INDICADORES DE GESTION

CÓMO EVALUAR EL DESEMPEÑO DE LOS VENDEDORES

IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN PARA EL

GERENTE

IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE EVALUACION PARA EL

VENDEDOR

IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE EVALUACION PARA LA

COMPAÑÍA

QUE EVALUAR
CONTENIDO Y DISEÑO DEL FORMATO DE EVALUACION DEL
VENDEDOR

EJEMPLOS DE SISTEMAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL

VENDEDOR

NORMAS DE DESEMPEÑO
Conocimiento

FACTORES OPERACIONALES

DESTREZAS DE VENTAS

WAVERLEY VINTNERS LIMITED

CUANDO UTILIZAR UN SISTEMA DE EVALUACIÓN

Vendedores nuevos
Vendedores con experiencia
Todos los vendedores — autoevaluación

COMO CALIFICAR EL DESEMPEÑO DE LOS VENDEDORES

ERRORES COMUNES DE LA EVALUACIÓN

 Andragogía

Un adulto que trabaja tiene limitaciones de tiempo y espacio

para realizar sus estudios en los horarios y sitios del sistema

convencional. Para lograr avanzar en la cualificación de sus

conocimientos teóricos y prácticos dicho adulto debe adquirir

mayor responsabilidad en su propio proceso de aprendizaje

INDICADORES DE GESTION
CÓMO EVALUAR EL DESEMPEÑO DE LOS VENDEDORES
Para que el gerente de ventas de campo pueda cumplir a través de los esfuerzos de sus vendedores los
objetivos de ventas planeados, él debe saber cómo se están desempeñando ellos como individuos y
como grupo. Las cifras de ventas, la consecución de clientes nuevos, la relación entre pedidos y visitas,
y muchos otros datos estadísticos le dirán cuál ha sido el nivel de producción de cada persona y lo que
el equipo en su totalidad ha logrado. Los datos, sin embargo, no le dirán por qué falla o tiene éxito un
vendedor determinado.

IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN PARA EL GERENTE

A fin de medir el desempeño de cada vendedor y compararlo con los objetivos de ventas previamente
fijados, el gerente debe contar con un sistema de evaluación que le ayude a responder seis
interrogantes:

1. ¿Qué normas de desempeño se requieren del vendedor para el cumplimiento de sus objetivos
presupuestados de ventas?
 2. ¿Cuál es su desempeño real?

3. ¿Cuáles son las diferencias entre su desempeño y las normas establecidas?

4. ¿A qué se pueden atribuir esas diferencias: en dónde radican las deficiencias?

5. ¿Cómo se pueden eliminar esas deficiencias?

6. ¿Cuál es el plan de acción que debe acordarse para el año siguiente?

Mientras el gerente de ventas de campo no tenga un conocimiento claro y preciso de lo que cada
vendedor está haciendo bien y lo que está haciendo mal — de sus puntos débiles y de su motivación y
actitud, o de su falta de conocimiento del producto, o de las fallas de su técnica de ventas o de su forma
de organizar el trabajo — no podrá tomar ninguna medida correctiva. Para el gerente es esencial un
sistema de evaluación.
IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE EVALUACION PARA EL VENDEDOR

De la misma manera, el vendedor necesita saber con exactitud qué es lo que se espera de él. Necesita
un punto de referencia para comparar su desempeño y poder evaluar la calidad y la cantidad de su
trabajo de ventas con respecto a lo que debe producir y lo que está produciendo.

Necesita una lista de verificación o una serie de pautas que le recuerden constantemente cuáles deben
ser sus actividades principales, y que le indiquen qué es un desempeño satisfactorio. Esto es
fundamental para aquellos vendedores que, debido a la naturaleza de su trabajo, no ven ninguna
reacción en forma de pedidos escritos al final de cada visita, por ejemplo, los representantes de
compañías farmacéuticas, y quienes promueven sus productos a través de arquitectos e ingenieros.
Para el vendedor también es esencial un sistema de evaluación.

IMPORTANCIA DE UN SISTEMA DE EVALUACION PARA LA COMPAÑÍA

El volumen de negocios y las utilidades que la compañía necesita dependen en gran medida del
desempeño del personal de ventas. Por consiguiente, los resultados generados por los vendedores
pueden considerarse como el rendimiento que la compañía obtiene por su inversión en ellos. Pero a fin
de aumentar dicho rendimiento, la compañía debe estar segura de que esos recursos humanos están
creciendo, y debe saber dónde y por qué hay retrasos en ese crecimiento. Para la compañía es esencial
un sistema de evaluación.

Muchas empresas han desarrollado sistemas muy amplios de evaluación que les permiten tomar
decisiones bastante objetivas acerca del desarrollo del personal para efectos de ascensos: revisión de
salarios; naturaleza y escala de las necesidades de capacitación para los departamentos y para los
individuos. Existen varias pautas excelentes sobre cómo diseñar los sistemas de evaluación, cuyas
fuentes se dan en la bibliografía al final de este libro. Esta sección indica cómo evaluar al vendedor en el
trabajo. Algunas compañías establecen una diferencia entre este tipo de evaluación y la que se realiza
cada año o cada seis meses, denominándola evaluación “en el trabajo” o incluso evaluación “de las
visitas”.
QUE EVALUAR

El gerente de ventas de campo debe evaluar los factores clave que se relacionan con el trabajo que el
vendedor debe estar realizando. Estos factores se refieren a lo que el vendedor hace durante la
entrevista de ventas y que influye directamente en la cantidad y en la calidad de los resultados
producidos en forma de ventas. Para vender con eficacia y eficiencia el vendedor no solamente debe
exhibir una buena actitud hacia el trabajo, sino tener ciertos conocimientos y habilidades.

Entre los factores que afectan a su habilidad para vender y al nivel de desempeño que debe alcanzar y
mantener están todos o algunos de los que aparecen en la tabla 1. Muchos formatos de evaluación
adolecen de un exceso de factores por evaluar. En el formato deben aparecer apenas los factores
pertinentes para el trabajo y esenciales para orientar al gerente y al vendedor hacia las respuestas
requeridas para mejorar el desempeño.

En términos generales, la evaluación debe cubrir las áreas siguientes: conocimiento del producto,
técnica de ventas y administración de las ventas.
CONTENIDO Y DISEÑO DEL FORMATO DE EVALUACION DEL VENDEDOR

Los formatos de evaluación son relativamente fáciles de diseñar, pero pueden convertirse en fuente de
disgustos en vez de contribuir a un mayor conocimiento y a desarrollar la eficacia en ventas si no
reflejan ciertos principios básicos. ¿Cuáles son estos principios?.

Tabla1

Datos básicos que debe contener el formato de evaluación del vendedor

Conocimiento requerido sobre Habilidades requeridas:

capacidad para
La compañía: sus políticas y Organizar el trabajo personal a fin
procedimientos de mercadeo. de optimizar el tiempo de venta.
Entregas, rutas, políticas de Elaborar informes.
crédito y precios, cobranzas, Comprender la información
implicaciones legales y servicios. sistematizada y llenar con
 exactitud los pedidos.

Los mercados en los cuales Analizar un territorio de ventas,

vende; conocimiento de las establecer el potencial de ventas,
operaciones comerciales del e identificar posibles clientes.
cliente.
Preparar entrevistas de ventas.
Los productos/servicios o ideas
que vende, y los de la Comunicarse con claridad y
competencia. persuasión.
Los productos nuevos lanzados Abrir eficazmente las entrevistas
por la compañía y por la con los clientes.
competencia.
Los productos obsoletos que la
compañía y la competencia están Presentar una propuesta de
eliminando. ventas basada en las
necesidades del cliente.
 Las ventas realizadas por otras Manejar las objeciones del cliente
personas de la compañía, por Usar eficazmente las ayudas
ejemplo, negociadores de visuales.
cuentas nacionales, ventas entre Cerrar ventas de manera eficaz y
divisiones, etc. continua.
Manejar las quejas Analizar el
Procedimientos para presentar desempeño personal propio a fin
informes y quejas. de mejorar.

1. El formato debe ser totalmente aceptable para las personas evaluadas. Por lo tanto:

a) Las escalas de calificación utilizadas no deben dar lugar a reacciones de tipo emocional, por
lo cual conviene evitar expresiones tales como “muy esto” o “muy aquello”.

b) Es necesario concentrarse en las normas acordadas, derivadas de las técnicas utilizadas por
el vendedor.
 c) Es necesario evitar la insinuación de que “éxito” implica que no se necesita capacitación.
Incluso el mejor desempeño se puede mejorar.

2 El formato debe relacionarse con el trabajo que se está realizando en el momento.

a) El gerente y el vendedor deben utilizar el formato como medio para identificar y acordar las
áreas de desempeño que el vendedor puede y debe mejorar para beneficio propio y de la
compañía.

b) Por este motivo, el formato debe concentrarse en los factores de desempeño relacionados con
el trabajo del momento, y evitar toda referencia o calificación relativa al “desarrollo gerencial” o
al “potencial futuro”. Ellos deben ser tema de la evaluación anual.

3 El formato debe ser tan conciso y claro como sea posible.

4 El formato debe estar bien diseñado y con aspecto de ser importante.

 a) Debe evitarse apiñar demasiada información en un espacio pequeño.

b) El formato debe ser elaborado en tipografía y en papel de buena calidad. Esto realzará su
importancia. Evítese usarlo en fotocopias pues esto le restará significado.

c) Es mejor imprimirlo en papel de color para fácil identificación.

d) Debe dejarse espacio suficiente para comentarios explicativos. Los comentarios contribuyen a
aclarar las necesidades y le brindan al gerente indicios esenciales sobre lo sucedido en una
situación determinada. También obligan al evaluador a expresar las observaciones en sus
propias palabras en lugar de optar por la vía fácil de marcar una respuesta.

