XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.

A APLICAÇÃO DE MÉTODOS DE
ANÁLISE DE INVESTIMENTOS PARA
MENSURAÇÃO DE GANHOS EM
INICIATIVAS DE MELHORIAS DE
PROCESSOS
BRUNO ROBERTO BARBOSA PINHO (CEFET-RJ)
brunor.pinho@gmail.com
Gustavo Badejo Miranda (CEFET-RJ)
gustavo.badejo@gmail.com
Rafael Paim Cunha Santos (CEFET-RJ)
rafael@ufrj.br
Pedro Senna Vieira (CEFET-RJ)
pedro.sennavieira@gmail.com.br

O ambiente de negócios torna-se cada vez mais competitivo, e com isso

as organizações buscam diferentes métodos para melhorar seus
processos, a fim de torná-los mais eficazes e eficientes. Entretanto, há,
ainda, uma deficiência em mensuraçãão prévia dos ganhos com tais
iniciativas. Este artigo apresenta, a partir da aplicação de métodos de
análise financeira de investimentos, resultados de análise de ganhos
em iniciativas de melhorias de processos em diferentes empresas.
Assim, o trabalho passa inicialmente por uma revisão da literatura
acerca de melhoria de processos de negócio, além de métodos de
análises financeiras. Posteriormente, são explicitadas as principais
etapas do método utilizado. O estudo é concluído com a afirmação de
que a aplicação destes métodos de mensuração geram fatos e dados
que, por sua vez, são irrefutáveis e auxiliam no envolvimento dos
envolvidos na alta gestão das organizações.

Palavras-chaves: Análise de investimentos, mensuração de ganhos,

melhoria de processos
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1. Introdução
Os conceitos acerca do tema Gestão de Processos de Negócio (do termo em inglês Business
Process Management) atribuem a essa forma de gestão uma série de vantagens em relação à
clássica forma de gestão funcional das organizações (PAIM, 2002; PAIM, 2007; PAIM et al.,
2009). Muitas organizações enxergam na implantação de uma gestão orientada por processos
uma oportunidade de uniformizar, controlar, gerir o desempenho e, principalmente, melhorar
de forma sistemática seus processos interdepartamentais (MCCORMACK, 2001; REIJERS,
2006; NETO, 2006). No entanto, ao longo das últimas décadas, desde que a prática surgiu e se
difundiu pelo mundo empresarial, muitas empresas apresentaram dificuldades na sua
implantação e na mensuração real dos ganhos que envolvem essas iniciativas. Gustafsson &
Nilsson (2003) apud Reijers (2006) apresentam um estudo de empresas suíças que também
reforça o impacto positivo da orientação por processo na satisfação do cliente. Skrinjar (2008)
reforça o impacto positivo da orientação de processos em visões financeiras,
consequentemente, quantificáveis e não financeiras ou qualitativas.
Tornou-se necessário buscar formas de provar o impacto positivo que a Gestão de Processos
pode exercer sobre as organizações. Portanto, este estudo busca apresentar métodos capazes
da mostrar que iniciativas de melhorias de processos transversais são viáveis e atrativas do
ponto de vista financeiro. Para isso serão apresentadas aplicações reais de métodos de análise
de investimento, utilizando como base o fluxo financeiro relacionado ao desenvolvimento de
iniciativas e os ganhos associados a estas melhorias. Essa análise permite enxergar que uma
fração dos benefícios da gestão orientada por processos, tendo em vista que muitos dos
benefícios são de ordem extremamente qualitativa, auxiliam para que estas iniciativas tornem-
se mais atrativas para as empresas.
Diante disto, este artigo defende que a quantificação dos ganhos e as análises financeiras de
iniciativas desta natureza sejam realizadas em um momento anterior a execução. Esta
quantificação prévia de auxílio à tomada de decisão minimiza a visão que vincula iniciativas
de melhoria orientadas por processos a um alto nível de risco. Em muitos casos, essa visão é
inflada pelos altos investimentos e pela dificuldade de mensurar, de forma precisa, alguns dos
benefícios envolvidos.
Além disto, este trabalho é apresentado para complementar outras publicações que defendem
a aplicação de iniciativas de melhoria de processos, utilizando-se, no entanto, de argumentos
diferenciados. Antunes (2006), por exemplo, sustenta o argumento de que melhorar processos
é uma necessidade intrínseca para as organizações responderem às mudanças e manter a
competitividade do sistema produtivo. Outro argumento é baseado em uma pesquisa citada
por Paim (2007), que foi realizada buscando analisar o ganho esperado com iniciativas de
melhoria de processos, 76 empresas foram analisadas após a implantação de iniciativas de
sucesso e chegou-se a conclusão que nenhuma delas obteve retorno sobre o investimento
menor que 10%, a média foi de 33% e a mediana 44%.
2. Método de Pesquisa
O método básico seguido para a realização do presente trabalho envolve uma busca
bibliográfica de conceitos que norteiam o tema central do trabalho. Este método de trabalho,
concebido a partir da proposta original de YIN (2005), está apresentado em 3 (três)
macroetapas: 1- Definição e Planejamento; 2- Preparação e Desenvolvimento; 3- Análise e
Conclusão.
Na primeira etapa é realizada uma busca bibliográfica e os resultados desta busca apresentam
poucas publicações referentes ao tema central da pesquisa. Em seguida, é realizada a leitura
de artigos, livros e publicações que contemplassem os conceitos envolvidos na pesquisa

