Manual Gestion Del Mantenimiento

MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
Manual de asignatura de Gestion de Mantenimiento de

la carrera de Mantenimiento Industrial, contiene
prácticas que constituyen a una mejor aplicación de las
metodologias y tecnicas de mantemiento.
Ing. Viridiana Novelo Vera.

12/05/2011
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
2011
Índice
Unidad 1: Plan Maestro de Mantenimiento.............................................................................. 5
1.1.1 Introducción........................................................................................................................... 5
1.1.2 Pasos para elaborar el Plan Maestro de Mantenimiento. ......................................... 6
Alisamiento exponencial. ......................................................................................................... 7
Método de tendencias en series de tiempo. ....................................................................... 8
Mano de obra ............................................................................................................................... 9
Materiales ..................................................................................................................................... 9
Repuestos .................................................................................................................................. 10
Consumibles.............................................................................................................................. 10
Herramientas y medios técnicos.......................................................................................... 11
Asistencias externas ............................................................................................................... 11
El cumplimiento del presupuesto ........................................................................................ 12
Mantenimiento reactivo .......................................................................................................... 14
Mantenimiento correctivo ...................................................................................................... 14
Mantenimiento Preventivo. .................................................................................................... 15
Mantenimiento Predictivo. ..................................................................................................... 15
Programas de Mantenimiento Preventivo. ........................................................................ 16
Beneficios del cronograma de trabajo: .............................................................................. 17
Tema 1.2 Implementar el Plan Maestro de Mantenimiento................................................ 17
1.2.1 Describir objetivos y programas de mantenimiento. ........................................... 17
Figura 1.5: Ejemplo de Orden de Trabajo de Mantenimiento. ........................................... 18
1.2.2 Coordinar el Mantenimiento. ....................................................................................... 18
1.3 Controlar el Plan Maestro de Mantenimiento................................................................ 19
1.3.1 Indicadores de Mantenimiento. .................................................................................. 19
Figura 1.6: Elementos característicos de los Indicadores. .................................................. 19
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Tema 1.3.2 Control del Mantenimiento de Acuerdo al Plan Maestro. ........................ 20
Composición del programa maestro de mantenimiento preventivo. ......................... 22
Unidad 2: TPM y RCM.................................................................................................................. 23
TPM y sus Etapas ......................................................................................................................... 23
Figura 2.1: Pilares Básicos del TPM .......................................................................................... 24
Definición y Objetivos del TPM ................................................................................................ 25
Figura 2.2: Objetivos del TPM ..................................................................................................... 26
Efectos del TPM ............................................................................................................................ 27
Enfoque del TPM en pérdidas ...................................................................................................... 27
Pérdidas por defectos = desperdicio, retrabajos, regresos ..................................................... 27
Las seis grandes pérdidas que reducen la efectividad de los equipos .................................. 27
Análisis de pérdidas en el rendimiento de los equipos............................................................. 27
Figura 2.3: Relación de las seis grandes pérdidas con variables de tiempo. ...................... 28
Cuadro 2.1: Calculo de la Efectividad Total del Equipo .......................................................... 29
Necesidades para el desarrollo del TPM................................................................................ 30
Programa de desarrollo del TPM y principales actividades ............................................. 30
Cuadro 2.2: Las doce etapas del TPM ..................................................................................... 32
3° Mantenimiento Autónomo ........................................................................................................ 33
Figura 2.4: Mantenimiento Preventivo ....................................................................................... 33
6º Mantenimiento de la Calidad ................................................................................................... 35
El TPM Gestión en la Mejora ..................................................................................................... 36
Figura 2.6: El TPM como herramienta del TQM. ...................................................................... 37
Tema: 2.2 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RMC o MCC) ............................. 50
Propósito .................................................................................................................................... 51
Premisas ..................................................................................................................................... 52
Bases Conceptuales ................................................................................................................ 53
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Confiabilidad Operacional ..................................................................................................... 54
Equipos Naturales de Trabajo .............................................................................................. 56
Razones Para Aplicar RCM o MCC ...................................................................................... 59
Beneficios de Aplicar MCC .................................................................................................... 60
Metodología ............................................................................................................................... 62
Las Siete Preguntas Básicas del MCC ............................................................................... 64
Conexión con Otras Técnicas de Mantenimiento ............................................................ 67
Figura 2.27: Integración de herramientas de confiabilidad. .................................................... 67
Unidad 3: Control del mantenimiento. .................................................................................... 69
Tema 3.1 Auditoria de mantenimiento ................................................................................ 69
3.1.1 Introducción..................................................................................................................... 69
Auditorías de Mantenimiento ................................................................................................ 71
Proceso de Auditoría............................................................................................................... 71
Cuestionario de auditoría: ..................................................................................................... 73
Tema 3.2. Software de Mantenimiento.................................................................................... 74
Primavera Maintenance Software ........................................................................................... 75
Entorno de Sofware de Mantenimiento-Primavera ............................................................. 76
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Unidad 1: Plan Maestro de Mantenimiento

Objetivo:
El alumno desarrollará el plan de mantenimiento considerando los tres niveles de

planeación, para la planeación y control de los recursos.
Resultado del aprendizaje (Saber hacer):
Presentará un plan maestro de mantenimiento de que incluya:
 Análisis de factores humanos, tecnológicos, económicos y financieros.
 Políticas y procedimientos de la empresa.
 Métodos y procedimientos de mantenimiento para mejorar la operación de

los recursos y equipos empleados.
Tema 1.1 Elaborar el Plan Maestro de Mantenimiento
Saber: Definir los requerimientos de mantenimiento a partir del sistema de

información de mantenimiento.
Saber hacer: Estimar los requerimientos de mantenimiento a partir de los

inventarios, historiales, programas de mantenimiento, y recomendaciones del
fabricante.
1.1.1 Introducción
El papel de mantenimiento es incrementar la confiabilidad de los sistemas de
producción al realizar actividades, tales como planeación, organización, control y
ejecución de métodos de conservación de los equipos, y sus funciones van más
allá de las reparaciones.
La palabra gestión se relaciona con la dirección de empresas, aplicada a un

sistema técnico y social cuya función básica es crear bienes o servicios que
contribuyan a elevar el nivel de la humanidad.
En mantenimiento es necesario reconocer dos aspectos básicos: Gestión y

Operación. La primera se refiere al manejo de los recursos, a su planeación y a su
control, mientras que la segunda es la relación física del servicio de
mantenimiento. Para implementar este proceso sistémico se requiere establecer
una organización que permita gerencial el sistema de mantenimiento, de tal forma
que se pueda tener una planeación detallada global y específica de las rutas y
actividades del mantenimiento por realiza.
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En realidad, la misión principal de mantenimiento es garantizar que el parque
industrial esté con la máxima disponibilidad cuando lo requiera el cliente o usuario.
Con la máxima confiabilidad y fiabilidad, durante el tiempo solicitado para operar.
Con las velocidades requeridas, en las condiciones técnicas y tecnológicas exigida
previamente por el demandante, para producir bienes y servicios que satisfagan
sus necesidades, deseos o requerimiento. Con los niveles de calidad, cantidad y
tiempos solicitados, en el momento oportuno al menor costo posible. Y con los
mayores índices de productividad y competitividad posibles para optimizar su
rentabilidad.
La planeación tífica del Mantenimiento Preventivo es más un placer que un

modelo matemático. La regla es que el tiempo dedicado al mantenimiento
preventivo debe ser menor que el que se necesita para hacer reparaciones y que
el valor que se imparte a las máquinas gracias al mantenimiento preventivo debe
exceder el costo del programa.
1.1.2 Pasos para elaborar el Plan Maestro de Mantenimiento.

1. Detectar los requerimientos de mantenimiento de los sistemas, de acuerdo
al programa de producción, recomendaciones del fabricante, políticas y
procedimientos establecidos.
Una política de reemplazo es factible cuando un gran número de partidas

idénticas de bajo costo son cada vez más propensas a fallar a medida que
envejecen.
2. Estimar los recursos necesarios para el mantenimiento de los sistemas de

acuerdo al programa de producción.
 Las necesidades de recursos materiales son estimadas de

acuerdo al inventario de los sistemas.
 Las necesidades de recursos humanos son estimadas de

acuerdo a los requerimientos de mantenimiento.
 Las necesidades de recursos económicos son estimadas de

acuerdo a los requerimientos de mantenimiento, las
necesidades de recursos materiales, recursos humanos de
mantenimiento, políticas y procedimientos establecidos.
La utilización de un sistema o una metodología que permita administrar y controlar

el manejo de insumos, los repuestos y las materias primas de mantenimiento se
considera un instrumento avanzado, ya que mediante su aplicación se logran
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sustanciales ahorros de gestión y la operación del mantenimiento industrial, como
también se logran mejores logísticas en el servicio de mantenimiento.
Los hechos que generan la no funcionalidad de los equipos pueden ser tres:
 Tareas proactivas (mantenimientos planeados).
 Reparaciones (mantenimientos no planeados: correctivos o modificativos).
 Retrasos en el suministro de repuestos, insumos, materias primas de

mantenimiento o recursos humanos.
De allí la importancia de presentar, al menos criterios básicos y las estrategias de

manejo de inventarios, insumos, materias primas o repuestos de mantenimiento.
La existencia de almacenes de repuestos o de inventarios se justifica desde dos

posibles hechos:
 El consumo de repuestos es más alto que su velocidad de producción.
 El tiempo de transporte y/o la distancia entre el punto de fabricación o

comercialización de los repuestos.
Para ello es necesario que se realice pronósticos de consumos en función de los

historiales.
Ejemplo
W1 =0.5
W2 =0.3
W3 =0.2
𝐹(𝑡 + 1) = W1Dt + W2D(t − 1) + ⋯ + Wn D(t − n + 1)
F(3+1) = F(4)=0.5(25) + 0.3(21) + 0.2(22) = 24 Unidades
F(4+1) = F(5)=0.5(27) + 0.3(25 ) + 0.2(21 ) = 26 Unidades
F(5+1) = F(6)=0.5(35) + 0.3(27) + 0.2(25) = 31 Unidades
Alisamiento exponencial.
Es un pronóstico ponderado que permite hacer pronóstico para el próximo periodo
usando pocos datos.
𝐹(𝑡 + 1) = (𝑎𝑙𝑓𝑎)(𝐷(𝑡)) + (1 − 𝑎𝑙𝑓𝑎)𝐹(𝑡)
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Donde: alfa es un factor de peso entre 0 y 1
𝐹(𝑡)= pronóstico actual
𝐷(𝑡) = Demanda actual

𝐹(𝑡 + 1) = pronóstico para el próximo periodo.
Método de tendencias en series de tiempo.

Procedimiento:
1. Identifique variable dependiente (Y) y la independiente (X) y codificarla de

ser necesario.
2. Crear la columna (X.Y) el cual consiste en la multiplicación de la variable

dependiente y la variable independiente
3. Crear la columna de (X.X)
4. Crear la columna de Y
5. Sume las columnas
6. Halle el promedio de X y el promedio de Y
7. Halle la pendiente (b)

∑𝐗𝐘 − 𝐧𝐗𝐘
𝒃=
∑𝐗 𝟐 − 𝐧(𝑿𝟐 )
8. Halle el intercepto (a) donde 𝒂 = 𝐘 − 𝐛𝐗
9. Establezca la ecuación de regresión y haga el pronóstico.
𝑻 = 𝐚 − 𝐛𝐗
3. Formular el plan maestro de mantenimiento de acuerdo al programa de

producción de acuerdo a:
 Los recursos materiales estimados.
 Los recursos humanos estimados.
 Los recursos estimados en términos contables.
 A la información técnica con que cuenta la empresa.
 Las políticas y procedimientos establecidos.
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 Elaborar el presupuesto de mantenimiento de acuerdo al plan maestro del
área.
El presupuesto de un departamento de mantenimiento debería constar de al

menos 4 partidas: mano de obra, materiales, medios y herramientas y servicios
contratados. Por supuesto, que puede haber subpartidas, otras divisiones, etc,
pero dividirlo en estas cuatro puede resultar sencillo y práctico.
Mano de obra
El coste de personal es la suma de cinco conceptos:
 El importe bruto anual fijo recibido por cada uno de los trabajadores del
departamento
 Primas, horas extraordinarias y cantidades cobradas en concepto de

disponibilidad para trabajar o recibir llamadas.
 Gastos de personal asociados a la mano de obra, como el transporte

del personal hasta la planta (en algunos países y zonas este coste corre
por cuenta del empresario) las dietas y gastos del personal desplazado,
retenes y horas extras, etc.
 Costes de formación. Este apartado, para empresas con una gestión

excelente y preocupada por el rendimiento y la motivación de su
personal es una partida importante. Muchos países, especialmente en
Europa, subvencionan fuertemente las acciones formativas, de forma
que para la empresa pueden llegar a tener un coste bajo.
Para el cálculo del coste social del trabajador son posibles dos situaciones:
1. Que no supere la base máxima de cotización. En ese caso, el coste

social se calcula como un porcentaje de su sueldo bruto anual.
2. Que supere la base máxima de cotización. En este caso, el coste social

es una cantidad fija independiente del sueldo
Materiales
Es la suma de todos los repuestos y consumibles necesarios durante el
periodo que se pretende presupuestar. Los conceptos que deben ser sumados
pueden estar agrupados en dos categorías: Repuestos, y Consumibles. La
diferencia entre unos y otros es básicamente la frecuencia de uso. Mientras los
segundos se utilizan de forma continua, y no tienen por qué estar asociados a
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un equipo en particular, los primeros se utilizan en contadas ocasiones y sí
están relacionados con un equipo en particular (en ocasiones con más de uno).
En una planta industrial habitual éstas serían las partidas de materiales que
habría que tener en cuenta para preparar el presupuesto anual:
Repuestos
 Repuestos normales. Se trata de equipos estándar, y puede ser
adquirido a varios fabricantes, por lo que los precios suelen ser más
competitivos
 Repuestos especiales. Suele ser una de las partidas más elevadas en

una central de ciclo combinado. Son suministrados por el fabricante del
equipo en exclusiva, que al no tener competencia, trabaja con márgenes
de beneficio elevados.
En ocasiones, especialmente en plantas alejadas de las principales zonas de

suministro, es importante considerar los costes de transporte de materiales
hasta la planta, pues pueden llegar a ser considerables
Consumibles
Los consumibles más habituales son los siguientes:
 Aceites y lubricantes
 Filtros de aire, aceite, etc
 Elementos de estanqueidad
 Diverso material de ferretería
 Diverso material eléctrico
 Consumibles de taller
 Ropa de trabajo
 Elementos de seguridad
 Combustible para vehículos
 Otros materiales
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Herramientas y medios técnicos

Es la suma del dinero que se prevé emplear en la reposición de herramienta y
medios técnicos extraviados o deteriorados, o en la adquisición de nuevos
medios. Hay que tener en cuenta que estos medios pueden ser comprados o
alquilados. Las partidas alzadas a considerar en compras serán tres:
a. Reposición de herramienta.
b. Adquisición de nueva herramienta y medios técnicos.
c. Alquiler de maquinaria.
En general, los medios alquilados suelen ser medios que no se utilizan de

forma continua en la planta, y que por tanto, la frecuencia de su uso
desaconseja su adquisición. Suele tratarse, en la mayoría de los casos de
medios de elevación y transporte:
 Grúas, carretillas elevadoras
 Alquiler de otros equipos
Asistencias externas
Los trabajos que habitualmente se contratan a empresas externas son los
siguientes:
a) Mano de obra en puntas de trabajo a empresas generalistas. Esta mano de

obra adicional permite flexibilizar la plantilla de manera que el departamento
pueda dimensionarse para una carga de trabajo determinada, y cubrir los
momentos de mayor necesidad de mano de obra con personal externo.
b) Mano de obra contratada de forma continua a empresas generalistas.