5 La evaluación de campo, a diferencia de la evaluación formal efectuada por la compañía cada año, no
debe abarcar demasiados factores del desempeño del vendedor en una ocasión determinada o
durante una visita acompañada.

a) Es necesario seleccionar y llegar a un acuerdo sobre los factores conocidos y pertinentes.

 b) Es importante ser muy selectivos al introducir factores adicionales.

c) Es importante recordar que los factores recalcados son aquellos que, según el gerente y el
vendedor, afectan al desempeño en las ventas y, por ende, merecen atención. Usted, como
gerente e instructor, debe poder hacer algo concreto para mejorar las áreas de desempeño que
se han seleccionado.

En las tablas 2 y 3 aparecen dos versiones del formato para la evaluación del desempeño del vendedor
(en el trabajo). Aunque el contenido de las dos versiones es semejante, cumplen dos propósitos diferen-
tes. La principal diferencia radica en el número de visitas que pueden evaluarse en la tabla 2.

Esta evaluación tiene por objeto permitir al gerente anotar y evaluar el desempeño del vendedor durante
varias visitas sucesivas realizadas en su compañía a lo largo de uno o más días de trabajo. La
información exacta acumulada brinda una base mucho más sólida que la que puede brindar la
observación durante una o dos visitas para detectar cualquier progreso en comparación con las últimas
visitas acompañadas o, por el contrario, cualquier aspecto débil en algún elemento clave, tal como los
objetivos de la visita o el cierre de la venta. Además, la visión global que se obtiene con este tipo de
evaluación les permite al gerente y al vendedor acompañado revisar los aspectos positivos y los
deficientes de cada visita para llegar a un acuerdo sobre el tipo exacto de capacitación requerida. El
formato de evaluación de la tabla 3 puede utilizarse al terminar un trabajo acompañado para resumir los
puntos fuertes y débiles, y las medidas que tanto el gerente como el vendedor han tomado o tomarán en
el futuro.

EJEMPLOS DE SISTEMAS DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO DEL VENDEDOR

Cientos de gerentes de todos los países han hablado del problema que implica para ellos diseñar unos
sistemas prácticos y aceptables para evaluar el desempeño de los vendedores. Algunos de los sistemas
que se emplean actualmente se ilustran en los ejemplos 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 y 8. Las empresas relacionadas
a continuación han trabajado con el modelos de estos ejemplos :

BOC Ohmeda.
George-Good Corporation.
Kalamazoo Business Systems.
Una importante compañía petrolera
Pandair
Smith, Kline & French Laboratories Limited (United Kingdom Overseas Group).
Food, Drink and Tobacco lndustry Training Board (junta de capacitación de la industria de alimentos,
bebidas y tabaco). Este ejemplo fue tomado de un paquete de capacitación para vendedores en ruta
producido cuando la junta aún funcionaba.
Waverley Vintners Limited.

Tabla 2
Evaluación de las visitas de venta del proveedor
Visitas hechas al 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Notas sobre las
cliente visitas realizadas.
Factores evaluados
Conocimiento del producto.
Compañía.
Competencia.
Técnica de ventas.
 Preparación de la visita.
Introducción.
Presentación.
Uso de las ayudas visuales.
Manejo de las objeciones.
Cierre de la venta.
Conservar la iniciativa.
Organización del trabajo.
Citas con los clientes.
Registros de los clientes.
Informes de las visitas.
Informes exactos.
Cuidado del equipo.
Cuidado del material impreso.
Resultados en cuanto a ventas.
Objetivo(s) logrado(s) en la
visita.
Escalas de clasificación de las visitas

S= satisfactoria. SP= superior al promedio. IP= inferior al promedio. NS= no

satisfactoria.
 Tabla 3
Evaluación del desempeño del vendedor
Vendedor ................................. Fecha de la(s) visita(s)......................
S = satisfactorio IP = inferior al promedio
SP = superior al promedio NS = no satisfactorio
Factores marcados S SP IP NS Comentarios
X Evaluados
Conocimiento del producto
Compañía
Competencia

Técnica de ventas.
Preparación.
Introducción.
Presentación de ventas.
Manejo de las objeciones.
Cierre de la venta.
Conservar la iniciativa.
Administración de ventas.
Organización del trabajo.
Informes exactos.
Informes periódicos.
Tarjetas de historia de los clientes.
Cuidado del vehículo de la
compañía.
Cuidado del equipo.
Cuidado del material impreso.

Comentarios generales
 (puntos fuertes, puntos débiles)

Medidas tomadas

Recomendaciones (capacitación, autoaprendizaje, etc.)

Evaluado por Firma del Vendedor

Ejemplo 1
Formato de evaluación: BOC OHMEDA
PRODUCTO CUBIERTO BOC OHMEDA Fecha .....................
Formato de evaluación de la visita Vendedor ..................
Antes/después de la capacitación .......................... Cliente........................
Actividad de ventas Si Si Si Si No Comentarios
No No No
1. Planeación previa a la visita ¿La
visita tenia un objetivo especifico?
¿Preparó la información?
¿Llevaba preparadas y verificadas las
ayudas de venta?
2. Introducción de la entrevista ¿Logró
captar la atención del cliente?
¿Exploró las necesidades?
Hizo que el cliente hablara de sus
necesidades?
3. Presentación de ventas ¿Utilizó
ayudas visuales?
¿Ofreció un beneficio para cada
necesidad?
¿Previo las objeciones?
¿Logró interesar al cliente?
¿Empleó un lenguaje sencillo?
4. Manejo de las objeciones
¿Reconoció las objeciones?
¿Las manejó satisfactoriamente?
¿Aceptó el cliente sus respuestas?
5. Cierre ¿Formuló preguntas de
 prueba?
¿Reconoció las señales de compra?
¿Le solicitó el pedido al cliente?
¿Hizo un pedido el cliente?
6. Conocimiento del producto
¿Demostró tener conocimiento del
producto ofrecido?
¿Utilizó eficazmente su
conocimiento?
¿Demostró tener conocimiento de los
productos de la competencia?
¿Utilizó eficazmente dicho
conocimiento?
7. Organización del trabajo ¿Redacta
informes exactos y bien pensados?
¿Entrega informes en la fecha
establecida?
¿Están actualizados y contienen
información pertinente los registros de
 sus clientes?

¿Se preocupa por el vehículo de la

compañía — lo mantiene limpio y en
buenas condiciones?
Equipo de demostración ¿Lo utiliza y
lo mantiene en buen estado?
Material impreso — ¿Lo utiliza
debidamente y lo mantiene en buen
estado de presentación?
Comentario del representante.

Medidas por tomar según lo acordado por el representante y su gerente de ventas.

Recomendaciones del GVR (necesidades de capacitación, etc.).

Firma ........................................... Firma ......................................................

GVR Representante
1. I. Conocimiento del producto

1. Conocimiento de los productos, precios y programas de la compañía.

a. Siempre puede utilizar eficazmente el conocimiento del producto.

b. La mayoría de las veces puede utilizar eficazmente el conocimiento del producto.

c. Rara vez puede utilizar eficazmente el conocimiento del producto.

d. No puede utilizar eficazmente el conocimiento del producto.

2. Familiaridad con las condiciones de la industria en su territorio, conocimiento de las

actividades de la competencia, los precios, etc.

a. Muy familiarizado con la actividad de la competencia en el territorio.

 b. Algo familiarizado con la actividad de la competencia en el territorio.

c. No muy familiarizado con la actividad de la competencia en el territorio.

d. No reconoce la actividad de la competencia en el territorio.

II Técnica de ventas

3. Técnica de ventas: presentación general, habilidad para cerrar pedidos y habilidad para
vender.

a. Siempre hace una buena presentación del producto y trata de cerrar la venta en cada
visita.

b. Casi siempre hace una buena presentación y trata de cerrar la venta en cada visita.
 c. Algunas veces tiene problemas con la presentación del producto y con el cierre de la
venta.

d. A menudo tiene problemas con la presentación del producto y con el cierre de la venta.

4. ¿Se fijan objetivos para cada visita?

a. Siempre planea de antemano los objetivos de cada visita.

b. Casi siempre planea de antemano los objetivos de cada visita.

c. Algunas veces planea de antemano los objetivos de cada visita.

d. Rara vez planea de antemano los objetivos de cada visita.

5. Manejo de las objeciones.

 a. Siempre puede manejar las objeciones y convertirlas en argumentos de venta.

b. Por lo general puede manejar la mayoría de las objeciones y convertirlas en

argumentos de venta.

c. Rara vez puede convertir una objeción en un argumento de venta.

d. Completamente incapaz de manejar cualquier objeción.

6. Conservar la iniciativa.

a. Siempre controla la situación aunque no reciba una respuesta definitiva.

b. Casi siempre controla la situación aunque no reciba una respuesta definitiva.

c. Algunas veces controla la situación cuando se le niega un pedido.

 d. Rara vez controla la situación cuando se le niega un pedido.

7. Relación con los clientes.

a. Siempre se lleva bien con la mayoría de los clientes.

b. Casi siempre se lleva bien con la mayoría de los clientes.

c. Algunas veces tiene dificultades en su relación con algunos clientes.

d. A menudo tiene dificultades en su relación con algunos clientes.

Estrategias metodológicas

Es posible que usted este cansado de leer. La teoría puede no

tener sentido en un documento, el sentido, la importancia, su

aplicabilidad esta en sus manos en el momento en que usted

empiece a relacionarla en su trabajo, en su quehacer.