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resultando em um alinhamento em torno do objeto em estudo e elaboração do referencial

conceitual base da pesquisa.
Yin (2005) afirma que o estudo de caso é uma ferramenta que permite que o pesquisador se
antecipe a possíveis proposições teóricas através da coleta e análise de dados, pois trata-se de
uma investigação empírica de um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida
real. Portanto, na etapa posterior de preparação e desenvolvimento são apresentados dois
estudos de casos em diferentes setores da economia que visa demonstrar a real aplicação
destes métodos de análise de investimentos com o intuito de avaliar a viabilidade e analisar os
resultados de iniciativas de melhorias de processos.
Por fim, na última etapa de análise e conclusão é realizada análise final qualitativa mais
aprofundada sobre os benefícios da aplicação destes métodos de análise em iniciativas de
melhoria com características peculiares.
3. Quadro Conceitual
3.1. Melhoria de Processos de Negócios
Dentre os principais objetivos associados à Gestão de Processos de Negócio, estão a
uniformização do entendimento dos processos da organização, o controle e manutenção da
documentação atualizada sobre os processos, a busca sistamática por melhorias, a promoção
do fluxo de informações, bens e capital ao longo dos processos, a capacidade de definir e gerir
desempenho por meio de indicadores atralados aos processos, a maximização da utilização do
valor da tecnologia da informação, entre outros. Todos esses objetivos, quando alcançados
geram benefícios concretos para as organizações, entretanto, difíceis de mensurar.
Paim et al. (2009) entende melhoria de processos, como a busca constante e sistemática pela
redução da diferença entre o desempenho atual dos processos e o seu nível desejado. Para
isso, é necessário entender os motivos que impedem os processos de entregar seus resultados
ideais, planejar e implantar ações que removam esses obstáculos. Destaca-se que esta análise
deve ser interativa, visto que uma vez que dado obstáculo seja retirado, outro surgirá em seu
lugar e será novamente necessário encontrá-lo e tratá-lo (GOLDRATT, 1990). Ao longo do
tempo foi desenvolvida uma série de critérios e ferramentas, apresentadas abaixo, aplicáveis
aos processos e que auxiliam na identificação, análise, priorização e solução de problemas:
- Estabelecimento de relações de causa e efeito: uma das formas mais utilizadas para
identificar problemas é a construção de diagramas que estabelecem relações de causa e efeito.
Para isso, devem ser identificados os efeitos indesejados que impedem a organização de
atingir seus objetivos, a partir deles é possível encontrar a causa-base pela qual a organização
deverá se basear para planejar as ações de melhoria. (KAPLAN e NORTON, 1997). A Figura
1 apresenta um exemplo genérico de aplicação das relações de causa e efeito, através de uma
árvore de causalidade. Na figura 1, o círculo pontilhado é a causa base, que gera os efeitos
indesejados, representados pelos demais círculos.