Habitualmente, junto a la plantilla habitual hay personal de contratas para el
trabajo habitual, lo que permite disminuir la plantilla propia.
c) Mano de obra especializada, de fabricantes, para mantenimiento correctivo
d) Mano de obra especializada, de fabricantes (para mantenimiento

programado.
e) Trabajos en talleres externos (bobinado de motores, fabricación de piezas,)
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f) Servicios de Mantenimiento que deban ser realizados por empresas que
cumplan determinados requisitos legales, y que puedan emitir una
certificación de haber realizado determinados trabajos.
g) Grandes revisiones. Suele ser otra de las partidas más importantes del
presupuesto. El presupuesto puede contener esta partida especial, o no
contenerla y repartirla en sus diferentes conceptos (mano de obra,
materiales).
El cumplimiento del presupuesto

De las cuatro partidas, la más difícil de estimar a priori es la de materiales
(repuestos y consumibles), ya que depende enormemente de lo que se averíe.
Esta es además una partida que depende mucho del estado de la planta, de la
implantación de técnicas preventivas, del diseño y del montaje. Es decir, del
valor de la planta. Es la que más posibilidades tiene de optimización.
Otra partida variable y problemática es la de asistencias externas. Depende

enormemente de la política de subcontratación, de la especialización y de la
formación del personal, y de la cantidad de técnicos de que disponga el
departamento.
La de personal, es fácil estimarla, pero se suelen cometer errores constantes

en su presupuestación que después crean enormes tensiones con la dirección
financiera o con quien sea responsable económico de la planta. Suele ser
habitual no tener en cuenta los costes de primas, horas extras, retenes, gastos
de personal, y también suele ser habitual no tener en cuenta que la inflación de
la mano de obra especializada es superior a la marcada para otros sectores o
para el país.
La de medios, herramientas y alquiler de equipos suele ser fácilmente

presupuestable y presenta pocas desviaciones.
4. Diseñar los programas de mantenimiento de los sistemas de acuerdo al

presupuesto.
 Los recursos del área de mantenimiento son asignados de

acuerdo a los requerimientos del plan maestro de
mantenimiento en los programas de mantenimiento.
 La prioridad de las actividades de los programas de

mantenimiento es definida considerando el plan maestro de
mantenimiento y las prioridades establecidas.
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 La secuencia de las actividades de mantenimiento es
considerada en la elaboración de los programas de
mantenimiento.
 La frecuencia de las actividades de los programas de

 La duración de las actividades de los programas de

 Los programas de mantenimiento son elaborados considerando

la es
Los programas de mantenimiento deben estar fundamentados tomando como

base el mantenimiento preventivo, por lo que debe capacitar a operadores de
producción y operarios de mantenimiento.
La evolución que se ha llevado sobre los sistemas de información, ha tenido

siempre el propósito de atender eficientemente los requerimientos de modernidad
y confiabilidad, que exige la gestión administrativa.
El modelo básico para la evolución inmediata de tales sistemas se determina, en

base al acceso de la información de los distintos niveles de la organización,
proporcionando así la integración, a través del manejo cotidiano de la información
y sin importar donde se genere, ésta deberá estar centralizada.
Es importante observar que tales directrices, a su vez robustecen los propósitos

de instrumentación de las componentes de Conservación, Confiabilidad,
Mantenibilidad y Diseño fortaleciendo la capacidad de gestión de cada uno de los
diversos estratos organizativos sin importar su localización geográfica, ubicando
las responsabilidades para asegurar el cumplimiento de las variables de las metas
y asegurando su control.
La sistematización de la información permite, así responder a los retos actuales

de efectividad de la planta operativa, apoyándose en los instrumentos altamente
desarrollados, enfocados a respaldar el funcionamiento desconcentrado de las
tareas de los diferentes departamentos de la organización, generando la
capacidad de administración integral, dando a los organismos de dirección los
medios para el control sistemático de las operaciones de financiamiento de la
mantenibilidad y del soporte de logística.
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A continuación se señalan los diversos programas de Mantenimiento y sus
alcances.
Mantenimiento reactivo
Se refiere a las acciones realizadas al reparar o reemplazar equipos cuando han
tenido una falla.
En algunas Empresas este tipo de mantenimiento es seleccionado

intencionalmente destinando fuertes inversiones; Adquiriendo equipos de
respaldo, mano de obra en espera de la falla, servicios externos para cubrir la falta
de mano de obra interna, altos niveles de existencia de refacciones, adquisiciones
de emergencia de refacciones y materiales no inventariados para soportar este
tipo de mantenimiento.
No obstante que esto aparenta ser una negligencia en la elección de este tipo de
mantenimiento por los altos costos, es común encontrarlo como parte de la
estrategia de soporte de la planta operativa.
Mantenimiento correctivo
Basado en rutas de inspecciones (Listas de chequeo), rutas de lubricación,

inspecciones de seguridad, reportes de producción, operación, mantenimiento,
(Solicitudes de mantenimiento).
En este tipo de mantenimiento se llevan programas de fin de semana, los cuales

se estructuran en base de los resultados que se llegan a detectar por los medios
antes mencionados, salvo en los equipos de respaldo.
Como en el caso del mantenimiento reactivo se destinan, mano de obra en las

reparaciones y/o preparaciones de los equipos, refacciones, materiales para los
programas, se requiere de altos niveles de existencias de refacciones y se
destinan fuertes inversiones en el soporte de este tipo de mantenimiento.
Cabe hacer notar que este tipo de mantenimiento se confunde frecuentemente con
el mantenimiento preventivo, más aún porque para tratar de someterlo a control se
utiliza un fuerte equipo de ingeniería, como el soporte de este tipo de
mantenimiento requiere de inversiones fuertes, "cuando se confunde este tipo de
mantenimiento, se dice que el mantenimiento preventivo es demasiado costoso".
Sobre este tipo de mantenimiento se manejan varias prioridades las cuales se

asignan de acuerdo a cada organización.
Algo muy importante a considerar son los historiales del equipo. Solo en los casos
que se cuenta con algún grado de sistematización del mantenimiento correctivo,
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se obtiene algún grado de ellos, los que de algún modo se analizan para la toma
de decisiones.
Frecuentemente se desvían los costos de este tipo de mantenimiento, lo que hace

imposible él poder determinar su costo real.
Mantenimiento Preventivo.
Un programa de mantenimiento planeado tendrá un fuerte impacto en la

efectividad de una planta, los conceptos del mantenimiento pueden ser agrupados
en dos categorías: correctivo y preventivo, donde el mantenimiento preventivo
garantizará la máxima disponibilidad de los equipos, calidad del producto, bajos
costos de operación.
Dentro del mantenimiento planeado se contempla el mantenimiento predictivo. El

mantenimiento correctivo programado se utiliza como la acción que emana del
programa de mantenimiento predictivo.
El mantenimiento preventivo se refiere a las acciones, tales como; Reemplazos,

adaptaciones, restauraciones, inspecciones, evaluaciones. Hechas en períodos de
tiempos por calendario o uso de los equipos.
El mantenimiento preventivo podrá en un futuro ser potencialmente mejorado por

medio de la incorporación de un programa de mantenimiento predictivo.
Mantenimiento Predictivo.
El mantenimiento predictivo se refiere a: Tiempos dirigidos y condiciones dirigidas

del mantenimiento y operación de los equipos.
Tiempos dirigidos sobre las acciones de recolección de datos para monitoreo de

las condiciones de operación de los equipos. Una vez que se determinan las
condiciones de los equipos, las acciones del mantenimiento correctivo programado
son iniciadas. Es decir, el mantenimiento es ejecutado cuando los datos de
tendencia así lo indican.
La colecta de los parámetros de diagnóstico se obtendrán desde sofisticados

equipos de diagnostico, así como también, de la instrumentación instalada al
efectuarse el monitoreo.
Ejemplo:
Medición de niveles de vibración, lubricación, temperatura, corriente, Además de

los resultados de pruebas de inspección en equipos de alta confiabilidad, y serán
referidas como condiciones dirigidas.
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Programas de Mantenimiento Preventivo.
En la planeación del mantenimiento preventivo deberá de contemplarse:
1. Programa de mejora continúa.
2. Procedimientos para garantizar la Seguridad. (Procedimientos de

liberación.)
3. Procedimientos de operación. (Incluir Seguridad)
4. Procedimientos de reparación. (Incluir Seguridad)
5. Procedimientos de administración del mantenimiento, (incluye, mano de

obra, compras e inventario, disponibilidad de equipo).
6. Equipo de respaldo mínimo.
7. Estandarización de partes de repuesto y listados maestros de refacciones

por equipo.
8. Inventarios adecuados al programa de MP.
9. Tiempos mínimos del inventario inactivo.
10. Rutinas de inspección por personal de operación (Producción) en equipo en

marcha.
11. Rutinas de inspección.
12. Programa de rutinas.
13. Programa de tareas.
14. Documentación técnica.
Se deberá contar con; procedimientos de operación, ejecución, liberación,

colección, inspecciones, lubricación, seguimiento, técnicas de detección y
tendencias, cartas de condiciones, tablas de problemas, planos, diagramas,
manuales de operación y ejecución, rutas de monitoreo e inspecciones, etc.
Es muy importante que los reportes de control incluyan; Historiales, Auditorias,

Programación, Pronósticos, Tendencias, Memorándum, y se puedan observar en
tiempo real.
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Beneficios del cronograma de trabajo:

a) Indica los periodos no laborables, como por ejemplo los días festivos.
b) En el caso de los recursos individuales, indica las vacaciones, permisos, faltas

por enfermedad.
c) Permite programar las actividades de un proyecto.
d) Establece fechas de comienzo y fin de cada actividad, así como de las que se
desarrollan paralelamente.
e) Es un factor esencial en cualquier plan.
f) Permite a los administradores estar seguros de que están avanzando hacia sus
metas.
Tema 1.2 Implementar el Plan Maestro de Mantenimiento

Saber: Describir los objetivos y programas de mantenimiento de acuerdo al plan
maestro de mantenimiento.
Saber hacer: Coordinar el mantenimiento de los sistemas electromecánicos de

acuerdo al plan maestro de mantenimiento.
1.2.1 Describir objetivos y programas de mantenimiento.
Se debe identificar los factores que determinan la efectividad de la planta o

servicio, identificando los elementos que se deben llevar dentro del programa de
mejoramiento, contemplado la sistematización del mantenimiento.
El inicio es identificar la efectividad, en esta búsqueda deberá tomarse en cuenta

el maximizar: Calidad, disponibilidad, productividad, competitividad, etc., esta
acción presentará costos significativos, sin embargo es posible, tener siempre
presente el costo más bajo, por lo tanto es indispensable direccionar el plan. Las
operaciones de la planta deben tener una estructura fuerte y bien soportada para
asegurar el éxito del programa, un verdadero entendimiento y compromiso hacia
las metas del sistema, debe ser evidente en toda la organización.
Los objetivos y programas de mantenimiento deben ser comunicados al personal

de acuerdo a las políticas y los procedimientos establecidos, de igual forma los
resultados de los objetivos y programas de mantenimiento deben ser difundidos a
los mandos superiores de acuerdo a los indicadores de control de mantenimiento.
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Para ello se deberá realizar un reporte de información de los resultados de
objetivos y programas de mantenimiento. La implementación de órdenes de
trabajo del programa de mantenimiento es de gran ayuda para administrar los
trabajos.
Figura 1.5: Ejemplo de Orden de Trabajo de Mantenimiento.
1.2.2 Coordinar el Mantenimiento.

Como parte de las actividades de coordinación se debe administrar los recursos
programados de acuerdo al plan por lo que se recomienda manejar los siguientes
controles:
1. El reporte de facturas con cargo a mantenimiento.
2. El reporte de gastos reales de mantenimiento.
3. El reporte de salidas de almacén.
4. El reporte de cargos de otros departamentos a mantenimiento.
5. Un informe sobre el ejercicio del presupuesto de mantenimiento.
6. El reporte de ajustes al presupuesto por ejercer de mantenimiento.
7. El presupuesto por ejercer de mantenimiento actualizado.
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1.3 Controlar el Plan Maestro de Mantenimiento.
Saber: Describir los parámetros de control del plan maestro de mantenimiento.
Saber hacer: Controlar el mantenimiento de los sistemas electromecánicos de

acuerdo al plan maestro de mantenimiento.
1.3.1 Indicadores de Mantenimiento.

Para definir un buen Indicador de control en un Proceso, Función u Organización,
es importante desarrollar un criterio para la selección de los indicadores que
deberán controlarse en forma continua, ya que el seguimiento tiene un alto costo
cuando no está soportado por un verdadero beneficio. Para esto se puede utilizar
una sencilla técnica que consiste en responder cuatro (4) preguntas básicas:
1. ¿Es fácil de medir?
2. ¿Se mide rápidamente?
3. ¿Proporciona información relevante en pocas palabras?
4. ¿Se grafica fácilmente?
Si las respuestas a todas estas preguntas son afirmativas, ya está definido un

Indicador apropiado. Claro, se requiere de poco tiempo para evaluar cada
pregunta de manera concreta y asegurar que si se responde afirmativamente o
negativamente, la respuesta está asegurada. Además, este procedimiento permite
definir solo Indicadores que resuelvan el problema, y no que den más trabajo del
existente.
Durante el proceso de establece un Sistema de Administración de Mantenimiento

es importante entender la naturaleza y finalidad de los indicadores. Es común que
se establezcan tres tipos distintos de indicadores:
a) Indicadores de implementación:
% de equipos dentro del SAM.(Sistema de Administración de

Mantenimiento)
% de equipos con PMMP ya establecido.
% de equipos con catálogos completos de refacciones.
% de equipos con historia de Máquinas.
% de equipos con procedimientos detallados de trabajo.
% de equipos con estándares de ejecución definidos.
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% de equipos con manuales de operación.
% cumplimiento del plan general de trabajo.
b) Indicadores de aplicación:
% de cumplimiento al PMP.
% de equipos con historia de máquinas en uso.
% de cobertura de planeación (HH planeadas vs. HH disponibles)
% de eficiencia de planeación (HH reales vs. HH planeadas)
% de efectividad de trabajo (HH reales vs. HH disponibles)
% tiempo extra.
% mano de obra externa (HH externas vs. HH internas)
No. De mejoras implementadas.
c) Indicadores de resultados:
Costo de mantenimiento por unidad producida.
% de emergencia.
% de mantenimiento correctivo.
Tiempo medio entre fallas (MTBF)
Tiempo medio para reparación (MTTR)
Capital de trabajo en refacciones
Rotación de inventario de refacciones
% de disponibilidad
% de eficiencia de desempeño
% de calidad de producto
% de efectividad total del equipo (E.T.E)
Tema 1.3.2 Control del Mantenimiento de Acuerdo al Plan Maestro.

