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DE LA HARVARD BUS I NE SS RE VI EW

En Punto
ARTÍCULO

Rivales pueden copiar

¿Qué es la estrategia?
fácilmente sus mejoras en la
por Michael E. Porter
calidad y la eficiencia.

Pero no deberían ser capaces de

copiar su estratégica

posicionamiento-lo que

distingue a su empresa

de todo el resto.

Nuevas secciones

para guiarle a través de

el artículo:

• La idea en Breve

• La idea en el Trabajo

• Exploración Adicional. . .

Productnumber 4 1 3 4
LA IDEA EN BREVE
T •• miríada de actividades que intervienen en la creación,
producción, venta y entrega de un producto o servicio son las
unidades básicas de la ventaja competitiva. La efectividad
operacional significa la realización de estas actividades, es decir
mejor, más rápido o con menos insumos y los defectos de que sus
rivales. Las empresas pueden obtener enormes ventajas de eficacia
operativa, ya que las empresas japonesas demostraron en los años
1970 y 1980 con las prácticas tales como la gestión de la calidad
total y la mejora continua. Pero desde un punto de vista competitivo,
el problema de la eficacia operativa es que las mejores prácticas se
emulan fácilmente. Como todos los competidores en una industria
que las adopten a la frontera de la productividad -el valor máximo
que una empresa puede ofrecer a una
THEIDEAATWORK
T •••• principios fundamentales subyacen posicionamiento
estratégico.
1. La estrategia es la creación de una posición única y
valiosa, que implica un conjunto diferente de
actividades. posición estratégica surge de tres fuentes
distintas:
• sirviendo pocas necesidades de muchos clientes (Jiffy Lube
ofrece sólo lubricantes de automóviles)
• sirviendo amplias necesidades de algunos clientes
(objetivos Bessemer Trust sólo es muy alta riqueza
clientes)
• sirviendo amplias necesidades de muchos clientes en un
mercado estrecho (Carmike Cines opera sólo en las ciudades
con una población de menos de 200.000)
2. Estrategia requiere que usted pueda hacer compensaciones
para competir a elegir lo no que hacer.
Algunas de las actividades competitivas son incompatibles; por
lo tanto, las ganancias en un área sólo pueden lograrse a
expensas de la otra zona. Por ejemplo, jabón Neutrogena se
posiciona más como un producto medicinal que como un agente
de limpieza. La compañía dice que “no” a las ventas sobre la
base de desodorización, renuncia a gran volumen, y se sacrifica
la eficiencia de fabricación. Por el contrario, la decisión de
Maytag para extender su línea de productos y adquirir otra
HBR OnPoint © 2000 Presidente y Miembros del Harvard College. Todos los derechos reservados.
¿Qué es la estrategia?
precio determinado, teniendo en cuenta la mejor tecnología
disponible, las habilidades y técnicas de gestión de turnos hacia el
exterior, la reducción de costes y la mejora de valor al mismo
tiempo. Esa competencia produce mejoría absoluta en la eficacia
operativa, pero mejora relativa para nadie. Y la evaluación
comparativa más que las empresas hacen, tanto más
convergencia competitiva usted tiene, es decir, las
empresas más indistinguibles son el uno del otro.
Posicionamiento estratégico los intentos de lograr una ventaja
competitiva sostenible, preservando lo que es distintivo de una
empresa. Esto significa la realización de diferente actividades de
sus rivales, o al hacer similar actividades de diferentes maneras.
marcas representadas la falta de hacer compensaciones
difíciles: el aumento en los ingresos se produjo a expensas del
rendimiento de las ventas.
3. Estrategia implica la creación de “ajuste” entre las
actividades de una empresa. Ajuste tiene que ver con las
formas actividades de una empresa interactúan y se refuerzan
entre sí. Por ejemplo, Vanguard Group alinea todas sus
actividades con una estrategia de bajo costo; que distribuye los
fondos directamente a los consumidores y minimiza la rotación
de la cartera. unidades caben tanto la ventaja competitiva y la
sostenibilidad: cuando las actividades se refuerzan mutuamente,
los competidores no pueden imitar a ellos fácilmente. Cuando
Continental Lite intentó igualar algunas de las actividades de
Southwest Airlines, pero no todo el sistema de enclavamiento, los
resultados fueron desastrosos.
Los empleados necesitan orientación sobre cómo profundizar en una
posición estratégica en lugar de ampliar o comprometerla. Acerca de
cómo extender la singularidad de la empresa, mientras que el
fortalecimiento del ajuste entre sus actividades. Este trabajo de
decidir qué grupo objetivo de clientes y tiene que servir requiere
disciplina, la capacidad de establecer límites, y la comunicación
directa. Claramente, la estrategia y el liderazgo están íntimamente
relacionados.
 HBR
NOVIEMBRE-DICIEMBRE de 1996

I. Eficacia operacional no es la estrategia

Durante casi dos décadas, los gerentes han estado aprendiendo EGY. La búsqueda de la productividad, la calidad y la velocidad ha dado
a jugar por un nuevo conjunto de reglas. Las empresas deben ser lugar a un notable número de herramientas y técnicas de gestión: gestión
flexibles para responder rápidamente a los cambios competitivos y de calidad total, la evaluación comparativa, la competencia basada en el
de mercado. Deben referencia continua para lograr las mejores tiempo, outsourc-
prácticas. Ellos deben externalizar de forma agresiva para ganar ING, la asociación, la
eficiencia. Y deben Nur reingeniería de ing, la
gestión del cambio.

¿Qué es la estrategia? Aunque las mejoras

tura unos competencias básicas en la carrera para mantenerse por Michael E. Porter
por delante de sus rivales.
Posicionamiento-una vez que el corazón de estrategia- es rechazado por
ser demasiado estática para los mercados dinámicos de hoy y las tecnologías
cambiantes. De acuerdo con el nuevo dogma, los rivales pueden copiar
rápidamente cualquier posición en el mercado, y la ventaja competitiva es,
como mucho, temporal. Pero esas creencias son peligrosas verdades a
medias, y que están llevando cada vez más empresas por el camino de la
competencia mutuamente destructiva. Es cierto que algunas barreras a la
competencia están cayendo como la regulación de los mercados y facilita
convertirse en global. Es cierto que las empresas han invertido
apropiadamente la energía en convertirse en más delgado y más ágil. En
muchas industrias, sin embargo, lo que algunos llaman hipercompetencia es
una herida auto-infligida, no es el resultado inevitable de un cambio de
paradigma de la competencia.
operacionales
resultantes tienen a
menudo
sido dramática, muchas empresas se han visto
frustrados por su incapacidad para
traducir esas ganancias en rentabilidad sostenible. Y poco a poco, casi
imperceptiblemente, las herramientas de gestión han tomado el lugar de la
estrategia. Como administradores de empuje para mejorar en todos los
frentes, se mueven más lejos de las posiciones competitivas viables.
Eficacia operativa: necesarias
pero no suficientes
la eficacia operativa y la estrategia son esenciales para un
rendimiento superior, el cual, después de todo, es el objetivo principal de
cualquier empresa. Pero funcionan de maneras muy diferentes.

Michael Porter es el Profesor C. Roland Christensen de Administración

La raíz del problema es la incapacidad de distinguir entre la de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard en Boston,
eficacia operativa y estra- Massachusetts.

Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996 Copyright © 1996 por el Presidente y Miembros del Harvard College. Todos los derechos reservados.
 Una empresa puede superar a sus rivales sólo si se puede establecer
una diferencia que puede preservar. Debe ofrecer un mayor valor a los
clientes o crear valor comparable a un menor costo, o ambas cosas. La
aritmética de una rentabilidad superior luego sigue: la entrega de un
mayor valor permite a una empresa para cargar precios unitarios
promedio más altos; mayores resultados de eficiencia en menores costos
unitarios promedio.
En última instancia, todas las diferencias entre las empresas de coste o
precio se derivan de los cientos de actividades necesarias para crear,
producir, vender y entregar sus productos o servicios, tales como llamar a
los clientes, el montaje de los productos finales, y la formación de los
empleados. El costo se genera por la realización de actividades, y surge
ventaja de coste de la realización de actividades particulares de manera
más eficiente que los competidores. Del mismo modo, la diferenciación
surge tanto de la elección de las actividades y la forma en que se llevan a
cabo. Actividades, entonces, son las unidades básicas de la ventaja
competitiva. En general ventaja o desventaja resultados de todas las
actividades de una empresa, no sólo unos pocos. 1
La efectividad operacional (OE) significa realizar actividades similares mejor efectividad cional son una fuente importante de diferencias de
que sus rivales les realice. La efectividad operacional incluye pero no se
limita a la eficiencia. Se refiere a cualquier número de prácticas que
permiten a una empresa para utilizar mejor sus entradas, por ejemplo, la
reducción de defectos en los productos o el desarrollo de mejores
productos más rápido. Por el contrario, el posicionamiento estratégico
significa realizar diferente actividades de sus rivales o la realización de
actividades similares en diferentes caminos.
Las diferencias en la eficacia de las operaciones entre empresas son
omnipresentes. Algunas empresas son capaces
Una empresa puede superar a sus rivales sólo
si se puede establecer una diferencia que
puede preservar.
a sacar más provecho de sus entradas que otros porque elimina
esfuerzos inútiles, emplear la tecnología más avanzada, motivar mejor
a los empleados, o tienen un mayor conocimiento de la gestión de
actividades o grupos de actividades particulares. Tales diferencias en
opera-
En este artículo se ha beneficiado enormemente de la ayuda de muchas
personas y empresas. El autor agradece especialmente a Jan Rivkin, el
coautor de un artículo relacionado. contribuciones de la investigación se
han hecho considerables de Nicolaj Siggelkow, Dawn Sylvester, y Lucía
Marshall. Tarun Khanna, Roger Martin y Anita McGahan han
proporcionado especialmente extensos comentarios.
62
Eficacia operativa Versus
posicionamiento estratégico
alta
La productividad de la Frontera
(Estado de las mejores prácticas)
valor distinto de los precios comprador entrega
bajo
alta bajo
posición coste relativo
rentabilidad entre competidores, ya que afectan directamente a las
posiciones relativas de costes y niveles de diferenciación. Las
diferencias en la eficacia operacional estaban en el corazón del
desafío japonés a empresas occidentales en la década de 1980. Los
japoneses estaban muy por delante de sus rivales en la eficacia
operativa que podían ofrecer un menor coste y calidad superior, al
mismo tiempo. Vale la pena detenerse en este punto, ya que gran
parte del debate reciente sobre la competencia depende de ello.
Imaginemos por un momento una productividad
frontera que constituye la suma de todas las mejores
prácticas existentes en un momento dado. Piense en
ello como el valor máximo que una compañía de
entrega de un producto o servicio en particular puede
crear a un precio determinado, utilizando las mejores
tecnologías disponibles, habilidades, técnicas de
gestión, y la compra de insumos. La frontera de la
productividad puede
aplicará a las actividades individuales, a grupos de actividades
relacionadas tales como el procesamiento de pedidos y fabricación, y
a las actividades de toda una empresa. Cuando una empresa mejora
su eficacia operativa, se mueve hacia la frontera. Si lo hace, puede
requerir la inversión de capital, personal diferente, o simplemente
nuevas formas de gestión.
La frontera de la productividad cambia constantemente hacia
afuera, como las nuevas tecnologías y métodos de gestión se
desarrollan y como nuevas entradas estén disponibles.
computadoras portátiles, las comunicaciones móviles, Internet y
software como Lotus Notes, por ejemplo, han redefinido la
productividad
Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996
 Cuál es la estrategia?
frontera para las operaciones de la fuerza de ventas y ricas
posibilidades creadas para vincular las ventas con actividades
tales como el procesamiento de pedidos y soporte post-venta. Del
mismo modo, la producción magra, que consiste en una familia de
actividades, ha permitido mejoras sustanciales en la productividad
de la fabricación y utilización de activos. Por lo menos durante la
última década, los gerentes se han preocupado por mejorar la
eficacia operativa. A través de programas como TQM, la
competencia basada en el tiempo, y la evaluación comparativa,
han cambiado la forma en que realizan actividades con el fin de
eliminar las ineficiencias, mejorar la satisfacción del cliente, y
lograr las mejores prácticas. Con la esperanza de mantenerse al
día con los cambios en la frontera de la productividad, los gerentes
han abrazado la mejora continua, la capacitación, gestión del
cambio, y la llamada organización de aprendizaje.
Dado que las empresas se mueven a la frontera, que a menudo
pueden mejorar en múltiples dimensiones del rendimiento al mismo
tiempo. Por ejemplo, los fabricantes que han adoptado la práctica
japonesa de los cambios rápidos en la década de 1980 fueron capaces
de reducir los costos y mejorar la diferenciación simultáneamente. Lo que
antes se creía que las compensaciones reales - entre los defectos y
costos, por ejemplo - resultaron ser ilusiones creadas por la falta de
eficacia operativa. Los gerentes han aprendido a rechazar dichas
compensaciones falsas.
Las empresas japonesas rara vez tienen Estrategias
Los japoneses provocó una revolución global en la eficacia operativa
en los años 1970 y 1980, pionero en prácticas tales como la gestión de
la calidad total y la mejora continua. Como resultado, los fabricantes
japoneses disfrutaron de ventajas sustanciales de costo y calidad
durante muchos años.
Sin embargo, las empresas japonesas rara vez se desarrollan distintas
posiciones estratégicas de la clase descrita en este artículo. Los que lo hicieron -
Sony, Canon, y Sega, por ejemplo - fueron la excepción y no la regla. La mayoría
de las empresas japonesas imitan y emulan entre sí. Todos los rivales mayoría si
no todas las variedades de productos, características y servicios ofrecen; que
emplean todos los canales y combinar configuraciones de la planta unos con los
otros.
Los peligros de la competencia de estilo japonés se están convirtiendo más
fácil de reconocer. En la década de 1980, con los rivales que operan cerca de
la frontera de la productividad, parecía posible ganar tanto sobre el costo y la
calidad de forma indefinida. Las empresas japonesas fueron capaces de
crecer en una economía nacional en expansión y penetrando mundial
Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996
La mejora constante de la eficacia operativa es necesaria para lograr una
rentabilidad superior. Sin embargo, no suele ser suficiente. Pocas empresas han
competido con éxito sobre la base de la eficacia operativa durante un período
prolongado, y mantenerse por delante de rivales se hace más difícil cada día. La razón
más obvia de esto es la rápida difusión de las mejores prácticas. Los competidores
pueden imitar rápidamente las técnicas de gestión, nuevas tecnologías, mejoras de
entrada, y las formas superiores de satisfacer las necesidades de los clientes. Las
soluciones más genéricas - aquellos que se pueden utilizar en múltiples configuraciones
- el más rápido difusa. Testigo de la proliferación de las técnicas de OE acelerados por
el apoyo de consultores. la competencia OE desplaza la frontera de la productividad
hacia el exterior, aumentando efectivamente la barra para todos. Pero a pesar de esta
competencia produce una mejoría absoluta en la eficacia operativa, que conduce a una
mejora relativa para nadie. Considere los $ 5 mil millones de más US-industria de la
impresión comercial. Los principales actores - RR Donnelley & Sons Company,
Quebecor, World Color Press, y la flor grande y prensado están compitiendo cabeza a
cabeza, sirviendo a todos los tipos de clientes, ofreciendo la misma gama de
tecnologías de impresión (huecograbado y offset), invirtiendo fuertemente en el mismo
equipo nuevo, la gestión de sus prensas más rápido y reducir el tamaño de la
tripulación. Pero los grandes aumentos de productividad resultantes están siendo
capturados por los clientes y proveedores de equipos, no retenidos en una rentabilidad
superior. incluso industria- Donnelley & Sons Company, Quebecor, World Color Press, y
la flor grande y prensado están compitiendo cabeza a cabeza, sirviendo a todos los
tipos de clientes, ofreciendo la misma gama de tecnologías de impresión (huecograbado
y offset), invirtiendo fuertemente en el mismo equipo nuevo, la gestión de sus prensas
más rápido y reducir el tamaño de la tripulación. Pero los grandes aumentos de
productividad resultantes están siendo capturados por los clientes y proveedores de
equipos, no retenidos en una rentabilidad superior. incluso industria- Donnelley & Sons
Company, Quebecor, World Color Press, y la flor grande y prensado están compitiendo
cabeza a cabeza, sirviendo a todos los tipos de clientes, ofreciendo la misma gama de
tecnologías de impresión (huecograbado y offset), invirtiendo fuertemente en el mismo equipo nuevo, la gestión
mercados. Aparecieron imparable. Pero a medida que la brecha en la
eficacia operativa se estrecha, las empresas japonesas están cada vez más
atrapadas en una trampa de su propia creación. Si se van a escapar de las
batallas mutuamente destructivas ahora asola su desempeño, las empresas
japonesas tendrán que aprender la estrategia. Para ello, puede que tengan
que superar fuertes barreras culturales. Japón es notoriamente orientada
consenso, y las empresas tienen una fuerte tendencia a mediar en las
diferencias entre los individuos en lugar de acentuar ellos. Estrategia, por el
contrario, requiere decisiones difíciles. Los japoneses también tienen una
tradición profundamente arraigada servicio que les predispone a hacer un
gran esfuerzo para adaptarse a cualquier necesidad de un cliente expresa.
Las empresas que compiten de esa manera terminan desdibujando su
posicionamiento distinto, he hecho todo a todos los clientes.
Esta discusión de Japón se extrae de la investigación del autor con
Hirotaka Takeuchi, con la ayuda de Mariko Sakakibara.
63

margen de beneficio líder de Donnelley, consistentemente superior a 7%
en la década de 1980, se redujo a menos del 4,6% en 1995. Este patrón
se reproduce a sí misma en una industria tras otra. Incluso los japoneses,
pioneros de la nueva competencia, sufren de ganancias persistentemente
bajos. (Consulte el folleto “Las empresas japonesas rara vez tienen
estrategias.”)
La segunda razón por la que la mejora de la eficacia operativa es
insuficiente - la convergencia competitiva - es más sutil e insidioso.
Las empresas más evaluación comparativa hacen, más se parecen.
Cuanto más que los rivales externalizar actividades a terceros
eficientes, a menudo los mismos, más genéricas aquellas actividades
convertirse. Como rivales imitan unas mejoras en la calidad de los
otros, los tiempos de ciclo, o asociaciones con proveedores, las
estrategias convergen y la competencia se convierte en una serie de
carreras por caminos idénticos que nadie puede ganar. La
competencia basada en la eficacia operativa por sí sola es mutu-
II. Estrategia se basa en actividades únicas
La estrategia competitiva se trata de ser diferente. Significa elegir
deliberadamente un conjunto diferente de actividades para ofrecer una
mezcla única de valor.
Southwest Airlines Company, por ejemplo, ofrece a corto plazo, de
bajo costo, servicio de punto a punto entre ciudades medianas y
aeropuertos secundarios en las grandes ciudades. Suroeste evita los
grandes aeropuertos y no vuela grandes distancias. Sus clientes
incluyen a los viajeros de negocios, familias y estudiantes. salidas
frecuentes de Southwest y bajas tarifas atraer a los clientes
pricesensitive que de otro modo podrían viajar en autobús o en coche, y
los viajeros orientada conveniencia-que elegirían una aerolínea de
servicio completo en otras rutas. La mayoría de los gerentes describen
posicionamiento estratégico en términos de sus clientes: “Southwest
Airlines sirve los viajeros de precios y de conveniencia sensible,”
La esencia de la estrategia es la elección
para realizar las actividades de manera
diferente que sus rivales lo hacen.
por ejemplo. Pero la esencia de la estrategia es en las actividades -
eligiendo realizar actividades de manera diferente o para llevar a cabo
diferentes actividades que sus rivales. De lo contrario, una estrategia no
es más que un eslogan de marketing que no va a soportar la
competencia.
64
Cuál es la estrategia?
aliado destructiva, lo que lleva a las guerras de desgaste que
puede ser detenido únicamente por la limitación de la
competencia. La reciente ola de consolidación de la industria a
través de fusiones tiene sentido en el contexto de la competencia
OE. Impulsado por las presiones de rendimiento, pero que carece
de visión estratégica, una compañía tras otra no ha tenido mejor
idea que comprar hasta sus rivales. Los competidores que quedan
en pie son a menudo los que superó a otros, no a las compañías
con ventaja real. Después de una década de mejoras
considerables en la eficacia operativa, muchas empresas se
enfrentan a los rendimientos decrecientes. La mejora continua ha
sido grabado en los cerebros de los gerentes. Sin embargo, sus
herramientas, sin saberlo, dibujan las empresas hacia la imitación
y la homogeneidad. Poco a poco, los gerentes han dejado que la
estrategia operacional suplantar eficacia. El resultado es la
competencia de suma cero, estática o caída de los precios,
Una línea aérea de servicio completo está configurado para llevar a los
pasajeros desde casi cualquier punto A al punto B. Para cualquier llegar a
un gran número de destinos y servir a los pasajeros con vuelos de conexión,
las líneas aéreas de servicio completo emplean un sistema hub-and-spoke
centrado en los aeropuertos . Para atraer a los pasajeros que desean más
comodidad, ofrecen de primera clase o servicio BusinessClass. Para dar
cabida a los pasajeros que deben cambiar de avión, que coordinan los
horarios y se controlan y transferencia de equipaje. Debido a que algunos
pasajeros van a viajar durante muchas horas, las líneas aéreas de servicio
completo sirven comidas.
Suroeste, por el contrario, sastres todas sus actividades para
ofrecer a bajo costo, servicio conveniente de su tipo particular de ruta.
A través de rápidas rotaciones en la puerta de tan sólo 15 minutos,
Southwest es capaz
para mantener aviones volando más horas que los
rivales y proporcionar salidas frecuentes con menos
aviones. Southwest no ofrecen comidas, asientos
asignados, interlineal pasillo de las salidas, o las
clases de primera calidad de servicio. venta de
entradas en la puerta automatizada anima a los
clientes a pasar por alto los agentes de viajes, lo que
permite suroeste de evitar
sus comisiones. Una flota estandarizada de 737 aviones aumenta la
eficiencia del mantenimiento. Southwest ha replanteado una posición
estratégica única y valiosa sobre la base de un conjunto de
actividades a medida. En las rutas servidas por Southwest, un
completo
Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996
aerolínea servicio nunca podría ser tan conveniente o tan bajo costo.
IKEA, la compañía de muebles global con sede en Suecia, también
tiene un posicionamiento estratégico claro. Ikea se dirige a los
compradores de muebles jóvenes que quieren estilo a bajo costo. Lo que
convierte a este concepto de marketing en un posicionamiento estratégico
es el conjunto de actividades a medida que lo hacen funcionar. Como
Southwest, Ikea ha elegido para llevar a cabo las actividades de manera
diferente a sus rivales. Considere la típica tienda de muebles. Salas de
exhibición exhiben muestras de la mercancía. Un área podría contener 25
sofás; otra mostrará cinco mesas de comedor. Pero esos elementos
representan sólo una fracción de las opciones disponibles para los
clientes. Docenas de libros que muestra muestras de tejido o muestras de
madera o estilos alternativos ofrecen a los clientes miles de variedades de
productos para elegir. Los vendedores a menudo acompañan a los clientes
a través de la tienda, responder preguntas y ayudar a navegar por este
laberinto de opciones. Una vez que un cliente realiza una selección, el
orden es transmitida a un fabricante de terceros. Con suerte, los muebles
será entregado en el domicilio del cliente dentro de seis a ocho semanas.
Esta es una cadena de valor que maximiza la personalización y el servicio,
pero lo hace a un alto costo.
Por el contrario, Ikea presta servicios a clientes que están dispuestos a
negociar el servicio por costo. En lugar de tener un asociado de ventas a los
clientes de senderos alrededor de la tienda,
Encontrar nuevas Posiciones: La ventaja empresarial
competencia estratégica se puede considerar como el proceso de percibir
nuevas posiciones que Woo clientes de las posiciones establecidas o atraen a
nuevos clientes en el mercado. Por ejemplo, las grandes superficies
ofreciendo profundidad de mercancía en una sola categoría de producto cuota
de mercado de la toma de los grandes almacenes de línea ancha que ofrece
una selección más limitada en muchas categorías. catálogos de venta por
correo escoger de clientes que gustan de la comodidad. En principio, los
titulares y los empresarios se enfrentan a los mismos retos en la búsqueda de
nuevas posiciones estratégicas. En la práctica, los nuevos operadores a
menudo tienen el borde.
posicionamientos estratégicos a menudo no son evidentes, y la búsqueda de
ellos requiere creatividad y perspicacia. Los nuevos operadores a menudo
descubren posiciones únicas que han estado disponibles, sino que simplemente
se pasa por alto por los competidores establecidos. Ikea, por ejemplo, reconoció a
un grupo de clientes que habían sido ignorados o mal servido. entrada Circuit City
Stores' en coches de segunda mano, CarMax, se basa en una nueva forma de
llevar a cabo actividades - extensa renovación de coches, garantías de productos,
sin regatear los precios,
Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996
Ikea utiliza un modelo de autoservicio basado en pantallas dentro
de la tienda, claro. En lugar de confiar únicamente en los
fabricantes de terceros, Ikea diseña su propia bajo costo,
modulares, muebles listos para ensamblar para adaptarse a su
posicionamiento. En grandes almacenes, Ikea muestra todos los
productos que vende en ajustes de la habitación-como, por lo que
los clientes no necesitan un decorador para ayudar a imaginar
cómo poner las piezas juntas. Junto a las salas de exhibición
amueblado es una sección del almacén con los productos en cajas
en palés. Se espera que los clientes para hacer su propia recogida
y entrega, e Ikea incluso vender un portaequipajes de su coche
que puede volver para un reembolso en su próxima visita. Aunque
gran parte de su posición bajo costo viene de tener clientes
“hacerlo por sí mismos”, Ikea ofrece una serie de servicios
adicionales que sus competidores no lo hacen. Dentro de la tienda
de cuidado infantil es uno. horarios extendidos son otra.
Los orígenes de posiciones estratégicas
posiciones estratégicas surgen de tres fuentes distintas, que no son
excluyentes entre sí y con frecuencia se superponen. En primer lugar, el
posicionamiento puede basarse en
uso sofisticado de la financiación a clientes en el local - que ha sido durante
mucho tiempo abierto a los titulares. Los nuevos participantes pueden prosperar
ocupando una posición que un competidor, una vez celebrado, pero ha cedido a
través de años de imitación y horcajadas. Y los participantes procedentes de
otras industrias pueden crear nuevas posiciones a causa de las actividades
distintivas extraídas de sus otros negocios. CarMax inspira en gran medida de la
experiencia de la ciudad del circuito de gestión de inventario, crédito y otras
actividades en el comercio minorista de electrónica de consumo. Más
comúnmente, sin embargo, las nuevas posiciones se abren a causa del cambio.
Nuevos grupos de clientes o las ocasiones de compra surgen; surgen nuevas
necesidades como las sociedades evolucionan; nuevos canales de distribución
aparecen; se desarrollan nuevas tecnologías; nuevos sistemas de maquinaria o
de información estén disponibles. Cuando estos cambios ocurren, los nuevos
entrantes, sin el estorbo de una larga historia en la industria, a menudo puede
percibir más fácilmente la posibilidad de una nueva forma de competir. A
diferencia de los titulares, los recién llegados pueden ser más flexibles, ya que no
se enfrentan a soluciones de compromiso con sus actividades existentes.
sesenta y cinco

