organizativos: identificar y utilizar la estructura formal o jerárquica de la
organización, la cadena de mando, las normas y los procedimiento
establecidos. Para ello nos basamos en aquellos aspectos que nos ayudan a
comprender mejor dos factores esenciales relacionados con esta competencia:
organigrama y sistema de comunicación interna, y estrategias fundamentales
de la organización.
Para comprender de una manera clara qué suponen las actuaciones

formativas en las organizaciones nos parece esencial primero conocer a las
organizaciones que aprenden a través de la formación. Desde este
planteamiento, debemos considerar que si bien es la persona (que trabaja en
una organización) la que muestra el interés por formarse, es dicha
organización (como ente global) la que debe planificar qué aspectos son
los que requiere como materias formativas, en el afán de aumentar la
competitividad y calidad de la misma, compaginándolo con el desarrollo
profesional de los trabajadores encargados de lograr dicha
competitividad.

Partimos de la Organización, a modo de definición, como el ente vivo que

acoge a un conjunto de personas que, con fines similares, intenta
transformar su trabajo en bienes de dos tipos: generales para la
organización y su contexto, y específicos para los empleados.
Podemos observar en el siguiente cuadro los principales tipos de

organización y sus características esenciales:
Cuadro 1: Tipología de las organizaciones
Tipo de organización Características esenciales
9 Organización centralizada en el poder que desarrolla

el responsable de la misma, en el que suele coincidir
Primitiva mando económico y de gestión.
9 Nula delegación y procesos de trabajo
extremadamente controlados.
9 Organización muy similar a la anterior, si bien el poder

de mando, económico y de gestión recae en varias
De desarrollo operativo personas.
9 Se prima el desarrollo operativo del trabajo, no la
calidad del mismo. Lo importante es producir más.
& Organización marcada por el desarrollo que supone la

innovación tecnológica. Es tal el poder que se le
De desarrollo tecnológico
concede a las tecnologías que los procesos de trabajo
se rigen por aquéllas.
& Organización que gira en torno al ser humano que la

compone; son las personas el mayor valor de que
De desarrollo humano
dispone la organización y gestiona en función del
poder que supone ese valor.
& Organización donde el ser humano es el eje central,

que funciona a partir de unos valores compartidos por
Guiada por valores
todos y que suponen la base de la misión, cultura y
políticas de trabajo de la misma.

La tipología anterior nos puede servir de orientación para que sepamos

dónde podemos encuadrar la nuestra general (CARM) e, incluso, la nuestra
particular (departamento, sección, etc..., preferiblemente coincidentes en
cuanto a cultura y forma de funcionamiento). Evidentemente esta clasificación
no es la única, pero sí la que nos permite un interesante análisis de cuál ha
sido la evolución de las organizaciones.
Podemos observar que por organización primitiva entendemos

aquella que surge como consecuencia de una persona (“el dueño”) que iniciaba
una actividad empresarial; en este caso el control de los procesos de
producción y de las personas es tal que sólo él podía tomar decisiones
organizacionales (desde las más importantes a las más triviales: el trabajador
que trabaje, el “dueño” que piense). Quizás pudo tener cierto sentido en el
inicio del mercado económico como hoy lo entendemos; sin embargo, el
dinamismo actual del mismo es tan enorme y complejo que las organizaciones
caracterizadas por este modelo, de desconfianza y control, se mantienen con
muchas dificultades.
Como consecuencia de lo anterior, las organizaciones pasan a

convertirse en “centros operativos”; de alguna forma la respuesta que se le
intenta dar al mercado es lograr un control, esta vez algo delegado, para que
los procesos operativos (productivos) den como resultado una empresa más
ágil. Aún así, el control se sigue ejerciendo desde la zona alta del organigrama,
con lo que la participación de los trabajadores en el desarrollo de su trabajo es
prácticamente nula (se sigue pensando en una persona que trabaja, pero que
no es necesario que piense en la empresa). Todavía estamos lejos de otorgar
la responsabilidad suficiente a las personas que forman la organización, ya que
la confianza hacia la posibilidad del compromiso de las mismas no existe.

Un tercer paso en este desarrollo de las organizaciones es el marcado

por el avance tecnológico que inunda las empresas. Las “máquinas” y la
facilidad con que éstas pueden desarrollar trabajo de calidad y
extremadamente rápido supone una nueva apuesta en las organizaciones; en
este caso las empresas optan por centrar la tecnología como la base a partir de
la cual se establezcan no sólo los procesos laborales, sino también, en algunos
casos, el organigrama que ha de definir la gestión de las organizaciones.
Es un enfoque “modernizado” de la empresa, pero el factor humano

sigue siendo secundario al desarrollo vital de la organización. Es en un
momento posterior cuando determinadas empresas comprueban que,
independientemente del avance tecnológico, las organizaciones funcionan
adecuadamente si las personas que las configuran están comprometidas con el
proyecto que sustentan (por fin se ve necesario que las personas piensen y
aporten ideas a la empresa). Para que se logre un compromiso como el que
apuntamos aspectos tales como motivación, satisfacción, desarrollo
profesional, formación, entre otros, pasan a ser determinantes en el “buen
hacer” de los trabajadores.
Ahora se entra en un desarrollo organizacional marcado por el

desarrollo de los recursos humanos, que supone básicamente el intento de
conseguir que los trabajadores de la organización estén satisfechos y
motivados con la empresa en la que desempeñan su labor profesional.
Finalmente, este desarrollo de los recursos humanos de la empresa

llega a su máxima expresión (característica de la empresa más moderna),
cuando la organización se guía por valores que fundamenten la misión de la
empresa y, por ende, su cultura y política empresarial. Son las más modernas
las que han llegado a la conclusión de que sólo una persona que entienda la
organización como algo “suyo” puede desarrollar su trabajo óptimamente.

En estas empresas de éxito, los conceptos que se barajan son, entre

otros, la aplicación de la inteligencia emocional en los diferentes puestos de
trabajo, la gestión por competencias y, sobre todo, la dirección por valores.
Hacia este tipo de organización debemos intentar aproximarnos, y desarrollar al
máximo los conocimientos sobre sus principales características asociadas.
Lógicamente, los tipos de organizaciones “puras”, tal cual los hemos

descrito anteriormente, son difíciles de encontrar, por lo que lo más frecuente
será situarnos ante organizaciones que comparten varias tendencias de las
observadas anteriormente.
Incluso podríamos resumir y centrar dos vertientes:
Organizaciones en las que predominan los sistemas productivos por

encima de las personas
Organizaciones que priman a las personas frente a los sistemas
productivos.
Sin embargo, debemos considerar que sólo podemos pensar en

organizaciones que quieren aprender y mejorar sus procedimientos, sus
competencias, cuando sus parámetros se sitúan a partir del desarrollo humano
y/o de una dirección por valores adecuada.
Todo lo que encontraremos en las siguientes páginas está enfocado a

esas organizaciones y, sobre todo, hacia los empleados que partiendo del
conocimiento organizativo profundo quieren desarrollar su habilidad
competencial concreta.

2.1.-Áreas que configuran la organización actual: Descripción

de su organigrama funcional.
Una vez que ya conocemos brevemente el tipo de organización al que

queremos acercarnos, y la competencia a desarrollar asociada al mismo,
procede ahora conocer con detalle aquellas áreas que configuran la
organización, con el fin de observar cómo enfocar nuestra actuación en ella.
Existen dos formas fundamentales de elaborar y comprender los

organigramas:
1. Los departamentos. Normalmente los organigramas se suelen construir en

función de los departamentos existentes en cada organización, y su
relación entre ellos, desde una perspectiva de dirección y gestión. Esta es
la lógica de cualquier descripción de organigramas (también la empleada
por la Administración Regional).
2. Las funciones. También normalmente a las organizaciones se les olvida

construir dichos organigramas teniendo en cuenta que
independientemente de los departamentos existen una serie de relaciones
funcionales en los puestos que han de ser reflejadas. Esta es la parte
funcional que todo organigrama ha de poseer (y en la que nosotros nos
vamos a apoyar para diferenciarnos claramente de los organigramas
clásicos que no inciden en el desarrollo competencial de la persona que
trabaja).

Si nos situamos en la perspectiva de las funciones, los organigramas

deben configurarse teniendo en cuenta las funciones que desempeñan los
diferentes puestos en relación al resto. Así, si analizamos los niveles
jerárquicos que existen en cualquier organización, y consecuentemente
también en la nuestra, observaremos que funcionalmente ocurren las
siguientes relaciones (siempre que hagamos referencia al sentido
horizontal nos referimos a canales de comunicación, mientras que al
hablar de sentido vertical nos referimos tanto a comunicación como a
poder de mando):
Cuadro 2: Potenciales relaciones funcionales en la organización
Ø Verticalmente entre Órgano de Poder Político y Director General.

Ø Verticalmente entre Director General y Subdirector, Jefe de Servicio, otros
similares.
Ö Horizontalmente entre los Subdirectores, entre los Jefes de Servicio... (Mandos
directivos técnicos)
Ø Verticalmente entre el Mando directivo técnico y los Mandos intermedios (Jefes
de sección por ejemplo).
Ö Horizontalmente entre los Mandos intermedios.
Ø Verticalmente entre los Mandos intermedios y los trabajadores y técnicos de
esa área.
Ö Horizontalmente entre los trabajadores y técnicos del área concreta.
Estas relaciones son muy importantes ya que, como veremos

posteriormente, nos facilitarán comprender muchas de las dinámicas que se
establecen en la organización (conocimientos organizativos).

Debemos tener en cuenta que el organigrama no es simplemente un

“dibujo” de cómo están establecidos los diferentes puestos de trabajo en
una organización concreta, sino que es el elemento esencial que sirve para
comprobar con un simple vistazo una serie de aspectos esenciales en cualquier
organización:
Cuadro 3: Aspectos que refleja el organigrama
Qué tipo de relaciones funcionales existen.

Qué tipo de relaciones jerárquicas están establecidas.
Cuáles son los canales de comunicación a seguir desde cualquier puesto de
trabajo.
Cuáles son los procesos que se pueden establecer a la hora de planificar
carreras de promoción.
Dónde hay que incidir con determinadas actuaciones formativas.
Quiénes han de participar en futuros procesos de selección de personal, según
los puestos de trabajo a cubrir.
Quiénes son los responsables a la hora de realizar una evaluación del
desempeño del personal.
Probablemente existen organigramas tanto más complejos como más

sencillos, pero todos ellos siguen una lógica como la aquí descrita; las
diferencias que podamos apreciar deben ser las propias de las singularidades
que cada organización presenta, por la necesidad lógica de los procesos que
tienen establecidos. Cualquier complicación en el organigrama en cuanto a
puestos o relaciones funcionales pueden ser propias de haber primado a la
persona que ocupa el puesto, y no al puesto que necesita la organización.

En algunas ocasiones encontramos organizaciones que configuran unos

organigramas que no cumplen exactamente el sentido original, por lo que no
está cumpliendo correctamente con la misión que debe cumplir dicho
organigrama. Caso de no ocurrir esto último (lo claramente deseable), el
empleado deberá potenciar su competencia conocimientos organizativos
siendo capaz de conocer la estructura organizativa con “detalle y profundidad
emocional”.

