1er parcial Admin.

De empresas

Unidad 1, 2, 3 y 4
Administración:
 Es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el cual las personas trabajando en conjunto,
alcanzan con eficiencia las metas.
 Se aplica a cualquier tipo de organización y en todos los niveles de jerarquía.
 Esta interesada en la productividad (implica eficiencia y eficacia).
 Metas alcanzadas por medio de recursos: humanos, monetarios, capital, materias primas.
 Otros autores opinan que la Adm. Es una mezcla de: técnica (porque posee normas y
procedimientos); ciencia (porque se sustenta sobre la base del conocimiento organizado);

Habilidades del administrador:

 Técnicas: empleo de procedimientos, técnicas, conocimientos en un campo especializado.
 Humanísticas: destreza para trabajar con otros, entenderlos y motivarlos.
 Conceptuales: capacidad para coordinar e integrar todos los intereses y actividades de la
organización.
 Goleman sostiene que los ingresantes deben potenciar cualidades personales (iniciativa, empatía,
adaptabilidad, persuasión) y que la inteligencia emocional es el componente vital de la “filosofía del
gerenciamiento”.

La administración posee procesos de:

 Organización
 Planificación
 Dirección
 Control

-Planificación: Es el proceso de definir metas de la organización, establecer estrategias y desarrollar

planes para la integración y coordinación de actividades.
Puede ser:
 Formal: son las organizaciones grandes. Los objetivos están escritos y todos los conocen. Periodos
largos. Programas de acción para alcanzar lo propuesto.
 Informal: son las organizaciones nacientes y pequeñas. No registros escritos. Objetivos
compartidos solamente con directivos.

Ventajas de la planificación:
 Logro de esferas coordinadas. Integrantes conocen el propósito y camino que guía a empresa. Es
más sencillo coordinar sus actividades.
 Reduce actividades superfluas. Detección de superposición de tareas e ineficiencia.
 Disminuye incertidumbre. Cada integrante reconoce sus responsabilidades.
 Proceso permanece con flexibilidad necesaria para adecuarse a condiciones cambiantes de
organización y medio.

-Organización (función) Implica:

 Elección del tipo de departamentalización.
 Determinar jerarquías necesarias.
 Autoridad: centralizada o descentralizada
 Diseño del organigrama
 Redacción de manuales de funciones y procedimientos.
…búsqueda de cohesión mediante un orden, para contrarrestar la entropía (desorden del sistema).

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Dirección: acción de liderar y conducir a las personas hacia el logro de los objetivos organizacionales,
implica además una permanente toma de decisiones.
1) Se debe conocer el comportamiento organizacional de las personas para determinar planes.
Para armonizar los rr.hh. se debe motivar a los empleados (forma de lograr que personas subordinen a
objetivos particulares a objetivos de org.).
Otro mecanismo para optimizar la relación entre integrantes, es el liderazgo (arte de influir sobre personas
para que logren objetivos). Los lideres deben tener confianza, credibilidad, honestidad, deben ser
competentes, y deben tener la capacidad de inspirar a seguidores.
2) La toma de decisiones (actividad de elegir la mejor alternativa para solucionar problemas) debe ser
racional y de acuerdo a las restricciones (tiempo, recursos, políticas de org.)

Coordinación: proceso que consiste en armonizar las distintas actividades dentro de una organización.

Control: es el proceso de monitoreo de las actividades con el fin de asegurar que se realicen de acuerdo
con lo planificado y corregir las desviaciones.
“implica hacer que las cosas sucedan como se planearon”
Es el eslabón final de la administración.
Seguimiento permanente y adoptar medidas para ajustar acciones.
1) Medición: observación, informes (estadísticos, verbales, escritos)
2) Comparación: entre rendimiento real y estándar fijado.
3) Acción correctiva: decisión tendiente a la corrección de lo producido o del estándar de regulación.

Organización:
 El conjunto organizado representa a la empresa en su totalidad y al organigrama.
 Organización es la acción de organizar, el resultado de esta y el conjunto organizado en sí mismo.

Factores que caracterizan a las organizaciones:

 Finalidad: redefinición de la misión, planes y objetivos.
 Definición de roles y distinción de tareas.
 División de autoridad y del poder formal para establecer el organigrama.
 Duración. Algunas duran un determinado periodo, otras por cumplimiento de objetivos.
 Sistema de comunicación y de coordinación: para compensar la división.
 Criterios de evaluación y de control de resultados, para saber si cumplen objetivos y para evaluar el
desempeño y acorde a ello, arreglar problemas.

Principales elementos de la organización:

 Misión
 Visión
 Estrategia
 Personas
 Estructura
 Recursos tecnológicos
 Relación con el contexto

Misión: son los objetivos fundacionales determinados en el momento de la creación de la organización. Es

el porqué de la existencia de la compañía, la función que cumple en la sociedad y su filosofía. Algunas
empresas enuncian sus valores, hacen hincapié en la experiencia vinculada con una sensación de
plenitud; esto está relacionado con la cultura organizacional.

Visión: es la proyección a futuro, la visualización de una situación futura y deseable. Se relaciona con el
modo en el que se va a actuar (hacia donde va la empresa), establece como la empresa quiere ser
considerada y visualizada.

Estrategia: es la dirección y alcance de la organización a largo plazo. Un medio para alcanzar los objetivos
a largo plazo.
Ventaja: A través de la configuración de los recursos en un entorno cambiante, para satisfacer las
necesidades del mercado.

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Según Mintzberg, la formación de la estrategia es en 10 partes, son 10 puntos de vista distintos.

Mintzberg dice que definir la estrategia es complicado, por eso utiliza su propio planteo utilizando 5
conceptos centrales:
 Plan: orientación o guía. Planes a futuro.
 Patrón: visión hacia atrás, determinación de patrones a partir del pasado.
 Posición: mira hacia “abajo” (donde el producto se encuentra con el cliente) y hacia “arriba” (donde
el producto se encuentra con el mercado externo)
 Perspectiva: mira hacia adentro de la organización, es decir, hacia el interior, y hacia arriba.
 Pauta de acción: maniobra realizada para burlar oponentes y competidores.

Objetivos: Son los fines a los que se dirige la actividad; resultados por lograr. Deben ser:
 Comprensibles: son para todos, para evitar confusiones.
 Cuantificables: medibles
 Verificables: controlables, para establecer si han sido alcanzados.

Obj. Operacionales: son a corto o medio plazo. Afectan a persona que se encuentran en base de pirámide
organizacional. Ejemplo: aumentar ventas.
Obj. Estratégicos: derivados de estrategia y misión. Son a largo plazo. Condicionarán a objetivos
específicos.

Organización como un sistema de transformación:

 Es un sistema abierto (de entradas y salidas)
 Conjunto de elementos unidos entre sí
 Inmerso en un entorno
 Capacidad de adaptación y de evolución conservando cierta continuidad a través de modificaciones
incesantes.

Roles administrativos o gerenciales: (según mintzberg)

 Roles interpersonales: derivados de la autoridad formal y de la posición que ocupa la persona en

la organización.
1. Figura destacada:
La cabeza
Es representativo / imagen de la org.
Cumple con actividades legales o de tipo social: dar bienvenidas a 3º, representar a empresa
en eventos.
2. Lider:
Debe motivar a empleados, dirigirlos, capacitarlos.
Define clima organizacional
Alienta, sanciona, estimula.
3. Enlace:
Establece relaciones fuera del área
Enlaza organización con entorno
Crea red de contactos que sirven para intercambiar información

 Roles de información: relacionados con manejo de información.

1. Monitor: examen de ambiente para reunir información necesaria para realizar funciones:
aportes, riesgos.
2. Difusor: directivos transfieren información a sus subordinados, también los gerentes son los
encargados de transmitirla.
3. Vocero: actúan hacia el exterior de la org. Transfiriendo información. La participación en
conferencias y eventos es una oportunidad de que los gerentes expresen opiniones, datos a
personas ajenas.

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  Roles de decisión: rol necesario para proceso de la toma de decisiones.
1. Empresario: búsqueda, iniciación, supervisión de nuevos proyectos para mejorar organización.
2. Controlador de perturbaciones: para solucionar problemas
Se enfrenta a situaciones no previstas
Decisiones rapidas y efectivas para un equilibrio.
3. Asignador de recursos: asignar eficientemente recursos (humanos, tecnológicos, monetarios)
4. Negociador: negocia con otras organizaciones o areas (empresas proveedoras, gremiales) a fin
de obtener ventajas para sus propias unidades.

Gerentes: persona que dirige, administra y gestiona una org. O sus diferentes áreas. En nombre y por
cuenta de sus propietarios.

Lider: persona a la que un grupo reconoce como referente y jefe por su talento.

Liderazgo: arte de influir sobre personas para que se enfuercen en el logro de los obj.

Management: es el gobierno de la org. A fin de que alcancen sus obj. Con eficacia y eficiencia.
El management da respuesta a:
 lo que deberíamos hacer
 lo que deberíamos dejar de hacer (el error como fuente de mejora o causa de castigo)
 estipulando como hacer mejor lo que debemos hacer.

Management del siglo XX:

 Objetivos: organizar trabajo repetitivo, estandarizado.
 Dos problemas: como conducir y coordinar las acciones para lograrlas eficazmente.
 La solución fue el armado de una burocracia jerárquicamente estructurada que permitió lograr alta
productividad y eficiencia.

Nuevos problemas: como construir empresas adaptables al cambio y eficiencia.

Respuesta: management 2.0

Tayloriana 1.0 Management 2.0

Especializacion adaptacion
planificacion cooperacion
control exploracion
reglas fracaso
procedimientos caos
escala pasion
confianza

Gerencia humanista:
 En 2005 para cambiar la realidad del mundo corporativo.
 Había una visión desempoderante del ser humano y la creación.
 Se decidieron que las cosas no debían seguir así en el sistema capitalista.
 Se crea la gerencia humanista para hace influenciar a empresarios, académicos, políticos, publico
para redefinir el rol de los negocios en la sociedad global, genera una conciencia aplicable para
cambiar practicas gerenciales hacia más humanas.
 Se destaca por hacer bien las cosas y hacer el bien a la sociedad.
 Se crean productos y servicios dirigidos a satisfacer necesidades humanas genuinas.
 Respetan todas las inquietudes de partes interesadas.
 Finalidad social + éxito empresarial
 Gente en 1º lugar
 Renuncian al interés de tener como único objetivo, las máximas utilidades.

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  Promoción del beneficio social: el método comercial y mecanismo de mercado son métodos de
apoyo, no son fines en sí mismos.
 Es necesario tener utilidades para ser una org. Autosostenible
 No aplican racionalidad de mercado: cuando ello pudiera entrar en conflicto con beneficios
sociales.

-3 dimensiones:
 Respeto incondicional por la dignidad del ser humano
 Reflexión ética por parte de decisión empresarial
 Buscar legitimidad normativa para actividad empresaria. Es crucial para asumir
responsabilidades corporativas.