la producción de un subconjunto de productos o servicios de una industria.
Yo llamo a esto posicionamiento basado en la variedad porque se basa en la
elección de las variedades de productos o servicios en lugar de segmentos
de clientes. posicionamiento basado en la variedad tiene sentido económico
cuando una compañía puede producir mejores productos o servicios
particulares que utilizan conjuntos distintivos de actividades. Jiffy Lube
International, por ejemplo, se especializa en lubricantes de automoción y no
ofrece otra
posiciones estratégicas pueden basarse en las
necesidades de los clientes, los clientes
accesibilidad, o la variedad de productos o
servicios de una compañía.
servicios de reparación de automóviles o de mantenimiento. Su cadena de valor
produce un servicio más rápido a un costo más bajo que los talleres de reparación de
línea más amplios, una combinación tan atractivo que muchos clientes se subdividen
sus compras, la compra de los cambios de aceite de la competencia concentrado,
Jiffy Lube, y yendo a sus rivales para otros servicios.
El Grupo Vanguard, un líder en la industria de fondos mutuos, es otro
ejemplo de posicionamiento basado en la variedad. Vanguard ofrece una
gran variedad de fondos de acciones, bonos y del mercado monetario
comunes que ofrecen un rendimiento predecible y gastos bajísimos.
enfoque de inversión de la compañía sacrifica deliberadamente la
posibilidad de un rendimiento extraordinario en un año para un buen
rendimiento relativo de cada año. Vanguard se conoce, por ejemplo, por
sus fondos de índice. Evita hacer apuestas sobre las tasas de interés y se
mantiene alejada de grupos de poblaciones estrechas. Los gestores de
fondos mantienen niveles bajos comerciales, que mantiene los gastos
bajos; Además, la compañía desalienta a los clientes de una rápida
compra y venta ya que al hacerlo aumenta los costos y pueden obligar a
un gestor de fondos de comercio con el fin de implementar la nueva capital
y recaudar dinero en efectivo para los reembolsos. Vanguard también
toma un enfoque coherente de bajo costo para la gestión de la
distribución, servicio al cliente y marketing. Muchos inversores incluyen
uno o más fondos de Vanguard en su cartera, mientras que la compra de
fondos gestionados de forma agresiva o especializadas de los
competidores. Las personas que usan Vanguard o Jiffy Lube están
respondiendo a una cadena de valor superior para un determinado tipo de
servicio. Un posicionamiento basado en la variedad puede servir a una
amplia gama de clientes, pero para la mayoría se reunirá sólo un
subconjunto de sus necesidades.
Una segunda base de posicionamiento es la de servir la mayoría o todas las
necesidades de un grupo particular de cliente central
66
Cuál es la estrategia?
tomers. Yo llamo a esto posicionamiento basado en las necesidades, que
viene más cerca de pensamiento tradicional sobre la orientación de un
segmento de clientes. Surge cuando hay grupos de clientes con
necesidades diferentes, y cuando un conjunto de actividades a la medida
puede servir esas necesidades. Algunos grupos de clientes son más
sensibles a los precios que otros, demandan diferentes características del
producto, y necesitan diferentes cantidades de información, soporte y
servicios. Los clientes de Ikea son un buen
ejemplo de tal grupo. Ikea busca satisfacer todas las
necesidades de equipamiento casero de sus clientes
objetivo, no sólo un subconjunto de ellos. Una
variante de posicionamiento basado en las
necesidades surge cuando el mismo cliente tiene
diferentes necesidades en diferentes ocasiones o
para diferentes tipos de transacciones. La misma
persona, por ejemplo, puede tener diferentes
necesidades de viaje de negocios que cuando viaje-
ing para el placer con la familia. Los compradores de latas - empresas de
bebidas, por ejemplo -Will probablemente tienen diferentes necesidades
de su proveedor primario que de su fuente secundaria. Es intuitivo para la
mayoría de los gerentes a conciben su negocio en términos de
necesidades de los clientes que están cumpliendo. Sin embargo, un
elemento crítico de posicionamiento needsbased no es del todo intuitiva y
con frecuencia se pasa por alto. Las diferencias en las necesidades no se
traducirán en posiciones significativas a menos que el mejor conjunto de
actividades para satisfacerlas además difiere. Si ese no fuera el caso,
cada competidor podría satisfacer esas mismas necesidades, y no habría
nada único o valioso sobre el posicionamiento. En la banca privada, por
ejemplo, Bessemer Trust Company se dirige a las familias con un mínimo
de $ 5 millones en activos invertibles que quieren conservar el capital
combinado con la acumulación de riqueza. Asignando una sofisticada
oficial de cuenta por cada 14 familias, Bessemer ha configurado sus
actividades de servicio personalizado. Reuniones, por ejemplo, es más
probable que se llevará a cabo en el rancho o un yate de un cliente que
en la oficina. Bessemer ofrece una amplia gama de servicios
personalizados, incluyendo la gestión de la inversión y la administración
de bienes, la supervisión de las inversiones en petróleo y gas, y que
reúnan los caballos de carreras y aviones. Préstamos, un elemento básico
de la mayoría de los bancos privados, rara vez se necesitan los clientes
de Bessemer y forman una pequeña fracción de sus saldos de clientes e
ingresos. A pesar de los más generosos de compensación de los oficiales
de la cuenta y el costo más alto de personal como porcentaje de los
gastos de explotación, la diferenciación de Bessemer con sus familias
meta produce un retorno sobre el capital estimado para ser el más alto de
cualquier competidor banca privada.
Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996
 banco privado de Citibank, por el contrario, sirve a clientes con un
patrimonio mínimo de alrededor de $ 250.000 que, a diferencia de los
clientes de Bessemer, quieren un cómodo acceso a los préstamos de
hipotecas jumbo-para hacer frente a la financiación. gestores de cuentas
de Citibank son los principales prestamistas. Cuando los clientes necesitan
otros servicios, su gerente de cuenta de ellas se refiere a otros
especialistas Citibank, cada uno de los cuales maneja productos
preenvasados. sistema de Citibank es menos personalizado de Bessemer
y permite que tenga una relación más baja-manager-a-cliente de 1: 125.
reuniones de la oficina bianuales se ofrecen solamente para los clientes
más grandes. Tanto Bessemer y Citibank han adaptado sus actividades
para satisfacer las necesidades de un grupo diferente de los clientes de
banca privada. La misma cadena de valor no puede satisfacer de manera
rentable las necesidades de ambos grupos. La tercera base para el
posicionamiento es el de segmentar los clientes que son accesibles en
diferentes maneras. A pesar de que sus necesidades son similares a las de
otros clientes, la mejor configuración de actividades para llegar a ellos es
diferente. Yo llamo a esto posicionamiento accessbased. El acceso puede
ser una función de la geografía cliente o escala al cliente - o de cualquier
cosa que requiere un conjunto diferente de actividades para llegar a los
clientes de la mejor manera.
La segmentación por el acceso es menos común y menos bien entendido
que las otras dos bases. Cines Carmike, por ejemplo, opera salas de cine
exclusivamente en ciudades y pueblos con poblaciones menores de
200.000. ¿Cómo Carmike ganar dinero en los mercados que no sólo son
pequeñas, pero tampoco apoyará precio de las entradas de las grandes
ciudades? Lo hace a través de un conjunto de actividades que dan lugar a
una estructura de costos magra. clientes de pequeñas ciudades de Carmike
pueden ser servidos a través de teatro, complejos de bajo costo
estandarizados que requieren un menor número de pantallas y pro menos
sofisticados
La conexión con las estrategias genéricas
En Estrategia competitiva ( The Free Press, 1985), que introdujo el
concepto de estrategias genéricas - liderazgo en costes, diferenciación, y se
centran - para representar las posiciones estratégicas alternativas en una
industria. Las estrategias genéricas siguen siendo útiles para caracterizar las
posiciones estratégicas en el nivel más simple y más amplio. Vanguard, por
ejemplo, es un ejemplo de una estrategia de liderazgo en costos, mientras
que Ikea, con su grupo de clientes estrecho, es un ejemplo de enfoque
basado en los costos. Neutrogena es un diferenciador enfocada. Las bases
para el posicionamiento - variedades, necesidades, y acceso - llevar a la
comprensión de las estrategias genéricas a una
Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996
La tecnología Jection de teatros de las grandes ciudades. propietaria
proceso del sistema y gestión de la información de la compañía a eliminar la
necesidad de personal administrativo local más allá de un solo gestor de
teatro. Carmike también recoge ventajas de compras centralizadas, inferior
alquiler y los costos de nómina (debido a su ubicaciones), y los gastos
generales corporativa roca de fondo de 2% (el promedio de la industria es
del 5%). Operando en pequeñas comunidades también permite Carmike
para practicar una forma muy personal de comercialización en la que el
gerente del teatro sabe clientes y promueve la asistencia a través de
contactos personales. Al ser la dominante, si no el único teatro en sus
mercados de la competencia principal es a menudo el fútbol de alta escuela
en equipo Carmike también es capaz de obtener su selección de películas y
negociar mejores condiciones con los distribuidores. Rurales frente a los
clientes de base urbana son un ejemplo de las diferencias de conducción de
actividades. Sirviendo pequeña en lugar de grandes clientes o denso en vez
de los clientes situados escasamente son otros ejemplos en los que la
mejor manera de configurar la comercialización, procesamiento de pedidos,
logística y post-venta de las actividades de servicios para satisfacer las
necesidades de los distintos grupos similares a menudo difieren. El
posicionamiento es no sólo acerca de la talla de un nicho. Una posición que
emerge de cualquiera de las fuentes puede ser amplia o estrecha. Una
competencia concentrado, como Ikea, se dirige a las necesidades
especiales de un subconjunto de clientes y diseña sus actividades en
consecuencia. competidores enfocados prosperan en grupos de clientes
que están atendida en exceso (y por lo tanto caro) por los competidores en
términos más generales dirigidas, o desatendidos (y por lo tanto
underpriced). A competitor- ampliamente dirigida por ejemplo, Vanguard o
Delta Air Lines - sirve una amplia variedad de clientes, la realización de un
conjunto de actividades diseñadas para satisfacer sus necesidades
comunes. Eso
mayor nivel de especificidad. Ikea y suroeste son ambos focusers basadas en
los costos, por ejemplo, pero el enfoque de Ikea
se basa en las necesidades de un grupo de clientes, y el suroeste de
se basa en ofrecer una variedad de servicios en particular.
El marco de las estrategias genéricas introdujo la
necesidad de elegir con el fin de evitar quedar atrapado entre
lo que describió como las contradicciones inherentes de las
diferentes estrategias. El equilibrio entre las actividades de las
posiciones incompatibles explican estas contradicciones.
Testigo Continental Lite, que intentó y no pudo competir en
dos formas a la vez.
67