2.2.-Los tres organigramas más frecuentes.
Una vez que tenemos claros los flujos comunicativos entre niveles
jerárquicos, así como las relaciones funcionales que se suelen establecer entre
áreas, deberemos tener en cuenta que los organigramas pueden tener unas
características específicas que nos complican su comprensión. Desde este
planteamiento queremos analizar los tres organigramas más frecuentes en la
organización: Piramidal Alto, Extendido, y Achatado. Otras posibilidades son
interesantes, pero en cualquier caso derivadas de estos tres. Vamos, por tanto,
a analizar estos sistemas organizativos.
Piramidal Alto
Este primer organigrama hace referencia a aquellas organizaciones que están

compuestas de “innumerables” niveles jerárquicos. Todo esto multiplicado por
muchas áreas y muchos departamentos, lo cual origina una estructura con
demasiados niveles. Pueden servirnos como ejemplos cualquiera una gran
organización pública, o las grandes multinacionales. En principio parece que se
justifica la necesidad de tantos niveles jerárquicos por la gran cantidad de
personas que desempeñan su trabajo en la organización; sin embargo, siempre
cabe la duda de hasta qué punto una organización no podría sustituir los
niveles por grupos de trabajo no jerarquizados. Lo planteamos sólo como
reflexión, pero lo cierto es que aquellas organizaciones caracterizadas por un
organigrama Piramidal Alto sólo conllevan problemas de tipo comunicativo
(la comunicación se hace muy lenta y encuentra muchas barreras), problemas
relacionados con la ambigüedad y conflicto de rol (es mucho más frecuente
que dos personas tengan serias dudas sobre si una determinada tarea la tiene
que realizar una u otra), problemas de rigidez normativa (al ser tantos los
puestos jerárquicos establecidos pareciera que sólo las normas rígidas pueden
garantizar la regulación de los procesos), y problemas referidos a la rapidez
en la toma de decisiones (dependiendo de la decisión a tomar, y del camino

que haya de recorrer en el organigrama, se puede dilatar mucho en el tiempo la

elección de una determinada forma de actuar; lo cual en sí mismo es un factor
de claro retroceso competitivo en un mercado cada vez más dinámico y
exigente).
Extendido.
Otras organizaciones, independientemente de que también utilicen el Piramidal

Alto, se caracterizan básicamente por tener un organigrama excesivamente
extendido, de ahí esta denominación. Sería el caso de aquellas organizaciones
que tienen bajo la dirección de un responsable de departamento, seis o siete
coordinadores, a partir de los cuales surgen los diferentes responsables de
área. Estos casos que también suelen aparecer en las grandes empresas,
públicas o privadas, lo que están poniendo de manifiesto es la excesiva
necesidad de promocionar personas, para lo cual generan puestos, que
analizados de una forma detenida posiblemente nos darían como resultado la
absoluta falta de necesidad de los mismos. Al igual que ocurría con el
organigrama anterior, de nuevo en estas organizaciones se ha primado la
persona por encima del puesto, y no se ha tenido en cuenta las
verdaderas necesidades de la organización. A los problemas de
comunicación, de relaciones funcionales, etc... que vimos en el anterior
sistema, aquí hay que añadir otro especialmente grave: la gran rivalidad que
surge entre muchas personas de puestos similares por obtener una
promoción en estas organizaciones. Curiosamente, se vuelve contra la
organización lo que se creía que era una solución a las posibles demandas de
los trabajadores: crear muchos puestos horizontales con el fin de que muchos
puedan promocionar; el problema surge cuando se van generando “topes” que
ya no se pueden salvar y, consecuentemente, se pierde la motivación en todo
lo que se había establecido como metas profesionales basadas en este tipo de
promoción (¿acaso sería más interesante la promoción horizontal frente a la
clásica vertical en la búsqueda de la satisfacción personal y profesional?).

Achatado.
Justamente este tercer tipo de organigrama parte de responder sí a la pregunta

que acabamos de plantearnos. Estas organizaciones se caracterizan por tener
muy pocos niveles jerárquicos, ya que ampliar la pirámide y lograr que todas
las personas puedan promocionar es inviable, salvo que en un futuro las
organizaciones se caractericen por tener una forma de pirámide invertida. Al
mismo tiempo la búsqueda de la satisfacción profesional de las personas que
ocupan los diferentes puestos de trabajo, ha hecho que determinadas
organizaciones (modernas y perfectamente adaptadas al contexto social en el
que se desenvuelven) piensen en la promoción horizontal, es decir en la
promoción basada en el perfeccionamiento de las competencias
personales y profesionales en el mismo puesto de trabajo. En este caso no
se busca ascender de puesto, sino enriquecer el que ya se tiene, no es tan
importante qué cargo se ocupe (puesto que los niveles jerárquicos son
escasos), sino que la valoración de la persona se haga en función de lo que es
capaz de desarrollar en su puesto. De hecho, debemos tener en cuenta que
uno de los indicadores fundamentales de este tipo de organizaciones es el
hecho de funcionar en base a equipos de trabajo que, lejos de aspirar al
ascenso, buscan que dicho trabajo sea de mayor calidad, les sirva como
desarrollo profesional y su puesto esté cada vez más enriquecido de tareas.
Las ventajas económicas, sociales o de otra índole no están en función de “lo
alto que se llegue”, sino del trabajo que se desarrolle.
Si analizamos lo visto en este apartado con la tipología de

organizaciones que vimos anteriormente, podemos concluir que el tipo de
organigrama Achatado coincide con las organizaciones que centran su
actividad alrededor de la persona que ocupa los puestos de trabajo. En
este sentido, parece que este tipo de organizaciones son las que estén más
preparadas para los retos que marca el contexto económico y social y,
consecuentemente, están más enfocadas a la formación como herramienta
esencial en su gestión por competencias.

2.3.-Las organizaciones que se forman: Los indicadores del conocimiento

organizativo.
De acuerdo a lo visto hasta ahora, ¿cómo son entonces las

organizaciones que se forman?, ¿cómo podemos reconocerlas? Y, sobre todo,
¿cómo generan los conocimientos organizativos?. Estas son las tres
preguntas que nos ayudan a detectar los indicadores del conocimiento
organizativo.
En este sentido vamos a ir viendo a continuación aquellos indicadores
que nos deben ayudar a identificar a aquéllas que verdaderamente muestran

una clara predisposición para aprender de sí mismas y de su funcionamiento, y
por tanto para mejorar su propia comprensión como organización, con una
cultura y clima organizacional determinado, y facilitar así a sus trabajadores el
desarrollo de estos conocimientos:
1. Su modelo de dirección está basado en la delegación y el trabajo en

equipo como dos de los elementos fundamentales para su desarrollo. Se
sabe que sólo el equipo puede obtener los resultados óptimos que
demanda el entorno económico y social, porque la suma del esfuerzo de
un grupo de personas comprometidas da lugar a los objetivos que nos
planteamos como organización global. Por otra parte, la delegación es la
consecuencia clara de un sistema que apuesta por dichas personas
comprometidas, y es utilizada como elemento básico de motivación y de
aumento del compromiso. La delegación otorga dinamismo a la
organización y, sobre todo, capacidad de reacción.

2. La comunicación es la herramienta esencial para la gestión de la

organización. En este sentido saben que la comunicación es la base de
los grandes desarrollos y de las grandes caídas. Por eso se utilizan los
principios que rigen el buen hacer de la comunicación y enmarcan la
cultura de la misma (en el Anexo 2 podemos observar un cuadro
resumen de los principios a partir de los cuales se articula un sistema de
comunicación interno de carácter estratégico).
3. Se gestiona en función de las competencias personales y

profesionales necesarias; por esa razón, se busca el desarrollo
personal y profesional de todos los trabajadores, ya que la consecución
del mismo da como resultado irremediable la mejora competitiva de la
organización. Sólo las organizaciones guiadas a través de sus recursos
humanos pueden concebir una gestión organizacional tan innovadora.
4. El organigrama es de tipo achatado porque el interés está puesto en el

desarrollo profesional y personal que mencionamos, y no en la elevación
jerárquica sin sentido. Se trabaja en equipo y el motivador esencial es el
alto rendimiento del mismo. El organigrama es utilizado básicamente para
conocer a la perfección los canales comunicativos existentes y las
relaciones funcionales que se dan en la empresa concreta.
5. El beneficio social –independientemente del económico según qué tipo

de organizaciones- es el gran objetivo, pero siempre que se logre con
los procesos que venimos describiendo; cualquier otro tipo de política es
absurda por el propio concepto cultural de la organización. Estas
organizaciones saben que generar desarrollo profesional y satisfacción
laboral en el puesto de trabajo no sólo no son aspectos contradictorios
con los objetivos generales de la organización, sino complementarios.

6. Disponen de una misión, una cultura y unas políticas

organizacionales basadas en los valores esenciales de calidad,
satisfacción del cliente interno y externo, compromiso, desarrollo
profesional y personal, y de mejora continua. Esta misión es
compartida y aceptada, por lo que cualquier actuación se enmarca en la
misma de una forma natural.
7. La innovación no sólo tecnológica, sino sobre todo de ideas es otro de

los ejes esenciales del desarrollo de la organización. Se persigue, se
favorece y se prima que la persona innove dentro de la organización; de
nuevo las innovaciones son entendidas como elemento de mejora de
todo lo descrito anteriormente.
8. El problema no se entiende como un conflicto a evitar, sino como

otra oportunidad más de crecimiento. Esta es la razón por la cual se
utilizan procesos metódicos en la solución de problemas. La finalidad es
doble: solucionar el problema y que sea con la mejor solución posible. De
nuevo podemos observar el componente constructivo que tiene este tipo
de organizaciones.
9. Existen cargos responsables, pero se respeta el liderazgo natural.

Efectivamente además de los responsables existen personas que lideran
equipos de trabajo, de tal forma que nunca son observados como
posibles adversarios con los que competir, sino como personas que
aumentan la cohesión de los equipos y, consecuentemente, los
resultados logrados.
10. Se apuesta por proyectos personales. Estas organizaciones entienden

los proyectos que puedan surgir en el ámbito de la organización desde
cualquiera de los trabajadores como oportunidades a analizar y potenciar
en la medida que sea viable con los beneficios a lograr y, básicamente,
con la misión y cultura de la organización. También este aspecto incide


en el desarrollo global de la organización y de la persona que la
conforma.
Podríamos plantear otros indicadores, pero consideramos que los que

aquí hemos señalado las que se consideran esenciales. A partir de ellos
pueden apreciarse otros, secundarios o derivados de los anteriores, que el
empleado que va desarrollando su competencia conocimientos organizativos
debe saber descubrir y analizar en función de la realidad cotidiana de su
desempeño laboral.

3. Estructura informal de la organización...
3.-Estructura informal de la organización: Conocimiento y adaptación.
Una vez que hemos profundizado en la organización y en sus principales

indicadores globales que la configuran, en este y en los siguientes epígrafes
vamos a procurar ser muy operativos en la traducción de los contenidos. Ahora
entramos en los factores más específicos que caracterizan a la organización y
que, consecuentemente, el empleado público ha de conocer si quiere
desarrollar la competencia conocimientos organizativos. Desde esta
perspectiva nos interesa recordar una breve definición de cada uno de dichos
factores y cuáles son las estrategias que deben ayudar a la persona a mejorar
su competencia. Concretamente, en este apartado nos interesa desarrollar
competencialmente la comprensión y utilización de las estructurales
informales (las personas clave, las que influyen sobre las decisiones,
etc...).
Partiendo de lo anterior, la estructura formal de la organización, todos

sabemos que existe una estructura informal (no recogida en ningún
documento de la organización y, en muchos casos, no aceptada por la misma);
sin embargo su poder de motivación y desmotivación hacia el grupo es
extraordinaria.
Vamos a describir en este apartado qué aspectos dan lugar a la

aparición de los grupos y relaciones informales y qué indicadores ha de
observar el empleado público para conseguir este nivel de desarrollo
competencial.

Lo primero a lo que debemos atender cuando se está ante un equipo
y/o grupo de trabajo son las características positivas que lo mueven:
¾ Participan en interacciones frecuentes.

¾ Se definen y son definidos como miembros del grupo/equipo.
¾ Comparten normas de funcionamiento.
¾ Aparece un sistema de roles entrelazados.
¾ El equipo/grupo es recompensante.
¾ Persiguen metas con las que están comprometidos.
¾ Tienen una percepción colectiva.
Los miembros de estos grupos pueden estar

moviéndose en estructuras formales o
informales. Su carácter más o menos formal lo
otorga el hecho de que las anteriores
características estén explicando el
funcionamiento ante una situación de trabajo objetivo, o ante una situación no
laboral. Por otra parte, un indicador interesante del carácter formal de los
grupos es la comprobación de la salud del lugar de trabajo que se ve en el
desarrollo y mantenimiento de un buen sistema de comunicación. Todo esto
se plasma en un sistema de comunicación que rige las formas de actuación
formales e informales.
Canal formal. En estos canales suelen circular contenidos centrados
en la tarea (maneras de trabajar o trabajo en sí mismo). Se trata de

informaciones operativas que tienen una función de producción y permite que
la organización logre sus objetivos. Podemos destacar los siguientes:


Comunicación descendente: sirve para emitir órdenes de un superior a
los subordinados. Proporciona información sobre las tareas que se deben
realizar, cuándo realizarlas...
Comunicación ascendente: proviene de los subordinados y sirve para

proporcionar a los superiores información sobre el desarrollo de las
tareas. Es un buen termómetro del clima laboral y es el propio de las
quejas y peticiones.
Comunicación horizontal: es la comunicación que se desarrolla entre

personas del mismo nivel jerárquico. Se suele utilizar para integrar
trabajos y coordinar tareas.
Canal Informal. Por este canal suelen circular contenidos centrados en
las necesidades psicológicas de los individuos o grupos. Los miembros de la

organización van a comunicar sus sentimientos, opiniones, percepciones y
motivaciones con respecto al trabajo y, en ocasiones, con respecto a sí mismos
y sus vidas particulares. En tanto que son contenidos que no pueden circular
por los canales formales se buscan otros medios.
La persona que intenta desarrollar su competencia conocimientos

organizativos debe estar atento a los indicadores que permiten describir las
motivaciones hacia la comunicación y relación formal entre los trabajadores, ya
que estos datos permiten un conocimiento organizativo de la estructura
informal absoluto.
Se deberá preguntar e investigar cuáles pueden ser las causas por las
que aparece este tipo de comunicación informal:
Cuando se carece de información suficiente sobre una situación

laboral determinada.
Cuando se percibe inseguridad.

