O PROCESSO DE MODERNIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA DE

PERNAMBUCO ENTRE 1999 E 2010: a busca da eficiência na perspectiva da Reforma

Gerencial

Jonathan Felix de Carvalho1

Paulo Sérgio Oliveira do Nascimento2
Denilson Bezerra Marques3

RESUMO

Este artigo objetiva analisar, a partir da experiência do estado

de Pernambuco, contornos conceituais, institucionais e legais
do processo recente de modernização da Administração
Pública Brasileira. Assim, com base no percurso histórico,
busca-se evidenciar como o aspecto da eficiência influenciou
as principais ações decorrentes do processo de implementação
da Reforma Gerencial no Estado e em seu aparelho, entre
1999 e 2010. A escolha deste período se justifica pelo fato de
retratar profundas transformações em âmbito nacional e
estadual, no que se refere ao papel do Estado, estrutura,
funcionamento e tamanho.

Palavras-chave: Reforma do Estado. Reforma Gerencial.

Reforma Gerencial em Pernambuco. Modernização. Eficiência.

ABSTRACT

This article aims to analyze, from the experience of the state of

Pernambuco, contours conceptual, institutional and legal of the
recent process of modernisation of Public Administration
Brasileira. Thus, on the basis of the historic route, seeks to
show how the aspect of efficiency influenced the main actions
arising out of the implementation process of Management
Reform in the State and in your device, between 1999 and
2010. The choice of this period is justified by the fact that
portray profound changes at the national and state levels, in
relation to the role of the State, structure, function and size.

Keyword: State Reform. Management Reform. Management

Reform in Pernambuco. Modernization. Efficiency.

1
Estudante de Pós-Graduação. Universidade Federal de Pernambuco (UFPE). E-mail:
jonathan.fcarvalho@hotmail.com
2
Estudante de Pós-Graduação. Universidade Federal de Pernambuco (UFPE).
3
Doutor.Professor Adjunto da Universidade Federal de Pernambuco (UFPE).
1 INTRODUÇÃO

A história política e administrativa do setor público brasileiro mostra as várias

transformações e reformas, pelas quais o Estado e o aparelho estatal (instituições públicas)
passaram. Nesse processo de adaptação do aparato estatal, fundamental foram os esforços
na busca da eficiência dos governos e de suas instituições, frente ao dinamismo,
complexidade e mudanças que ensejavam uma nova postura, assim como um novo
paradigma de gestão (MOTTA, 2013). O próprio entendimento da eficiência no setor público
tomou novos rumos com o modelo burocrático sendo colocado em xeque, diante da grave
crise fiscal de escala mundial, de governos com dificuldade de financiamento e de uma
população exigindo mais resultados e menos impostos, surgindo assim, o modelo gerencial
(ABRÚCIO, 2006). Castro (2006) explica que o caminho percorrido pelos governos variou
nos próprios estados em que ocorriam, ou seja, não houve uma uniformidade quanto à
implementação das mudanças. Embora haja vários estudos sobre o processo de
modernização da Administração Pública no Brasil, boa maioria se resume a análise da
experiência na esfera federal, principalmente após 1995, com a Reforma Gerencial trazida
pelo PDRAE4-1995, no Governo FHC5. De modo que, este artigo objetiva analisar a
trajetória de modernização do estado de Pernambuco, com a implementação do modelo
gerencial, tendo como marco temporal o ano de 19996 até 20107. Neste intervalo de 12 anos
traremos como foco a análise das principais ações implementadas pelo estado de
Pernambuco, contornos conceituais, institucionais e legais em busca da eficiência estatal.

2 Reforma Gerencial no Brasil

Matias-Pereira (2010, 2008, grifos nossos) e Siqueira e Mattos (2008) afirmam

que, considerada como medida necessária na década de 1980, o modelo gerencial continha
em seu bojo idéias de modernização do modelo organizacional e redução dos aparatos
governamentais, visando o atendimento das demandas da sociedade que exigia: eficiência,
eficácia e efetividade nas ações públicas. Esta procura estava em consonância com os
avanços do desempenho, competitividade e reformulação das funções e do aparelho do
Estado (SECCHI, 2009; ABRUCIO, 2006, 1997; BRESSER-PEREIRA, 2006). Fadul e Silva

