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nuestros clientes no les importa el precio, sólo la entrega inmediata!”
Sólo han construido otro modelo mental que, de no verificarse, cau-
sará nuevas trabas. Quizá se apresuren a diseñar sistemas de entrega
rápidos, cuando los clientes se preocupaban por las roturas y un me-
jor envase. Es oportuno hacer una pausa para reflexionar sobre la es-
trategia. Elabore pequeños experimentos para verificar el nuevo mo-
delo antes de convertirlo en parte estándar de la infraestructura de la
organización.
*
E
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ste material
incluye 35 La escalera de inferencias *
conceptos y ejemplos
Rick Ross
adaptados de Systems
Thinking: A Language
for Learning and Acting.
The Innovation
V ivimos en un mundo de creencias que se autogeneran y no se
cuestionan. Adoptamos esas creencias porque se basan en conclu-
siones, las cuales se infieren de lo que observamos, además de nuestra
Associates Systems
experiencia del pasado. Nuestra capacidad para lograr los resultados
Thinking Course
deseados está menoscabada por nuestra convicción de que:
Workbook
(Framingham, I Nuestras creencias son la verdad.
Massachusetts: I La verdad es evidente.
Innovation Associates, I Nuestras creencias se basan en datos reales.
1992); I Los datos que seleccionamos son los datos reales.
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Modelos mentales I 253
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Por ejemplo, hago una presentación ante el equipo de ejecutivos. de sugerencias de Philip
Todos lucen atentos, excepto Larry, al final de la mesa, que parece McArthur y Robert
aburrido y distraído. Aparta de mí sus ojos somnolientos y se lleva la Putnam; material de
mano a la boca. No hace preguntas hasta que llego al final, cuando se- Overcoming
ñala: “Creo que deberíamos pedir un informe completo”. En esta cul- Organizational Defense
tura, eso suele significar: “Pasemos a otro tema”. Todos mueven sus pa- de Chris Argyris
pe les y guar dan sus no tas. Ob via men te Larry me con si de ra (Needham,
incompetente, lo cual es una pena, porque el departamento necesita
Massachusetts: Allyn and
estas ideas. Ahora que lo pienso, a él nunca le gustaron mis ideas.
Bacon, 1991), págs. 88-
Larry es un ambicioso. Cuando regreso a mi asiento, he tomado una
89; de Chris Argyris,
decisión. No incluiré en el informe nada que pueda servirle a Larry. Él
Reasoning, Learning and
no lo leería o, peor aún, lo usaría en mi contra. Es una lástima que ten-
Action (San Francisco:
ga un enemigo que ocupe un puesto tan importante en la compañía.
Jossey-Bass, 1982), págs.
En esos pocos segundos, antes de regresar a mi asiento, he subido
por lo que Chris Argyris llama la “escalera de inferencias”, un camino xvi-xvii, págs. 175-78);
mental de creciente abstracción que conduce a creencias erróneas. * de Chris Argyris, Robert
Putnam y Diana McLain
Realizo Smith, Action Science (San
Actos
según mis Francisco: Jossey-Bass,
creencias 1985), págs. 57-58).
Datos y experiencias
observables (como
podría capturarlos
un grabador de
vídeo)
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254 I La quinta disciplina en la práctica
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I Comencé con datos observables: el comentario de Larry, tan eviden-
te que aparecería en una grabación de vídeo.
I Seleccioné algunos detalles sobre la conducta de Larry: su mirada
distraída y su aparente bostezo. (No noté que escuchaba atentamen-
te un momento antes.)
I Añadí algunos sentidos propios, basados en la cultura de la empresa
(Larry quería que yo terminara).
I Pasé rápidamente a supuestos sobre el ánimo de Larry (está abu-
rrido).
I Llegué a la conclusión de que Larry considera que soy incompeten-
te. Más aún, ahora creo que Larry (y tal vez todos sus allegados) es
un oponente peligroso.