ignora o se reúne sólo parcialmente las necesidades más idiosincrásicos de
grupos de clientes particulares. Cualquiera que sea la base - la variedad, las
necesidades, el acceso, o alguna combinación de los tres - posicionamiento
requiere un conjunto de actividades a la medida porque siempre está en
función de las diferencias en cuanto a la oferta; es decir, las diferencias en
las actividades. Sin embargo, el posicionamiento no es siempre una función
de las diferencias en la demanda, o cliente, lado. Variedad y
posicionamientos de acceso, en particular, no depender de alguna las
diferencias de los clientes. En la práctica, sin embargo, la variedad o de
acceso diferencias a menudo acompañan a las diferencias de las
necesidades. Los gustos - es decir, las necesidades de los clientes - la
pequeña ciudad de Carmike, por ejemplo, corren más hacia comedias,
westerns, películas de acción, y la familia
III. Una posición estratégica sostenible requiere compensaciones
La elección de una posición única, sin embargo, no es suficiente para
garantizar una ventaja sostenible. Una posición valiosa atraerá la imitación
por los operadores históricos, que son propensos a copiarlo en una de dos
maneras. En primer lugar, un competidor puede reposicionarse para que
coincida con el ejecutante superior. JC Penney, por ejemplo, ha sido
reposicionarse partir de un clon de Sears a un minorista de más calidad,
orientado a la moda, suave-mercancías. Un segundo y mucho más común
tipo de imitación está a horcajadas. El straddler pretende que los beneficios
de una posición de éxito, manteniendo su posición existente. Se injerta
nuevas características, servicios o tecnologías en las actividades que ya
realiza. Para aquellos que argumentan que los competidores puedan copiar
cualquier posición en el mercado, la industria de la aviación es un caso de
prueba perfecta. Parecería que casi cualquier competidor podría imitar las
actividades de cualquier otra línea aérea. Cualquier línea aérea puede
comprar los mismos planos, arrendar las puertas, y coinciden con los menús
y servicios de venta de entradas y manejo de equipaje ofrecidos por otras
compañías aéreas. Continental Airlines vio lo bien que estaba haciendo y
suroeste decidió a horcajadas. Mientras que mantiene su posición como una
aerolínea de servicio completo, Continental también se establece para que
coincida con el suroeste en una serie de rutas de punto a punto. La
aerolínea apodado el nuevo servicio de Continental Lite. Se eliminó comidas
y servicio de primera clase, aumento de la frecuencia de salida, tarifas
rebajadas, y el tiempo de respuesta más corta en la puerta. Debido a que
Continental se mantuvo una aerolínea de servicio completo en otras rutas,
se siguió utilizando agentes de viaje y su flota mixta de aviones y para
proporcionar pasillo de las salidas y asiento asignaciones. Sin embargo, una
posición estratégica no es sostenible a menos que existan compensaciones
con otras posiciones. Las compensaciones
68
Cuál es la estrategia?
entretenimiento. Carmike no se ejecuta ningún películas aptas para menores de 17 años.
Tener posicionamiento definido, ahora podemos empezar a responder a
la pregunta: “¿Cuál es la estrategia?” La estrategia es la creación de una
posición única y valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades.
Si sólo hubiera una situación ideal, no habría necesidad de estrategia. Las
empresas se enfrentarían a un simple imperativo de ganar la carrera para
descubrir y anticiparse a ella. La esencia del posicionamiento estratégico
es elegir actividades que son diferentes de los rivales. Si el mismo conjunto
de actividades eran mejores para producir todas las variedades, satisfacer
todas las necesidades, y tener acceso a todos los clientes, las empresas
podrían cambiar fácilmente entre ellos y la eficacia operativa determinarían
el rendimiento.
ocurrir cuando las actividades son incompatibles. En pocas palabras, una
solución de compromiso significa que más de una cosa requiere menos de
otro. Una compañía aérea puede elegir servir comidas - la suma del coste y
ralentizar el tiempo de respuesta en la puerta, o puede optar por no, pero
no puede hacer ambas cosas sin tener que soportar grandes ineficiencias.
Las compensaciones crean la necesidad de elección y la protegen contra
repositioners y carretillas pórtico. Considere jabón Neutrogena.
varietybased posicionamiento de Neutrogena Corporation está construido
sobre una “agradable para la piel,” jabón libre de residuos formulado para
mantener el equilibrio del pH. Con una gran fuerza de detalle pidiendo a los
dermatólogos, la estrategia de marketing de Neutrogena se parece más a
una compañía farmacéutica de que un fabricante de jabón. Se anuncia en
revistas médicas, envía el correo directo a los médicos, asiste a
conferencias médicas, y lleva a cabo la investigación en su propio instituto
de cuidado de la piel. Para reforzar su posicionamiento, Neutrogena centró
inicialmente su distribución en farmacias y promociones de precios evitado.
Neutrogena utiliza un proceso de fabricación lento, más caro para moldear
su jabón frágil. En la elección de esta posición, Neutrogena dijo no a los
desodorantes y suavizantes para la piel que muchos clientes desean en su
jabón. Se entregó el potencial largevolume de vender a través de
supermercados y el uso de las promociones de precios. Se sacrifica la
eficiencia de fabricación para conseguir los atributos deseados del jabón.
En su posicionamiento original, Neutrogena hizo toda una serie de ventajas
y desventajas como las que, compensaciones que protegen la compañía de
los imitadores. surgen las compensaciones por tres razones. La primera es
inconsistencias en la imagen o la reputación. Una empresa conocida por
ofrecer un tipo de valor puede carecer de credibilidad y confundir a los
clientes - o incluso sub
Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996
mina de su reputación - si entrega otro tipo de valor o intenta entregar
dos cosas contradictorias al mismo tiempo. Por ejemplo, jabón Ivory,
con su posición como un jabón todos los días básico, de bajo costo
tendría dificultades para la remodelación de su imagen para que
coincida con la prima de Neutrogena “médica” reputación. Los
esfuerzos para crear una nueva imagen suelen costar decenas o
incluso cientos de millones de dólares en una importante industria un
poderoso obstáculo para la imitación. En segundo lugar, y más
importante, surgen ventajas y desventajas de las actividades propias.
Diferentes posiciones (con sus actividades adaptadas) requieren
diferentes configuraciones de productos, equipo diferente, diferente
comportamiento de los empleados, diferentes habilidades y diferentes
sistemas de gestión. Muchas ventajas y desventajas reflejan
inflexibilidades en maquinaria, personas o sistemas. Cuanto más Ikea
ha configurado su actividad a menores costos por tener sus clientes
hagan su propia asamblea y entrega, menos capaz es satisfacer a los
clientes que requieren niveles más altos de servicio. Sin embargo, las
compensaciones pueden ser aún más básico. En general, el valor se
destruye si una actividad se overdesigned o capacidad insuficiente
para su uso. Por ejemplo, incluso si un vendedor dado fuera capaz de
proporcionar un alto nivel de asistencia a un cliente y no a otro, el
talento del vendedor (y algunos de su coste) se desperdician en el
segundo cliente. Además, la productividad se puede mejorar cuando la
variación de una actividad es limitada. Al proporcionar un alto nivel de
asistencia todo el tiempo, el vendedor y toda la actividad de ventas a
menudo pueden alcanzar eficiencias de aprendizaje y la escala.
Finalmente, compensaciones surgen de límites en la coordinación y el
control interno. Al elegir claramente para competir de una manera y no
de otra, la alta dirección hace que las prioridades de organización
clara. Las empresas que tratan de ser todo para todos los clientes, por
el contrario, la confusión del riesgo en las trincheras como empleados
intentan tomar decisiones operativas del día a día sin un marco claro.
Posicionamiento compensaciones son omnipresentes en la
competencia y esencial para la estrategia. Crean la necesidad de
para la estrategia. Crean la necesidad de
elegir y con un objetivo limitar lo que una
empresa ofrece.
elección y con un objetivo limitar lo que una empresa ofrece.
Disuaden a caballo o reposicionamiento, porque los competidores
que se dedican a esos planteamientos merman sus estrategias y
degradan el valor de sus actividades existentes.
Las compensaciones en última instancia a tierra Continental Lite. La aerolínea
perdió cientos de millones de dólares, y el director general perdió su trabajo. Sus
aviones se retrasaron dejando céntricas ciudades congestionadas o se
desaceleró en la puerta por las transferencias de equipaje. vuelos atrasados ​y
cancelaciones
Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996
generada mil quejas al día. Continental Lite no podía permitirse el lujo de
competir en precio y todavía pagar comisiones viajes-agente estándar,
pero tampoco podía prescindir de agentes para su negocio fullservice. La
aerolínea comprometida por el corte comisiones para todos los vuelos de
Continental a través del tablero. Del mismo modo, no podía permitirse el
lujo de ofrecer los mismos beneficios de viajero frecuente para los viajeros
que pagan los precios de los billetes mucho más bajos para el servicio
Lite. Se ve comprometida de nuevo mediante la reducción de los
beneficios de todo el programa de viajero frecuente de Continental. Los
resultados: agencias de viajes de ira y clientes de servicio completo.
Continental trató de competir en dos formas a la vez. Al tratar de ser de
bajo costo en algunas rutas y el servicio a los demás, Continental pagó
una enorme pena de cabalgamiento. Si no hubiera un equilibrio entre las
dos posiciones, Continental podría haber tenido éxito. Pero la ausencia de
compensaciones es una media verdad peligrosa que los administradores
deben olvidar. La calidad no siempre es libre. conveniencia del sudoeste,
un tipo de alta calidad, pasa a ser consistente con los bajos costos debido
a sus salidas frecuentes son facilitadas por una serie de prácticas de bajo
coste - plazos de entrega de puerta rápido y automatizado de venta de
entradas, por ejemplo. Sin embargo, otras dimensiones de la calidad de la
línea aérea - un asiento asignado, una comida, o la transferencia de
equipaje - requieren costos de proporcionar.
En general, las falsas soluciones de compromiso entre coste y calidad
se producen principalmente cuando hay un esfuerzo redundante o
perdido, mal control o precisión, o la coordinación débil. mejora
simultánea de los costes y la diferenciación sólo es posible cuando una
empresa comienza muy por detrás de la frontera de la productividad o
cuando la frontera se desplaza hacia fuera. En la frontera, donde
Las compensaciones son esenciales
empresas han logrado mejores prácticas actuales, el equilibrio
entre el costo y la diferenciación es muy real.
Después de una década de disfrutar de las ventajas de
productividad, Honda Motor Company y Toyota Motor Corporation
chocaron recientemente en contra de la frontera. En 1995, ante la
creciente resistencia de los clientes a los precios más altos de
automóviles, Honda encontró que la única manera de producir un coche
menos costosa era escatimar en características. En los Estados Unidos,
69