Cuando se tiene un interés personal o emocional en una situación

emocional determinada.
Cuando se siente desagrado por otra persona o grupo de
personas de la organización.
Cuando se quiere transmitir una información exclusiva.
La persona con una competencia desarrollada en conocimiento

organizativo también se preguntará qué ventajas puede tener este tipo de
comunicación:
Favorece la moral comunicando observaciones positivas que las

personas hacen respecto a la organización.
Las redes informales proporcionan satisfacción y estabilidad a los
grupos de trabajo, confiriéndoles cierto sentido de pertenencia y
seguridad.
Las redes informales de comunicación proporcionan a los
empleados una válvula de escape para sus emociones.
Constituye una fuente de retroalimentación para los superiores.
Los superiores jerárquicos que saben cómo utilizar
adecuadamente las redes informales aumentarán su eficacia
sorprendentemente.

4. Clima Laboral: Potencialidades y limitaciones
4.-Clima laboral: Potencialidades y limitaciones.
Desde la perspectiva de ser muy operativos

en cada uno de los epígrafes, un siguiente paso
que ha de dar la persona que quiere desarrollar la
competencia conocimientos organizativos es
conocer el clima laboral desde la perspectiva de
las potencialidades y limitaciones que ofrece el
conocimiento profundo del clima laboral. Desde
este planteamiento el nivel de desarrollo competencial que queremos conseguir
en el alumno en cuanto a conocimientos organizativos es la comprensión del
clima de la organización, identificando y comprendiendo las limitaciones
(lo que se puede o no hacer, según la posición de cada uno y el
momento).
Por clima laboral venimos entendiendo todas aquellas características y

factores diferenciales que distinguen a una organización de otra y que
determinan el comportamiento de las personas en la misma. Nos referimos a
cómo los individuos perciben la situación y el contexto en el que desarrollan su
actividad laboral, ya sea a nivel de variables físicas-ambientales, de relaciones
sociales o de estructura organizativa. Tanto la información que se posee sobre
el propio trabajo o área de la actividad profesional, y la forma como dicho
trabajo se integra en el conjunto de la organización, pueden ser considerados
factores muy importantes para la satisfacción y la integración del personal,
configuradores en última instancia del clima laboral existente en nuestra
organización. Un elemento esencial, como luego se verá, es el de hacer
partícipe al trabajador en el establecimiento de los objetivos de la propia
organización con el fin de aumentar el grado de integración del personal y
mejorar el clima organizativo.

Entre los factores que influyen y determinan el clima laboral tenemos

los siguientes: el trabajo individual y colectivo en sí mismo, el tipo de
comunicación organizacional establecida, las posibilidades de promoción
existentes, los sistemas retributivos y de recompensa establecidos, las
condiciones generales del trabajo y con los colaboradores en cada caso, las
relaciones jerárquicas presentes, o la estructura de valores y reglamentaciones.
Además de lo anterior, otros aspectos que también van a condicionar el clima
laboral serán: la información que manejan los empleados sobre su actividad
laboral o el entorno de la misma, la manera en que su trabajo se integra en la
globalidad de la organización con todas sus repercusiones, o la motivación y la
satisfacción en el trabajo.
¿Cómo podemos saber de manera objetiva el estado emocional del

clima laboral, al margen de los criterios subjetivos que utilizamos
habitualmente?. En el siguiente cuadro vamos a analizar algunos indicadores
que nos pueden ayudar a conocer el clima de nuestra organización.
Cuadro 4: Indicadores de detección de la situación del clima laboral
Observación directa de comportamientos.

Utilización de ratios: absentismo, rotación externa, quejas del cliente
interno y externo, accidentes laborales, productividad, y falta de
participación.
Medios psicológicos y sociológicos de medida: entrevista, cuestionario,
entrevista de incidentes críticos, etc.
Temas a recabar información: participación, seguridad e higiene,
formación, resultados, promoción, canales de información interno,
información recibida, conocimiento de la empresa, e identificación de los
empleados con los objetivos de la empresa.

Cuando hablamos de observación directa de comportamientos , se
trata de conocer las primeras impresiones cuando un empleado llega a la

organización, así como lo que podemos ir comprobando en los que ya trabajan
en la misma. Los empleados suelen hablar entre ellos y tener hábitos que
consideran normales, y que a nosotros nos pueden ayudar a conocer mejor sus
planteamientos.
Respecto a los diversos ratios considerados , atenderemos a las
estimaciones por horas o jornadas faltando al trabajo, y a los retrasos,

considerando los diferentes factores sociales y culturales de las personas que
presentan absentismo; prestaremos atención al hecho de que el empleado
público prefiera otro tipo organización, lo que nos permite conocer mucho mejor
la nuestra (rotación interna); sobre las quejas del cliente interno y externo
ahondaremos en indicadores de calidad acerca de la atención al cliente: ¿se le
recibe cordialmente?, ¿se le escucha activamente?, ¿se evita la discusión?,
¿se evita tomar decisiones precipitadas?, ¿se comunican las decisiones en los
plazos acordados?, ¿se impone la autoridad?, etc...; analizaremos los
accidentes laborales haciendo especial hincapié en el hecho de que los
accidentes y bajas laborales pueden estar influenciados por un mal clima
laboral; evaluaremos la productividad teniendo en cuenta que una negativa
dirección, una mala estructura de los equipos de trabajo, o un negativo clima
laboral estarán incidiendo sin duda; y, por último, comprobaremos la falta o no
de participación, aspecto que puede incidir en la no utilización de la delegación
como parte esencial de la dirección de personas.
Sobre los medios psicológicos y sociológicos de medida citados,
como la entrevista, el cuestionario, o la entrevista de incidentes críticos

podemos recordar sus características acudiendo al capítulo titulado
“Introducción a la gestión por competencias”, donde ya han sido descritos.

En tanto que el clima laboral está muy influido por el tipo de liderazgo
que ejerzan los mandos en la organización, en el sentido que afecta el tipo de
órdenes, las injusticias, si facilitan la comunicación entre los empleados y con
los mismos, si reconocen la valía, si saben delegar, entre otros aspectos, será
muy importante que la persona desarrolle la competencia centrada en los
estilos de dirección y sus relaciones personales, como se analiza en otro
capítulo. Sin embargo, la persona que desea desarrollar su competencia en
cuanto a conocimientos organizativos en el sentido de encontrar las
potencialidades y limitaciones del clima organizacional deberá atender a
los siguientes indicadores:
Está establecido un buen clima laboral.

Están claramente definidas las funciones de cada trabajador.
Se administran de manera eficaz las quejas y conflictos.
Existe autonomía en el desarrollo laboral habitual.
Se percibe apoyo por parte de superiores y subordinados.
Existe reconocimiento ante las actuaciones bien realizadas.
Hay equidad en el funcionamiento general de la organización.
Sin duda, los anteriores no son todos los indicadores que necesitamos
para conocer la situación real del clima de nuestra organización, pero su
desarrollo bien gestionado permite potenciar enormemente la competencia
conocimientos organizativos, atendiendo a los procedimientos que habría de
realizar para que nuestra organización fuera óptima en cuanto a desarrollo.
Para ello, la persona que está desarrollando esta competencia sabrá identificar
y, si fuera el caso, desarrollar, las siguientes nueve dimensiones que
caracterizan de una manera definitiva el clima organizacional (adaptado de
Litwin y Stinger, 1978):
1. Estructura formal: percepción que tienen los miembros de la

organización acerca de las reglas, procedimientos, trámites... con las que
han de convivir los trabajos que se desarrollan en cada puesto.

2. Nivel de responsabilidad: sentimiento que tienen los miembros de la

organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones.
3. Refuerzo: percepción de los miembros sobre la adecuación o no del

sistema de recompensas existente en la organización.
4. Desafío: sentimiento de los miembros acerca de los desafíos que impone

el trabajo.
5. Relaciones personales: percepción de los miembros acerca de la

existencia de un ambiente de trabajo gratificante.
6. Ayuda: sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia

de un espíritu de ayuda generalizado en la organización.
7. Procedimientos: percepción de los miembros acerca del énfasis que

pone la organización sobre las normas de rendimiento.
8. Resolución de problemas: sentimiento del grado en que los miembros

aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentarse a ellas.
9. Identidad: grado en que un miembro consigue un sentimiento de

pertenencia a la organización.
Muy relacionado con este último punto, pero también con otros aspectos
anteriormente citados, resultan interesantes algunos aspectos asociados a la
moral organizacional. Así, la actitud de un empleado puede considerarse
como la disposición para actuar de un modo determinado más que de otro, en
relación con factores específicos relacionados con el puesto; la satisfacción en
el trabajo es el resultado de varias actitudes que tiene un empleado hacia su
trabajo, los factores conexos y la vida en general; y la moral organizacional
puede definirse como la posesión de un sentimiento, por parte del empleado,


de verse aceptado y pertenecer a un grupo de trabajadores, mediante la
adhesión a metas comunes y la confianza en la conveniencia de esas
finalidades. La moral es un subproducto de un grupo y es éste quien la genera,
pudiéndose destacar cuatro factores esenciales: sentimiento de solidaridad de
grupo, necesidad de una meta, progresos observables hacia la meta, y
participación individual en las tareas significativas que sean necesarias para
alcanzar la meta.
Puesto que la actitud es una tendencia a actuar hacia o en contra de

algún factor ambiental, que se convierte con ello en un valor positivo o
negativo, describe las diferentes formas en las que la gente responde a su
ambiente, por lo que ahora tendremos que decir que una manera de medir o
conocer el clima laboral en el que estamos es mediante las actitudes. El
método más simple de descubrir y medir las actitudes es desarrollar un “censo
de opiniones”. Porque, si bien es cierto que una actitud no es exactamente una
opinión, las opiniones de grupo o de un individuo proporcionan claras
indicaciones sobre sus actitudes.
Si bien este tipo de herramientas se preocupan principalmente por

descubrir si el estado generado en la organización es bueno o malo, es
también posible utilizar pruebas de actitud para descubrir las opiniones del
personal sobres aspectos especiales, tales como cambios proyectados dentro
de la empresa.
Como muestra de los tipos de preguntas formuladas, podemos observar

en el Anexo 3 una serie de ellas representativas de algunas de las encuestas
que se realizan en la práctica.
Debemos terminar afirmando, al tiempo que recordando, que el clima

organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad,
satisfacción, rotación, etc.).