En la administración, para alcanzar los objetivos de forma eficiente, se tendía a deshumanizar ya que se
creía que las personas eran medios. La gerencia humanista piensa que son fines en sí mismos.
La racionalidad económica del máximo beneficio, debilita el éxito empresarial ya que:
-empleados no comprometidos
-clientes desleales
-riesgo de reputación pública

Empresas “B”: comparten postulados con gerencia humanista.

 Misión: construir ecosistema favorable para fortalecer a la empresa que utilizan la fuerza del
mercado para dar soluciones a problemas sociales y ambientales.
 Redefinen éxito empresarial: buscando generar impactos positivos sociales y ambientales.
 Operando en altos estándares de desempeño.
 Son rentables: utilidades son necesarias, no están dispuestos a obtenerlas a cualquier costo.
 Considera decisiones en cuatro areas. Gobernanza, trabajadores, comunidad y medio ambiente.
 Ej: incluir personas presas, contratación de personas con menos oportunidades laborales y
capacidades diferentes, promover alimentación y vida slaudable, revaluación de producción y
culturas locales.
 Buscan ser las mejores del y para el mundo
 Solucionan problemas ambientales y sociales desde productos y servicios que comercializan y
desde practicas laborales, ambientales y en comunidades.
 Riguroso proceso de certificación
 Estándar minimo de desempeño
 Transparencia: reportan, publican impactos sociales y ambientales.
 Proponen modificaciones legales para proteger misión o propósito.
 Combinar interés publico y privado
 Genera confianza con ciudadanía, clientes, trabajadores e inversionistas.

Autoridad: derecho de mandar y hacerse obedecer. Contrapeso: responsabilidad.

Descentralizada: más flexible y rapidez.

Unidad 2: la administración ayer y hoy

La incorporación de diferentes métodos para administrar la producción de bienes, a partir de la dopticón de

distintos valores y objetivos sociales comunes.

Antecedentes:
 Pirámides de Egipto, gran muralla china, partenon griego: el hombre las administró con éxito, las
obras perduran.
 En el 2500 a.c los fenicios, tenían un sistema comercial y ciudades autónomas
 En el 1700 a.c, en babilonia había un código legislativo (en piedra) en donde figuraba la
organización militar, un modelo comercial fuerte y un sistema de pesos y medidas.
 En el 800 a.c, en china era dominante el confucionismo, el cual era un regulador social y daba a
conocer valores, usos y costumbres.

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  En grecia y roma, los imperios poderosos tenían una alta eficiencia administrativa, eran
generadores de riqueza, se dio una prosperidad en la cultura y sus legados filosóficos han influido
en el sistema político, en la elaboración de ideas y en la estructura de pensamiento actual.
 En la edad media, el modelo feudal, mezclaba la estructura política, económica y religiosa. Fue la
base para las escuelas humanistas. La organización militar avanzó (para la conquista y el dominio
de las tierras).
 Venecia fue el centro económico y comercial del Siglo xv, fue la forma de iniciación de la empresa
privada, tenían un sistema de almacen e inventario, un sistema contable de ingresos y costos, y
constaban de una administración de rr.hh para controlar a los trabajadores.

El desarrollo de ingenios y maquinarias, en el siglo XVIII fueron la base para el surgimiento de las teorías
de administración: revolución industrial.

En 1776, Adam Smith publico su libro “la riqueza de las naciones”, explicando las ventajas de la división
del trabajo y la especialización de tareas. El objetivo era aumentar la productividad:
 Con la existencia de técnicas y maquinarias, se ahorraba la mano de obra.
 Ahorro tiempo al cambiar de una tarea a otra.
 Porque se perfeccionaban habilidades y destreza del trabajo.

La revolución industrial, surgió en Inglaterra y sustituyó la fuerza humana con maquinarias. Abarató
manufacturas de bienes en fábricas.
En las fábricas, era necesaria la destreza administrativa para pronosticar demandas, asignar tareas a cada
trabajador y dirigir tareas diarias. Surgió la necesidad de realizar una teoría formal, para ayudar a gerentes
a dirigir la organización.

Evolución de teorías de admin: el análisis sistematico de organización y la administración comienza en la

revolución industrial (europa y ee.uu)
Planteaban posibles soluciones a problemas de org.
Es un proceso de acumulación: reemplaza, corrige, mejora postulados.

Hasta 1800 1800-1930 1930-60 1970-2000

Naturaleza de post
sociedad agraria industrial industrial industrial
caracteristicas fabrica, fabrica o
de ambiente campo, granja, establec. establ
de trabajo casa Industrial industrial oficina
fisicas, fisicas, fisicas, tareas
tareas agricultura, mecanicas, mecanicas, intelectuales
comunes artesanias rutinarias rutinarias y servicios
trab del
recurso clave tierra mquiinas operario conocimiento
t. de
clasicas: adm. neoclasicas: sistemas, de
Cientifica, rr.hh y contingencia,
teoria vigente precientifica estructuralistas comport comp. Org
objeto de division del hab. Para hab. Para
control habilidades trab y interaccon interaccion
gerencial fisicas especializ social social
des. De
control del interacciones facilitar des.
rol del comportamiento maximizar y busq de obj Del
administrador del trabajador prod. En serie comunes empleado

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Escuelas clásicas:

Administración científica:
 Aplicación del método científico para determinar la mejor manera de hacer un trabajo.
 Taylor es el padre de la esta teoría (ingeniero, eeuu)
 Aplicación de conocimiento científico a procesos industriales.
 Método estandarizado para realizar el trabajo.

Postulados de adm. Científica:

 Estudio científico del trabajo: definir procesos operativos y económicos.
 Establece condiciones optimas de procesos
 Remuneración (incentivo económico) a aquellos que obtengan el máximo rendimiento.
 Selección científica y entrenamiento del obrero: tareas especificas.
 Selección confiable
 Plan de entrenamiento adecuado
 Obrero capacitado para progresar
 Armonización del estudio científico y selección científica: cooperación para que el trabajador se
realice de acuerdo a los principios que la ciencia desarrolló.
 Cooperación entre obreros y dirigentes: dividir el trabajo y responsabilidad casi por igual. Se
promueve la solidaridad. División del trabajo y responsabilidades de forma casi equitativa entre la
admin. Y los trabajadores.
 Como resultado de investigación: unidad de mando. El obrero debe obedecer y reportarse a una
sola persona.
 Logró aumentar la productividad en un 200% o más.

Estudió:
 Taylor trabajó en la empresa Midvale en Pennsylvania.
 Estudió los análisis de los tiempos en los procesos.
 Observo las ineficiencias de los trabajadores: empleados utilizaban técnicas muy diferentes para
realizar la misma tarea.
 Tomaban con calma el trabajo. Taylor creía que podían producir 1/3 de lo que se podría lograr.
 A empleados se le asignaban tareas sin importar si tuvieran habilidades y aptitud para realizarla.
 Taylor se propuso remediar lo anterior aplicando el método científico del trabajo.

Objetivos:
 Suprimir operaciones innecesarias.
 Lograr el desempeño más eficiente de operarios.
 Evitar perdidas de tiempo, dinero, recursos materiales y procesos

En la actualidad: hay análisis de tiempos y movimientos para eliminar los inútiles, se contrata al trabajador
más calificado para el puesto, sistema de incentivos basado en producción. Las empresas implementan
los principios de la administración científica (Taylor y gilbreth) para mejorar la eficiencia.

Frank y Lilian Gilbreth:

 Constructor y psicólogo
 Seguidores de Taylor
 Buscaban eliminar movimientos manuales y corporales inútiles
 Experimentaron para optimizar el resultado del trabajo, respecto al diseño y uso de herramientas y
equipos
 Inventaron micro-cronómetro para registrar modelos de trabajador y tiempo que tardaban en cada
uno.
 Detectaron movimientos innecesarios y los eliminaron.

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Administración general: (fayol y weber)
 Contemporaneo a Taylor
 Enfoque mas amplio: estudio la organización como “un todo” en todos los aspectos generales y su
relación con el contexto.
 Focalizo en estructura, enunció principios generales de adm. Y planeamiento

Henry Fayol (ingeniero)

 Necesidad de enseñar administración
 Creía que la practica de la adm. Era diferente a otras funciones de la adm.
 Adm. Es común a todo emprendimiento humano (empresa, hogar, Estado)
 Énfasis en el diseño de la estructura (responsabilidades jerarquicas y autoridad)

 14 principios de adm. (reglas básicas para enseñar y aplicar)

1. División del trabajo: especializar al trabajador para que sea mas eficiente y experimentado
con el fin de aumentar la productividad.
2. Autoridad y responsabilidad: gerentes capaces de dar ordenes y el poder para que estas se
cumplan. Sanción si no se cumple.
3. Disciplina: empleados deben obedecer y respetar reglas
4. Unidad de mando: ordenes de un solo superor. Sino, confusión y perdida de eficiencia
5. Unidad de dirección único plan de acción que guíe a gerentes y empleados.
6. Subordinación del interés individual al general: objetivos de organización son prioridades
ante los individuales
7. Remuneración: retribución monetaria proporcionada al esfuerzo de empelados
8. Centralización: grado en el que subordinados participan en decisiones
9. Jerarquía: línea de autoridad desde dirección superior a rangos inferiores
10. Orden: personas y materiales deben estar en el lugar correcto en el momento oportuno.
11. Equidad: resultado de aplicación de justicia con buena voluntad. Gerentes deben ser justos
y corteses con sus subordinados
12. Estabilidad de personal: concibe a estabilidad, factor necesario para ganar experiencia
necesaria y cumplir tarea de forma satisfactoria
13. Iniciativa: capacidad de elaborar planes y llevarlos a un final exitoso. Atributo de hombre
inteligente. Debe ser promovida por org.
14. Unión del personal: promover el espíritu grupal fomenta la armonía y unidad en org.

Luego, separó actividades administrativas en: planear, organizar, dirigir, coordinar, controlar.

Estructuralistas (max weber, abogado y sociólogo)

 Busca sistematizar funciones y tareas
 Método y orden (basado en la definición del trabajo y de la autoridad)
 Control y previsión (minima incertidumbre)
 Weber describió un tipo de org. Ideal: burocracia (división del trabajo, jerarquía bien definida, reglas
y normas detalladas, relaciones impersonales).
 Enfatizaba en la impersonalidad, previsibilidad, racionalidad, competencia técnica y autoritarismo.

-Burocracia:
1. división del trabajo: en puestos y en tareas simples, rutinarias, bien definidas.
2. orientación profesional: gerentes son profesionales con estudios, no dueño de las unidades (medios o
puesto) que manejan.
3. jerarquía de autoridad: posiciones organizadas en una jerarquía con línea de mando clara y definida.
4. impersonalidad: aplicación uniforme de reglas y controles, no de acuerdo con las personalidades. Solo
relaciones formales en el marco de la org.
5. reglas y normas formales: sistema de reglas escritas y procedimientos establecidos de operación.
Rigidas. Sometimiento del empleado.
6. Salario fijo: varia según jerarquías.

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7. selección formal: personas elegidas para los puestos por calificaciones tecnicas o por comprobación de
competencia.