Los formatos ayudan a reunir información para analizarla y tomar decisiones
acertadas en el futuro inmediato por ello se deben trabajar los siguientes:
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1. Un formato para seguimiento de presupuesto.
2. Un formato para registro de seguimiento a los programas.
3. Un formato para registro de eficiencia global.
4. Un formato para registro de desempeño del recurso humano.
5. Un formato para registro de consumo y utilización de los recursos

materiales.
Para asegurar el cumplimiento de los programas de mantenimiento es necesario

monitorear:
1. El control y seguimiento de tareas y de reportes.
2. El estado de las órdenes de trabajo en proceso, pendiente y terminado, es

verificado de acuerdo a las políticas y los procedimientos establecidos.
3. El avance en los programas de mantenimiento es determinado comparando

las actividades realizadas contra las programadas.
4. El avance en los programas de mantenimiento es determinado considerando

los reportes de las órdenes de trabajo.
5. El avance en los programas de mantenimiento es reportado de acuerdo a las

políticas y los procedimientos establecidos.
6. Las órdenes de trabajo pendientes son reprogramadas considerando el plan

maestro de mantenimiento y el presupuesto.
7. Los programas de mantenimiento son actualizados considerando las

órdenes de trabajo (contingentes y no planeadas) dentro del plan maestro de
mantenimiento.
El catálogo de información debe ser actualizado con regularidad para garantizar el

funcionamiento de los planes de mantenimiento, por esta razón se recomienda
que:
1. La información técnica de mantenimiento sea codificada y resguardada de

acuerdo a las políticas y los procedimientos establecidos.
2. La información técnica de mantenimiento faltante sea obtenida de acuerdo a

las políticas y los procedimientos establecidos.
3. Las entradas y salidas de la información técnica de mantenimiento sean

autorizadas de acuerdo las políticas y los procedimientos establecidos.
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4. Las modificaciones realizadas en los sistemas sean registradas en la
información técnica correspondiente de acuerdo a las políticas y los
procedimientos establecidos.
5. Las modificaciones de la información técnica de mantenimiento sean

distribuidas de acuerdo a las políticas y los procedimientos establecidos.
6. La vigencia de la información técnica de mantenimiento sea verificada de

acuerdo a las políticas y los procedimientos establecidos.
Composición del programa maestro de mantenimiento preventivo.
Mire la tabla siguiente. En ella se encuentra un cuadro donde están relacionados,

en la primera columna, 24 elementos, algunos de los cuales servirán para
composición del Programa Maestro de Mantenimiento Preventivo .Considere que
ya fue establecido y consolidado el archivo de catastro de los y que, al efectuar
esta operación el sistema automáticamente complementa las tablas asociadas a
ese nombre, o sea, planta (unidad de proceso/servicio), sistema operacional,
ubicación física o geográfica, número de secuencia en el sistema operacional y
clase.
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Unidad 2: TPM y RCM
Objetivo:
El alumno determinará las funciones y parámetros de funcionamiento de un equipo

empleando las metodologías TPM y RCM, para seleccionar las estrategias de
mantenimiento adecuadas.
A partir de un caso dado, presentará un reporte en donde incluya:- los resultados

de la aplicación de las siete preguntas en que se fundamenta el RCM.- cálculo de
la eficiencia global de un equipo, mediante la disponibilidad, desempeño y calidad
del mismo.- alternativas para la mejora.
Tema 2.1 Metodología del TPM.
Saber: Entender los 8 Pilares del TPM tales como; administración del
mantenimiento, mejora continua, mantenimiento autónomo, administración
temprana del equipo y capacitación y entrenamiento.
Saber hacer: Calcular la eficiencia global de un equipo. Implementar medidas

para incrementar la eficiencia global del equipo.
TPM y sus Etapas
Al TPM podemos visualizarlo como un edificio formado por los siguientes

componentes:
1º El tejado o “Cabeza” integrado por las etapas de la preparación del proyecto y

programa TPM, es decir, por:
 El proyecto de la empresa en base a la estrategia de la dirección de la

compañía.
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Figura 2.1: Pilares Básicos del TPM
 La animación y el pilotaje en base a la identificación de una célula de

pilotaje y de aplicación, preparando ésta los planes de de formación e
información de toda estructura de la empresa.
 El conocimiento de la situación de partida: estado de los lugares de
equipos y organización.
2º Los tres pilares básicos que integran:
 Los grupos de fiabilización de los para eliminar por mejoras todo tipo de
disfuncionamiento.
 La aplicación del automantenimiento y Mantenimiento Espontaneo.
 Aplicación del Mantenimiento Programado.
 El Mantenimiento de la Calidad de los Equipos.
 Las actividades del Mantenimiento previsional en el diseño de nuevos
equipos capitalizando todo tipo de experiencias (Ingeniería del
Mantenimiento).
 La formación y perfeccionamiento continúo en competencias de todos los
empleados.
3º Los cimientos en base a una buena aplicación de las 5´s y el respeto a la
seguridad e higiene en el trabajo, así como al medio ambiente.
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Este edificio ha de ser controlado periódicamente para evaluar la evolución del
proyecto de empresa y el logro de objetivos.
Definición y Objetivos del TPM
En este contexto, el TPM asume el reto de cero fallos, cero incidencias y cero
defectos para mejorar la eficacia de un proceso productivo, permitiendo reducir
costes y stocks intermedios y finales, con lo que la productividad mejora.
El TPM tiene, así pues, como acción principal: cuidar y explotar los sistemas y
procesos básicos productivos, manteniéndolos en su “estado de referencia” y
aplicando sobre ellos la mejora continua.
Podemos definir “estado de referencia” aquel en que el equipo de producción

puede proporcionar su mayor rendimiento en función de su concepción y de la
situación actual cara a la evaluación del producto a elaborar o transformar.
Por tanto, asegurar el mantenimiento del estado de referencia se trata de vigilar ,

con un buen mantenimiento preventivo total, la situación de referencia de los
equipos productivos en cuanto a:
 Tiempo de ciclo
 Parámetros de proceso (soldadura, temperatura)
 Parámetros de engrase (tipos de aceite, niveles)
 Parámetros de reglaje de útiles, herramientas, calibres
 Parámetros eléctricos
 Parámetros de calidad
 Parámetros mecánicos (ajustes, ruidos, vibración)
 Parámetros hidráulicos (presiones, niveles)
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 Limpieza y engrase es inspección

 Inspección es encontrar fallos
 Los fallos deben ser restaurados
Cambio de a su estado de referencia o
visión en el
mantenimiento
mejorados
de los equipos  Las restauraciones y mejora dan
resultados
 Los resultados dan la satisfacción
Indicador
de alcanzardelosResultados
objetivos
 Las averías siempre son evitables

Cero
Cambio en las  Hay que cambiar el
Fallos
comportamiento haciendo la
personas tarea con rigor y responsabilidad
Cero
- Abordar con ganas la mejora
Averias
 Mantener el orden
Cambio en  Mejorar las tareas
el puesto  Mejorar los aprendizajes
poniendo atención a las
de trabajo experiencias
 Mejorar las competencias
individuales / grupales
Figura 2.2: Objetivos del TPM
En caso de desviación de la situación de referencia las consignas de actuación

deben precisar:
 La intervención que debe hacer el operador de fabricación.

 La forma de actuar ante un difícil diagnóstico para ser ayudado por
profesionales o técnicos de mantenimiento.
Según esto el TPM tiene como finalidad:
“El mantenimiento de estándares y la búsqueda permanente de la mejora de los

mismos con el fin de mejorar los performances o comportamientos técnicos de un
proceso, a través de una implicación concreta y una participación diaria de todos
los miembros y funciones de la organización, en particular de todas las
relacionadas con el proceso productivo”.
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Efectos del TPM
Entre otras cosas, el TPM es una estrategia de reducción de pérdidas y su éxito se

refleja en:
 Medición efectiva y uso adecuado de la información.

 A través de la identificación de pérdidas y su análisis.
 Actividades estratégicas de reducción de pérdidas.
Enfoque del TPM en pérdidas
Regla básica en la eliminación de desperdicios relacionados con los equipos:
 Medir e identificar las pérdidas en el nivel de entrada (input).

 Monitorear resultados en el nivel de salida (output).
Ejemplo:
Pérdidas por defectos = desperdicio, retrabajos, regresos

(Entrada)
Producción Total - Defectos totales

Tasa de calidad=
Producción Total
(Salida)
Las seis grandes pérdidas que reducen la efectividad de los equipos
1. Paros por fallas

2. Ajustes y cambios de producto
3. Trabajos en vacío y paros menores
4. Velocidad reducida
5. Defectos de calidad y retrabajos
6. Arranques y rendimiento reducido
Análisis de pérdidas en el rendimiento de los equipos
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Tiempo total disponible 1. Fallas de equipo
2. Cambios y ajustes
Pérdidas
Tiempo total
paros
de
operativo
3. Vacío / paros menores
Tiempo neto
velocidad
Pérdidas
de
de operación
5. Defectos en proceso
Defectos
Tiempo
Pérdidas
por
real de 6. Rendimiento reducido

operación
Figura 2.3: Relación de las seis grandes pérdidas con variables de tiempo.
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Tiempo total disponible 1. Fallas de equipo

Tiempo disponible - Tiempo muerto
Disponibilidad= x 100
Tiempo disponible
Tiempo total 2. Cambios y ajustes
Pérdid
paros
as de
operativo
3. Vacío / paros
menores Ciclo tiempo Ideal x Cant.Procesada
Eficiencia = x 100
Pérdidas
velocida
Tiempo neto Tiempo Operativo
de
d
de operación
5. Defectos en proceso
Pérdidas
defectos
Tiempo real Cant. Procesada – Cant. Defectuosa

Calidad = x 100
por
Cantidad Procesada
de operación 6. Rendimiento
reducido
Cuadro 2.1: Calculo de la Efectividad Total del Equipo
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Necesidades para el desarrollo del TPM
Las necesidades para implementar el TPM con éxito son las siguientes:
a) Es necesario, implantar nuevas organizaciones en las funciones de

fabricación, mantenimiento y calidad para facilitar un desarrollo eficaz.
b) Es necesario desarrollar un sistema de mantenimiento preventivo para la
vida de los equipos, bien estructurado y optimizando su efectividad
permanente.
c) Es necesario promover en la compañía de que el mantenimiento es “tarea
de todos” y activar el trabajo bien hecho a través de la motivación y la
preparación individual.
d) Es necesario potenciar los grupos de trabajo y dirigirlos hacia la
participación a la mejora de través de sugerencias.
En el desarrollo del TPM es muy importante mantener el rigor en los siguientes
aspectos:
 En la formalización permanente de las decisiones tomadas en los grupos de

fiabilización.
 En la toma de datos y el seguimiento de los indicadores de costes y de
progreso y sus resultados.
 En el ritmo y programación del proyecto una vez definido un programa de
trabajo concreto.
 En las realización de las tareas de Automantenimiento y Mantenimiento
programado para mantener los estándares y estados de referencia por
parte de los operarios de fabricación y profesionales de mantenimiento.
 En atender y aplicar, si procede, con la mayor rapidez las sugerencias
presentadas por la participación activa de toda la organización.
 En la innovación o aportes técnicos a través de pequeñas inversiones que
garanticen la solución de los problemas no cotidianos, y que ayudan a
situar a los sistemas de producción en su estado de referencia permanente.
Programa de desarrollo del TPM y principales actividades
Es necesario decir que el programa y planificación para desarrollar un proyecto

TPM en una industria debe ser el apropiado para el tipo de actividad, equipos de
producción en cuanto a tipo y estado, así como los problemas que se desean
afrontar.
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El desarrollo de un programa TPM se basa en 12 etapas, si examinamos dichas
etapas del cuadro que se presenta más abajo, podremos observar que existen
seis actividades que aseguran el desarrollo del TPM a nivel práctico y para las que
necesitamos encontrar entusiastas y eficaces animadores de la acción si
queremos tener éxito en la aplicación.
Desarrollo del TPM.
Etapas Contenidos
1. Decisión de la dirección de aplicar -Estrategia a presentar en el comité de dirección
el TPM como proyecto de empresa -Revista de empresa
2. Campaña de información - -Estrategia a presentar en el comité de dirección

formación técnica -Revista de empresa
3. Crear la estructura de animación y -Comisiones, animadores

PREPARACIÓN pilotaje del TPM - Grupos de trabajo
4. Diagnóstico de la situación de - Banco de datos de valores técnicos

partida, indicadores de progresos económicos
técnicos, organización - Encuestas de la organización
5. Redacción de un plan tipo. Líneas - Redacción global y detallada

de acción/objetivos - Planificación
6. Lanzamiento - Datos de partida/presentación del plan

- Aspectos formales
- Desarrollo de las 5`s
DESARROLLO - Análisis de disfunciones

7. Implantación de la mejora continua - Máquinas cuellos de botella
en los sistemas – procesos - Grupos de fiabilización
- Gestión específica
8. Desarrollo del mantenimiento - Formación
autónomo - Gamas/niveles
- Mejora de la gestión y organización del

mantenimiento programado
9. Desarrollo del Mantenimiento - Gamas/niveles
Programado - Formación
- Máquinas típicas
- Grupos de fiabilización
10. Formación del equipo humano en - Entrevistas/evaluación de competencias

los métodos y experiencias del - Contrato de formación/cursos
mantenimiento global - Gestión a la polivalencia
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OPTIMIZACIÓN
- Medida de la F/M/D
11. Integrar el TPM en los métodos - Participar en fases de un proyecto de equipo
de gestión, diseño y construcción de nuevo
nuevos equipos - Documentación técnica
- Fiabilización
- Máquinas típicas
12. Certificar la aplicación TPM - Auditar - definir nuevos objetivos

- Mejorar la formación
Cuadro 2.2: Las doce etapas del TPM
1° Toma de datos históricos para capitalizar experiencias hacia nuevos proyectos

de equipos:
Es necesario disponer de un banco de datos (Historiales de equipos) en tiempo

real para conocer, en cada equipo, todo tipo de disfuncionamiento a través de los
indicadores desplegados en cada nivel y que como principales son:
 Fiabilidad
 La mantenibilidad
 La disponibilidad
 El rendimiento operaciones
Hay que obtener su evolución como resultado de la acción de una mejora

continua, identificando las causas de los motivos de dichos disfuncionamientos y
encontrar mejoras o modificaciones para capitalizar experiencias.
2° Optimización del plan de mantenimiento preventivo programado
El mantenimiento preventivo en su sentido “global”, en una actividad de TPM, pasa

a:
 Prevención cotidiana elemental, sistemática y condicional, a realizar por los

operadores de fabricación nivel 1 de intervención.
 Diagnóstico sobre inspecciones periódicas programadas a realizar, en una
primera etapa, por los profesionales de los servicios de mantenimiento y en
una segunda etapa por fabricación.
 Mantenimiento preventivo no programado, de restauración, con
intervenciones para corregir deficiencias encontradas en las inspecciones
programadas realizadas.
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Como se muestra en (Figura 2.4) ha de ir acompañado de una optimización
permanente de gamas y de su seguimiento para asegurarnos de su realización.
3° Mantenimiento Autónomo
Esta actividades es básica en un programa TPM y consiste en asignar tareas

elementales de “mantenimiento”, en su sentido global o lo más amplio posible, en
su sentido global o lo más amplio posible, a los operadores de fabricación.
Para ello hemos de prepara el entorno de fabricación de acuerdo a un plan

estratégico similar este (vea ejemplo de la planificación de acción la figura 2.5)
Mantenimiento Preventivo
Prevención Tratamiento
Diagnóstico Preventivo
elemental 1° nivel
2° nivel 3° nivel
Mantenimiento Inspecciones Inspecciones

Autónomo Periódicas periódicas
 Engrase  Inspección/Predicción  Reparar tras inspección

 Limpieza  Revisión  Cambio de piezas
 Reapriete  Modificaciones
 Inspección
Figura 2.4: Mantenimiento Preventivo
a) Identificar las tareas a pasar fabricación de forma de forma progresiva.

b) Creación de las gamas de Mantenimiento Preventivo global de niveles 1, 2
y 3.
c) Campaña de información y mentalización para operadores del área de
producción y profesionales del área de mantenimiento, así como para
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técnicos de procesos, calidad y mantenimiento a los que les cambia su rol
de manera significativa.
d) Formación específica hacia el mantenimiento espontáneo y elemental.
e) Creación de una ficha de Automantenimiento sobre la que se reflejen las
operaciones elementales a realizar por los operadores de producción.
f) Aplicación progresiva con ayuda de profesionales y técnicos de
mantenimiento, producción y calidad.
g) Seguimiento y control de las actividades y tareas realizadas por los
operadores, recogiendo todo tipo de informaciones y sugerencias con el fin
de optimizar las fichas y gamas permanentemente.
h) Creación de fichas de mantenimiento programado sobre las que se reflejan
las operaciones planificadas a realizar por los profesionales de
mantenimiento.
4° Grupos de fiabilización y de participación en nuevos proyectos:
Ya nos referimos con cierto detalle a la preparación y animación de estos grupos

de fiabilización. Se puede decir que la actividad de TPM requiere crear una
estructura técnica que represente a la fabricación y al mantenimiento en nuevos
proyectos
5° Formación y gestión de competencias:
“Toda actividad orientada a mejorar la competencia de las personas en el

desempeño de su función en su puesto den trabajo para que aumente la calidad
de sus tareas”, ya que, Kaoru Ishikawa, la calidad comienza y termina con la
formación.
Por tal razón un plan de formación debe estar basado en:
1. Adecuar nuestras actitudes personales hacia un nuevo Mantenimiento

