GPI Mono Final

1.
1 Introducción
1.2 Diagnóstico Funcional

1.2.1 Antecedentes
La historia de BBVA comienza en 1857 en Bilbao, una ciudad situada al norte de España, cuando la
Junta de Comercio promueve la creación de Banco de Bilbao como banco de emisión y descuento.
Se trató de una iniciativa pionera, impulsada por un contexto de crecimiento económico de la región.
Hasta la última década del siglo XIX, la entidad actuó casi en solitario en la plaza.
En 1872, la ley de 2 de diciembre crea Banco Hipotecario (BHE) con el objeto de conceder créditos
a largo plazo con la garantía de bienes inmuebles.
En la segunda mitad de siglo XIX, Banco de Bilbao financia importantes proyectos de infraestructuras
y de desarrollo siderúrgico. En 1878 pierde la facultad de emitir billetes propios y se reorganiza como
banco de préstamos y descuento.
Banco de Vizcaya se funda en 1901; realiza sus primeras operaciones en Bilbao y poco a poco se
extiende por todo el país. Además de su actividad como banco comercial y de depósitos, interviene
en la creación y desarrollo de una buena parte de la industria española.
En 1902, Banco de Bilbao se fusiona con Banco del Comercio, aunque ambas entidades mantienen
sus respectivas figuras jurídicas.
En 1909 se crea Caja Postal como entidad de derecho público, y empieza a prestar servicio en 1916
con la emisión y administración de libretas de ahorro.
Un consorcio de banqueros e industriales constituye Banco de Crédito Industrial (BCI) en 1920, con
la finalidad explícita de impulsar, mediante la concesión de créditos a largo plazo, la instalación y
consolidación industrial. Banco de Bilbao y Banco de Vizcaya formaban parte de este consorcio.
En 1923 se crea el Servicio Nacional de Crédito Agrícola, dependiente del Ministerio de Agricultura,
que concede créditos a asociaciones agrícolas y ganaderas con la responsabilidad solidaria y
mancomunada de sus asociados.
Iniciativas públicas y privadas crean Banco de Crédito Local (BCL) en 1925, como sociedad
anónima, con el objeto de financiar a entes locales y otras instituciones públicas.
En 1929 se constituye Banco Exterior (BEX) con las funciones de fomentar el comercio exterior,
buscar nuevos mercados para los productos nacionales y facilitar a las compañías españolas la
canalización de importaciones y exportaciones.
En el entorno de desarrollo económico de la década de 1960, Banco de Bilbao aumenta su dimensión
integrando otros bancos y comienza a crear un grupo financiero; mientras, Banco de Vizcaya
continúa su crecimiento, se consolida como un banco universal moderno y va configurándose como
un importante grupo financiero. La flexibilización de las normas de apertura de oficinas le permite
ampliar su red comercial.
Caja Postal amplía los servicios que presta a los clientes con la apertura de cuentas corrientes,
compra-venta de valores y la concesión de créditos en algunas líneas específicas.
La Ley de Ordenación Bancaria de 1962 nacionaliza BCI, BHE y BCL, y transforma el Servicio
Nacional de Crédito Agrícola en Banco de Crédito Agrícola (BCA), convirtiendo a los cuatro bancos
en entidades de derecho público. Pero en 1971 se convierten en entidades oficiales de crédito (Ley
de Organización y Régimen de Crédito Oficial) como sociedades anónimas.
En la década de 1980, Banco de Bilbao basa su estrategia en alcanzar una mayor dimensión que le
permita acceder a los negocios financieros que surgen de los avances tecnológicos, la
desregulación, la securitización y la interrelación de los mercados nacionales e internacionales.
Banco de Vizcaya contribuye al reflotamiento de bancos afectados por la crisis económica y

desarrolla una política de fuerte crecimiento por adquisiciones, que le lleva a formar un gran grupo
bancario. La operación más importante es la compra de Banca Catalana en 1984.
Por su parte, las entidades oficiales de crédito van ampliando sus negocios con operaciones de
mercado. En 1982, BEX pierde la exclusividad del crédito a la exportación, orienta su negocio hacia
la banca universal y forma un grupo financiero. En este proceso adquiere Banco de Alicante (1983).
En 1988 se firma el acuerdo de fusión de Banco de Bilbao y Banco de Vizcaya para crear BBV.
Corporación Bancaria de España se constituye en 1991 como sociedad estatal y entidad de crédito
con estatuto de banco. Inicia su historia con un modelo de banca federada, pero en 1998 se integran
Corporación Bancaria de España (ya privatizada vía OPVs), BEX (fusionado con BCI), BHE y Caja
Postal en un solo banco que opera con la marca Argentaria.
BBVA unificó en mayo de 2013 su red de oficinas en Catalunya, tras culminar el proceso de
adquisición de Unnim Banc
BBV y Argentaria anuncian su proyecto de fusión el 19 de octubre de 1999, con el objetivo de seguir
creando valor. El nuevo banco (BBVA) nace con un tamaño relevante, una fuerte solvencia
patrimonial y gran estructura financiera, una adecuada diversificación geográfica de los negocios y
de los riesgos y, como consecuencia de todo ello, un mayor potencial de crecimiento de beneficios.
El cliente dispone de una mayor red de distribución y una gama de productos más amplia, un acceso
más fácil a los nuevos canales y una fuerte presencia internacional. El empleado cuenta con más
oportunidades para su desarrollo profesional.
La integración en BBVA tuvo un desarrollo modélico que se atribuye a:
 La rapidez con que se tomaron las decisiones estratégicas.
 La inmediata definición de la estructura organizativa y el acuerdo marco laboral.
 La celeridad en formar grupos de trabajo y la fijación de planes por líneas de actividad.
 El cumplimiento de unos calendarios ambiciosos, en algunos casos de forma anticipada.
 El entusiasmo, participación, esfuerzo y espíritu de colaboración de todas las personas
que forman BBVA.
El proceso de integración recibe un fuerte impulso cuando, en enero de 2000, se adopta la marca
única BBVA, lo que permite generar en muy poco tiempo una imagen fuertemente posicionada en
cuanto a identidad propia y diferenciada. El proceso de integración de BBVA, desarrollado con
rapidez y eficacia, concluye en febrero de 2001.
La integración de los negocios minoristas del grupo en España (BBV, Argentaria, Banca Catalana,
Banco del Comercio y Banco de Alicante) permite aprovechar la potencialidad de una amplia red de
oficinas con la imagen BBVA.
Publicaciones financieras de gran prestigio reconocen entonces la eficacia de la integración en BBVA
y lo eligen mejor banco del mundo (Forbes) y de España (The Banker) en el año 2000, y mejor banco
de Latinoamérica (Forbes) y mejor banco europeo (Lafferty) en 2001.
1.2.2 Organigrama
Universidad Nacional de Ingeniería - Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas
1.2.3 Productos
BBVA Continental, al ser una entidad financiera, ofrece los servicios orientados a la banca. Para
un mejor manejo de los mismos, clasifica a sus clientes de la siguiente manera:
Personas
 Ahorro e Inversión: Asesoría en la administración de fondos, por parte del BBVA

Continental.
 Cuenta Ganadora
 Cuenta Sueldo
 Cuenta Independencia
 Cuentas de Ahorro
 Cuenta Senior
 Cuenta Fácil
 Contiahorro Euros
 Cuenta Remesas
 Ahorro Vivienda
 Cuentas Asociadas a Préstamos
 Cuentas Corrientes
 Cuenta Corriente
 Cuenta VIP
 Cuentas a Plazo
 Certificados Bancarios
 Depósitos de Interés Variable (DIVA)
 Fondos Mutuos
 Continental Bolsa
 Fórmulas de productos no vigentes
 Tarjetas:
 Tarjetas de crédito
 Tarjetas de débito
 Préstamos: Préstamos de dinero y préstamos personales como forma de financiamiento.
 Préstamo Simple (Libre Disponibilidad)
 Préstamo de Compra de Deuda (Subrogación)
 Préstamo para Estudios
 Crédito Vehicular Contiauto
 Préstamo Auto de Segunda
 Préstamo Hipotecario Flexible
 Préstamo Hipotecario Construyo
 Préstamo Hipotecario Libre
 Crédito Mi Vivienda
 Adelanto de Sueldo
 Compra Perfecta
 Préstamo Hipotecario Casa Guapa
Gestión de Proyectos Informáticos pág. 5

 Seguros: Seguros de vida, salud y patrimonio en Lima y todo el Perú, para asegurar tu
futuro y el de tu familia.
 Seguro Vehicular BBVA
 SOAT Digital BBVA
 Seguro Vida Renta
 Seguro de Vida
 Seguro Oncológico
 Seguro de Protección Múltiple (sólo venta por teléfono)
 Seguro de Protección de Tarjeta
 Seguro de Desgravamen
 Seguro de Renta Hospitalaria (sólo venta por teléfono)
 Salir Seguro (sólo venta por teléfono)
 Seguro Múltiple
 Retiro Seguro
 Seguro Dental
Negocios
 Financiamiento: Asesoría para administrar los fondos de tu negocio, y la opción de

conseguir financiamiento para el mismo.
 Tarjeta Capital de Trabajo
 Préstamo Comercial Mi Oficina
 Préstamos Comerciales
 Descuento de Letras
 Factura Negociable
 Adelanto
 Préstamo Comercial a Mediano Plazo
 Préstamo para locales Comerciales – Contilocal
 Leasing
 Crédito Líquido
 Tarjeta Empresarial Oro
 Cartas Fianza
 Cobros y Pagos: Facilita los pagos y cobros de tu negocio y evita los riesgos de llevar
efectivo, gracias a los servicios que BBVA Continental tiene para tu negocio.
 Pack Negocios
 Tarjeta de Débito Empresarial
 Cuenta Corriente
 Cuenta Proveedor
 Continental Net Cash
 Cobranza de Letras
 Pago de Haberes y CTS
 Pago de Proveedores
 Pago de Impuestos

