Visión de un Emprendedor Global

Tema: Emprendedores Globales

El emprendimiento en el mundo ha llegado a consolidar a jóvenes como los gurús en
los negocios y en temas sociales, es así, que son los más destacados a nivel mundial por
haber contribuido al crecimiento de un país, haber cambiado los niveles de vida de las
personas de manera social, buscando soluciones a problemas comunes y cubriendo
necesidades globales.

Ante la ola de cambios tecnológicos y la incidencia de los jóvenes en el mundo actual,

necesitamos estar a la vanguardia del conocimiento y las herramientas que contribuyen
a los grandes cambios.

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¿Cómo lo están haciendo en el otro lado del mundo?,
¿Cómo lo estamos haciendo nosotros?, ¿Qué hay que
aprender?
estas preguntas llevan a otro mundo de aprendizaje entre lo que está pasando en el
mundo avanzado y nosotros como emprendedores locales estamos a la orilla, sin
realmente conocer las ventajas que significarían si se lograran aplicar a nuestra realidad
geográfica.

El programa de Emprendedores Globales: inspira, motiva, fortalece y empodera a los

jóvenes al emprendimiento, logrando formar personas con competencias y habilidades
para buscar soluciones a problemas comunes, locales y globales.

Para lograrlo, el programa de Emprendedores Globales: se basa sobre la metodología

de Lean y Designó.
Formación de Emprendedores Globales

(M O D E L O)

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 CURSO - TALLER DE ELABORACION DE
PROYECTOS.

¿QUE ES DESARROLLO?

El desarrollo consiste en la elevación constante de la calidad de vida de la población y se logra,

según lo atestigua la experiencia mundial, mediante el incremento de la competitividad de los
productores, la distribución justa de los beneficios del progreso y el aprovechamiento sostenible
de los recursos naturales.

l. ¿QUE ES UN PROYECTO?

Agencia Alemana de Cooperación Técnica para el Desarrollo (GTZ):

“Se entiende por proyecto una tarea innovadora que tiene un objetivo definido, debiendo ser
efectuada en un cierto período, en una zona geográfica delimitada y para un grupo de
beneficiarios; solucionando de esta manera problemas específicos o mejorando una situación...
La tarea principal es capacitar a las personas e instituciones participantes para que ellas puedan
continuar sus labores de forma independiente y resolver por sí mismas los problemas que surjan
después de concluir la fase de apoyo externo”.

Fases de un Proyecto. 3
La estructura de todo proyecto pasa por distintas fases articuladas que corresponden, en mayor
o menor medida, a diferentes etapas temporales.

Estas etapas no son lineales, sino que interactúan entre sí en una suerte de retroalimentación
permanente.

Esta estructura es la que se viene en denominar como ciclo de gestión o ciclo de vida de los
proyectos de desarrollo.
ll. ÁRBOL DE PROBLEMAS.

Los problemas “van” siempre con las personas o, dicho de otra manera, no hay problemas sin
personas.

Por lo tanto, el llamado análisis de la situación es, de hecho, el análisis de la participación más el
análisis de problemas.

«En el análisis de problemas se complementa la indagación efectuada con anterioridad. 4

Pero, si antes ésta se efectuaba en función de los distintos agentes sociales que componen una
realidad, ahora se trata de identificar los problemas que afectan a los colectivos inicialmente
priorizados y de establecer las relaciones que existen entre esos problemas».

«De lo que se trata es de elaborar un diagrama de causas y efectos entre los distintos problemas
identificados del árbol de problemas».

«En cualquier caso, hay que recordar que no se trata de analizar la realidad, sino de establecer
las bases de una intervención operativa y, para eso, el árbol de problemas resulta una
herramienta sumamente potente».

El proceso de la construcción del árbol de problemas

 Identificar los problemas existentes.

 Escribir cada problema en una tarjeta, preferiblemente con letras mayúsculas.
 Determinar cuál es, dentro de los problemas identificados, aquel que ocupa un lugar
central que permite ordenar en torno a él la mayor parte de la información recopilada.
 Colocar esa tarjeta en el centro de un panel.
 Determinar las causas que provocan ese problema, preguntándose el por qué se produce
esa situación considerada indeseable. Situar esas tarjetas en el nivel inmediatamente
inferior al del problema considerado focal o central.
 Avanzar hacia abajo preguntándose por las causas de las causas.
  Establecer los efectos provocados por el problema central. Situar esas tarjetas en la parte
superior del árbol.
 Recomprobar las relaciones causales y dibujarlas en el panel.