Plantee casos en los que puede aplicar los conceptos aquí

presentados. Consúltelos con su mediador, con su grupo de

estudio.

NADA SE PRODUCE POR “GENERACIÓN ESPONTÁNEA”.

TODO REQUIERE UN MAYOR O MENOR GRADO DE TRABAJO

 Y DEDICACIÓN.

III Organización del trabajo

8. ¿Planea y organiza el trabajo, y utiliza sabiamente el tiempo (cubrimiento del territorio)?.

 a. Siempre cumple adecuadamente el itinerario y envía los informes a tiempo.

b. Siempre cumple el itinerario, pero debe establecer mejor los objetivos.

c. Algunas veces cumple el itinerario y envía tos informes a tiempo.

d. A menudo se demora en cumplir el itinerario.

9. ¿Elabora debidamente y envía a tiempo los informes de las visitas?.

a. Siempre exactos y enviados a tiempo.

b. Casi siempre exactos y enviados a tiempo.

c. Algunas veces exactos y enviados a tiempo.

d. Rara vez exactos y enviados a tiempo.

10. ¿Mantiene apropiadamente los registros e historiales de los clientes?

a. Siempre actualiza los registros con información pertinente después de cada visita.

b. Siempre actualiza los registros con la mayor parte de la información después de cada visita.

c. La mayoría de las veces actualiza los registros con información después de cada visita.

d. Rara vez actualiza los registros con información pertinente después de cada visita.

11. ¿Es eficiente en el trabajo de detalle y en el seguimiento?

a. Siempre responde oportunamente los memorandums, los formatos de solicitud de

información de la oficina, etc.

b. Casi siempre responde oportunamente los memorandums, los formatos de solicitud de

 información de la oficina, etc.

c. La mayoría de las veces responde oportunamente los memorandums, los formatos de

solicitud de información de la oficina, etc.

d. Rara vez responde oportunamente los memorandums, los formatos de solicitud de

información de la oficina, etc.

12. Mantiene y usa todas las muestras disponibles.

a. Siempre tiene muestras disponibles y en buen estado.

b. Casi siempre tiene muestras disponibles y en buen estado.

c. Algunas veces tiene muestras disponibles y en buen estado.

 d. Rara vez tiene muestras disponibles y en buen estado.

13. Pulcritud de los elementos de trabajo (legajador, formatos de pedido, muestras, etc.).

a. Siempre disponibles y en excelente estado.

b. Casi siempre disponibles y en excelente estado.

c. Algunas veces disponibles y en excelente estado.

d. Rara vez disponibles y en excelente estado.

IV. Características personales

14. Presentación personal (traje entero, pulcritud, etc.).

 a. Siempre bien vestido y con buen gusto.

b. Casi siempre bien vestido y con buen gusto.

c. Algunas veces necesitan atención los zapatos, el cabello, etc.

d. A menudo la presentación personal necesita atención.

15. Personalidad y confianza en si mismo.

a. Siempre amable y seguro de sí mismo cuando trabaja con los clientes.

b. Casi siempre amable y seguro de si mismo cuando trabaja con los clientes.

c. Algunas veces amable y seguro de si mismo cuando trabaja con los clientes.
 d. Rara vez amable y seguro de si mismo cuando trabaja con los clientes.

16. ¿Es persona que toma la iniciativa?

a. Siempre acepta los programas de la compañía y los pone en práctica inmediatamente.

b. Casi siempre acepta los programas de la compañía y los pone en práctica inmediatamente.

c. Algunas veces tiene dificultad para aceptar y poner en práctica los programas de la compañía.

d. A menudo tiene dificultad para aceptar y poner en práctica los programas de la compañía.

17.¿Aprovecha al máximo la jornada de trabajo?

a. Siempre comienza temprano y utiliza el tiempo eficientemente.

b. Siempre comienza temprano pero podría utilizar con más eficiencia el tiempo.
 c. Algunas veces tiene problemas para utilizar eficientemente el tiempo.

d. A menudo tiene problemas para utilizar eficientemente el tiempo.

18. ¿Siente entusiasmo por su trabajo?

a. Siempre es entusiasta y emprendedor.

b. Casi siempre es entusiasta y emprendedor.

c. Algunas veces es entusiasta y emprendedor.

d. Rara vez es entusiasta y emprendedor.

19. ¿Trabaja con un mínimo de supervisión?

 a. Siempre maneja bien los problemas y necesita muy poca ayuda.

b. Casi siempre maneje bien tos problemas y necesita muy poca ayuda.

c. Algunas veces tiene problemas y debe solicitar ayuda cuando la necesite.

d. Rara vez reacciona rápidamente ante los problemas y éstos tienden a salirse de sus manos.

20. Actitud para aceptar la crítica constructiva y para aplicarla.

a. Siempre dispuesto a aprender y mejorar.

b. Casi siempre dispuesto a aprender y mejorar.

 c. Algunas veces dispuesto a aprender y mejorar.

d. A menudo no está dispuesto a aprender y mejorar.

Ejemplo 3
Formato de evaluación: Kalamazco Bussiness Systems

PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DE VENDEDORES EN EL TRABAJO

B= Bueno SP= Superior al promedio IP= Inferior al promedio D= Deficiente
La venta
Introducció Motivación Exploración Presentació Manejo de Cierre de Orden R/F
n de los n de las ventas De A/A
hechos ventas objeciones presentació F/U
n
Fech Compañí C/ Propósito B S I D B S I D B S I D B S IP D B S I D B S I
a a P P P P P P P P P P P P
VENDEDOR GRADO
Conocimiento
del producto
B SP SI D Comentarios

Medidas del GRV/vendedor para el futuro.

Medidas del GRV/vendedor para el futuro.

Medidas del GRWvendedor, para el futuro.

 Medidas del GRV/vendedor, para el futuro.

Ejemplo 4

Formato de evaluación : Una importante compañía petrolera

GUÍA PARA LA EVALUACIÓN DE LA VISITA DE VENTAS

FECHA......................................
REPRESENTANTE.................
CLIENTE................................

Actividad de ventas Si No Comentarios

1 PLAN PREVIO A LA VISITA ¿La visita tenía
un objetivo concreto?
¿Se preparó la información?
¿Había un plan para la visita?
¿Se prepararon y se verificaron las ayudas de
ventas?
 2 APERTURA DE LA ENTREVISTA ¿Se captó
la atención del cliente?
¿Se exploraron las necesidades?
¿Se logró que el cliente hablara?

¿De sus necesidades?

3 PRESENTACIÓN DE VENTAS ¿Se utilizaron
ayudas visuales?
¿Se ajustaban los beneficios a las necesidades
del cliente?

¿Se previeron las objeciones?

¿Participó el cliente en la charla?
¿Se utilizó un lenguaje sencillo?
4 MANEJO DE LAS OBJECIONES ¿Se
reconocieron las objeciones?
¿Se manejaron satisfactoriamente las
objeciones?
¿Aceptó el cliente las respuestas?
5 CIERRE DE LA VENTA ¿Se formularon
preguntas de prueba?
 ¿Se reconocieron las señales de compra?
¿Se le solicitó el pedido u otro compromiso al
cliente?
¿Hizo el cliente el pedido o aceptó algún
compromiso?

RESUMEN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

NOMBRE:
FECHA:
COMENTARIOS
1. PLAN PREVIO A LA VISITA.

• Objetivo global a largo plazo.

• Hechos sobre el cliente.

• Ayudas visuales.

• Otros.
2. ENTREVISTA DE VENTAS.
• Apertura .

• Presentación.

• Cierre de la venta.

• Conservar la iniciativa.
• Enlace para la siguiente visita .
• Otros.
3. ANÁLISIS DESPUES DE LA VISITA.

• Progreso hacia los objetivos globales.

• Otros.

4. NECESIDADES DE CAPACITACIÓN IDENTIFICADAS

 5. MEDIDAS ESTABLECIDAS CONJUNTAMENTE POR EL GERENTE
DE LINEA Y EL REPRESENTANTE

Ejemplo 5
Formato de evaluación: Pandair

EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN

NOMBRE______________________
FECHA DE INGRESO____________

ENE. FEB. MAR. ABR. MAYO. JUN. JUL. AGOS. SEP. OCT. NOV. DIC.
Conocimiento Áreas IATA
del producto
Pandair en el mundo 1
SST 2
Importación — Transporte 3
Carga.
Estructura de la compañía.
Personal.
Competencia.
Enlace aéreo.
Autorizaciones del Reino Unido.
Destreza de ventas Plan del área.
Plan de trabajo.
Introducción.
Presentación.
Respuesta a las objeciones.
Cierre.
Seguimiento.
Relación con el cliente.
Relación con los colegas.
Negociación — Clientes
— Personal
Equipo para el día.
Administración.
Correspondencia.
Respuesta a memorándums.
Informes — diarios.
— mensuales.
Solicitudes de crédito.
Ordenes de compra/guías aéreas.

Ejemplo 6
Formato de evaluación:
Smith, Kline and French Laboratories Limited (United Kingdom Overseas Group)

EVALUACION DEL REPRESENTANTE

Representante ........................... Fecha ......................................

CONOCIMIENTO. COMENTARIOS DEL GERENTE.
1. Productos principales. E
B
 R
D
2. Productos básicos. E
B
R
D
3. Productos de la competencia. E
B
R
D
4. Territorio. E

a) Médicos.
B
R
D
b) Hospitales. E
B
R
D
c) Farmacias minoristas. E
B
 R
D
d) Distribuidores. E
B
R
D

FACTORES OPERACIONALES.... COMENTARIOS DEL GERENTE.