 Servicio de Recaudación
 Pago de Aduanas
 Pago de AFP
 Inversiones: Alternativas para invertir de forma ágil y segura las ganancias generadas por
su negocio con la asesoría del BBVA Continental
 Depósitos a Plazo
 Cuentas de Ahorro
 Fondos Mutuos
 Seguros: Seguros para proteger a su negocio, a usted y su familia, y a sus trabajadores
 Seguro Multiriesgo Negocio
 Seguro Vida Empresa
 Negocios Internacionales: Servicios ofrecidos por el BBVA Continental para apoyar el
logro de objetivos internacionales planteados.
 Para tus Importaciones
 Para tus Envíos al Exterior
 Cuenta Comex Yuan – Renminbi
 Coberturas de tipo de cambio
 Orden de Pago y Transferencia al Exterior
 Carga de Crédito de Importación
 Cobranzas Simples y Documentarias
 Financiamiento
Empresas
 Financiación y Cobertura de Riesgo: Alternativas para disponer libremente de tus fondos

o consigue el financiamiento que tu empresa necesita para seguir creciendo.
 Financiación
 Préstamos Comerciales
 Crédito Líquido
 Factoring Electrónico
 Adelanto de Letras y Factura Negociable
 Línea de Financiamiento Promotor
 Cartas Fianza
 Leasing
 Mercados Globales
 Catálogo de Producto Derivados
 Reportes
 Carta Fianza Despacho Anticipado
 Mercado de Capitales
 Instrumentos Negociables
 Financiamientos Estructurados
 Fusiones y Adquisiciones
 Cuentas Empresariales:
 Cuentas Corrientes

 Cuentas de ahorro
 Depósitos a plazos
 Certificados Bancarios
 Continental Bolsa
 Fondos Mutuos
 Cobros y Pagos: Servicios ofrecidos por el BBVA Continental para realizar con total
seguridad tus cobros y pagos
 Cobros
 Recaudación Local
 Cobranza de Letras
 Servicio Cargo en Cuenta
 Servicio de Centralización
 Cobranza de Exportación
 Pagos
 Órdenes de Pago y Transferencias al Exterior
 Pago a Proveedores
 Pago electrónico de Haberes
 Pago de CTS
 Cobranza de Importación
 Factoring Electrónico
 Pago electrónico de Aduanas (ADUANET)
 Pago Impuestos SUNAT
 Pago de Detracciones
 Pago de AFP
 Transferencias Interbancarias
 Medios de Pago
 Tarjeta de Débito
 Tarjeta Empresarial Oro
 Tarjeta Corporate
 Cuenta Viajes
 Negocios Internacionales: BBVA Continental te ayuda a conquistar el mercado
internacional para que sigas creciendo
 Comercio Internacional
 Carta de Crédito Documentaria
 Cobranzas Simples y Documentarias
 Financiamiento
 Coberturas riesgos tipos de cambio
 HELP DESK para Exportadores - Comisión Europea
 China Comex
 Cuenta Comex en Yuan – Renminbi
 Comercio Exterior


1.3 Diagnóstico Estratégico
1.3.1 Misión
Aportar las mejores soluciones a nuestros clientes, un crecimiento rentable a nuestros

accionistas y progreso en las sociedades en las que estamos presentes.
1.3.2 Visión
La visión de la marca del grupo BBVA, “trabajamos por un futuro mejor para las
personas”, es nuestro porqué y está basada en tres pilares: las personas, los principios
y la innovación. Este concepto transmite la perspectiva de empresa y engloba el principal
objetivo de BBVA Continental en el lado humano: las personas.
1.3.3 Objetivos
 Ser uno de los bancos con mayor perfil de crecimiento de su grupo de referencia.
 Ser el banco de mayor fortaleza estructural frente a los ciclos de su grupo de
referencia, con la mejor gestión de los recursos escasos.
 Ser el banco más eficiente, productivo y conveniente para nuestros clientes mediante
el uso intensivo e inteligente de la tecnología.
 Potenciar la transversalidad y globalidad, maximizando el potencial de las funciones y
negocios.
 Y, por último, seguir generando valor en todas las sociedades en las que operamos a
través de nuestro negocio bancario (banca responsable) y de nuestra labor social.

1.3.4 Metas
Estrategia de Negocio
Nuestra estrategia central consiste en incrementar continuamente la rentabilidad ajustada al
riesgo a través de un crecimiento permanente que permita a BBVA Bancomer continuar
otorgando créditos y captando recursos del público para continuar siendo el banco líder del
sistema financiero mexicano. Así, se busca la satisfacción simultánea de los intereses de
clientes y accionistas.
El crecimiento futuro será sostenido por un modelo de negocio enfocado en el cliente, que ofrece
una atención personalizada y productos especializados por tipo de cliente. Mantenemos un
compromiso con la calidad del servicio que forma parte central de la estrategia de atención
diferenciada.
GFBB ha presentado una historia de positiva evolución del margen financiero y de rentabilidad:
modificar de acuerdo a la cuenta homogénea
2014 2015
Margen Financiero (mdp) 92,496 100,997
Margen Básico Recurrente* (mdp) 64,173 69,007
ROE (mdp) 19.1 20.0
* Margen Financiero + Comisiones - Gastos
BBVA Bancomer persigue activamente hablar de crecimiento sin descuidar el riesgo y el gasto,
con elevados ingresos recurrentes y gestiona adecuadamente el gasto y el ingreso. Ello, a
través de una adecuada gestión del gasto, con un enfoque permanente de optimización del
gasto sin limitar los proyecto de expansión y crecimiento del Grupo.
Asimismo, no descuidamos la gestión del ingreso para lograr el principal objetivo del banco,
seguir otorgando créditos y captación. Y con esta evolución de ingresos y gastos, BBVA
Bancomer logra registrar el siguiente resultado:

2014 2015
Resultado de la operación (mdp) 40,411 45,504
Margen de interés neto (%) 4.6 4.5
Índice de productividad (%) 42.0 39.9
Solidez Financiera
La solvencia de BBVA Bancomer es uno de los factores fundamentales para garantizar la rentabilidad y
crecimiento futuro. Cabe destacar que BBVA Bancomer registra un índice de capitalización muy estable y por
encima del mínimo requerido por las autoridades.
índice de capitalización
(% de activos en riesgo, mercado y operativo)
2014 2015
Capital básico 1 10.5 10.9
Capital básico 11.6 11.8
Capital complementario 3.6 3.1
Capital total 15.2 14.9
Crecimiento sostenido
Descomponiendo la cartera por segmentos, la cartera comercial incluye créditos a corporativos,

empresas medianas, gobierno y pequeñas y microempresas,

Durante el 2015 se crea la Banca Mayorista y de Inversión, que surge como resultado de la
fusión de la Banca de Empresas y Gobierno con la Banca Corporativa y de Inversión, esta Banca
tiene como objetivo aprovechar mejor las capacidades de BBVA Bancomer y atender mejor a
las instituciones mediante una oferta integral que va desde los productos más básicos hasta los
más sofisticados. Esta Banca junto con la Banca Comercial ofrecen productos y servicios
adecuados a las necesidades específicas del segmento que están atendiendo.
En los últimos años, esta cartera ha mostrado un importante dinamismo, ganando peso sobre
el total de la cartera vigente.
Dentro de la cartera de consumo, BBVA Bancomer ofrece opciones de financiamiento directas
e indirectas. La opción directa, es otorgar a los clientes productos del banco tales como, tarjeta
de crédito, crédito de auto, crédito de nómina y crédito de consumo (personal).
En 2005 se incorporó Hipotecaria Nacional a Grupo Financiero BBVA Bancomer, con ello hemos
logrado un importante crecimiento en la cartera hipotecaria, misma que incluye préstamos para
hipotecas individuales y financiamiento a desarrolladores de vivienda. Cabe destacar que el
adecuado desempeño del banco en este segmento nos ha permitido mantener el liderazgo del
mercado.
Saldos puntuales en millones de pesos
2014 2015
Cartera Comercial 295,506 343,454
Crédito a Entidades Financieras 10,061 15,870
Crédito al Gobierno 127,988 137,515
Cartera de Consumo 193,411 217,982
Cartera Hipotecaria 159,466 167,842
Cartera Total Vigente 786,432 882,663

Cabe destacar que este crecimiento está acompañado de un importante desarrollo de

conocimiento del cliente bajo una nueva plataforma tecnológica y un nuevo modelo de negocio
enfocado en el cliente y no en los productos. Asimismo, para incrementar la venta cruzada, ha
desarrollado nuevas tecnologías para generar una mejor oferta de productos bancarios y no
bancarios según el perfil y necesidades de cada cliente. Lo anterior apoyado de una amplia
infraestructura de servicio que permite darle un mejor servicio a nuestros clientes, ya sea a
través de nuestra red de sucursales o de canales de distribución remotos como Línea Bancomer
(teléfono), Bancomer.com (Internet), autoservicio (ATMs, Practicajas y Recicladores) o
terminales punto de venta (TPVs), así como una serie de productos digitales como Bancomer
Móvil, BBVA Wallet, BBVA Send, Vida Bancomer.
En términos de captación de recursos, BBVA Bancomer con una gran gama de productos,
siendo una de las más amplias del mercado, ya que ofrecemos desde una cuenta de depósitos
hasta los más sofisticados instrumentos de inversión a través de nuestros Fondos de Inversión,
en los que nuestra gestora es considerada una de las mejores del mercado.
Saldos puntuales en millones de pesos
2014 2015
Depósitos de exigibilidad inmediata 577,921 681,513
Depósitos a plazo 145,838 175,809
Títulos de crédito emitidos 71,128 91,220
Sociedades de Inversión 333,968 338,908
Recursos Gestionados 1,128,855 1,287,450
BBVA Bancomer ha logrado ofrecer a sus clientes no sólo los productos clásicos como Cuentas de depósito
con o sin chequera y tarjetas de crédito/débito, sino productos y servicios como nómina electrónica, seguros,
domiciliación y servicios por internet.

1.3.5 Estrategias
Aspiración: "Ser el mejor banco universal del mundo"
Actualmente BBVA es uno de los grandes jugadores en la industria financiera mundial. Y para
el futuro, el Grupo tiene una aspiración muy clara: convertirse en el mejor banco universal del
mundo. Y esto se traduce en 4 líneas concretas:
 Ser uno de los bancos con mayor perfil de crecimiento de su grupo de referencia
 Ser el Grupo de mayor fortaleza estructural y mejor gestión de recursos escasos –capital y
liquidez - de su grupo de referencia
 Ser el banco más eficiente y productivo para nuestros clientes mediante el uso intensivo e
inteligente de la tecnología
 Potenciar la transversalización y la globalidad de las funciones y de los negocios
En definitiva, la estrategia de BBVA para el futuro va enfocada a ser un banco con mayor perfil
de crecimiento, con mayor fortaleza estructural, más tecnológico y más transversal.
Y todo ello impulsado por cada una de las franquicias de BBVA que comparten este modelo
único de hacer banca, aunque cada una con sus propias prioridades estratégicas en función
de la etapa de desarrollo en la que está y los momentos del ciclo económico.

