2 - Trabajo en Equipo (59s)

Trabajo en equipo, liderazgo y motivación
Lean Six Sigma
Formación de Green Belts
Trabajo
Trabajo en
en equipo
equipo,, liderazgo
liderazgo yy motivación
motivación
© HLTnetwork S.A., 2010 1

Al final de este módulo seremos capaces de…
Disponer de un conjunto de herramientas y

habilidades que permitan complementar los
conocimientos técnicos necesarios para operar
un proyecto Lean Seis Sigma de manera
efectiva.

Agenda
Las 3 partes de un proyecto:
El Equipo / el Líder / la Técnica
¾ El Equipo de Proyecto
¾ Liderazgo y Motivación
¾ El Líder de Proyecto
¾ Técnica de Comunicación Verbal y escrita /
Herramientas para operar efectivamente

Las 3 partes de un proyecto


Características
Sus miembros son convocados para cumplir un
objetivo específico.
Mayormente trabajan de forma individual y sus
propósitos pueden ser complementarios pero no
necesariamente los mismos
Pueden ser Multifuncionales , Multiculturales y/o

Multiniveles
Los miembros tienen distinta dedicación
El nivel de interacción varía según el

Proyecto y las disponibilidad
de sus miembros
El equipo es temporal (en función de la

duración del Proyecto)
Desafíos de un Equipo de
Proyecto
• Al tener metas diversas se puede ver afectado el
compromiso y la disponibilidad de sus miembros.
• Al ser multifuncionales, multiculturales y/o
multiniveles exigen un esfuerzo adicional en la
comunicación (Oral y escrita)
• La propia diversidad del equipo exige un
seguimiento más agresivo en cada fase del
Proyecto
B2

¿Qué variables monitorear?

Respeto y confianza son
fundamentales para las
relaciones del equipo Alineación del equipo y los
La diversidad de talentos, individuos con las metas del
capacidades y perspectivas negocio es una prioridad.
Dirección
únicas de cada miembro son Relaciones El Plan de Proyecto se
valoradas. El equipo invierte en la documenta antes del inicio .
capacitación de nuevos miembros
Energizar, habilitar,
dar visión y participar
La comunicación es clara , Equipo Liderazgo de los detalles de la
Comunicación
honesta, efectiva , precisa de trabajo ejecución es rol de los
y fluye abiertamente en
todas las direcciones líderes
(interna y externamente Compartir liderazgo
del equipo)
Los sistemas de retro- ayuda a incrementar
alimentación efectivos las capacidades del
Sistemas Roles equipo
Resolución de problemas y Los integrantes del equipo

toma de decisiones, entienden claramente sus
Planificación, Seguimiento y expectativas y la de los otros
Control, Efectividad de miembros del mismo y las
reuniones, Evaluación, oportunidades para trabajar
Reconocimientos y premios Inter-dependientemente
¿Cómo operar con este equipo?

1. Generar al menos 2 o 3 reuniones de todo el equipo a lo largo del Proyecto
2. Siempre dedicar la primera reunión al “lanzamiento” del Proyecto para:
a. Compartir la Visión , los objetivos y los alcance del Proyecto.
b. Definir los aportes y la disponibilidad
c. Definir las etapas claves
d. Definir de el modo en que el equipo se va a comunicar
e. Identificar riesgos, posibles reemplazos, etc..
3. Monitorear las 6 variables en forma periódica para asegurar la marcha del
Proyecto. Si es necesario compartir los resultados con el equipo
4. Comunicar y alinear el resultado de la primer reunión con el Sponsor y, de
ser necesarios, Gerentes de los miembros del equipo
5. Mantener un proceso organizado de seguimiento de variables y
comunicación.


Liderazgo personal
• Nos han "puesto" la idea en nuestras mentes que ser
un "líder" es el terreno de unos pocos, de algunos "elegidos“
• Sin embargo, ¿recordamos conscientemente las muchas veces
que hemos liderado situaciones en nuestras vidas con total
naturalidad?
• No se nace siendo líder: es algo que se aprende y para ello es
necesario tomar la decisión de hacerlo con toda "determinación“.
• Es un camino progresivo, que parte de adentro hacia fuera, de
lo personal a lo interpersonal
“No podemos ser líderes si no tenemos primero la

capacidad de liderarnos a nosotros mismos”.