 La forma burocrática es racional (medios elegidos para alcanzar obj) y legal (autoridad se ejerce
con ayuda de normas y procedimientos impersonales)
 Pretendía terminar con: preferencia personales del líder, costumbres, tradiciones
 Pretendía definir estrictamente el trabajo y autoridad de cada integrante en la org.
 El control que ejerce la autoridad, extrema coordinación
 Prever todo en normas escritas
 Experiencia de cada empleado, desarrollada en su trabajo
 Se elimina incertidumbre. Consecuencias previsibles.
 Hoy se cree que la burocracia anula la creatividad de empleados y capacidad de org. Para
reaccionar en entorno cambiante.

Actualmente, los gerentes actuales utilizan la teoría general de la administración. Muchas de nuestras
ideas y practicas iguales sobre adm pueden atribuirse directamente a las contribuciones de la teoría
general de la adm. Por ejemplo, el punto de vista funcional del trabajo de un gerente puede atribuirse a
fayol. Además sus 14 principios sirven como marco de referencia a partir del cual muchos conceptos de
adm de hoy en dia, como la autoridad gerencial, la toma de decisiones centralizada, reportar a un solo jefe,
han evolucionado.
La burocracia de weber fue un intento de formular un prototipo ideal para las org. Aunque muchas de las
características de su modelo aun son evidentes en org grandes, actualmente su modelo no es tan popular
como lo fue en el siglo XX. Sin embargo, incluso en org flexibles de profesionales creativos, como
Microsoft, Samsung, General Electric y Cisco Systems, se necesitan mecanismos burocráticos para
garantizar que los recursos se utilicen eficiente y eficazmente. (o en empresas del estado)

Enfoque humanista:

Esc. De relaciones humanas: Elton mayo (medico y psicólogo)

 Estudios sobre las formas en que el estado de animo de empleados afectan en productividad.
 Énfasis en problemas que acarreaban las actividades repetitivas y monótonas (fatiga, rotación de
personal)
 Experimento Hawthorne: observar tarea de 6 mujeres. Trabajaban en ensamblado de reles
telefónicos.
 Se registraban cantidades producidas en tiempo determinado y las condiciones de temperatura y
humedad.
 Se cambiaron condiciones de trabajo: aumento de salario y tiempo de descanso. Productividad se
incrementó.

Conclusión:
 Grupo se convirtió en conjunto homogéneo: objetivos propios y solidarios
 Satisfacción laboral: provenía de aspectos sociales
 Trabajadores se vieron como “especiales” e importantes por haber sido seleccionadas.
 Desarrollo de buenas relaciones interpersonales entre si y con supervisor por tener autonomía para
dividir trabajo y estipular el ritmo de trabajo
 Ambiente de trabajo apacible
 Luego se realizo una encuesta a 2000 empleados, y confirmo que la mayor cantidad de problemas
correspondía a la situación personal de cada uno y la actitud hacia dirigentes y compañía.

 Luego observaron 3 grupos de obreros en taller de ensamblado para ver efecto de incentivo
salarial.
 Luego de observar el comportamiento individual y forma de relacionarse con el resto, determinaron
que cada grupo tenia sus reglas de comportamiento y estructura social, más fuertes que incentivos
salariales. Generaban propias normas de trabajo y rendimiento.
 Se confirmo la importancia del grupo de trabajo
 Comprobo existencia de sistema de org. Informal dentro de la estructura formal.

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  Trabajo de obrero no determinado por su habilidad física, sino por su capacidad de interaccion
social.
 Remuneración no económica: fundamental para motivación y felicidad del trabajador.
 Mayor especialización no forma trabajador mas eficaz.
 Trabajadores no reaccionan como individuos a dirección, normas y recompensa. Sino como
miembros del grupo

 La critica que recibe esta escuela, es la falta de rigor científica. Tuvo bastante esceptiscismo.
 Aunque modificó la visión del empleado.

Escuela clasica Escuela de relaciones humanas

estudia a org como maquina
enfasis en tareas o tecnologia
inspirada en sist. De ingenieria
autoridad centralizada
especializacion y competencia tecnica
acentuada division del trabajo
confianza en reglas y reglamento
separacion entre linea y staff
Estudia org. Como grupos de personas
enfasis en personas
inspirada en sist. De psicologia
delegacion plena de autoridad
confianza y apertura
enfasis en rel. Humanas entre empleados
confianza en personas
dinamica grupal e interpersonal

Escuela neoclásica:
 Critica de escuela clásica
 No formaron conjunto de ideas con cierto grado de homogeneidad o concordancia para definir una
escuela de adm.
 Aportes provenientes de psicólogos y sociólogos
 Contemporánea a escuela de relaciones humanas.

Aportes y criticas:
 Cada org: estructura definida. Aunque comportamiento humano hace que tenga falencias en
desarrollo de actividad.
-org formal: representa la manera en que las cosas deberían ocurrir
-org informal: determina el modo en que ocurren (surge de la necesidad social de integración)

 Division del trabajo:

-positiva: desde el punto de vista organizacional
-negativa: resultados no previstos por sentimientos negativos del trabajador que no encuentran
satisfacción o reconocimiento por el trabajo que hacen.

 Principios de jerarquía y determinación de funciones: teorías validas. Pero en la practica tienen

defectos: dificultad para delegar, superposición de cadenas de autoridad.

 Capacidad de control de gerentes sobre personas: resultado directo de factores humanos. No

puede ser medida matemáticamente, ni fijarse un patrón para la determinación.

Aporte que ayudaron a la modificación de la escuela clásica:

 Sociólogos: estudio interacciones y relaciones dentro de grupos humanos en org. (escuela de
relaciones humanas)
 Psicólogos: se centraron en comportamiento individual (escuela de comportamiento)

Escuela de comportamiento:
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  Observaron comportamiento de individuos dentro de org.
 Nocion neoclásica de que el trabajo había perdido significado con la mecanización que trajo la
revolución industrial
 Empleado tiene la necesidad de reconocimiento y aceptación (esc. De relaciones humanas)
-de desarrollar propias capacidades y habilidades
-satisfaccion va mas alla de recompensa económica
-satisfacción de llevar a cabo proyectos de futuro basados en la capacidad.

Hincapié en:
 Motivación
 Estilos de mando
 Toma de decisiones
 Comportamiento y desarrollo organizacional

Según Chiavenato:
 Marca un desplazamiento del énfasis en la estructura de la org.
 Para orientarlo hacia el comportamiento organizacional (las personas).
 Redefine conceptos de tarea y estructura (más democrático y humano)
 Humanización de la organización

Actualmente: el enfoque conductual ha moldeado en gran medida la forma en que se manejan las org de
hoy en dia. Desde la manera en que los gerentes diseñan lo trabajos, hasta la forma en que trabajan con
equipos de empleados y como se comunican, vemos elementos del enfoque conductual. Mucho de los
primeros partidarios del CO propusieron y las conclusiones de los estudios de Hawthorne han servido
como base de nuestras teorías actuales de motivación, liderazgo, comportamiento grupal y desarrollo y de
otros enfoques conductuales.

Principales exponentes:

Robert Owen (Fin Siglo XVIII):

 Se preocupó por deplorables condiciones de trabajo.
 Incentivo a inversiones en bienestar y capacitación de empleados para incrementar rentabilidad de
empresa y aliviar la miseria humana
 Propuso crear un centro de trabajo que regulara cantidad de horas laborales
 Intentó proscribir empleo infantil y garantizar educación básica a niños
 Intento proporcionar alimentos trabajadores, forzar a empresas a trabajar para la comunidad
 No hizo aportes fundamentales para solucionar problemas adminstrativos.
 Merito: generar conciencia sobre el valor del respeto de los derechos del hombre.

Método cuantitativo: (o ciencia de la administración)

 Aplicación de métodos cuantitativos: modelos matematicos, aplicaciones estadísticas, simulaciones
por computadora
 Técnicas usadas en 2º gm en solución de problemas militares, se implementaron en ámbitos
empresarial (Ford)
 Se enfoca en mejorar la toma de decisiones de gerentes previas a cualquier acción. Se reduce la
incertidumbre
 Metodos de análisis: método del camino correcto y técnicas de evaluación y revisión de progreso.
 Permite establecer la mejor secuencia en proyecto individual, reduce tiempos, evita superposición
de tareas.
 Herramienta de planeamiento y control de procesos
 Aunque requiere altos niveles de formación técnica
 Resulta difícil dar valor matematico a cuestiones humanas, sociales y conductuales que enfrenta a
diario un administrador.

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Ejemplo: un grupo de oficiales, apodados los “whiz kids” (chicos computarizados) se unieron a Ford motor
company a mediados de la década de 1940 e inmediatamente comenzaron a utilizar métodos estadísticos
y modelos cuantitativos para mejorar la toma de decisiones.
Las herederas de la tienda de joyería y accesorios Claire’s Stories cambiaron las estrategias de compra de
la empresa: las utilidades se duplicaron gracias a los métodos cuantitativos, como investigación de
mercado para saber las tendencias de las clientes, para guiar a sus compradores, en lugar de confiar en
sus gustos personales.

Actualmente: el enfoque cuantitativo contribuye directamente al manejo de la toma de decisiones en las

areas de planeación y control. Por ejemplo, cuando los gerentes toman decisiones con respecto al
presupuesto, prioridades, planeación, control de calidad, y otras similares; generalmente se basan en
técnicas cuantitativas. El software especializado ha hecho que el uso de estas técnicas seas menos
intimidante para los gerentes, aunque muchos aun se muestran cautelosos con respecto a su uso.

Teoría de los sistemas (enfoque sistémico)

 La org. Y entorno considerados como un todo
 Org. Es un sistema compuesto por susbsistemas que interactúan en forma permanente y son
mutuamente dependientes
 Acciones dentro o hacia subsistema: efectos concretos en un subsistema, algunos o todos.
 Los sucesos son resultado de otros o otros ya ocurridos previamente. Nada sucede porque si.
 Org son sistemas abiertos porque interactúan dinámicamente con entorno. Toma elementos, los
transforma y distribuye.
 Cambios en política org. Influyen en: tareas, desenvolvimiento de personas, sistema de información
de la org.

Aportes:
 La coordinación de la org. Es esencial para el funcionamiento adecuado
 Adaptación de empresa a cambios externos
 Concepción psico-sociologica que interpreto el vinculo complejo y dinámico de todas partes que
integran org.

Importancia: ejemplo: un gerente de turno de un restaurante, el cual debe coordinar el trabajo de los
empleados que toman las ordenes de los clientes en el mostrador y de las que son para llevar, dirigir la
entrega y descarga de provisiones, asi como resolver cualquier problema que surja con los clientes. Este
gerente maneja todas las partes del sistema para que el restaurante logre sus metas diarios de ventas.

Org como sistema abierto:

 Entradas: toma elementos del entoron (recursos: mat prima, rec humanos, capital, tecnología
información)
 Procesos de tranformación: actividad laboral de empleados, actividades gerenciales, técnicas y
métodos de operación
 Salidas: productos y servicios, resultados financieros, información, resultados humanos.
(Todo del entorno)

RETROALIMENTACIÓN: Ej: ver fallas. Devolución. Reinversiones.