Industrial y una nueva cultura de la empresa.
2. Atender necesidades concretas de todos los empleados para lograr un
perfeccionamiento profesional sobre el puesto de trabajo.
Hoy día, todo plan de formación ha de elaborarse para mejorar y mantener el
capital de competencias. Una empresa líder y cualificante nos e limita a elaborar
un plan de formación, sino que además lo aplica y lo mantiene en el puesto de
trabajo.
Pero, ¿en qué medida esta formación es eficaz? ¿Adquieren realmente los
empleados las capacidades y habilidades necesarias para desempeñar cada vez
mejor y con más calidad sus tareas? ¿Tras la formación teórica en las
competencias que requiere cada puesto aseguramos que se adquiere el
entrenamiento y la práctica de los conocimientos adquiridos?
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Nada mejor que efectuar encuestas y sondeos periódicos para evaluar los
resultados y opiniones sobre los planes de formación. De cualquier forma, es
preciso tener en cuenta las siguientes consideraciones:
- Las personas deben estar convencidas de la necesidad de formarse en el

puesto para desempeñar nuevas tareas, destacando en éstas las
relacionadas con el mantenimiento y el dominio del proceso.
- La formación es tanto más eficaz cuanto antes se aplica a la tarea diaria.
- Es necesario para implantar la mejora incorporar las capacidades
individuales (aprendizajes).
- Es necesario crear un clima de aprendizaje sobre el terreno logrando que el
hombre se adapte a situaciones cambiantes.
- Hemos de lograr que cada empleado se sienta dueño del proceso de
trabajo asignado a él asignado.
El análisis y gestión de competencias es un modelo de gestión de recursos
humanos basado en el análisis de conductas observables y evaluables. En la
empresa podemos definir la “competencia” como:
“Algo específico a desarrollar por un empleado y que puede ser observado y

evaluado en el desempeño de la tarea y en sus resultados”
La implantación de una organización cualificante, en continuo aprendizaje, donde

debe destacar la animación y autonomía en la gestión de los recursos humanos y
el trabajo en grupo y la polivalencia entre los miembros de las unidades de
producción y de servicios prestatarios, nos lleva a modificar comportamientos y
aptitudes tradicionales en todos los empleados con el fin de llegar a la excelencia
en el saber hacer con autonomía y responsabilidad máximas.
Para llegar a la polivalencia es necesario habituarse a analizar todo tipo de

disfuncionamiento, organizar la movilidad de puestos preparando carreras
profesionales individuales y habituarse todos al autoaprendizaje, adquiriendo
nuevos conocimientos a través de la experiencia sobre terreno.
6º Mantenimiento de la Calidad
Suponer asegurar los estándares de los procesos y sistemas productivos a través

de la inspección y del análisis de problemas sobre las 5 M´s de los procesos.
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El TPM Gestión en la Mejora
Una vez visto en qué consiste el TPM, estamos preparados para afirmar que
implementarlo, a través del desarrollo de doce etapas, nos puede ayudar a dirigir
sobre el terreno de una empresa basado en la mejora continua hacia la excelencia
en el Mantenimiento Industrial (figura 2.5).
1. Decidir una política desde la dirección hacia los talleres (etapa 1), por un
diagnóstico de la situación anterior en el periodo anterior (etapa 4).
2. Elaborar un plan de mejora y desplegarlo hasta las unidades de producción
y a los profesionales y técnicos de mantenimiento (etapas 5 y 6)
3. Ejecutar el plan en base a los tres ejes básicos de la mejora:
a. Innovación (etapa 11)
i. Situar a los equipos en estado de referencia.
ii. Analizar aportes técnicos en situaciones degradadas.
iii. Estudio de modificaciones.
iv. Capitalizar experiencias (etapa 11)
b. Mejora continua (etapas 7 y 10)
i. Fiabiliza todo tipo de funcionamiento de los equipos
productivos (etapa 7).
ii. Mejora de las competencias y aprendizajes de los operadores
y técnicos (etapa 10)
iii. Aplicar sugerencias.
a. Mantenimiento de estándares (etapas 8,9 y 10)

i. Mantener los estados de referencia de los equipos
productivos.
ii. Realizar el automantenimiento (etapa 8).
iii. Realizar los planes de mantenimiento programado (etapa 9).
iv. Aplicar la experiencia y el saber hacer (etapa 10).
v. Dominar los procesos.
4. Controlar y realizar seguimientos a través de auditorías en diferentes
niveles desde la dirección (etapa 12).
5. Lanzar un nuevo plan anual con nuevos objetivos (etapas 5 y 6).
Podemos observar, por tanto, que el TPM es un proceso integrado en un ciclo
PDCA.
P = Planificar (etapas 1, 2, 3, 4, 5, y 6)
D = Ejecutar (etapas 7, 8, 9 y 10)
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C = Controlar (etapa 12)
A = Asegurar y mantener (etapas (8, 9 y 11)
Por último es necesario insistir en que el TPM es una herramienta práctica de la

Administración Total de la Calidad (Total Quality Management) integrando un
nuevo mantenimiento industrial, de gran ayuda para desarrollar sobre el terreno un
proyecto de calidad total .pues nos facilita el desarrollo continuo del mantenimiento
de la calidad en sus sentido global.
MEJORAMIENTO CONTINUO
GESTIÓN DE COSTOS
GESTIÓN GESTIÓN
SISTEMA DE
DE LA LOGISTICA
PRODUCCIÓN
CALIDAD
DESARROLLO INTEGRAL DE LAS PERSONAS

GESTIÓN ESTRATEGICA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Figura 2.6: El TPM como herramienta del TQM.
Proceso de Desarrollo de un Proyecto TPM
Comprende esta fase el desarrollo de las etapas 1 a la 6 del programa presentado

en el gráfico 2.10. Vamos a describir a continuación cada etapa con sus objetivos
y unos comentarios, sacados de la experiencia, que creemos pueden facilitar el
éxito en su desarrollo, animación y aplicación práctica.
Etapa 1: Decisión de la Dirección
Es la etapa más importante de todo el proyecto, pues se trata de cómo construir el

mismo desde el Comité de Dirección y con qué estrategia. Si no se acepta
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preparar esta etapa de manera similar a la que se va a describir a continuación, es
muy posible que se fracase en el desarrollo total del proyecto.
El objetivo de esta etapa es lograr que el Comité de Dirección de la compañía sea:
a) Promotor del espíritu y del proyecto de empresa en TPM.

b) Miembro activo de la puesta en marcha sobre el terreno.
Para ello el Comité de Dirección ha de:
1º) Determinar la estrategia y los objetivos del desarrollo del TPM.

2º) Publicar el compromiso a través de carta personalizada o revista interna en
la compañía.
3º) Esta estrategia debe ser coherente con el proyecto de empresa en calidad
total si éste existe y con los planes de progreso, así como con la estrategia
del mantenimiento que puede ser la siguiente:
“Practicar la prevención en todas las fases del ciclo de vida de los sistemas de
producción con el fin de conseguir dominar los procesos y minimizar los costes
de su explotación”.
A su vez esta estrategia se debe apoyar en:
a) Una ambición, como por ejemplo: hacia el “cero paradas”

b) Unos valores, como por ejemplo:
 Decidimos juntos correctamente y fabricamos bien al primer producto
y al mínimo coste.
 Deseamos descubrir los problemas antes de que aparezcan.
c) Un modo de progresar, como por ejemplo:
 Compromiso de analizar las pérdidas de rendimiento operacional en
los grupos de fiabilización.
 Mejorar las competencias para asegurar el mantenimiento de la
calidad y los estándares (Automantenimiento y Mantenimiento
programado)
d) Unos objetivos, que pueden ser cualitativos y cuantitativos, como por
ejemplo:
 Implicar a toda la estructura de la empresa en el TPM.
 Implicar profundamente a la línea jerárquica dedignando un Comité
de pilotaje y Aplicación acorde con este objetivo.
 Aplicar el TPM sobre todos los activos y funciones de la compañía.
 Disminuir el número de paradas más del 50%.
 Mejorar el rendimiento operacional de los procesos un 30%,
acercándonos a valores óptimos previamente identificados.
 Disminuir los costes de explotación un 25%.
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La estrategia debe tener unos ejes directores, un pilotaje y seguimiento con
ayuda de un tablero de indicadores en los diferentes niveles de responsabilidad,
de tal manera que comprometa a todos aquellos que pertenecen a una
organización y sea compartida.
Las unidades de producción y los servicios prestatarios o de apoyo a la fabricación
deben de disponer de un espacio de información y comunicación del proyecto de
desarrollo del TPM en cada proceso, taller o sector, así como el general con los
siguientes documentos:
El que hace mención a la decisión de la Dirección de construir y desarrollar un:
 proyecto de empresa en TPM.

 La forma de pilotaje general y la de cada taller o sector.
 La estrategia y el despliegue de los objetivos generales y el tablero
de seguimiento.
 De objetivos a través de indicadores apropiados a cada nivel.
 El calendario de reuniones del seguimiento y animación del proyecto.
Así pues, los actores de esta etapa son los miembros del Comité de Dirección de
la compañía quienes se responsabilizarán de:
1. Construir un proyecto de empresa en TPM dentro de un contexto de

calidad total, si ello es posible.
2. Identificar una meta incluyendo, en el enfoque, el rendimiento operacional
de las instalaciones productivas como factor de productividad de la
empresa, precisando lo que se espera del desarrollo del proyecto y sus
objetivos parciales.
3. Controlar el avance del TPM en la empresa a través del despliegue de la
estrategia, meta y objetivos.
4. Designar el área piloto para desarrollar el proyecto eligiendo, a ser posible
a un miembro del Comité Directivo y prever la estructura (planificación) de
pilotaje y de aplicación del TPM.
5. Asignar recursos humanos y financieros, para facilitar el desarrollo del
proyecto TPM.
El compromiso de la Dirección deberá ser:
 Formalizado por escrito.

 Transmitido.
 Publicado si fuera posible y necesario por el tamaño de la empresa a través
de revistas internas, etc.
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Es así como el proyecto de empresa se identifica como un “proceso de cambio”

desde una cultura que se quiere abandonar hacia una nueva cultura acorde con
las estrategias definidas desde la dirección y la ambición y meta a alcanzar.
Definición del Cambio
Es conveniente analizar, en primer lugar, que entendemos por cambio. En

general, es el paso de una situación “actual” a una situación “deseada”.
Es decir, para cualquier organización el cambio es abandonar el posicionamiento

respecto a determinados comportamientos y procedimientos para adquirir otros
que permitan adaptarnos a la situación deseada.
Una campaña de promoción y lanzamiento de un proyecto TPM en cualquiera

organización puede hacer mención a esa necesidad de cambio de
comportamientos. Ejemplo del eje central de una campaña de este tipo puede ser
este eslogan: “hacia un nuevo comportamiento: evita las paradas practicando la
prevención y el rigor de tus tareas”.
El cambio es el gran reto de cualquier directivo inmerso en él, por lo que su

función principal va a consistir en manejar y sacar el máximo en el proceso del
mismo para beneficio de toda la organización.
La estrategia ha de ser orientada hacia el cliente, teniendo en cuenta aspectos

tales como:
1º) Implantar una nueva cultura de empresa basada en la prevención y la

participación en la mejora continua, tomando como base los principios de la
calidad total.
2º) Aplicar una formación permanente en todos los niveles de la organización.
3º) Extender la creatividad de un sistema individual/grupal de sugerencias y
de la participación en grupos de fiabilización para la mejora continua.
4º) Conseguir la motivación e implicación de todos los niveles de la
organización en el proyecto de empresa.
Definir Claramente la Cultura Deseada
Este es un punto de vital importancia, ya que posteriormente condicionará todas

las acciones a emprender. Vivir una cultura exige que todo el mundo se enfrente
de forma activa con los problemas potenciales y cotidianos. Cuando todo el mundo
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vive una cultura, el cambio se generalizara transformando a los veteranos en la
empresa y dando fuerza a los que se incorporan.
A veces, simplemente cambiando el ambiente de los talleres y oficinas a través del

orden y la limpieza, puede ayudar a reforzar un cambio cultural. El TPM es una de
esas herramientas que hace cambiar la imagen de la empresa, pudiendo llegar a
ser un objeto de relaciones públicas. El TPM es el poso que va dejando el trabajo
diario en equipo para lograr una nueva cultura.
En un proyecto TPM la estrategia de la nueva cultura vendrá marcada por la

prevención a través de:
1º) Disminuir fallos y paradas tendiendo a cero.

2º) Evitar la aparición de modos de fallo por:
 Mantener el estado de referencia y los estándares de los quipos,
aplicando el rigor en las tareas.
 Detectar fallos, defectos y problemas potenciales y sus causas por el
análisis PM (5M).
 Mejorar tomando medidas urgentes.
3º) Aumentar la calidad de las inspecciones a través del aprendizaje y el
perfeccionamiento.
Asimismo, es necesario implicar a los directivos y mandos en el proyecto, siendo

este punto vital, dado que si no se logra la adhesión de todos o de la mayoría de
los que toman decisiones cotidianas en la empresa, difícilmente avanzaremos en
el cambio deseado. Es pues necesario conocer la “realidad compartida” y solo con
esa realidad avanzar. Pero hemos de ser conscientes de que no basta con decir a
nuestros colaboradores y estos a los empleados que una nueva cultura es buena
para el cliente; para conseguir que todos los empleados participen y se adhieran al
proyecto, tienen que ver claro que la nueva cultura y los nuevos valores son
buenos también para ellos.
Es interesante pensar que hay que efectuar revisiones periódicas del proyecto en
los diferentes escalones de la organización (mínimo mensualmente) y medir el
progreso a través de indicadores, encuestas, etc. En estas revisiones es
conveniente recordar la evolución organizacional y la animación que debe
sustentar al proyecto.
Introducir los Conceptos de: Misión, visión o ambición central. Meta y

valores de un proyecto de empresa
Es conveniente iniciar con el desarrollo de conceptos que conforman un nuevo

proyecto de empresa.
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Misión: Peter Drucker ya señalo que definir la misión y la ambición u objetivo
central en una compañía es una cuestión difícil y arriesgada, pero es lo único que
va a permitir a la empresa:
 Desarrollar estrategias,
 Definir una política.
 Establecer objetivos.
 Buscar la adhesión de los empleados y concentrar los esfuerzos de todos.
 Ponerse a trabajar y medir el progreso.
Así, si comenzamos por la misión podemos definir como:
“Conjunto de funciones o tareas básicas a desempeñar para la ejecución y

desarrollo de un proyecto de empresa”.
Es el fin o razón fundamental de supervivencia de una empresa. Estas “tareas”

suelen ser estables en el tiempo e implican una movilización coordinada de
medios. Junto con la visión de futuro nos van a permitir establecer planes y
objetivos con una meta.
Un fin o misión de una empresa no tiene porque ser exclusivo, por lo que puede
ser coincidente o similar con otras empresas, solamente hemos de tener en
cuenta que debe ser una guía que inspire a la organización durante años. Así,
señalando el ejemplo de un fabricante de motores de automóvil, define su misión
de esta forma:
Visión o Ambición de Futuro
Las empresas con proyectos hacia la excelencia asentados sobre una meta con
visión de futuro se caracterizan por crear un cultura fuerte en torno a su ideología
central y valores. Ya hemos señalado que vivir esta cultura en el desarrollo del
TPM exige que todo el mundo se enfrente de forma activa con los problemas
potenciales cotidianos, sean del tipo que sean.
Se define visión como:
“Una idea de fuerza o ambición que expresa el deseo de alcanzar una situación
futura que mejore la realidad actual en ciertos aspectos relevantes y vitales para la
empresa”.
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Esta ideología o ambición central de IBUSA se completa con esta frase: creemos
que esta es la mejor forma de asegurar nuestro futuro y de contribuir a nuestro
desarrollo personal, al desarrollo del grupo Bekaert, de nuestros clientes y
proveedores, y de la sociedad en su conjunto.
Una visión de futuro de la empresa se persigue constantemente pero no puede

alcanzarse nunca plenamente. Es conveniente que la ambición no se exprese en
términos de productos, servicios o mercados. Por ejemplo: la ambición de Disney
no es “crear dibujos animados para los niños” sino “ser los mejores en la creación
de dibujos por utilizar la imaginación para llevar la felicidad a millones de
personas”.
En un contexto de TPM la ideología o ambición puede ser:
Cambiar nuestra visión o manera de pensar acerca de los equipos y sistemas de

producción de tal manera que aceptemos:
1. Que las seis grandes pérdidas de rendimiento de los sistemas

productivos son producidas por nosotros, por lo que hay que evitarlas,
denunciarlas y documentarlas. Nos damos cuenta de un problema
cuando aparece, nuestra ambición ha de ser descubrirla antes.
2. Que existen condiciones y deficiencias que pueden provocar de forma
inminente un fallo. Nuestra ambición será pensar que es posible
identificarlas y analizarlas.
3. Nuestra ambición puede pasar por habituarnos al siguiente ciclo para
evitar deterioros progresivos:
 Deseo interno de mantener limpieza de los equipos.
 Deseo de mantenerlos engrasados.
 Deseo de cambiar nuestros comportamientos y tocar para observar
ruidos, vibraciones y temperaturas.
Los Valores Centrales o Fundamentales
Si tomamos del diccionario la definición de valor encontraremos la siguiente

expresión:
“Principio ideal que sirve de referencia a los miembros de una colectividad para
basar sus juicios o criterios y fijar su conducta”.
A esta definición añadiría que “valor” es aquello por lo que algo es digno de
interés, de ahí la importancia que debemos dar a la identificación colectiva de
unos “valores”.
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Valores y ambición son aplicables para cualquier actividad o negocio, por lo que
toda empresa debe establecerlos cuanto antes, siendo esto esencial para poner
en marcha un proyecto de empresa en calidad total hacia la excelencia. La
ejecución de la estrategia la podemos desarrollar a través del TPM identificando
sobre este una serie de “valores”.
Volvo Car Europe en su proyecto TPM (VEC-TEAM) señala como valores:
 Practicar la ética en el negocio y en lo social.