Dificultades frecuentes en la elaboración del árbol de problemas.

Los problemas más típicos al elaborar un árbol de problemas:

1. Dificultad en la identificación de los problemas. Es muy típico que los problemas se

enuncien con un carácter muy poco preciso. Por ejemplo, se dice que el problema es “la
marginalidad” o “la salud” o cosas así; Enunciados de ese tipo sirven para muy poco.
Hay que intentar expresar los problemas de la forma más inequívoca posible.

2. Dificultad en la valoración de lo que es efectivamente un problema. Los problemas se

perciben siempre desde un determinado punto de vista, desde una cultura y desde un
conjunto de intereses específicos. Es típico que la percepción del técnico no coincida al
100% con la percepción de los beneficiarios.

En principio, se trata de dejar que todo el mundo exprese lo que considere conveniente.

3. Definición de los problemas como “falta de soluciones”. En principio, los problemas no

deben describirse como ausencia de determinadas soluciones.

En general, no es deseable enunciar los problemas como la falta de una solución, ya que de
esa manera se está describiendo lo que quiere hacerse y no, en realidad, el problema que
existe.

4. Dificultades para establecer la causalidad entre los problemas.

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La verdad es que, en la realidad, las causalidades verticales y unívocas que propone este tipo
de análisis funcionan tan sólo a medias. Las relaciones entre los problemas tienden a ser
bastante más complejas. Un mismo problema puede aparecer en varias raíces del árbol o se
establecen retroalimentaciones entre los problemas que no hacen tan fácil el
establecimiento de la lógica vertical que sustenta el árbol de problemas.

En cualquier caso, hay que tener en cuenta que cualquier problema es provocado por más
de una causa.

También hay que rechazar radicalmente la existencia de problemas–madre cuya solución

determinaría la de numerosos efectos situados en los niveles superiores.

Ese tipo de problemas (el “subdesarrollo”, el “intercambio desigual”, la “marginalidad” o

enunciados similares) tiende a ser un enunciado–resumen de un gran número de problemas
más concretos que son, en principio, los que deben interesarnos.

En resumen, el árbol de problemas debe ofrecer una visión parcial de la realidad, estructurada
en torno a los problemas que padece un colectivo o unos colectivos de personas concretos,
estableciendo las relaciones de causalidad que se establecen entre esos problemas.
 Evidentemente, esas relaciones constituyen una simplificación de la realidad, pero permiten
determinar una jerarquización de los problemas y ofrecen una base para una posible
intervención.

III. ÁRBOL DE OBJETIVOS.

El análisis de objetivos es un paso de la identificación de un proyecto de desarrollo que se
construye sobre los resultados obtenidos en el anterior análisis de los problemas.

Los problemas que habían sido descritos como “situaciones negativas percibidas como tal por
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algunos de los implicados” pasan ahora a ser definidos como “estados alcanzados positivos que
se establecen sobre la resolución de los problemas anteriormente identificados”.

Un árbol de objetivos, en principio, es una copia en positivo del árbol de problemas, pero donde
la relación causal pasa a convertirse en una relación de carácter instrumental, donde las tarjetas
inferiores son los medios para alcanzar las superiores que, con respecto a aquellas, son los fines
que se esperan alcanzar.

Pasos para construir el árbol de objetivos.

1.Convertir las tarjetas-problema en tarjetas-objetivo teniendo cuidado en la redacción para que

exista una mínima coherencia: no se trata de establecer un enunciado inverso sino de
expresarlo en unos términos que resulten razonables.

2.Si es necesario se incluyen nuevas tarjetas que representen medios adicionales que
consideramos importantes a la hora de garantizar la consecución de las tarjetas superiores.

3.Se comprueba la relación medios-fines. En este caso la pregunta clave es “¿cómo?” y se

supone que las respuestas serán en cada caso las tarjetas situadas en los niveles inferiores.
4.Se dibuja un “árbol” que será el inverso en positivo del de problemas, con las tarjetas
modificadas y algunas tarjetas nuevas en los niveles inferiores y en el que la relación causal ha
pasado a convertirse en una relación de carácter instrumental.

IV. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

Es un proceso y un conjunto de técnicas a través de las cuales se identifican posibles soluciones,

que pueden convertirse en alternativas del proyecto.