1.4 ANÁLISIS FODA

1.4.1. Análisis Externo
I. Oportunidades
II. Amenazas
1.4.2. Análisis Interno
I. Fortalezas
II. Debilidades

1.5 SISTEMA ACTUAL
1.6 ANÁLISIS CRÍTICO
1.6.1. Identificación del problema
No se cuenta con una plataforma web de seguimiento y pronóstico de operaciones

financieras en la empresa Banco Continental (presentaciones en power point y
Excel no se encuentra integrado).
1.6.2. Efectos
Elaboración de reportes manuales.

Demora en el proceso de realizar el seguimiento y pronóstico
Baja demanda en tarjetas (7%)

2.1. Propuesta de solución
2.2. Propuesta de solución
Desarrollo de una plataforma web de seguimiento y pronóstico de operaciones

financieras en el área de Riesgo para Banca Minorista.
2.2.1. Descripción
Acta de constitución del proyecto
Nombre del Proyecto Implementación de un sistema Fecha de Preparación 20/6/2016

de seguimiento y pronóstico de
operaciones financieras en el
área de riesgo para la banca
minorista
Patrocinador: Fecha de Modificación:
Preparado por: Autorizado por:
B. Propósitos del Proyecto

Brindar una plataforma con información integrada para el seguimiento y pronóstico de riesgos
potenciales en la banca minorista, con el objetivo de que la organización pueda realizar una mejor
toma de decisiones.
C. Alineamiento del Proyecto

Objetivos de la Organización Propósitos del Proyecto
Disminuir el riesgo de pérdidas de cliente en el Conocer a nivel geográfico la situación histórica del
sector financiero sector financiero para poder implementar las
mejoras y/o adecuaciones necesarias.
Disminuir Pérdidas Conocer la morosidad de préstamos de los clientes

para implementar ajustes en el historial crediticio.
Incrementar la demanda de tarjeta de crédito. Brindar información del resultado de los planes,
campañas y las promociones implementadas

D. Objetivos del Proyecto

Objetivos del Proyecto
Costo: S/. 420 000.00
Plazo: 4 meses
Calidad:
-Asegurar que la aplicación web cumpla con los requerimientos.
-Superar las expectativas del cliente.
-Contribuir con las demás áreas con información pertinente de las operaciones de sus áreas
relacionadas al riesgo en el sector financiero.
Otros
E. Alcance y Extensión del Proyecto

Diseño e implementación de una plataforma web de seguimiento y pronóstico para la
empresa Banco Continental con un presupuesto de S/. 420 000 y en un plazo de 4
meses.
Principales Fases del Proyecto.
Identificación de requerimientos
Acta de Procesos Definidos
Acta de Actores Definidos
Análisis
Requerimientos del Software Definidos

Casos de Uso del Sistema Definidos

Diseño
Arquitectura Definida del Sistema
Modelo Físico de Datos Diseñado
Interfaces Definidos
Desarrollo
Base de Datos implementada
Prototipo Web Elaborado
Prototipo Android Elaborado
Pruebas
Stakeholders claves.
- Dueños de la empresa del Banco Continental
Incrementar en x% las ventas de tarjetas de crédito
- Analistas del área financiera de la empresa
Disminuir las pérdidas
- Empresa que brindan servicio mensual de servidores.
/socios estratégicos. Analistas del área financiera
- Competidor de la empresa: BCP
Restricciones.
- Realizar el proyecto en 4 meses.
Tiempo
- Realizar el proyecto con un presupuesto de S/. 420 000.00.
Costo
- Realizar la plataforma web en base a la información de la base de datos de la
empresa
Alcance, describirlo
Asunciones
Supuestos a favor del proyecto
- Integridad de información
- Disponibilidad de información.
Supuesto en contra del proyecto

- Dependencia de las conexiones de red
Exclusiones
- Realizar solo la plataforma web de seguimiento y pronóstico de actividades
financieras
F. Factores Críticos de Éxito del Proyecto

Contar con el apoyo de alta dirección

Disponer del recurso financiero.
Aprobación del Banco Continental para integrar la información en una plataforma web.
G. Planeamiento Inicial del Proyecto al alto nivel

Estimación de recursos requeridos:
Software:
- Base de Datos: MySQL
- Programación: Java Script Área Charts & HTML5
- Desarrollo Web: DJango
Hardware:
- Computadoras
Recursos Humanos:
- Especialista en Diseño de Páginas Web
- Administrador de Base de Datos
- Programadores
Costo Estimado del Proyecto:

S/. 420 000.00
Beneficios Estimados:
- Aumento del volumen de Ventas de tarjetas de crédito.
- Reducción de pérdidas en préstamos a clientes morosos.
Estimación de Fechas a Programar:
Fecha de inicio: 21/06/2016
Fecha de término: 21/10/2016
H. Autoridad del Proyecto

 Autorización
Los que tienen el poder de autorizar dentro del grupo de proyectos.

 Gerente del proyecto

Fuertes Panizo Cynthia
 Comité de Seguimiento (Dirección)

Palma Martinez Luis
Sanchez Mejia Carlos Gustavo
I. Integrantes del equipo del proyecto, Roles y

Responsabilidades
1. Espino Cuadros Cristhian Paul
2. Flores Rojas Marcelo
3. Fuertes Panizo Cynthia
4. Zutta Tuesta Jheymy

3. Plan de Gestión del Proyecto
El plan para la dirección del proyecto está compuesto por los siguientes planes
subsidiarios. Los planes subsidiarios abarcan, entre otros:
3.1. Plan de Gestión del Alcance del Proyecto

La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar
que este proyecto incluya todo el trabajo requerido para completarlo con éxito. El
objetivo principal de la Gestión del Alcance del Proyecto es definir y controlar qué
se incluye y qué no se incluye en el proyecto. Para ello tenemos lo siguiente:
1.6.1 La Línea Base del Alcance
ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO

PROYECTO: Sistema de Pronóstico de Operaciones Financieras para Banca Minorista
Preparado por: Equipo de Proyecto FECHA 10 7 16
Revisado por: Sub Gerente de Banca Móvil FECHA 10 7 16
Aprobado por: Gerente de Proyecto FECHA 10 7 16
REVISIÓN FECHA
DESCRIPCIÓN (Realizada por)
(Correlativo) (de la revisión)
1 Levantamiento de Observaciones (Equipo de Proyecto) 10 7 16
ALINEAMIENTO DEL PROYECTO
1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA
2. PROPÓSITO DEL PROYECTO
ORGANIZACIÓN
Disminuir el riesgo de pérdidas de cliente en Conocer a nivel geográfico la situación histórica del sector
el sector financiero. financiero para poder implementar las mejoras y/o
adecuaciones necesarias.
Conocer la morosidad de préstamos de los clientes para

Disminuir Pérdidas Financieras implementar ajustes en el historial crediticio.

Incrementar la demanda de tarjeta de Brindar información del resultado de los planes, campañas
crédito. y las promociones implementadas
3. OBJETIVOS DEL PROYECTO

 El proyecto se deberá ejecutar en 360 días como máximo.

 Contribuir con las demás áreas con información pertinente de las operaciones de sus áreas
relacionadas al riesgo en el sector financiero.
4. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DEL PROYECTO

 Contar con el apoyo de la alta gerencia durante el desarrollo del proyecto.
 Disponer del recurso financiero.
 Contar con un equipo técnico y de soporte local por parte del proveedor.
 Aprobación del Banco Continental para integrar la información en una plataforma web.
DESARROLLO DE LA PROPUESTA
5. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO DEL PROYECTO
El producto del proyecto serán los aplicativos desarrollados finalizada la ejecución del proyecto la que
incluye la implementación de una nueva plataforma que albergue los mayores niveles de tecnología y
calidad que la actual.
6. DESCRIPCIÓN DE LOS ENTREGABLES PRINCIPALES DEL PROYECTO
ENTREGABLE DESCRIPCIÓN
Este Entregable será el resultado del proceso de licitación que
a) Licitación Terminada elegirá el mejor proveedor para el banco en términos calidad y
precio.
Este es resultado del desarrollo y prueba de los aplicativos para
b) Soluciones Desarrolladas
los distintos aplicativos móviles.
Son los servicios basados en web que representan a las
c) Web Services Liberados operaciones bancarias a las que se conectaran las aplicaciones
desarrolladas.
Elección y Desarrollo del plan de marketing mediante el cual se
d) Plan de Marketing lanzara al mercado las nuevas aplicaciones y funcionalidades del
canal Banca Móvil.
e) Aplicaciones Lanzadas Ejecución y lanzamiento al público de la aplicación.
CONTEXTO DEL PROYECTO
7. LÍMITES DEL PROYECTO
 El proyecto no incluye la seguridad externa de servidores (ataques externos y virus).
 No incluye desarrollo de nuevos módulos funcionales, cualquier necesidad adicional deberá ser
contemplada en otros proyectos.
 No incluye el manejo administrativo de pago de matrícula.
 No incluye encuestas de satisfacción al usuario final.
8. RESTRICCIONES
 Se debe cumplir estrictamente con el cronograma y presupuesto del Proyecto.
 El equipo de procesos académicos y técnico sólo cuenta con el 80% de su tiempo para dedicarlo al
proyecto.
 Los recursos de acceso a Internet dependen de los proveedores.
9. ASUNCIONES
 El proyecto contará con la capacitación oportuna en los entornos de desarrollo al equipo técnico que
dará soporte al sistema.
 El equipo de procesos será capacitado para transferir metodológicamente el uso correcto de las
Soluciones Móviles Bancarias.
 El equipo de proyectos será capacitado en gestión proyectos de Tecnologías de la Información. 