1. Factores personales. E
B
R
D
2. Presentación personal. E
B
R
D
3. Puntualidad. E
B
R
D
4. Material de soporte. E
B
 R
D
5. Informes y registros. E
B
R
D
6. Equipo. E
B
R
D
7. Plan del territorio. E
a) Cubrimiento de los
médicos.
B
R
D
E
b) Logro de los objetivos de B
la visita. R
D

DESTREZAS DE VENTAS COMENTARIOS DEL GERENTE

1. Uso del tiempo de la entrevista. E
B
R
D
2. Fluidez, dicción, vocabulario. E
B
R
D
3. Crear una relación personal. E
B
R
D
4. Establecer un propósito comercial. E
B
R
D
5. Explorar las necesidades del E
cliente.
B
R
D
6. Determinar soluciones aceptables. E
B
 R
D
7. Compromiso con el plan de E
acción.
B
R
D
8. Manejo de las objeciones. E
B
R
D
Comentarios generales (resumen de los principales puntos fuertes y débiles).

Medidas tomadas (es decir, cómo mejorar los puntos débiles y cómo utilizar mejor los puntos
fuertes).
 Recomendaciones (es decir, qué capacitación concreta debe impartirse).

Firma del gerente. Firma del representante.

NORMAS DE DESEMPEÑO

Conocimiento

1. Productos principales/productos actualmente en promoción

E — Excelente —
Demuestra conocimiento total de los productos que se están promoviendo en el momento, con
buena comprensión sobre las aplicaciones de todos los productos y sobre las distintas
 enfermedades. Comprende y utiliza el material de promoción disponible y actualizado. Conoce y
utiliza idóneamente las fuentes pertinentes de referencia.

B —Bueno—
Demuestra un conocimiento adecuado del producto para cubrir los productos que se están
promoviendo en el momento. Comprende las aplicaciones de los productos principales y las distin-
tas enfermedades. Comprende y utiliza el material de promoción actualizado y disponible. Conoce y
utiliza idóneamente algunas fuentes de referencia.

R— Regular—
El conocimiento del producto no siempre es adecuado para realizar el trabajo. No hay
comprensión total de las aplicaciones de los productos ni de las distintas enfermedades. No hay
comprensión total del material de promoción y su uso es incorrecto. No siempre hay disponibilidad
de fuentes de referencia o éstas no se comprenden totalmente.

D — Deficiente —
Falta evidente de conocimiento, lo que a menudo pone en situación difícil tanto al representante
 como al médico. Conocimiento mediocre del material de promoción. Ausencia de fuentes de refe-
rencia.

2. Productos básicos

E — Excelente —
Demuestra buen conocimiento de los productos básicos y sus aplicaciones. Conoce todas las
ventajas de todas las fórmulas.

B —Bueno—
Puede suministrar los nombres genéricos, las principales indicaciones y las ventajas de toda la
gama de productos básicos.

R — Regular —
Puede suministrar únicamente algo de información sobre la gama de productos básicos de la
compañía.
 O — Deficiente —
Falta de conocimiento básico e ignorancia sobre la gama total de productos.

3. Productos de la competencia

E — Excelente —
El representante demuestra capacidad para reconocer y analizar todos los productos de la
competencia en lo concerniente a sus ventajas y desventajas. Conocimiento total de los nombres
comerciales, los nombres genéricos, la modalidad de actuación, la dosificación y los costos
comparativos pertinentes para el territorio.

B —Bueno—

El representante demuestra capacidad para reconocer y analizar los productos principales de la

competencia en lo concerniente a sus ventajas y desventajas. Conocimiento de los nombres
comerciales, los nombres genéricos de los principales competidores, la dosificación y los costos
comparativos pertinentes para el territorio. Necesita conocer a los competidores menos impor-
 tantes en lo concerniente a clasificación general y costos comparativos.

R —Regular—
El representante tiene dificultad para reconocer a algunos de los principales competidores y no
puede analizar debidamente sus ventajas y desventajas relativas. Algunas veces es puesto en
dificultades por el médico cuando es necesario conocer a fondo a los principales competidores.
Conocimiento deficiente de los
competidores menores, lo cual lleva a confusiones y malentendidos.

O —Deficiente—
El representante desconoce la existencia y las características de los principales competidores
que tienen que ver con el territorio. Tiene poca comprensión sobre los competidores menores y
su clasificación.

4. Territorio
a)Médicos
E—Excelente—
El representante conoce a cabalidad la ubicación y la accesibilidad de todos los médicos con
consulta privada y de todos los principales médicos de hospital en el territorio. Conoce perfecta
mente a todos los médicos que llegan al territorio y a los que lo abandonan.

B —Bueno—
Él representante conoce la ubicación y la accesibilidad de la mayoría de los médicos con consulta
privada y de los principales médicos de hospital en el territorio. Por lo general conoce a los médicos
que llegan al territorio y a los que lo abandonan.

R — Regular—
El representante muestra cierta falta de conocimiento en lo concerniente a la ubicación y a la
accesibilidad de los médicos con consulta privada y de los principales médicos de hospital en el
territorio. Normalmente no sabe quiénes llegan al territorio o quiénes lo abandonan.

D — Deficiente —
Demuestra un conocimiento mediocre de la geografía del territorio. No conoce la ubicación y la
 accesibilidad de muchos de los médicos con consulta privada ni de los médicos de hospital en el
territorio.

c) Hospitales

E — Excelente —
Conoce la ubicación, la geografía y la accesibilidad de todos los hospitales en el territorio. Sabe
cómo y cuándo ver a todos los médicos antiguos del hospital, cuyas especialidades coinciden con
los productos que se están promoviendo en el momento. Tiene registros de los médicos recién
egresados, conoce los horarios del trabajo clínico, los turnos, etc. Sabe dónde hallar a las
secretarias de los médicos y al personal de farmacia, y conoce las existencias y la utilización de
los productos SK&F en el hospital.

B —Bueno—
Conoce la ubicación, la geografía y la accesibilidad de los hospitales importantes en el territorio.
Sabe cómo y cuándo ver a la mayoría de los médicos antiguos del hospital, cuyas especialida-
 des coinciden con los productos que se están promoviendo en el momento. Los registros sobre
médicos recién egresados y el conocimiento de los horarios del trabajo clínico, etc. son a veces
incompletos. Sabe dónde hallar al personal de farmacia y tiene buen conocimiento de las
existencias y la utilización de los productos SK&F en el hospital.

R —Regular—
No está familiarizado con la ubicación, la geografía y la accesibilidad de algunos de los
hospitales. No tiene pleno conocimiento sobre cómo llegar a los médicos antiguos, y los registros
sobre los recién egresados son incompletos. Conocimiento deficiente acerca del personal de
farmacia y de las existencias y la utilización de los productos SK&F en el hospital.

O —Deficiente—
No está familiarizado con la ubicación, la geografía y la accesibilidad de los principales
hospitales. Conocimiento deficiente sobre los médicos antiguos. No conoce al personal de
farmacia ni está al tanto de las existencias y la utilización de los productos SK&F en el hospital.

c) Farmacias minoristas
E —Excelente—
Pleno conocimiento de todas las farmacias minoristas y de sus áreas de captación. Demuestra
una gran capacidad para obtener del farmacéutico información sobre las tendencias vigentes en
prescripción de los productos SK&F y los productos de la competencia.

B —Bueno—
Pleno conocimiento de todas las farmacias minoristas y de sus áreas de captación. Por lo general
puede obtener información sobre las tendencias vigentes en prescripción de los productos SK&F y
los productos de la competencia.

A — Regular—
Falta de conocimiento acerca de las farmacias más importantes y de las áreas de captación.
Tiene dificultad para obtener información útil con respecto al uso y las tendencias.

O — Deficiente —
Conocimiento mediocre de las farmacias minoristas. No puede obtener información útil del
 farmacéutico.

d) Distribuidores

E — Excelente —
Se mantiene en contacto permanente con el personal del distribuidor y tiene con él una excelente
relación de trabajo. Ha establecido buena comunicación. lnspecciona con regularidad los anaqueles y
proporciona información sobre la distribución y las existencias de los productos SK&F.

B —Bueno—
Se mantiene en contacto permanente con el personal del distribuidor y tiene con él una buena relación de
trabajo. Ha establecido buena relación con el propietario/gerente. Por lo general inspecciona los
anaqueles pero no siempre proporciona información sobre la distribución y las existencias de los
productos SK&F.

A—Regular—
 El contacto no se produce con suficiente regularidad. No hay una verdadera relación con el
propietario/gerente. Conocimiento deficiente sobre la distribución y la rotación de existencias.

D —Deficiente—
No hay contacto con los distribuidores. No hay información sobre niveles y rotación de existencias.
No es conocido por el personal del distribuidor.

FACTORES OPERACIONALES

1. Factores personales

E — Excelente —
Siempre se muestra alegre, entusiasta y convencido de su trabajo. Brinda pruebas reales de
tener una buena relación personal con los médicos.

B —Bueno—
 Normalmente se muestra alegre, entusiasta y convencido de su trabajo. Brinda pruebas de tener
una buena relación personal con algunos médicos.

R —Regular —
Algunas veces se muestra confiado y entusiasta frente al médico, pero a menudo se muestra
apático, pesimista o falto de convicción. Tiene dificultad para establecer una relación con los
médicos.

O— Deficiente —
Una manera de ser deprimente, irritable o arrogante que interfiere con una buena relación
comercial con los médicos.

2. Presentación personal

E —Excelente —
Presentación personal siempre buena; bien vestido, pulcro y limpio.
 B —Bueno—
Presentación personal generalmente buena; bien vestido, pulcro y limpio.