Liderazgo personal y
Proyectos Lean-Seis Sigma
Como responsables de un Proyecto Lean-Seis Sigma nos
enfrentaremos al desafío de liderar.
¿Cuáles son las claves?
• Primero asumir el rol para liderar al resto del equipo
• Poner al servicio del Proyecto nuestras fortalezas para potenciarlo
• Hacernos cargo de desarrollar las habilidades que no poseemos
para llevar a cabo con éxito el Proyecto.
• Clarificar en nosotros qué representa esta responsabilidad para
enfrentar las barreras que puedan aparecer

Liderando a otros
Existen 4 procesos que se despliegan al liderar a otros
Modelo
del Rol
• Tratar a cada persona

diferenciadamente, de
acuerdo con el rol en el
Persona- Proyecto y sus capacida-
des.
lizar • Adecuar la comunica-
ción de forma de transmi-
tir efectivamente: segui-
miento, requerimiento,
logro.
• Adecuar su estilo para
trabajar efectivamente con
diversas áreas o culturas
¿Porqué es clave la
Motivación?
• No alcanza con decirle a los miembros de
un equipo qué hacer, cuál es el paso que
sigue o qué necesitamos de ellos.
• Es fundamental que los miembros del
equipo se sientan motivados a participar
del Proyecto.
• Cuando tenemos personas motivadas
dentro de un equipo, liderarlo es un
proceso natural

Consejos para motivar

• Identificar las barreras que pueden aparecer en el proceso, para
que las personas estén abiertas a cooperar.
• Entender las distintas necesidades que se ponen en juego en una
situación y los niveles de satisfacción.
• Ofrecernos como soporte para la realización de tareas “poco
motivantes”. (compartir herramientas, redefinir el trabajo, etc..)
• Entender si hay posibilidad de optimizar aquellas tareas que se
“resisten”.
• Asegurar que los planes de acción acordados tienen elementos
que motiven .

¿Cómo NO motivar a otros?

TRES ENFOQUES PARA EVITAR
• Confiar en el carisma
• A largo plazo genera sensación de manipulación
• Rara vez contempla las necesidades de los otros
• Usar el poder
• El poder genera resistencia
• Daña las relaciones
• Genera resultados de corto plazo
• Desvalorizar
• Identificarse con la resistencia de la otra persona
minimizando el Proyecto
• Profundizar el desinterés por el Proyecto

Consejos para Auto-motivarnos

Si el proyecto no cubre nuestras expectativas ó no
queríamos participar en él, tenemos que encontrar una
forma de motivarnos para hacerlo:
x Vivirlo como una experiencia de aprendizaje única
x Tratar de obtener la mayor cantidad de beneficios cualitativos (entrenar
nuevas habilidades, ganar conocimiento de otras áreas para futuros
contactos, etc..)
x Mostrar y mostrarnos de lo que somos capaces, aún en situaciones no
elegidas
x Buscar un mentor ó una persona externa que nos inspire. Puede ser
una persona real (alguien de la organización, un familiar) ó alguien
ficticio (un personaje histórico, de un libro, etc..)

LÍDER DEL PROYECTO

¿Qué es un Líder de
Proyecto Lean Seis Sigma?
Es la persona que facilita que el equipo

alcance las metas del Proyecto, aplicando
las mejores prácticas y estándares de la
metodología

La complejidad de las tareas, los múltiples roles

que integran un equipo de Proyecto, la
duración del mismo, los numerosos eventos
no controlables, etc.. hacen necesaria una
mirada permanente en :
Resultados
Procesos
Recursos

¿Qué variables claves debe

manejar?
Asegurar el Ayudar al equipo
buen uso de a que auto-
gestione su
los recursos funcionamiento.
humanos (roles Eliminar barreras que Mantener un
de alta dedicación obstaculicen la adecuado
participación de los informe
y roles de baja miembros
dedicación) Promover buenas al/los
relaciones dentro del sponsors
equipo del
Proveer visión de las Proyecto
metas y aplicación de
estándares

Relación con el sponsor

¿Qué variables claves manejar?
• Al inicio revisar expectativas acerca de los objetivos
esperados, viabilidad del proyecto, tiempo de dedicación,
contribución a los objetivos de la compañía, recursos
disponibles, etc..
• Comunicación: Mantener una equilibrada comunicación
que permita mantenerlo actualizado del proyecto:
• Riesgos
• Errores
• Falta de recursos
• Avance y novedades
• O cualquier cosa que pueda afectar el logro del objetivo.