 Trabajar en equipo, tomando como elementos base en este contexto
hombre y cliente.
Si ya se dispone de una ideología, ambición y de uno de los valores y se desea

afrontar un cambio a través de un proyecto de empresa, hemos de estar
dispuestos a cambiar todo de forma acelerada.
La Animación para el Progreso
Esta animación nos permite, manteniendo viva la ideología, efectuar el cambio

progresando.
La “animación” es la fuerza impulsadora para el cambio basada en una

autoexigencia que permite: analizar, descubrir y mejorar, por lo que nos conduce
al trabajo bien hecho como impulso profundo de cada individuo. Esto requiere que
la animación sea permanente y a todos los niveles, en base a que siempre
podemos hacer las cosas mejor, siempre podemos avanzar, siempre hay nuevas
posibilidades para progresar.
La animación del progreso continuo se ha de construir sobre tres ejes:
 Dirigir a los hombres para movilizarse e implicarles.

 Hacer evolucionar las organizaciones para responsabilizar.
 Dominar y hacer progresar todos los procesos.
 Desarrollar los recursos humanos para que sean capaces de enfrentarse
con eficiencia a la maquinaria más sofisticada.
 Esperar que todos, desde la dirección hasta los operarios, participen para
conseguir la máxima eficiencia del equipo productivo.
Estos tres elementos: ideología o ambiciones/valores y animación para el progreso

tiene que “institucionalizarse” en la empresa, concretando las intenciones en
hechos y se complementan con la meta u objetivo central del proyecto y este a su
vez en una identificación de objetivos y como consecuencia, en un despliegue
adecuado de los mismos.
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Meta: Objetivo Central del Proyecto
Lo más importante no es si se tiene una “ideología central” aceptable sino el

proyecto de empresa tiene una meta que sirva de guía e inspiración a todos los
empleados de la empresa. Cuando esto es así, se influye de manera clara en el
comportamiento de las personas y en su ilusión hacia el proyecto de empresa,
incluso aunque antes no se hayan defendido estos puntos de vista.
La meta es un poderoso mecanismo para estimular el progreso y ya fija objetivos

en el tiempo. Es, por tanto, tangible, estimulante, ambicioso y compromete a toda
la organización.
Es conveniente tener un eje central de trabajo para avanzar en la meta propuesta,

progresando en todos los campos que se relacionan con dicho eje y elegir una
herramienta de progreso que facilite conseguir el objetivo propuesto.
Cuando esta meta ya se ha conseguido, hay que marcarse una nueva más
ambiciosa.
Las empresas excelentes, con visión de futuro tienen en general metas que
suponen un orgullo para todos avanzar hacia su consecución, así como una
confianza en sí mismas.
A continuación señalamos algunas ideas para definir metas:
 Tiene que ser claras, es decir, que requieran la mínima explicación.

 Hay que ser consciente de que se necesitara mucho esfuerzo interno y
suerte externa, como por ejemplo: fuerte demanda del mercado.
 Tienen que ser ambiciosas, que estimulen el progreso.
 Tienen que tener la posibilidad de cambiar cuando ya se han alcanzado.
 Tienen que ser coherentes con la ideología central.
Las empresas líderes tienden a ser exigentes tanto en términos de resultados

como de objetivos, así como con la coherencia permanente hacia su ideología.
Conocen, por tanto, las ideas básicas para progresar:
 Hacer algo, aceptar errores, dar pasos pequeños, dar autonomía, progresar
de forma continua y todo ello sin olvidar la ideología central.
Este tipo de empresas tienen en cuenta el corto plazo (acciones cotidianas de

mejora) y el medio-largo plazo a través de la meta fijada. Trabajan hacia esta meta
pero, asimismo, hacen frente a las exigencias y problemas del día a día.
Veamos algunos ejemplos de objetivos comenzando con el de la compañía filial de

motores Renault en España: dentro de su proyecto líder, identifico una meta con
un objetivo central: lograr ser lideres en su sector con un ratio de productividad de
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30 empleados para fabricar 100 motores en un plazo de 5 años. En base a esta
meta (ver su enfoque en la figura 2.8), se identificaron unos ejes de progreso y
objetivos de mejora de los procesos.
Para desarrollar el proyecto TPM coherente con el proyecto de empresa en

calidad total esta compañía tomo como eje central de progreso el rendimiento
operacional de los procesos (figura 2.9).
Los objetivos parciales, elegidos alrededor de la meta fueron los siguientes:
 Mejora de la eficacia de la organización a través de evaluar su rendimiento

por eliminar tareas son valor añadido.
 Mejora de los métodos aplicados en los procesos a través de la mejora de
los tiempo de valor añadido.
 Mejora del tiempo de funcionamiento de las instalaciones productivas por la
mejora de:
a) Los tiempos de ciclo de cada máquina o equipo productivo.

b) Los tiempos de parada y de intervención debido a averías de los
equipos productivos.
c) Los tiempos de intervención frecuencial como cambio de ráfagas, útil,
herramientas, etc.
Figura 2.9: Enfoque de la meta u objetivo central
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 Mejora de la calidad de los procesos por actuaciones con rigor en la
prevención de cada operación y por la mejora de calidad concertada con los
proveedores y el análisis de los problemas con los clientes.
Como ejes de mejora de los procesos de identificaron los siguientes (ver figura
2.8):
 Mejora del rendimiento de la organización en cada proceso básico.

 Mejora del rendimiento operacional de las líneas de producción.
 Mejora de la tasa de productividad en cada proceso.
 Mejora de la tasa de calidad.
 Mejora de la tasa de fallos y mejora de otros indicadores de procesos.
Figura 2.10: Programa TPM
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Como ideología o ambición: cambiar nuestra visión y manera de pensar

acerca de los equipos y sistemas productivos o permitiendo que los equipos
fallen.
Como valores aparecen en el ejemplo:
1. Hay que descubrir los problemas antes de que aparezcan.

2. Tenemos el compromiso de analizar continuamente las pérdidas de
rendimiento operacional.
3. Trabajar con sentido común y con los 5 sentidos para mantener el estado
de referencia de los equipos.
4. Mejorar tomando medidas urgentes.
5. Decidimos juntos correctamente y producimos bien.
Como ejes estratégicos de la Dirección citamos:
1. Mejora del rendimiento operacional de los procesos.

2. Mejora de la productividad.
El modo de progresar podemos abordarle de forma similar a lo que aparece en

este ejemplo:
1. Con el mantenimiento de estándares por aplicación eficaz del

Automantenimiento.
2. Con los grupos de fiabilización para eliminar disfuncionamientos y mejorar.
3. Capitalizando experiencias para la innovación y mejora de los procesos y
de los sistemas productivos.
4. Mejorando las competencias con planes adecuados de formación y
autoaprendizajes por las experiencia.
5. Eliminando fallos latentes (físico y psicológicos).
Etapa 2: Información y Formación a Toda la Estructura de la Empresa
El objetivo de esta etapa es el de obtener la adhesión de toda la organización al

proyecto TPM en estos términos:
a) De acuerdo al plan y estrategia establecidos por el Comité de Dirección.

b) Hacer de cada mando y técnico de la empresa, un miembro activo de la
puesta en marcha del programa TPM ayudando a la formación y animación
del proyecto sobre el terreno.
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La adhesión de los mandos al proyecto TPM se obtendrá por:
a) La información sobre el contenido y las ventajas del plan TPM decidido por
la Dirección.
b) La formación de toda la organización a través de un seminario en el que,
comenzando con los mandos, se desarrolle el contenido general del TPM
como método de trabajo y las especificidades de la empresa contenidas en
el plan de Dirección.
La animación de esta formación está garantizada por:
 Los propios o algún miembro del Comité de Dirección de la empresa,

acompañados por el que será el piloto o responsable del proyecto.
 Por animadores técnicos especializados y que estarán formando parte de la
célula de pilotaje que se formalizará en la siguiente etapa.
Así pues, se trata en esta etapa de lograr, en una sesión de 2 a 4 horas, los
siguientes objetivos:
A. Facilitar la información general del proyecto a los mandos y técnicos de la

compañía con ayuda, por ejemplo, de una manual preparado al efecto y
que posteriormente se extenderá a toda la organización.
B. Buscar la adhesión de la nueva estrategia entre los mandos y técnicos-
animadores.
C. Identificar la manera de transmitir la estrategia a todos los niveles y áreas
de la empresa para dar una visión general de las diferentes etapas del TPM
con ayuda del manual antes reseñado.
D. Formar a los mandos y técnicos-animadores en la gestión de un proyecto
TPM.
E. Elaborar un plan de comunicación del proyecto a todos los niveles de la
organización, con ayuda de pósters, trípticos de bolsillo, etc., dado que es
imprescindible comunicar el proyecto de empresa a todos los empleados y
recoger opiniones de ellos, puesto que la adhesión al proyecto de forma
compartida se sitúa por encima de cualquier otra consideración.
No olvidemos en esta etapa que el lenguaje a utilizar, para que tenga sentido, ha
de ser asimilable, por todos los miembros de la empresa, lejos de expresiones y
conceptos grandilocuentes y de poca comprensión para algunos niveles de la
organización, por lo que la formación detallada sobre el proyecto y el proceso del
TPM la dejaremos, exclusivamente, para los miembros de las células del pilotaje y
aplicación y para los mandos intermedios, mientras que para profesionales,
administrativos y operarios podemos utilizar seminarios cortos con apoyo de
mensajes y cómics que configuran un proyecto TPM.
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1º) Hemos de “cuidar” mucho el despliegue del plan de comunicación del
proyecto, realizado a través de los mandos de la organización, pues estos
tienen parte de ideales muy dispares y la comunicación puede
distorsionarse, de ahí que sea necesaria una formación homogénea y un
información directa, sin protagonismos exclusivos de la dirección o de
directivos que la representan sin ser mandos directos de colectivo a
informar.
Por tanto, hasta este momento, todos los miembros de la organización deberían
conocer cuál es la orientación “cualitativa” que se pretende conseguir, así como la
cuantitativa a través de la meta y el despliegue de objetivos parciales a cada nivel
de la organización, tal y como hemos señalado en la etapa 1.
Así pues, como síntesis podemos decir que esta etapa puede desarrollarse para
el conjunto de la empresa en forma de reunión de información a mandos técnicos
con una duración ente 2 y 4 horas, siendo animada por el jefe de proyecto TPM
recientemente nombrado por la dirección (etapa 1).
El objetivo de esta sesión plenaria será el se sensibilizar a todos los participantes

en las nociones del TPM y de hacer tomar conciencia de la necesidad de participar
todos para el desarrollo y continuidad de la acción.
Posteriormente y a nivel de mandos de taller se puede extender un plan de

formación mas especifico, de 3 días de duración, con estos objetivos:
 El aprendizaje del método TPM.

 Dar las herramientas de comunicación pedagógica para que puedan ellos
mismo informar y formar a sus colaboradores.
 Crear el espíritu del TPM en el marco de la calidad total en el contexto de
un proyecto de empresa.
 Permitir como conclusión de las jornadas que se aclaren todas las dudas
que se puedan tener y que puedan bloquear el proceso.
Tema: 2.2 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RMC o MCC)
Saber: Comprender la metodología del Mantenimiento Centrado en la

Confiablidad (RCM o MCC) utilizando el método del las siete preguntas en las que
se fundamenta el RCM.
Saber hacer: Determinar un análisis RCM en donde estén incluidos los siguientes
elementos:
 Identificar funciones y parámetros de funcionamiento de un
equipo en su contexto operacional.
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 Identificar la manera en que puede fallar el equipo para
satisfacer dichas funciones.
 Identificar las causas de cada falla funcional identificadas
anteriormente.
 Definir las consecuencias cuando ocurre cada falla funcional.
 Clasificar la importancia de cada una de las fallas.
Introducción
El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad fue desarrollado en un principio por

la industria de la aviación comercial de los Estados Unidos, en cooperación con
entidades gubernamentales como la NASA y privadas como la Boeing (constructor
de aviones). Desde 1974, el Departamento de Defensa de los Estados Unidos,
ha usado el M.C.C., como la filosofía de mantenimiento de sus sistemas
militares aéreos. El éxito del M.C.C. en el sector de la aviación, a hecho que otros
sectores tales como el de generación de energía (plantas nucleares y centrales
termoeléctricas), petroleras, químicas, gas, refinación y la industria de
manufactura, se interesen en implantar esta filosofía de gestión del
mantenimiento, adecuándola a sus necesidades de operaciones.
Un aspecto favorable de la filosofía del M.C.C., es que la misma promueve el

uso de las nuevas tecnologías desarrolladas para el campo del mantenimiento.
La aplicación adecuada de las nuevas técnicas de mantenimiento bajo el enfoque
del M.C.C., permiten de forma eficiente, optimizar los procesos de producción y
disminuir al máximo los posibles riesgos sobre la seguridad personal y el
ambiente, que traen consigo los fallos de los activos en un contexto operacional
específico.
El presente trabajo tiene como finalidad servir de guía en la aplicación de la

metodología de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, para los sistemas
asociados a plantas industriales, de forma de poder reforzar la Confiabilidad
Operacional en el contexto de los objetivos del negocio.
Propósito
El objetivo básico de cualquier gestión de Mantenimiento, consiste en incrementar

la disponibilidad de los activos, a bajos costes, partiendo de la ejecución
permitiendo que dichos activos funcionen de forma eficiente y confiable dentro de
un contexto operacional. En otras palabras, el mantenimiento debe asegurar que
los activos continúen cumpliendo las funciones para las cuales fueron diseñados.
Es decir, debe estar centrado en la Confiabilidad Operacional.
En la actualidad, esta meta puede ser alcanzado de forma óptima, con la

metodología de Gestión del Mantenimiento, titulada Mantenimiento Centrado en
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Confiabilidad (M.C.C). En términos generales, permite distribuir de forma efectiva
los recursos asignados a la gestión de mantenimiento, tomando en cuenta la
importancia de los activos dentro del contexto operacional y los posibles efectos o
consecuencias de los modos de fallos de estos activos, sobre la seguridad, el
ambiente y las operaciones.
“El MCC sirve de guía para identificar las actividades de mantenimiento con sus
respectivas frecuencias a los activos más importantes de un contexto operacional.
Esta no es una fórmula matemática y su éxito se apoya principalmente en el
análisis funcional de los activos de un determinado contexto operacional realizado
por un equipo de trabajo multidisciplinario. El equipo desarrolla un sistema de
gestión de mantenimiento flexible, que se adapta a las necesidades reales de
mantenimiento de la organización, tomando en cuenta, la seguridad personal, el
ambiente, las operaciones y la razón coste/beneficio”.
En otras palabras el MCC es una metodología que permite identificar las políticas
de mantenimiento óptimas para garantizar el cumplimiento de los estándares
requeridos por los procesos de producción.
Esta metodología demanda una revisión sistemática de las funciones que

conforman un proceso determinado, sus entradas y salidas, las formas en que
pueden dejar de cumplirse tales funciones y sus causas, las consecuencias de los
fallos funcionales y las tareas de mantenimiento óptimas para cada situación
(predictivo, preventivo, etc.) en función del impacto global (seguridad, ambiente,
EURO, unidades de producción).
Premisas
El MCC se basa en las siguientes premisas:
 Análisis enfocados en funciones.

