12.

¿Por qué las pequeñas empresas y las organizaciones no lucrativas han tardado
en adoptar las iniciativas de calidad?
Calidad en las pequeñas empresas y organizaciones no lucrativas (ONG)
Las pequeñas empresas y las organizaciones no lucrativas, en general, han tardado en
adoptar las iniciativas de calidad. En la mayoría de los casos, este retraso se debe a la falta
de entendimiento y conocimiento de lo que es necesario hacer y cómo hacerlo, porque los
administradores se ocupan de actividades empresariales que casi siempre se enfocan en
las estrategias de ventas y el crecimiento del mercado, los problemas cotidianos del flujo
de efectivo y las tareas rutinarias de apagafuegos. Además, las pequeñas empresas y las
organizaciones no lucrativas casi nunca cuentan con los recursos necesarios para
establecer y mantener sistemas de calidad más formales. Sin embargo, desde la
perspectiva de los tres principios de la calidad total, un enfoque hacia los clientes es vital
para las pequeñas empresas; el presidente o fundador de la empresa es a menudo el
contacto principal con los clientes clave y los conoce muy bien. La mayor parte de las
pequeñas empresas viven o mueren en función de cómo se relacionan con los clientes,
pero los otros dos principios: trabajo en equipo y participación, así como un enfoque en los
procesos y mejora continua, casi nunca se atienden en forma apropiada. Los ejecutivos de
las pequeñas empresas, sobre todo en los negocios familiares, casi siempre tienen una
actitud de “comando y control” que domina la toma de decisiones, así que se deja a los
empleados poca discrecionalidad y capacidad para decidir. Además, los procesos tienden
a ser poco estructurados y no se basan en datos e información adecuados. Casi siempre
es más importante realizar las tareas que se presentan cada día que las actividades de
planificación a largo plazo y mejora.
Muchas otras características de las pequeñas empresas afectan de manera adversa la
ejecución de los principios de la calidad total. Entre estas características se incluyen las
siguientes:

 La falta de influencia en el mercado, la cual puede afectar la capacidad de una

pequeña empresa para lograr que sus proveedores participen en los esfuerzos
orientados a la calidad.
 No reconocer la importancia de las estrategias de administración de recursos
humanos en la calidad y, por tanto, experimentar niveles más bajos en la capacidad
de los empleados para tomar decisiones, participación y capacitación relacionada
con la calidad.
 Falta de experiencia administrativa profesional y un enfoque a corto plazo, lo cual
con frecuencia da como resultado la inadecuada asignación de recursos entre los
esfuerzos de calidad total.
 Menor conocimiento y experiencia técnica, que dificulta a las pequeñas empresas
la utilización eficaz de las herramientas de calidad y las técnicas de mejora.
 La naturaleza informal de la comunicación y la falta de sistemas de información
estructurados, que inhiben la ejecución.
Quizá el factor más importante en las iniciativas de calidad exitosas en pequeñas
empresas es el reconocimiento por parte del director ejecutivo o presidente de que
un enfoque en la calidad puede ser benéfico y lleva a la consecución de las metas de
la organización.
No obstante, muchas pequeñas empresas exitosas han demostrado que es posible manejar
con éxito las iniciativas de calidad. A menudo, las pequeñas empresas llegan a esta
conclusión cuando crecen o enfrentan retos de mercado significativos; simplemente no
pueden seguir con el tipo de administración que tenían en el pasado y necesitan una
infraestructura orientada más sistemáticamente hacia los procesos.
Un ejemplo es Texas Nameplate Company, Inc. (TNC), que manufactura y vende etiquetas
de identificación e información que se pegan en refrigeradores, equipo de producción
petrolera, válvulas de alta presión, camiones, equipo de cómputo y otros productos hechos
por más de 1 000 clientes en Estados Unidos y nueve países más. Con sólo 43 empleados,
es la empresa más pequeña en recibir un Premio Baldrige, en dos ocasiones, en 1998 y de
nuevo en 2004. Su viaje por la calidad se inició cuando un cliente importante amenazó con
eliminarla como proveedor si no aplicaba herramientas para el control de la calidad. Sin
embargo, fue la perseverancia del presidente de TNC, Dale Crownover, la que marcó la
diferencia y conservó la fe de su personal. Crownover no sólo empezó a capacitar a sus
empleados, sino que también instituyó incentivos de reparto de utilidades y bonos, además
de tabuladores de salarios superiores al promedio del sector industrial, para así reforzar el
compromiso de la mano de obra hacia la calidad y fomentar la lealtad a la empresa. Alos
empleados que tenían contacto con los clientes se les facultó para resolver las quejas sin
tener que consultar con la administración, y los trabajadores de producción tienen la
responsabilidad de adaptar los procesos con el fin de optimizar las contribuciones a las
metas de la empresa y cubrir los estándares establecidos por los equipos.
Para ayudar a los empleados a identificar las oportunidades de mejora, para cada proceso
en TNC se realiza un diagrama de flujo. El empleado promedio recibe 75 horas de
capacitación durante los primeros dos años, gran parte de ella misma entregada sobre una
base justo a tiempo (JIT). Uno de cada 10 empleados es un trabajador para fines múltiples,
capacitado en tres o más trabajos, lo que permite su transferencia a cualquier área de la
empresa que necesite ayuda para satisfacer las demandas cambiantes de los clientes y el
mercado. Como resultado de estos esfuerzos, la empresa desmanteló su departamento de
control de calidad, lo reemplazó con un equipo multifuncional e hizo que la calidad fuera
responsabilidad de todos los empleados. Los defectos se redujeron de 2.4 por ciento a
menos de 1 por ciento, mejoró la rotación de personal y la participación en el mercado
aumentó 45 por ciento en sólo tres años. ¿Fue difícil? En una entrevista, Crownover afirmó:
“Sí, fue difícil. Los últimos cinco años de mi vida haciendo esto fueron muy difíciles. Pero
dejen que les platique de mis cinco primeros años como presidente de esta compañía.
Tuvimos problemas legales, quejas de los clientes, gente que renunciaba. . . ¡eso fue duro!”.
En el caso de las organizaciones no lucrativas se presentan situaciones similares; sólo que
éstas, a diferencia de sus contrapartes de negocios, no se guían por las utilidades netas
(aunque los presupuestos limitados son factor importante en la búsqueda de la calidad) y
los administradores a menudo carecen de la experiencia técnica y de negocios necesaria
para cambiar una organización. Existe poca información acerca de cómo aplicar los
principios de calidad en organizaciones no lucrativas y los empleados utilizan un “lenguaje”
diferente al de los negocios, por lo que para ellos es un problema traducir los conceptos de
negocios en aplicaciones significativas. Entre las principales dificultades que enfrentan las
organizaciones no lucrativas están superar el miedo al cambio, cambiar la mentalidad de
que este tipo de organizaciones son diferentes y no pueden aplicar de manera eficaz los
principios de calidad, identificar a los clientes y una visión propia, entender los procesos de
trabajo, manejar recursos limitados y entender las relaciones con el gobierno y las grandes
empresas.
Sin embargo, muchas organizaciones no lucrativas están adoptando los principios de la
calidad total debido a su impacto en el público y la sociedad, sus principales clientes y
accionistas. Por ejemplo, The United Way of America reconoció las organizaciones United
Way por sus logros en la calidad durante 1994. La Cruz Roja estadounidense (The
American Red Cross) inició un esfuerzo de calidad a largo plazo, que costó varios millones
de dólares para mejorar la eficacia y su proceso de donación, análisis y distribución de
sangre. Se enfoca en mantener en cero la variabilidad, la desviación y los errores mediante
iniciativas como las siguientes:

 Usar nuevas tecnologías para reducir la posibilidad de errores humanos.

 Reestructurar y aumentar el nivel del personal de aseguramiento de la calidad.
 Crear un sistema de capacitación más ágil e integral.
 Aplicar la reingeniería a los procesos de manufactura de alto impacto para hacerlos
más eficientes y sencillos a fin de reducir y evitar errores.
 Invertir en instalaciones para permitir una adopción más eficiente y eficaz de la
nueva tecnología.
12. ¿De qué manera los criterios Baldrige apoyan los 14 puntos de Deming? (véase
el Material adicional.)
Los criterios de Baldrige apoyan razonablemente a que las empresas reconozcan sus
diferencias, habilidades, capacidades y aspiraciones con el propósito de mantener liderazgo
para de esta manera conseguir la calidad y productividad de la misma y aprender cómo
administrar para lograr la alta calidad sin fines lucrativos ya que esto solo puede dañar las
relaciones y causar baja calidad en el sistema de la empresa. También de esta manera
las empresas se motivan a cumplir los requisitos necesarios para el reconocimiento de su
producto.
Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como
una filosofía propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte uno de los
principios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeño global de
la organización debería ser un objetivo permanente de ésta". Lamentablemente
muchas empresas pasan de una a otra filosofía, buscan afanosamente afuera, teniendo a
lo interior de la empresa mucho que descubrir.

Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea

de producción o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se
desechan o se re elaboran. Una y otra práctica son innecesariamente costosas. En realidad
la empresa le está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan.
La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso"*.
Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el principio
al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema
en el deterioro de la calidad de sus productos. La inspección NUNCA se elimina, se hace
innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, por el control de
sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, no solo debería inspeccionar al
100%, sino no hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos
al mercado. Una vez recibimos en CR una visita de un conocido japonés, líder en Calidad
Total..