5. Cultura organizacional
5.-Cultura organizacional.
A toda organización la caracteriza una determinada forma de actuar y de

interactuar con el entorno más próximo; de igual forma, una serie de “políticas
de empresa” permiten conocer, por parte del cliente interno y externo, de qué
tipo de organización se trata y, sobre todo, qué principios la rigen. En este
marco teórico debemos buscar en el trabajador que pretende desarrollar la
competencia conocimientos organizativos, desde la perspectiva de la cultura
organizacional, la comprensión de la cultura de la organización,
identificando y utilizando la cultura y el lenguaje de la organización para
ofrecer la mejor respuesta. Evidentemente se hace necesario contemplar dos
aspectos generales: la comprensión de la cultura y las políticas que la
enmarcan.
De las diferentes definiciones de cultura

organizacional, nosotros partimos de la que ofrece
Rodríguez Fernández, “la cultura en la organización
es un conjunto de valores, de asunciones y de
creencias básicas mantenidas por sus miembros,
que opera de forma inconsciente y les sirve para conducirse de un modo
adecuado en ese contexto. La cultura es intangible, no está especificada
en normas concretas ni la podemos encontrar en el manual de la
organización; sin embargo, tiene una influencia decisiva sobre el
comportamiento de todos los miembros, tal como se refleja en los
valores, creencias, normas ideologías y mitos, cuyos elementos
esenciales son compartidos por todos y les son vitales para desarrollar
sus actividades y realizarse como personas”

Esta definición es aceptada básicamente por todos, aunque en el

aspecto referido al inconsciente otros autores como Davis (1993), no están tan
de acuerdo, ya que definen la cultura como “la conducta convencional de
una sociedad, e influye en todas las acciones a pesar de que rara vez esta
realidad penetra en sus pensamientos inconscientes”.
La gestión por competencias supone asumir los componentes

emocionales del individuo y su interacción conductual con el puesto de trabajo.
Desde esta perspectiva, cuando pensamos en el desarrollo de la competencia
conocimientos organizativos debemos procurar que la persona adquiera dichos
conocimientos desde el planteamiento que el autor nos hace, y que supone
introducirse en el plano más profundo del individuo.
Cuando al principio de este capítulo incidíamos en la competencia

conocimientos organizativos como una de las esenciales en el desarrollo
competencial, nos basábamos principalmente en el aspecto cultural de la
organización desde la anterior perspectiva. Para comprobar la intensidad de
este concepto, y siguiendo a Robbins (1991), podemos afirmar que la cultura
cumple varias funciones para cualquier miembro que integre la
organización:
Define los límites.

Transmite el sentido de identidad de sus miembros.
Facilita la creación de un compromiso personal.
Incrementa la estabilidad del sistema social.
En definitiva, se parte de la cultura como el vínculo social que ayuda a

mantener unida la organización al proporcionar normas adecuadas de lo que
debe hacer y decir los empleados.

A qué aspectos deberá, pues, atender la persona cuando quiere
desarrollar la competencia conocimiento organizativo, desde la perspectiva de
la cultura de la propia organización:
¾ La cultura ¿es un reflejo del equilibrio dinámico y de las relaciones

armónicas de todo el conjunto de subsistemas (subculturas)?.
¾ Las diferentes subculturas ¿asumen los valores esenciales de la cultura
global de la organización?.
¾ ¿La dirección transmite la misión y visión de la empresa, y fomenta la
participación de los miembros de la organización en la consecución de los
objetivos?.
¾ ¿La misión de la organización se transmite al futuro?.
¾ ¿La cultura corporativa está arraigada en el conjunto de valores, intereses y
creencias de los individuos de la organización?.
¾ La organización, que pretende ser excelente, ¿tiene comprendidos y
sistematizados los valores y las ideas que constituyen el motor de la
misma?.
¾ ¿Se adapta la cultura a los cambios de una forma eficaz y rápida?.
¾ ¿Se gestiona la organización con una visión clara hacia donde se deben
encaminar los esfuerzos de la misma con el menor coste –en el más amplio
sentido del término-?.
¾ ¿Reacciona adecuadamente la organización ante los cambios que se van
produciendo?.
¾ ¿Se establece un proceso educativo en los miembros de la organización
ante los cambios organizacionales?.
¾ ¿Se realiza la transmisión de valores y creencias a través de procesos
comunicativos eficaces?.

Existiría un último aspecto a señalar y que nos parece básico para

terminar de comprender cómo se articula la cultura de una organización; nos
referimos a la implantación de políticas. Desde este planteamiento, la persona
que quiera desarrollar sus conocimientos organizativos debe observar si las
políticas que establece la organización cumplen los siguientes criterios:
¾ Define los objetivos a lograr.

¾ Define el desempeño deseado para alcanzar los anteriores objetivos.
¾ Analiza la organización actual, diagnosticando la realidad en la que se
encuentra inmersa.
¾ Define los cambios necesarios, identificando los aspectos claves de la
dirección a tomar.
¾ Diseña la organización futura a la que quiere acercarse.
¾ Planifica los cambios organizacionales de acuerdo a como está previsto que
aparezcan.
¾ Ejecuta los cambios organizacionales de acuerdo a la planificación
realizada.

6. Conocimiento y utilización de las redes de influencia...
6.-Conocimiento y utilización de las relaciones de influencia y su

incidencia en el trabajo habitual para la búsqueda de su optimización.
El nivel competencial a desarrollar en el trabajador en

cuanto a conocimientos organizativos, desde la
perspectiva del conocimiento y utilización de las
relaciones de influencia y su incidencia en el trabajo
es la comprensión y utilización, con criterios de
oportunidad, de las relaciones de influencia
existentes en la organización. Dando un paso más, pero a un nivel cercano a
la excelencia deberíamos procurar la comprensión y abordaje de las
razones que motivan determinados comportamientos, problemas de
fondo, oportunidades o fuerzas de poder no evidentes que afectan a la
organización; así como la comprensión y abordaje de los problemas de
fondo, oportunidades, fuerzas de poder no explícitas que afectan a la
organización en su relación con el entorno.
Un último paso en el desarrollo de esta competencia se refiere al hecho

de que la persona sea capaz de influir sobre los demás, integrando grupos y
dirigiendo situaciones conflictivas, normalmente generadas por procesos de
cambio en la cultura organizacional, como vimos en el apartado anterior. En el
caso de personas con responsabilidades directivas, se trata de que, desde el
liderazgo que ejerzan sobre el conjunto de los trabajadores que colaboran
directamente con ellas, tengan establecidas como metas dirigir los cambios,
facilitar la coherencia de los equipos de trabajo y realzar la consistencia en las
decisiones que se van tomando en su área de trabajo.

Desde esta perspectiva, la persona que quiere potenciar su competencia

conocimientos organizativos, desde el planteamiento del conocimiento de las
relaciones de influencia, debe evaluar si está cerca de los factores esenciales
para el desarrollo de este nivel competencial. Son los siguientes:
• ¿Inspira una visión compartida en la organización?.

• ¿Valida cómo se integra esta visión con la visión individual de los miembros
de la organización?.
• ¿Desarrolla un proceso de dirección estratégica para desarrollar el plan de
acción?.
• ¿Evalúa los objetivos y metas estratégicas?.
• ¿Está en sintonía con las visiones individuales?
• ¿Tiene una predisposición hacia los cambios permanentes en las personas
y en la organización?.
• ¿Utiliza la presencia de la intuición, unida a la creatividad, para enfrentarse
estratégicamente a los obstáculos del entorno?.
• ¿Se constituye en agente dinamizador clave en el proceso de mejora
continua que nos acerque a una mayor productividad y calidad?.
Contestar a las anteriores preguntas permite saber si los directivos y

mandos de la organización no sólo tienen un conocimiento amplio de la
organización sino, sobre todo, permite saber si serán capaces de conocer en
profundidad a los colaboradores con los que habitualmente trabaja y pueden
utilizar sus relaciones de influencia para incidir en un desarrollo laboral óptimo
en dichos colaboradores, incidiendo en una mejora observable en los diferentes
procesos de gestión: comunicación, trabajo en equipo, capacidades
negociadoras, entre otras. Esta debería ser la meta última que, por otra parte,
nos aproximaría a la excelencia de la competencia conocimientos
organizativos.

Finalmente, queremos hacer referencia, brevemente, a siete factores

que todo directivo y mando intermedio deberían desarrollar adecuadamente si
quieren utilizar las relaciones de influencia para optimizar su trabajo. Nos
referimos a los siguientes:
Influencia. Se ha de lograr que los miembros de la organización sientan

que tienen influencia para cambiar las cosas que le rodean.
Innovación. Los colaboradores deben estar dispuestos a cuestionar los
procesos existentes e indicar nuevas formas de actuar.
Trabajo en equipo. Los miembros de la organización han de trabajar
conjuntamente en armonía, con el fin de alcanzar objetivos comunes.
Satisfacción. Debemos procurar que las personas que colaboran con
nosotros estén satisfechas; es decir, que logren satisfacer sus necesidades
desde la perspectiva física y emocional.
Deseo de cambio. Todos deben compartir la necesidad de mejorar lo que
ya hemos logrado, en un planteamiento de mejora continua.
Responsabilidad. Nuestros colaboradores deben estar dispuestos a asumir
las responsabilidades que se determinen con el fin de liderar cambios, cada
uno desde su posición.
Sentido de visión común. Quizás lo más importante en una organización
es que todos los miembros sepan hacia dónde se dirige la misma, y que
todos trabajen en esta dirección.
Las anteriores características, logradas en los colaboradores, se

desarrollan si el mando es capaz de desarrollarlas previamente en él mismo.
Esto equivale, sin duda, a la excelencia en la competencia conocimientos
organizativos, que se verá con más profundidad en apartados posteriores.

7. Motivaciones y emociones en las fuerzas culturales de la organización...
7.-Motivaciones y emociones en las fuerzas culturales de la organización,

e incidencia de la cultura en el entorno cercano de la organización.
Una vez que nos hemos acercado al concepto de cultura organizacional,

como elemento básico para adquirir la competencia conocimientos
organizativos, así como a las estrategias esenciales que hay que considerar
para su optimización, vamos a adentrarnos en los aspectos motivacionales
y emocionales que están presentes en la cultura y ambiente
organizacional, desde una perspectiva muy breve, ya que todo lo relacionado
con motivación está desarrollado en el capítulo correspondiente con
“motivación por el logro”, y parcialmente en otros capítulos como “impacto e
influencia” o “desarrollo de personas”.
También describiremos aquellos aspectos que culturalmente inciden en

el entorno en el que se desenvuelve nuestra organización; llegar a este nivel de
conocimiento nos ayuda a acercarnos a la excelencia en la competencia que
venimos analizando.
Recordemos que cultura es el resultado o efecto de cultivar los

conocimientos humanos; también entendida como el conjunto de esos
conocimientos en un persona, grupo de personas, organización, etc... Es esta
cultura la que en una organización determinada se transforma en un medio que
permite conductas de los individuos hacia la consecución de un fin común,
compartiendo tecnología, conocimientos, reglas, recompensas y sanciones.

Las nueve características primarias de la cultura organizacional,

que inciden directamente en el estado motivacional de los miembros de la
organización, siguiendo a Ramírez (2000), son:
La identidad de sus miembros: el grado en que los empleados se

identifican con la organización como un todo y no solo con su tipo de
trabajo o campo de conocimientos.
Énfasis en el grupo: las actividades laborales se organizan en torno a
grupos de personas.
El enfoque hacia las personas: las decisiones de la organización incide

en las repercusiones que tendrán en los miembros de la organización.
La integración de unidades: la forma como se fomenta que las unidades

funcionen de forma coordinada e independiente.
El control: el uso de reglamentos, procesos y supervisión directa para

controlar a los individuos.
Tolerancia al riesgo: el grado en que se fomenta que los empleados sean

innovadores y arriesgados
Los criterios para recompensar: cómo se distribuyen las recompensas,

de sueldo y ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado, así
como si existen favoritismos u otros factores ajenos al rendimiento.
El perfil hacia los fines o los medios: de qué manera la organización

consigue resultados y metas, y no hacia las técnicas o procesos usados
para alcanzarlos.
El enfoque hacia un sistema abierto: el grado en que la organización

controla los cambios externos.