A —Regular—
Ocasionalmente su presentación personal no está a tono con el trabajo, es decir, resulta
demasiado informal, desaliñada.

O— Deficiente —
Su presentación personal por lo general no está a tono con las exigencias del trabajo en lo que
respecta al vestido, la pulcritud y el aliño.

3. puntualidad

E —Excelente —
Nunca llega tarde a las citas o a las reuniones.
 B—Bueno—
Rara vez llega tarde a las citas o a las reuniones. Si lo hace es por razones verídicas e
inevitables.

A—Regular—
No planea bien las citas y las reuniones y esto le lleva a salir demasiado tarde de todas partes.
Por lo tanto, pierde citas y causa inconvenientes.

D— Deficiente—
Llega tarde a las citas ya las reuniones con frecuencia, sin una razón válida para ello.

4. Material de soporte

E — Excelente —
El maletín siempre está debidamente equipado con elementos
de soporte actualizados. El material impreso, las ayudas visuales, los documentos y folletos clínicos
siempre están a la mano y disponibles en cantidad suficiente para las entrevistas programadas y para
 alguna entrevista ocasional no planeada. Siempre mantiene suficiente cantidad de material de reserva
en el vehículo. Mantiene todos los elementos en perfecto estado.

B —Bueno—
El maletín generalmente está debidamente equipado con elementos de soporte actualizados. El
material impreso, las ayudas visuales, los documentos y folletos clínicos por lo general están a la mano
y disponibles en cantidad suficiente para las entrevistas programadas pero no así para alguna
entrevista ocasional no planeada. Por lo general mantiene suficiente cantidad de material de reserva en
el vehículo. Mantiene la mayoría de los elementos en perfecto estado.

R— Regular—
El maletín no siempre está debidamente equipado con elementos de soporte actualizados. El
material impreso, las ayudas visuales, los documentos y folletos clínicos no son suficientes para las
visitas programadas o no están a la mano. A menudo carece de material de reserva y pierde
oportunidades por ello. El material impreso no siempre está en buen estado.

D— Deficiente —
 El maletín a menudo está en desorden y no contiene los elementos de soporte actualizados. El
material impreso a menudo está en mal estado.

5. Informes y registros

E— Excelente —
Los informes y la correspondencia siempre están al día y completos. Siempre responde
oportunamente las cartas o las solicitudes de información. Los registros siempre son exactos y
actualizados, y están disponibles para inspección.

B —Bueno—
Los informes y la correspondencia normalmente están al día y completos. Sólo rara vez se
atrasa en los informes o deja incompletas las respuestas a las cartas o solicitudes de
información. Los registros siempre son exactos y actualizados, y están disponibles para
inspección.

A — Regular —
 Los informes y la correspondencia son irregulares y a veces incompletos. Las respuestas a las
cartas o alas solicitudes de información no son adecuadas. Algunas veces descuida los registros
o no los mantiene actualizados y disponibles.

D— Deficiente —
Informes, correspondencia y registros descuidados, imprecisos, desactualizados o no
disponibles.

6. Equipo

E—Excelente—
El vehículo recibe mantenimiento con regularidad y permanece limpio. Informa sobre cualquier
falla o daño y los hace reparar oportunamente. Siempre mantiene en perfecto estado todos los
otros equipos de la compañía.

B—Bueno—
El vehículo generalmente recibe mantenimiento y permanece limpio. Informa sobre cualquier falla
 o daño y los hace reparar. Por lo general mantiene en buen estado otros equipos de la compañía.

R—Regular—
Rara vez limpia o da mantenimiento al vehículo. No informa sobre fallas o daños y no los hace
reparar oportunamente. Permite que otros equipos de la compañía se deterioren rápidamente.

D—Deficiente—
El vehículo permanece sucio y en malas condiciones mecánicas, lo cual origina averías y
pérdida de tiempo.
Otros equipos de la compañía son sometidos a maltrato y abuso.

7. Plan del territorio

a) Cubrimiento de los médicos

E — Excelente —
 El representante ha clasificado a todos los médicos del territorio y normalmente visita a más de un
90% de los médicos de la clase “A” en cada ciclo.

B —Bueno—
El representante ha clasificado a todos los médicos del territorio y normalmente visita entre un
80% y un 90% de los médicos de la clase “A” en cada ciclo.

R—Regular—
El representante ha clasificado a la mayoría de los médicos del territorio y normalmente visita
entre un 70% y un 80% de los médicos de la clase “A” en cada ciclo.

D— Deficiente —
El representante ha clasificado a menos de un 70% de los médicos del territorio y normalmente
visita a menos de un 70% de los médicos de la clase “A” en cada ciclo.

b). Logro de los objetivos de la visita

E — Excelente —
El representante normalmente logra y a menudo supera los objetivos de sus visitas en todas las
categorías de clientes de su territorio. Demuestra tener un plan estructurado de sus visitas diarias
y semanales.

B —Bueno—
El representante normalmente logra los objetivos de sus visitas en todas las categorías de clientes
de su territorio. Demuestra tener un plan estructurado de sus visitas diarias y semanales.

R —Regular—
El representante por lo general no logra el objetivo de sus visitas en una o más categorías de
clientes de su territorio. No hay evidencia de un plan estructurado de las visitas diarias y semanales.

D— Deficiente —
El representante nunca logra los objetivos de sus visitas en ninguna de las categorías de clientes. No
hay evidencia de un plan estructurado de las visitas diarias y semanales.
 Motivación

El grado de dominio de conocimiento del tema que Usted esta

estudiando ira aumentando y pronto se encontrará generando

nuevas ideas, ejemplos, casos que redundará en su provecho.

SU MENTE CONTIENE TODAS LAS POSIBILIDADES.

DESTREZAS DE VENTAS
1. Uso del tiempo de la entrevista

E — Excelente —
Utiliza al máximo el tiempo de la entrevista para lograr objetivos pormenorizados de la compañía en
prioridades de los pormenores primero, segundo y tercero. El representante no se desvía de las
prioridades pormenorizadas excepto cuando el médico lo obliga a hacerlo. Las prioridades
pormenorizadas son modificadas según diferentes categorías de clientes. Siempre hay evidencia de
planeación previa a la visita y de análisis posterior a la misma.

B —Bueno—
Utiliza bien el tiempo de la entrevista para lograr objetivos pormenorizados de la compañía en
prioridades de los pormenores primero, segundo y tercero. El representante a veces se desvía de las
prioridades pormenorizadas sin razón suficiente. Las prioridades pormenorizadas generalmente son
modificadas según diferentes categorías de clientes. De ordinario hay evidencia de planeación previa
a la visita y de análisis posterior a la misma.
 R —Regular—
A veces pierde el tiempo. El representante no parece estar totalmente al tanto de las prioridades
pormenorizadas y a menudo se desvía de ellas sin ninguna razón. Hay poca evidencia de planeación
. previa a la visita o de análisis posterior a la misma.

D— Deficiente —
Pierde el tiempo. Muy poca sujeción a las prioridades pormenorizadas de la compañía. No hay
evidencia de planeación previa a la visita ni de análisis posterior a la misma.

2. Fluidez, dicción, vocabulario

E—Excelente—
Siempre transmite toda la información en forma clara y concisa. No hay evidencia de que los
clientes no comprendan algo.

B— Bueno —
Por lo general transmite toda la información en forma clara y concisa. Sólo en ocasiones el cliente
 no logra comprender algo.

R —Regular—
La comunicación es clara y concisa en la mayoría de los casos. Algunas veces hay problemas de
comprensión debido a una mala dicción o a un vocabulario inapropiado.

D— Deficiente —
Con regularidad hay problemas de comprensión por parte del cliente debido a mala dicción o
vocabulario inapropiado del representante o a su incapacidad para comunicarse claramente.

3. Crear una relación personal

E —Excelente —
El representante ha establecido una buena relación personal con la mayoría de sus clientes.
Obviamente se ha ganado su simpatía y respeto. Siempre reconoce las señales tácitas y
utiliza la destreza del “apoyo” para crear una relación personal.
 B —Bueno—
El representante ha establecido una buena relación personal con algunos clientes, que lo
estiman y respetan. Por lo general reconoce las señales tácitas y utiliza la destreza del
“apoyo” para crear una relación personal.

R —Regular —
El representante parece haber establecido una buena relación personal con unos pocos
clientes. Algunos clientes obviamente no lo aprecian ni lo respetan. Tiene dificultades para
reconocer las señales tácitas y utilizar la destreza del “apoyo”.

D— Deficiente —
El representante parece no ser bien aceptado por los clientes, que no lo estiman ni lo
respetan. No reconoce las señales tácitas y no comprende ni utiliza la destreza del “apoyo”.

4. Establecer un propósito comercial

E—Excelente—
 El representante siempre establece rápidamente un propósito comercial sin abusar del tiempo de los
médicos. Siempre reconoce las señales tácitas y utiliza la destreza de “plantear los beneficios
generales” para establecer un propósito comercial.

B—Bueno—
El representante de ordinario establece rápidamente un propósito comercial sin abusar demasiado del
tiempo de los médicos. Generalmente reconoce las señales tácitas y utiliza la destreza de “plantear
los beneficios generales” para establecer un propósito comercial.

R—Regular—
Algunas veces pierde su tiempo y abusa del de lo médicos al hablar de trivialidades antes de
establecer un propósito comercial. Tiene dificultad para establecer el propósito comercial y es
renuente a hacerlo. Algunas veces no reconoce las señales tácitas y no utiliza la destreza de “plantear
los beneficios generales” para establecer un propósito comercial.