Enfoque contingente o situacional:

 Desarrollo evolutivo de teoría de sistemas.
 No hay un conjunto de principios aplicables para administración organizacional o para todas las
situaciones.
 Org son únicas: enfrentan situaciones diferentes. Variables de contingencia.
 Requieren diferentes formas de dirección
 Es necesario un diagnostico preciso de situación para elegir la gestión y estructura apropiada.
 Atención a contexto y características propias de cada org para condiciona recursos que administran
empleados para conducirla
 Critica: falta de consistencia. No define preceptos con base empirica para desarrollar soluciones
concretas.
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  La esencia del enfoque es evitar soluciones estandarizadas
 Cada parte de org problemas particulares propios y tiene sus limitaciones: lo humano, lo técnico,
relación con el mercado
 Org jerarquica y estructura rigida: efectiva en ambientes estables y con certidumbre
-en ambientes con variaciones permanentes de condiciones comerciales y por el avance
tecnológico rápido y complejo: org flexibles son mas efectivas
 Flexibilidad y capacidad de adaptación al sistema: debe definir el liderazo. Descentralización y
predisposición para asumir responsabilidades
 Requiere gerentes con capacidad para interpretar contexto, adaptar a la empresa a cambios, obrar
en consecuencia.

Variables generales de contingencia:

 Tamaño de org: tamaño aumenta, también problemas de org
 Técnologia para tareas rutinarias para alcanzar objetivos.
-Tecnología de rutina requiere: estructura, estilos de liderazgo, sistema de control; a diferencia de
las tecnologías particulares o personalizadas, que no son de rutina.
 Incertidumbre ambiental: la incertidumbre causada por cambio del entorno, influye en procesos
administrativos. Lo que funcione bien en un entorno (estable y previsible), puede que no funcione
en otro (con cambios rapidos e impredecibles)
 Diferencias individuales: individuos varian en sus deseos de crecimiento (autonomía, tolerancia,
expectativas). Es importante tener conocimiento de ellos, para cuando los gerentes eligen las
técnicas de motivación, estilos de liderazgo, diseño de puestos.

Tendencias de actualidad:
 Globalización que destruye barreras y genera desafíos
 Foco en conocimiento y desarrollo personal
 Peter drucker dice que org. Es un ente social y es la gente. El objetivo es hacer eficiente las
aptitudes de personas y eliminar debilidades.

Problemas de contexto:
 diversidad en ámbito laboral: por variación étnica y cultural de algunas sociedades (generalmente
en países desarrollados) resultado de la inmigración.
 mayor atención a la perseverancia del ecosistema: individuos imponen condicionamientos
 mayor conciencia global sobre cuestiones que hacen a la ética y responsabilidad social de la
empresa
 mayor capacidad para generación de nuevas tecnologías, como ventaja competitiva.
 Mayor acceso a medios de comunicación que destruye las barreras de distancia.

La globalización agrega acciones indirectas y directas de corrientes culturales, comerciales, económicas y

financieras. Que generan cambios complejos.

La org. Actuales son más:

 Complejas y grandes
 Mayor integración política y económica
 Evolución tecnológica
 Mayor flujo de información
 Mas estándares éticos
 Mas desarrollo personalizado y profesional de individuos

Principales tendencias:
 De calidad total
 Organizaciónes de aprendizaje continuo
 Adm. Del conocimiento

Administración de calidad total (total quality management)

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  Enfoque en mejoramiento continuo: la calidad siempre puede mejorar
 Respuesta a necesidades y expectativas del cliente.
 Cliente: cualquier persona que interactúe con producción y servicios de org (interna o
externamente)
 Mejoramiento de todos los aspectos de org: procesos ,entregas, atención al cliente.
 Medición precisa: utiliza estadísticas para medir operaciones.
 Fortalecimiento de empleados
 Por mayor competencia y la integración del comercio mundial: gerentes prestaron atención a:
-modelo de producción de alta eficiencia
-generadores de mejoramiento continuo en procesos
-dirigidos a satisfacer necesidades del cliente

 No relacionado con bajar costos de producción, para eficiencia y rentabilidad. No deben atentar
contra la satisfacción del cliente.

Beneficios de aplicación:
 Clientes satisfechos
 Empleados involucrados
 Compromiso de directivos
 Trabajo en equipo
 Espíritu de mejora continua
 Gestión basada en mediciones: datos estadísticos e interpretación
 Visión de largo plazo
 Procesos de cambio complejos y dificultosos

Aprendizaje continuo:
 Capacidad de adaptarse y cambiar permanentemente
 Org. Deben administrar para cambiar con destreza y agilidad
 La gestión busca flexibilizar a la empresa y crear un buen lugar de trabajo para adaptarse y ser
generadores de cambio
 Temor al cambio:
-por romper status quo y que los afecte negativamente
-romper relaciones formales, psicológicas, sociales
-abandonar ciertos habitos

 Lideres deben comunicar razones convincentes para el cambio y comprometer a cada uno de los
empleados
 Org muchas veces deben reinventarse: se modifican enfoques, procesos de trabajo de estructura o
distribución de recursos

Lideres deben:
 Aprender a leer el contexto y ser adaptativos
 Definir y comunicar una razón convincente para el cambio
 Informar sobre el esfuerzo y comprometer a los empleados
 Definir visión, valores y propósito.

El cambio en la manera de pensar y de interactuar: cambia cultura de personas.

Administración del conocimiento:
 Principal capital de org: conocimiento. Es la esencia de la empresa.
 Se basa en información a parti de la cual se desempeñan los integrantes
 Componen el capital intelectual: capacidad de rr.hh, estructura de org, conocimiento del mercado
 Es imprescindible que las personas transfieran y mantenga en la empresa el conocimiento.

Unidad 3: motivación
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  Estudio e interés del comportamiento humano. Comenzó con Elton Mayo.
 La motivación interesó a los investigadores, como un modo de conocer como incrementar trabajo.
 La mot. Es lo ue hace que un individuo actue y se comporte de una determinada manera.
 Combinación de procesos: intelectuales, fisiológicos, psicológico que decide en una situación dada:
-con que vigor se actua
-bajo que dirección se encauza la energía
 Esfuerzo de personas se ven energizados, sostenidos y dirigidos hacia el logro de una meta
 Se decidió profundizar en análisis de necesidades individuales porque estas impulsan al individuo a
actuar y a la búsqueda de satisfacción
 Necesidades provienen de la tensión, general estimulos internos que incentivan comportamiento.
Debido a los estimulos, buscaran satisfacer lo que les produce tensión, por medio de los actos.

Criticas a primeras teorías de motivación:

 Teorias tradicionales presentan pocas certezas en fundamentación y aplicación
 En cuanto a la motivación no hay mucho que se pueda hacer en forma certera y efectiva
 Es mas fácil y sencillo desmotivar a las personas

Fuentes de desmotivación:
 Injusticia
 Hipocresía
 Reprender en publico
 Cambios constantes sin razón
 Monotonía d tareas
 Reuniones improductivas
 Remuneración injusta
 Discriminacion

Fuentes de motivación:
 Reconocimiento del gerente hacia el empleado
 Procurar ambientes de trabajo seguros y comodos
 Festejar cumpleaños
 Flexibilidad del horario
 Reconocer los logros de empleados
 Presentar un interés por su vida o sus necesidades
 Expectativas de futuro: incentivar a trabajadores con planes de largo plazo
 Que la empresa preste formación técnica, jornadas de capacitación, otorgamiento de becas o
posgrados.
 Sentimiento de pertenencia de la compañía

Maslow: jerarquía de necesidades

1. Fisiologicas: condiciones minimas de subsistencia (alimentación, vivienda, vestimenta)

2. Seguridad: tendencia a conservación frente a situaciones de peligro. Seguridad y protección ante
daño físico y emocional. Es lo que asegura mantener satisfechas en el futuro las necesidades de
subsistencia.
3. Sociales: necesidad de afiliación. Pertenencia a un grupo o entorno social.
4. Estima: necesidad de ser reconocido por los demás. Respeto por si mismo, autonomía y logro.
Poder, atención, estatus, prestigio.
5. Autorrealización: necesidad de personas de crecimiento, de lograr máximo potencial, de realización
personal.

 Maslow argumentaba que cada nivel de jerarquía de necesidades debía satisfacerse antes de que
la siguiente necesidad se vuelva dominante.

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  Algunos individuos recorren pirámides en distinto orden, a pesar de no haber satisfecho
necesidades básicas.
 Herramienta útil pero no suficiente para explicar motivación humana.

Frederick Herzberg: teoría de la motivación-higiene

 Separo factores ambientales o condiciones laborales, de otros factores que podían motivar al
individuo.
 Quería saber cuando la gente se sentía satisfecha o insatisfecha en sus puestos.

**Factores higiénicos: (en maslow corresponden a necesidades sociales, seguridad, fisiológicas)

-Si los tiene: No insatisfecho
-Si no los tiene: Insatisfecho
-No sirven para motivar.
 Supervisión
 Políticas de compañía
 Relación con supervisor
 Condiciones laborales
 Salario
 Relación con colegas
 Vida personal
 Relación con subordinados
 Estatus
 Seguridad

**Factores motivacionales: (en maslow corresponden a necesidades de estima y autorrealización)

-Si los tiene: satisfacción
-Si no los tiene: no satisfacción
-Estos factores lo estimularan para que se desempeñe mejor.
 Logro
 Reconocimiento
 El trabajo en si mismo
 Mayor responsabilidad
 Crecimiento y desarrollo

Mc. Gregor: teorías X e Y (psicólogo social)

 Comparo dos estilos antagónicos de administrar

“X” (visión negativa)

 Actitud paternalista y autoritaria
 Considera a personas como simples recursos o medios de producción
 Piensan que trabajo es desagradable
 Carecen de ambicion, prefieren no adquirir responsabilidades
 No tienen creatividad para hacer sus tareas
 Perezosos, menor esfuerzo posible
 Se los motiva para satisfacer necesidades fisiológicas y de seguridad solamente
 Necesitan control y ser dirigidos
 Esperan castigos para incrementar productividad

“Y” (visión positiva)

 Desarrollo estilo abierto, dinamico y participativo
 Crea oportunidades
 Pueden resolver trabajo con creatividad
 Remueve obstáculos
 Impulsa crecimiento individual y proporciona orientación hacia los objetivos
 Creativos y competentes

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  Motivación dirigida a necesidades más altas.
 Les gusta trabajar, motivados para hacer su tarea cada vez mejor.
 Se controlan a sí mismos

Dificultad de esta teoría:

 Solo se especifica actitud del administrador hacia empelados
 Es necesario incorporar la situación especifica como variable.
-ejemplo: empleado tiene necesidades básicas insatisfechas. Es necesario “teoría x” con una
direccion firme y autoritaria. La motivación va a ser el incentivo económico.
-pero cuando eso cambie: se analizará otra manera de administrar para que tengan creatividad
personal o modificar incentivos.