ACTIVIDAD:
El Rumor
20 minutos

LA TÉCNICA
¾ Comunicación
¾ Herramientas
para optimizar
la gestión de
Proyectos
¾ Metodología
Lean Seis Sigma


Por qué es clave una buena

comunicación?

¿Siempre somos responsables ?
SI QUEREMOS LOGRAR LA MÁXIMA EFICIENCIA EN LA

COMUNICACIÓN
ASUMAMOS QUE SOMOS PARTE DE LAS BUENAS Y DE LAS
MALAS INSTANCIAS
– Estamos siendo eficaces al transmitir la visión del
Proyecto?
– Podemos hacer algo mas para motivar a los que menos
aportan?
– Estamos comunicando efectivamente el avance, los riesgos
y las necesidades para cumplir el objetivo?
– Realmente hay algo más que yo pueda hacer para
mejorar la comunicación entre los que participan?
SER PROACTIVOS
Algunas barreras para la

comunicación
Minimizar las barreras para a asegurar que

el proceso de comunicación fluya
FI
N
D

1
Herramientas para la
comunicación verbal

A lo largo del proyecto se sucederán distintas

instancias de comunicación verbal
(Presentaciones, revisiones, reuniones,
requerimientos, etc..) que requerirán el uso de
nuestra habilidad para comunicarnos.
Cuanto mejor nos comuniquemos más
oportunidad tendremos de influir en los distintos
miembros del proyecto e incluso en personas de
otras áreas a las que afecte el resultado.
Desarrollar la habilidad para comunicarnos a
través de una correcta técnica nos ayudará a
alcanzar la meta con menos obstáculos.

EL MODELO

Comportamiento para
escuchar
` Enfocar
◦ Guarde silencio
◦ Demuestre que está escuchando
ENFOCAR ◦ Haga gestos y sonidos
alentadores
` Reflejar
◦ Formule preguntas de respuesta
abierta
ESCUCHAR ◦ Repita el contenido (parafrasear)
◦ Refleje los sentimientos en
REFLEJAR palabras y acciones
RESUMIR
` Resumir
◦ Manifieste su comprensión de la
situación

Comportamiento para Hablar

• Organizar
– Determine las necesidades de su
interlocutor
ORGANIZAR
– Decida qué resultados desea
obtener
– Planee los puntos claves
• Expresar
HABLAR – Presente el tema
EXPRESAR – Manifieste y apoye su idea
– Cubra las inquietudes de la otra
VERIFICAR persona
• Verificar
– Verifique reacción y
entendimiento del mensaje

Repetición del ciclo

co
Enfo Organizo
Verifico
ejo
Refl
Expreso
umo
Res
A lo largo de una instancia de comunicación

balancear los 2 comportamientos

comunicación escrita

Comunicación escrita
• Informes, avances del Proyecto, requerimientos
menores, autorizaciones, mails u otro tipo de
comunicación escrita son moneda corriente dentro
del desarrollo de un Proyecto
• Es de vital importancia NO minimizar este tipo de

comunicaciones, ya que tienen los mismos efectos
en las personas que la comunicación verbal. (Cuando
no PEOR)
• Existen buenas prácticas que nos permitirán

maximizar este medio de comunicación

Comunicación escrita
Similitudes con la comunicación verbal
z También es un medio para influir

z Aunque no se puede “escuchar” podemos reflejar
comprensión del punto de vista del receptor.
z Podemos convertir : organizar , expresar , verificar
en: Introducción, Cuerpo principal y Conclusiones.
z Prestar atención a las barreras y estilos que
pueden operar en el mensaje … ¡¡También se
perciben!!
z Estar abiertos a posibles malas interpretaciones
z NO es un buen medio para situaciones conflictivas

