Peter Senge

«As pessoas não são recursos»

Peter Senge, o criador da Quinta Disciplina e conhecido guru da

aprendizagem organizacional, foi um dos oradores na conferência do
Hay Group, na qual se insurgiu contra o atual sistema económico.
Numa entrevista exclusiva, dá uma pedrada no charco e afirma-se
como um "anti-recursos humanos", classifica a atual estratégia
seguida pela maioria das empresas de "cancerígena" e defende que
os empresários devem incluir na sua cadeia de valor os investimentos
no ambiente e na sociedade.

Ruben Eiras com Peter Senge

Entrevista publicada na Executive Digest

Defendeu com veemência que se considera um "anti-RH". Porquê?

PETER SENGE - Nunca achei que o termo "recursos humanos" fosse
correto. Não é muito significativo, dado que as pessoas não são
recursos da organização, mas "a" organização. Por exemplo, você
não é um recurso da sua família, mas sim um membro dela. Se fosse
apenas um recurso, os seus familiares o veriam como uma fonte de
dinheiro ou de outra coisa qualquer. Em suma, "recurso" é uma
palavra muito limitada.

E o alcance das funções do departamento de recursos humanos

também é limitado na organização? P.S. - Sim. Na realidade, muita
da actividade dos departamentos de recursos humanos resume-se
simplesmente a carregar o fardo dos CEO quando surgem
dificuldades na gestão do pessoal e de organização da formação.
Assim, os profissionais de RH tornam-se numa espécie de equipa de
especialistas internos, para que os gestores de topo continuem a ser
técnicos e restritos na sua focalização do negócio, não desenvolvendo

1
as suas competências de gestão das pessoas. Além disso, os
departamentos de "recursos humanos" são tradicionalmente
departamentos de "pessoal", responsáveis pela elaboração dos planos
de reforma, contratação, despedimento e benefícios sociais, e tratam
especialmente dos aspectos financeiros do emprego, por exemplo, no
que diz respeito à estrutura dos contratos e das obrigações legais. Só
que muitas empresas já fazem "outsourcing" dessas funções. Por
tudo isto, o aspecto das pessoas trabalharem produtivamente umas
com as outras é da responsabilidade do gestor de topo e de toda a
organização, e não só do departamento de "recursos humanos".

Outra questão que frisou no seu discurso foi a relação das empresas
com o meio ambiente e a envolvente social. Parece partilhar da
mesma filosofia que Arie de Geus preconiza no seu livro "The Living
Company", sobre as empresas funcionarem numa base biológica,
como sistemas vivos... P.S. - Exacto. Há que reconhecer que a
organização é um sistema vivo e que existe dentro de outros
sistemas vivos maiores, neste caso o ecosistema e a sociedade. Para
os sistemas serem saudáveis, tem de haver reciprocidade entre
estes. Essa é a condição básica de qualquer sistema natural. Por
exemplo, o cancro é um sistema vivo que destrói o seu hóspede, um
sistema vivo muito maior. Depois de um tempo, o cancro acaba,
porque dura até que acaba com a viabilidade do outro maior. É assim
que maior parte das empresas actua hoje em dia.

Mas a maior parte das empresas encaram as questões ambientais e

sociais não como um investimento, mas sim como um custo... P.S. -
Isso irá mudar. Acontece o mesmo no caso da inovação. Quando
aparece uma, as empresas costumam dizer: não podemos fazê-la,
porque o custo é muito elevado. Mas as empresas que se esforçarem
por encontrar vias de a realizar com menos custos, vão de certeza
adquirir uma vantagem competitiva. O mesmo acontecerá no plano
do ambiente e no social.

2
Mas no caso da inovação do produto, esta só valerá a pena ser
realizada se o mercado a absorver. O mesmo princípio também se
aplica ao investimento das empresas no ambiente e na sociedade?