Teoria de las tres necesidades de McClelland:

 Sostiene que hay 3 necesidades adquiridas (no innatas) que son motivadoras

1. Necesidad de logro:
-es la motivación para triunfar y sobresalir en relación con un conjunto de estándares.
-deseo de desempeñar bien las tareas desafiantes.
-satisfacer sus normas de excelencia
-se esfuerza por alcanzar el logro personal, en lugar de las trampas y recompensas del éxito
-prefieren trabajo que ofrezcan responsabilidades personales en los que puedan establecer
metas desafiantes (moderadamente)
-evitan tareas sencillas o muy difíciles.
,
2. Necesidad de afiliación:
-deseo de establecer y mantener relaciones interpersonales, cercanas y de amistad

3. Necesidad de poder:
-deseo de controlar e influir en otros

Teorías de motivación contemporáneas:

 Del establecimiento de las metas
 Del resfuerzo
 Del diseño de puestos motivantes
 Teoría de la equidad
 Teoría de las expectativas

Teoría del establecimiento de las metas:

 1º fuente de motivación en empleo
 Trabajo hacia una meta específica y desafiante, ya que es motivador
 Produce mayor responsabilidad que metas generalizadas
 Conclusiones solo se aplican a quienes aceptan y se comprometen a metas
 Trabajan mejor si obtienen retroalimentación acerca de su progreso hacia las metes. Les ayuda a
identificar discrepancia entre lo que hicieron y lo que desean hacer
 Compromiso con la meta: es más efectivo cuando las metas son públicas, que cuando las
establece él mismo.
 Autoeficacia: creencia propia de que él es capaz de realizar la tarea. Confianza en su habilidad
para tener éxito en su tarea.
 Responde a retroalimentación negativa con mas esfuerzo y motivación
 Administradores fijan metas en forma conjunta
 Se debe evitar la distracción en el aprendizaje de la tarea, por pensar en las opciones disponibles
para alcanzar la meta.

Teoría del refuerzo:

 Comportamientos se dan en función de sus consecuencias.
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  Reforzadores: consecuencias que le siguen a un comportamiento y aumenta probabilidades de que
comportamiento se repita.
 Ignora metas, expectativas, necesidades
 Foco: en lo que le sucede a las personas cuando hacen algo (consecuencias)
 Gerentes pueden influir en comportamiento de empleados si utilizan reforzadores positivos.
 Gerentes deben ignorar, no castigar los comportamientos no deseables
 Cuando el castigo elimina el comportamiento no deseable: efecto temporal. Efectos colaterales:
conflicto en lugar de trabajo, ausentismo.

Se basa en:
 Refuerzo positivo: brinda resultados deseados cuando incurre en conductas que benefician a org.
 Autorreforzamiento: cualquier resultado o permiso deseado que la gente puede darse a si misma
por un buen desempeño (automotivacion)
 Teoría del aprendizaje: elevar la motivación vinculando los resultados obtenidos con las conductas
deseadas y el logro de metas
 Base en el aprendizaje por medio de modelos: mayor parte de las conductas, se aprenden a través
de la observación.

Teoria del diseño de puestos:

 Es la manera en la que se combinan tareas para conformar puestos complejos.

Factores que influyen en el diseño de puestos:

 Cambios en el entorno
 Cambios en estructura de org
 Tecnología de org
 Habilidades, capacidad, preferencias del empleado

Gerentes pueden diseñar puestos motivantes:

 Ampliación de puestos: aumenta alcance de puestos, cantidad de tareas diferentes, frecuencia con
la que se repiten.
 Enriquecimiento del puesto: aumentar profundidad del puesto, grado de control de empleados
sobre su trabajo.
-Permiten desempeñar actividades con más libertad, independencia y responsabilidad.
-trabajadores reciben retroalimentación para evaluar y corregir propio desempeli.
-aumenta responsabilidad de planeación y evaluación.

Modelo de las características del puesto:

Marco conceptual para generar puestos motivantes que generan experiencia laboral significativa y
satisfagan necesidades de empleados.
1. Variedad de habilidades: empleo requiere varias habilidades para que empleado pueda utilizar
distintas habilidades y talentos
2. Identidad de tareas: puesto produce trabajo completo
3. Importancia de tareas: empleo tiene impacto considerable en vidas o trabajo de otras personas
4. Autonomía: empleo proporciona libertad, independencia de programación del trabajo y
procedimientos.
5. Retroalimentación: individuos obtengan información directa y clara acerca de la efectivdad de su
desempeño

Empleados están motivados cuando:

SABEN (conocen sus resultados por la retroalimentación
QUE ELLOS PERSONALMENTE (responsabilidad: por autonomía del trabajo)
DESEMPEÑARON BIEN LAS TAREAS QUE LES INTERESAN (por la variedad de habilidades, identidad
de tareas, importancia de las mismas)

Mayor motivación:
 Mas desempeño y satisfacción

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  Menos autosentismo
 Moderado por necesidad de crecimiento (necesidad de estima y autorrealización)

Sugerencias para usar diseño de puestos:

 Combinar tareas: ampliación de puesto para incrementar variedad de habilidades y la identidad de
tareas
 Crear unidades naturales de trabajo: tareas significativas e importantes, no irrelevantes y aburridas
 Establecer relaciones con clientes (externos, internos): establecer relaciones directas entre
trabajadores y clientes para incrementar variedad de habilidades, autonomía, retroalimentación
 Expandir puestos verticalmente: dar a empleados responsabilidad y propio control, incrementar
autonomía del empleado
 Abrir canales de retroalimentación: permite que empleados sepan que tan bien realizan sus tareas

Teoría de la equidad
 Equidad: cualidad que mueve a dar a cada uno lo que merece, sin exceder o disminuir
 Justicia, imparcialidad, equidad hacia todos los miembros
 Empleados se comparan lo que obtienen en sus trabajos (resultados) en relación con lo que
contribuyen (insumos)
 Referentes: otra persona o grupo de personas similares, en puestos similares en la misma
organización. O amigos, vecinos, colegas, lo que escuchan o leen, publicidades.
 Panorama de equidad: personas mas motivadas.
 La mayor motivación se alcanza cuando la mayor cantidad de gente percibe que es tratada de
forma equitativa.

Teoría de expectativas:
 Individuos tienden a actuar de cierta manera en base a la expectativa de que el acto, estará
acompañada de un resultado dado.
 Y en lo atractivo que pueda resultar para individuo la consecuencia.
 Necesidad de demostrar confianza y capacitar

3 variables o relaciones:
 Expectativa o vinculo entre esfuerzo y desempeño: percepción del individuo de que ejercer
cantidad dada de esfuerzo, dará como resultado cierto nivel de desempeño.
 Valor instrumental o Medios o vinculación entre desempeño y recompensa: grado al cual el
individuo cree que el desempeño a un nivel particular es el medio para lograr el resultado deseado.
 Valencia o atractivo de recompensa: se refiere a que tan deseables son cada uno de los resultados
disponibles en el puesto u org. Para individuo. Considera metas y necesidades del mismo.
(Si alguno de los 3 valores está bajo, la motivación también lo será)

Clave de esta teoría:

 Entender la meta del individuo
 Conexión entre esfuerzo y desempeño
 Entre desempeño y recompensa
 Entre recompensa y satisfacción de metas

 Hincapie en recompensas y premios, entrelazado con deseo de individuos

 Se reconoce que no exite principio universal que explique lo que motiva a los individuos
 Énfasis: gerentes entiendan porque empleados ven ciertos resultados como atractivos o poco
atractivos.
 Se quiere recompensar a individuos con las cosas que valoran positivamente
 También se resaltan comportamientos esperads
 Realidad es irrelevante. Lo importante es la percepción
 La percepción del individuo sobre el desempeño, recompensa, resultado de meta, determina su
motivación

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 E. Schein: modelo complejo de la motivación
 Naturaleza humana es compleja: intervienen necesidades y motivaciones. También experiencia
ed individuos, expectativas, edad.
 Es complicado de aplicar…
 Es mas simple considerar el tiempo de incentivos o motivadores para un conjunto de personas
que pertenecen al mismo nivel y generalizarlo (como maslow)
 Indispensables: las encuestas y contemplar circunstancia en particular de cada uno
 Relación entre individuo y org que lo contrata: contrato psicológico
 Cuando persona es reclutada por empresa es seleccionada por sus aptitudes, capacidades, etc
 Cada individuo tiene propias expectativas personales; y la organización, otras. Es un contrato
psicológico
 Contrato psicológico: no corresponde con contrato formal escrito, acuerdo implícito entre partes
para que el trabajador y organización logren metas
 Empresa debe: remunerar, darle seguridad, darle puesto de trabajo
 Trabajador debe desempeñar tareas
 Contrato debe ser dinamico: expectativas varian en el tiempo, deben renovarse constantemente
 Empresas cambian expectativas con respecto a sus empelados en función de las necesidades
organizacionales
 “llegar a un acuerdo”: negociar y cuestionar expectativas de manera permanente

Gerentes y el poder:
 Poder: capacidad que tienen las personas para incidir e influir sobre acciones y el comportamiento
de otros.

Tipos de poder:
 Legitimo: derivado de una posición en una estructura. Representa el poder que un líder tiene como
resultado de su posición dentro de una org.
 Coercitivo: capacidad para castigar y controlar. Seguidores reaccionan ante este tipo de poder por
miedo a los resultados negativos que se pueden dar si no cumplen.
 De recompensa: capacidad para otorgar recompensas positivas (dinero, evaluaciones de
desempeño favorables, ascensos, funciones interesantes, compañeros de trabajo amistosos,
turnos laborales o territorios de venta preferenciales).
 Experto: basado en la experiencia, habilidades especiales o en el conocimiento.
 Referente: surge por los recursos o rasgos personales deseables. Si yo admiro a alguien y quiero
que me asocien con él, ese alguien puede ejercer poder sobre mi porque yo deseo complacerlo. El
poder referente se desarrolla a partir de la admiración de otros y un deseo por ser como ellos.

El poder mal utilizado puede desmotivar y sacar a flote lo peor de las personas.

 Gerentes y motivación en el trabajo: muchos analistas del management, sostienen que hoy el eve
es el autocontrol
 Es frecuente que empleados vean a su jefe como obstáculo que como facilitador de tareas
encomendadas

Goleman sostiene que clima laboral tiene relación directa con motivación. El clima laboral depende de:
 Flexibilidad
 Sentido de responsabilidad de la empresa
 Nivel de calidad que marcan los individuos
 Precisión de los comentarios sobre el rendimiento
 La idoneidad para recibir recompensas
 Claridad de individuos para ver la misión, valores y el nivel de compromiso con un objetivo común.