4
Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, elaborado em 1995.
5
Fernando Henrique Cardoso, Presidente do Brasil no período entre 1995 a 2003 (dois mandatos).
6
Início do 1º Governo Jarbas Vasconcelos, o qual é considerado um marco na implementação do
modelo gerencial em Pernambuco (CORREIA, 2011)
7
Final do 1º Governo Eduardo Campos. Deu seguimento ao processo de reforma do Estado,
continuando algumas ações dos governos Jarbas, eliminando algumas e implementando outras
ações (CORREIA, 2011).
(2008) argumentam que as reformas empreendidas na década de 90 trouxeram consigo um
conjunto de mudanças não só econômicas mais também organizacionais e institucionais.
Nessa proposta, estava incutido o ideal de renovação e substituição da gestão pública
burocrática pela gerencial, orientada para resultados. Tal vertente ensejaria um novo papel
para o Estado, o de formulador de políticas públicas, inclusive com o estabelecimento de
inovações organizacionais como: agências executivas, reguladoras e organizações sociais.
A administração gerencial emerge então como o modelo ideal para a gestão do
Estado reformado pela sua adequação ao diagnóstico da crise estatal, sendo capitaneada
pela aliança liberal e alinhada às recomendações do Consenso de Washington para os
países latino-americanos (PAES DE PAULA, 2005). Ainda no entendimento da autora (2005)
é através da E. C. de 1998, “Reforma Administrativa” que introduz o princípio da eficiência na
Carta Magna, que é viabilizada a reestruturação decorrente das mudanças estruturais no
aparelho do Estado. Prevista no PDRAE, a principal mudança na organização do Estado se
dá no que se refere à estrutura das atividades estatais, sendo divididas em dois tipos
conforme Paes de Paula (2005, grifos nossos):
a) as “atividades exclusivas” do Estado: a legislação, a regulação, a fiscalização,
o fomento e a formulação de políticas públicas, que são atividades que pertencem
ao domínio do núcleo estratégico do Estado, composto pela Presidência da
República e os Ministérios (Poder Executivo), e o que seriam realizadas pelas
secretarias formuladoras de políticas públicas, pelas agências executivas e pelas
agências reguladoras; b) as “atividades não exclusivas” do Estado: os serviços
de caráter competitivo e as atividades auxiliares ou de apoio. No âmbito das
atividades de caráter competitivo estão os serviços sociais (e.g. saúde, educação,
assistência social) e científicos que seriam prestados tanto pela iniciativa privada
como pelas organizações sociais que integrariam o setor público não estatal. Já as
atividades auxiliares ou de apoio, como limpeza, vigilância, transporte, serviços
técnicos e manutenção, seriam submetidas à licitação pública e contratadas com
terceiros.

No contexto da Reforma Gerencial e das inovações institucionais, outro marco

relevante nos esforços para contornar a crise fiscal foi à aprovação da Lei de
Responsabilidade Fiscal - LRF, criada através da Lei Complementar Nº. 101/2000, alinhada
as orientações do PDRAE, no sentido de ser um forte mecanismo para atingir o
compromisso da almejada eficiência estatal. A LRF, inclusive, se estabelece na lógica do
novo paradigma organizacional instituído (Nova Administração Pública), principalmente no
tocante as metas a serem alcançadas pelo balanço orçamentário-financeiro, condição válida
para as três esferas de poder da federação do Brasil. Abrucio e Gaetani (2006, p. 21)
argumentam que a reforma teve impacto direto, nas unidades federativas, acompanhando
as diretrizes PDRAE, conforme descrevem:
O ciclo de reformas nas políticas de gestão pública, iniciado no governo federal em
1995, desdobrou-se de forma escalonada pelas administrações públicas estaduais
nos últimos 12 anos. Enquanto alguns estados deram início a políticas inovadoras
simultaneamente às reformas implementadas pelo Ministério da Administração e
Reforma do Estado (Mare), outros iniciaram ciclos modernizadores em 1999, ou
mesmo em 2003.
 A reforma da administração pública nos estados brasileiros vem ocorrendo,
sobretudo por influências de duas razões específicas, conforme Abrucio e Gaetani (2006, p.
10) argumentam:
Primeiro, porque entre 1995 e 1998 os secretários de administração dos estados
participaram de forma intensa da formulação da reforma e dos esforços para fazer
aprovar a Emenda 19 - a emenda da gestão pública. Segundo, porque os estados (e
os municípios) dedicam uma parte muito maior de suas atividades a servir
diretamente aos cidadãos-clientes do que o governo federal [...]

Percebe-se assim que o ideário da reforma conduziu o Estado Brasileiro, que por
sua vez influenciou os estados subnacionais a adotarem a administração gerencial como
paradigma de gestão para responder e solucionar à casuística inércia do modelo
burocrático, frente aos desafios e a complexidade das variáveis ligadas à administração do
estado. A eficiência ganha contornos não só econômicos-financeiros para o Estado, mais
um sentido relacionado a uma nova forma de governança no setor público, que interfere e
modifica o papel, a estrutura, o funcionamento e tamanho do Estado.