La mayor parte de las organizaciones grandes

tienen una cultura dominante y diversas subculturas que la
conforman. Una cultura dominante expresa los valores
centrales que comparte la gran mayoría de los miembros
de la organización. Cuando se habla de cultura organizacional se habla de
cultura dominante.
Las subculturas dentro de la organización reflejan problemas,

situaciones y experiencias que comparten sus miembros. Así, las
organizaciones que no tienen una cultura dominante sólo están compuestas
por subculturas y el valor de la cultura organizacional, como variable
independiente, disminuye ya que no existe una interpretación uniforme de la
conducta considerada como inaceptable.
Si nos hemos referido a motivación, forzosamente debemos acercarnos

a los elementos humanos que conforman la cultura organizativa, ya que la
forma en que las motivaciones y emociones se asientan en cada organización
depende de la siguiente tipología de personas de la organización:
b Los fundadores: son los padres de la organización, que determinan en

buena parte el estilo y los valores de la misma.
b Los héroes: son individuos que personifican los valores de la cultura,

sirviendo de ejemplo con sus actos, al resto de los miembros de la
organización.
b Los líderes: son sujetos capaces de conseguir un esfuerzo extra por

parte de los subordinados, desarrollando éstos actuaciones inimaginables
sin su presencia. El papel de animador y guía que realizan es
fundamental para la marcha de la organización.

b Los narradores: son generalmente personas con experiencia, de cierta

antigüedad y que conocen la vida de ésta prácticamente desde sus
inicios; se encargan de contar las historias, sagas, leyendas y mitos de la
organización a las nuevas generaciones que empiezan a formar parte de
ésta, difundiendo los valores y la filosofía de la misma.
b Los facilitadores: aquellas personas que protegen y alimentan los

valores de la cultura, a la vez que ayudan a los demás a salir de la
derrota, frustración o problemas.
b Los propagadores de rumores: son empleados, generalmente

antiguos, que conocen bien la organización, que se encargan de difundir
toda la información que llegue a sus manos o cualquier anécdota que
ocurra.
b El observador: es el típico “amiguete” del superior jerárquico, que de

manera informal controla todo lo que ocurre y se lo transmite a éste,
manteniéndolo al día de todo, pero sin pretender hablar mal de nadie, de
ahí que goce de aceptación entre sus compañeros.
b “Los que van por libre”: son los disidentes que se vuelven contra los
valores y se dedican a hacer lo que les apetece.
b Los “que lo sueltan todo”: son personas con bastante conocimiento

acerca de la organización. Aunque generalmente no son muy queridos, y
tienen una imagen mas bien negativa, los demás los abordan para
soltarles sugerencias y obtener la información que poseen en cada
momento. Lo que se les diga va a llegar a la dirección y viceversa. Un
directivo hábil que quiera hacer llegar una noticia a los demás de manera
informal, puede dejar un escrito en letras grandes sobre la mesa, llamar


al empleado a la oficina y salir un momento. Seguro que el empleado
mira el papel y se lo comunica al resto de la plantilla.
b Los pelotas: todo el mundo los conoce. Tienen un gran ansia de poder y
la utilidad para la dirección es mínima.
El interés por la cultura organizacional, como concepto, aumentó

considerablemente a partir de la década de los ochenta y cada vez más
encontramos autores que defienden el conocimiento de la cultura
organizacional como forma de actuar de forma estratégica y eficiente dentro de
una organización, y consecuentemente de ser competente. Schein (1984)
incluso propone que la comprensión de la cultura organizacional sea parte
íntegra del propio proceso de gestión organizacional. Un estudio de la cultura
organizacional permite comprender las relaciones de poder, las reglas no
escritas, lo que es tenido como verdad, entre otros aspectos. En este sentido,
aclara una serie de comportamientos considerados aparentemente inteligibles,
permitiendo un planeamiento de la actuación coherente con la realidad de
organización.
Para aprender de una cultura organizacional cuáles son los

aspectos motivacionales y emocionales subyacentes podemos observarla
a tres niveles:
¾ El primer nivel es el de los artefactos visibles, que comprende el

ambiente físico de la organización, su arquitectura, los muebles, los
equipos, el vestuario de sus integrantes, el patrón de comportamiento
visible, documentos, cartas, etc... Son datos bastante fáciles de conseguir
pero difíciles de interpretar. El análisis de este nivel puede ser engañoso,
ya que muchas veces no se consigue comprender la lógica que está por
detrás de estos datos. En este nivel podemos observar la manifestación
de cultura pero nunca podremos saber su esencia.

¾ El segundo nivel es el de los valores que dirigen el comportamiento

de los miembros de la organización. Su identificación solamente es
posible a través de entrevistas con los miembros-claves de la
organización. Un riesgo que se corre en la observación de este nivel es
que se pueden mostrar resultados idealizados frutos de la
racionalización, es decir las personas relatarían cómo les gustaría que
fuesen los valores y no cómo son efectivamente.
¾ El tercer nivel es el de los supuestos inconscientes, que revelan mas

confiadamente la forma como un grupo percibe, piensa, siente y actúa.
Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema
eficazmente. En un primer momento estas premisas fueron valores
conscientes que orientaron las acciones de miembros de la organización
en la solución de problemas de naturaleza tanto interna como externa.
Con el paso del tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas,
constituyéndose “verdades” y volviéndose inconscientes.
Es en este último nivel donde la cultura organizacional hace más

palpable la influencia sobre el entorno en el que se desenvuelve. Siguiendo a
Schein (1985), podemos destacar las siguientes dimensiones:
Relación de la organización con el ambiente externo. Refleja la
relación de dominio, sumisión, o armonía. Verifica los supuestos que la

organización tiene sobre su misión principal en la sociedad, su “razón de
ser”, el tipo de producto, el servicio ofrecido, su mercado, su clientela.
Verifica también cuáles son los ambientes importantes con los que tiene
que mantener relaciones aunque representen limitaciones porque al
mismo tiempo ofrecen oportunidades.

Naturaleza de la verdad y de la realidad. Son los supuestos básicos,
las reglas verbales y de comportamiento sobre la realidad, la verdad, el

tiempo, el espacio y la propiedad que sirven de base para la toma de
decisiones. Dentro de la visión organizacional existen áreas de decisión
que pertenecen al dominio de la realidad física que es verificable a través
de criterios objetivos. Otras pertenecen al dominio de la realidad social, y
son verificadas por consensos, teniendo como base opiniones,
costumbres, dogmas y principios.
La naturaleza de la naturaleza humana. Recorre los supuestos
básicos acerca de la naturaleza humana, y su aplicación a los diferentes

niveles de empleados. Refleja las visiones de personas que la
organización posee. Así, la persona puede ser considerada básicamente
mala (perezosa, anti-organización), básicamente buena (trabaja mucho,
es dadivosa, está en pro de la organización), o neutra (mixto, variable,
capaz de ser buena o mala). Puede ser considerada fija, incapaz de
cambiar o mutable, presentando condiciones para desenvolverse y
mejorar.
La naturaleza de la actividad humana. Se refiere a la manera
considerada correcta para que las personas se relacionen unas con

otras, pudiendo ser individualista, comunitaria, autoritaria, cooperativa,
entre otras formas. Verifica los supuestos referentes a la conducción de
las relaciones dentro de la organización, y cómo las necesidades
humanas básicas de amor y agresión deben ser manejadas. Verifica en
qué patrones está fundamentada la relación de la organización con los
funcionarios: autocracia, paternalismo, consultiva, participativa,
delegativa, y colegiada.

A partir de las anteriores reflexiones debe quedar clara la importancia de

que las organizaciones tienen que estar muy pendientes del entorno, con
la finalidad de ajustar su conducta al medio social del que forman parte;
es decir, a la sociedad global; y para mantenerse en los diferentes ámbitos en
los que interactúan tienen que estar dispuestas a crecer, lo que implica mirar
muy adentro para ir hacia fuera. Uno de sus fundamentos esenciales será
apoyar todo lo que sea mejora continua y adquisición de nueva tecnología para
agilizar la información que beneficia la toma de decisiones. Desde esta
perspectiva, uno de los aspectos más relevantes de la dirección es el desarrollo
de las competencias, tan necesaria para las organizaciones en la construcción
de las capacidades del individuo.
La ampliación de los conocimientos al colectivo organizacional permite

contar con una fuerza adiestrada y motivada, lo cual contribuye a reducir la
rotación del personal, a aumentar la flexibilidad y generar valor, todo lo cual
potencia su competitividad.
Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural global, que

están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social
como en lo económico y tecnológico o, por el contrario, como cualquier
organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos,
esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos
y voluntades de una comunidad institucional. Desde un punto de vista general,
podría decirse que las organizaciones comprometidas con el éxito están
abiertas a un constante aprendizaje. Esto implica generar condiciones para
mantener un aprendizaje continuo y enmarcarlas como el activo fundamental
de la organización.
A partir de aquí podemos dar el siguiente paso: generar a través de

nuestras competencias (en este caso la básica de conocimientos
organizativos), los pasos necesarios para ayudar a desarrollar las
organizaciones que aprenden, último paso de una organización modernizada.

Así, una organización que aprende es una organización que ha

desarrollado una capacidad continua para adaptarse y cambiar. Todas las
organizaciones, ya sean de manera consciente o inconsciente necesitan
aprender para sobrevivir, al igual que las personas. Sin embargo, unas lo
hacen mejor que otras. La mayoría de las organizaciones, cuando detectan un
error, aplican para corregirlo unos procesos basados en rutinas y políticas que
han ido desarrollando a partir de sus experiencias pasadas. Las organizaciones
que aprenden, sin embargo, cuando detectan un error buscan maneras de
corregirlo que implican cambios en los objetivos, políticas y rutinas de la
organización. Puede decirse que son innovadoras en cuanto que son capaces
de apartarse de presupuestos y normas profundamente enraizados en la
organización. De esta manera son capaces de proporcionar soluciones
radicalmente diferentes y grandes mejoras en términos de efectividad.
Las organizaciones que aprenden se caracterizan también por una

cultura específica que valora la asunción de riesgos, la comunicación abierta y
sincera, y el crecimiento a través de la innovación. Buscan eliminar las barreras
tanto verticales como horizontales que separan a los miembros de la
organización. Valoran positivamente los puntos de vista divergentes y la crítica
constructiva. Finalmente, necesitan un liderazgo transformacional para poder
implementar la visión compartida. Es decir, un liderazgo que, además de ser
carismático, sea capaz de estimular intelectualmente a sus seguidores para
ayudarles a mirar a los viejos problemas de nuevas maneras, como
describimos en el capítulo “Liderazgo”.
Siguiendo los planteamientos expuestos hasta aquí, un último paso en la

búsqueda de la excelencia de nuestra organización, íntimamente relacionada
con la competencia conocimientos organizativos que nos ocupa, sería lograr
una gestión del cambio cultural.

La necesidad que describimos es la de una cultura flexible. Aunque

esta denominación puede parecer a primera vista contradictoria, lo que trata de
expresar no es que los valores de dicha cultura se puedan cambiar
continuamente, sino que la flexibilidad y la capacidad de cambiar deben estar
entre los objetivos a lograr más importantes. Este tipo de cultura destaca los
valores y pautas de comportamiento que ayudan a la organización a afrontar un
cambio y una adaptación continuados y a explorar nuevas oportunidades. Pero
¿es posible cambiar la cultura de la organización? Y si es así ¿cómo hacerlo?.

8. Utilización de la cultura organizacional en el desarrollo del trabajo
8.-Utilización de la cultura organizacional en el desarrollo del trabajo.
En este apartado vamos a intentar contestar a las preguntas que

quedaban lanzadas en el anterior epígrafe. Efectivamente, vamos a procurar
describir ahora una organización que posea una cultura organizacional
proactiva; es decir, que sirva como instrumento para el desarrollo del
trabajo concreto. Esta es la única forma de no quedarnos en unos enunciados
teóricos que no sirvan para nada. Se es competente en tanto que somos
capaces de desarrollar los anteriores conocimientos en formas óptimas de
trabajar.
Es evidente que la formación de la cultura es un proceso largo. Una vez

establecida tiende a enraizarse profundamente en la organización y a hacerse
resistente al cambio. Los miembros de la organización encontrarán muy difícil
olvidarse de experiencias y recuerdos adquiridos a lo largo de muchos años. El
proceso será muy lento. En consecuencia, aunque teóricamente sea posible
cambiar la cultura organizativa se necesitará tanto tiempo que la tarea resultará
en realidad muy compleja, pero no imposible. De hecho, de la misma manera
que una cultura se aprende también puede abandonarse u olvidarse utilizando
diversos mecanismos. Si no fuese así, aquellas organizaciones cuya cultura
dificulta su adaptación a un ambiente en constante cambio no podrían
sobrevivir.
Por tanto, la pregunta clave es ¿existen ciertas condiciones que

pueden favorecer la modificación de la cultura vigente?. Responder a esta
cuestión implica efectuar un análisis de las variables contingentes que son
necesarias para el cambio cultural o que facilitarán el mismo. Suponiendo que
en una organización existan las condiciones suficientes para hacer posible el
cambio cultural, el siguiente paso debe ser proceder a implementarlo, y es aquí
donde trabajo y cultura confluyen de una manera indisoluble, ya que una vez


que son conocidas las desviaciones existentes, habrá que estudiar las acciones
específicas más idóneas para corregir las discrepancias observadas.
Estas acciones implicarán presumiblemente la introducción de

modificaciones en alguna o algunas de las tres vías principales que utiliza una
organización para sostener su cultura: los procesos de selección de
empleados, el comportamiento de la dirección y los procesos de socialización y
entrenamiento tanto formales como informales.
Finalmente, conviene plantear algunas sugerencias útiles con vistas a

implementar el cambio cultural, desde la perspectiva de su relación con el
desarrollo del trabajo:
¾ Una forma clara de transmitir la necesidad del cambio consiste en colocar

a alguien nuevo en las posiciones directivas. Esta persona puede
comunicar unos nuevos valores y dar ejemplo con su comportamiento.
¾ Es conveniente efectuar una reorganización. Con ello se pueden

conseguir tres cosas: dejar perfectamente claro que la dirección está
decidida a mover a la organización en una nueva dirección; romper las
subculturas existentes mediante la rotación de puestos de trabajo; y, por
último, aumentar el poder de quienes aceptan los nuevos valores
colocándoles en las posiciones claves. Pero aunque todas estas medidas
se implementen, lo cierto es que no cabe esperar que la cultura se
modifique de la noche a la mañana. Será con toda probabilidad, un
proceso que llevará su tiempo.
¾ Un proceso de cambio cultural es bastante complejo porque comprende

una transformación de la visión del mundo de grupo. Es “un nuevo
rumbo, una nueva manera de hacer las cosas, fundamentada en nuevos
valores, símbolos y rituales” (Freitas, 1991).