Plantea el esquema a través de la dicotomía:

 Resonancia (surge cuando jefes canalizan emociones hacia la positivo, y sacan lo mejor de las
personas, generando armonía, colaboración e integración)
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  Y la disonancia (jefes encauzan emociones hacia lo negativo, generando actitud defensiva,
rivalidad, agresividad)

Gerentes como meaning makers (significado del trabajo)

 Cranston y Keller se preguntaron cual es el ambiente laboral que pueda inspirar niveles superiores
de energía, confianza y aprovechar mejor la productividad individual: SIGNIFICADO DEL
TRABAJO (ST)

Cuestiones centrales:
 lo que se hace, es lo que importa realmente
 lo que se está haciendo, no se hizo antes
 lo que se está haciendo, se hará diferente

Problemas:
 hay manager que “matan” el ST en diferentes maneras
 tomando dimensión el crítico rol de los meaning makers
 es importante el estado mental de alta perfomance reflejado en el concepto del “flow” (fluir):
personas mas productivas, satisfacción con trabajo, se propuso objetivo para incrementar sus
capacidades y disposiciones.

Como lograrlo: 3 factores

 IQ: Claridad de roles y clara comprensión de objetivos
-acceso al conocimiento y recursos para realizar el trabajo.
-bajo IQ: energía de trabajadores mal dirigida. Genera conflictos

 EQ: Calidad del ambiente para personas involucradas

-confianza, respeto
-planteo de conflictos constructivos
-sentido del humor
-habilidad para colaborar efectivamente
-ambiente emocional seguro para perseguir objetivos desafiantes

 MQ: emoción, desafío, algo que importa.

-que hara diferencia, que no se hizo antes
-bajo MQ: empleados menos energía. Ven a trabajo como solo algo que brinda sueldo.

Flexibilidad en el trabajo:
 Gano terreno como factor motivacional
 Trabajo no realizado en oficina o escritorio: SISTEMA ROWE (results only work enviroment)
 Llevo flexibilidad al limite: trabajo se hace, no importa donde ni en que momento del día.
 Filosofía: si empleados tienen el control sobre su vida y su tiempo, son más productivos, adoptarán
autonomía, se volverán leales a la empresa.
 No hay horarios a seguir, ni permisos personas que otorgar a empleados
 Solo es necesario que el jefe establezca objetivos y mida respuestas
 Empleados que no cumplen con objetivos: no continúan
 Se mide la perfomance de persona sobre la base de la productividad
 Factor que limita su aplicación: temor de gerencia a no tener control total tradicional
 Ciertas compañías o areas impiden aplicación por características operativas
 Ruptura con inercia laboral
 Ruptura con idea de que es mas fácil manejar tiempo y presencia física de empleo para privilegiar
resultados

Liderazgo

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  Lider: alguien que puede influir en los demás y posee autoridad gerencial.
 Liderazgo: capacidad que poseen individuos de influir en otros, para lograr que en sus actividades
persigan los objetivos de la organización
 Liderar: proceso de influencia sobre las personas y grupos para que se encaminen en el logro de
metas colectivas.

Todos los gerentes deberían ser lideres, porque es una función gerencial. Pero hay lideres informales que
emergen, con capacidades de influir.

Enfoque de rasgos (1920-30)

 Investigaciones se enfocaron en enumerar que característica tenían lideres
 Luego localizaban otros, evaluando si poseían los mismos rasgos o no.
 Características personales (de lideres): las aislaban.
 Rasgos estudiados: estatura, apariencia, clase social, estabilidad emocional, fluidez del discurso,
sociabilidad.
 Pero fue imposible identificar conjunto de rasgos que siempre diferenciara a un líder de un no loder
 El análisis a partir del enfoque de rasgos, no puede explicar el proceso de liderazgo. Debe
complementarse con otros puntos de vista.

Según este enfoque, el líder es

 Decidido
 Seguro
 flexible (para contemplar alternativas antes de decidir.)
 persistente
 asume riesgos y responsabilidades
 muy informado
 comunicativo
 sociable
 persuasivo
 habilidad para desempeñarse en grupos
 inteligente
 ético

Investigadores posteriores sobre proceso de liderazgo, identificaron 7 rasgos asociados con liderazgo
exitoso:
1. Impulso:
-elevado nivel de empeño
-deseo de logros alto
-ambicioso
-mucha energía
-perseverantes
-toman iniciativa

2. Deseo de dirigir:
-fuerte deseo de influir y guiar a otros
-disposicion de tomar responsabilidades

3. Honestidad e integridad:
-constituyen relaciones de confianza con seguidores
-veraces y honestos
-consistencia entre lo que dicen y lo que hacen

4. Confianza en si mismos:
-seguidores admiran a lideres porque no dudan
-necesidad de demostrar confianza en si mismos para convencer sobre sus objetivos y decisiones.

5. Inteligencia:
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 -para reunir, sintetizar, interpretar grandes cantidades de información
-crear opiniones
-resolver problemas
-tomar ideas concretas

6. Conocimiento relativo al trabajo:

-alto grado de conocimiento sobre compañía, industria, aspectos técnicos
-permite que líder tomen decisiones informadas y entiendan sus implicaciones

7. Extroversión:
-son personas energicas, vivaces
-sociables
-rara vez callados y retraidos

Teoria del comportamiento (1945-60)

 Investigación consistió en clasificar actitudes, estilos, formas de comportamiento
 Esta clasificación se logro con encuestas a empleados, que explico distintas maneras de
liderar.
 Se definieron comportamientos, y cual estilo lograba ser mas productivo

Universidad de IOWA:
 Estilo autocrático: dicta métodos de trabajo, centraliza toma de decisiones, limita participación
 Estilo democrático: involucra a empleados en toma de decisiones, delega autoridad, promueve
participación, utiliza retroalimentación como aporte para capacitar a empleados.
 Estilo liberal: permite que el grupo tome decisiones, complete trabajo (de forma más adecuada)
Conclusión: estilo de liderazgo democrático es mas efectivo. Aunque otros estilos demostraron resultaods
mixtos, empleados más satisfechos con democrático.

Ohio State:
 Estructura inicial: el grado al que un líder definía su función y la función de miembros del grupo
para alcanzar metas. Incluye comportamientos que implicaban intentos para organizar trabajo,
relaciones laborales y objetivos.
 Consideración: relación laboral se caracteriza por confianza mutua y respeto por ideas y
sentimientos de los miembros del grupo. Lider ayuda a miembros del grupo con problemas
personales, es amistoso, trata a miembros del grupo como iguales, muestra interés por comodidad,
bienestar y satisfacción de seguidores.
Conclusion: líder alto-alto logró alto nivel de desempeño y satisfacción laboral pero no en todas las
situciones
Factores situacionales influían mucho en la efectividad del liderazgo.

Universidad de Michigan:
 Orientado al empleado: hace hincapié en relaciones interpersonales y se hace cargo de las
necesidades del empleado.
 Orientado a la producción: hincapié en aspectos técnicos y en tareas de trabajo
Conclusión: líder orientado al empleado alcanzaba niveles altos de productividad del grupo y de
satisfacción laboral.

Rejilla de liderazgo:
 Interés por personas: preocupación del líder por subordinados (medido del 1 al 9)
 Interés por la producción: preocupación del líder por la realización del trabajo (del 1 al 9)
No ofrecia explicación sobre lo que hacia un líder fuera eficaz, solo proporcionaba marco para
conceptualizar el estilo de liderazgo
Conclusión: líder mejor desempeño con estilo 9,9 (interés por producción y personas)

Teorías de contingencia: (Tannenbaum y W.H Schmidt)

 7 comportamientos básicos que líder asume en situación de liderago
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  Líder (según su paradigma( elegiría entre los 7 comportamientos en función de un diagnostico: en
si mismo, de sus seguidores, de la sitaucion
 Friedler incorpora esquema entre situaciones favorables y desfavorables
 Especifica en que situación resulta mas convincente el liderazgo orientado a las personas o a las
tareas
 V. Vroom y Yetten, añaden análisis exhaustivo de atribuciones del líder porque estos repercuten en
situación.

Teoria del liderazgo situacional: Hersey y Blanchard

 Se centra en proceso de liderazgo: en disposicion de seguidores
 Diseño de modelo tridimensional
 Ingresa concepto de eficacia

Un buen líder:
 Decir: interés por tareas
-líder define roles
-identifica a cada quien qué, como, cuando, donde llevar a cabo las diferentes tareas
-instrucciones claras y especificas
-es para personas incapaces, poco dispuestas a tomar responsabilidades, no competentes, ni
seguras de si mismas

 Vender: interés por personas

-Líder presta comportamiento directivo y solidario
-demostrar orientación a tareas para compensar falta de habilidades
.para incapaces, pero dispuestas: responsables
-motivadas, carecen de habilidad apropiada

 Participar: líder y seguidores, decisiones conjuntas

-funcion principal de líder: facilitar y comunicar
-para ganarse el apoyo
-para capaces pero poco dispuestas
-competentes, no quieren hacer las cosas

 Delegar: líder proporciona poca dirección o apoyo

-capaces y dispuestas
-lider no hace mucho.

 Esta teoría ve la relación entre lideres y seguidores.

 Lógica de que lideres pueden compensar limitaciones de habilidades y motivación
 Pero inconsistencias internas en el modelo, problemas con metodologia de investigación

Teoría de la ruta-meta: Robert House

 Sostiene que trabajo de un líder es ayudar a sus seguidores a alcanzar metas
 Termino ruta-meta deriva de que: creencia de que lideres eficaces aclaran trayectoria para que
seguidores alcancen metas y reduzcan obstáculos y riesgos
 Líder proporciona dirección o apoyo necesarios para asegurar que metas individuales sean
compatibles con las de organización

4 comportamientos de liderazgo:
 Directivo: líder permite que subordinados sepan lo que se espera de ellos
-programa el trabajo a realizar
-proporciona guía especifica de cómo hacer tareas
-es para seguidores que no saben lo que tienen que hacer
-lider necesita dirigirlos
-o cuando tareas son ambiguas o e stresantes

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 -en caso de conflicto en grupo de trabajo: seguidores necesitan que líder se haga cargo
-satisfaccion mayor: estructura y planeación
-innecesaria entre subordinados cuando tienen habilidad percibida, alta experiencia o son capaces
-seguidores con locus de control externo satisfecho, prefieren que líder dirija

 Solidario: líder muestra interés por necesidad de seguidores, es amistoso

-resultado: alto nivel de desempeño laboral
-lider apoya a seguidores
-no necesita dirigirlos
-se muestra más cuando relaciones de autoridad formal son claras y burocráticas

 Participativo: líder consulta con miembros del equipo. Usa sugerencias antes de tomar una
decisión
-subordinados con locus de control interno mas satisfechos
-estos seguidores creen que controlan lo que les sucede
-`prefieren participar en decisiones

 Orientado a logros: líder establece objetivos desafiantes y espera que los seguidores se
desempeñen a su mas alto nivel
-aumenta expectativas de subordinación de que sus esfuerzos lo llevaran a un alto desempeño
-establece metas desafiantes, seguidores saben cuales son sus expectativas

 Teoría alentadora
 Desempeño y satisfacción del empleados: influidos positivamente si líder elige estilo de liderazgo
que compense defecto de entorno.
 Si líder explica tareas que ya están claras a empleado con habilidad y experiencia: considera
comportamiento directivo inútil e insultante.