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Atraso no
Atendimento
Não-cumprimento dos clientes
Dos prazos pelos Perda de
Fornecedores Market share

Má especificação
do insumo

Não- conformidades
na execução das tarefas Alto índice de
devolução dos
produtos

Figura 1 – Exemplo - Árvore de causalidade

- Método da „espinha de peixe‟: neste método, também chamado de diagrama de Ishikawa,
um efeito indesejado é analisado de forma individualizada. Para cada efeito, são determinadas
as suas causas, divididas em 6 grupos (chamados de 6M pelas suas relações com mão de obra,
matéria-prima, máquina, medida, meio-ambiente e método). Cada uma das causas podem ser
detalhadas buscando encontrar o ponto focal do problema. A partir dessa análise os gestores
conseguem identificar pontos específicos que devem ser remodelados para minimizar a
ocorrência do efeito indesejado na organização. A Figura 2 apresenta a forma de genérica o
diagrama de espinha de peixe. (SHIBA, 1997)
Causas
Mão de obra Matéria prima Máquina

Efeito

Medida Meio ambiente Método

Figura 2 - Diagrama de espinha de peixe

- Método prático para solução de problemas em 7 passos: o primeiro passo é a percepção

inicial do problema, quando se tem a primeira ideia de sua complexidade, em seguida deve-se
levantar maiores informações visando esclarecer o problema, após essa análise obtém-se
informações sobre o problema real. O quarto passo é a localização do ponto de causa desse
problema, através, por exemplo, da aplicação do método dos 5 porquês. O quinto e sexto
passos envolve o planejamento e efetiva aplicação da solução para o problema encontrado,
seguido de uma avaliação e padronização do método, que atuam na prevenção do
ressurgimento do problema.

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Figura 3 - Exemplo - Resolução de problemas em 7 passos

- Identificação de gargalos nos processos: boa parte das técnicas existentes busca
encontrar e eliminar as causas dos problemas existentes nas organizações. Essa busca na
maior parte dos casos é coerente com Teoria das restrições (GOLDRATT, 2003), que visa
auxiliar as organizações a atingir seus objetivos por meio da eliminação das restrições que
limitam, em dado momento, o desempenho de um sistema. Dentro dessa lógica, foi
desenvolvida uma sistemática de análise que permite encontrar a restrição do sistema e
adaptar sua operação de forma que a sua capacidade se eleve, esse método ficou
conhecido como os cinco passos da Teoria das Restrições, conforme ilustrado na Figura 4.

5º Passo - Ao fim do ciclo 1- Identificar a

a restrição tende a migrar Restrição
e o processo é reiniciado
para a nova Restrição

2 - Explorar a
4-Elevar a Restrição
Restrição (Eliminar o
desperdício)

3 -Subordinar
os recursos à
Restrição

Figura 4 - Cinco passos da Teoria das Restrições

- Lógica 5W2H: baseia-se em um conjunto de perguntas que devem ser respondidas como
forma de buscar a forma de resolução de um dado problema. O nome do método foi dado de
acordo com as letras inicias das perguntas que o compõem (na língua inglesa) :What? (O

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que?), Who? (Quem?), When? (Quando?), Where? (Onde?), Why? (Por que), How? (Como?)
e Howmuch? (Quanto custa?).