El análisis de alternativas es una herramienta que facilita la elección de la(s) mejor(es)

alternativa(s), que se convertirá(n) en el enfoque que, finalmente, orienta el proyecto y que
pretende resolver el problema central

QUÉ PERMITE:

• Definir un objetivo e indicar la manera de alcanzarlo.

• Seleccionar una o más alternativas potenciales.

• Tomar la decisión sobre la estrategia a adoptar.

¿CÓMO HACERLO?

• En el árbol de objetivos se identifican los objetivos a excluir (porque no son deseables o

factibles).

• Se agrupan los objetivos que tengan alguna identidad entre sí.

• Se ubican las posibles estrategias alternativas para el proyecto o componentes del

proyecto.

• Se estima qué alternativa representa una estrategia óptima para el proyecto según
criterios de evaluación predefinidos

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V. EL MARCO LÓGICO.
El Marco Lógico propone una Matriz conceptual para organizar y visualizar la interacción de los
distintos elementos de cualquier proyecto entre sí y con su entorno. Los conceptos claves de esa
matriz son: recursos, actividades, productos, objetivos, indicadores y supuestos o factores
externos.
Esta herramienta permite facilitar el proceso de conceptualización, diseño, ejecución y
evaluación de proyectos. Su propósito es brindar una estructura coherente al proceso de
planificación, diseño y ejecución del proyecto, a la vez que permitir la comunicación de la
información
esencial de este. Dicho marco puede utilizarse en todas las etapas relativas al diseño,
ejecución y evaluación de proyectos: programación, identificación, análisis, revisión, ejecución
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ex-ante, evaluación ex-post, etc.
Estructura.
El marco lógico se presenta como una matriz de 4x4.
Las columnas se refieren a:
1. Un resumen de los objetivos y actividades
2. Indicadores (Lo claramente observable y/o medible de los resultados específicos a
lograr)
3. Medios de verificación (Instrumentos que permiten verificar los resultados)
4. Supuestos (Factores externos que implican riesgos o aportes al proyecto)
Las filas se refieren a:
1. Fin último al cual el proyecto contribuye de manera significativa, luego de
transcurrido un lapso de tiempo razonable y una vez terminada sus acciones, o bien de ser
el caso, mientras se ejecute permanentemente (Objetivo General)
2. Propósitos logrados cuando el proyecto ha sido ejecutado. Responsabilidad directa de
las acciones del proyecto (Objetivos Específicos)
3. Resultados y / Productos logrados en el transcurso de la ejecución el proyecto
4. Actividades necesarias para producir los resultados o componentes.
VI. LOS INDICADORES.
¿Qué son los indicadores?

Medidas específicas, explícitas y objetivamente verificables de los cambios que producen

las actividades planificadas del proyecto. Los indicadores son elementos necesarios para el
monitoreo y la evaluación del proyecto.

Tipos de indicadores

Según nivel de objetivos:

1) Indicadores de IMPACTO: miden los cambios que se esperan lograr al final del proyecto.
Se ubican en el nivel “Propósito”. 10
2) Indicadores de EFECTO: miden los cambios que se van a producir en el proceso de
ejecución del proyecto. Se ubican en el nivel “Resultado”.

3) Indicadores de CUMPLIMIENTO o PRODUCTO: miden que lo planteando a nivel de

“Acciones” (actividades) se haya cumplido dentro de los tiempos, recursos y estándares de
calidad esperados.

¿Cómo construir un indicador?

Ejemplo:

Objetivo Específico-Resultado:

“Capacidades de gestión mejoradas en los comités forestales distritales”

Paso 1: Establece el indicador base Planes de manejo de bosques concluidos.

Paso 2: Agrega referente de cantidad % de comités forestales distritales con planes

desarrollados.

Paso 3: Agrega referente de calidad % de comités forestales distritales con planes desarrollados
participativamente.
Paso 4: Agrega referencia al tiempo % de comités forestales distritales con planes desarrollados
participativamente a final del mes 10.

Desde aquí el indicador puede evolucionar en una meta:

Paso 5: Fija a dónde quieres llegar 75% de los comités forestales distritales con planes
desarrollados participativamente a final del mes 10.

¡No angustiarse!!!

 No es obligatorio hacer CCT para todos los indicadores (C: cantidad, C: calidad, T:
tiempo).

 Sin embargo, es recomendable hacer el esfuerzo cuando sea relevante.

 Lo importante es que el marco lógico incluya indicadores que den cuenta del proceso
de cambio, sean cualitativos o cuantitativos.

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