P.S. - Claro que muito deste processo dependerá das preferências

sociais. Se as pessoas não se interessarem e só comprarem um
produto amigo do ambiente se este custar o mesmo do que outro que
não o seja, será muito difícil para a empresa ganhar rentabilidade.
Mas não há dúvida de que precisamos de novos produtos, que
utilizem menos energia e quando estão consumidos, são devolvidos
ao produtor para serem reciclados. Existem dois grandes estágios
neste processo de transformação para uma indústria amiga do
ambiente. No início as empresas vão-se centrar na diminuição de
custos, para aumentar a eficácia da utilização dos recursos na
produção. Actualmente, muitos dos processos que são destrutivos do
ambiente parece que poupam dinheiro, mas na verdade causam
muito desperdício. A segunda fase virá quando se criarem produtos
que ainda não existiam, novas imagens no mercado, novas relações
com os clientes e um novo tipo de credibilidade empresarial, em boa
parte alicerçada na protecção do ambiente. Tomemos como exemplo
os automóveis. Hoje é de todo possível criar um carro que consuma 4
litros aos 100 km e com a mesma performance dos modelos
existentes actualmente no mercado. Mas o desenvolvimento de novos
modelos automóveis exige um investimento de montante
considerável e as grandes empresas estão orientadas para economias
de escala, o que implica produzir milhares de automóveis. À partida
isto parece ser um investimento proibitivo. Talvez a liderança no
fabrico destes novos veículos surja em empresas mais pequenas,
onde se realizam investimentos em escala menor e assim se possa
demonstrar que o mercado valoriza produtos amigos do ambiente.
Aqui as grandes empresas serão provavelmente seguidoras e não
líderes, porque não querem arriscar a realização de grandes

3
investimentos. Acho que muitas pessoas ficariam satisfeitas se
comprassem um carro que consumisse 4 litros aos 100 km e com
uma performance comparável aos tradicionais. A questão é como
trazer esses carros para o mercado e demonstrar que existe procura.

E no caso da responsabilidade social, que vantagens emergem para

as empresas que a colocarem na sua estratégia de negócio?

P.S. - As vantagens imediatas é que passam a ser honestas. Hoje

têm que mentir a todo o momento. Querem demonstrar que ninguém
se preocupa com o contributo da empresa para a melhoria da vida da
sociedade, mas de facto as pessoas preocupam-se. Por isso, há uma
contradição quando as empresas afirmam desejar que as pessoas
estejam comprometidas, motivadas e engajadas no seu trabalho,
quando na verdade, a actividade laboral é só serve para fazer
dinheiro. Os seres humanos interessam-me mais do que só fabricar
dinheiro, e por isso estamos basicamente a mentir a nós próprios.

Então defende que o objectivo das empresas não deve ser o somente
o lucro.P.S. - O que defendo é que quando as empresas e as pessoas
escolhem o objectivo de fabricar dinheiro, então definem um mundo
muito pequeno. Assim temos trabalhadores que não estão muito
motivados, estão comprometidos no mínimo e para os quais o
trabalho não tem sentido. Não conseguem explicar aos seus filhos o
que fazem e não se afirmam com orgulho nas suas comunidades. Ao
definir um alvo pequeno e limitado, obtém-se pessoas pequenas para
alcançá-lo. Há meditar sobre esta situação e agir. Mas estou certo
que crescentemente a sociedade exigirá às empresas o
desenvolvimento de uma visão mais alargada, onde as empresas que
liderarem estas mudanças obterão uma maior credibilidade nas suas
sociedades.