Questões Descrição
O quê? (What?) O que será feito. (Etapas)
Quem? (Who?) Quem fará. (Responsabilidade)
Quando? (When?) Quando será feito. (Tempo)
Onde? (Where?) Onde será feito. (Local)
Por quê? (Why?) Por que será feito. (Justificativa)
Como? (How) Como será feito. (Método)
Quanto Custa? (How Much?) Quanto custará fazer. (Custos)
Tabela 1 - Lógica do 5W2H
3.2. Métodos de análise de investimentos
Os métodos de melhoria de processos apresentados no tópico anterior tem a capacidade de
transformar os processos das organizações de forma a afetar diretamente seu fluxo de caixa.
Brock et al. (2010) indica a importância da integração de perspectivas financeiras em
iniciativas de melhoria de processos, afirmando que essa prática tem impacto significativo
sobre a qualidade da tomada de decisão estratégica. Westcott (2008) reforça o argumento,
apresentando casos de aplicação de ROI (Retorno sobre Investimento) para iniciativas de
melhorias de processos. Logicamente, a aplicação destas técnicas de melhoria de processos
possui um custo relacionado, podendo estar associadas às horas trabalhadas da equipe interna,
contratação de consultorias especializadas ou até mesmo aquisição de novos ativos
necessários para a implantação das mudanças sugeridas para os processos. Dessa forma, se
estabelece um cenário ideal para aplicação de ferramentas de análise financeiras, capazes de
avaliar a viabilidade dos investimentos realizados.
Fluxo de caixa da iniciativa (Impacta diretamente no fluxo de

Ganhos quantificáveis
caixa da empresa)

Tempo para a implantação da

melhoria

Tempo

O investimento pode ser analisado segundo

Investimentos métricas financeiras com:
necessários para a • VPL
implantação da • ROI
melhoria: • TIR
• Payback
• Outras

Figura 5 - Impacto de iniciativas de processos no fluxo de caixa e as análises de investimentos

. Fonte: os autores.
Abaixo serão apresentadas, de forma resumida, as métricas mais utilizadas para a análise
financeira de investimentos:
- VPL (Valor Presente Líquido): é uma das principais funções que permitem analisar a
viabilidade de um investimento. Ele é definido como sendo o somatório dos valores gerados
no fluxo de caixa em um determinado tempo, sendo esse valor corrigido de acordo com uma
taxa previamente definida, chamada taxa mínima de atratividade (também, chamada de taxa

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de desconto). De forma geral pode-se afirmar que o VPL indica o valor monetário que um
investimento irá agregar à empresa caso este seja aplicado, levando em considerando a
variação deste valor ao longo do tempo. (GITMAN, 2002)
A expressão matemática que expressa o valor presente líquido de determinado investimento é
apresentada abaixo:

Sobre a lógica de tomada de decição, em caso de não haver investimentos excludentes, a

decisão correta será executar os investimentos que apresentem VPL positivo, e rejeitar
investimentos com VPL negativo. Para investimentos excludentes, por exemplo, para o caso
em que um tomador de decisão deseja escolher entre dois investimentos com valores e prazos
diferentes, deve-se optar pelo que apresentar o maior VPL, uma vez que o principal objetivo
das empresas é aumentar sua geração de caixa.
- ROI (Retorno Sobre o Investimento): o retorno sobre o investimento é uma relação básica
entre os valores obtidos apartir de uma dada iniciativa pontual e o custo para sua implantação.
A grande crítica ao método é a inexistência da análise de variação do valor ao longo do
tempo, logo essa métrica se mostra mais útil para iniciativas pontuais que apresentem um
breve retorno diretamente associado. Para iniciativas de melhoria de processos, que
apresentam ganhos diluídos ao longo do tempo, é mais interessante a aplicação da TIR, que
apresenta conceito similiar, mas leva em consideração o fator temporal (GITMAN, 2002).