Estructura de Desglose del Trabajo
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4

.1 RFP Elaborado
.1 Licitación .2 Licitación convocada

terminada .3 Propuestas Evaluadas
.4 Proveedor Seleccionado
.1 Requisitos Funcionales
Identificados
.1 Desarrollo de Aplicación .2 Diseño preliminar desarrollado
.3 Diseño final desarrollado
.2 Soluciones
Desarrolladas .1 Planificación de las pruebas
funcionales
.2 Plan de Pruebas .2 Pruebas Funcionales ejecutadas
.3 Informe Final de pruebas
aprobado
.1 Listado Web Services requeridos
.2 Identificación de Web Services
.3 Web Services requeridos
1. Soluciones liberados
Móviles .3 Web Services Desarrollados
Bancarias .4 Web Services en Producción
.1 Brief Elaborado
.4 Plan de .2 Propuestas Evaluadas de Agencias
Marketing de Publicidad
.3 Plan de Marketing Elegido
.5 Aplicaciones .1 Plan de Marketing Ejecutado

Lanzadas .2 Evento de Lanzamiento Realizado
.1 Project Charter Aprobado
.1 Plan Gestión de la Integración .2 Registro de Stakeholders
.3 Equipo de Proyecto Conformado
.6 Plan de Gestión .1 Plan de Gestión de Requisitos
del Proyecto
.2 Matriz de Rastreabilidad de
.2 Plan de Gestión del Alcance
Requisito
.3 EDT
.3 Plan de Tiempos .1 Cronograma del Proyecto

DICCIONARIO EDT (WBS)

Nombre del
Id Descripción del Trabajo Hitos Duración Requisitos de Calidad Criterios de Aceptación
Entregable
Para la aceptación se debe definir
correctamente los requisitos que
Se debe de definir a través de un  La Elaboración debe tener el proveedor necesario:
formato establecido por el banco, del RFP Seguir los criterios descritos en
 Trayectoria en la industria de
1.1.1 RFP ELABORADO todos los requisitos para la selección  La entrega del 1 Semana el formato definido para la
desarrollo
del proveedor que desarrollara los RFP al área de selección de Proveedores
 Casos de éxito
aplicativos móviles. compras.
 Precedente en soluciones
similares
Se debe lanzar la convocatoria a los  El lanzamiento de  La convocatoria tenga un
proveedores que cumplan con los la Convocatoria tiempo máximo para ser
La convocatoria será aceptada si
LICITACIÓN requisitos definidos en el RFP.  La confirmación respondido.
1.1.2 1 Día se cumplen con la elaboración
CONVOCADA La misma que tendrá un tiempo de recepción por  Las propuestas deberán
oportuna del RFP
específico para el envío de la parte de los realizarse según el formato
propuesta proveedores requerido por el banco.
Para la aceptación se debe definir
La evaluación de las propuestas
 Propuestas correctamente los requisitos que
consiste en comparar las mismas con  Juicios de Experto
Revisadas debe tener el proveedor necesario:
los criterios definidos en el RFP de  Análisis de trayectoria
PROPUESTAS  La confirmación  Trayectoria en la industria de
1.1.3 manera que se seleccione el 2 Semanas  Capacidad instalada y
EVALUADAS de recepción por desarrollo
proveedor que pueda cumplir con el recursos que el proveedor
parte de los  Casos de éxito
desarrollo de las aplicaciones tiene.
móviles.
proveedores  Precedente en soluciones
similares
Informar al proveedor seleccionado
de que este ha sido elegido para  Recepción de El proveedor seleccionado
Que los documentos sean
desarrollar el proyecto de soluciones documentos deberá de cumplir con la
PROVEEDOR presentados oportunamente así
1.1.4 móviles, así también se coordinar una contractuales 4 Días presentación de los documentos
SELECCIONADO como la realización de la reunión
reunión de coordinación para iniciar  Reunión de contractuales para el inicio de la
de kick-off.
el proceso de desarrollo y confirmación. ejecución del proyecto.
presentación de los equipos.

El proveedor entregara un
 Reunión de
Se cumplan con: las documento formal con los
Es este paso se identifican los Identificación de
REQUISITOS funcionalidades transaccionales requisitos funcionales, los mismos
requisitos que van a estar dentro de requisitos
2.1.1 FUNCIONALES 3 días mínimas, los requisitos de que serán evaluados por el
la aplicación así como pantallas y  Documento de
IDENTIFICADOS calidad del BCP y los requisitos sponsor, equipo técnico y equipo
flujos dentro de la navegación. requisitos y diagramas de seguridad del BCP. de proyecto que definirán si es que
de casos de uso
estos son los necesarios.
Se cumplan con: las

En este paso se tendrá el primer  Reunión de funcionalidades transaccionales
DISEÑO esbozo de la aplicación parte de la presentación del mínimas definidas en los Se evaluarán los ejecutables en los
2.1.2 PRELIMINAR funcionalidad y las pantallas de diseño 4 días requisitos, los requisitos de celulares de banca móvil para
DESARROLLADO navegación para evitar el reproceso  Ejecutables de calidad del BCP en los requisitos hallar algún bug de navegación.
de los aplicativos. las aplicaciones y los requisitos de seguridad del
BCP en los requisitos.
Se cumplan con: las

 Reunión de funcionalidades transaccionales
En este paso se tendrán todos los
presentación del mínimas definidas en los Se evaluarán los ejecutables en los
DISEÑO FINAL aplicativos finales con toda la
2.1.3 diseño 47 días requisitos, los requisitos de celulares de banca móvil para
DESARROLLADO funcionalidad y las pantallas de
 Ejecutables de calidad del BCP en los requisitos hallar algún bug de navegación.
navegación aprobados.
las aplicaciones y los requisitos de seguridad del
BCP en los requisitos.
 La correcta definición de los
web services
Se desarrollaran los web services  Aplicativos Se evaluara que los web services
 Los web services tengan
necesarios para la interconexión de funcionando cumplan con todos los requisitos de
WEB SERVICES correlación con las
3.1.3 los aplicativos funcionales con los  Listado de 3 semanas calidad a través de las pruebas
DESARROLLADOS funcionalidades de los
sistemas de gestión de cuentas del requerimientos de funcionales así como el plan de
aplicativos y manejen un
banco. funcionales requerimientos.
gestor de errores de los
casos posibles.
En este paso se probaran las Se cumplan los tiempos de
 Ejecución de
PRUEBAS aplicaciones así como los web respuesta de los aplicativos, los Se evaluara la conectividad con los
pruebas
2.2.2 FUNCIONALES services desarrollados para la 45 días web services no tengan caídas y aplicativos a través los servidores
 Ejecutables de
EJECUTADAS conexión de los aplicativos con el las transacciones se ejecuten y del banco.
las aplicaciones
Host del banco vía internet. tengan relación con la realidad.

 Se haya realizado las

En este paso se deberá de haber
pruebas funcionales de los
realizado todas las pruebas
 Reunión de web services y los Se debe de haber realizado el
INFORME FINAL DE funcionales y aprobaran que los
finalización del aplicativos móviles. desarrollo tanto de los web services
2.2.3 PRUEBAS aplicativos cumplan con los requisitos 5 días
desarrollo.  Se haya realizado la como de los aplicativos y en ambos
APROBADO de este manera se acepta que el
 Informe Final conectividad. casos deberá de ser aprobado.
desarrollo ha sido exitoso y ha
finalizado.  Tenga la aprobación del
staff técnico del BCP.

Plan de Gestión de Requisitos
PLAN DE GESTIÓN DE REQUISITOS

PROYECTO Soluciones Móviles Bancarias
PREPARADO POR: Equipo de Proyecto FECHA 06 06 12

REVISADO POR: Sub Gerente de Canal Banca Móvil FECHA 06 06 12
APROBADO POR: Gerente de Proyecto FECHA 06 06 12
RECOPILACIÓN DE REQUISITOS
Requisitos de alto nivel

 Se realizará a través de reuniones entre la gerencia del área y la alta gerencia.
Requisitos técnicos del producto
 Se realizará a través cuestionarios y focus-groups con las áreas técnicas: Arquitectura, seguridad
y Desarrollo de Sistemas.
Requisitos funcionales y visuales del producto
 Se realizará a través reuniones y talleres entre el área de canales y el área de comunicaciones.
Requisitos para la licitación de la plataforma
 Se realizará en entrevistas con el área de compras.
PLANIFICACIÓN DE LA RECOPILACIÓN
 Se identificará a los usuarios responsables de brindar los requisitos en el registro de interesados.
 Cada área involucrada deberá señalar por lo menos un responsable.
 La recopilación de la información se deberá realizar durante las fechas programadas para este
fin en el proyecto.
 Se coordinará las fechas de las reuniones y/o entrevistas con cada usuario identificado con al
menos una semana de anticipación.
 Las reuniones y/o entrevistas realizadas serán registradas en un acta la cual se enviará por correo
electrónico a cada usuario. A través de la misma vía, los usuarios deberán brindar su conformidad
con el acta enviada
PRIORIZACIÓN DE REQUISITOS
 Se tendrán cinco niveles de prioridad, donde 1 es el menos prioritario y 5 es el más prioritario.

 Los requisitos de alto nivel revelados a través de lo establecido en este plan, se consideran
prioritarios, por tanto son todos considerados con puntaje 5.
 La priorización de los demás requisitos se realizará del siguiente modo:
o Impacto que tengan en el propósito, objetivos, factores críticos de éxito y requisitos de
alto nivel del proyecto (definidos en el acta de constitución del proyecto).
o La forma de medir será a través de una matriz de impacto; de modo que al requisito que
posea mayor incidencia se le dará el puntaje máximo y con los demás se aplicará una
regla de tres simple. De ser un decimal este se aproximará a un entero.
ESTRUCTURA DE LA RASTREABILIDAD
Según las características de cada requisito, los atributos que serán empleados para medir su
cumplimiento son los siguientes:
A. Time to market
B. Costo
C. Escalabilidad
D. Usabilidad
E. Nivel de Conocimientos

GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN
Para que un nuevo requisito sea incluido o para modificar un requisito levantado previamente, el
procedimiento que deberá seguirse será el siguiente:
 Se formará dentro del Equipo del Proyecto un Comité de Cambios para cada tipo de requisitos
definido.
 Siempre serán parte del Comité de Cambios: El Gerente de Proyecto, el equipo de sistemas y el
Sub Gerente de Banca Móvil.
 Se comunicará la formación de estos equipos a todos los interesados registrados.
 Cualquier interesado registrado que desee plantear un cambio en los requisitos deberá enviar su
pedido a uno de los miembros del Comité de Cambios indicando: Descripción del cambio,
Beneficios o razones del cambio.
 El miembro del Comité de Cambios contactado por el usuario, deberá ser el primer filtro del pedido
y de considerarlo necesario, elevará el pedido al Gerente de Proyecto, usando un formato que
será definido para dicho fin.
 Todas las solicitudes de cambio serán incluidas en una base de datos a la que tendrán acceso
todos los miembros del Comité de Cambios.
 El Comité de Cambios se reunirá para evaluar el impacto del cambio solicitado, tomando en
cuenta los siguientes factores:
o Nivel de Impacto en el Presupuesto
o Nivel de Impacto en el Tiempo
o Nivel de Impacto en el Cumplimiento de Requisitos de Alto Nivel
o Nivel de Impacto en el Cumplimiento de Requisitos del Producto
 Para que un cambio de requerimiento sea aceptado, deberá ser aprobado por todas las partes
del Comité de Cambios.
 Si el cambio tiene un impacto negativo en el presupuesto y en el tiempo del proyecto (hará que
el proyecto tome más tiempo o que el proyecto cueste más de los presupuestado), para aprobar
el cambio deberá llevarse la propuesta a la alta gerencia de las áreas involucradas, quienes
aprobarán el cambio o definirán la necesidad de pasar la propuesta a la gerencia central y hasta
al Directorio.
VERIFICACIÓN DE REQUISITOS
 Utilizaremos el cronograma realizado en MS Project, para controlar el orden y duración de las

actividades y con esto medir el avance de las mismas. Paralelamente, el Sub Gerente de Banca
Móvil y la alta gerencia del área de Canales Alternativos velarán por que se cumplan los atributos
definidos; en caso no se cumplan, se elaborará un acta en donde se detalle las observaciones,
dicho documento será enviado al Gerente del proyecto y al área de sistemas, para la
regularización correspondiente.
 El proyecto será exitoso, si los tiempos para la salida al mercado son los estimados en el
cronograma o menores. Así mismo, iremos tomando en cuenta los resultados por cada uno de
los pasos en las conexiones de sistemas con la plataforma.
 Se deberá elaborar lista de requisitos y entregables por fases, los cuales deberán recibir la
aprobación del Sub gerente de Banca Móvil.
3.2. Plan de Gestión del Tiempo del Proyecto

La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para
administrar la finalización de este proyecto a tiempo.