Desarrollo de la confianza
 Credibilidad: primer componente de la honestidad. Es esencial.
 Lideres creibles: competentes e inspiradores
 Comunican seguridad y entusiasmo
 Seguidores juzgan la credibilidad de un líder en términos de: honestidad, competencia, habilidad
para inspirar
 Confianza: creencia en la integridad, el carácter, habilidad de un líder.
 Seguidores que confían en un líder, están dispuestos a ser vulnerables a las acciones del líder:
confían en que nadie abusará de sus derechos e intereses.

5 dimensiones de la confianza:
 Integridad: honestidad y veracidad
 Competencia: conocimiento y habilidades técnicas e interpersonales
 Consistencia: fiabilidad, previsibilidad, buen juicio a la hora de manejar situaciones, que no se
contradiga
 Lealtad: disposición para proteger a una persona (física o emocionalmente)
 Apertura: disposición para compartir libremente ideas e información.

Es importante que seguidores confíen en sus lideres, porque está relacionado con resultados laborales
positivos:
 Desempeño laboral
 Comportamiento de la ciudadanía organizacional
 Satisfacción laboral
 Compromiso con la organización

Para construir confianza:

 Practique la apertura
 Sea justo
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  Hable sobre sus sentimientos
 Diga la verdad
 Sea consistente
 Cumpla con sus promesas
 Guarde las confidencias
 Demuestre competencia

Empowerment:

 Consiste en dar a empleados un tipo de poder de decisión.

 Toman idas operacionales importantes que afectan directamente a sus trabajos
 Ejemplo: desarrollar presupuestos, programan cargas de trabajo, contraen inventarios,
resuelven problemas de calidad, participan en actividades similares (antes vistas como solo
parte del trabajo del gerente)
 Empresa otorga a empelado facultades de decisión porque:
-necesitan decisiones rapidas por parte de personas con mas conocimiento
-gerentes pueden trabajar en otros asuntos

 Para cumplir exigencias laborales: gerentes otorgan facultad de decisión

 El empowerment no es una respuesta universal
 Empleados deben contar con: conocimiento, habilidades, experiencias ´

Elementos universales de liderazgo efectivo: (transcultural)

 Visión: para guiar a compañía al futuro
 Previsión
 Estimulación
 Honradez
 Dinamismo
 Positivismo
 Proactividad

La cultura nacional es una variable situacional importante, afecta al estilo de liderazgo. Líder no debe
elegir al azar. Esta restringido por condiciones culturales.

Selección de hallazgos de liderazgo transcultural:

 Líder coreanos: actitud paternalista con empleados
 Líder árabe: los que muestran amabilidad o generosidad sin que se les solicite son vistos como
débiles.
 Lideres escandinavos y holandeses: que distinguen a alguien en publico, probablemente
avergüencen a tales personas (en vez de motivarlas)
 Lideres japoneses: humildes y hablan con frecuencia
 Líder de malasia: deben mostrar compasión y emplear estilo autocrático
 Lideres alemanes: elevada orientación al desempeño, baja compasión, baja autoprotección, baja
orientación al equipo, alta autonomía y alta participación.

Liderazgo transaccional:
 Lideres se guian principalmente por intercambio social (transacciones)
 Guian o motivan a sus seguidores a trabajar hacia metas establecidas. Otorgan recompensas a
cambio de su productividad.
 Se apoya en premios y castigos
 Establecen reglas de juego claras y objetivos bien diseñados
 Estilo es el mando y control
 Se enfoca en el corto plazo, maneja procesos de manera eficiente

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  Buen gestor

Liderazgo transformacional:
 Se desarrollo a partir del liderazgo transaccional
 Estimula e inspira a seguidores para que alcancen resultados extraordinarios
 Visión nueva que atrae y motiva
 Atención a intereses y necesidad de desarrollo de cada seguidor
 Cambian percepción de seguidores sobre algunas cuestiones
 Entusiasman, despiertan, inspiran a seguidores
 Inconformistas, carismáticos, visionarios
 Confianza en si mismo y en su visión

Liderazgo relacional:
 Establece relaciones personales
 Pide sacrificios que no compensan económicamente ni son atractivos pero son imprescindibles
para cumplir la misión
 Establece relaciones dinámicas

El modelo de Bolman y Deal:

 Plantea un liderazgo creado por 4 perspectivas.

Perspectiva estructural:
 Organizaciones existen solo para cumplir metas establecidas
 Para cualquier organización se puede diseñar y aplicar estructuras que satisfagan necesidades
 Organización funciona mejor cuando ambiente y preferencias personales, están moderadas y
existen normas de racionalidad.
 Estructura asegura que la gente se dedique a cumplir el trabajo
 Especializacion: permite niveles mas altos de experiencia y rendimientos
 Coordinación, control: esenciales para la eficacia
 Problemas organizacionales: se originan por estructura a sistemas inadecuados. Pueden
resolverse por reestructuración, desarrollo de nuevos sistemas
 Racionalidad, análisis, lógica, importancia de sistemas de administración, estructuras claras.

Perspectiva de recursos humanos:

 Org existen para satisfacer las necesidades humanas
 Org y gente se necesita mutuamente: org necesita energía y talento; las personas: desarrollo
profesional, salario y trabajo
 Desajustes entre individuo y org: uno o ambos: consecuencias negativas
 Buen ajuste entre individuo y org: se benefician ambos. Gente: encuentra significado y satisfacción
laboral, org: obtiene talento y energía
 Importancia en personas, y en la relación entre org y personas. (coaching, participación,
motivación, trabajo en equipo, buenas relaciones interpersonales)

Perspectiva política:
 Org compiten por individuos y grupos de interés (niveles jerarquicos, dptos)
 Existen diferencias perdurables (cambian lentamente) entre individuos y grupos en cuanto a:
valores, preferencias, creencias, información, percepción.
 Mayoría de decisiones importantes en org: comprenden asignación de recursos escasos
 Como resultado de escasez de recursos y de diferencias: poder es el recurso mas importante
 Metas y decisiones emergen de negociación, competencia por puestos entre miembros
 Lider político: cree que administración y liderazgo viven en un mundo de conflictos y recursos
escasos
 Actividad central: moviliza rr.hh para luchar por objetivos
 Un buen líder es defensor, negociador, comprende política internacional

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Perspectiva simbólica:
 Lo importante del suceso: no es lo que pasó, sino lo que significa
 Mismo suceso significa distinto para las personas (por diferencias individuales de cada quien para
interpretar su experiencia)
 aumento la ambigüedad e incertidumbre: ser humano crea simbolos para aclarar la confusión,
aumentar la predictibilidad, encontrar dirección
 liderazgo simbolico: piensa que la tarea esencial del admin. Es ofrecer visión e inspiración, carisma
personal, estimular y comprometer a personas en misión de org, visionario: usa simbolos, cuenta
historias para ofrecer a personas sentimiento y expectativas.

Unidad 4: Ética

 Ética: es como la ciencia se interesa en intenciones y acciones de individuos para forjar la calidad
moral de las personas.
 Calidad humana: se apoya en intenciones, en el resultado de actuar bien.

 Ética califica: “lo que se hace” en tanto “lo que se debe hacer”.
 Nos ayuda en el proceso de elegir lo que verdaderamente está bien.
 Desarrollo moral: intención y concrecion de acciones propician el bien común.

-Conocimiento ético espontáneo: mediante el cual hacemos valoraciones morales.

-Conocimiento ético racional: cuando reflexionamos sobre la experiencia moral para encontrar bases
firmes, generando un saber sistemático.

“apoyarse en la razón para enriquecer la capacidad de juicio moral”

La ética racional busca profundizar la ética espontanea. Nos invita a reflexionar sobre nuestras conductas.

 Definición de ética: es una rama de la filosofía. Es una ciencia que estudia las acciones humanas
en cuantos son buenas o malas.
-carácter practico: se orienta a acciones: indica como actuar bien, se apoya en conocimientos
teoricos acerca de la persona.
-principios y normas: forjan el “modo” en el que el ser humano puede desplegar todas sus
potencialidades (será mas virtuoso).

Etapas del desarrollo moral:

Cada nivel está formado por dos niveles
A mayor nivel de desarrollo moral: adquirimos mayor grado de independencia frente a influencias
externas (sin ignorar a otros).
Juicios morales con mayor grado de independencia con respecto a influencias externas.

 1. Nivel preconvencional:
a. respetar reglas para evitar castigos físicos
b. obedecer reglas cuando favorecemos nuestros intereses

 2. Nivel convencional:
-expectativas de nuestro grupo de referencia
-orden establecido orienta a acciones
-en este se encuentran la mayoría de las personas
c. dar prioridad de cumplimiento a lo que esperan las personas que nos rodean.
d. mantener el orden convencional y cumplir con las obligaciones aceptadas.

 3. Nivel de principios:
-reflejamos valores personales claros
-podemos enfrentarnos a la opinión de la mayoia
e. valorar los derechos de otros y defender los derechos absolutos
f. seguir los principios éticos que la persona elige.
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 Características individuales que condicionan nuestro accionar (frente a dilemas éticos)
1. Valores personales: convicciones básicas acerca de lo que está bien y lo que está mal. Los
desarrollamos a lo largo de nuestra vida.
2. Fuerza del ego: característica de personalidad que permite medir la firmeza de las convicciones
de una persona (alta o baja). Mayor ego: mayor congruencia entre juicios morales que poseen y
acciones que llevan a cabo.
3. Localización de control: atributo de la personalidad que permite medir el grado en que las
personas se sienten creadoras de su propio destino. Las que lo poseen: asumen
responsabilidades por los efectos de sus conductas.
A diferencia del locus externo, donde dependen de fuerzas externas, eluden responsabilidades
sobre consecuencias de sus acciones.

Etapas del desarrollo moral (6) + Caracteristicas individuales (3) = condicional al ser humano frente a
DILEMAS ÉTICOS.

Dilemas éticos: situaciones controvertidas en la que nuestros juicios morales se ponen a prueba.

Variables estructurales: características y mecanismos de una org que guian e influyen en la ética
individual.
 Sistema de evaluación y desempeño: algunos se enfocan en resultados y otros en medios.

 Sistema para la asignación de reconocimientos: cuanto mas dependen de objetivos, mas

presionados a hacer lo que sea para lograr meta (comprometer estándares éticos).

 Comportamientos éticos de gerentes.

Cultura organizacional:
Valores compartidos de la organización (que significa la org, en que cree). Se genera entorno que incluye
en el comportamiento d empleados.
 Administración basada en valores: valores de org guian a empleados en la forma en que realizan
su trabajo.
 Propósito de los valores compartidos: guiar las decisiones de los gerentes, moldear el
comportamiento de empleados, influir en la dirección de la campaña de marketing, desarrollar el
espíritu de equipo.
 Resultado final de valores compartidos: valores de organización se reflejan en decisiones y
acciones de empleados.