4
Neste plano, concorda que a mudança do poder da esfera dos
governos para as grandes corporações empresariais em alguns
sectores também implica uma transferência da responsabilidade
social? P.S. - Correcto. Se os grupos empresariais não assumirem
essas responsabilidades, serão vistos com grande suspeição pela
sociedade. E se calhar, iremos ver o poder mudar de novo para os
governos ou para outras organizações. Por exemplo, estamos a
assistir a um enorme crescimento de ONG's que surgiram em
resposta ao abuso do poder dos grupos económicos. Organizações
como a Greenpeace têm um impacto enorme, são muito influentes.
Isto porque tiram vantagem da suspeita que as pessoas têm sobre os
grandes grupos económicos. As ONG's são um processo de equilíbrio
natural da sociedade. De facto, continuará a existir um guerra entre
as ONG's e as grandes empresas enquanto estas não aprenderem
que a vida será muito melhor para nós, que a humanidade será mais
feliz e muito mais bem sucedida a nível produtivo e financeiro, se o
ambiente for preservado e o meio social desenvolvido. Isto não é
idealismo, é o novo sistema que terá de nascer para que a
humanidade não se auto-destrua.

Passemos à questão da mudança organizacional. Porque é que afirma

que os processos conduzidos a partir do topo redundam em fracasso?
P.S. - Uma das principais razões prende-se com o facto das
organizações continuarem a ser encaradas como máquinas. No
pensamento maquinal, tudo é feito a partir de cima: quando chega
um novo patrão, este diz ao empregado o que vai acontecer e depois
o subordinado muda. Algumas coisas podem mudar desta forma, mas
não são mudanças profundas. A mudança liderada do topo pode
gerar alguma energia, mas é como uma onda que morre na praia,
porque cria uma atitude complacente na organização: a iniciativa tem
que vir sempre de cima. A verdadeira aprendizagem acontece no dia-
a-dia, pelas acções que as pessoas executam e nas redes de relações

5
que constroem. Todavia, a aprendizagem depende do nível de
compromisso das pessoas e das interpretações que fazem das coisas.

E como se poderá alterar essa mentalidade "mecânica"? P.S. - Não se

pode mudar uma mentalidade, mas pode-se cultivar uma nova.
Suponho que continuarão sempre a existir muitas pessoas a pensar
que o chefe é o úinco a mandar na organização. É como uma criança
na escola: há alguém responsável por tudo na sala de aula - o
professor. É um conceito que nos é impregnado desde a tenra idade.
E por isso é que pensamos os CEO como os seres "iluminados" que
conduzem a mudança. Não estou a dizer com isto que eles não têm
um grande impacto no processo de mudança. O problema é a crença
subjacente de que a pessoa no topo é a única que está a conduzir o
processo de mudança. A forma de mudar esta estrutura de
pensamento é pôr a nu as limitações nesta prática. Vamos raciocinar
um pouco. Como podemos ordenar alguém para mudar os valores da
outra pessoa? Isso não acontece, nunca acontece. Os seres humanos
são autónomos e não se pode forçar alguém a mudar os seus valores.
E quando tal acontece, mais as pessoas tendem a operar da forma
como sempre o fizeram. Por isso, a gestão de topo tem de encontrar
uma forma de equilibrar o processo de mudança com equipas locais
nas várias camadas da organização, adicionando apenas alguma
coordenação no processo.

Então, para construir um clima de aprendizagem e mudança dentro

da empresa, será necessário um novo contrato social entre os
patrões e os empregados?

P.S. - Novo é um termo relativo. Depende da cultura e dos países. É

muito difícil de falar sobre isto como simples regras. Tem muito a ver
com o tipo de relações de confiança e de responsabilidade que se
estabelecem nas organizações. Nas ditas tradicionais, hierárquizadas,
as pessoas estão sempre à espera do patrão para que lhes diga o que

6
deve fazer. Há um sentido muito fraco de responsabilidade mútua. O
patrão define os objectivos e as pessoas não têm que responder
pelos resultados. Se os resultados são maus, a culpa é do patrão.
Portanto, não há muita responsabilidade para mover com a
organização para a frente, senão com o cumprimento destes alvos
pré-determinados. É claro que as pessoas não se sentirão muito
inspiradas no seu trabalho, se este se restringir a alcançar os alvos
que outra pessoa definiu. Por outro lado, o CEO também tem as suas
responsabilidades e é obrigado a estabelecer objectivos. A questão é
a seguinte: que processo escolher para alcançá-los, de modo a
construir um compromisso mútuo com os empregados, com algum
grau de negociação? Se o gestor definir objectivos mais elevados, as
pessoas irão determinar objectivos mais exigentes. Mas será que o
CEO sabe o que se passa na organização como está a par do que se
passa no mercado? Isto depende muito da solidez das relações
estabelecidas na empresa.

