UNIVERSIDAD NACIONAL DE MAR DEL PLATA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES

Asignatura:

FUNCIONES ORGANIZACIONALES
Temas:
FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
FUERZAS COMPETITIVAS
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
Bibliografía:

Michael Porter, Harvard Business School, USA

“Estrategia Competitiva” CECSA

Grassi 1
 Las cinco Fuerzas Competitivas
Michael Porter

1. Fuerzas económicas.
2. Fuerzas socioculturales, demográficas y
ambientales.
3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.
4. Fuerzas tecnológicas.
5. Fuerzas competitivas propiamente dichas.

Grassi 2
 Las Fuerzas Competitivas
Propiamente dichas
1. Rivalidad entre los Competidores existentes.
2. Potencial amenaza de ingreso de nuevos Competidores.
3. Potencial amenaza de desarrollo de productos y/o
servicios Sustitutos.
4. Poder de negociación de los Proveedores.
5. Poder de negociación de los Consumidores (clientes).

Grassi 3
Las cinco Fuerzas Competitivas de
un Sector

Poder de
Negociación de
Proveedores

Potencial entrada Intensidad de la Potencial

de nuevos Rivalidad entre desarrollo de
Competidores Competidores Sustitutos

Poder de
Negociación de
Consumidores

Grassi 4
Intensidad de la rivalidad entre Competidores
• Es la más poderosa de las fuerzas competitivas.
• No se compite entre empresas, se compite entre
estrategias.
• A medida que el grado de rivalidad aumenta, las
utilidades del sector disminuyen hasta hacer que pierda
su atractivo.

Grassi 5
Intensidad de la rivalidad entre Competidores
• El grado de rivalidad aumenta si:
– aumenta la cantidad de competidores.
– los competidores se igualan en tamaño y capacidad.
– la demanda disminuye.
– los precios tienen tendencia a la reducción.
– los consumidores pueden cambiar fácilmente de marca.
– hay barreras para salir del mercado.
– los costos fijos son altos.
– el producto es perecedero.
– las empresas rivales difieren en origen y cultura.
– son frecuentes las fusiones y adquisiciones de empresas.

Grassi 6
 Potencial amenaza de entrada de nuevos
Competidores
• La intensidad de la competencia aumentará si
competidores nuevos pueden acceder al mercado.
• Las barreras contra el ingreso de nuevos competidores
existen si:
– se necesitan economías de escala muy rápidamente.
– se necesita tecnología “propietaria” y conocimiento
especializado.
– no hay suficiente experiencia en el sector.
– los clientes son muy leales a determinadas marcas.
– se requiere mucho capital para iniciarse en la actividad.
– no hay canales de distribución adecuados.

Grassi 7
 Potencial amenaza de entrada de nuevos
Competidores
– el gobierno interfiere con políticas reguladoras.
– hay restricciones en el acceso a las materias primas.
– hay curvas de aprendizaje o diseños de bajo costo
“propietarios”.
– hay barreras legales (patentes) que impiden la entrada.
– hay contraataques de empresas atrincheradas.
– el mercado ya está saturado.

Grassi 8
Potencial amenaza de desarrollo de Sustitutos
• Las empresas compiten con las productoras de sustitutos
de otros sectores, más que entre sí. Los productores de
envases de vidrio compiten con los productores de
envases plásticos.
• La presencia de sustitutos impone precios tope a los
productos.
• La fuerza de los sustitutos se mide por la evolución en el
precio relativo y por los porcentajes de participación en el
mercado total.
• Los sustitutos no compiten por forma, sino por función.

Grassi 9
Potencial amenaza de desarrollo de Sustitutos
• Debe ponderarse la existencia de sustitutos en sentido
amplio:
– A veces olvidamos que el principal sustituto de la compra de
autos es, sencillamente, “no comprar auto”.
– La disminución de la tasa de utilización también es un sustituto.
Las latas de gaseosas de aluminio compiten con latas iguales,
pero de paredes más finas.
– Los productos reciclados compiten contra los productos no
reciclados.
– La integración hacia atrás es un sustituto peligroso. Nuestro
principal comprador es nuestro principal competidor.

Grassi 10
 Poder de negociación de los Proveedores
• El poder de negociación de proveedores afecta al sector
si:
– hay muchos proveedores
– hay demasiado pocos proveedores
– hay pocas materias primas sustitutivas
– hay un gran costo de cambio entre materias primas, o ese
cambio implica cambiar de tecnología
– el volumen de nuestra compra no es importante para el
proveedor
– ellos pueden integrarse hacia adelante.

Grassi 11
 Poder de negociación de los Proveedores

• La cooperación con proveedores aumenta si se pone en

práctica el control de inventarios, el Just-in-Time, o el
mejoramiento de la calidad.
• La integración hacia atrás será conveniente cuando los
proveedores no pueden ser “domados”, y es un buen
elemento de negociación.

Grassi 12
Poder de negociación de los Consumidores
• El poder de negociación de consumidores (bargaining
leverage) afecta al sector si:
– los clientes están muy concentrados
– los clientes compran mucho volumen
– los clientes tienen bajo costo de cambio
– los clientes cuentan con mucha información disponible
– los clientes pueden integrarse hacia atrás.
• Deberán ofrecerse servicios especiales o garantías,
para ganar la lealtad del cliente con gran poder de
negociación.