D—Deficiente—
A menudo pierde su tiempo y abusa del de los médicos al hablar de trivialidades, a veces sin
 llegar a hablar de negocios. Tiene verdaderas dificultades para establecer un propósito comercial
y es muy renuente a hacerlo. No reconoce las señales tácitas y no entiende ni utiliza la destreza
de “plantear los beneficios generales” para establecer un propósito comercial.

5. Explorar las necesidades del cliente

E—Excelente—
Utiliza inteligentemente las preguntas para avanzar con los detalles hacia el objetivo fijado en el
plan previo a la visita. Conoce claramente la diferencia entre preguntas cerradas y preguntas
abiertas y las utiliza apropiadamente. Sabe variar la secuencia de apertura de la entrevista.
Escucha atentamente las respuestas del cliente a sus preguntas.

B—Bueno—
Aprecia la diferencia entre preguntas cerradas y preguntas abiertas y por lo general las utiliza
apropiadamente. No siempre formula deliberadamente las preguntas para avanzar con los detalles
hacia los objetivos fijados en el plan previo a la visita. En ocasiones no escucha con suficiente
atención las respuestas de los médicos a sus preguntas. Reconoce las señales tácitas y utiliza con
 inteligencia la destreza de “sondear”.

R — Regular —
No sabe aplicar debidamente preguntas abiertas y preguntas cerradas. Utiliza las preguntas al
azar y no logra avanzar hacia los objetivos previamente fijados. A menudo no presta atención a
las respuestas de los médicos a sus preguntas. Con frecuencia no reconoce las señales tácitas
que le indican que debe “sondear” al cliente.

D— Deficiente —
No utiliza preguntas o éstas son totalmente inadecuadas. No reconoce las señales tácitas y no
comprende o no utiliza la destreza de “sondear”. No aprecia la diferencia entre preguntas
cerradas y preguntas abiertas.

6. Determinar soluciones aceptables

E— Excelente —
Siempre encuentra una solución aceptable tanto para sus objetivos como para las necesidades del
 médico. Siempre usa los dos pasos de proponer primero “una solución general” y luego “reco-
mendar una solución específica”. Siempre amplía su solución hablando de un beneficio.

B—Bueno—
Generalmente encuentra una solución aceptable tanto para sus objetivos como para las
necesidades del médico. Algunas veces recurre a los dos pasos que llevan a una solución
aceptable. Algunas veces no amplía su solución hablando de un beneficio.

R—Regular—
Tiene dificultad para encontrar soluciones aceptables tanto para sus objetivos como para las
necesidades del cliente y no comprende el método de los dos pasos. No amplía su solución
hablando de un beneficio.
D—Deficiente—
No encuentra soluciones aceptables. No comprende las señales tácitas y tampoco las destrezas
necesarias para desarrollar soluciones aceptables. No habla de beneficios y no comprende lo
que éstos representan.
7. Compromiso con el plan de acción

E — Excelente —
Siempre cierra la venta logrando el compromiso del cliente para con un plan de acción que lo
acerque a la utilización del producto. Siempre trata de eliminar la demora haciendo una
proyección de las consecuencias.

B—Bueno—
Siempre trata de cerrar la venta logrando el compromiso del cliente para con un plan de acción que lo
acerque a la utilización del producto. Por lo general trata de eliminar la demora haciendo una
proyección de las consecuencias.

R — Regular —
Tiene dificultades para cerrar ventas y es renuente a lograr el compromiso del cliente para con un plan de
acción. No recurre a las dos destrezas de “respaldar la aceptación” y “solicitar un compromiso”.
Acepta la demora y no trata de utilizar la destreza de “hacer proyecciones” para eliminar dicha
 demora.

D—Deficiente—
Tiene verdaderas dificultades para cerrar ventas. Es muy renuente a solicitar del cliente algún
compromiso. No comprende las destrezas requeridas para cerrar o no sabe reconocer las señales
tácitas de aceptación. No reconoce la demora o no comprende las destrezas para eliminarla.

8. Manejo de las obligaciones

E—Excelente—
Siempre puede vencer satisfactoriamente los tres tipos de objeciones, es decir, falta de comprensión,
escepticismo y obstáculos, utilizando todas las destrezas del sistema para cerrar ventas.

B—Bueno—
Reconoce los distintos tipos de objeciones y por lo general logra superarlas. Comprende las destrezas
del cierre de ventas que se requieren para vencer los tres tipos de objeciones.
 R—Regular—
Tiene dificultad para manejar las objeciones. No siempre distingue los tipos de objeciones y no
comprende a cabalidad las destrezas del cierre de ventas que se requieren para vencer dichas
objeciones.

D— Deficiente —
Desconoce completamente las objeciones o es del todo incapaz de responder a ellas. No distingue los
diferentes tipos de objeciones. No comprende las destrezas del cierre de ventas que se requieren
para vencer las objeciones.

Ejemplo 7

Formato de evaluación: Junta de capacitación de la industria de alimentos, bebidas y tabaco

Lista de verificación para ventas en ruta
Vendedor: ............................................ Camión N° ................ Fecha: ..........................................
Acompañado por: .................................... Cargo: .............................................................. ...........
Nº de visitas realizadas: .............................................................................................................
Código: 1 excelente 2 superior al promedio 3 interior al promedio
4 inaceptable
Área evaluada 1 2 3 4 Medidas requeridas
Trabajo de rutina en
bodega.
Conducción del
vehículo.
Seguridad del
camión.
Cargue del camión.
Destreza de "visita
planeada".
Determinación de
objetivos.
Destrezas de
ventas:
— introducción.
— presentación.
— beneficios de
ventas.
— manejo de las
objeciones.
— cierre.
— uso de los
Ampliación de la
gama.
Buena reputación
— relación
con clientes.

Precios y márgenes
de minoristas.
Control y rotación
de existencias.
Habilidad para
generar pedidos.
Uso de ayudas de
ventas.
Uso de ayudas de
comercialización.
Habilidad para
comercializar
Administración.
Informes y datos
 comerciales.
Presentación
personal del
vendedor.
Presentación del
camión.
Seguridad.
Higiene.
Autoevaluación del
desempeño.
Fecha de próxima visita acompañada: ......... Firmado por: ..........................................................
Firma del vendedor:...........................................
Guía para la evaluación
Área evaluada 1 excelente. 2 superior al 3 inferior al 4 inaceptable.
promedio. promedio.
Determinación de Utiliza la tarjeta de Utiliza la tarjeta Lleva la tarjeta de No hay objetivos .
objetivos. registro antes de la de registro registro a la visita. Se apresura a hablar
visita. como base para No la utiliza . sin pensar.
Verifica las el pedido. Fija Trata de vender pero Nunca verifica los
existencias objetivos y trata fija los objetivos a registros.
 durante la visita. de alcanzarlos. medida que avanza. Fija objetivos
Modifica los No compara los imposibles.
objetivos basados objetivos con
en las existencias las existencias.
cuando es necesa-
rio.
Busca vacíos en la
gama.
Observa las
existencias de la
competencia.
Presentación personal Pulcro — manos Bastante pulcro No muy limpio Mal vestido Manos y
del vendedor limpias Limpio — Limpio Tiende Cabello o manos o uñas sucias Cabello
uñas limpias al desaliño. uñas sucias descuidado.
Arreglado — Desaliñado.
cabello limpio y
peinado.
Seguridad Estaciona el Cumple No siempre es Estaciona el camión en
camión en lugar constantemente suficientemente forma peligrosa.
seguro. con los cuidadoso al Alza las cargas en
Utiliza escaleras procedimientos estacionar. forma peligrosa.
traseras. de seguridad. Conoce los Salta de la parte
Alza objetos Por lo general procedimientos trasera del vehículo
pesados utilizando estaciona el adecuados pero llevando mercancía y
técnicas de carga vehículo en toma el camino más otras cosas en las
adecuadas. lugar seguro. fácil. manos.
Utiliza Siempre está de
montacargas para prisa.
cargas pesadas.
Tiene cuidado en
las escaleras.
WAVERLEY VINTNERS LIMITED

Normas de evaluación en el trabajo (norma de la compañía — 8)

Ejemplo 8

Normas de evaluación en el trabajo: Waverly Vintners Limeted

PREVISITA: • Tiene un plan del recorrido para cubrir en forma

PLAN DEL lógica y económica todas las visitas programadas.
RECORRIDO Las visitas diarias siguen un plan encaminado a
 utilizar en forma óptima el tiempo disponible para
el trabajo de ventas. Cumple el plan del recorrido
siempre que es posible.
OBJETIVO Y PLAN • Tiene un plan para cada cuenta y un objetivo
COMPAÑÍA para cada visita con base en la información del
DE VISITA registro del cliente y los datos actualizados de
mercadeo. El objetivo es razonable y realizable.

INFORMACIÓN PARA VISITA • Siempre dispone de información pertinente sobre

el cliente y la cuenta, es decir, tarjetas de registro,
estadísticas de venta, ayudas de ventas,
muestras y punto de ventas cuando se requieren
para cumplir con el objetivo de la visita.
• Conoce los hechos acerca de las líneas
principales de la compaña y puede ofrecer
COMPAÑÍA beneficios a los clientes con base en dichos
hechos.
OBSERVACIÓN EN LA VISITA

COMPETENCIA • Conoce las marcas principales de la competencia

y sus ventajas pertinentes en términos de ventas.
PREPARACION • Identifica las áreas que pueden requerir nego-
PARA ciación y fija limites claros para las posibles
NEGOCIACION concesiones.
PUNTOS DE VENTA • Se asegura de que los productos de la compañía
estén bien visibles y en buena posición de ventas.
Detecta los productos de la compaña que no
están bien visibles o en buena posición
de ventas a fin de tomar medidas en el futuro.