1.6.2 La Línea Base Del Cronograma

1.6.3
Fechas
Comienzo: Lunes 05/03/2012
Fin: Lunes 12/11/2012
Duración Programada: 180.13 días

3.3. Plan de Gestión de Costos del Proyecto

Tipos de Estimación del Proyecto
Nivel de
Tipo de Estimación Modo de Formulación
Precisión
-50% al
Orden de Magnitud Análisis de Reserva
+100%
Presupuesto Bottom Up -15% al +25%
Unidades de Medida
Tipo de Recurso Unidades de Medida
Recurso Personal Costo / hora
Recurso Material o Consumible Unidades
Recurso Máquina o no Consumibles Unidades
Umbrales de Control
Acción a tomar si
Alcance:
Variación Permitida Variación excede lo
Proyecto/Fase/Entregable
permitido
Investigar variación para
Proyecto Completo +/- 5% costo planificado
tomar acción correctiva
Métodos de Medición de Valor Ganado
Alcance:
Proyecto / Fase / Método de Medición Modo de Medición
Entregable
Reporte del performance
Proyecto Completo Valor acumulado
Semanal del Proyecto
Fórmulas de Pronóstico del Valor Ganado

Tipo de Estimación Modo de Formulación Nivel de Precisión
Área de Gestión de Cambios y actualizaciones
EAC variaciones típicas AC + (BAC-EV)/CPI emite informes de seguimiento según el
cronograma del proyecto.
Niveles de Estimación y de Control
Tipo de Estimación de Nivel de Estimación de
Nivel de Control de Costos
Costos Costos
Orden de Magnitud Por fase No aplica
Por fase/entregable –
Por fase/entregable – fase/recurso -
Presupuesto fase/recurso -
semanalmente
semanalmente
Procesos de Gestión de Costos
Proceso de Gestión de
Descripción
Costos
Se estima los costes del proyecto en base al tipo de estimación por
presupuesto. Esto se realiza en la planificación del proyecto y es
Estimación de Costes
responsabilidad del área de Gestión de Costos, y aprobado por el
Sponsor.

 Se evaluará el impacto de cualquier posible cambio del costo,

informando al Sponsor los efectos en el proyecto, en especial las
consecuencias en los objetivos finales del proyecto (alcance, tiempo y
costo).
 El análisis de impacto deberá ser presentado al Sponsor y evaluará
distintos escenarios posibles, cada uno de los cuales corresponderá
Control de Costes alternativas de intercambio de triple restricción.
 Toda variación final dentro del +/- 5% del presupuesto será
considerada como normal.
 Toda variación final fuera del +/- 5% del presupuesto será
considerada como causa asignable y deberá ser auditada. Se
presentará un informe de auditoría, y de ser el caso se generará una
lección aprendida.
Formatos de Gestión de Costos
Formato de Gestión de
Descripción
Costos
Documento que informa la planificación para la gestión del costo del
Plan de Gestión de Costos
proyecto.
Este informe detalla los costos a nivel de las actividades de cada
Costeo del Proyecto
entregable, según el tipo de recurso que participe.
Presupuesto por Fase y El formato de Presupuesto por Fase y Entregable informa los costos
Entregable del proyecto, divididos por Fases, y cada fase dividido en entregables.
El formato de Presupuesto por Fase y por Tipo de Recurso informe los
Presupuesto por Fase y
costos del proyecto divididos por fases, y cada fase en los 3 tipos de
por Tipo de Recurso
recursos (personal, materiales, maquinaria).
El formato Presupuesto por Semana informa los costes del proyecto
Presupuesto por Semana
por semana y los costes acumulados por semana.
Sistema de Control de Tiempos
Descripción
Cada responsable del equipo de proyecto emite un reporte semanal informando los entregables
realizados y el porcentaje de avance. El Project Manager se encarga de compactar la información
del equipo de proyecto en el Cronograma, actualizando el proyecto según los reportes del equipo, y
procede a re-planificar el proyecto en el escenario del MS Project. De esta manera se actualiza el
estado del proyecto, y se emite el Informe Semanal del Performance del Proyecto.
El coste del proyecto puede tener una variación de +/- 5 % del total planeado, si como resultado de
la re-planificación del proyecto estos márgenes son superados se necesitará emitir una solicitud de
cambio, la cual deberá ser revisada y aprobada por el Jefe del Proyecto y el Sponsor.
Sistema de Control de Costos
Descripción

El Sponsor y el Jefe del Proyecto son los responsables de evaluar, aprobar o rechazar las propuestas
de cambios.
Todos los cambios de costos deberán ser evaluados integralmente, teniendo en cuenta para ello los
objetivos del proyecto y los intercambios de la triple restricción.
Los documentos que serán afectados o utilizados en el Control de Cambios de Costos son:
-Solicitud de Cambios.
-Acta de reunión de coordinación del proyecto.
-Plan del Proyecto (re-planificación de todos los planes que sean afectados)
En primera instancia el que tiene la potestad de resolver cualquier disputa relativa al tema es el Jefe
del Proyecto, si está no puede ser resuelta por él, es el Sponsor que asume la responsabilidad.
Una solicitud de cambio sobre el coste del proyecto que no exceda el +/- 5% del presupuesto del
proyecto puede ser aprobada por el Jefe del Proyecto, un requerimiento de cambio superior será
resuelta por el Sponsor.
Sistema de Control de Cambios de Costos
Entre las fuentes de financiamiento que se utilizaron para financiar el proyecto fue: Fuentes Internas
que es el uso de recursos propios o autogenerados, así tenemos; el aporte de miembros del
proyecto, para la compra de materiales que se utilizaran en todo el proyecto.
1.6.4 Estimado de Costos de las Actividades

1.6.5 La Línea Base Del Desempeño De Costos

1.6.6 Presupuesto del Proyecto
Inicio 825.0
Planificación 5,100.0
Ejecución 1,338,202.5
Seguimiento y Control 37,600.0
Total 1,381,727.5
Acumulado
1,500,000
1,000,000
500,000 Acumulado
00
9 22 180 180
Recursos
Etiqueta de
Id Nombre del recurso Tipo
material
1 Experto de la Solución Trabajo
2 Soporte de Producto Trabajo
3 Líder de Canales Trabajo
4 Líder Servicio para Empresas Trabajo
5 Líder de Arquitectura e Infraestructura Trabajo
6 Líder de Seguridad de la Información Trabajo
7 Consultor Trabajo
8 Analista de Solución 1 Trabajo
9 Analista de Solución 2 Trabajo
10 Analista Desarrollador 1 Trabajo
14 Diseñador Gráfico 1 Trabajo
15 Jefe de Proyecto Trabajo
16 Analista Canales Trabajo
17 Líder Compras Trabajo
18 Líder de Sistemas Trabajo
19 Analista de Marketing Trabajo
20 Analista de Comunicaciones Trabajo
21 Analista de Sistemas Trabajo
22 Analista de Arquitectura Trabajo
23 Software a implementar Material Software
24 Campaña de lanzamiento Material

1.6.7 Plan de Gestión de la Calidad del Proyecto
PLAN DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

GESTIÓN DE CALIDAD DEL PROYECTO
PLANIFICAR LA CALIDAD
Política de Calidad:
Seguir el código de ética y los principios de gestión de calidad, entre los cuales tenemos:
 El BCP mantiene su compromiso de seguir y respetar todas las leyes que se requieren, y se somete
a las autoridades reguladoras y supervisoras del país y países en los que opera.
 El BCP desea crear valor sostenible a largo plazo, ofreciendo a los clientes productos y servicios
financieros simples y transaccionales, mediante una continua innovación para responder
adecuadamente a los requerimientos de los mercados en los que mantiene sus operaciones.
La política de Calidad se sustenta con el Sistema de gestión de la calidad certificado de los estándares
ISO 9001 – 2000. El sistema está basado en buscar la satisfacción del cliente, el mejoramiento continuo
y el registro detallado de los procesos de trabajo.
REALIZAR ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
Asegurar la conectividad entre los web services del banco y los nodos de conexión de la nueva
plataforma, para que no ocurran incidentes en el servicio.
El aseguramiento de la Calidad se hará monitoreando mensualmente la cantidad de transacciones
realizadas por este medio, así como la cobertura a nivel nacional y la utilización de los diferentes
servicios que ofreceremos (mapas, ventas, etc.).
De manera simultánea, se supervisarán cada uno de los procesos y funciones de la nueva plataforma,
con la finalidad de encontrar mejoras en su usabilidad y tecnología.
Las solicitudes de cambio junto con las acciones preventivas/correctivas se formalizarán en el Comité
de Canales semanal que se presenta a la gerencia del área.
En las auditorias aleatorias se verificará que la implementación de las acciones preventivas, correctivas
y las solicitudes de cambios hayan sido efectivas.
Adicionalmente, como parte de los procedimientos de aseguramiento de calidad aplicados al proyecto,
se programarán recomendaciones de uso por medio del programa “El ABC de la Banca”.
REALIZAR CONTROL DE CALIDAD
El control de Calidad se hará supervisando que los entregables del proyecto cumplan: Las
especificaciones técnicas del proyecto; políticas, procedimientos y estándares de calidad de la empresa.
Los controles que se realizarán durante el proyecto serán:
 Reportes de caídas del Canal.
 Pruebas de Estrés.
 Simulacros de contingencias.
El control de calidad también supervisará el resultado de los indicadores de rendimiento:
 Reportes de transacciones.
 Presentaciones a la gerencia del Área sobre el avance del Canal.
Si se detecta un defecto, se procede de la siguiente manera, dependiendo de la gravedad del mismo:

 Si el defecto es subsanable en poco tiempo y a un bajo costo, será el Supervisor de Producción el

encargado de llevar a cabo la corrección del defecto, documentando la acción correctiva y
reportando dicho acción al Jefe de Obra.
 Si el defecto tiene un impacto sobre el costo, cronograma y/o calidad; se procederá a analizar el
problema a través de reuniones de emergencia, en las cuales se invitará a las personas
involucradas de forma de buscar la causa raíz de la falla y las acciones correctivas / preventivas a
tomarse, para lo cual se usarán las siguientes herramientas:
o Tormenta de ideas.
o Diagrama de causa raíz.
o Diagramas de control.
o Inspecciones.
Las acciones correctivas, el análisis de detección de la causa del problema y las lecciones aprendidas
serán presentadas al Comité de Canales Semanal.
REALIZAR MEJORAMIENTO CONTINUO
Para identificar oportunidades de mejora, se llevarán a cabo investigaciones tecnológicas y de mercado,
así como integraciones de productos internos para las ventas por el canal móvil.
Se tendrá que analizar las oportunidades de venta por el celular, por medio de las tecnologías y leyes
aplicables en nuestro país.
EJECUCIÓN DEL PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD
PROCESOS PROCEDIMIENTOS RECURSOS
Revisión de documentos Procedimiento administrativos sobre Personal de Legal y
de contrato. contratos Logística
Auditorías a los Procesos para analizar el servicio con Se utilizarán como puntos
respectivos proveedores mediciones de tiempos y niveles de servicio. de referencia los SLA’s
elegido en el proyecto. propuestos en los contratos
correspondientes.
Control de compras y Procedimiento administrativos sobre Personal de Legal y
subcontratos. contratos y compras Logística
Manejo de procesos, Procedimiento administrativos sobre manejo Personal de sistemas y de
mejores e información. de la información, de mejoras en los la administración del Canal
servicios, los procesos y de la plataforma en en conjunto con
general. proveedores.
Capacitación. Capacitación a personal de sistemas para Personal de Capacitación –
ayudar con las mejoras en la plataforma. RR HH y proveedores.
ROLES RESPONSABILIDADES
Gerente de  Que cumpla con todas las normativas de los organismos reguladores, como la
Calidad y SBS e INDECOPI.
Servicio  Asegurar que los procesos de usabilidad de los productos finales, sean aceptables
por los clientes y cumplan con las leyes referenciales.
Gerente de  Coordinar con las áreas respectivas, la entrega y el cumplimiento de sus
Proyecto responsabilidades para la ejecución del proyecto.
 Verificar que cada uno de los entregables este revisado y cumpla con las normas
de calidad que estableces la empresa.
Gerente del  Verificar que todas las funcionalidades requeridas se estén implementando bajo
Canal los requerimientos de las leyes correspondientes.
 Elegir un proveedor que cumpla con los estándares de calidad requeridos por el
Banco.

Equipo de  Asegurar una conectividad estable para asegurar la disponibilidad del servicio.
Sistemas  Mantener una revisión constante del funcionamiento del servicio.

3.4. Plan de Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
PLAN DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

SPONSOR Gerencia de Canales de Distribución – Banca Minorista
PREPARADO POR: Equipo de Proyecto FECHA
REVISADO POR: Sub Gerente de Banca Móvil FECHA
APROBADO POR: Gerente de Proyecto FECHA
ORGANIGRAMA DEL PROYECTO
DESCRIPCIÓN DE ROLES
Sponsor del Proyecto:
Patrocina y representa el proyecto frente a los altos niveles de Dirección, se encarga de guiar el proyecto a través del proceso de contratación
o selección hasta que esté formalmente autorizado.
Director del Proyecto:
Se encarga de gestionar el Proyecto a fin garantizar el cumplimiento exitoso del mismo dentro del plazo acordado, para lo cual realiza el
monitoreo permanente del mismo, controlando el costo, cronograma, y alcance en coordinación con los jefes de las áreas correspondientes.
Secretarío:
Se encarga de organizar la documentación del proyecto a fin de tenerlos en el momento oportuno cuando estos sean solicitados, así como
coordinar las reuniones de trabajo entre los miembros del grupo y los stakeholders.
Jefe de Gestión de Riesgos

Se encarga de identificar todos los riesgos conocidos del proyecto, realizar una evaluación de la probabilidad de ocurrencia y del impacto
potencial, cuantificar cual sería el coste de los riesgos en caso de que ocurrieran, crear planes de acción para gestionar los riesgos de alta
prioridad, reconocer y gestionar los riesgos lo antes posible.
Jefe de Gestión de Costos:
Se encarga de estimar, presupuestar y controlar el costo del Proyecto, así como de proyectar los costos en función a los gastos realizados a
fin de ajustar los costos del Proyecto a la línea base del presupuesto aprobado.
Jefe de Gestión de Recursos Humanos:
Se encarga de reclutar, seleccionar, contratar, capacitar y remunerar al personal requerido para el desarrollo del Proyecto, así como de
gestionar la comunicación entre todos los miembros del equipo.
Jefe de Gestión del Alcance:
Se encarga de elaborar la descripción detallada de las características del producto que se entregara a la conclusión del Proyecto, y del trabajo
necesario que implica cumplir con los objetivos del proyecto.
Jefe del Área de Desarrollo, Análisis y pruebas:
Se encarga de supervisar todas las actividades relacionadas a la elaboración del producto software, controlando que el sistema cumpla con
los requerimientos funcionales y requisitos técnicos solicitados por los usuarios.
Se encarga del modelado del sistema, proporcionando todas las vistas y planos del software para su diseño e implementación.
Se encarga de la definición de la arquitectura y de realización el código fuente de los programas que constituyen el producto software.
Se encarga de revisar el funcionamiento del sistema al término de cada fase del proceso de elaboración del software, a fin de corregir
deficiencias en el prototipo.
Jefe de Gestión de la Calidad:
Se encarga de velar por el cumplimento de los estándares de calidad asociados al proyecto, así como de vigilar que todas las actividades
que constituyen el Proyecto se ejecuten de la manera en fueron planeadas, garantizando así, la calidad de los entregables que constituyen
el proyecto.
Jefe de Gestión del Tiempo:
Se encarga de elaborar y realizar el cronograma en del Proyecto de la manera en que fue planeado.
CRITERIOS DE LIBERACIÓN DEL PERSONAL DEL PROYECTO
ROL CRITERIO DE LIBERACION ¿CÓMO? DESTINO DE ASIGNACIÓN
Jefe del Proyecto Conclusión del Proyecto Al término del Proyecto Ninguna
Secretario Conclusión del Proyecto Al término del Proyecto Ninguna
Jefe de Gestión de Riesgos Conclusión del Proyecto Al término del Proyecto Ninguna
Jefe de Gestión de Costos Conclusión del Proyecto Al término del Proyecto Ninguna
Jefe de Gestión de Recursos Humanos Conclusión del Proyecto Al término del Proyecto Ninguna
Jefe de Gestión de Alcance Conclusión del Proyecto Al término del Proyecto Ninguna
Jefe de Gestión de Diseño, Análisis y Prueba Conclusión del Proyecto Al término del Proyecto Ninguna
Jefe de Gestión de Calidad Conclusión del Proyecto Al término del Proyecto Ninguna
Jefe de Gestión de Tiempo Conclusión del Proyecto Al término del Proyecto Ninguna

CAPACITACIÓN, ENTRENAMIENTO
El área de Recursos Humanos planificará y programará cursos de capacitación, a
fin de brindar conocimiento y entrenamiento al equipo en temas y herramientas
necesarios para el cumplimiento del Proyecto. Del mismo modo, coordinará con
los integrantes del equipo para recibir sugerencias y alcances sobre sobre
sesiones futuras.
Cabe resaltar, que al término de cada sesión, se evaluará a los participantes con
preguntas relacionadas con el tema, ello con la finalidad de evaluar el resultado de
la Capacitación, y utilizar dicha información para la mejora de las próximas
sesiones.
Las capacitaciones a programarse son:
 Capacitación de TI
 Gestión de proyectos
 Diseño de Aplicativos Web
 Gestión de Información
 capacitación de usuario de la plataforma
Las sesiones de capacitación serán realizadas en los ambientes de la Sede Central
del Banco de Crédito de la Molina.
El día de la sesión de capacitación se coordinara con previa anticipación, a fin de

que todos los miembros puedan asistir. Se realizara una reprogramación de la
sesión en caso sea necesario.
SISTEMA DE RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSAS

Asignación de Bonos de Rendimiento, para el caso del cumplimiento eficiente de
las actividades asignadas.
Los criterios utilizados para la política de incentivos se basan en:
 Asistencia a las sesiones de trabajo.

 Entregables y Documentos.
 Desempeño en las sesiones.
Los criterios utilizados para la política de penalidades se basan en:
 Asistencia a las sesiones de trabajo

 Entregables y Documentos
 Desempeño en las sesiones.

Para cada criterio de incentivo o penalidad, se le asocian puntos a favor y en contra

que impactaran en su nota base.
Al término de cada sesión de trabajo y cada fase del proyecto, se asignaran las
notas correspondientes. La nota ponderada será calculada en base a pesos que
se designaran para cada criterio de la evaluación.
3.5. Plan de Gestión de los Comunicaciones del Proyecto

Este Plan de Gestión de Comunicaciones establece el marco de las comunicaciones
para el proyecto que servirá como guía para las comunicaciones a lo largo de la
vida del proyecto y se actualizará según cambien las necesidades de comunicación.
Incluye una matriz de comunicaciones que asigna los requisitos de comunicación
de este proyecto.
Una guía detallada para llevar a cabo reuniones de detalles cómo se realizará las
reuniones y las reglas de las comunicaciones, garantizando reuniones fructíferas.
1.6.8 Enfoque de la Gestión de las Comunicaciones
El Gerente de proyecto tendrá un papel proactivo para asegurar comunicaciones

eficaces en este proyecto. Los requisitos de las comunicaciones se documentan en
la matriz de comunicaciones presentadas en este documento. La matriz de
comunicaciones se utilizará como la Guía para qué información para comunicarse,
que es hacer de la comunicación, cuando a comunicar y a quién comunicar.
1.6.9
1.6.10 Directrices para las Reuniones
1.6.10.1 Agenda de la Reunión
La Agenda de la Reunión se distribuirá con 5 días hábiles de antelación a la reunión.
La Agenda debe identificar el presentador para cada tema junto con un límite de
tiempo para ese tema. El primer elemento de la agenda debe ser una revisión de
los elementos de acción desde la reunión anterior.
1.6.10.2 Acta de la Reunión

El Acta de la Reunión será distribuida dentro de 2 días hábiles después de la
reunión. Reunión Acta incluirá el estado de todos los elementos de la agenda junto
con nuevos elementos de acción y la lista de estacionamiento.