Reglas de oro
• Prueba del “Clarín”
– Imagine que todo lo que está escribiendo va a ser
publicado en la primera plana del diario “Clarín”. Todo
documento puede volverse “público” en algún momento.
• Foco en los hechos
– Los mail basados en hechos concretos son más difíciles de
malinterpretar.
• Cierre el círculo
– Asegúrese de transmitir la idea , las posible soluciones , los
responsables y tiempos.
• Tenga cuidado con las palabras
– Evite palabras sensacionalistas o agresivas, ciertas palabras o
frases crean connotaciones negativas.
• Escriba pensando positivamente
– Indique los motivos y los objetivos sin utilizar palabras
negativas . Explique los beneficios al negocio ó el impacto,
etc.
• Sepa cuando pedir consejo
– Si no conoce a su interlocutor o la organización a la que va a
dirigir un mail clave, pida consejo a otros para maximizar el
impacto.
Consejos para escribir mails

Escriba mensajes concisos, si tiene que comunicar algo que
lleva más de 2 páginas, utilice adjuntos.
Elija cuidadosamente el título, influye en la rapidez con la que
va ser leído.
Revise la lista de distribución y organice.
Use afirmaciones, son más fáciles de interpretar.
Escriba frases cortas , utilice separadores o “bullet” (viñetas)
Controle si adjuntó los “attachments”
Relea, Relea, Relea antes de enviarlo!!
Link con video “Trabajo en equipo”
Conclusiones vs. slide 8

1. LANZAMIENTO DEL PROYECTO
2. CARTA DEL PROYECTO

OCHO
HERRAMIENTAS 3. MANEJO DE REUNIONES
PARA LA
OPTIMIZACIÓN 4. AVANCE DEL PROYECTO
DE LA GESTIÓN
5. DIAGRAMA DE GANTT
6. CÁLCULO DE RIESGO / HOJA DE

OCURRENCIA
7. FICHA DE AVANCE (SCORECARD)
8. SUMARIO EJECUTIVO

1. LANZAMIENTO DEL PROYECTO

• Es la comunicación inicial que anuncia el lanzamiento del Proyecto
• Nos permite:
• Confirmar acuerdos, recursos, objetivos, etc.. con todos los
involucrados
• Promocionar el Proyecto
• Motivar a los participantes
• Deben estar copiadas TODAS la personas involucradas en el
proceso (Recursos de alta y baja dedicación), sponsors, jefes o
gerentes de las personas que participan
• Debe ser motivante y contener los objetivos que se pretenden
obtener con el Proyecto
• Debe ser corto y conciso, si es necesario adjuntar un archivo
con más detalle .
REGLA DE ORO
Asegurar que los objetivos y las necesidades de recursos

están bien expresadas (qué/quién)
Link con “Carta del equipo” © HLTnetwork S.A., 2010 42

2. CARTA DEL PROYECTO (CP)

• La Carta del Proyecto es el “contrato” que lo rige, es un
documento “fundacional”, es el “estatuto” del Proyecto.
• Funciona también como agenda del Proyecto
• Se suele realizar en las reuniones de lanzamiento
¿Por qué es clave?

• Provee una instancia al inicio del Proyecto para
revisar los aspectos claves del mismo, muchas
veces minimizados.
• Ayuda a los miembros a entender los objetivos,
alcances, riesgos, capacidades necesarias

Componentes de la CP
Definici ón del
Definición delproblema
problema
Objetivos
Objetivosdel
delproyecto
proyecto
Métricos
Métricos
Miembros
Miembros del
del equipo
equipo
Beneficios
Beneficiosesperados
esperados
Capacidad
Capacidad del
delproceso
proceso
Cronograma
Cronogramade
deimplementaci ón
implementación
Firmas
Firmasyy autorizaciones
autorizaciones

Ejemplo
LEAN
SEISSEIS SIGMA
SIGMA - CARTA DEL
- CARTA DELPROYECTO
PROYECTO
CLIENTE
TITULO
NEGOCIO/UNIDAD
DEFECTO
DESCRIPCION DEL PROBLEMA
OBJETIVO
MEDIDOR PRIMARIO
MEDIDORES SECUNDARIOS
MIEMBROS DEL EQUIPO BB/GB DUEÑO DEL PROCESO