que sustituyó a los frenos de disco traseros en el Civic con frenos de tambor
de bajo costo y se utiliza la tela más barato para el asiento trasero, con la
esperanza de los clientes no se daría cuenta. Toyota intentó vender una
versión de su éxito de ventas en Japón Corolla con parachoques sin pintar y
asientos más baratos. En el caso de Toyota, los clientes se rebelaron, y la
compañía cayeron rápidamente el nuevo modelo. Durante la última década,
como gestores han mejorado en gran medida la eficacia operativa, que han
interiorizado la idea de que la eliminación de las compensaciones es una
buena cosa. Pero si no hay empresas de comercio-offs
IV. Ambas unidades caben ventaja competitiva y la sostenibilidad
opciones de posicionamiento determinan no sólo las actividades de
una empresa llevará a cabo y cómo se va a configurar las actividades
individuales, sino también cómo las actividades se relacionan entre sí.
Mientras que la eficacia operativa es en alcanzar la excelencia en las
actividades individuales, o funciones, la estrategia está a punto
combinatorio ocupaciones.
rápida rotación puerta de Southwest, que permite salidas frecuentes y
un mayor uso de los aviones, es esencial para su alta comodidad, bajo
costo de posicionamiento. Pero, ¿cómo lograr suroeste ella? Parte de la
respuesta está en los equipos de la puerta y de tierra bien pagados de la
compañía, cuya productividad en tiempos de respuesta se ve reforzada
por reglas de la unión flexibles. Pero la parte más grande de la respuesta
está en la forma de Southwest realiza otras actividades. Sin comidas, sin
asignación de asiento, y no hay transferencias entre líneas de equipaje,
Southwest evita tener que realizar actividades que ralentizan otras
compañías aéreas. Se selecciona a los aeropuertos y las rutas para evitar
la congestión que presenta retrasos. límites estrictos del sudoeste en el
tipo y la longitud de las rutas de los aviones hacen posible estandarizada:
todos los aviones de Southwest se convierte es un Boeing 737.
cerraduras apta de imitadores
mediante la creación de una cadena
que es tan fuerte como su eslabón más fuerte.
¿Cuál es la competencia central de Southwest? Sus factores clave
del éxito? La respuesta correcta es que todo lo que importa. La
estrategia del suroeste implica todo un sistema de actividades, no una
colección de piezas. Su ventaja competitiva proviene de la forma en que
sus actividades se ajustan y se refuerzan mutuamente.
70
Cuál es la estrategia?
Nunca lograr una ventaja sostenible. Tendrán que correr más rápido y más
rápido sólo para permanecer en el lugar. Al regresar a la pregunta: ¿Cuál
es la estrategia? vemos que las compensaciones añaden una nueva
dimensión a la respuesta. Estrategia es hacer compensaciones en
competir. La esencia de la estrategia es elegir qué no que hacer. Sin
compensaciones, no habría ninguna necesidad de elegir y por lo tanto no
hay necesidad de estrategia. Cualquier buena idea podría y sería imitado
rápidamente. Una vez más, el rendimiento sería una vez más dependerá
por completo de la eficacia operativa.
cerraduras apta de imitadores mediante la creación de una cadena que es
tan fuerte como su más fuerte enlazar. Al igual que en la mayoría de las
compañías con buenas estrategias, las actividades de Southwest se
complementan entre sí de maneras que crean valor económico real. coste
Uno de actividad, por ejemplo, se reduce debido a la forma se llevan a cabo
otras actividades. Del mismo modo, el valor de una actividad a los clientes
puede ser mejorada por otras actividades de una empresa. Esa es la forma
en forma estratégica crea una ventaja competitiva y la rentabilidad superior.
Tipos de Fit
La importancia del ajuste entre las políticas funcionales es una de las
ideas más antiguas de la estrategia. Poco a poco, sin embargo, se ha
suplantado en la agenda de gestión. En lugar de ver la empresa en su
conjunto, los gerentes han recurrido a las competencias “básicas”, los
recursos “críticos”, y los factores “clave” de éxito. De hecho, el ajuste es
un componente mucho más central de la ventaja competitiva que la
mayoría realiza. El ajuste es importante porque las actividades discretas
menudo se afectan mutuamente. Una fuerza de ventas sofisticados, por
ejemplo, confiere una mayor ventaja cuando el
producto de la compañía incorpora la tecnología
de alta calidad y su enfoque de marketing hace
hincapié en la asistencia al cliente y soporte. Una
línea de producción con altos niveles de variedad
modelo es más valiosa cuando se combina con
un sistema de procesamiento de inventario y
para que
minimiza la necesidad para el almacenamiento de productos terminados, un
proceso de venta equipado para explicar y fomentar la personalización, y un tema
de publicidad que hace hincapié en los beneficios de las variaciones de productos
que satisfagan las necesidades especiales de los clientes. Tales
complementariedades son omnipresentes en la estrategia. A pesar de que
algunos
Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996
ajuste entre las actividades es genérica y se aplica a muchas
empresas, el ajuste es más valiosa estrategia específica, ya que mejora
la singularidad de una posición y amplifica las compensaciones. 2
Hay tres tipos de ajuste, aunque no son mutuamente excluyentes.
De primer orden en forma es consistencia sencilla entre cada actividad
(función) y la estrategia general. Vanguard, por ejemplo, se alinea
todas las actividades con su estrategia de bajo costo. Minimiza
rotación de la cartera y no necesita administradores de dinero
altamente remunerados. La compañía distribuye sus fondos
directamente, evitando comisiones para los corredores. También
limita la publicidad, sino que confía en las relaciones públicas y las
recomendaciones boca-a-boca. Vanguard vincula los bonos de sus
empleados a un ahorro de costes.
La consistencia asegura que las ventajas competitivas de las
actividades se acumulan y no se erosionan o se anulan a sí
mismos. Esto hace que la estrategia más fácil comunicarse con
los clientes, empleados y accionistas, y mejora la aplicación a
través de un solo espíritu en la corporación.
Segundo Orden ajuste se produce cuando actividades se refuerzan. Neutrogena,
por ejemplo, comercializa a hoteles de lujo deseosos de ofrecer a sus
huéspedes un jabón recomendado por los dermatólogos. Hoteles otorgan
Neutrogena el privilegio de usar su embalaje habitual mientras que requiere
otros jabones que cuentan con el nombre del hotel. Una vez que los
clientes han intentado Neutrogena en un hotel de lujo, que son más
propensos a comprarlo en la farmacia o preguntar a su médico acerca de
ello. Por lo tanto las actividades de marketing médicos y de hoteles de
Neutrogena se refuerzan entre sí, reduciendo los costes totales de
marketing.
En otro ejemplo, Bic Corporation vende una línea estrecha de plumas
estándar, de bajo precio a prácticamente todos los mercados principales de
clientes (particulares, comerciales, promocionales, y al sorteo) a través de los
canales de prácticamente todos los disponibles. Al igual que con cualquier
posicionamiento basado en la variedad que sirve un amplio grupo de clientes,
Bic hace hincapié en la necesidad común (precio bajo para un bolígrafo
aceptable) y utiliza enfoques de marketing con un alcance amplio (una gran
fuerza de ventas y la publicidad televisiva pesada). Bic ganancias los
beneficios de consis-

Sistemas de mapeo de la actividad

mapas-sistema de actividad, como éste para Ikea, muestran cómo la posición estratégica de posición estratégica, un número de temas estratégicos de orden superior (en púrpura oscura)
una empresa está contenida en un conjunto de actividades adaptadas diseñadas para puede ser identificado y aplicado a través de grupos de actividades estrechamente vinculados
entregarlo. En las empresas con una clara (en púrpura luz).

Auto-transporte por distribución de la

los clientes tienda-alto tráfico
catálogos zonas Más la

explicativos, suburbanas con compra por

pantallas un amplio impulso

informativas y aparcamiento
etiquetas

atención al
cliente Autoselección por
limitada los clientes

Facilidad de ventas limitadas La mayoría

transporte y dotación de personal de los
montaje artículos en inventario
Amplio
Autoensamblaje por
inventario en
los clientes
el sitio

Aumento de la

envase probabilidad de media durante todo

“Knock-down” kit compra el año
futura
diseño de bajo la
muebles fabricación
modulares costo
Dentro de la casa de
100% de
Amplia variedad diseño enfocado
abastecimiento de
con facilidad de en el precio de la
proveedores a largo
fabricación fabricación
plazo

Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996 71

 Sistema de Actividad de Vanguard

mapas-sistema de actividad puede ser útil para examinar y fortalecer en forma estratégica. cada actividad para identificar qué otras actividades dentro de la empresa a mejorar o
Un conjunto de preguntas básicas deben guiar el proceso. En primer lugar, es cada afectar a su rendimiento. En segundo lugar, hay maneras de fortalecer cómo las actividades
actividad consistente con el posicionamiento global - las variedades producidas, las y grupos de actividades se refuerzan mutuamente? Por último, podrían los cambios en una
necesidades satisfechas, y el tipo de clientes acceder? Pedir a los responsables de actividad de eliminar la necesidad de realizar otros?

fondos
Una amplia variedad de El uso de la
Cuidado con los internacionales
fondos de inversión con redención
pequeños de crecimiento limitadas debido a la
exclusión de algunas honorarios para
fondos volatilidad y los altos
categorías de fondos desalentar el
costos
comercio

Los gastos muy enfoque de gestión de la

bajos pasan a inversión eficiente que ofrece una Énfasis en bonos
bonificaciones de En la casa de buena y consistente y fondos de
los empleados cliente gestión para el actuación índices de renta
ligados al ahorro No hay cargas
estándar variable
de costes fondos