1.6.10.3 Elementos de acción

Estos se incluirán tanto el elemento de acción junto con el propietario del elemento
de acción. Reuniones serán comenzar con una revisión de la situación de todos los
elementos de acción de reuniones anteriores y terminar con una revisión de todos
los nuevos elementos de acción resultante de la reunión. El examen de los nuevos
elementos de acción incluirá identificar al propietario para cada elemento de acción.
1.6.10.4 Encargado de la reunión

Es responsable de la distribución de la agenda de la reunión, facilitando la reunión
y distribuir las actas de la reunión. Esta persona garantizará que la reunión
comienza y termina en el tiempo y que todos los presentadores se ajusten a sus
marcos de tiempo asignados.
1.6.10.5 Tomador de Notas

Es responsable de documentar el estado de todos los elementos de reunión,
mantener una lista de elementos de estacionamiento y tomando notas de cualquier
otra cosa de importancia durante la reunión.
El tomador de nota entregará una copia de sus notas al Encargado al final de la

reunión para crear el Acta de la reunión.
1.6.10.6 Tomador del tiempo

Es responsable de ayudar al encargado que los presentadores sigan los plazos
establecidos en la agenda de la reunión. Este hará saber el presentador cuando se
acercan al final de su tiempo asignado. Normalmente una señal rápida mano al
presentador que indica cuántos minutos quedan para el tema, es suficiente.
MATRIZ DE COMUNICACIONES

Comunicación Descripción Frecuencia Medio Propietario Destino Entregable

 Sponsor de
Introduce al equipo del proyecto y el
Proyecto
Reunión de proyecto en sí. Se revisa el objetivo Cara a Gerente de  Agenda de Reunión
Una vez  Equipo de
Lanzamiento del Proyecto y el enfoque de la gestión Cara Proyecto  Acta de Reunión
Proyecto
a realizar.
 Stakeholders
Cara a  Agenda de Reunión
Reuniones del
Revisión del Status del Proyecto con el Cara Gerente de  Equipo de  Acta de Reunión
equipo de Semanal
Proyecto
equipo de Proyecto Call Proyecto Proyecto  Reporte de Status del
Conference Proyecto
 Agenda de Reunión
 Acta de Reunión
Reuniones de Se definirán con el proveedor Líder del  Staff técnico  Elementos de Acción
Cara a
Definición de encargado del desarrollo, el listado de 3 Sesiones equipo de  Proveedor  Listado de requerimientos
Cara
Requerimientos requerimientos de la solución. Desarrollo  Stakeholders funcionales y
especificaciones técnicas
de la solución.
Se definirán los riesgos que puedan Cara a  Agenda de Reunión
Reuniones de  Stakeholders
afectar el desempeño del proyecto Cara Gerente de  Acta de Reunión
Definición de 2 Sesiones  Equipo de
Riesgos
para obtener las respuestas a los Conference Proyecto  Plan de Gestión de
Proyecto
mismos. Call Riesgos
 Sponsor de
Reunión Gerente de Proyecto  Agenda de Reunión
Reunión para presentar el Status de
Mensual del Cara a Proyecto  Equipo de  Acta de Reunión
Proyecto al Sponsor del Proyecto y Mensual
Estado del
Stakeholders Claves.
Cara Equipo de Proyecto  Reporte detallado del
Proyecto Proyecto  Stakeholders Status del Proyecto
Clave
Gerente de  Sponsor del
Reportes de Reporte de estatus del proyecto
Proyecto Proyecto  Reporte de Status del
Estado del incluyendo, actividades, progresos, Semanal Email
Equipo de  Stakeholders Proyecto
Proyecto costos y problemas.
Proyecto Clave
 Sponsor de
Gerente de  Agenda de Reunión
Reunión de Reunión en donde se da por finalizado Proyecto
Cara a Proyecto  Acta de Reunión
Cierre del por completo todas las actividades del Una vez  Equipo de
Proyecto proyecto.
Cara Equipo de  Activos de la organización
Proyecto
Proyecto Actualizados
 Stakeholders

3.6. Plan de Gestión de Gestión de Riesgos del Proyecto

PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS
Revisado por: Sub Gerente de Canal Banca Móvil FECHA
Aprobado por: Gerente Canales de Distribución FECHA
METODOLOGÍA DE LA GESTIÓN DE RIESGOS
Proyecto: Soluciones Móviles Bancarias

Jefe de Proyecto: Sub Gerente de Banca Móvil
Fecha: 01/06/2012
Proceso Descripción Herramientas Fuentes de Información
Definir cómo se van a
 Sponsor, clientes y usuarios
Planificación de la enfocar y conducir las Reuniones de
finales
gestión de riesgos actividades de gestión de planificación y análisis
 Gerente y equipo de proyecto
riesgos
1. Revisiones de
documentación.
2. Técnicas de  Sponsor, clientes y usuarios
Identificar riesgos que Recopilación de finales
puedan ocurrir, información.  Gerente y equipo de proyecto
determinar cuáles 3. Análisis de Listas de  Gerente y equipo del proyectos
Identificación de
pueden afectar los control. similares
riesgos
objetivos del proyecto y 4. Análisis de  Consultores y proveedores
documentar sus supuestos. tecnológicos
características 5. Técnicas de  Archivos históricos de
diagramación proyectos
6. Análisis FODA
7. Juicio de Expertos
1. Evaluación de
Probabilidad e Impacto
de los Riesgos.
2. Matriz de
Probabilidad e Impacto  Sponsor, clientes y usuarios
 Evaluar probabilidad 3. Evaluación de la finales
e impacto de los Calidad de los Datos Gerente y equipo de proyecto
Análisis Cualitativo
riesgos Sobre los Riesgos.  Gerente y equipo de proyectos
de Riesgos
 Establecer ranking 4. Categorización de similares
de importancia Riesgos.  Consultores y proveedores
5. Evaluación de la tecnológicos.
Urgencia de los
Riesgos.
6. Juicio de Expertos.

1. Técnicas de
Recopilación y
finales
Analizar numéricamente Representación de
Análisis  Gerente y equipo de proyecto
efecto de riesgos Datos
Cuantitativo de  Gerente y equipo de proyectos
identificados como 2. Técnicas de Análisis
Riesgos similares
prioritarios. Cuantitativo de Riesgos
 Consultores y proveedores
y Modelado.
tecnológicos.
3. Juicio de Expertos
1. Estrategias para
Riesgos Negativos o
finales
Amenazas.
 Definir respuestas a  Gerente y equipo de proyecto
2. Estrategia para
Planificación de la los riesgos  Gerente y equipo de proyectos
Riesgos Positivos u
respuesta a  Planificar la similares
Oportunidades
Riesgos ejecución de  Consultores y proveedores
3. Estrategias de
respuestas tecnológicos
Respuesta para
Contingencias.  Archivos históricos de
4. Juicio de Expertos proyectos
1. Reevaluación de los
 Verificar ocurrencia Riesgos
de riesgos. 2. Auditorías de los
 Supervisar Riesgos.
ejecución de 3. Análisis de Variación  Sponsor, clientes y usuarios
Supervisión y
respuestas. y Tendencias. finales
Control de Riesgos
 Verificar efectividad 4. Medición del  Gerente y equipo de proyecto
de respuestas. desempeño técnico.
 Verificar aparición 5. Análisis de Reserva.
de nuevos riesgos. 6. Reuniones sobre el
Estado del Proyecto.
ROLES Y RESPONSABILIDADES
Fecha: 01/06/2012
Proceso Roles Responsabilidades
Equipo de Gestión de Riesgos: 1. Realizar el Plan de Gestión del Riesgo.
Planificación de la gestión
- Líder - Apoyo - Miembros 2. Realizar los cambios en las versiones del
de riesgos
Plan.
Equipo de Gestión de Riesgos: 1. Identificar Riesgos en sus respectivas
- Líder - Apoyo - Miembros áreas.
Identificación de riesgos
2. Leer las especificaciones del documento
FGR2 y llenar el cuadro de Riesgos
Equipo de Gestión de Riesgos: 1. Considerar en agenda fecha para reunión
Análisis Cualitativo de - Líder - Apoyo - Miembros de coordinación para análisis cualitativo.
Riesgos 2. Priorizar Riesgos en coordinación con todos
los miembros del equipo.
Equipo de Gestión de Riesgos: 1. Realizar la recopilación de datos.
Análisis Cuantitativo de
- Líder - Apoyo - Miembros 2. Realizar el análisis cuantitativo de Riesgos
Riesgos
y Modelado.

Equipo de Gestión de Riesgos: 1. Realizar el plan de estrategias para los

Planificación de la respuesta - Líder - Apoyo - Miembros riesgos.
a Riesgos 2. Realizar las estrategias de respuesta ante
contingencias.
Equipo de Gestión de Riesgos: 1. Realizar la reevaluación de los Riesgos.
Supervisión y Control de
- Líder - Apoyo - Miembros 2. Realizar las auditoria a los riesgos
Riesgos
3. Monitoreo y control de los riesgos
PERIODICIDAD DE GESTIÓN DE RIESGOS

Fecha: 01/06/2012
Periodicidad
Proceso Momento de Ejecución Entregable del WBS
de Ejecución
Planificación de la gestión Al inicio del proyecto Plan de Proyecto Una sola vez
de riesgos
Al inicio del proyecto Plan de Proyecto Una vez
Identificación de riesgos En cada replanificación del proyecto Replanificación del Semanal
proyecto
Análisis Cualitativo de
En cada replanificación del proyecto Replanificación del Semanal
Riesgos
proyecto
Análisis Cuantitativo de
Riesgos
proyecto
Planificación de la
respuesta a Riesgos
proyecto
Supervisión y Control de En cada ciclo de control del proyecto Monitoreo semanal de Semanal
Riesgos riesgos
DEFINICIONES DE PROBABILIDAD DE RIESGOS

Fecha: 01/06/2012
Definición Probabilidad
Muy Improbable 0.1
Relativamente probable 0.3
Probable 0.5
Muy probable 0.7
Casi certeza 0.9
DEFINICIONES DE IMPACTO DE RIESGOS