A expressão acima apresenta a fórmula matemática de calculo do ROI, essa métrica é

apresentada como porcentagem.
- TIR (Taxa Interna de Retorno): a taxa interna de retorno corresponde à taxa de desconto
que iguala o valor presente das saídas de caixa ao valor presente das entradas de caixa. A TIR
é a taxa intrínseca de retorno do projeto e indica a rentabilidade associada ao fluxo de caixa
analisado (GITMAN, 2002).
O procedimento de cálculo da TIR é realizado através de algoritmos que procuram a taxa de
juro (TIR) capaz de zerar o VPL, a expressão matemática abaixo mostra a fórmula de cálculo
da TIR:

Quando a TIR for utilizada para a tomada de decisão deve-se utilizar, em linhas gerais, a
seguinte lógica: caso a TIR encontrada seja maior do que a TMA (taxa mínima de
atratividade) determinada pela empresa, deve-se considerar o investimento viável, caso
contrário o investimento deve ser rejeitado. Como já comentado, a TIR não é a análise ideal
para casos de investimento excludentes, nesse caso deve-se priorizar o VPL para a decisão.
- Payback: o payback é o tempo decorrido desde o tempo inicial da implantação do
investimento até o momento em que o fluxo de caixa acumulado se torne positivo, ou seja, o
momento em que o somatório dos ganhos obtidos seja maior que o investimento inicial
aplicado.

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Fluxo de caixa

Tempo
O payback nominal
ocorre entre o 3º e 4º
período de análise

Fluxo de caixa acumulado

Fluxo de caixa do período

Figura 6 - Payback Nominal

Analisando a Figura 6, pode-se obter o Payback analisando o período no qual o fluxo de caixa
acumulado cruza o eixo horizontal. Cabe ressaltar que o Payback descontado é calculado
considerando o valor presente dos ganhos ao longo do tempo, para isso os valores devem ser
descontados segundo a taxa de desconto determinada.
4. Apresentação de casos de aplicação da avaliação de investimentos à iniciativas de
melhoria de processos
Nesta seção serão apresentados dois casos reais de aplicação das técnicas de análise de
investimentos, para auxílio à tomada de decisão sobre a execução de iniciativas de melhoria
de processos.
4.1. Caso 1 – Indústria da Moda
Uma empresa do ramo da moda solicitou que uma equipe interna especializada realizasse o
diagnóstico para um projeto de melhoria em suas operações. Para isso, disponibilizou uma
quantia de R$150.000,00 (cento e cinquenta mil reais). O “sentimento” da alta gestão é de que
existia um excesso de produtos acabados em estoque, que deixava de ser distribuídos para as
lojas dentro do período das coleções. Com isso, havia a necessidade de escoar esta produção
através de vendas por um preço promocional, que na prática era a metade do preço original
dos produtos.
A demanda de mercado se mostrava suficiente para absorver toda a capacidade produzida pela
fábrica. Portanto, a equipe especializada, após o diagnóstico preliminar e utilizando-se do
diagrama de causa e efeito, identificou que 2,5% do estoque existente de produtos acabados
estava relacionado ao atraso nas entregas destes produtos pelos fornecedores, e por sua vez,
este problema estava totalmente vinculado a desestruturação dos processos de aquisição e de
gestão de fornecedores.
Com base nisto, foi sugerido pela equipe especializada que fosse iniciado um projeto para
redesenho e normatização dos processos de aquisição e gestão de fornecedores com o intuito
de aumentar o giro de estoque, e visando que os produtos, hoje vendidos em promoção,
fossem vendidos durante a coleção pelo preço “cheio”.
Para a análise financeira do investimento, os dados abaixo foram considerados:
- Período de análise de investimento = 12 meses;
- O projeto sugerido em questão tem duração de 3 meses e os desembolsos serão iguais e
ocorrerão nos meses 1, 2 e 3;
- Os resultados só surgirão a partir do 4º mês;

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- TMA pré-determinada pela empresa era de 1% a.m.