CARACTERÍSTICA • Siempre trata de conseguir apoyo publicitario

DE PROMOCIÓN para los productos en promoción en el punto de
venta.
 PRECIOS • Siempre verifica los precios de la compañía y los
de la competencia para garantizar la aplicación de
la política de la compañía y trata de corregir
cualquier anomalía al respecto.
MATERIAL DE • Utiliza material de puntos de venta para promover
PUNTOS DE VENTA la venta de los productos de la compaña y
fortalecer la presencia de la misma durante la
visita.

DESTREZAS DE VENTAS:

TECNICA PARA PREGUNTAR • Hace preguntas, cuando vienen al caso, para

descubrir las necesidades y las dudas de los
clientes.
• Adapta la presentación de ventas según el
PERSONALIZACION cliente, seleccionando el producto apropiado, los
hechos pertinentes y as ayudas de ventas
adecuadas.
SECUENCIA • Capta la atención y el interés del comprador y
LOGICA sigue una secuencia lógica al relacionar los
beneficios con las necesidades del comprador.
AYUDAS DE VENTAS • Utiliza las ayudas de ventas para reforzar los
aspectos importantes, mantener el interés del
cliente y documentar las afirmaciones cuando es
necesario.
MANEJO DE • Puede prever, manejar y vencer la mayoría de las
OBJECIONES objeciones de los compradores.
NEGOCIACION
• Sabe cuándo ha llegado el momento de negociar
y puede evaluar la posición asumida por el cliente
y responder de acuerdo con su propia posición
previamente manifestada.
CONCESIONES • Puede relacionar el costo y el valor de las
concesiones otorgadas para mayor provecho de
la compañía.
CONTROL DE LA ENTREVISTA • Conserva un control equilibrado sobre la
entrevista y le permite al comprador hacer
preguntas y participar.

CIERRE • Siempre cierra la venta de manera positiva, uti-

lizando una técnica adecuada. Conserva el con-
trol sobre la situación incluso cuando se le niega
un pedido.

ACUERDO • Siempre resume lo que ha sido acordado a

satisfacción de las partes.

ACTIVIDAD DE LA VISITA

POSTVISITA:
MEJORAR LA PRESENCIA DE • Siempre aprovecha cualquier oportunidad para
LA COMPAÑÍA mejorar la presencia de la compañía por medio de
los exhibidores de punto de venta, etc.
 ANÁLISIS DE LA VISITA • Analiza constructivamente la visita anotando las
razones del éxito o del fracaso.

PLAN PARA PRÓXIMA VISITA • Anota la información en las tarjetas de registro y

la utiliza para fijar el objetivo de la siguiente visita
al cliente.
REUNIONES DE COMITE:
ESTRUCTURA DE • Organiza la presentación en una secuencia lógica
PRESENTACIÓN con una introducción bien sustentada y utiliza
muy bien las ayudas visuales para fomentar la
participación y mantener el interés del grupo.

EQUILIBRA LA PARTICIPACIÓN • Lleva la discusión en forma equilibrada

procurando que todos los miembros del grupo
tengan la oportunidad de hablar pero sin perder el
control de la situación.
 MANEJO DE OBJECIONES
• Durante la preparación prevé las objeciones más
probables y aprovecha la situación de grupo para
convertir las objeciones en beneficios.

RESUMEN • Resume siempre que le es posible y resulta

apropiado, a fin de verificar que le han
comprendido y mantener el control.
TERMINACIÓN • Solicita un compromiso y sabe de antemano
cuándo debe partir.
RELACIONES CON CLIENTES:
• Establece una relación de trabajo con todas las
CONOCE Y ES personas que pueden influir en las decisiones.
CONOCIDO POR
PERSONAS CLAVE

• Siempre protege los intereses de la compañía por

LEALTAD COMPAÑÍA Y encima de los intereses de los clientes cuando así
CLIENTE SERVICIO se le indica hacerlo.
 • Brinda servicio personal a los clientes
manteniéndolos informados sobre los avances y
las innovaciones que pueden mejorar sus
empresas.

ORGANIZACION DEL TRABAJO:

TARJETAS • Mantiene actualizados los registros de los
REGISTRO clientes con información sobre las visitas
CLIENTES anteriores; anota información estadística y
cualquier otro cambio importante después de
cada visita.
INFORMES • Presenta oportunamente informes precisos y
PRECISOS Y A pertinentes.
TIEMPO

CONTROL DEL CREDITO • Garantiza que todos los clientes se amolden a la

política de la compañía e informa a la gerencia
sobre cualquier problema de crédito.
CUIDADO • Vehículo en buenas condiciones de
 VEHICULO COMPAÑÍA funcionamiento, limpio y ordenado.

CUIDADO EQUIPO • Siempre lleva consigo material impreso y equipo,

Y MATERIAL IMPRESO y los mantiene actualizados y en buen estado.
COMPAÑÍA

A Por encima de la norma de la compañía.

B Norma de la compañía.
C Puede mejorar.
D Inaceptable.

Ejemplo 5.8 Normas de evaluación en el trabajo: Waveriey Vintners Limlted — continuación

Ejemplo 8
 Normas de evaluación en el trabajo: Waverley Vintners Limited
INFORME DE EVALUACIÓN EN EL TRABAJO — WVL
A B C D COMENTARIOS Región: ............. Fechas de:
Área: .................
Acompañamiento:.............
Representante: Nº de días con
acomp:......... ... ..... ........... N" de
visitas observadas: ..
PREVISTA Preparación/Planeación
— Plan del recorrido.
— Objetivo y plan de visita.
— Información para visita.
— Competencia.
— Preparación para PUNTOS FUERTES:
negociación.
Presencia de WW
— Puntos de venta.
—Característica de promoción.
Observación — Precios.
— Material de puntos de venta. ÁREAS EN QUE DEBE MEJORAR:
en la
visita
DESTREZAS — Técnica para preguntar.
— Personalización.
DE
— Manejo de objeciones.
VENTAS —Negociación. CAPACITACION REALIZADA (contenido
y técnica):
— Concesiones.
— Control de la entrevista.
— Cierre.
— Acuerdo.

A B C D COMENTARIOS ACCIÒN FUTURA:

Activ. en la — Mejorar presencia de
visita compañía.
Post-
— Análisis de la visita.
visita
— Plan para próxima visita.
Reuniones — Estructura de
de comité presentación.
— Equilibra la participación.
— Manejo de objeciones.
— Resumen. COMENTARIOS SOBRE
 DESEMPEÑO DESDE
ULTIMO
ACOMPAÑAMIENTO:
Relación con — Terminación.
— Conoce y es conocido por
Los clientes
personas clave.
— Lealtad compañía y cliente
— Servicio.
— Tarjetas registro clientes.
— Informes precisos y a
tiempo.
Organización — Control del crédito.
— Cuidado vehículo Firmado: Firmado:
del trabajo
compañía. Representante Evaluador
— Cuidado equipo y material
impreso compañía.

CUANDO UTILIZAR UN SISTEMA DE EVALUACION

El sistema de evaluación presentado en esta sección es básicamente un instrumento para ser usado por el
gerente de ventas de campo y por el personal a su cargo. Otro tipo de personal que podría usarlo, con la
aprobación del gerente y de los vendedores, quizás debería limitarse al constituido por instructores de campo,
algún colega vendedor u otro funcionario de capacitación en ventas.

El sistema se puede utilizar en cuatro tipos de circunstancias.

Vendedores nuevos

El primer uso del sistema es para los vendedores nuevos una vez que terminan su capacitación inicial en el
trabajo. El formato diligenciado constituye para el gerente y para el vendedor nuevo una evaluación inicial de
fortalezas y debilidades concretas y de aspectos en que se deberá concentrar la capacitación y el desarrollo
adicionales.

Vendedores con experiencia

El sistema también debe utilizarse para evaluar a los vendedores veteranos . El gerente de ventas de campo
debe diligenciar un formato al final de cada visita de capacitación en el trabajo para cada uno de los vendedores
veteranos a su cargo. Es necesario advertir a los gerentes que suelen acompañar a sus vendedores cada cinco
o diez días hábiles sobre el peligro de que las evaluaciones demasiado frecuentes no sirvan para revelar
ninguna diferencia. Esto seria como si un jardinero impaciente, después de sembrar un arbolito, desenterrase
las raíces todos los días para ver si han crecido. En esas condiciones, nunca comenzarían a crecer.

Todos los vendedores — autoevaluación

La tercera situación se refiere a la totalidad de los vendedores. En los últimos años se ha acumulado abundante
evidencia que demuestra que la mayoría de las personas están en capacidad de evaluar su propio desempeño
laboral pasado. Independientemente del sistema de evaluación que se utilice, los vendedores tienen su propia
opinión sobre su desempeño, bueno o malo, y la evaluación realizada por el gerente tendrá siempre esa opinión
como fondo.
Cuando un individuo enfoca la autoevaluación sobre ciertos aspectos de su desempeño en el trabajo, tiende a
haber mayor objetividad y honestidad. La evidencia demuestra que la evaluación que el individuo hace de sí
mismo es más precisa y más severa que la de su gerente. Por lo tanto, las evaluaciones basadas en la propia
opinión de los vendedores tienden a ser más eficaces. Esas evaluaciones se concentran en desarrollar
fortalezas y corregir debilidades. Cuanto mayor sea la participación del individuo en la identificación de sus
fortalezas y debilidades, mayor será su deseo de poner en práctica las medidas correctivas. Por lo tanto, la
autoevaluación es la manera más eficaz de garantizar que se tomen las medidas del caso; “las órdenes que
mejor cumplimos son las que surgen de nosotros mismos”.
Tomando todos estos factores, una parte importante de la responsabilidad del gerente de ventas de campo es
fomentar la autoevaluación y ensenar a su personal de ventas la manera de hacerla. Cada vendedor debe
diligenciar una autoevaluación a intervalos regulares entre las visitas de capacitación en el trabajo y enviar una
copia de la misma a su gerente, indicando la situación actual de su desempeño. En los capítulos sobre cómo
capacitar vendedores nuevos y vendedores con experiencia se proporcionan pautas adicionales para la
autoevaluación.