I Así, cuando llego al peldaño superior de la escalera, estoy conspi-
rando contra él.
el “ciclo reflexivo”: nuestras creencias influyen sobre los datos que se-
leccionamos la próxima vez. Y hay otro ciclo reflexivo opuesto en la
mente de Larry: al reaccionar contra mi conducta extrañamente anta-
gónica, tal vez esté subiendo su propia escalera. Sin que nadie sepa por
* qué, pronto nos encontramos siendo enemigos acérrimos. *
E l “ciclo
reflexivo”
aparece por primera vez
Tal vez Larry estuviera aburrido por mi presentación, o quizás ansia-
ra leer el informe por su cuenta. Tal vez pensara que soy incompetente,
tal vez sea tímido, o tal vez tenga miedo de abochornarme. Es muy pro-
en el trabajo de William
bable que haya inferido que yo pienso que es incompetente. No pode-
Isaac The Ladder of
mos saberlo hasta hallar un modo de verificar nuestras conclusiones.
Inference, publicado en
Lamentablemente, los supuestos y conclusiones son difíciles de veri-
1992 por el MIT Center
ficar. Por ejemplo, supongamos que yo deseara averiguar si Larry pien-
for Organizational sa de veras que soy incompetente. Tendría que llevarlo aparte y pre-
Learning. guntarle: “Larry, ¿crees que soy idiota?” Aunque hallara un modo de
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Modelos mentales I 255
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expresar esa pregunta, ¿creería en su respuesta? ¿Yo respondería con
franqueza si estuviera en su lugar? No, le diría que lo considero un
magnífico colega, aunque para mis adentros lo despreciara aún más
por haberme preguntado.
Ahora imaginemos que Larry, yo y otras tres personas formamos
parte de un equipo de gestión, con nuestras creencias y supuestos no
verificados. Cuando nos reunimos para tratar un problema concreto,
la atmósfera está plagada de malentendidos, fallos de comunicación y
componendas endebles. Así, mientras nuestro cociente intelectual in-
dividual promedia 140, el equipo tiene un cociente intelectual colecti-
vo de 85.
La escalera de inferencias explica por qué la mayoría de la gente
no recuerda de dónde han surgido sus actitudes más profundas. Los
datos se han olvidado después de años de saltos deductivos. Afirmo Algunas escaleras de inferencias
que “los republicanos son tal cosa y tal otra” y alguien me pregunta
por qué. Mi respuesta intuitiva es que no lo sé, pero lo he creído du- No podemos contar con
rante años. Entretanto, otros dicen: “Los demócratas son”, pero tam- Fulano. No es de fiar.
poco saben por qué. Tal vez sólo estén repitiendo un viejo lugar co- Fulano siempre llega
mún que en al gún mo men to fue un su pues to. Pron to to dos tarde.
comenzamos a tomar esos supuestos por datos (“Sé que los republica- Fulano sabía cuándo
nos son tal cosa y tal otra porque son tal cosa y tal otra”), pero estamos comenzaba la
bastante alejados de la realidad. reunión. Llegó tarde
adrede.
La reunión era a
las 9 y Fulano
Usando la escalera de inferencias llegó a las
9:30. No dijo
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por qué.
NO PODEMOS VIVIR SIN AÑADIR SENTIDOS O EXTRAER CONCLUSIONES, PUES
sería un modo de vida árido y tedioso. Pero podemos mejorar nues-
tras comunicaciones por medio de la reflexión, y utilizando la escalera
de inferencias de tres maneras:
Este jefe no debería
supervisar a mujeres.
I Adquiriendo mayor conciencia de nuestros pensamientos y razona- Se ensaña con
mientos (reflexión) Juanita porque es
I Volviendo nuestros pensamientos y razonamientos más visibles para mujer.
los demás (alegato). El jefe piensa que el
trabajo de Juanita es
I Indagando el pensamiento y el razonamiento de los demás (indaga- inaceptable.
ción). El jefe trata mal a
Una vez que Larry y yo comprendamos los conceptos que subya- Juanita.
cen a la “escalera de inferencias”, tenemos una manera de detener “Juanita, no estoy
conforme con tu trabajo”,
una conversación y hacer varias preguntas: dice el jefe.
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256 I La quinta disciplina en la práctica
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No te votaré más. I ¿Cuáles son los datos observables que respaldan esta afirmación?