En 1982, William Edwards Deming (gurú de la calidad), publicó en su libro “Out of the
Crisis” 14 puntos que deben ser considerados por las organizaciones para ejecutar
con éxito sus procesos de calidad. En este artículo encontrarás los 14 puntos en los
que Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad
del mismo, mayor será la calidad del producto resultante. Los puntos son:

1. Crear constancia con el propósito de mejorar los productos y servicios

Todo esfuerzo implica un resultado. La organización debe proveer recursos para la
planificación a largo plazo; debe realizar inversiones en investigación y educación, así como
también debe mejorar constantemente el diseño del producto y/o servicio con innovación
para permanecer competitiva y permanecer en el mercado.
2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación
No se pueden tolerar más los niveles comúnmente aceptados de errores, defectos, métodos
anticuados de entrenamientos o la supervisión inefectiva e inadecuada, ya que el precio de
los defectos los paga el cliente.
3. Desistir de la dependencia en inspección masiva para lograr calidad
La calidad no es el resultado de las inspecciones, sino de las mejoras en los procesos. Así
como la inspección no mejora la calidad, tampoco la garantiza. La calidad es un atributo
inherente al producto desde el comienzo de su fabricación. La inspección masiva es
ineficiente y costosa impactando en la confiabilidad.
4. Terminar con la práctica de comprar a los precios más bajos
El objetivo es minimizar el costo total de las compras a largo plazo. Los materiales pueden
ser excelentes, pero pueden no funcionar durante la producción o en el producto terminado.
Es por esto que las organizaciones deben enfocarse en las relaciones a largo plazo con los
proveedores y no hacer cambios en insumos, pues generan variaciones en los productos.
5. Mejorar constantemente y para siempre los sistemas de producción, servicio y planeación
Apagar fuegos no es mejora de procesos; tampoco lo es la corrección de problemas. La
mejora de procesos significa un mejor uso del esfuerzo humano, entrenamiento, darle la
oportunidad a todos que puedan contribuir al mejor uso de sus talentos. Esto significa
eliminar barreras para mejorar la calidad y la productividad.
6. Establecer el entrenamiento o capacitación
En palabras de Ishikawa, “la calidad empieza con educación y termina con educación”. No
solo el personal operativo debe entrenarse, sino también la gerencia. Se deben aprovechar
todas las habilidades de las personas, mas no desperdiciarse. Un entrenamiento no será
efectivo hasta que se eliminen las barreras para hacer bien el trabajo. Por otra parte las
empresas deben preocuparse por contabilizar y comunicar los beneficios que tiene el
entrenamiento para la organización.
7. Adoptar y establecer el liderazgo
El líder debe de enfocarse en la mejora del sistema, en ayudar a la gente, máquinas y
dispositivos y no en corregir productos. Debe también eliminar las barreras que no hacen
posible el logro de un buen trabajo. Para Deming es necesario que los líderes conozcan el
trabajo que supervisan, para ello tendrán que estar empoderados para informar a la
gerencia de las condiciones que necesitan ser corregidas.
8. Eliminar los miedos y construir confianza
Esto es esencial para la efectividad. Ningún profesional o técnico puede dar lo mejor de sí
hasta que se sienta seguro. Administrar con miedo hará que las personas oculten los
problemas existentes en el trabajo. “Alrededor del 90% de los problemas son parte del
sistema” – W. Edwards Deming -
9. Romper las barreras entre los departamentos
El trabajo en equipo es necesario en toda la organización. Para eliminar las barreras, la
organización puede implementar la gestión por procesos (un enfoque multi-departamental)
basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.
10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas a la fuerza laboral
Para Deming, este tipo de comunicaciones generan frustración en los colaboradores, así
como relaciones de rivalidad pues de fondo lleva exigencias y presiones limitantes como:
“Nuestra meta es cero defectos”. “El problema con los eslóganes y exhortaciones es que
vienen de la gerencia con el supuesto de que la gente puede lograr cero defectos, mejoras
en la calidad y productividad con solo esforzarse más” – W. Edwards Deming -
11. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos
Las metas como: “reducir costos en un 36%” o “incrementar la calidad en un 7%” no
significan nada por sí solas, a menos que estén acompañadas de un método. Administrar
con cuotas numéricas es un intento de gestionar sin conocer lo que se hace, lo que resulta
en administrar por miedos.
12. Remover las barreras que impiden el orgullo de un trabajo bien hecho
Esto incluye eliminar el sistema de méritos que da rangos a la gente pues crean competición
y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de capacitación y auto-mejora
Una organización no necesita solamente personas buenas, sino también personas que
mejoren con la educación formal.
14. Tomar acción para llevar a cabo la transformación
Sin ejecución no hay resultados. Una gerencia con autoridad luchará para establecer los 13
puntos anteriores. Una gerencia comprometida explicará a sus empleados el por qué el
cambio es necesario, y que la transformación involucrará a todos.