EQUIPO CONTROLADOR
MBB
COLABORADORES ESP
ESPECIALES
GANANCIAS A/IMPUESTOS
A/IMPUE FLUJO DE CAJA
BENEFICIOS ESPERADOS TANGIBLES (HARD)
INTANGIBLES O POTENC. (SOFT)
TOTALES
CAPACIDAD DEL PROCESO INICIAL FINAL
PLAN DE ACTIVIDADES Planeado Real Observaciones
D -Definición
M - Medición
A - Analizar
I - Impl.Mejoras
C - Control
AUTORIZACIONES LIDER DEL NEGOCIO- DUEÑO DEL PROCESO-

3. MANEJO DE REUNIONES
Las buenas reuniones son eventos

controlados,
no suceden por sí mismas
¡Lo que no hay que confundir es “Equipo” con “Reuniones”!

Tipos de reuniones de un
equipo de Proyecto
1) Reuniones programadas
• Lanzamiento del Proyecto
• Objetivos: alinear, motivar, definir recursos, previsionar.
• Revisión de avances del Proyecto
• Objetivos: re-enfocar, motivar, revisar resultados, problemáticas y
próximos pasos
• Cierre del Proyecto
• Objetivos: Revisar, motivar, capturar aprendizajes, planear
comunicación
Si tiene que elegir tener sólo “una” elija la de lanzamiento

Si tiene que elegir tener “dos” elija lanzamiento y cierre

Tipos de reuniones de un
equipo de Proyecto
2) Reuniones programadas especiales
• Uso de herramientas del Proyecto
• Objetivos: alinear, trabajar, utilizar experiencias
Ejemplos típicos de este tipo de reuniones:
9 Confección de Mapas del Proceso
9 Diagrama de Ishikawa para identificación de X´s
9 Matrices de Causa & Efecto - AMFE
¡Nunca trabaje solo al usar estas herramientas! La colaboración del
Equipo es fundamental para el éxito de su aplicación.
3) Reuniones no programadas (aleatorias)

• Revisar tareas en curso
• Objetivos: revisar, alinear, trabajar
• Resolver problemas puntuales
• Objetivos: Resolver, re-encaminar, conseguir ayuda externa
Características
1) Reuniones programadas 2) Reuniones aleatorias
y Mayor duración: Máximo 4 y Menor duración: Máximo 2
horas (Aprox.) horas (aprox.)
y Requieren de la participación y Requieren participación SOLO
de todo el equipo de ser de los involucrados en la tarea .
posible y Convocatoria sin tanta
y Convocadas con la mayor anticipación
anticipación posible y NO requieren agenda; sí
y Convocadas con Agenda enunciar objetivos a cubrir
previa
• Si requiere material o trabajo previo se debe incluir en la agenda

• SIEMPRE resumir: acuerdos, próximos pasos , responsables, tiempos
• De ser posible, fijar fecha para próxima reunión o fecha aproximada

Sabremos que tuvimos una buena

Reunión cuando...
• Las personas correctas estuvieron presentes,
preparadas y participando
• Se compartió información útil para el Proyecto
• Se lograron los objetivos y las expectativas previstas

sin “irse por las ramas” (foco)
• Los participantes se llevan un sentido de logro
• Se fijaron próximos pasos con responsabilidades

asignadas
Link Ejemplo minuta de reunión.xls
Ejemplo
MINUTA DE REUNION DE SIST. DE COMUNICACIÓN Fecha 16-Oct-02 inicio fin
Horario pactado 10:00 11:15
Horario real 10:10 11:20
Julian V P P P = PRESENTE
Andrea P P P X = TARDE
José R P P A = AUS.SIN AVISO
P * = AUS.CON AVISO
*
Desarrollo de la reunión (temas tratados y acuerdos de la reunión)
1.- Discutimos las observaciones que planteó cada uno del sistema generado por Luciano para presentar a los proveedores.
2.- Comentamos como quedaron divididas las responsabilidades para generar los procesos que va a necesitar este sistema.
3.- Revisamos como funciona el sistema diseñado por Luciano y se realizaron modificaciones(no terminamos y vamos a seguir en la
4.- Para preparar la presentación nos dividimos en grupos de acuerdo a qué va a presentar cada uno:
Compromisos para próximas reuniones

Compromisos Resp. Fecha
Armar presentación para F.D. Todos 21-Oct-02
Cotización de proveedores para desarrollar la herramienta L.T 21-Oct-02
Generación de procesos Todos TBD
Próxima Reunión Fecha: 23-Oct-02 Horario: 15:00 Hs.