3 Conceitos de eficiência e sua implicação na Reforma Gerencial da Administração

Pública Brasileira

O conceito de eficiência pode ser entendido sobre várias perspectivas. Segundo

Aragão (1997) eficiência, no sentido econômico puro, pode ser definida com base nos
estudos de Pareto sobre os mercados competitivos. Já na perspectiva da ciência da
Administração, Chiavenato (1998, p. 47) ensina que: “a eficiência está voltada para a melhor
maneira (the best way) pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas (métodos), a fim
de que os recursos (pessoas, máquinas, matérias-primas) sejam aplicados da forma mais
racional possível”. O autor (1998) orienta que a eficiência não deve ser confundida com o
conceito de eficácia, pois a eficiência não se preocupa com os fins, mas simplesmente com
os meios, sendo que o alcance dos objetivos visados é um assunto ligado à eficácia. Sobre
os conceitos de eficiência e eficácia na área pública Torres (2004 apud Castro, 2006)
entende que a eficácia se preocupa com o atingimento dos objetivos desejados por
determinada ação estatal, enquanto que a eficiência se preocupa com os mecanismos
utilizados para obtenção do êxito da ação estatal.
Todavia no que pese a análise da Administração Pública na perspectiva jurídica,
o conceito de eficiência deve ser tomado de forma ampla. Conforme estabelece Muniz
(2007), a idéia de eficiência foi erigida como princípio constitucional no intuito de informar
toda a atividade administrativa. A positivação do princípio da eficiência no artigo 37 da
Constituição Federal Brasileira, através da E.C8. n.º 19/1998 tem como corolário a boa
qualidade. A sociedade tem como cobrar os resultados e a efetividade do exercício de
direitos sociais como a educação, a saúde e outros, que devem ser garantidos pelo Estado
com qualidade ao menos satisfatória (ALEXANDRINO; PAULO, 2007). Castro (2006)
sustenta que o legislador ao anunciar o princípio constitucional da eficiência o fez, a partir de
uma lógica demasiado ampla, nele estariam englobados também os da: eficácia e da
efetividade. O autor lembra que a redação da E.C. nº19/1998 se deu numa realidade onde
se buscava a modernização da Administração Pública e a mudança do modelo burocrático
para o gerencial.
Isso nos leva a crer que a orientação para eficiência naquele momento, além de
sofrer forte influência da crise econômico-financeira do Estado, deu-se devido à fragilidade
dos mecanismos administrativos e institucionais da administração pública, o que implicava
consequentemente, na má qualidade do gasto público. Ou seja, a preocupação maior era
dotar o Estado de instrumentos e práticas eficientes (muitos dos quais importados do setor
privado) capazes de modernizar a máquina pública e conduzir a ação estatal à eficácia e
efetividade pública. Seguindo esse raciocínio, antes mesmo da introdução do princípio da
eficiência na Constituição, na perspectiva institucional, no contexto das reformas
introduzidas pelo PDRAE-1995, a ideia de eficiência foi trabalhada pelos setores envolvidos
na Reforma do Estado, de modo a traduzir o ideal de um Estado moderno (mínimo), com
capacidade de inserção e sobrevivência no mercado globalizado (MUNIZ, 2007).
Sobre esse novo ideal de eficiência Faria (2002 apud Muniz, 2007, p. 92)
escreve:
A procura por esse novo sentido de eficiência esteve implícita durante todo o
processo de redirecionamento do Estado brasileiro. A idéia subjacente à Reforma
era que o modo gerencial privado apresentava-se mais flexível e otimizador de
resultados, estando mais próximo das necessidades prementes que se impunham a
um Estado imerso no movimento de globalização, fenômeno que, progressivamente,
retira do Estado o papel de ator principal, ocasionando enormes modificações em
matéria político-jurídica.

Cherchiglia e Dallari (1999) convergem para essa linha de entendimento e

acrescentam:
A eficiência destaca-se como um dos conceitos-chave da nova face que o atual
governo pretende imprimir ao Estado brasileiro e ao seu aparelho. Esse novo
desenho do Estado brasileiro passou a ser adotado como orientação válida para
toda a Federação, diante da impossibilidade de os governos federal, estadual e
municipal gerarem investimentos produtivos ou manterem a qualidade dos serviços
públicos (CHERCHIGLIA; DALLARI, 1999, p. 66).