Diante disto, os resultados da aplicação da análise de investimentos são apresentados na
Tabela 2:
Fluxo de Caixa Fluxo de Caixa
Meses Investimento Ganhos
Mensal Acumulado
0 R$ - R$ - R$ - R$ -
1 R$50.000,00 R$ - -R$50.000,00 -R$50.000,00
2 R$50.000,00 R$ - -R$50.000,00 -R$ 100.000,00
3 R$50.000,00 R$ - -R$50.000,00 -R$ 150.000,00
4 R$ - R$15.000,00 R$15.000,00 -R$ 135.000,00
5 R$ - R$15.000,00 R$15.000,00 -R$ 120.000,00
6 R$ - R$15.000,00 R$15.000,00 -R$ 105.000,00
7 R$ - R$15.000,00 R$15.000,00 -R$90.000,00
8 R$ - R$15.000,00 R$15.000,00 -R$75.000,00
9 R$ - R$15.000,00 R$15.000,00 -R$60.000,00
10 R$ - R$15.000,00 R$15.000,00 -R$45.000,00
11 R$ - R$15.000,00 R$15.000,00 -R$30.000,00
12 R$ - R$15.000,00 R$15.000,00 -R$15.000,00
Tabela 2 - Fluxo de caixa projetado para a iniciativa de melhoria - Caso 1
Aplicando as métricas de análise nos dados apresentados pela Tabela 2, os seguintes
resultados foram encontrados:
Indicadores Valor
Payback (Meses) 13
VPL -R$ 22.337,88
TIR (a.m) -1,73%
ROI -10,00%
Tabela 3 - Indicadores financeiros - Caso 1
Para o primeiro caso, segundo a análise dos indicadores financeiros, a iniciativa de melhoria
de processos não deverá ser realizada, uma vez que de acordo com a análise do fluxo de caixa
projetado, o VPL será negativo. Chega-se a mesma conclusão ao analisar o valor da TIR, que
no caso se apresenta menor que a taxa mínima de atratividade determinada pela empresa.
Entretanto, após uma análise final, a alternativa sugerida pela equipe especializada para a alta
gestão, neste caso, foi de rever o tempo esperado para retorno sobre o investimento aportado.
Desta forma, a análise seria refeita e, consequentemente, os resultados seriam positivos dado
que a melhoria proposta traria resultados por, pelo menos, 2 anos após sua implantação.
4.2. Caso 2 – Instituição Financeira
Uma empresa do setor de crédito financeiro iniciou, em 2009, a comercialização do produto
crédito consignado que é um empréstimo com pagamento indireto, no qual os juros são
deduzidos diretamente da folha de pagamento da pessoa física. Ao longo dos primeiros meses
de 2009 o Diretor-Presidente, junto com o Diretor Financeiro, perceberam que o índice de
inadimplência estava acima do esperado, atingindo patamares de 6% ao mês. A partir deste
ponto, a área de processos foi envolvida com a missão de tentar identificar a que problema
específico este alto índice de inadimplência estava relacionado.
Após um conjunto de ações que consistiu no levantamento dos problemas referentes a
operação deste produto e a elaboração de uma árvore da realidade atual (SOARES et al.,
2006) para entender o problema-base da árvore. A área de processos, portanto, identificou que
parte da solução do problema do alto índice de inadimplência passava pela normatização dos

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processos relacionados ao produto crédito consignado. Ainda, através de simulações, estimou