Todos los vendedores — evaluación anual

La evaluación de cada vendedor se puede relacionar con el sistema de la evaluación en el trabajo, cuya
descripción se hace en esta sección Al revisar el desempeño correspondiente a uno o dos semestres, hay
siempre el peligro de que el gerente sea influido favorable o desfavorablemente por lo que los psicólogos
denominan “el carácter reciente de los hechos”. Por ejemplo, el mediocre desempeño anual de un vendedor
puede verse mejorado si en el último mes del año llega un pedido “caído del cielo” y obtenido con poca o nula
intervención de ese vendedor.

Como resultado, éste sobrepasa su objetivo de ventas. Otro vendedor ha realizado un sobresaliente trabajo
anual pero suspende su actividad durante Ias últimas cinco semanas del año fiscal por causa de un accidente
en el vehículo de la compañía.

Cuando el gerente de ventas de campo se prepara para evaluar el desempeño semestral o anual de sus
vendedores, los formatos individuales diligenciados a lo largo del año le sirven como inventario del progreso o
retroceso del vendedor, y también como ayuda para dar objetividad al análisis y sustentar el reconocimiento de
los méritos logrados o no. Sirven asimismo para evitar que un hecho reciente, favorable o desfavorable para el
vendedor, influya sobre la opinión del gerente.
Uso de medios tecnológicos

Para facilitar su proceso de aprendizaje y desempeño laboral, el

hombre ha logrado alcances tecnológicos que deben ser aplicados,

si usted no conoce de ellos acérquese a su mediador, él le dará el

apoyo necesario para que usted pueda acceder a ellos.

La tecnología permite el acceso al conocimiento, traspasa el tiempo,

la distancia.

LA TECNOLOGÍA LE APORTA A SU APRENDIZAJE. ES PARA

 USTED, HAGA USO DE ELLA.

COMO CALIFICAR EL DESEMPEÑO DE LOS VENDEDORES

Una de las principales deficiencias de la mayoría de los sistemas de evaluación es la ausencia de unas escalas
de calificación relacionadas con normas precisas establecidas de común acuerdo por todas las personas
encargadas de aplicarlas. El propósito de las escalas de calificación es simple. Establecer los hechos relativos
al desempeño y minimizar las reacciones y opiniones de tipo emocional. Todas las palabras empleadas para
definir una determinada norma de desempeño deben elegirse con mucho cuidado. Por ejemplo, si en un sistema
de evaluación se emplean las expresiones muy bueno, superior al promedio o deficiente sin dar una definición
de su significado, cada persona las interpretará de manera diferente. Muchos gerentes han dicho que no
aprueban la palabra satisfactorio para representar la calificación más alta en la evaluación del desempeño de
los vendedores; prefieren el término excelente. Dejando de lado las opiniones personales sobre uno y otro
término, veamos algunos sinónimos de estas palabras:

Satisfactorio: agradables grato, lisonjero.

Excelente: óptimo, soberbio, notable, superior, relevante.

Los dos términos tienen significados muy diferentes. Por consiguiente, es esencial definir las normas de
evaluación con la mayor exactitud posible para que no haya lugar a diferencias de opinión o interpretación.
Las escalas de calificación empleadas en la evaluación del desempeño de los vendedores deben poder
interpretarse de manera tal que lo que éstos hagan coincida realmente con la calificación de cada uno de los
factores de desempeño. Estas pautas para la calificación aparecen en la tabla 4. Apliquemos ahora estas
escalas de calificación a la situación real de acompañamiento en el trabajo. Utilizando el formato que aparece
en la tabla 2, el gerente de ventas, al actuar como observador en diez visitas realizadas por el vendedor, decide
concentrarse en dos factores de desempeño: la preparación del vendedor para la visita y el cuidado que le
dedica al material impreso de la compañía, el cual debe utilizar como importante ayuda visual durante su trabajo
de ventas. Con base en los hechos identificados antes de cada visita y durante la misma, el gerente deberá
asignar una calificación de satisfactorio, superior al promedio, inferior al promedio o deficiente, como se indica
en la tabla 5. El resultado final es una calificación cualitativa y cuantitativa en dos áreas del desempeño en el
trabajo, que el gerente y el vendedor pueden utilizar para identificar en dónde hace falta más capacitación.

Tabla 4

Escalas de calificación del desempeño del vendedor

Factor evaluado Calificación Base para la calificación

Conocimiento del producto

Compañía/ competencia S Siempre puede utilizar con eficacia su
conocimiento del producto.
SP La mayoría de las veces puede utilizar con
eficacia su conocimiento del producto.
IP Rara vez puede utilizar con eficacia su
conocimiento del producto.
D Completamente incapaz de utilizar con
eficacia su conocimiento del producto.
Técnica de ventas
Preparación S Siempre planea cada visita usando información
de visitas anteriores anotada en la tarjeta de
registro.
SP La mayoría de las veces planea cada visita
usando información de visitas anteriores
anotada en la tarjeta de registro.
 IP Rara vez planea cada visita usando información
de visitas anteriores anotada en la tarjeta de
registro.
D Nunca planea cada visita usando información de
visitas anteriores anotada en la tarjeta de
registro

Factor Calificación Base para la calificación

evaluado
Apertura S Siempre abre cada entrevista de acuerdo con un plan.
SP Casi siempre abre cada entrevista de acuerdo con un plan.
IP Rara vez abre una entrevista de acuerdo con un plan.
D Nunca abre una entrevista de acuerdo con un plan.
Presentación S En todas las visitas menciona beneficios basados en las
de ventas necesidades.
SP En la mayoría de las visitas menciona beneficios basados
en las necesidades.
IP Rara vez menciona beneficios basados en las necesi-
dades en alguna visita.
 D Nunca menciona ningún beneficio en ninguna visita.
Manejo de S Siempre puede manejar todas las objeciones y convertirlas
las en argumentos de venta.
objeciones
SP Por lo general puede manejar la mayoría de las objeciones
para generar beneficios.
IP Rara vez puede convertir una objeción en un argumento
de venta.
D Completamente incapaz de manejar ninguna objeción.
Cierre S Siempre cierra la venta una vez alcanzado un objetivo
previamente determinado.
SP La mayoría de las veces cierra la venta una vez alcanzado
un objetivo previamente determinado.
IP Rara vez cierra la venta una vez alcanzado un objetivo
previamente determinado.
0 Nunca cierra una venta.
Conservar la S Siempre mantiene el control incluso cuando se le niega un
iniciativa compromiso.
 Factor evaluado Calificación Base para la calificación
Cuidado del D Malas condiciones de funcionamiento: nunca limpio y ordenado.
equipo S Siempre disponible y en excelente estado.
SP Casi siempre disponible. Generalmente en buen estado
IP Rara vez disponible. Generalmente en mal estado.
D Nunca tiene el equipo necesario. Estado insatisfactorio.
Cuidado del S Siempre tiene material impreso y en excelente estado.
material impreso SP Casi siempre tiene material impreso y generalmente en buen estado.
IP Rara vez tiene material impreso, y por lo general en mal estado.
D Nunca tiene material impreso en un estado satisfactorio.
Escala de calificación: S = satisfactorio, SP = superior al promedio, IP = inferior al promedio,
D = deficiente

ERRORES COMUNES DE LA EVALUACIÓN

El diligenciamiento de las evaluaciones del desempeño lleva consigo muchos riesgos ocultos. Cualquier sistema
de evaluación queda supeditado a la idoneidad y a la objetividad de quienes efectúan la evaluación. Es difícil
eliminar la influencia que nuestros semejantes ejercen sobre nosotros. Los errores más comunes que es
necesario tener en cuenta son:

1 Pretender evaluar vendedores virtualmente desconocidos para el evaluador.

2 No tener voluntad real de dedicar el tiempo o hacer el esfuerzo necesarios para analizar
minuciosamente el desempeño individual. Esto significa que la capacitación en el trabajo no puede
estar sujeta a un límite de tiempo de una hora o algo así.

3 El peligro de ser demasiado amable o demasiado estricto. Es muy fácil entrar en el campo de las
opiniones, las conjeturas y los prejuicios. Siempre que sea posible es necesario asegurarse de que
las calificaciones estén respaldadas por los hechos.

4 La tendencia a considerar excelentes en todos los aspectos del desempeño a quienes nos agradan,
y deficientes en todo a quienes nos desagradan.
5 Renuencia a hacer evaluaciones adversas por temor a tener que discutirlas con el vendedor
afectado.

6 Falta de normas uniformes de desempeño. Las palabras no siempre significan lo mismo para el
gerente de ventas de campo y para el vendedor.

7 Renuencia a dar una calificación alta o baja a los vendedores, deseo de mantenerse dentro de
márgenes seguros donde sólo se habla de “bueno” o “regular”. Es bien sabido que cuando se pide
una calificación para algún candidato con base en cinco categorías, la mayoría de las personas
utilizan la categoría intermedia. Esta tendencia a menudo se ve en las evaluaciones; por este motivo
se excluye la calificación “promedia” ya que no ayuda cuando se trata de tomar una decisión.