Um clima de confiança na organização poderá potenciar uma

aprendizagem mais efectiva? P.S. - Sim e este constrói-se através da
aprendizagem conjunta. É verdade que a aprendizagem requer
compromisso, mas também são precisas competências. Todo o
trabalho que estivemos a fazer durante estes últimos 25 anos no MIT
e na SOL (Society for Organizational Learning) revelaram que as
capacidades fundamentais de aprendizagem no trabalho são as que
incidem sobre o tratamento de temas complexos. Para que tal
aconteça, as pessoas têm que possuir auto-consciência do seu
pensamento e questionar continuamente as suas assunções.
Competências como estas necessitam de ser desenvolvidas ao longo
do tempo.

No que toca à aprendizagem e formação, muitas organizações e

pessoas cedem à tentação de copiar boas práticas. Qual é o risco?
P.S. - Muitas vezes quando copiamos as coisas, não somos bem

7
sucedidos. É muito difícil uma pessoa copiar a outra. Não é possível
uma pessoa pegar num violino e começar a tocá-lo, só porque se vê
outra a pessoa a tocar. Isto porque o processo de aprendizagem
estende-se ao longo do tempo. Copiar é um atalho, mas raramente
produz um resultado significativo de aprendizagem. Não se pode
atalhar o processo de tentativa-erro e de experimentação, e daí
construir novas capacidades. Isto não quer dizer que não se deve
aprender de outras pessoas. Mas o sucesso da aprendizagem
depende sempre do nível de compromisso da pessoa e da sua
oportunidade para praticar.

Em resumo, quais são os princípios básicos para criar a mudança?

P.S. - Primeiro, não há uma fórmula. A expressão "criar a mudança"
é incorrecta, porque dá a entender que alguém a vai fazer em vez da
própria pessoa. As coisas estão sempre a mudar, os sistemas vivos
mudam sempre. Não é preciso criar mudança. O que fazemos é
trabalhar duramente para que a mudança não ocorra - criamos medo
e estamos sempre à espera que o patrão nos diga o que fazer. Isto
são atitudes que impedem a mudança de ocorrer. As organizações
estão sempre cheias de ideias, os seres humanos têm montes de
ideias para fazer as coisas de forma diferente. Então o que os impede
de inovar e avançar? Para ultrapassar esta situação, temos de
questionar o seguinte: o que quero mudar? O que é importante para
a pessoa? Como posso mover a energia das pessoas por pensarem
naquilo que realmente elas querem, desejam e se interessam? Qual o
propósito do negócio, quais os actuais problemas e limites? Só com
as respostas a estas questões, dentro de cada realidade
organizacional, é que se engajam as pessoas ao nível das suas
equipas de trabalho.

Defende que qualquer pessoa pode ser um líder na organização. Isto

quer dizer que qualquer empregado pode ser um chefe?

8
P.S. - Não. A palavra líder é muito ambígua. Muitas das pessoas
usam a palavra líder como sinónimo de patrão. Será que toda a gente
pode ser patrão? Eu digo que não. Um líder é uma pessoa que
participa na organização modelando o seu futuro, que é capaz de
inspirar as pessoas à sua volta, que é capaz de fazer coisas difíceis e
tentar coisas novas, simplesmente significa andar para a frente. É
tudo o que significa. E todos os seres humanos têm capacidade para
andar para a frente.

Mas isso implica uma nova estrutura de valores na empresa...

P.S. - Isso implica uma estrutura que valorize todas as pessoas na

empresa. É tão simples como isso.