que um projeto desta natureza reduziria o índice de inadimplência em pelo menos 10%.
Com base neste diagnóstico preliminar, o Diretor-Presidente decidiu disponibilizar R$
100.000,00 para desenvolver um projeto de normatização destes processos ao longo de 4
meses e solicitou que fosse feito um estudo estruturado de análise sobre o retorno deste
investimento. Para a análise financeira do investimento apresentada posteriormente, os dados
a seguir foram utilizados:
- Período de análise de investimento = 12 meses;
- O projeto sugerido em questão tem duração de 4 meses e os desembolsos ocorrerão: mês 0 =
R$ 50.000,00, mês 2 = R$ 25.000,00 e mês 4 = R$ 25.000,00;
- Os resultados só surgirão a partir do 5º mês e a TMA deve ser de 1% a.m.
Diante disto, os resultados da aplicação da análise de investimentos são apresentados na
Tabela 4.
Fluxo de Fluxo de Caixa
Meses Investimento Ganhos
Caixa Mensal Acumulado
0 R$ 50.000,00 R$ - -R$ 50.000,00 -R$50.000,00
1 R$ - R$ - R$ - -R$50.000,00
2 R$ 25.000,00 R$ - -R$ 25.000,00 -R$75.000,00
3 R$ - R$ - R$ - -R$75.000,00
4 R$ 25.000,00 R$ - -R$ 25.000,00 -R$ 100.000,00
5 R$ - R$ 15.150,00 R$15.150,00 -R$84.850,00
6 R$ - R$ 15.150,00 R$15.150,00 -R$69.700,00
7 R$ - R$ 15.150,00 R$15.150,00 -R$54.550,00
8 R$ - R$ 15.150,00 R$15.150,00 -R$39.400,00
9 R$ - R$ 15.150,00 R$15.150,00 -R$24.250,00
10 R$ - R$ 15.150,00 R$15.150,00 -R$ 9.100,00
11 R$ - R$ 15.150,00 R$15.150,00 R$ 6.050,00
12 R$ - R$ 15.150,00 R$15.150,00 R$21.200,00
Tabela 4 - Fluxo de caixa projetado para a iniciativa de melhoria - Caso 2
Aplicando as métricas de análise nos dados apresentados pela Tabela 4, os seguintes
resultados foram encontrados:
Indicadores Valor
Payback (Meses) 10,9
VPL R$ 12.867,74
TIR (a.m) 2,80%
ROI 21,20%
Tabela 5– Indicadores financeiros – Caso 2
Para o este último caso, segundo a análise dos indicadores financeiros, a iniciativa de
melhoria de processos deverá ser realizada, uma vez que de acordo com a análise do fluxo de
caixa projetado, o VPL será positivo. Chega-se a mesma conclusão ao analisar o valor da TIR,
que no caso se apresenta maior que a taxa mínima de atratividade determinada pela empresa.
5. Conclusão:
Uma das grandes dificuldades para a maior difusão das iniciativas de melhoria de processos é
o convencimento dos tomadores de decisão de que estas iniciativas trazem ganhos para a
organização. Segundo Westcott (2008), conforme o ambiente de negócios se torna cada vez
mais competitivo, as organizações buscam diferentes métodos para melhorar seus processos, a
fim de torná-los mais eficazes e eficientes e, ao mesmo tempo reduzir os custos para lhes dar

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a vantagem competitiva. O desafio, então, para uma organização é descobrir qual segmento da
organização requer uma iniciativa de melhoria de processos, e quais são as iniciativas
adequadas.
Ainda segundo este mesmo autor, o método ROI, conceituado anteriormente, permite que as
organizações comprovem o valor da implantação de novos e/ou melhorados processos,
fundamentado no benefício monetário que pode ser atraente para os executivos. Pelo fato
destes investimentos em iniciativas de melhoria, em geral, não serem baratos, a apresentação
do valor monetário dessas iniciativas contribui para assegurar o financiamento para iniciativas
futuras dentro da organização, alinhando estas iniciativas à visão estratégica da organização.
Na mesma trajetória de raciocínio, as análises apresentadas por esta pesquisa são evidências
que contribuem para comprovar a viabilidade em mensurar ganhos advindos de investimentos
em melhoria de processos.
Portanto, este artigo visa fortalecer o argumento de que as iniciativas de melhoria de
processos tendem a apresentar indicadores de rentabilidade superiores a grande parte dos
investimentos disponíveis no mercado, provendo, também, uma sistemática de análise que
permitirá organizações avaliar casos em que tais iniciativas não são necessárias ou atrativas.

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