Todos los políticos mienten. I ¿Todos concuerdan en la índole de los datos?
Una vez más demuestra su I ¿Puedes hacerme seguir tu razonamiento?
falta de integridad.
I ¿Como pasamos de los datos a estos supuestos abstractos?
Es otro corrupto.
I ¿Cuando dijiste [“tu inferencia”] te referías a [“mi interpretación de
Un político hace
una declaración ella”]?
que parece con-
tradecir las
promesas de Puedo pedir datos de manera abierta: “Larry, ¿qué piensas de esta
su campaña. presentación?” Puedo verificar mis supuestos: “Larry, ¿estás aburri-
do?” O simplemente puedo verificar los datos observables: “Estuviste
callado, Larry”. A lo cual él puede responder: “Sí, estoy tomando no-
ta, pues me resulta sumamente interesante”.
Nótese que no digo: “Larry, creo que has subido la escalera de infe-
María no puede seguir el ritmo y rencias. He aquí lo que necesitas para bajar”. El objetivo de este méto-
nos hará perder ventaja do no consiste en condenar a Larry (ni siquiera en diagnosticar a
competitiva. Larry), sino en volver visibles nuestros procesos mentales, para ver
No sabe competir. cuáles son nuestras diferencias de percepción y qué tenemos en co-
A María no le gusta la mún. (Podríamos decir: “Noto que estoy subiendo por la escalera de
competencia.
inferencias, y tal vez todos hacemos lo mismo. ¿Cuáles son los datos
“Necesitamos ser menos
competitivos —dice concretos?”).
María—. Necesitamos Este tipo de conversación no es fácil. Chris Argyris advierte a la
encontrar un modo de gente que sea cauta cuando un dato parece muy obvio. Si nuestros
recompensar a la gente
por sus aportaciones al modales sugieren que debería ser igualmente obvio para todos los
todo”. demás, podemos obstruir la oportunidad de verificarlo. Por obvio
que parezca, no es sólido mientras no se haya verificado indepen-
dientemente, por medio de la observación de más personas, o me-
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Modelos mentales I 257
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La columna izquierda *
Rick Ross, Art Kleiner
con tablas, para usarlas como doble columna. (No utilice la doble co-
de hablar con más
lumna de texto, porque no podrá coordinar las líneas.)
claridad sobre dichos
En la columna derecha, escriba el diálogo tal como fue. O anote el
supuestos.
diálogo tal como usted cree que sería si planteara este problema. El
diálogo puede continuar varias páginas. Deje la columna izquierda en
blanco hasta haber terminado.
Lo que Lo que
PASO 3: LA COLUMNA IZQUIERDA (LO QUE USTED PENSABA)
pienso se dice
Ahora, en la columna izquieda, escriba lo que usted pensaba y sentía,
aunque sin decirlo.
UN CASO DE MUESTRA
He aquí un ejemplo del formato. Un gerente de proyectos de investiga-
ción y desarrollo (Juan) entiende que su supervisor (Tomás) le tiene
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258 I La quinta disciplina en la práctica
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DESCRIPCION inquina. En la columna derecha, Juan anota su última conversación
Análisis de una con Tomás. En la izquierda, Juan evoca sus propios pensamientos.
conversación, tal vez Lo que yo pensaba Lo que dijimos
recordada, tal vez
grabada. Llevamos dos meses de retraso y al TOMAS: Juan, me gustaría ir allá la
parecer él no lo sabía. Yo esperaba semana próxima. Llevamos varias
TIEMPO que pudiéramos superar la semanas de retraso, y creo que una
De una hora y media a demora. reunión en tu oficina nos beneficiaría
dos horas. a todos.
Necesito aclarar que deseo asumir YO: Esos plazos me tienen bastante
la responsabilidad por esto, pero preocupado. Aquí nos hemos topado
no quiero ofrecerme como con problemas y estamos trabajando las
voluntario para trabajar más. veinticuatro horas. Pero me dejaré un
momento libre para una reunión, si así
quieres.
Dos buenos puntos para continuar desde aquí son “Frases oportunas” (capítulo
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