Fecha: 01/06/2012
Condiciones definidas para escalas de impacto negativo de un riesgo sobre los principales objetivos del proyecto
Objetivo
del Muy Bajo / 0.05 Bajo / 0.10 Medio / 0.25 Alto / 0.40 Muy Alto / 0.80
Proyecto
Aumento de costo Aumento del Aumento del costo Aumento del Aumento del
Costo
insignificante costo < 10% del 10 - 20% costo del 20 -40% costo > 40%
Aumento de Aumento del
Aumento del Aumento del tiempo Aumento del
Tiempo tiempo tiempo del 10 -
tiempo < 5% del 5 - 10% tiempo > 20%
insignificante 20%
El elemento
Áreas de Reducción del
Disminución del Áreas de alcance terminado del
alcance alcance
Alcance alcance apenas principales proyecto es
secundarias inaceptable para
apreciable afectadas efectivamente
afectadas el patrocinador
inservible
Sólo las El elemento
La reducción de la Reducción de la
Degradación de aplicaciones terminado del
calidad requiere la calidad
Calidad la calidad apenas muy exigentes proyecto es
aprobación del inaceptable para
perceptible se ven efectivamente
patrocinador el patrocinador
afectadas inservible
Cuadro 8: Matriz de Probabilidad e Impacto

Fecha: 01/06/2012
Matriz de Probabilidad e Impacto
Probabilidad Amenazas Oportunidades
0.90 0.05 0.09 0.18 0.36 0.72 0.72 0.36 0.18 0.09 0.05
0.70 0.04 0.07 0.14 0.28 0.56 0.56 0.28 0.14 0.07 0.04
0.50 0.03 0.05 0.10 0.20 0.40 0.40 0.20 0.10 0.05 0.03
0.30 0.02 0.03 0.06 0.12 0.24 0.24 0.12 0.06 0.03 0.02
0.10 0.01 0.01 0.02 0.04 0.08 0.08 0.04 0.02 0.01 0.01
Impacto 0.05 0.10 0.20 0.40 0.80 0.80 0.40 0.20 0.10 0.05

1.6.11 Evaluación de Riesgos
Nombre del Proyecto Soluciones Móviles Bancarias

Preparado por Equipo de Proyecto
Fecha 04/06/2012
Código Nivel Objetivo Probabilidad Impacto Criticidad
Descripción del Riesgo Categoría Prioridad P I
Riesgo "Color" afectado (Desc) (Desc) C=P*I
Tiempo Baja 0.3 Medio 0.25 0.08
Falta de experiencia en tareas 0.3 0.4 0.12
R001 Planificación 0.12 A Costo Baja Alto
de planificación
Total Criticidad (Max "C" de los objetivos Impactados) 0.12
Tiempo Baja 0.3 Muy Alto 0.8 0.24
Cambios significativos en los Costo Baja 0.3 Muy Alto 0.8 0.24
R002 Requisitos 0.24 R
requisitos Calidad Baja 0.3 Medio 0.25 0.08
Tiempo Baja 0.3 Bajo 0.1 0.03
R003 Mala estimación de costos Estimación 0.24 R Costo Baja 0.3 Muy Alto 0.8 0.24
Tiempo Muy Baja 0.1 Alto 0.4 0.04
Falta de seguimiento a tareas Costo Muy Baja 0.1 Bajo 0.1 0.01
R004 Control 0.04 V
del proyecto Calidad Muy Baja 0.1 Bajo 0.1 0.01
Tiempo Muy Baja 0.1 Medio 0.25 0.03
Mala comunicación entre los 0.1 0.05 0.01
R005 Comunicación 0.03 V Costo Muy Baja Muy Bajo
integrantes del proyecto
Incumplimiento de las tareas Tiempo Baja 0.3 Muy Alto 0.8 0.24
R006 asignadas por parte de algún Control 0.24 R Costo Baja 0.3 Medio 0.25 0.08
integrante del equipo Total Criticidad (Max "C" de los objetivos Impactados) 0.24
Tiempo Baja 0.3 Medio 0.25 0.08
Incompatibilidad irreparable Costo Baja 0.3 Muy Alto 0.8 0.24
R007 entre la solución pensada y los Requisitos 0.24 R Calidad Baja 0.3 Muy Alto 0.8 0.24
procesos de negocio Alcance Baja 0.3 Muy Alto 0.8 0.24
Tiempo Media 0.5 Muy Alto 0.8 0.40
R008 Tecnología 0.40 R
Costo Media 0.5 Alto 0.4 0.20

Fallas técnicas en los 0.40

aplicativos y/o servidores del
banco Total Criticidad (Max "C" de los objetivos Impactados)
Tiempo Media 0.5 Muy Alto 0.8 0.40
Incumplimiento en los tiempos 0.5 0.25 0.13
R009 Proveedores 0.40 R Costo Media Medio
del proveedor
Tiempo Baja 0.3 Muy Alto 0.8 0.24
Errores significativos en el Tecnología / Costo Baja 0.3 Muy Alto 0.8 0.24
R010 0.24 R
desarrollo de los aplicativos Calidad Calidad Baja 0.3 Muy Alto 0.8 0.24
Tiempo Muy Baja 0.1 Muy Alto 0.8 0.08
Perdida de Información vital Costo Muy Baja 0.1 Alto 0.4 0.04
R011 Control 0.08 A
del proyecto Calidad Muy Baja 0.1 Medio 0.25 0.03
Tiempo Baja 0.3 Alto 0.4 0.12
Falta de experiencia en las 0.3 0.25 0.08
Costo Baja Medio
R012 herramientas de desarrollo por Tecnología 0.24 R
Calidad Baja 0.3 Muy Alto 0.8 0.24
parte del proveedor
Incumplimiento en los tiempos Tiempo Alta 0.7 Muy Alto 0.8 0.56
R013 del equipo de sistemas del Control 0.56 R Costo Alta 0.7 Alto 0.4 0.28
banco Total Criticidad (Max "C" de los objetivos Impactados) 0.56
Bajas en alguno de los Tiempo Muy Baja 0.1 Medio 0.25 0.03
R014 miembros del equipo del Recursos 0.03 V Costo Muy Baja 0.1 Bajo 0.1 0.01
proyecto Total Criticidad (Max "C" de los objetivos Impactados) 0.03
Tiempo Alta 0.7 Bajo 0.1 0.07
Falta de un experto en temas 0.7 0.25 0.18
Costo Alta Medio
R015 de desarrollo de aplicativos Recursos 0.28 R
Calidad Alta 0.7 Alto 0.4 0.28
móviles

GLOSARIO DE TÉRMINOS PROPIOS USADOS EN EL PROYECTO
 Banca Móvil – Canal encargado de administrar la transabilidad por medio de los

celulares, smartphones y tablets.
 SOW - Share of wallet. Parte del total de clientes que utiliza el producto.
 Time-to-market – El tiempo que demora un producto en salir al mercado, desde
sus inicios como un proyecto.
 SLA – Viene del inglés Service Level Agreements. Límites que miden la
productividad de la parte que ofrece algún servicio. Estos llevan consigo
penalidades que permiten controlar el cumplimiento de los mismos.
 Segmento Top Consumo – En el Banco llamados BEX o clientes de Banca
Exclusiva. Son los que pertenecen a un sector con servicio exclusivo por tener
un alto nivel de ingresos.
 Segmento Premium – En el Banco llamados En Alta. Clientes a partir de cierto
nivel de ingresos, a los cuales se les da una priorización mayor que a los BEX

GPI Mono Final

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1.

1.2 Diagnóstico Funcional

Banco de Vizcaya contribuye al reflotamiento de bancos afectados por la crisis económica y

 Ahorro e Inversión: Asesoría en la administración de fondos, por parte del BBVA

Gestión de Proyectos Informáticos pág. 5

 Financiamiento: Asesoría para administrar los fondos de tu negocio, y la opción de

Gestión de Proyectos Informáticos pág. 6

 Financiación y Cobertura de Riesgo: Alternativas para disponer libremente de tus fondos

Gestión de Proyectos Informáticos pág. 7

Gestión de Proyectos Informáticos pág. 8

1.3 Diagnóstico Estratégico

Aportar las mejores soluciones a nuestros clientes, un crecimiento rentable a nuestros

Gestión de Proyectos Informáticos pág. 9

Margen Financiero (mdp) 92,496 100,997

Margen Básico Recurrente* (mdp) 64,173 69,007

ROE (mdp) 19.1 20.0

* Margen Financiero + Comisiones - Gastos

Gestión de Proyectos Informáticos pág. 10

Resultado de la operación (mdp) 40,411 45,504

Margen de interés neto (%) 4.6 4.5

Índice de productividad (%) 42.0 39.9

(% de activos en riesgo, mercado y operativo)

Capital básico 1 10.5 10.9

Capital básico 11.6 11.8

Capital complementario 3.6 3.1

Capital total 15.2 14.9

Descomponiendo la cartera por segmentos, la cartera comercial incluye créditos a corporativos,

Gestión de Proyectos Informáticos pág. 11

Cartera Comercial 295,506 343,454

Crédito a Entidades Financieras 10,061 15,870

Crédito al Gobierno 127,988 137,515

Cartera de Consumo 193,411 217,982

Cartera Hipotecaria 159,466 167,842

Cartera Total Vigente 786,432 882,663

Gestión de Proyectos Informáticos pág. 12

Cabe destacar que este crecimiento está acompañado de un importante desarrollo de

Saldos puntuales en millones de pesos

Depósitos de exigibilidad inmediata 577,921 681,513

Depósitos a plazo 145,838 175,809

Títulos de crédito emitidos 71,128 91,220

Sociedades de Inversión 333,968 338,908

Recursos Gestionados 1,128,855 1,287,450

Gestión de Proyectos Informáticos pág. 13

Aspiración: "Ser el mejor banco universal del mundo"

Gestión de Proyectos Informáticos pág. 14

1.4 ANÁLISIS FODA

1.4.2. Análisis Interno

Gestión de Proyectos Informáticos pág. 15

1.5 SISTEMA ACTUAL

1.6 ANÁLISIS CRÍTICO

1.6.1. Identificación del problema

No se cuenta con una plataforma web de seguimiento y pronóstico de operaciones

Elaboración de reportes manuales.

Gestión de Proyectos Informáticos pág. 16

2.1. Propuesta de solución

2.2. Propuesta de solución

Desarrollo de una plataforma web de seguimiento y pronóstico de operaciones

Acta de constitución del proyecto

Nombre del Proyecto Implementación de un sistema Fecha de Preparación 20/6/2016

B. Propósitos del Proyecto

C. Alineamiento del Proyecto

Disminuir Pérdidas Conocer la morosidad de préstamos de los clientes

Gestión de Proyectos Informáticos pág. 17

D. Objetivos del Proyecto