Muy baja tasa de

negociación

No hay estricto control de

La inversión
relaciones corredores sin comercialización costes
a largo plazo
de bolsa cambios
animó riesgo

que advierte sobre el

No viajes en primera

No hay clase para los de los accionistas

comisiones a los La distribución ejecutivos comunicación con el Información

educación acceso
intermediarios o directa cliente directo en línea
distribuidores y educación la
presupuesto de
publicidad
Solo tres Vanguard se
limitada La confianza
puntos de propaga
en el boca a
venta activamente su
boca
filosofía

tencia a través de casi todas las actividades, incluyendo el diseño de
productos que hace hincapié en la facilidad de fabricación, plantas
configurados para el bajo costo, la compra agresiva para reducir al mínimo
los costes de material, y la producción de partes de la casa cada vez que la
economía dictan. Sin embargo, Bic va más allá de simples consistencia
debido a que sus actividades se refuerzan. Por ejemplo, la empresa utiliza
pantallas de punto de venta y Pack- frecuente
la actividad, la publicidad televisiva pesada, y cambios de embalaje rinde
mucho más la compra por impulso que cualquier actividad en el aislamiento
podía. De tercer orden ajuste va más allá de la actividad de refuerzo a lo que
llamo optimización de esfuerzos. The Gap, un minorista de ropa casual,
considera la disponibilidad de productos en sus tiendas un elemento
fundamental de su estrategia. La brecha podría mantener los productos, ya
sea mediante la celebración

inventario de la tienda, o mediante la repoblación de los

almacenes. La brecha se ha optimizado su esfuerzo a

El valor competitivo de las actividades través de estas actividades mediante la repoblación de

su selección de ropa básica casi todos los días de cada

individuales no puede ser separado del tres almacenes, lo que minimiza la necesidad de realizar
grandes inventarios en las tiendas. El énfasis está en la

conjunto. reposición de existencias debido a la comercialización

de la brecha

envejecimiento de cambios para estimular la compra por impulso. Para manejar las
tareas de punto de venta, una empresa necesita una gran fuerza de ventas. Bic es de
los más grandes en la industria, y que se encarga de las actividades de punto de
venta mejor que sus rivales lo hacen. Por otra parte, la combinación de
punto-de-venta
estrategia se pega a los elementos básicos en relativamente pocos colores.
Mientras que los minoristas comparables a alcanzar vueltas de tres a
cuatro veces al año, la brecha se vuelve su inventario veces siete y medio
por año. repoblación rápida, por otra parte, reduce el costo de la
implementación

72 Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996

 Cuál es la estrategia?

ciclo del modelo corto de la brecha, que es de seis a ocho semanas de duración. 3
coordinación e intercambio de información a través de las actividades
para eliminar la redundancia y minimizar el desperdicio de esfuerzo son
los tipos más básicos de la optimización del esfuerzo. Pero hay niveles
más altos también. Productos opciones de diseño, por ejemplo, pueden
eliminar la necesidad de servicio post-venta o hacer posible que los
clientes realicen actividades de servicios propios. Del mismo modo, la
coordinación con los proveedores o los canales de distribución puede
eliminar la necesidad de algunas de las actividades de la casa, tales
como la formación del usuario final. En los tres tipos de ajuste, el todo es
más importante que cualquier parte individual. ventaja competitiva surge
de la sistema entero de actividades. El ajuste entre las actividades
reduce sustancialmente el costo o aumenta la diferenciación. Más allá
de eso, el valor competitivo de las actividades o las habilidades
individuales asociadas, competencias o recursos - no puede ser
desacoplado del sistema o la estrategia. Así, en empresas de la
competencia que puede ser engañoso para explicar el éxito mediante la
especificación de las fuerzas individuales,
competencias básicas, o recursos críticos. La lista de los puntos
fuertes corta a través de muchas funciones, y una fuerza funde con
otros. Es más útil pensar en términos de temas que impregnan
muchas actividades, tales como bajo costo, una noción particular de
servicio al cliente, o una concepción particular del valor entregado.
Estos temas están incorporados en los nidos de las actividades
estrechamente vinculados.
En forma y Sostenibilidad
ajuste estratégico entre muchas actividades es fundamental no sólo para la
ventaja competitiva, sino también a la sostenibilidad de esa ventaja. Es más
difícil para un rival para que coincida con una serie de actividades
entrelazadas que no es más que imitar a un enfoque particular, la fuerza de
ventas, que coincida con una tecnología de proceso, o replicar un conjunto de
características del producto. Posiciones construidas sobre sistemas de
actividades son mucho más sostenible que los construidos sobre las
actividades individuales. Considere este sencillo ejercicio. La probabilidad de
que los competidores pueden igualar cualquier actividad es a menudo

Sistema de Actividad de Southwest Airlines

Sin comidas
sin bagaje
transferencias
servicio de
pasajeros
limitada
No hay
No hay conexiones con
asignación de asientos otras aerolíneas

El uso limitado de
agentes de
fiables, 15 minutos viajes flota estandarizada A corto plazo, rutas
salidas plazos de de 737 punto a punto entre
frecuentes entrega de puerta aeronave ciudades medianas y
secundaria

aeropuertos
máquinas
automáticas de

Magras, altamente venta de entradas

precios muy
productivos y bajos entradas
personal de tierra de
la puerta

de los empleados

alta remuneración

unión flexibles de
alta
contratos de “Southwest, la
Alto nivel de utilización de
aerolínea de bajo
empleado aviones
coste”
propiedad
de acciones

Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996 73


menos que uno. Las probabilidades entonces el compuesto rápidamente para
hacer juego el sistema completo muy poco probable (0,9 3. 9 = 0,81; 0.9 3. 9 3. 9 3. 9
= 0,66, y así sucesivamente). Las empresas existentes que tratan de cambiar la
posición o horcajadas se verán obligados a volver a configurar muchas
actividades.
posiciones estratégicas deben tener un
horizonte de una década o más, no de un solo
ciclo de planificación.
E incluso los nuevos participantes, a pesar de que no se enfrentan a las ventajas y
desventajas que enfrentan los rivales establecidos, todavía se enfrentan a enormes
obstáculos para la imitación.
El posicionamiento de la empresa más de una se basa en sistemas
de actividad con-segundo y tercer orden en forma, el más sostenible
su ventaja será. Tales sistemas, por su propia naturaleza, son
generalmente difíciles de desenredar desde fuera de la empresa y por
lo tanto difícil de imitar. Y aunque los rivales pueden identificar las
interconexiones pertinentes, tendrán dificultades para replicarlos. El
logro de ajuste es difícil porque requiere la integración de las
decisiones y acciones a través de muchas subunidades
independientes.
Un competidor que buscan para que coincida con un sistema de
actividad aumentos pequeños imitando sólo algunas de las actividades
y que no coincida con el todo. El rendimiento no mejora; puede
disminuir. Recordemos desastroso intento de Continental Lite imitar
suroeste. Por último, el ajuste entre las actividades de una empresa
crea presiones e incentivos para mejorar la eficacia operativa, lo que
hace la imitación aún más difícil. Esto implica que, bajo rendimiento en
una actividad degradará el rendimiento de otros, por lo que los puntos
débiles están expuestos y son más propensas a tener en-
Vistas alternativas de Estrategia
El modelo de estrategia implícita de la última década
Una posición competitiva ideal en el comparativos del sector de todas
las actividades y el logro de mejores prácticas
externalización agresiva y cooperando para ganar eficiencia
Ventajas de descanso de algunos factores clave de éxito, recursos
críticos, competencias básicas
Flexibilidad y rápidas respuestas a todos los cambios competitivos y de
mercado
74
Cuál es la estrategia?
tention. Por el contrario, las mejoras en una actividad pagarán
dividendos en los demás. Empresas con ajuste fuerte entre sus
actividades rara vez se invitan objetivos. Su superioridad en la
estrategia y en la ejecución sólo agrava sus ventajas y subidas
el obstáculo para los imitadores. Cuando las
actividades se complementan entre sí, los rivales
tendrán pocos beneficios de la imitación a menos
que coincidan con éxito todo el sistema. Tales
situaciones tienden a promover winnertake-toda la
competencia. La empresa que construye la mejor
actividad sistema- Toys R Us, por ejemplo-
victorias, mientras
rivales con estrategias similares -Niño mundo y Lionel ocio - atrasan. Por lo
tanto la búsqueda de una nueva posición estratégica es a menudo
preferible a ser el segundo o tercer imitador de una posición ocupada. Las
posiciones más viables son aquellos cuyos sistemas de actividad son
incompatibles debido a las compensaciones. posicionamiento estratégico
establece las normas comerciales-off que definen cómo las actividades
individuales se configura y se integra. Al ver la estrategia en términos de
sistemas de actividad sólo lo hace más claro por qué la estructura
organizativa, los sistemas y los procesos tienen que ser-estrategia
específica. La adaptación de la organización a la estrategia, a su vez,
hace más factible la complementariedad y contribuye a la sostenibilidad.
Una de las consecuencias es que las posiciones estratégicas deben tener
un horizonte de una década o más, no de un solo ciclo de planificación.
Continuidad fomenta mejoras en las actividades individuales y el ajuste a
través de actividades, lo que permite una organización para construir
capacidades y habilidades únicas adaptadas a su estrategia. La
continuidad también refuerza la identidad de una empresa. A la inversa,
los cambios frecuentes en posicionamiento son costosos. No sólo debe
volver a configurar una empresa de actividades individuales, sino que
también debe realinear toda sis-
Ventaja competitiva sostenible
posición competitiva única para la empresa actividades adaptadas a
estrategia clara compensaciones y elecciones vis-à-vis los competidores
La ventaja competitiva surge de ajuste a través de actividades
Sostenibilidad viene del sistema de actividad, no las partes
La efectividad operacional un hecho
Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996
TEMS. Algunas actividades no pueden ponerse al día con la estrategia
vacilante. El resultado inevitable de los frecuentes cambios en la
estrategia, o de que no se elija una posición distinta en el primer lugar, es
“yo también” o configuraciones de actividad cubiertas, las inconsistencias
en todas las funciones y la disonancia de la organización. ¿Cuál es la
estrategia? Ahora podemos completar la respuesta a esta pregunta.
Estrategia es la creación de ajuste entre las
Estrategia Redescubriendo V.
El fracaso elegir
¿Por qué tantas empresas dejar de tener una estrategia? ¿Por qué
los gerentes evitan tomar decisiones estratégicas? O, habiéndolos
hecho en el pasado, ¿por qué los gerentes tan a menudo permiten
estrategias de decadencia y falta de definición? Comúnmente, las
amenazas a la estrategia se ven emanar desde fuera una empresa
debido a los cambios en la tecnología o el comportamiento de los
competidores. A pesar de los cambios externos pueden ser el
problema, la mayor amenaza para la estrategia a menudo viene de
dentro. Una buena estrategia es socavada por una visión equivocada
de la competencia, por fallos de organización, y, sobre todo, por el
deseo de crecer. Los gestores se han confundido acerca de la
necesidad de tomar decisiones. Cuando muchas empresas operan lejos
de la frontera de la productividad, las compensaciones parecen
innecesarias. Puede parecer que una empresa bien administrada debe
ser capaz de vencer a sus rivales ineficaces en todas las dimensiones
simultáneamente. Impartido por pensadores de gestión populares que
no tienen que hacer concesiones, los gerentes han adquirido un sentido
de macho que para ello es un signo de debilidad. Enervado por las
previsiones de la hipercompetencia, gerentes a aumentar su
probabilidad imitando todo sobre sus competidores. Exhortó a pensar
en términos de revolución, los gerentes persiguen cada nueva
tecnología por sí misma.
La búsqueda de la eficacia operativa es seductora porque es
concreta y procesable. Durante la última década, los gerentes han
estado bajo una creciente presión para entregar, mejoras de
rendimiento medibles tangibles. Los programas en la eficacia
operativa producen avances tranquilizador, aunque una rentabilidad
superior puede siendo difícil de alcanzar. publicaciones de negocios
y consultores inundan el mercado con información sobre lo que
están haciendo otras empresas, lo que refuerza la mentalidad de las
mejores prácticas. Atrapados en la carrera por la eficacia operativa,
muchos gerentes simplemente no entienden la necesidad de tener
una estrategia.
Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996
actividades de una empresa. El éxito de una estrategia depende
de hacer muchas cosas bien, no sólo algunos- y la integración
entre ellos. Si no hay un ajuste entre las actividades, no existe una
estrategia distintiva y poco sostenibilidad. Gestión vuelve a la tarea
más sencilla de supervisar las funciones independientes, y la
eficacia operativa determina el rendimiento relativo de una
organización.
Las empresas a evitar o desdibujan opciones estratégicas para
otras razones también. La sabiduría convencional dentro de una
industria es a menudo fuerte, homogeneizando la competencia.
Algunos gestores de error “orientación al cliente” en el sentido de
que deben servir a todas las necesidades de los clientes o para
responder a todas las peticiones de los canales de distribución.
Otros citan el deseo de preservar la flexibilidad. realidades
organizacionales también trabajan contra la estrategia. Las
compensaciones son alarmantes, y haciendo otra opción es a veces
preferido para arriesgar culpa de una mala elección. Empresas
imitan unos a otros en un tipo de comportamiento de rebaño, cada
uno asumiendo rivales saben algo que no lo hacen. los empleados
recién capacitados, que son empujados a buscar todas las fuentes
posibles de mejora, a menudo carecen de una visión de conjunto y
la perspectiva de reconocer las compensaciones.
La trampa del crecimiento
Entre todas las demás influencias, el deseo de crecer tiene quizás el
efecto más perverso sobre la estrategia. Las compensaciones y los límites
parecen limitar el crecimiento. Sirviendo a un grupo de clientes y la exclusión
de otros, por ejemplo, pone un límite real o imaginario en el crecimiento de
los ingresos. En términos generales dirigidas las estrategias que enfatizan
resultado precios más bajos en pérdidas de ventas con los clientes sensibles
a funciones o servicios. Diferenciadores pierden ventas a los clientes
sensibles al precio. Los gerentes están constantemente tentados a tomar
medidas adicionales que superan estos límites, pero difuminar la posición
estratégica de una empresa. Finalmente, las presiones para crecer o
aparente saturación de los directores de la emisión mercado objetivo para
ampliar la posición mediante la extensión de las líneas de productos,
añadiendo nuevas características, imitando populares servicios de la
competencia, los procesos de juego, e incluso hacer adquisiciones. Durante
años, El éxito de Maytag Corporation se basa en su enfoque en arandelas
fiable, duradero y secador, posteriormente se amplió para incluir lavavajillas.
Sin embargo, wis- convencional
75
 Volver a conectar con la Estrategia
La mayoría de las empresas deben su éxito inicial a una posición
estratégica única que implica claras ventajas y desventajas. Actividades una
vez fueron alineadas con esa posición. El paso del tiempo y las presiones
del crecimiento, sin embargo, dieron lugar a compromisos que eran, en un
principio, casi imperceptible. A través de una sucesión de cambios
incrementales que cada uno parece sensato en ese momento, muchas
empresas establecidas han comprometido su manera de homogeneidad
con sus rivales.
El tema aquí no es con las empresas cuya posición histórica ya no es
viable; su reto es empezar de nuevo, al igual que un nuevo competidor. En
cuestión es un fenómeno mucho más común: la empresa establecida lograr
rendimientos mediocres y carentes de una estrategia clara. A través de
adiciones incrementales de variedades de productos, esfuerzos adicionales
para servir a nuevos grupos de clientes, y la emulación de las actividades
de sus rivales, la empresa ya existente pierde su posición competitiva clara.
Por lo general, la compañía ha adaptado muchas de las ofertas y las
prácticas de sus competidores y los intentos de vender a la mayoría de los
grupos de clientes.
Una serie de enfoques puede ayudar a una empresa vuelva a conectar
con la estrategia. La primera es una mirada cuidadosa a lo que ya hace. En
la mayoría de las compañías bien establecidas es un núcleo de singularidad.
Se identifica al responder a preguntas como las siguientes:
METRO ¿Cuál de nuestras variedades de productos o servicios son los más
característicos?
dom emergente dentro de la industria apoya la idea de vender una
línea completa de productos. Preocupado por el crecimiento lento de
la industria y la competencia de línea amplia fabricantes de
electrodomésticos, Maytag fue presionado por los concesionarios y
animó a los clientes extender su línea. Maytag se expandió en los
refrigeradores y productos de cocina bajo la marca Maytag y adquirió
otras marcas - Jenn-Air, Estufa Hardwick, Hoover, Admiral y Magic
Chef - con posiciones dispares. Maytag ha crecido sustancialmente
desde $ 684 millones en 1985 hasta un pico de $ 3.4 mil millones en
1994, pero rendimiento de las ventas se ha reducido del 8% al 12% en
los años 1970 y 1980 a un promedio de menos de 1% entre 1989 y
1995. La reducción de costes mejorará este desempeño, pero de
lavandería y lavavajillas productos todavía anclar la rentabilidad de
Maytag. Neutrogena puede haber caído en la misma trampa. A
principios de 1990, su distribución en Estados Unidos se amplió para
incluir tiendas de venta masiva, tales como Wal-Mart. Bajo el nombre
de Neutrogena, la compañía se expandió a una amplia variedad de
productos - ojo-
76
METRO ¿Cuál de nuestras variedades de productos o servicios son los más
rentables?
METRO ¿Cuál de nuestros clientes son los más satisfechos?
METRO ¿Qué clientes, canales, u ocasiones de compra son los más
rentables?
METRO ¿Cuál de las actividades en la cadena de valor son los más
diferentes y eficaces?
Alrededor de este núcleo de singularidad son incrustaciones añadidos
gradualmente con el tiempo. Al igual que los percebes, deben ser retirados para
revelar el posicionamiento estratégico subyacente. Un pequeño porcentaje de
variedades o bien a los clientes puede dar cuenta de la mayor parte de las ventas
de una empresa y en especial sus beneficios. El desafío, entonces, es volver a
centrarse en el núcleo único y realinear las actividades de la compañía con él.
Clientes y variedades de productos en la periferia se pueden vender o permitidos a
través de falta de atención o de los aumentos de precios a desvanecerse.
la historia de una empresa también puede ser instructiva. ¿Cuál era la
visión del fundador? ¿Cuáles fueron los productos y los clientes que
hicieron de la empresa? Mirando hacia atrás, uno puede reexaminar la
estrategia original para ver si todavía es válida. ¿Puede el posicionamiento
histórico implementarse de una manera moderna, uno consistente con las
tecnologías y prácticas de hoy en día? Este tipo de pensamiento puede
conducir a un compromiso para renovar la estrategia y puede desafiar a la
organización recuperar su carácter distintivo. Este desafío puede ser
galvanizado y puede infundir la confianza para hacer las compensaciones
necesarias.
removedor de maquillaje y champú, por ejemplo - en la que no era
único, y que diluyen su imagen, y comenzaron a dirigirse con
promociones de precios. Compromisos e inconsistencias en la
búsqueda del crecimiento erosionará la ventaja competitiva de una
empresa tenía con sus variedades originales o clientes objetivo. Los
intentos de competir en varias formas a la vez crean confusión y
socavan la motivación organizacional y el enfoque. Las ganancias
caen, pero más ingresos es visto como la respuesta. Los gerentes
son incapaces de tomar decisiones, por lo que el grupo se embarca
en una nueva ronda de ampliación y compromisos. A menudo, los
rivales siguen coincidir entre sí hasta la desesperación rompe el
ciclo, lo que resulta en una fusión o reducción a la posición inicial.
Crecimiento rentable
Muchas empresas, tras una década de reestructuración y reducción de costos,
están centrando su atención en el crecimiento. Con demasiada frecuencia, los esfuerzos
para hacer crecer el desenfoque de singularidad,
Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996
 Cuál es la estrategia?
crear compromisos, reducir en forma, y ​en última instancia socavar la
ventaja competitiva. De hecho, el imperativo de crecimiento es peligroso
para la estrategia.
Lo que se aproxima al crecimiento preservar y reforzar la estrategia? En términos
generales, la receta es concentrarse en la profundización de una posición estratégica
en lugar de ampliar y poner en peligro la misma. Un método consiste en buscar por
extensiones de la estrategia que aprovechan el sistema de actividad existente,