AGENDA Resp. Tiempo asig (min)
Hacer un CPS de los tiempos en que van a quedar terminados los procesos de cada grupo Todos 5'
Definir tiempos de cumplimiento de generación de procesos Todos 10'
Revisión del sistema diseñado por Luciano Todos 60'
B1

4. AVANCE DEL PROYECTO

• Es una instancia de comunicación periódica que permitirá informar los
avances del Proyecto a todo el equipo, sponsors y jefes/gerentes
departamentales
• También es un modo de comunicar nuevas necesidades, cambios de
alcances, riesgos, logros inesperados, etc..
• La frecuencia y tipo de información que la contiene dependerá de las
personas que involucraremos en la comunicación.
• Se puede definir una frecuencia para los miembros del equipo y otra para
recursos con baja dedicación, sponsors, etc..
• El avance para el equipo contendrá aquellas variables y datos que se hayan
acordado compartir en la reunión de Lanzamiento, puede tener detalles y
siempre que hayas tareas pendientes refrescar fechas y responsables
• El avance para personas ajenas al equipo debe ser corto y contener los
principales resultados y cambios del Proyecto. Si aparecieron riesgos o
problemas inesperados adjuntar los formatos pertinentes
REGLA DE ORO
sobre-comunicar pero tampoco sub
No sobre-comunicar sub-- comunicar

5. Diagrama de Gantt
• Tiempos y recursos son 2 componentes claves en el manejo
de proyectos
• Contar con herramientas para administrarlos minimiza
riesgos potenciales. El Diagrama de Gantt es una de ellas.
Owner Oct Noviembre Diciembre
Alineación de plan entre EI y xxxx W29-4 W 5-11 W12-18 W19-25 W26-2 W3-9 W10-16 W17-23 W24-30
Alineación de objetivos de la encuesta EI/XXX Hecho

Definición de temáticas y enfoques a incluir EI/XXX Hecho
Acuerdo de rol de las partes: definición de tareas y recursos necesarios EI/XXX Hecho
Preparación de base de datos

Diseño de encuesta preliminar EI Hecho
Aprobación de encuesta XXX Hecho
Diseño de comunicación a socios de la encuesta EI Hecho
Aprobación de comunicación XXX Hecho
Preparación de base de asociados , no asociados e inactivos de XXX XXX Hecho
Aprobación de base muestral y segmentación final EI/XXX Hecho
Implementación
Envío de encuesta EI Hecho A definir
Informe Parcial EI Hecho A definir
Inicio de entrevistas EI En proceso
Resultados
Informe final EI Inf final OP 1Inf final OP 2
Sorteo por participación EI
Presentación de resultados EI/XXX
No fuerce el uso de las herramientas. Si está familiarizado o les

ayuda una diferente a las propuestas en este curso … ¡Úsela!

Componentes del Fijar los intervalos

más efectivos para
Diagrama de Gantt reflejar
Dueño
Owner Oct Noviembre
Alineación de plan entre EI y xxxx W29-4 W 5-11 W12-18 W19-25 W26-2 Reflejar
Alineación de objetivos de la encuesta EI/XXX Hecho grandes fases
Definición de temáticas y enfoques a incluir EI/XXX Hecho
y tareas claves
Acuerdo de rol de las partes: definición de tareas y recursos necesarios EI/XXX Hecho
Preparación de base de datos

Diseño de encuesta preliminar EI Hecho
Aprobación de encuesta XXX Hecho
Diseño de comunicación a socios de la encuesta EI Hecho
Aprobación de comunicación XXX Hecho
Preparación de base de asociados , no asociados e inactivos de XXX XXX Hecho
Aprobación de base muestral y segmentación final EI/XXX Hecho
Implementación
Estimar
Envío de encuesta EI Hecho A definir
tiempos de
Informe Parcial EI Hecho ejecución
Inicio de entrevistas EI En proceso
Resultados
Incluir riesgos
Informe final EI posibles
Sorteo por participación EI
Presentación de resultados EI/XXX
Determinar dueños y
participantes de cada fase
Link Diagrama de Gantt.xls
6. Cálculo de riesgo / Hoja de ocurrencia