 Análisis realizados por equipos naturales de trabajo (operaciones,
mantenimiento, especialistas técnicos) conducidos por un facilitador,
experto en la aplicación de la metodología.
Es importante responder a las interrogantes en el siguiente mapa, para ubicarnos

en el basamento conceptual de la metodología, antes de profundizar en el
procedimiento de implantación
Definición
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad es una metodología utilizada para

determinar sistemáticamente, que debe hacerse para asegurar que los activos
físicos continúen haciendo lo requerido por el usuario en el contexto operacional
presente. Un aspecto clave de la metodología M.C.C es reconocer que el
mantenimiento asegura que un activo continúe cumpliendo su misión de forma
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eficiente en el contexto operacional. La definición de este concepto se refiere a
cuando el valor del estándar de funcionamiento deseado sea igual, o se encuentre
dentro de los límites del estándar de ejecución asociado a su capacidad inherente
(de diseño) o a su confiabilidad inherente (de diseño).
 La capacidad inherente (de diseño) y la confiabilidad inherente (de diseño)

limita las funciones de cada activo.
 El mantenimiento, la confiabilidad operacional y la capacidad del activo no
pueden aumentar más allá de su nivel inherente (de diseño).
El mantenimiento sólo puede lograr mejorar el funcionamiento de un activo

cuando el estándar de ejecución esperado de una determinada función del activo
está dentro de los límites de la capacidad de diseño o de la confiabilidad de
diseño del mismo.
Desde este punto de vista, el MCC, no es más que una herramienta de gestión del
mantenimiento, que permitirá maximizar la confiabilidad operacional de los activos
en su contexto operacional, a partir de la determinación de los requerimientos
reales de mantenimiento.
En otras palabras, un equipo multidisciplinario de trabajo se encarga de maximizar

la confiabilidad operacional de un sistema, identificando los requerimientos
necesarios de mantenimiento según la importancia y criticidad de los activos,
partiendo de la función que cumple cada uno dentro del contexto operacional y
finalizando con el análisis del posible efecto ó consecuencia derivados de la
ocurrencia de los modos de fallo que se asocien a cada una de los fallos
funcionales.
Bases Conceptuales
El M.C.C. es necesario porque:
 Responde a las debilidades derivadas de los enfoques tradicionales de

mantenimiento.
 Permite asociar y sopesar los riesgos del negocio con el fallo de los activos.
 Facilita de manera sistemática, la determinación del enfoque óptimo que se
le deben dar a los recursos de la función mantenimiento.
Su aplicación busca definir estrategias de Mantenimiento que:
 Mejoren la seguridad
 Mejoren el rendimiento operacional de los activos
 Mejoren la relación coste/riesgo-efectividad de las tareas de mantenimiento
 Sean aplicables a las características de una falla
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 Minimicen la ocurrencia de fallos, o al menos sean efectivas en mitigar las
consecuencias una vez ocurrida la misma, es decir, un mantenimiento que
funcione y sea coste-efectivo.
 Sean documentadas, auditables y susceptibles de actualizar.
Confiabilidad Operacional
Es la capacidad de una instalación (procesos, tecnología, gente), para cumplir su

función o el propósito que se espera de ella, dentro de sus límites de diseño y bajo
un contexto operacional específico. Es importante, puntualizar que en un
programa de optimización de la confiabilidad operacional de un sistema, es
necesario el análisis de los siguientes cuatro parámetros operacionales:
confiabilidad humana, confiabilidad de los procesos, mantenibilidad y confiabilidad
de los equipos.
Figura 2.13: Sistema de Confiabilidad Operacional
La variación en conjunto o individual que pueda sufrir cada uno de los cuatro
parámetros presentados, afectará el comportamiento global de la confiabilidad
operacional de un determinado sistema.
Para la ejecución de un programa de Confiabilidad Operacional es necesario

establecer una estrategia que permita la creación de un terreno clave para el éxito.
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Podemos mencionar los siguientes aspectos:
 Evaluación de situación en cuanto a tipo de equipos, modos de fallo

relevantes, ingresos y costes, entorno organizacional, síntomas percibidos,
posibles causas y toma de decisiones.
 Diseño de ruta: para visualizar secuencia de metodologías que mejor se
adapten a las situaciones.
 Prioritización de iniciativas con el propósito de estimar el impacto potencial
de cada una de ellas visualizando el valor agregado.
 Definición de proyectos, identificando actores, nivel de conocimientos,
anclas, combinación de metodologías y pericias.
La Confiabilidad Operacional se aplica sustancialmente en los casos relacionados

con:
 Elaboración/Revisión de los planes de mantenimiento e inspección en

equipos estáticos y dinámicos.
 Establecer alcance y frecuencia óptima de paradas de plantas.
 Solución de problemas recurrentes en equipos e instalaciones que afectan
los costes y la confiabilidad de las operaciones.
 Determinación de tareas que permitan minimizar riesgos en los procesos,
instalaciones, equipos y ambiente.
 Establecer procedimientos operacionales y prácticas de trabajo seguro.
La Confiabilidad Operacional incentiva la implantación de tecnologías que faciliten

el logro de la optimización, entre ellas podemos destacar:
 Modelaje de sistemas, en Confiabilidad Operacional se invierte a nivel de

componentes (equipos, procesos y entorno organizacional) y se recibe el
beneficio a nivel de plantas (factor de servicio).
 Confiabilidad organizacional, llamado también en forma sesgada error
humano siendo éste el ancla más frecuente.
 Valor agregado de nuevas prácticas y conocimientos, a través de
mediciones sistemáticas, bancos de datos, correlaciones, modelaje.
 Manejo de la incertidumbre, a través de modelaje probabilístico de la
incertidumbre.
 Optimización integrada de la productividad y la confiabilidad, a través de
experiencias pilotos en seguridad y confiabilidad desde el diseño.
La Confiabilidad Operacional considera los aspectos relacionados con el manejo

del conocimiento y las habilidades de liderazgos que pudiesen interferir el logro de
las metas establecidas:
 Escenario antiguo, el liderazgo se asienta principalmente en la experiencia,

el sentido común y la interacción interpersonal (los líderes nacen).
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 Nuevos escenarios, tecnologías y filosofías complican la escena, surgen
expertos y asesores.
 Falta de conocimiento en C.O, debilita liderazgo gerencial, debido a la
marginación de tendencias contemporáneas o a la generación de
expectativas poco realistas.
 El conocimiento se radica en los equipos de trabajo, generando nuevos
roles y promoviendo así el liderazgo compartido.
Equipos Naturales de Trabajo
En la práctica, el personal de mantenimiento no puede contestar a todas las

preguntas por sí mismos. Esto es porque muchas (si no la mayoría) de las
contestaciones sólo pueden proporcionarlas el personal operativo o el de
producción. Lo cual se aplica especialmente a las preguntas que conciernen al
funcionamiento deseado, los efectos de los fallos y las consecuencias de los
mismos.
Por esta razón, una revisión de los requisitos del mantenimiento de cualquier
equipo debería hacerse por equipos de trabajo reducidos que incluyan por lo
menos una persona de la función del mantenimiento y otra de la función de
producción. La antigüedad de los miembros del grupo es menos importante que el
hecho de que deben de tener un amplio conocimiento de los equipos que se están
estudiando. Cada miembro del grupo deberá también haber sido entrenado en
M.C.C. La siguiente figura muestra la representación de un grupo de revisión del
M.C.C típico.
Figura 2.14: Equipos naturales de trabajo.
El uso de estos grupos no solo permite que los directivos obtengan acceso de
forma sistemática al conocimiento y experiencia de cada miembro del grupo, sino
que además reparte de forma extraordinaria los problemas del mantenimiento y
sus soluciones.
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Los Facilitadores
Los grupos de revisión del M.C.C trabajan bajo el asesoramiento de un

especialista bien entrenado en el M.C.C, que se conoce como un facilitador.
Los facilitadores son el personal más importante en el proceso de revisión del

M.C.C. Su papel es asegurar que:
 Se aplique el M.C.C correctamente (en otras palabras, que se haga las

preguntas correctamente y en el orden previsto, y que todos los miembros
del grupo las comprendan).
 Que el personal del grupo (especialmente el de producción y
mantenimiento) consigan un grado razonable de consenso general acerca
de cuáles son las respuestas a las preguntas formuladas.
 Que no se ignore componentes o equipos críticos.
 Que las reuniones progresen de forma razonable.
 Que todas los documentos del M.C.C se rellenen debidamente.
Los Auditores
Inmediatamente después de completada la revisión de cada elemento de los

equipos importantes, el personal gerente que tenga la responsabilidad total de la
planta necesitará comprobar que ha sido hecha correctamente y que están de
acuerdo con la evaluación de las consecuencias de los fallos y la selección de las
tareas. Este personal no tiene que efectuar la intervención personalmente, sino
que pueden delegarla en otros que en su opinión estén capacitados para
realizarla.
Todo esto se puede resumir en la conformación de un Equipo Natural de Trabajo,

el cual se define en el contexto de nuestro propósito, como un conjunto de
personas de diferentes funciones de la organización que trabajan juntas por un
período de tiempo determinado en un clima de potenciación de energía para
analizar problemas comunes de los distintos departamentos, apuntando al logro
de un objetivo común.
Figura 2.15: Esquema general
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Este Equipo Natural de trabajo necesita desenvolverse dentro de las siguientes

características:
 Alineación: Cada miembro está comprometido con los acuerdos del equipo.
Lo que demanda que la misión y visión sean compartidas por todos. En
este sentido la tendencia es sacarle provecho a los desacuerdos y
conflictos para integrar los aportes de los miembros, a fin de lograr
soluciones efectivas.
 Coordinación: Esta característica implica que cada miembro del equipo

teniendo roles y responsabilidades claras, se apropia de los compromisos
del equipo como si fueran las suyas individuales. De esta forma el trabajo
individual se orienta al desempeño común del equipo. En este sentido, el
liderazgo, la gerencia y el coaching son habilidades de todos los miembros.
 Comprensión: La comprensión es un compromiso compartido que requiere

habilidad para distinguir entre “puntos de vista”, “interpretaciones” y “los
hechos”, para así coordinar y divulgar el propio punto de vista y ayudar a
los otros a considerarlo y juzgar el punto de vista del otro. Cualquier
miembro del equipo conoce a los clientes, los suplidores, los procesos de
trabajo y los resultados del equipo. Ésto significa que los objetivos, metas e
hitos son claros y compartidos.
 Respeto: Apreciar y sentir verdadero aprecio por el otro. Desarrollar y

mejorar continuamente la habilidad de ver las cosas, como lo ve la otra
persona “ponerse en los zapatos del otro”, pero sin perder las perspectivas
de la objetividad de la realidad operacional.
 Preguntarse siempre: ¿Quién necesita participar en esta reunión y/o
decisión? y luego preguntar ¿A quién es necesario informar respecto a los
resultados?
 Confianza: Tener confianza en que los demás van a desempeñar sus

responsabilidades de manera óptima. Confiar en que cada miembro del
equipo buscará insumos requeridos para la toma de decisiones,
consolidando la proactividad individual para modelar este clima.
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Equipo natrual de trabajo
PERSONAL ROLL
Ing. Edel Robles Facilitador
Ing. Adolfo Gómez Líder
Ing. Mario Ortiz Secretario
Ing. Jorge Retureta Analista A
Manuel Robles Analista B
Figura 2.16: Ejemplo del equipo Natural de trabajo.
Visión de los Equipos Naturales de Trabajo
La necesidad de formar Equipos Naturales de Trabajo en la implementación del

M.C.C. viene dada por la necesidad de romper con esquemas tradicionales de
trabajo en las unidades de mantenimiento.
Razones Para Aplicar RCM o MCC
Desde el punto de vista técnico, hay dos elementos a considerar en la gestión de

cualquier elemento físico. Deben mantenerse y de vez en cuando puede que haga
falta modificarlos.
Algunos diccionarios definen mantener como la causa para continuar o para

mantener en un estado existente. Ambas definiciones ponen de manifiesto que el
mantenimiento significa la preservación de algo.
Pero cuando tenemos que tomar la decisión de mantener algo, ¿qué es lo que
deseamos causar que continúe? ¿Cuál es el estado existente que deseamos
preservar? La contestación a estas preguntas puede encontrarse en el hecho de
que todo elemento físico se pone en servicio para cumplir una función o funciones
específicas. Por la tanto, cuando mantenemos un equipo, el estado en que
deseamos preservarlo debe ser aquel en el que deseamos que continúe para
cumplir la función determinada.
Mantenimiento; Es asegurar que todo elemento físico continúe

desempeñando las funciones deseadas
Claramente, para que sea posible, los equipos deben ser capaces de cumplir esas
funciones previstas.
El mantenimiento - el proceso de “causar que continúe “solamente puede entregar

la capacidad incorporada (o confiabilidad inherente) de cualquier elemento. No
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puede aumentarla. En otras palabras, si cualquier tipo de equipo es incapaz de
realizar el funcionamiento deseado en principio, el mantenimiento por sí solo no
puede realizarlo. En tales casos, debemos modificar los elementos de forma que
pueda realizar el funcionamiento deseado, o por el contrario reducir nuestras
expectativas.
MCC se llama Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad porque reconoce que el

mantenimiento no puede hacer más que asegurar que los elementos físicos
continúan consiguiendo su capacidad incorporada o confiabilidad inherente.
La función determinada de cualquier equipo puede definirse de muchas formas

dependiendo exactamente de dónde y cómo se esté usando (el contexto
operacional).
Como resultado de ésto, cualquier intento de formular o revisar las políticas de

mantenimiento deberían comenzar con las funciones y los estándares de
funcionamiento asociados a cada elemento en su contexto operacional presente.
Lo que lleva a la siguiente definición formal de M.C.C:
Beneficios de Aplicar MCC
El M.C.C. ha sido usado por una amplia variedad de industrias durante los últimos
diez años. Cuando se aplica correctamente produce los beneficios siguientes:
Mayor seguridad y protección del entorno, debido a:
 Mejora en el mantenimiento de los dispositivos de seguridad existentes.

 La disposición de nuevos dispositivos de seguridad.
 La revisión sistemática de las consecuencias de cada fallo de antes
considerar la cuestión operacional.
 Claras estrategias para prevenir los modos de fallo que puedan afectar a la
seguridad, y para las acciones "a falta de" que deban tomarse si no se
pueden encontrar tareas preventivas apropiadas.
 Menos fallos causados por un mantenimiento innecesario.
Mejores rendimientos operativos, debido a:
 Un mayor énfasis en los requisitos del mantenimiento de elementos y

componentes críticos.
 Un diagnóstico más rápido de los fallos mediante la referencia a los modos
de fallo relacionados con la función y a los análisis de sus efectos.
 Menor daño secundario a continuación de fallos de poca importancia (como
resultado de una revisión extensa de los efectos de los fallos).
 Intervalos más largos entre las revisiones, y en algunos casos la
eliminación completa de ellas.
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2011
 Listas de trabajos de interrupción más cortas, que llevan a paradas mas
cortas, más fáciles de solucionar y menos costosas.
 Menos problemas de "desgaste de rodaje" después de las interrupciones
debido a que se eliminan las revisiones innecesarias.
 La eliminación de elementos superfluos y como consecuencia los fallos
inherentes a ellos.
 La eliminación y sustitución de componentes poco fiables.
 Un conocimiento sistemático acerca de la nueva planta, y el refrescamiento
y fortalecimiento de las prácticas operativas de manera integral en plantas
ya establecidas.
Mayor contención de los costes del mantenimiento, debido a
 Menor mantenimiento rutinario innecesario.