¾ La cultura de cualquier organización esta siempre pasando por

transformaciones, además los cambios reales siempre parten de
intervenciones intencionales que están siempre apegados a una lógica
subyacente, que pueden ser formal, trascendental, inconsciente, y
dialéctica. Según cuál sea la lógica imperante se conceptualizará el
desarrollo del trabajo a realizar.
¾ El cambio implica un agente de cambio entrenando, que liderará a los

individuos, a los grupos o a toda la organización durante el proceso. En
el devenir de este proceso el agente de cambio irá alimentando los
nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de
identificación e internalización. Los miembros de la organización irán a
identificarse con los mismos en el desarrollo de su trabajo. El papel que
puede realizar el agente de cambio queda explícito en el cuadro 5.
¾ Transformar en regla general un nuevo patrón del comportamiento,

usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se
torne a una nueva norma en los procesos laborales que se han de llevar
a cabo a partir del cambio generado.
¾ Habrá que tener en cuenta los factores desmotivacionales que puede

generar el tipo de cultura organizacional para evitarlos: distancia de
poder, evitación de lo incierto, la existencia de individualidad, otros
aspectos sociales relacionados con potenciales prejuicios. Estamos ante
culturas que pueden generar desarrollos laborales basados en
subculturas de poder, de rol, de apoyo, o consolidada.

¾ Y, por último, pero quizás en un plano clave en el desarrollo del trabajo

según la cultura establecida en nuestra organización, estarían los
aspectos puramente emocionales y motivacionales: estaríamos ante los
factores extrínsecos (recompensas materiales o de otra índole tangible);
los intrínsecos (relacionados con la satisfacción inherente a la realización
del trabajo –aprendizaje, desarrollo de competencias, autoconocimiento,
seguridad en sí mismo, trabajo bien hecho, o pasión por el tipo de trabajo
entre otros aspectos); y los trascendentes (referidos a realidades
personales externas afectadas por el hacer cotidiano del trabajador).

Cuadro 5: Diferentes estrategias del agente de cambio cultural en la

organización
COMÚNMENTE
MÉTODO CONCEPTO VENTAJAS DESVENTAJAS
USADO CUANDO
Explicar la necesidad y Una vez persuadidas, las

Puede demorar mucho
EDUCACIÓN- la lógica de cambios a Hay falta de información o personas frecuentemente
tiempo, si hay muchas
COMUNICACIÓN. los individuos, grupos y hay análisis errados. ayudarán a implementar
personas implicadas.
hasta organizaciones el cambio.
Las personas que

Los que inician el cambio participan van a
Pedir que los miembros no tienen las informaciones comprometerse con la Puede tardar mucho
PARTICIPACIÓN- de la organización que necesitan para implementación del tiempo si los
ENVOLVIMIENTO ayuden a planificar el planificarla, y otros tienen cambio, y cualquier participantes plantean
cambio. considerable poder de información relevante que un cambio inadecuado.
resistencia. tengan será integrada al
plan de cambio.
Ofrecer programas de
reciclaje, descansos,
Las personas están Ningúna otra solución Puede demorarse
FACILITACIÓN- apoyo emocional y
resistiéndose debido a funciona tan bien con los mucho tiempo, e
APOYO. comprensión para las
problemas de ajuste. problemas de ajuste. incluso fracasar.
personas afectadas por
el cambio.
Negociar con los Alguna persona o grupo Algunas veces es un
NEGOCIACIÓN- potencialmente con considerable poder de medio relativamente fácil
Puede costar muy caro.
ACUERDO refractarios, hasta pedir resistir perderá claramente para evitar grandes
cartas de acuerdo. con el cambio. resistencias.
Dar a personas claves
Puede ser una solución Puede llevar a
un papel deseable en el
MANIPULACIÓN- Otras tácticas no van a relativamente rápida y problemas futuros si las
plan o en la
COOPERACIÓN. funcionar. barata para los personas se sintieran
implementación del
problemas de resistencia. manipuladas.
proceso de cambio.
Amenazar con la Puede acarrear un
COERCIÓN La velocidad es esencial y Es rápido y puede
pérdida del trabajo, con riesgo si se deja a las
EXPLÍCITA- el iniciador del cambio tiene superar cualquier tipo de
falta de compromiso, personas con rabia del
IMPLÍCITA. un poder considerable. resistencia.
etc. iniciador.

Y para finalizar, nos interesa destacar aquellos comportamientos y

medios motivacionales y emocionales que emplea la cultura
organizacional para incidir negativamente en el empleado, citamos para
ello el extraordinario trabajo de Fernández Aguado (2000). Este autor, a
diferencia de lo que hace la mayoría no plantea las estrategias en sentido
positivo, sino que utilizando una fuerte carga irónica señala lo que debe
decirse, no decirse, hacerse y no hacerse justo al contrario de cómo debiera
ser. Podemos consultar estas estrategias en el Anexo 4 de este documento.
Esperamos que con un formato tan innovador nos paremos mas en la reflexión
acerca de cómo gestionamos personas.

9. Cultura, organización y promoción profesional
9.-Cultura, organización y promoción profesional.
Una vez ampliamente descritos los aspectos

relacionados con la organización y con la cultura que la
envuelve, en este apartado vamos a hacer referencia a
aquellos factores que están en el origen motivacional de
la promoción profesional y que toda organización debería tener en
cuenta. Partimos de que un objetivo esencial para cualquier trabajador que
desempeña su labor profesional en una organización es lograr un desarrollo
profesional acorde a sus expectativas. Si lo consigue estará satisfecho en su
puesto de trabajo; mientras que si no lo logra aparecerá la desmotivación. De la
misma forma, cualquier organización debería estar interesada en que el
conjunto de sus trabajadores tengan esas aspiraciones profesionales porque,
lógicamente, incidirá en un desarrollo global de la misma.
Sin embargo, y aunque vamos a describir a modo de listado algunos

aspectos que han de considerase en todo desarrollo promocional, y que la
persona que quiera lograr la excelencia en la competencia conocimientos
organizativos ha de conocer en profundidad, somos conscientes que no todo lo
planteado puede ser logrado en todo tipo de organización. De hecho, los
planteamientos que presentamos, de modo general, a continuación,
deben ser adaptados a las normas culturales propias de cada
organización, e incluso, como puede ocurrir en la Administración, a las
diferentes normativas que tipifican y regulan los procedimientos de
promoción en el puesto de trabajo. Esto último, no obstante, no es óbice
para sí poder desarrollar actitudes y destrezas que redunden en la posibilidad
de acceder a una promoción adecuada a los méritos de cada uno siempre que
se cumplan los criterios y las normativas especificadas.

Los objetivos que se persiguen cuando una organización establece

sistemas de desarrollo de carrera y promoción para los miembros de la
misma, podrían ser los siguientes:
Ö Debe estar adaptada a las necesidades e intereses profesionales del

trabajador.
Ö Debe estar adaptada a las necesidades e intereses profesionales de la
organización.
Ö Debe servir para mejorar el rendimiento y desarrollo del trabajador.
Ö Debe servir para mejorar el rendimiento y desarrollo de la organización.
Ö Debe tener una misión de futuro.
Ö Debe reunir criterios objetivos para su desarrollo.
Ö Debe estar encuadrado en un plan general.
Ö Debe disponer de un sistema de evaluación continuo.
Para que llegue a buen término el diseño y ejecución de los itinerarios

profesionales y promocionales, se ha de atender a una serie de aspectos
técnicos. Entre los más importantes a contemplar tenemos los siguientes:
Ö Objetivos establecidos.
Ö Desarrollo técnico.
Ö Diseño de las actuaciones contempladas.
Ö Proceso temporal preciso.
Ö Evaluación establecida.
Ö Elección de los “evaluadores”.

Los anteriores aspectos han de relacionarse con unos planteamientos

de desarrollo profesionales, y siempre en el marco de un desarrollo
competencial integral de la organización:
Ö Rigurosidad y seriedad en el procedimiento a seguir.

Ö Adaptación óptima con el rendimiento y desarrollo esperado del
trabajador y de la organización.
Ö Aumento de la motivación por percepción positiva.
Ö Mayor garantía de dar respuesta a las necesidades de la persona y de la
organización.
Ö Seguridad en la consecución de los objetivos.
Ö Mejor diseño del plan de actuación.
Ö Consolidación de la estrategia de la organización.
Ö Aumento del compromiso con la organización.
Lo anterior permite un diseño riguroso del desarrollo de planes de

carrera y promoción. Pero este procedimiento, al igual que pasaba con
otros sistemas de gestión de personal, se queda incompleto si no
estructuramos, paralelamente, un sistema de evaluación de todo el
proceso. Este sistema será continuo por lo que se incidirá en el antes, durante
y después de cada uno de los aspectos que a continuación se desarrollan, así
como en su seguimiento.
La propia creatividad de los responsables de establecer los sistemas de

promoción, la realidad de la organización que los implante (en la
Administración, por ejemplo, la adaptación del sistema de promoción a su
normativa reguladora), las reticencias al cambio en la organización, según lo
que expusimos en otros epígrafes, así como la cultura organizacional y la moral
ambiental existente son variables que harán que se diseñe de una forma u otra.

En nuestro caso, la normativa reguladora procede del Decreto
Legislativo 1/2001, de 26 de enero, por el que se aprueba el texto

refundido de la Ley de la Función Pública de la Región de Murcia. El
Capítulo VIII de dicho texto está dedicado a la Carrera Administrativa y la
provisión de puestos de trabajo. A continuación, remarcamos los artículos
fundamentales relacionados con el desarrollo de la carrera profesional dentro
de la Administración.
Artículo 41: Hace referencia a la carrera administrativa señalando que esta se

instrumenta a través del grado personal y de la posibilidad de acceder a otros
puestos de trabajo mediante concurso o libre designación, por convocatoria
pública, así como por la posibilidad de promocionar internamente a otros
Cuerpos de Grupo Superior o del mismo Grupo.
Artículo 42: Relativo al grado personal, especifica que todos los funcionarios
adquirirán un grado personal por el desempeño de uno o más puestos del nivel
correspondiente durante dos años continuados o tres con interrupción, salvo el
grado inicial que se entenderá consolidado en el momento de adquirir la
condición de funcionario y que se corresponderá con el mínimo del Grupo de
pertenencia en la Administración Pública de la Región de Murcia. Si durante el
tiempo en que el funcionario desempeñe un puesto, se modificase el nivel del
mismo, el tiempo de desempeño se computará con el nivel más alto en que
dicho puesto hubiese estado clasificado. No obstante, los funcionarios que
obtengan un puesto de trabajo superior en más de dos niveles al
correspondiente a su grado personal, consolidarán cada dos años de servicios
continuados, el grado superior en dos niveles al que posean, sin que en ningún
caso puedan superar el correspondiente al del puesto desempeñado.