• Los problemas son parte de la vida de los Proyectos.
• Durante el inicio del Proyecto es el momento más apropiado para
pronosticar las posibilidades de que sucedan de forma de asentarlo en la
Carta de Equipo y realizar las acciones preventivas necesarias.
• Mientras no suceden….. Cálculo de riesgo
• En esa instancia se puede adicionar un apartado con la descripción
del riesgo, las condiciones que se deberían dar (medidas, políticas,
etc..) y las acciones (si correspondieran) para prevenirlas (apoyo de
sponsor, actividades extraordinarias, etc..).
• Si aparecen durante el transcurso se puede utilizar el mismo
formato que se adjuntará con la documentación clave del proceso.
• Si aparecieron ……. Hoja de ocurrencia
• Comunicar el problema, el contexto, el impacto, la ayuda
necesaria y las actividades que el equipo propone para resolverlo
REGLA DE ORO
ASEGURARSE DE DESCRIBIR EL PROBLEMA/RIESGO
CORRECTO, ASOCIADO AL PROYECTO
7. Ficha de avance (Scorecard)

• Es la herramienta para evaluar los objetivos definidos en la Carta del
Equipo.
• Ayuda a medir los avances del Proyecto, generalmente las variables a
medir están asociadas a Velocidad y a Calidad.
• Debe contener aquellas medidas de éxito que reflejen los avances y los
posibles riesgos de cada fase.
• Pueden diferir de las informadas al sponsor u otras áreas de la
compañía.
• Suelen reflejar las “salidas” o inter-fases de las distintas etapas de un
Proyecto.
• El formato puede ser compartido vía mail, o en carteleras, etc..
REGLA DE ORO
MANTENERLO SIMPLE
Debe ser un conjunto de medidas acotado, simples de medir

8. Sumario Ejecutivo
• Es un formato pensado para compartir el cierre de un Proyecto a otros
niveles ó áreas de la organización que no han estado tan involucrados en
el proceso.
• En el mismo se deben compartir los objetivos planteados y los
resultados logrados, compartir aprendizajes-clave, o futuros riesgos
detectados.
• La idea es no extender la información más allá de 1 hoja.
• Los componentes claves son :
• Objetivo (requerir ayuda, informar, etc..)
• Contexto (mencionar aquellas variables de contexto que apliquen)
• Descripción del Proyecto, riesgo , problema, hallazgo en forma
sintética
• Próximos pasos y/ó descripción de ayuda requerida
REGLA DE ORO
ASEGURARSE DE ENTENDER LOS DESTINATARIOS DEL
DOCUMENTO
metodología Lean Seis
Sigma
De ésto se trata el curso Green

Belt Lean Seis Sigma
Tarea: 15 minutos
Ejercicio final sobre
formación de equipos
Trabajo
Trabajo en
en equipo
equipo,, liderazgo
liderazgo yy motivación
motivación
Fin del módulo

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Pueden ser Multifuncionales , Multiculturales y/o

Los miembros tienen distinta dedicación

El nivel de interacción varía según el

El equipo es temporal (en función de la

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¿Qué variables monitorear?

Resolución de problemas y Los integrantes del equipo

¿Cómo operar con este equipo?

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“No podemos ser líderes si no tenemos primero la

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• Tratar a cada persona

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Consejos para motivar

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¿Cómo NO motivar a otros?

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Consejos para Auto-motivarnos

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LÍDER DEL PROYECTO

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Es la persona que facilita que el equipo

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La complejidad de las tareas, los múltiples roles

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¿Qué variables claves debe

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Relación con el sponsor

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Por qué es clave una buena

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¿Siempre somos responsables ?

SI QUEREMOS LOGRAR LA MÁXIMA EFICIENCIA EN LA

Algunas barreras para la

Minimizar las barreras para a asegurar que

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A lo largo del proyecto se sucederán distintas

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Comportamiento para Hablar

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Repetición del ciclo

A lo largo de una instancia de comunicación

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