 Mejor compra de los servicios de mantenimiento (motivada por el énfasis
sobre las consecuencias de los fallos).
 La prevención o eliminación de los fallos costosos.
 Unas políticas de funcionamiento más claras, especialmente en cuanto a
los equipos de reserva.
 Menor necesidad de contratar personal experto costoso, debido a que todo
el personal tiene mejor conocimiento de la planta y de sus operaciones.
 Pautas más claras para la adquisición de nueva tecnología de
mantenimiento, tal como equipos de monitorización de la condición
("condition monitoring").
 Además de la mayoría de la lista de puntos que se dan más arriba bajo el
título de "mejores rendimientos operativos".
Más larga vida útil de los equipos: debido al aumento del uso de las técnicas de
mantenimiento "a condición".
 Una amplia base de datos de mantenimiento, que:

 Reduce los efectos de la rotación del personal con la pérdida consiguiente
de su experiencia y competencia.
 Provee un conocimiento general de la planta más profundo en su contexto
operacional.
 Provee una base valiosa para la introducción de los sistemas expertos.
 Conduce a la realización y actualización de planos, manuales más exactos.
 Hace posible la adaptación a circunstancias cambiantes (tales como nuevos
horarios de turno, una nueva tecnología, cambios en los volúmenes de
producción) sin tener que volver a considerar desde el principio todas las
políticas y programas de mantenimiento.
Mayor motivación de las personas en particular: especialmente el personal que

está interviniendo en el proceso de revisión, la que lleva a un conocimiento
general de la planta en su contexto operacional mucho mejor, junto con un
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"reparto" más amplio de los problemas del mantenimiento y de sus soluciones.
También significa, que las soluciones tienen mayores probabilidades de éxito.
Mejor trabajo de grupo: motivado por un planteamiento altamente estructurado del

grupo a los análisis de los problemas del mantenimiento y a la toma de decisiones.
Mejorando la comunicación y la cooperación entre:
 Los departamentos: los departamentos de producción u operación así como

los de la función del mantenimiento.
 Personal de diferentes niveles: los gerentes, los jefes de departamentos,
técnicos y operarios.
 Especialistas internos y externos: los diseñadores de la maquinaria,
vendedores, usuarios y el personal encargado del mantenimiento.
Muchas compañías que han usado ambos sistemas de mantenimiento han

encontrado que el M.C.C. les permite conseguir mucho más en el campo de la
formación de equipos que en la de los círculos de calidad, especialmente en las
plantas de alta tecnología.
Todos estos factores forman parte de la evolución de la gestión del mantenimiento

y muchos ya son la meta de los programas de mejora. Lo importante del M.C.C es
que provee un marco de trabajo paso a paso efectivo para realizarlos todos a la
vez, y para hacer participar a todo el que tenga algo que ver con los equipos de
los procesos.
Metodología
La metodología MCC, propone un procedimiento que permite identificar las

necesidades reales de mantenimiento de los activos en su contexto operacional, a
partir del análisis de las siguientes siete preguntas:
Figura 2.18: Las 7 preguntas del RCM o MCC.
El éxito del proceso de implantación del MCC en industria dependerá básicamente

del trabajo del equipo de MCC, el cual se encargará de responder las siete
preguntas básicas.
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Factores del proceso operacional:
 Perfil de operación.
 Ambiente de operación.
 Calidad/disponibilidad de los insumos requeridos (gas natural, aire, etc.).
 Alarmas y señales de paro.
 Monitoreo de primera línea.
 Políticas de repuestos, recursos y logística.
 Especificaciones del producto final.
 Condiciones laborales: horarios, guardias, nóminas, etc.
Calidad de Información:
Con respecto al proceso de Recolección y uso de la data, se propone:
 Recolectar la data de forma precisa y segura, ya que la misma constituye la

base para la identificación y la solución de los problemas (impulsa todo el
proceso).
 Seleccionar los indicadores más efectivos en función de la data
recolectada.
 Sistema de gestión de la Calidad ISO 9000-2000.
 Esquemáticos del sistema y/o diagramas de bloque. Normalmente estos
son desarrollados a partir de los P&ID´s.
 Manuales de Diseño y Operación de los Sistemas. Estos proveerán
información de la función esperada de los sistemas, como se relacionan
con otros sistemas y que límites operacionales y reglas básicas son
utilizadas.
 Manuales de los equipos pertenecientes al sistema, que puedan contener
información valiosa sobre el diseño y la operación.
 Datos históricos de los equipos que puedan contener la historia de fallos y
mantenimientos no planificados y planificados realizados a los equipos
(CMMS).
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Esquema para la Selección del Sistema:
Se propone el siguiente esquema para definir el sistema al cuál se le aplicará el

MCC, estos son:
 Sistemas con un alto contenido de tareas de Mantenimiento Planificado
Preventivo (MP) y/o costes de MP.
 Sistemas con un alto número de acciones de Mantenimiento No Planificado
Correctivo durante los últimos dos años de operación.
 Una combinación de los puntos 1 y 2.
 Sistemas con alta contribución a paradas de plantas en los últimos dos
años.
 Sistemas con altos riesgos con respecto a aspectos de seguridad y
ambiente.
 Equipos genéricos con un alto costo global de mantenimiento.
 Sistemas donde no existe confianza en el mantenimiento existente.
Las Siete Preguntas Básicas del MCC
Como se mencionó anteriormente, el M.C.C. se centra en la relación entre la

organización y los elementos físicos que la componen. Antes de que se pueda
explorar esta relación detalladamente necesitamos definir qué tipo de elementos
físicos existen en la industria, y decidir cuáles son las que deben estar sujetas al
proceso de revisión del M.C.C. En nuestro caso proponemos utilizar los registros
de los equipos críticos del sistema de gestión de la calidad, procedimientos de
mantenimiento del sistema de calidad y registros CMMS.
Luego realizaremos una serie de preguntas acerca de cada uno de los elementos
seleccionados, como sigue:
1. ¿Cuáles son las funciones? (funciones y criterios de funcionamiento).

2. ¿De qué forma fallo? (fallos funcionales).
3. ¿Qué causa el fallo? (modos de fallos).
4. ¿Qué sucede cuando hay fallo? (efectos de los fallos).
5. ¿Qué ocurre si fallo? (consecuencia de los fallos).
6. ¿Qué se puede hacer para prevenir los fallos? (tareas preventivas).
7. ¿Qué sucede si no puede prevenirse los fallos? (tareas a “falta de”).
Funciones y sus Estándares de Funcionamiento
Cada elemento de los equipos en el registro de la planta debe de haberse

adquirido para unos propósitos determinados. En otras palabras, deberá tener una
función o funciones específicas. La pérdida total o parcial de estas funciones
afectarán a la organización en cierta manera. La influencia total sobre la
organización dependerá de:
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 La función de los equipos en su contexto operacional
 El comportamiento funcional de los equipos en ese contexto.
Como resultado de esto el proceso de M.C.C. comienza definiendo las funciones y

los estándares de comportamiento funcional asociados a cada elemento de los
equipos en su contexto operacional. Cuando se establece el funcionamiento
deseado de cada elemento, el M.C.C. pone un gran énfasis en la necesidad de
cuantificar los estándares de funcionamiento siempre que sea posible. Estos
estándares se extienden a la producción, calidad del producto, servicio al cliente,
problemas del medio ambiente, coste operacional y seguridad.
Fallos Funcionales
Una vez que las funciones y los estándares de funcionamiento de cada equipo se
hayan definido, el paso siguiente es identificar cómo puede el fallo en cada
elemento en la realización de sus funciones. Esto lleva al concepto de un fallo
funcional, que se define como la incapacidad de un elemento o componente de un
equipo para satisfacer un estándar de funcionamiento deseado.
Modos de Fallos
El paso siguiente es tratar de identificar los modos de fallos que tienen más
posibilidad de causar la pérdida de una función. Ésto nos permite comprender
exactamente ¿qué es lo que puede que estamos tratando de prevenir?. Cuando
estemos realizando este paso, es importante identificar cuál es la causa origen de
cada fallo. Esto asegura que no se malgaste el tiempo y el esfuerzo tratando los
síntomas en lugar de las causas. Al mismo tiempo, cada modo de fallo debería de
ser considerado en el nivel más apropiado, para asegurar que no se invierta
demasiado tiempo en el análisis del fallo en sí mismo.
Efectos de los Fallos
Cuando se esté identificando cada modo de fallo, los efectos de los fallos también
deben registrarse (en otras palabras, lo que pasaría si ocurriera). Este paso
permite decidir la importancia de cada fallo, y por lo tanto qué nivel de
mantenimiento preventivo (si lo hubiera) sería necesario.
El proceso de contestar sólo a las cuatro primeras preguntas produce

oportunidades sorprendentes y a menudo muy importantes de mejorar el
funcionamiento y la seguridad y también de eliminar errores. También mejora los
niveles generales de comprensión acerca del funcionamiento de los equipos.
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2011
Consecuencias de los Fallos
Una vez que se hayan determinado las funciones, los fallos funcionales, los modos
de fallo y los efectos de las mismas en cada elemento significativo, el próximo
paso en el proceso del M.C.C. es preguntar: ¿ cómo (y cuánto) importa cada
fallo?. La razón de esto es porque las consecuencias de cada fallo nos dicen si
necesitamos tratar de prevenirlas. Si la respuesta es positiva, también sugieren
con qué esfuerzo debemos tratar de encontrar los fallos.
M.C.C. clasifica las consecuencias de los fallos en cuatro grupos:
 Consecuencias de los fallos no evidentes. Los fallos que no son evidentes

no tienen impacto directo, pero exponen a la organización a otros fallos con
consecuencias serias, a menudo catastróficas. Normalmente son los
dispositivos de protección que no disponen de seguridad inherente, y que
pueden suponer la mitad de los modos de fallo de los equipos complejos
modernos. Un punto fuerte del M.C.C. es la forma en que trata los fallos
que no son evidentes, primero reconociéndolas como tales, en segundo
lugar otorgándoles una prioridad muy alta y finalmente adoptando un
acceso simple, práctico y coherente con relación a su mantenimiento.
 Consecuencias en la seguridad y el medio ambiente. Un fallo tiene

consecuencias sobre la seguridad si su ocurrencia genera condiciones que
pueden propiciar lesiones o incluso la muerte de personas. Tiene
consecuencias sobre el medio ambiente si infringe las normativas
municipales, regionales o nacionales relacionadas con el medio ambiente.
M.C.C. considera las repercusiones que cada modo de fallo tiene sobre la
seguridad y el medio ambiente y lo hace antes de considerar la cuestión del
funcionamiento. Esto, sin duda alguna, pone a las personas por encima de
la problemática de la producción.
 Consecuencias operacionales. Un fallo tiene consecuencias operacionales

si afecta la producción (capacidad, calidad del producto, servicio al cliente o
costes industriales en adición al coste directo de la reparación). Estas
consecuencias cuestan dinero y lo que cuesten sugiere cuánto se puede
destinar en tratar de prevenirlas.
 Consecuencias que no son operacionales. Los fallos evidentes que caen

dentro de esta categoría no afectan ni a la seguridad ni a la producción, por
lo que el único gasto directo es el de la reparación. Si un fallo tiene
consecuencias significativas en los términos de cualquiera de estas
categorías, es importante tratar de prevenirlas. Por otro lado, si las
consecuencias no son significativas, entonces no merece la pena hacer
cualquier tipo de mantenimiento preventivo que no sea el de las rutinas
básicas de lubricación y servicio.
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2011
Por eso en este punto del proceso del M.C.C., nos preguntamos si cada fallo tiene
consecuencias significativas. Si no es así, la decisión normal a falta de ellas es un
mantenimiento que no sea preventivo. Si por el contrario fuera así, el paso
siguiente sería preguntar ¿qué tareas preventivas (si las hubiera) se deben de
realizar?. Sin embargo, el proceso de selección de la tarea no puede ser revisado
significativamente sin considerar primero el modo de fallo y su efecto sobre la
selección de los diferentes métodos de prevención.
Conexión con Otras Técnicas de Mantenimiento
El mantenimiento y la confiabilidad son áreas donde muchas compañías se juegan

la capacidad competitiva debido a los recursos dedicados al mantenimiento y al
impacto de la confiabilidad en su capacidad para generar beneficios. La búsqueda
de niveles cada vez más altos de desempeño ha abierto las puertas a la
tecnología en esas áreas y a la conexión de distintas técnicas o herramientas de
mantenimiento para el aumento de la confiabilidad: las decisiones que ayer se
tomaban mediante una práctica profesional más o menos razonada y actualizada,
hoy se toman mediante el uso de sofisticadas herramientas y de complejos
sistemas de información.
El creciente mundo de la industria, los equipos cada vez más sofisticados y

complejos y la preocupación por mantener operaciones bajo un ambiente
confiable, han generado que muchas de las herramientas que conocemos se
acoplen entre sí con el fin de obtener el mayor provecho de ellas. Hoy en día, el
Análisis Causa Raíz constituye una herramienta muy versátil que sirve de apoyo a
otras metodologías, generando un programa completo para la detección,
prevención y eliminación de fallos. En la figura se muestra la integración de varias
herramientas de mantenimiento en la cual el ACR ocupa un nivel importante.
Figura 2.27: Integración de herramientas de confiabilidad.

En los últimos años los estudios se han orientado hacia la búsqueda de
metodologías integrales o la integración de metodologías ya existentes para contar
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2011
con un espectro más amplio de apoyo a los planes de mejoramiento de la
confiabilidad.
Igualmente la última versión del ACR (ACR proactivo) tiene estrecha relación con
la técnica del mantenimiento proactivo ya que consiste en identificar los fallos
antes de que ocurran y tomar acción antes de que falle el equipo, previniéndose
así fallos catastróficas, y realizándose controles continuos u ocasionales debido al
aporte brindado por las prácticas descriptivas.
Algunos profesionales han hallado una forma de conexión entre el Mantenimiento

Productivo Total (TPM) y el Análisis Causa Raíz (ACR), debido a que anterior a los
principios de W. Eduard Deming de TPM las empresas se contentaban con
explorar la calidad del producto terminado en vez de la calidad del proceso, por lo
que de existir un defecto, el producto debía ser reprocesado con elevados costes
para la organización. En algunos casos de aplicación de ACR como el método de
“prueba y error”, en el que cuando ocurre un problema se va directo a la causa
más obvia, en caso de que no sea esa se experimenta con otra, aquí se estaría
utilizando la perspectiva de la “calidad del producto”, mientras que si se realiza un
árbol lógico como el propuesto por el método TM PROACT se permitiría
representar gráficamente la relación entre causa y efecto, asegurando llegar de
una vez a la raíz del problema (criterio de “calidad del proceso”). Por tanto, existen
quienes aseguran que la práctica del ACR debería más bien considerarse como
un sistema disciplinado tipo TPM de ACR:
1) Cuando nuestro "experto" proporciona una solución, confiamos, hacemos un

gasto para aplicar la solución que propuso, y vemos si funciona. A veces sí
funciona, otras no. Esto equivale a la inspección de calidad a la salida de la planta.
¡Es demasiado tarde si hay un error!
2) Cuando se forman grupos y participan en tormentas de ideas, estaremos

llegando a conclusiones como resultado del consenso de los participantes.
Estamos basándonos en opiniones. Quizás usaron un proceso formal como el
diagrama de esqueleto de pescado, pero no hay hechos claros que respalden
esas opiniones. De nuevo estamos verificando la calidad del producto al final del
proceso, y no durante el mismo.
3) Cuando los grupos de trabajo usan un proceso disciplinado que requiere que
las hipótesis sean desarrolladas para ver exactamente por qué ocurrieron las
causas, y luego precisa también una verificación para asegurar si es o no cierto,
entonces estamos usando Calidad en el Proceso, en vez de basarnos en
suposiciones y estar expuestos a la ignorancia.
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Unidad 3: Control del mantenimiento.
Objetivo:
El alumno determinará áreas de oportunidad y mejora en el proceso de

mantenimiento, empleando las metodologías de auditoría de los sistemas
administrativos, para garantizar la disponibilidad y confiabilidad de la empresa.
Presentará un reporte usando software de mantenimiento con la evaluación del

sistema de mantenimiento mediante auditoria enfocada a detectar puntos de
oportunidad.
- la identificación de áreas de oportunidad.
-el seguimiento de las actividades de mejora.
-el informe final de auditoría, considerando las variaciones absolutas y relativas,

así como las alternativas de solución.
Tema 3.1 Auditoria de mantenimiento

Saber: Identificar los elementos que componen un plan de auditoría.
Identificar los elementos que comprende un análisis situacional: mano de obra,