ofreciendo funciones o servicios que los rivales encontrarían imposible o costoso para
que coincida de forma independiente. En otras palabras, los administradores pueden
preguntarse qué actividades, características o formas de competencia son factibles o
menos costoso para ellos debido a las actividades complementarias que su empresa
realiza. La profundización de una posición implica la realización de actividades de la
empresa más distintivo, el fortalecimiento de ajuste, y comunicar la estrategia mejor a
aquellos clientes que deben valorarlo. Sin embargo, muchas empresas sucumben a la
tentación de perseguir el crecimiento “fácil” mediante la adición de características
calientes, productos o servicios sin proyectarlas o adaptándolos a su estrategia. O se
dirigen a nuevos clientes o mercados en los que la compañía tiene poco especial que
ofrecer. Una empresa a menudo puede crecer más rápido - y mucho más rentable - por
satisfacer mejor las necesidades de penetración y variedades en las que es distintivo
que por slugging a cabo en potencialmente más altos estadios de crecimiento en el que
la empresa carece de singularidad. Carmike, ahora la cadena de cines más grande de
Estados Unidos, debe su rápido crecimiento a su concentración disciplinada en los
pequeños mercados. La compañía vende rápidamente cualquier teatros de las grandes
ciudades que vienen a ella como parte de una adquisición. La globalización a menudo
permite el crecimiento que es consistente con la estrategia, la apertura de los mercados
más grandes para una estrategia enfocada. A diferencia de la ampliación a nivel
nacional, O se dirigen a nuevos clientes o mercados en los que la compañía tiene poco
especial que ofrecer. Una empresa a menudo puede crecer más rápido - y mucho más
rentable - por satisfacer mejor las necesidades de penetración y variedades en las que
es distintivo que por slugging a cabo en potencialmente más altos estadios de
crecimiento en el que la empresa carece de singularidad. Carmike, ahora la cadena de
cines más grande de Estados Unidos, debe su rápido crecimiento a su concentración
disciplinada en los pequeños mercados. La compañía vende rápidamente cualquier
teatros de las grandes ciudades que vienen a ella como parte de una adquisición. La
globalización a menudo permite el crecimiento que es consistente con la estrategia, la
apertura de los mercados más grandes para una estrategia enfocada. A diferencia de la ampliación a nivel nacional, O se dirigen a nuevos clientes o mercados en los que la compañía tiene poco especial qu
En el núcleo de la estrategia general de
gestión es: definir la posición de una empresa,
por lo que las compensaciones, y el
establecimiento de ajuste entre las actividades.
la expansión a nivel mundial es probable que aprovechar y reforzar la
posición y la identidad única de una empresa. Las empresas que buscan el
crecimiento a través de la ampliación dentro de su industria pueden contener
mejor los riesgos a la estrategia mediante la creación de unidades
independientes, cada uno con su propia marca y actividades adaptadas.
Maytag ha luchado con claridad esta cuestión. Por un lado, se ha organizado
sus marcas de primera calidad y de valor en
Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996
unidades separadas con diferentes posiciones estratégicas. Por otro
lado, se ha creado una empresa de electrodomésticos paraguas
para todas sus marcas para ganar masa crítica. Con un diseño
compartido, fabricación, distribución y servicio al cliente, será difícil
evitar la homogeneización. Si una unidad de negocio dada intenta
competir con diferentes posiciones para diferentes productos o
clientes, evitando el compromiso es casi imposible.
El papel del liderazgo
El reto de desarrollar o restablecer una estrategia clara a menudo
es sobre todo un punto de vista organizativo y depende del liderazgo.
Con tantas fuerzas en contra de la toma de decisiones y soluciones
de compromiso en las organizaciones, un marco intelectual clara para
guiar la estrategia es un contrapeso necesario. Por otra parte, los
líderes fuertes dispuestos a tomar decisiones son esenciales.
En muchas empresas, el liderazgo ha degenerado en la
orquestación de mejoras operativas y de llegar a acuerdos. Pero el
papel del líder es más amplio y mucho más importante. dirección
general es más que la administración de las funciones individuales.
Su núcleo es la estrategia: definir y comunicar la posición única de la
empresa, por lo que las compensaciones, y el establecimiento de
ajuste entre las actividades. El líder debe proporcionar la disciplina
para decidir qué cambios de la industria y las necesidades de los
clientes de la compañía responderá a, evitando distracciones
organizacionales y mantener el carácter distintivo de la empresa.
Los gerentes de niveles inferiores carecen de la perspectiva y la
confianza para mantener una estrategia. Habrá presiones
constantes para comprometer, relajarse compensaciones, y emular
rivales. Uno de los líderes de
puestos de trabajo es enseñar a otros en la
organización acerca de la estrategia y decir que no.
Estrategia hace decisiones acerca de qué no hacer
tan importante como opciones sobre qué hacer. De
hecho, el establecimiento de límites es otra función
de la dirección. Decidir qué grupo objetivo de
clientes, variedades, y necesita la empresa debe
servir es fundamental para el desarrollo de una
estrategia. Pero también lo es la decisión de no
servir
otros clientes o necesidades y no ofrecer ciertas características o
servicios. Así, la estrategia requiere disciplina constante y una
comunicación clara. De hecho, una de las funciones más importantes
de una estrategia explícita, comunicada es guiar a los empleados en
la toma de decisiones que surgen debido a las compensaciones en
sus actividades individuales y en las decisiones del día a día.
77
 Industrias y Tecnologías Emergentes
El desarrollo de una estrategia en una industria emergente o en un negocio de
someterse a cambios tecnológicos revolucionarios es una proposición de enormes
proporciones. En tales casos, los gerentes se enfrentan a un alto nivel de
incertidumbre acerca de las necesidades de los clientes, los productos y servicios
que han demostrado ser los más deseados, y la mejor configuración de las
actividades y tecnologías para transportarlas. Debido a toda esta incertidumbre, la
imitación y la cobertura están fuera de control: no se puede correr el riesgo de ser
mal o dejado atrás, las empresas se ajustan a todas las características, ofrecen
todos los servicios nuevos, y explorar todas las tecnologías.
Durante estos períodos en el desarrollo de una industria, se está
estableciendo o restableció su frontera básica productividad. El crecimiento
explosivo puede hacer que esos momentos rentable para muchas
empresas, pero los beneficios será temporal, porque la imitación y la
convergencia estratégica en última instancia, destruir la rentabilidad del
sector. Las empresas que son duraderamente éxito serán aquellas que
comience tan pronto como sea posible para definir y EM-
La mejora de la eficacia operativa es una parte necesaria de la
gestión, pero es no estrategia. En confundir los dos, los
administradores han respaldado involuntariamente en una forma de
pensar acerca de la competencia que está llevando a muchas
industrias hacia la convergencia competitiva, que es en el mejor
interés de nadie y no es inevitable.
Los administradores deben distinguir claramente la eficacia operativa
de la estrategia. Ambos son esenciales, pero las dos agendas son
diferentes.
El programa operativo suponga la mejora continua en todas partes
no hay compensaciones. De no hacerlo, crea vulnerabilidad incluso
para las empresas con una buena estrategia. El programa operativo es
el lugar adecuado para el cambio constante, flexibilidad, y los
esfuerzos incesantes para lograr las mejores prácticas. Por el
contrario, la agenda estratégica es el lugar adecuado para definir una
posición única, haciendo claras ventajas y desventajas, y el
endurecimiento de ajuste. Se trata de la continua búsqueda de formas
de reforzar y ampliar la posición de la empresa. La agenda estratégica
exige disciplina y continuidad; sus enemigos son la distracción y el
compromiso.
la continuidad estratégica no implica una visión estática de la
competencia. Una empresa debe mejorar continuamente su eficacia
operativa y tratar activamente de cambiar la frontera de la productividad;
al mismo tiempo, es necesario que haya esfuerzo continuo para extender
su singularidad, mientras que el fortalecimiento del ajuste entre las
78
cuerpo en sus actividades una posición competitiva única. Un período de imitación
puede ser inevitable en las industrias emergentes, pero ese período refleja el nivel
de incertidumbre en lugar de un estado de cosas deseado. En las industrias de
alta tecnología, esta fase de imitación a menudo continúa mucho más tiempo de lo
que debería. Enraptured por sí mismo el cambio tecnológico, las empresas
incorporan más características - la mayoría de los cuales nunca se utilizan - en sus
productos, mientras que reducir los precios en todos los ámbitos. Rara vez son
compensaciones siquiera considerado. La búsqueda de un crecimiento para
satisfacer las presiones del mercado lleva a las empresas en todas las áreas de
productos. Aunque algunas compañías con ventajas fundamentales prosperan, la
mayoría están condenados a una carrera de ratas nadie puede ganar.
Irónicamente, la popular prensa de negocios, se centró en las industrias
emergentes, calientes, es propensa a presentar estos casos especiales como
prueba de que hemos entrado en una nueva era de competencia en el que ninguna
de las viejas reglas son válidas. De hecho, lo opuesto es verdad.
sus actividades. la continuidad estratégica, de hecho, debe
realizar una mejora continua de una organización más eficaz.
Una compañía puede tener que cambiar su estrategia si hay cambios
estructurales importantes en su sector. De hecho, las nuevas posiciones
estratégicas a menudo surgen debido a cambios en la industria, y los nuevos
operadores no comprometidos por la historia a menudo pueden explotar más
fácilmente. Sin embargo, la elección de una nueva posición de una empresa
debe ser impulsado por la capacidad de encontrar nuevas soluciones de
compromiso y aprovechar un nuevo sistema de actividades complementarias en
una ventaja sostenible.
1. Me describió por primera vez el concepto de actividades y su uso en la comprensión ventaja
competitiva en Ventaja competitiva ( Nueva York: The Free Press, 1985). Las ideas en este artículo se
basan en que el pensamiento y se extienden.
2. Paul Milgrom y John Roberts han comenzado a explorar los aspectos económicos de los
sistemas de funciones complementarias, actividades y funciones. Su cus cen- está en la aparición
de “fabricación moderna” como un nuevo conjunto de actividades complementarias com-, en la
tendencia de las empresas a reaccionar a los cambios externos con los paquetes coherentes de
respuestas internas, y sobre la necesidad de coordinación a una estrategia central -para alinear
gerentes funcionales. En el caso ter Lat, modelan lo que ha sido durante mucho tiempo un
principio fundamental de la estrategia. Ver Paul Milgrom y John Roberts, “La economía de la
moderna cantes fabri-: Tecnología, Estrategia y Organización” American Economic Review 80
(1990): 511-528; Paul Milgrom, Yingyi Qian, y John Roberts, “Complementariedad, Momentum, y
Evolución de Modern Manufacturing ing” American Economic Review 81 (1991) 84-88; y Paul
Milgrom y John Roberts, “Complementariedad y Fit: Estrategia, estructura y cambios orga-
nizational en la fabricación,” Revista de Contabilidad y Economics, vol. 19 (marzo-mayo de 1995):
179-208.
3. El material sobre estrategias de venta al por menor se dibuja en la parte de Jan Rivkin, “El ascenso de
Categoría Retail Killers”, documento de trabajo inédito, de enero de 1995. Nicolaj Siggelkow preparó el estudio
de caso sobre la brecha.
Ningún producto. 4134 Para hacer un pedido, llame al 1-800-545-7685.
Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996
EXPLORINGFURTHER. ..
BIBLIOGRAPHYEXPLORING ADICIONAL. . .
ARTÍCULOS
“Clusters y la Nueva Economía de la Competencia” de
Michael E. Porter ( Harvard Business Review, Noviembre-diciembre
de Michael E. Porter ( Harvard Business Review, Mayo-junio de
de 1998, N.º de producto. 98609)
Este artículo se centra en la eficacia operativa y las condiciones
que crean. En teoría, la ubicación ya no debe ser una fuente de
ventaja competitiva. apertura de los mercados globales, el
transporte rápido y comunicaciones de alta velocidad deben
permitir que cualquier empresa a la fuente de cualquier cosa desde
cualquier lugar en cualquier momento. En la práctica, la ubicación
sigue siendo fundamental para la competencia. Esto es así porque
las empresas en un determinado campo, junto con los proveedores
y otros negocios relacionados, racimo en concentraciones
geográficas en las que está disponible prácticamente toda la
información importante y la tecnología en el campo.
“Estrategia Forma Fuerzas lo competitivo”, de Michael E.
Porter ( Harvard Business Review,
Marzo-abril de 1979, N.º de producto. 79208)
En este artículo de McKinsey ganador de un premio, Porter discute
los factores que determinan la naturaleza de la competencia. Entre
ellos: los rivales, la economía de determinadas industrias, nuevos
participantes, el poder de negociación de los clientes y proveedores,
y la amenaza de los servicios o productos sustitutos. Un plan de
acción estratégico sobre la base de tales factores pueden incluir: el
posicionamiento de la empresa para que sus capacidades
proporcionan la mejor defensa contra las fuerzas competitivas, que
influyen en el equilibrio de fuerzas a través de movimientos
estratégicos, y anticipar los cambios en los factores subyacentes a
las fuerzas competitivas. posicionamiento estratégico requiere mirar
tanto dentro de la empresa y los factores externos en la toma de
estas decisiones; en algunos casos, esto significa que la elección
de qué
no que hacer.
EDITORIAL Escuela de Negocios Harvard
www.hbsp.harvard.edu
Estados Unidos y Canadá: 800-988-0886
617-783-7500 • Fax: 617-783-7555
Para obtener información sobre otros productos de HBR OnPoint, por favor visite:
www.hbsp.harvard.edu/products/articles/hbronpoint.html
¿Qué es la estrategia?
“A partir de la ventaja competitiva a la estrategia corporativa”
1987, N.º de producto. 87307)
A pesar de algunos éxitos sorprendentes, la diversificación, ya sea a
través de adquisiciones, joint venture, o la puesta en marcha, no ha
traído por lo general las ventajas competitivas o la rentabilidad
buscada por los ejecutivos. El éxito de las estrategias de
diversificación se basan en la transferencia de conocimientos y el
intercambio de actividades para capturar los beneficios de las
relaciones existentes entre las unidades de negocio. Por lo tanto, los
líderes corporativos deben examinar de cerca “ajuste” de cualquier
candidato de adquisición con los negocios existentes de la compañía
matriz.
LIBROS
de Competencia por Michael E. Porter (1998,
Harvard Business School Press, N.º de producto.
7951)
En esta colección de artículos sobre la competencia, Porter
aborda los conceptos básicos de la competencia y la estrategia,
el papel de la ubicación en la competencia, y la interrelación de la
competencia y el progreso social. actividades de negocios
importantes tales como el replanteo y el mantenimiento de una
posición competitiva distintiva con el fin de beneficiarse y crecer,
y la mejora continua de la productividad con el fin de lograr la
prosperidad, están íntimamente relacionados con el
posicionamiento estratégico.