La ética en los negocios:

Decisiones que empresa debe tomar tiene implicancias éticas propias del ámbito de los negocios, allí
surgen diversos dilemas morales.
Para asegurarse la toma de decisiones con valores morales, org implementaron parámetros éticos
(códigos de ética empresarial)

Documentos: medio eficaz para institucionalizar a ética dentro de empresa, se presenta como una
expresión clara y definida de valores compartidos dentro de una org

Código de ética:
 Declaración formal de valores y reglas éticas de una org que se espera que sigan empleados.
 Debe ser especifico para mostrar a empleados el espíritu con el que se supone que deben hacer
las cosas
 Aunque abierto: para permitir libertad de pensamiento

Expectativas sociales:

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  Cumplimiento de obligaciones sociales: responde a responsabilidad económica (obtener utilidades)
y legales (no infrigir la ley), debe hacer lo que está obligada a hacer y nada m
 Sensibilidad social: capacidad de generar respuesta a las demandas sociales en el corto y mediano
plazo (adaptación frente a cambios de contexto), es una respuesta a necesidades sociales.
 Responsabilidad social empresarial: ejercer responsabilidades de funciones, esfuerzo por cumplir
metas que propicien el bien de la sociedad (bien común) a largo plazo.

Responsabilidad social empresarial (RSE): (intención de un negocio, más alla de sus obligaciones legales
y económicas, para hacer las cosas correctas y actuar de modo que beneficie a la sociedad). Un negocio
que respeta la ley y cuida de sus accionistas y añade un imperativo ético para hacer aquellas cosas que
hacen mejor a una sociedad no hace aquello que lo perjudica.

 Vision neoclásica:
-Unica respuesta social de administración: maximizar utilidad de acciones.
-respetando reglas del juego: sin engaños, ni fraudes y en franca competencia.
-Solución de problemas sociales: dejarse al gobierno o a personas competentes.
-El bien social es un gasto.

 Visión socioeconómica:
-respuesta social de administración: mejorar y proteger bienestar social.
-respuesta moral con sociedad: de participación en cuestiones sociales, legales y políticas
-integrar metas económicas con las sociales.
-empresas deben actuar con conciencia social ya que esto redundará en la formación de una mejor
imagen, fluidas relaciones con la comunidad, mayor capacidad de atracción y retención de
empleados calificados y ganancias a largo plazo
-inclumplimiento de obligaciones sociales se traduce en: elevados costos, indemnizaciones, multas,
clausuras.

“sociedad le proporciona posibilidad de operar, de modo que la empresa tiene la obligación de

satisfacer a la sociedad”

Para ser responsables socialmente:

 Venta de productos seguros
 Cuidado de medio ambiente
 Honestidad con clientes y proveedores
 Posibilidad de crecimiento a trabajadores
 No cometer actos discriminatorios

Criterios acerca de la ética en negocios que empresa puede adoptar:

 Ética utilitaria: decisiones se toman en base a consecuencias aparejadas. Ofrece un método
cuantitativo para elegir: priorizando que la meta es maximizar las ganancias y fomentar la
eficiencia.
 Ética basada en derechos: decisiones se toman en base a respetar y proteger derechos
fundamentales de individuos (derechos a la privacidad, libertad de expresión y de conciencia)
 Ética basada en la justicia: decisiones se toman en base a imponer y aplicar reglas con justicia e
imparcialidad.
 Ética de la teoría integradora de contratos sociales: promover que el contrato laboral considere “Lo
que es” (factores empíricos) con “lo que debería ser” (factores normativos).
Los factores empíricos se refieren a cuestiones objetivas y particulares a considerar para llevar
adelante eficaz y eficientemente un negocio especifico (ejemplo: lugar, tipo de trabajo a realizar).
La consideración simultanea de los valores normativos da lugar a observar, respetar y consensuar
las formas de comportamiento aceptables dentro de cada comunidad. Ejemplo: si se contratan
musulmanes deberíamos contemplar que destinan 5 momentos al día a rezar, permitiendo que el
ritual se concrete duran te la jornada laboral.

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Argumentos a favor y en contra de la RSE:

-A favor:
 Es una expectativa publica: la opinión publica ahora apoya a los negocios que persiguen metas
económicas y sociales
 Trae utilidades a largo plazo
 Mejora ambiente: la participacion de las empresas puede ayudar a resolver problemas sociales
difíciles
 Mejorar imagen publica: los negocios pueden crear una imagen publica favorable persiguiendo
objetivos sociales.
 Desalienta nuevas reglas gubernamentales: al volverse socialmente responsables, los negocios
pueden esperar menos regulación gubernamental.
 Equilibrio de responsabilidad y poder: las compañías tienen mucho poder y se necesita una
cantidad igualmente grande de responsabilidad para equilibrar dicho poder.
 Interés de accionistas: la responsabilidad social a largo plazo mejorará el precio de las acciones de
un negocio.
 Fomenta fluidas relaciones con la comunidad
 Posesión de recursos: las empresas tienen los recursos para apoyar proyectos públicos y de
asistencia que necesitan apoyo.
 Mejor prevenir que lamentar: los negocios deben abordar los problemas sociales antes de que se
vuelvan graves y sea costoso corregirlos.
 Mayora capacidad de atracción y retención voluntaria de empleados calificados

-En contra:
 Violación a la maximización de utilidades (mas gastos)
 Dilución de fines: perseguir objetivos sociales diluye el fin principal de la empresa, la productividad
economica
 Costos: muchas acciones que resultan socialmente responsables no cubren sus costos y alguien
debe pagarlos.
 Demasiado poder: hace acciones que el Estado deberá hacer, tiene mas poder social.
 Falta de habilidades: los lideres de las empresas carecen de las habilidades necesarias para
abordar cuestiones sociales.
 Falta de responsabilidad: no existen líneas directas de responsabilidad para acciones sociales.

Conveniencia de RSE:
 Estudios muestran relaciones positivas entre participación social de empresa y su desempeño
económico
 Dificultad para definir y medir la responsabilidad social y el desempeño económico hacen surgir
inquietudes de validez de casualidad
 Acción social de una empresa no perjudica su desempeño a largo plazo
 Presiones políticas y sociales exigen participación social. Sociedad pide responsabilidad social,
desde el Estado nos presionan (por leyes, decretos)

Administración verde:
Forma de administración en la que los gerentes consideran el efecto de sus org. Sobre el medio ambiente.

Problemas que enfrentan gerentes:

 Contaminación aire, agua y suelo, desechos toxicos
 Calientamiento global y emisión de gases de efecto invernadero
 Agotamiento de recursos naturales

¿Cómo se vuelven verdes las org?

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  Enfoque legal (o verde claro): empresas solo hacen lo legal, obedecen normas por voluntad propia
y sin dificultades legales. Poca sensibilidad ambiental. Obedecen leyes, normas, reglamentaciones
sin dificultad.
 Enfoque de mercado: las empresas responden a las preferencias de los clientes por productos
amigables con el ambiente. Sensible a cuestiones ambientales de acuerdo a las preferencias
ambientales de clientes.
 Enfoque de las partes interesadas: las empresas trabajan para cumplir las demandas ambientales
de varias partes interesadas (empleados, proveedores, comunidad)
 Enfoque activista: las empresas buscan de manera activa, formas de respetar, preservar el
ambiente y ser socialmente responsables. Trabajan para cumplir demandas ambientales de varias
partes (empleados, proveedores, comunidad). Busca forma de proteger recursos humanos
terrestres. Es el grado mas alto de sensibilidad emocional e ilustra la responsabilidad social.

Org se vuelven verdes cuando:

 Utilizan pautas de información de sustentabilidad para informar de sus acciones ‘verdes’.
 Adoptar los estándares ISO 14000 para la administración ambiental (desarrollados por la
organización internacional para la estandarización). Para obtener un certificado ISO debe minimizar
los efectos de sus actividades sobre el ambiente y mejorar continuamente su desempeño
ambiental.
 Ser nombradas como una de las cien empresas mas sustentables del mundo (lista global 100). Se
publica cada año en el foro económico mundial Davos de suiza. La empresa debe mostrar
capacidad superior para manejar de forma eficaz factores ambientales y sociales.

Gerentes y el comportamiento ético:

 Sea un buen modelo mediante la ética y la honestidad
 Diga siempre la verdad
 No esconda ni manipule información
 Ser capaz de reconocer errores
 Comparta valores personales, comunicándoselos con regularidad a empleados
 Resalte los valores compartidos importantes para la org o el equipo
 Utilice sistema de reconocimientos para hacer responsables de los valores a todos.

Fomento del comportamiento ético

El valor de la capacitación en ética:

 Aumenta la conciencia de los empleados sobre los problemas éticos en las decisiones de las
empresas
 Aclara y refuerza los estándares de conducta de la org
 Ayuda a los empleados a tener mas confianza en la org cuando tomen posturas impopulares pero
éticamente correctas

Acciones desde la gerencia para fomentar el comportamiento ético.

 Contratar individuos con altos estándares éticos

 Establecer códigos de ética y reglas para la toma de decisiones: resume las creencias centrajes de
la org y las expectativas que guiarán el comportamiento de los individuos. La declaración debe
servir como guía de decisiones y acciones de gerentes y proporcionar limites morales al accionar.

 Dirigir con el ejemplo: ejercen influencias a fin de liderar el proceso que conduce a los objetivos
organizacionales. El modo en el que actúan los lideres, las creencias que promueven, dan forma a
la cultura organizacional.
Dichas creencias se traducen en acciones. Transmiten la vivencia de los principios éticos de la
cotidianeidad de sus acciones, reflejando directamente lo que desde la misión empresarial se
revitaliza y se considera importante.

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  Fijar objetivos realistas y claros de trabajo: porque en la medida de que se vuelvan inalcanzables,
es mas probable que los individuos busquen “atajos” o adopten perspectivas como “el fin justifica
los medios”.

 Incluir la ética en las evaluaciones de desempeño

 Proporcionar capacitación en ética: las empresas se constituyen en verdaderos agentes activos de

la formación y el desarrollo potencial de las personas cuando diseñan practicas capacitación que
estimulan: el conocimiento ético y practico en ordenes tematicos específicos (generación de
talleres, seminarios, programas de capacitación en ética).
La idea es que el hombre desarrolle un espíritu de autocritica (toma de conciencia)

 Realizar auditorias sociales independientes: dichas evaluaciones buscan poner en evidencia actos
o decisiones administrativas que se contraponen a lo que indican las normas de conducta vigentes
en los códigos de ética. Se pueden realizar de manera aleatoria (sin previa advertencia) o en forma
periodica, pero es conveniente que los auditores responsan directamente a los directores de la
compañía.

 Proporcionar apoyo a los individuos que enfrentan dilemas de ética: “consejeros éticos”: personas a
los que los empleados no gerenciales pueden recurrir para buscar orientación cuando se
encuentran ante dilemas éticos. Estos asesores contribuirán al análisis del problema, la
comprensión de sus causas, y la formulación de posibles soluciones

Uso eficaz de un código de ética:

 Desarrolle un código de ética como una guía para manejar dilemas éticos en la toma de decisiones
 Comunique el código con regularidad a todos los empleados
 Haga que todos los niveles de la administración reafirmen continuamente el compromiso de la org
con el código ético
 Discipline pública y consistentemente a aquellos que rompan el código.

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