materiales, medios técnicos, métodos de trabajo y resultados.
Saber hacer: Planear una auditoría de mantenimiento de acuerdo a los siguientes

elementos:
 La identificación de áreas de oportunidad.
 El seguimiento de las actividades de mejora.
 El informe final de auditoría, considerando las variaciones absolutas y
relativas, así como las alternativas de solución.
3.1.1 Introducción
Una auditoría de mantenimiento consiste en la comprobación por personal ajeno a

la actividad, del cumplimiento de las normativas aplicables a cada instalación, que
establecen las operaciones que deben ser realizadas en la misma, derivadas de
sus parámetros de diseño, funcionamiento, ubicación, etc.
Atendiendo a la seguridad, el mantenimiento de un gran número de instalaciones

queda regulado por normativas de obligado cumplimiento donde el titular del
edificio es responsable de la realización de las operaciones establecidas en
tiempo y forma, debiendo quedar constancia de las mismas ante terceras
personas.
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2011
Son objeto de auditoría las instalaciones de climatización, contraincendios, alta y

baja tensión, almacenamiento de combustibles y productor químicos, sistema de
agua, aparatos elevadores, etc.
La auditoria de mantenimiento permite:
Finalmente, estrechamente vinculado a una inadecuada explotación de las

instalaciones deriva un ineficiente uso de la energía y un mayor impacto
medioambiental.
Verificar el estado de mantenimiento de las instalaciones de acuerdo a las

prescripciones aplicables.
Informar al titular de las anomalías y puntos débiles detectados en el
mantenimiento.
Establecer un plan de acción para corregir las deficiencias, asesorando en la fase

de mejoras.
Figura 3.1: Diagrama para elaborar una Auditoría
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Auditorías de Mantenimiento
Una Auditoría de Mantenimiento consiste en la comprobación por personal ajeno a

la actividad, del cumplimiento de las normativas aplicables a cada instalación, que
establecen las operaciones que deben ser realizadas en la misma, derivadas de
sus parámetros de diseño, funcionamiento, ubicación, etc.
Son objeto de auditoría las instalaciones de:
Climatización.
Contraincendios.
Alta y baja tensión.
Almacenamiento de combustibles y productos químicos.
Sistema de agua (Legionella).
Una Auditoría de Mantenimiento permite
 Verificar el estado de mantenimiento de las instalaciones de acuerdo
a las prescripciones aplicables.
 Informar al titular de las anomalías y puntos débiles detectados en el
mantenimiento.
 Establecer un plan de acción para corregir las deficiencias,
asesorando en la fase de mejoras.
Proceso de Auditoría
El procedimiento usado por SGS, utiliza un sistema de puntuación en la escala de

0 a 10, que permite establecer un rango de puntuaciones para cada una de las
instalaciones revisadas.
El sistema de evaluación tiene en cuenta el cumplimiento de preceptos legales y

posibles mejoras que el titular puede adoptar, sin ser obligatorias, que mejoran la
nota.
Los resultados de la auditoría se presentan en un informe en el que:
 Se describe la instalación y equipos indicando los datos utilizados

para la realización de la auditoría.
 Se informa de la normativa vigente que aplica a cada instalación /
equipo.
 Se establecen los requisitos de mantenimiento a partir de los puntos
anteriores.
 Se aportan conclusiones sobre incumplimientos, cumplimientos y
mejoras.
 Se establecen recomendaciones (Plan de Acción) y su seguimiento.
El éxito del mantenimiento en toda empresa depende del cumplimiento

satisfactorio de las tareas gerenciales propias dentro de la filosofía de la
Excelencia Gerencial y Empresarial.
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2011
La existencia de fallas en algunas tareas gerenciales debilita su eficiencia y

eficacia y, repercute negativamente en las demás áreas de la empresa afectando
cual ¡cuantitativamente la producción. Esto que se traduce en una pérdida en
competitividad que pone en peligro la sobrevivencia de la empresa. Al respecto, es
necesario tener presente y auditar entre otros, los aspectos siguientes:
 grado de cumplimiento de las metas de disponibilidad las cuales han sido
fijadas en su oportunidad;
 efectividad en el funcionamiento del organigrama de la Empresa y del
sistema de mantenimiento;
 lo adecuado y lo efectivo y eficiente de los procedimientos de
mantenimiento establecidos, de los documentos a utilizar, de su flujo y su
análisis técnico-económico;
 la calidad de la gerencia de área y de las relaciones del personal tanto
internas como con las demás áreas de la empresa;
 lo completo, adecuado y actualizado del Manual de Gestión de
Mantenimiento y de los procedimientos en uso;
 eficiencia de la Gestión de Mantenimiento, medida por la disponibilidad de
los equipos, el cumplimiento de los niveles de calidad fijados, control de
rechazos y su costo.
Para estos efectos, es necesario evaluar los siguientes aspectos de Gestión de

Mantenimiento:
 Servicios de mantenimiento que se realizan,
 Estructura que los provee,
 Gestión de las órdenes de trabajo,
 Gestión del mantenimiento planificado y del preventivo,
 Gestión de reparaciones de emergencia,
 Gestión de administración y control,
 Gestión de repuestos,
 Gestión de análisis de mantenimiento,
 Gestión de dirección, control, autoridad, capacitación y seguridad.
3.1.2 Auditoria por el método de cuestionarios.
Para fijar los conceptos de Auditoria del área de mantenimiento, se presenta en la

Tabla 1, 40 preguntas que deben ser asociadas a los respectivos órganos a los
cuales les toca la consulta utilizando la siguiente codificación:
 Compras CP
 Director DR
 Mantenimiento MN
 Material MT
 Operación OP
 Patrimonio PT
 Recursos humanos RH
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Se propone que se aplique el siguiente cuestionario calificado en escala de 0 a 10,
asignando el área adecuada, posteriormente se suman los puntos por área y se
determina el porcentaje en estas. Por último se generan las acciones para
incrementar el desempeño en cada área.
Cuestionario de auditoría:
1¿Considera Ud. que el plan de mantenimiento predictivo está adaptado a sus

necesidades?
2 ¿El material requerido es entregado a mantenimiento en el tiempo acordado?
3¿El personal de operación asesora al personal de mantenimiento durante toda la
etapa de aislamiento de un sistema de riesgo?
4¿El personal de operación conoce y establece de forma adecuada los criterios
prioridad para las solicitudes de servicio al mantenimiento?
5 ¿Existe algún mecanismo para adquirir materiales de mejor calidad?
6 ¿Existe algún programa de capacitación continua para el personal de almacén?
7 ¿Existe preocupación con el medio ambiente en relación a los activos
desechados?
8¿Existe procedimiento para actuar cuando un proveedor no cumple en tiempo y
forma al solicitante?
9 ¿Existe un plan de estímulos a trabajadores sin ausencias?
10 ¿Existe un proceso de comunicación de los funcionarios directamente con la
alta gerencia?
11 ¿Existe un programa de capacitación de acuerdo al perfil de cada trabajador?
12 ¿Existe una base de datos detallada y actualizada de activos fijos?
13 ¿Existe una buena retro-alimentación relativa a la información gerencial?
14 ¿Existe una estandarización de la catalogación de los materiales?
15¿Existe una estructura organizativa con los roles bien definidos que garanticen
la adquisición oportuna?
16 ¿Existe una política de sustentabilidad del patrimonio?
17 ¿Existe una rutina de visita de la alta gerencia a las áreas de operación y
mantenimiento?
18 ¿Existen criterios de registro y evaluación de proveedores?
19¿Los materiales son de fácil identificación cuanto a sus ubicaciones además de
bien descritos y codificados evitando duplicidad?
20¿Los operadores conocen y aplican planes de acción para las normas Medio
Ambiente y Seguridad?
21¿Los operadores tienen conocimiento de las compañías contratadas
actualmente por el área de mantenimiento?
22 ¿Maneja Ud. el procedimiento de administración de activos?
23 ¿El área conoce las necesidades de mantenimiento en cuanto al manejo de
activos?
24 ¿Se cuenta con algún sistema para el análisis de fallas?
25 ¿Se cuenta con la capacitación para atender al personal en relaciones
laborales?
26 ¿Se difunde adecuadamente los requisitos para tramitar algunas prestaciones?
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27 ¿Se identifica cuando es una falla inherente al equipo o por mala operación?
28 ¿Se lleva control de vida útil de los activos fijos instalados?
29¿Se llevan informes de indicadores adecuados al mantenimiento (disponibilidad,
confiabilidad, MTBF, MTTR etc.)?
30 ¿Se practica el mantenimiento autónomo por parte de los operadores?
31 ¿Se tiene establecido en coordinación con mantenimiento un stock mínimo y
máximo de repuestos e insumos?
32 ¿Se tiene seguridad del resguardo de los materiales para evitar daños
personales y ecológicos?
33 ¿Se tiene un expediente detallado y actualizado del personal profesionista de
mantenimiento?
34 ¿Se tiene un plan de modernización de los equipos por obsolescencia?
35 ¿Se tienen los medios para almacenar los materiales solicitados por
mantenimiento?
36 ¿Se tienen procedimientos para la certificación de los materiales que cumplan
con lo solicitado?
37 ¿Son conocidas las consecuencias por no realizar los mantenimientos
preventivos programados
de las unidades críticas en tiempo y forma?
38 ¿Son conocidos los procedimientos para operar las unidades críticas?
39 ¿Tiene definida una metodología para evaluar la factibilidad de tercerizar
servicios de mantenimiento?
40 ¿Tiene la empresa algún plan para adquisición de equipos de última
tecnología?
Tema 3.2. Software de Mantenimiento
Saber: Identificar el software especializado para administración del mantenimiento

(CMMS) que el mercado ofrece.
Saber hacer: Seleccionar el CMMS adecuado a una organización.

 Ejecutar, dentro del CMMS, dentro del CMMS, altas, bajas y modificaciones
en los registros.
 Elaborar un programa de mantenimiento.
 Generar órdenes de trabajo y reportes.
Introducción
Las actividades de conservación requieren de un control más ágil que permita
facilitar la gestión del mantenimiento, tal es el motivo que ha generado la
elaboración y uso de software de mantenimiento, los cuales son usados en las
industrias actualmente.
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Primavera Maintenance Software
El Mantenimiento y las Tecnologías de la Información

La capacidad de concebir una estrategia de mantenimiento o de llevar a cabo su
readecuación implica, por un lado, el conocimiento simultáneo de las soluciones
constructivas y de los procesos donde son utilizadas y, por otro lado, la existencia
de información que permita poner en una ecuación el desarrollo real de cara a lo
pretendido.
El mantenimiento, si se pone en una ecuación de forma adecuada, permite no

perder contacto con las capacidades de proyecto y de explotación y potencia unos
ahorros muy significativos que aumentan si la intervención es iniciada en la fase
de arranque, antes de la construcción, con el fin de permitir que se compruebe la
capacidad de alcanzar los resultados operacionales pretendidos (por ejemplo:
disponibilidad, fiabilidad, etc.) pero su realización es algo compleja por la
multidisciplinaridad que implica.
Para responder a estas necesidades y garantizar una información fiable, hay que
dominar los procesos y los medios, además de poseer gran conocimiento que
permita emplearla de una forma adecuada.
La materialización de los procesos de recogida y análisis de información, aunque

no sea una tarea fácil, simple o barata, se ejecuta en contratos con una duración
mínima, es decir, no inferior a tres años; no obstante, la capacidad de tratar la
información de una forma crítica requiere acumular medios y conocimientos que,
en general, no están al alcance de la mayor parte de las empresas que actúan en
el mercado del mantenimiento.
Es justamente esta capacidad la que puede potenciar la reducción de los costes o

el aumento del rendimiento en el mantenimiento, permitiendo evoluciones
puntuales, la reducción de los puntos débiles o una evolución continua, adaptando
los planes y los medios del mantenimiento de acuerdo con la disponibilidad
pretendida o el coste del ciclo de vida definido.
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Entorno de Sofware de Mantenimiento-Primavera
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76

Manual Gestion Del Mantenimiento

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MANTENIMIENTO

Manual de asignatura de Gestion de Mantenimiento de

Ing. Viridiana Novelo Vera.

1.1.2 Pasos para elaborar el Plan Maestro de Mantenimiento. ......................................... 6

Alisamiento exponencial. ......................................................................................................... 7

Método de tendencias en series de tiempo. ....................................................................... 8

Mano de obra ............................................................................................................................... 9

Herramientas y medios técnicos.......................................................................................... 11

Asistencias externas ............................................................................................................... 11

El cumplimiento del presupuesto ........................................................................................ 12

Mantenimiento reactivo .......................................................................................................... 14

Mantenimiento correctivo ...................................................................................................... 14

Mantenimiento Preventivo. .................................................................................................... 15

Mantenimiento Predictivo. ..................................................................................................... 15

Programas de Mantenimiento Preventivo. ........................................................................ 16

Beneficios del cronograma de trabajo: .............................................................................. 17

Tema 1.2 Implementar el Plan Maestro de Mantenimiento................................................ 17

1.2.1 Describir objetivos y programas de mantenimiento. ........................................... 17

Figura 1.5: Ejemplo de Orden de Trabajo de Mantenimiento. ........................................... 18

1.2.2 Coordinar el Mantenimiento. ....................................................................................... 18

1.3 Controlar el Plan Maestro de Mantenimiento................................................................ 19

1.3.1 Indicadores de Mantenimiento. .................................................................................. 19

Figura 1.6: Elementos característicos de los Indicadores. .................................................. 19

Composición del programa maestro de mantenimiento preventivo. ......................... 22

Unidad 2: TPM y RCM.................................................................................................................. 23

TPM y sus Etapas ......................................................................................................................... 23

Figura 2.1: Pilares Básicos del TPM .......................................................................................... 24

Definición y Objetivos del TPM ................................................................................................ 25

Figura 2.2: Objetivos del TPM ..................................................................................................... 26

Efectos del TPM ............................................................................................................................ 27

Enfoque del TPM en pérdidas ...................................................................................................... 27

Pérdidas por defectos = desperdicio, retrabajos, regresos ..................................................... 27

Análisis de pérdidas en el rendimiento de los equipos............................................................. 27

Cuadro 2.1: Calculo de la Efectividad Total del Equipo .......................................................... 29

Necesidades para el desarrollo del TPM................................................................................ 30

Programa de desarrollo del TPM y principales actividades ............................................. 30

Cuadro 2.2: Las doce etapas del TPM ..................................................................................... 32

3° Mantenimiento Autónomo ........................................................................................................ 33

Figura 2.4: Mantenimiento Preventivo ....................................................................................... 33

6º Mantenimiento de la Calidad ................................................................................................... 35

El TPM Gestión en la Mejora ..................................................................................................... 36

Figura 2.6: El TPM como herramienta del TQM. ...................................................................... 37

Tema: 2.2 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RMC o MCC) ............................. 50

Bases Conceptuales ................................................................................................................ 53

Equipos Naturales de Trabajo .............................................................................................. 56

Razones Para Aplicar RCM o MCC ...................................................................................... 59

Beneficios de Aplicar MCC .................................................................................................... 60

Las Siete Preguntas Básicas del MCC ............................................................................... 64

Conexión con Otras Técnicas de Mantenimiento ............................................................ 67

Figura 2.27: Integración de herramientas de confiabilidad. .................................................... 67

Unidad 3: Control del mantenimiento. .................................................................................... 69

Tema 3.1 Auditoria de mantenimiento ................................................................................ 69

Auditorías de Mantenimiento ................................................................................................ 71

Cuestionario de auditoría: ..................................................................................................... 73

Tema 3.2. Software de Mantenimiento.................................................................................... 74

Primavera Maintenance Software ........................................................................................... 75

Entorno de Sofware de Mantenimiento-Primavera ............................................................. 76

Unidad 1: Plan Maestro de Mantenimiento

El alumno desarrollará el plan de mantenimiento considerando los tres niveles de

Resultado del aprendizaje (Saber hacer):

Presentará un plan maestro de mantenimiento de que incluya:

 Análisis de factores humanos, tecnológicos, económicos y financieros.

 Políticas y procedimientos de la empresa.

 Métodos y procedimientos de mantenimiento para mejorar la operación de