Igualmente, este artículo plantea que en ningún caso se podrá consolidar un

grado personal superior al nivel máximo que corresponda al funcionario en
razón del Grupo al que pertenezca, que la adquisición y los cambios de grado
se inscribirán en el Registro General de Personal y que los funcionarios tendrán
derecho, cualquiera que sea el puesto de trabajo que desempeñen, al percibo,
al menos, del complemento de destino de los puestos de nivel correspondiente
a su grado personal.
El artículo 44 especifica asimismo que el grado personal podrá adquirirse

también mediante la superación de cursos específicos y otros requisitos
objetivos que se determinen por el Consejo de Gobierno, cuyo acceso se
fundará exclusivamente en criterios de mérito y capacidad, debiendo realizarse
la selección mediante concurso.
Artículo 46: Está dedicado a la Promoción Interna. Indica que la Consejería

competente en materia de Función Pública facilitará dicha promoción,
consistente en el ascenso desde un Cuerpo o Escala perteneciente a un Grupo
de Titulación, a otros del inmediato superior, preferentemente de la misma área
de actividad o funcional. Los funcionarios deberán poseer la titulación exigida
para el ingreso en los Cuerpos o Escalas a los que se promuevan, tener una
antigüedad de al menos dos años en el Cuerpo o Escala a que pertenezcan,
así como reunir los requisitos y superar las pruebas que para cada caso
establezca la Consejería competente en materia de Función Pública. En este
sentido, el centro de selección y formación de la Función Pública Regional
organizará los cursos necesarios para la consecución de estos objetivos de
promoción profesional.

Artículo 47: Plantea el acceso de los funcionarios a otros Cuerpos o Escalas

de su mismo Grupo de Titulación, determinados previamente por el Consejo de
Gobierno a propuesta del Consejero competente en materia de Función
Pública, siempre que desempeñen funciones sustancialmente coincidentes o
análogas en su contenido profesional y en su nivel técnico, se deriven ventajas
para la gestión de los servicios, se encuentren en posesión de la titulación
académica requerida y superen las correspondientes pruebas.
Artículo 49: Plantea la provisión de puestos de trabajo de personal funcionario

mediante procedimientos de concurso de méritos o de libre designación.
Especifica que se llevará a cabo a través de convocatorias que se harán
públicas por la autoridad competente en el BORM. En este también se harán
públicas las resoluciones derivadas de dichas convocatorias. El plazo de
presentación de solicitudes anunciada la convocatoria será de 15 días hábiles.
Artículo 50: Hace referencia al Concurso, que constituye el sistema normal de

provisión y en él se tendrá únicamente en cuenta los méritos exigidos en la
correspondiente convocatoria (entre los que deben figurar los adecuados a las
características de cada puesto de trabajo, así como la posesión de un
determinado grado personal, la valoración del trabajo desarrollado, los cursos
de formación y perfeccionamiento superados y la antigüedad). En las
convocatorias se debe incluir la denominación, nivel, complemento específico y
localización del puesto; los requisitos indispensables para desempeñarlo; el
baremo para puntuar los méritos y la puntuación mínima para la adjudicación
de las vacantes convocadas. Se determinará asimismo en las convocatorias la
composición y funcionamiento de las Comisiones de Selección (cuyos
miembros deberán poseer la idoneidad necesaria y serán inamovibles durante
el periodo de su mandato), que apreciarán los méritos concurrentes según el
baremo de la convocatoria. Estas comisiones contarán con la presencia de la
Representación Sindical de la Función Pública Regional, con las mismos
funciones que los demás miembros de la Comisión.

De forma reglamentaria, para facilitar la calificación de los méritos, se

determinará la forma en que los jefes de las unidades orgánicas
correspondientes elaborarán informes de valoración de los funcionarios en el
desempeño de sus funciones. El funcionario conocerá estos informes y podrá
hacer las alegaciones que estime oportunas a los mismos. Los funcionarios
deberán permanecer en cada puesto de trabajo un mínimo de dos años para
poder participar en los concursos de provisión de puestos de trabajo, salvo que
se trate de puestos base o en el ámbito de una Consejería. Sin perjuicio de
esto último, los funcionarios de la Administración del Estado o de otras
Administraciones Públicas, que pasen a ocupar puestos de trabajo en la
Administración Pública de la Región de Murcia, deberán permanecer en cada
puesto de trabajo un mínimo de dos años para poder participar en los
concursos de provisión de puestos de trabajo.
Artículo 51: Hace referencia a la Libre Designación, especificando que sólo

podrán proveerse por libre designación los puestos de Vicesecretarios,
Subdirectores Generales y secretarios particulares de Altos Cargos, así como
aquellos otros de carácter directivo o de especial responsabilidad para los que
así se determine en las relaciones de puestos de trabajo.

Anexo 1
Anexo1
Cuadro-Resumen: Fases a seguir en el desarrollo integral de la evaluación de la
competencia conocimientos organizativos.
1. Análisis de los documentos previos. Cualquier inicio de un sistema de gestión por

competencias, en este caso para el desarrollo de la competencia conocimientos organizativos,
debe arrancar en el análisis de la bibliografía existente, tanto en lo referente a publicaciones
(libros o revistas) como prensa o cualquier otro medio a nuestro alcance.
2. Descripción de la situación de partida. Con el análisis anterior realizado empezamos a

describir con un grupo de expertos (internos, externos o internos-externos a la organización) la
situación competencial de conocimientos organizativos de todos los empleados afectados por la
misma (sección, departamento, etc...).
3. Análisis de las conclusiones. El responsable del grupo de expertos analizará las conclusiones
obtenidas con el fin de diseñar un instrumento de evaluación para contrastarlas con las opiniones
de los trabajadores afectados (podría afectar sólo a conocimientos organizativos o, dependiendo
de la extensión, a otras competencias relacionadas. De lo que se trata es de observar si se
coincide en las apreciaciones competenciales referidas a conocimientos organizativos.
4. Administración del instrumento realizado. El instrumento de evaluación deberá realizarse

siguiendo los principios básicos de administración de la misma: conocimiento óptimo de quién la
administra, diseño apropiado, posibilidad de que el informante pueda plantear dudas y ser
resueltas, entre otros aspectos. Hay que precisar que hacemos referencia al instrumento como
aspecto genérico, si bien estamos pensando en una encuesta, así como en una Entrevista de
Incidentes Críticos, y en la observación directa de los implicados en un proceso de 360º.
5. Análisis de los resultados. Los resultados obtenidos serán analizados por el responsable del
grupo, departamento o persona que se considere óptima para poder establecer posteriormente las
medidas correctoras pertinentes, debiendo formalizar una serie de conclusiones acerca de qué
acciones formativas han de realizarse, cómo han de hacerse y en qué tiempo, para dar respuesta
a los déficit observados en cuanto a conocimientos organizativos.
6. Diseño de las acciones formativas. Con las anteriores conclusiones, se deberán diseñar las
acciones formativas en función de la competencia conocimientos organizativos, en función del
orden en que debe afrontarse cada uno de los niveles competenciales a los que atiende la
competencia genérica conocimientos organizativos, así como en función de otros aspectos tales
como el grupo de empleados al que se dirigirá, los objetivos que han de cumplirse, los aspectos
técnicos y metodológicos que han de tenerse en cuenta, entre otros factores.

Anexo 1
7. Impartición de las acciones formativas. Llegados a esta fase se pasaría a impartir la

acción formativa precisa. Hay que tener en cuenta que el formador deberá estar muy
bien seleccionado, porque toda su “actuación” tendrá que girar en torno a cumplir los
objetivos específicos del curso concreto para lograr desarrollar los aspectos
competenciales concretos de conocimientos organizativos.
8. Evaluación del desarrollo competencial. Una vez finalizada la acción formativa, y

habiendo dejado el tiempo suficiente para que la competencia se consolide, nos
interesa la evaluación competencial de conocimientos organizativos de cada uno de los
alumnos como consecuencia de la impartición del curso, comprobando el ajuste más o
menos exacto de los objetivos establecidos. Los resultados que obtengamos nos
informarán del éxito o no logrado sobre la consecución de la competencia que hemos
previsto. Para establecer el sistema de evaluación se seguirá básicamente los principios
que rigen la Entrevista de Incidentes Críticos, así como las entrevistas y cuestionarios a
las personas que han de configurar el sistema 360º, al que ya hemos venido
refiriéndonos.
9. Seguimiento del desarrollo competencial. La evaluación anterior no es suficiente, ya

que nuestro interés debe residir en que las competencias adquiridas sean transferidas al
puesto de trabajo a lo largo del tiempo. Siguiendo el sistema de evaluación establecido
en la fase 8 iremos realizando evaluaciones de observación del desarrollo competencial
en cuanto a conocimientos organizativos, en periodos previamente establecidos.

Anexo 2
Anexo 2
Cuadro Resumen: Principios a partir de los cuales se articula un sistema
de comunicación de carácter estratégico.
Principios estratégicos para un plan de comunicación interna:
Lograr un flujo de mensajes ascendentes, descendentes y horizontales.

Garantizar la dignidad de cada persona.
Los mensajes importantes deben llegar hasta los últimos rincones.
Medidas que cohesionen los equipos humanos.
Procedimientos ágiles y decisiones jerarquizadas con reflexión democrática
Esquema para poner en marcha una política de comunicación:
1.-Diagnóstico de la situación.
Observación participada.
Opiniones de calidad.
Observación de grupos.
Encuestas a grupos representativos.
Análisis finalista (rendimiento de los trabajadores, análisis de documentos, análisis del absentismo,
análisis del contenido de los rumores y niveles donde se desarrollan...).
2.-Planificar y ejecutar los cambios.

Piense primero en lo que con poco esfuerzo puede mejorar mucho.
Lance pocas novedades.
Dé prioridad a las medidas que repercutan sobre los clientes externos y los profesionales de las
unidades operativas.
Lance medidas arriesgadas cuando tenga credibilidad para ello.
Mejorar su propio proceso para comunicar.

Anexo 3
Anexo 3
Ejemplo de Preguntas para un Censo de Opiniones
1. ¿Le gusta a usted su trabajo actual?
a) No me gusta.
b) Preferiría alguna otra cosa.
c) Lo acepto; ni me gusta, ni me disgusta.
d) Me gusta bastante.
e) Me gusta mucho.
2. La atmósfera del lugar donde usted trabaja es:
a) Extremadamente calurosa, fría, aireada, o polvorienta.

b) Casi siempre desagradable.
c) Ocasionalmente desagradable.
d) Generalmente satisfactoria.
e) La mayor parte del tiempo, excelente.
3. La mayoría de los compañeros de mi departamento son:
a) Poco amistosos.
b) Indiferentes hacia mí.
c) Buenos.
d) Cooperativos.
e) Muy amistosos.
4. En su actitud personal hacia usted, su supervisor inmediato es:
a) Siempre injusto.
b) Con frecuencia injusto.
c) A veces justo, a veces no.
d) Generalmente justo.
e) Justo en todas ocasiones.
5. En comparación con otras organizaciones, ¿cómo trata la administración a sus

empleados?
a) La mayoría de las otras organizaciones son mejores.

b) Algunas son mejores.
c) Tan bien como la organización promedio.
d) Nuestra organización es mejor que muchas.
e) Nuestra organización decididamente es la mejor de todas.
6. Cuando se producen vacantes deseables, ¿cómo se llenan usualmente?
a) Empleando nuevos trabajadores.

b) Ascendiendo empleados favorecidos que no están especialmente capacitados.
c) Dando la primera oportunidad a un empleado con gran antigüedad.
d) Tomando la persona competente más disponible.
e) Escogiendo el individuo que más lo merece, de acuerdo con su habilidad y
servicio.