Grassi 13
Poder de negociación de los Consumidores
• El poder de negociación aumenta cuando los productos
se “commoditizan”, suprimiendo las diferencias entre
ellos. Ésta sensibilidad de precios depende de:
– el impacto del volumen sobre las compras totales del cliente
– la identificación con la marca
– el impacto calidad/performance
– el incentivo a los tomadores de decisiones.

Grassi 14
 Las Estrategias Genéricas
Michael Porter

• La base fundamental de una performance superior se

basa en una ventaja competitiva sustentable.
• Más allá de sus fortalezas y debilidades, hay dos tipos
básicos de ventaja competitiva:
• LIDERAZGO EN COSTOS y/o la
• DIFERENCIACIÓN.
• El significado de cualquier fortaleza o debilidad es una
función de su impacto en los costos relativos o en la
diferenciación.

Grassi 15
 Las Estrategias Genéricas
VENTAJA VENTAJA
COMPETITIVA COMPETITIVA
BASADA EN BASADA EN
MENORES COSTOS DIFERENCIACIÓN

AMPLIO ALCANCE
O GRAN TAMAÑO Liderazgo
DEL OBJETIVO Diferenciación
ESTRATÉGICO
de Costos

REDUCIDO ALCANCE
O REDUCIDO TAMAÑO Enfoque Enfoque de
DEL OBJETIVO
ESTRATÉGICO
de Costos Diferenciación

Grassi 16
 El Liderazgo de Costos
• Es la más clara de las tres estrategias genéricas.
• La firma debe proveer el más bajo costo en la industria.
• La firma tiene amplio alcance y opera en industrias
relacionadas.
• El tamaño de escala es a menudo fuente de ventaja de
costos.
• Las fuentes de ventaja de costos varían en función de la
estructura de la industria:
– economías de escala
– tecnología propietaria
– acceso preferencial a materias primas
– automatización
– escala global
– mano de obra barata
Grassi 17
 La Diferenciación
• La firma trata de ser única en su industria, en
determinados atributos que son especialmente
valorados por los compradores.
• La firma se posiciona únicamente en esos atributos
percibidos como importantes.
• La recompensa es un precio especial (premium price).
• Las fuentes de diferenciación varían en cada industria:
– el producto mismo (diseño, durabilidad, calidad, servicio
posventa, garantía)
– el sistema de entrega
– el enfoque de marketing
Grassi 18
 Estrategias de Enfoque
• Descansan en la elección de un ámbito competitivo
reducido dentro de la industria. Segmento. Target.
• El “focuser” elige un segmento o grupo de segmentos en
la industria, y excluye otros.
• Para optimizar su estrategia en el segmento,target,
busca alcanzar la ventaja competitiva en el mismo,
aunque no la tenga en sentido global.
• La ventaja competitiva tiene dos variantes:
– Enfoque de Costos (ventaja de costos en el segmento
objetivo)
– Enfoque de Diferenciación (diferenciación en el segmento
objetivo)
• La estrategia se basa en la diferencia entre el segmento
objetivo y los que no lo son.
Grassi 19
 Posicionados en el medio
• Una firma que desea ocuparse de varias estrategias a
la vez pero no alcanza ninguna de ellas, está atascada
en el medio (stuck in the middle).
• Esto es garantía segura de “below average
performance”.
• Sólo podrá alcanzar ventajas competitivas si tiene la
suerte de hallar un producto rentable, o bien si todos
sus competidores se hallan en igual situación que él.
• Suele sucederle a “focusers” que intentan globalizarse
una vez dominado su segmento objetivo, para intentar
superar la limitación de ventas.
Grassi 20
 Matriz de Evaluación de
Factores Externos - Fred David
Auditoría Externa: Oportunidades y Amenazas
Cómo respondemos a las variables del contexto.
Económicas - Sociales - Demográficas
Geográficas - Políticas - Tecnológicas
Jurídicas - Competitivas - Gubernamentales
1. Identificar los factores (variables) críticos.
2. Ponderar cada variable con un peso relativo.
3. Calificar las respuestas a las variables
numéricamente
Grassi de 4 a 1. 21
 Evaluación de
Factores Externos
Factores determinantes Peso Calificación Ponderado

OPORTUNIDADES
Posible disminución en la presión tributaria 0.15 3 0.45
Los consumidores desean cuidar su silueta 0.20 3 0.60
Incremento en la demanda de alimentos 0.10 4 0.40

AMENAZAS
Brasil el evará la protección arancelaria 0.20 3 0.60
El desempleo irá en aumento 0.15 2 0.30
El PBI no crecerá más que el 1% anual 0.20 1 0.20
TOTAL 1.00 2.55

Grassi 22
 ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DE
FACTORES EXTERNOS - EFE
1. Listado de factores críticos o determinantes identificados en la
auditoria externa, indicando oportunidades y amenazas.
2. Asignar un peso relativo a cada factor identificado de entre:
0,0 (no es importante) a 1,0 (muy importante).
3. Asignar una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores,
donde: 4 = es una respuesta superior.
3 = es una respuesta entre superior y media.
2 = es una respuesta media.
1 = es una respuesta mala.
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación
correspondiente para obtener un peso ponderado de cada factor
crítico (variable).
5. Sumar los pesos ponderados de cada una de las variables para
obtener el total ponderado de la organización.
Grassi 23