Anexo 4
Anexo 4
Estrategias motivacionales de tipo negativo
Lo que debe decirse
1. Resaltar siempre los aspectos más negativos. Nunca dé soluciones. Si la botella

está medio llena insista en que está medio vacía.
2. Critique desaforadamente a la competencia. Si es posible – y suele serlo – con
ironía, desprecio, amargura... Hágase un nacionalista de su organización.
3. Murmurar de los demás. De ese modo, cualquiera sabrá a ciencia cierta que
también lo hará sobre él en cuanto se dé la vuelta.
4. Difamar (es decir, quite la fama) a sus colaboradores, haciendo saber a todos
cualquier error cometido por otro, especialmente si no hace ninguna falta que otros
lo conozcan.
5. Calumniar (es decir, diga maldades inexistentes de los demás: para que sean
calumnias deben ser inventadas).
6. Negar radicalmente haber difamado, mentido, murmurado o calumniado, pero
vuelva a hacerlo poco después.
7. Prometer para incumplir es lo mejor para hacer que la persona –salvo algunos
peloteros que se arrastrarán ante el jefe-, desee que pronto caiga en desgracia
para resarcirse de todos los pisotones que usted ha propinado.
8. Cuando alguien le pregunte, despreciarle. Manifestarle que es un ignorante, que
parece sorprendente que tenga que consultar esas tonterías.
9. Paralelamente, y muy importante, si alguien toma una iniciativa, descalificar en
público.
10. Proclamar que la gente haga propuestas. En cuanto alguien plantee alguna,
ridiculizar. Lograr que la gente no sepa a qué atenerse, es el mejor modo de que
usted pueda decir y decidir.
11. Cantar sus autoalabanzas de forma permantente.
12. Si cobra más que los demás procurar que se enteren. Puede hacerlo directamente,
pero la vía más eficaz es la indirecta.
13. Haga saber que posee un gran patrimonio. Cuanto más joven y desposeído sea el
interlocutor, mejor, porque suelen ser más crédulos y repetirán, todas las
insensateces que usted ha afirmado.
14. Cada vez que haga un viaje, que todos lo sepan. Así se extenderá la envidia.
Sembrar semillas de esa enfermedad tiene un apreciable valor desmotivador.
15. Si alguien solicita un permiso, deniéguelo. De ese modo, la gente se tomará los
períodos de descanso en la propia oficina, trabajarán lo menos posible.
16. Cuando alguien gaste un poquito de algo, abrónquele.
17. Alabar solo a los de su “pandilla”. Sonría cualquier tontería, broma o comentario
realizado por esa cuadrilla.
18. Mantenga la faz impasible ante cualquier chiste, por bueno que sea, si lo cuenta
alguien que no es de su “banda”. Aplique este principio a cualquier logro, objetivo,
meta...
19. Dé las órdenes gritando. Así no entenderán bien lo que usted quiere y provocará
miedo: la gente no se acercará. Usted podrá contradecirse.
20. Despreciar a sus antecesores en el cargo. Todos eran tontos o tenían mala
intención.
21. Generalice cuanto pueda. Afirme con seguridad grandes “verdades” sobre
cualquier cuestión, particularmente si son totalmente accidentales.

Anexo 4
Lo que no se debe decir
1. Nunca felicite por lo que los otros hayan hecho bien. Si lo hace, podrán sentirse
estimulados a seguir trabajando.
2. De órdenes contradictorias. Si es posible más de dos a la vez.
3. No hable bien de nadie. Si lo hace sus subordinados respirarían.
4. No fomente expectativas.
5. No describa las situaciones con objetividad. Alguien podría pensar que usted actúa
con rectitud. Usted busca su propio interés, porque para eso ha llegado donde
está.
6. No se interese por los puntos de vista de los demás. Eso provoca confianza en
mejoras futuras, o en que usted pretende arreglar situaciones difíciles por las que
se pasa.
7. No pregunte nunca, imponga.
8. Amenace sistemáticamente.
9. Evite cumplir sus compromisos. Si lo hace, la gente podría llegar a esperar algo de
usted. Eso fomentaría la confianza.
10. Nunca acepte que usted asumió compromisos. Si lo hace, tendría que rectificar en
algún momento.
11. No reconozca nunca haber cometido un error. De hacerlo, se presentaría como
vulnerable.

Anexo 4
Lo que debe hacer
1. Contrate inútiles. Tiene varias ventajas. De un lado, se reforzará su capacidad de

demostrar arbitrariedad: por otro, los patanes incorporados a la organización le
deberán a usted su puesto y estarán dispuestos a comportarse como meros
títeres, independientemente de las simplezas que usted cometa.
2. Contrate parientes. Si es posible, que sean inútiles.
3. Cultive la endogamia. Evite que lleguen nuevas ideas. Con este método, cualquier
propuesta que usted haga será novedosa, porque no ha permitido que nadie en su
organización mejore su formación, acuda a seminarios...
4. Llegue tarde a las reuniones que ha convocado. Todos comprenderán que usted
no sólo está muy ocupado sino que su tiempo (el de ellos) no vale nada. Sin
embargo el de usted es valiosísimo.
5. Haga esperar a sus empleados: nunca menos de veinte minutos. Deberá, además,
olvidarse periódicamente de alguna cita.
6. Despácheles de forma displicente. Paralelamente, fuérceles a que le consulten las
mayores banalidades.
7. Procure no estar donde debe estar. Así tendrán que buscarle. Sobre todo, si ha
hecho saber que lo que usted tiene que transmitir tiene gran importancia.
8. Convoque de forma despótica. No utilice formas de cortesía.
9. Trate de forma manifiestamente diferente a sus protegidos y a todos los demás.
10. Conceda prebendas llamativas a su equipo, y hágalo saber a los demás.
11. Facilite que se pierda el tiempo en actuaciones reactivas. Cuanto más trabas
burocráticas ponga, menos posibilidades tendrán sus empleados de dedicarse a
objetivos valiosos.
12. No consienta que nadie destaque de la medianía. La guadaña de la envidia ha de
segar de forma radical y sin contemplaciones cualquier pretensión de sobresalir.
13. Encargue trabajos a destiempo.
14. Humille cuanto pueda. Pise a los demás, hágales sentirse prescindibles. Su trabajo
ha de ser ridiculizado.
15. Plagie cuanto pueda y defienda que es un pensamiento original. Cuando la gente
descubra que ha copiado de otro sin citarle, ya dudará de todas sus estrategias, de
sus propuestas de táctica, y en general, de todo lo que usted diga.
16. Cambie de opinión muchas veces y culpe siempre al contrario de no haberse
enterado de su decisión última.
17. Tras contratar a gente con muy escasa capacidad profesional y limitada
racionalidad, tal como ya hemos comentado, dele puestos de relevancia en la
organización: póngales a dirigir a los más valiosos.

Anexo 4
Lo que no se debe hacer
1. Tratar amablemente a sus colaboradores, pues les proporcionaría cierta

seguridad, o la creencia de que usted sabe lo que quiere y cómo lo conseguirá.
2. Llegar puntual haría creer que en algo aprecia a los demás.
3. Ser educado le resultaría muy difícil, porque su formación ha sido suficientemente
deficiente.
4. Decir la verdad sobre la organización es contraproducente, porque ayudará a que
las personas pudieran tomar decisiones con tiempo.
5. Valorar los puntos de vista ajenos implicaría hacer pensar que se encuentran en
una organización con afanes participativos que es justamente lo contrario de lo
buscado.
6. Seleccionar gente valiosa conduciría a una situación lamentable.
7. Evite diseñar planes de carrera. Si en algún momento lo hace, que sean solo sus
protegidos.
8. Imponga un perfil bajo para los que destaquen.
9. Nunca apoye a sus subordinados directos ante los atropellos de otros jefes.
10. Nunca escuche, pues correría el riesgo de descubrir que está usted equivocado.
11. Evite cualquier técnica de benchmarking. Lo suyo es siempre lo mejor y nadie
antes o después que usted hará las cosas mejor.
12. Nunca acepte haber hecho lo que ha hecho. Nunca, absolutamente nunca, ha
cometido usted un error.
13. Deforme la realidad siempre para su propio interés.
14. Nunca estudie. Fíese siempre de su intuición. La realidad no debe impedirle
expresar su opinión.
15. Nunca explique la causa de sus decisiones. Eso introduciría un factor de
racionalidad que usted desea evitar en su empresa.
16. Hacer usted mismo lo que obliga a hacer a otros. Debe imponer normas absurdas,
imposibles de cumplir acabadamente.

Anexo 4
Ventajas de la desmotivación
∗ La gente no tendrá ganas de trabajar.

∗ Los mejores procurarán cambiar de organización lo antes posible.
∗ Quienes no sean contratados por otra organizaciones adoptarán dos
actitudes: 1, Convertirse en altavoces de desmotivación; 2, Dedicarse a
otras actividades, interesantes para ellos, pero en detrimento de los
objetivos de la organización.
∗ Usted, mantendrá su puesto por más tiempo, al no encontrar “oposición”.

Referencias bibliográficas
Referencias bibliográficas
Boyatzis, R. Capital Humano (1999). El directivo competente. Capital

Humano, 123.
Davis, K. (1993). Comportamiento humano en el trabajo. México:
McGraw Hill.
Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia (2000).
Modelo formativo de la Comunidad Autónoma de la Región de
Murcia 2001-2003. Estudio piloto y propuestas de actuación. CARM.
Fernández Aguado, J. (2000). Sesenta y cinco técnicas contrastadas
de desmotivación. Capital Humano, 129.
Litwin, G. Y Stinger, H. (1978). Organizational climate. Nueva York:
Simon y Schuster.
McClelland, D. C. Capital Humano (1999). Evaluar la competencia en
lugar de la inteligencia. Capital Humano, 123.
Plan Estratégico de Modernización de la Región de Murcia (2000).
Decreto 15/2000, de 30 de marzo, BORM 6-4-00.
Ramírez, F.I. (2000). El desarrollo de una cultura organizacional.
Artículo en la red www. Gestiondelconocimiento.com.
Robbins, S. (1991). Comportamiento organizacional. México: McGraw
Hill.
Schein, E. (1991). Psicología de la Organización. México: Prentice Hall.
Zafrilla, J. (2000). La cultura en las organizaciones. En Materiales del
curso Dirección de recursos humanos. Escuela de Administración Pública
de la Región de Murcia.

NOTAS
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Región de Murcia
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“Conocimientos Organizativos”

Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia

COORDINACIÓN Y REVISIÓN DE TEXTOS: José Zafrilla Sánchez y Tomás Laencina López

8.-Utilización de la cultura organizacional en el desarrollo del trabajo.

Anexo 1. Cuadro Resumen: Fases a seguir en el desarrollo integral

Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 2

Desde el planteamiento integral desde el que venimos realizando

Cuando hablamos de conocimientos

Considerando el modelo de gestión por competencias, partiremos de la

Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 3

Conocimientos Organizativos: “Capacidad de comprender, interpretar y

Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 4

Para conceptualizar adecuadamente la competencia conocimientos

Por otra parte, y adaptando los planteamientos de Boyatzis (Capital

Al igual que este autor, observamos que la competencia

Desde este enfoque teórico, complementario al planteado en el

Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 5

Durante el desarrollo de estos contenidos no olvidamos uno de los

Para ello, al final del documento, en el Anexo I, se ofrece un cuadro

Elementos básicos en el desarrollo de los contenidos

 Conjunto de conocimientos de la organización formales e informales,

 Técnicas o habilidades para conocer en profundidad la organización,

 Actitudes hacia las relaciones que surgen como consecuencia del

Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 6

Esta organización a la que venimos haciendo referencia desde el primer

Desde este planteamiento son asumidos los principios de mejora

Al final de este proceso formativo lo que se debe lograr es

En tanto que los aspectos (tópicos) relacionados con los conocimientos

Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 7

2. Estructura formal de la organización

2.- Estructura formal de la organización.

No vamos a entrar en este apartado en la definición

Como planteábamos entonces, lo que nos interesa

Para comprender de una manera clara qué suponen las actuaciones

Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 8

2. Estructura formal de la organización

Partimos de la Organización, a modo de definición, como el ente vivo que

Podemos observar en el siguiente cuadro los principales tipos de

Cuadro 1: Tipología de las organizaciones

Tipo de organización Características esenciales

9 Organización centralizada en el poder que desarrolla

9 Organización muy similar a la anterior, si bien el poder

& Organización marcada por el desarrollo que supone la

& Organización que gira en torno al ser humano que la

& Organización donde el ser humano es el eje central,

Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 9

2. Estructura formal de la organización

La tipología anterior nos puede servir de orientación para que sepamos

Podemos observar que por organización primitiva entendemos

Como consecuencia de lo anterior, las organizaciones pasan a

Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 10

2. Estructura formal de la organización

Un tercer paso en este desarrollo de las organizaciones es el marcado

Es un enfoque “modernizado” de la empresa, pero el factor humano

Ahora se entra en un desarrollo organizacional marcado por el

Finalmente, este desarrollo de los recursos humanos de la empresa

Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 11

2. Estructura formal de la organización

En estas empresas de éxito, los conceptos que se barajan son, entre

Lógicamente, los tipos de organizaciones “puras”, tal cual los hemos

Incluso podríamos resumir y centrar dos vertientes:

 Organizaciones en las que predominan los sistemas productivos por

Sin embargo, debemos considerar que sólo podemos pensar en

Todo lo que encontraremos en las siguientes páginas está enfocado a

Conjunto de conocimientos de la organización formales e informales,

Técnicas o habilidades para conocer en profundidad la organización,

Actitudes hacia las relaciones que surgen como consecuencia del

Organizaciones en las que predominan los sistemas productivos por

Qué tipo de relaciones funcionales existen.