8
Emenda Constitucional
 A aludida reforma estava fundamentada no PDRAE (1995, p. 10, grifo nosso)
que entre outras orientações, descreve: “[...] tornou-se, consequentemente, inadiável
equacionar a questão da reforma ou da reconstrução do Estado, que já não consegue
atender com eficiência a sobrecarga de demandas a ele dirigidas, sobretudo na área social
[...]”. É, portanto, com o processo de Reforma do Estado e através da flexibilização trazida
pelo princípio da eficiência, que são idealizados e introduzidos novos institutos e inovações
gerenciais na Administração Pública como: contratos de gestão, as agências autônomas, as
organizações sociais e vários outros (CASTRO, 2006)

4 A Reforma Gerencial em Pernambuco e a busca pela eficiência estatal

A repercussão da crise nacional enfrentada pelo Estado, na década de 1990 se

estendeu para as unidades da federação como reflexo do processo da globalização da crise,
que atingiu todos os mercados econômicos. Siqueira e Mattos (2008, p. 42) afirmam:
“Pernambuco como outros estados da Federação, deparou-se com um quadro de graves
dificuldades econômico-financeiras durante a década de 1990”. No ano de 1998, a receita
corrente líquida de Pernambuco não cobria o total de despesas do estado (folha de pessoal,
custeio, gastos com a dívida pública e ações de investimentos do governo). Tal situação
resultou num déficit na conta do estado no patamar de 27,19% (PERNAMBUCO JÁ, 1999 apud
SIQUEIRA; MATTOS, 2008). Segundo Correia (2011, p. 55): “o primeiro governo de Jarbas
Vasconcelos foi marcado pela proposta reformista e os avanços tidos nas propostas de
planejamento governamental, preocupação com objetivos e metas”. Esse conjunto de idéias
consolidadas através do movimento político “Pernambuco Já”, que ascende ao poder com
Jarbas, defendia “a mudança de uma administração pública burocrática, rígida e ineficiente
para uma administração pública gerencial” focada no atendimento do cidadão e no
estabelecimento de espaços institucionais capazes de maior controle social.
(PERNAMBUCO JÁ, 1998, p. 107 apud SIQUEIRA; MATTOS, 2008)
Pernambuco demonstrava um notável alinhamento com a agenda política
nacional, seguindo a cartilha de preceitos do governo federal expressos no PDRAE-1995 do
MARE9 (SIQUEIRA; MATTOS, 2008; CORREIA, 2011). Siqueira e Mattos (2008) analisam
que ainda na fase de transição, os técnicos da equipe de Jarbas acompanhavam as
tendências das políticas reformistas no cenário nacional e internacional, sendo objeto de

9
Ministério da Administração e Reforma do Estado: responsável pela formulação, proposição e
negociação das ações e projetos da reforma do aparelho do Estado no governo Fernando Henrique
Cardoso (PLANO DIRETOR DA REFORMA DO APARELHO DO ESTADO, 1995).
estudo do grupo ligado ao então governador Jarbas, eleito em 1998, os documentos do
MARE e a E.C n.º19. Correia (2011) esclarece que o processo de Reforma Gerencial do
Estado de Pernambuco, no primeiro governo Jarbas, iniciou com a publicação da Lei n.º
11.629/1999 (que dispunha sobre a nova estrutura do Estado e extinção de cargos) e
posteriormente com a publicação do Decreto n.º 21.287 (criou a Comissão Diretora de
Reforma do Estado - CDRE) no mesmo ano.
Uma das características principais dos governos de Jarbas Vasconcelos (1999-
2002) em busca da eficiência da máquina estatal foram às políticas de contratualização com
a administração indireta, juntamente com a adoção por parte desses órgãos do
planejamento estratégico. Entretanto foi só no segundo governo Jarbas, que a política de
contratualização alcançou um amadurecimento técnico e político dentro da equipe do
governo, sendo relevante o papel da Escola de Governo no alinhamento dos servidores
acerca da nova proposta (CORREIA, 2011). Entretanto, apesar das inúmeras ações
reformistas do período de Jarbas em busca da eficiência estatal, com a preocupação do
equilíbrio das contas públicas, o PPA (2008-2011, p. 38) de Pernambuco constata que: “O
novo governo encontrou em primeiro de janeiro de 2007, um déficit financeiro da ordem de
R$ 250 milhões no Tesouro Estadual”. Evidenciando ainda, a precária estrutura
administrativa e de alguns serviços públicos essenciais como educação, saúde e segurança
(PERNAMBUCO, 2015).
Já o primeiro governo Eduardo Campos (2007-2010) é marcado pela mudança
em algumas prioridades. Houve a revisão das experiências e o foco da contratualização se
dá a partir da definição de grandes objetivos do governo. Há também a inserção de idéias
de planejamento estratégico e a definição de orientação e objetivos gerais para toda a
máquina pública e foco no controle, através da política de monitoramento com a Secretaria
de Planejamento e Gestão - SEPLAG, que juntou funções da Secretaria de Planejamento e
da Secretaria de Administração e Reforma do Estado – SARE do Governo Jarbas. Com isso
são estabelecidos novos métodos de trabalho e criadas carreiras de gestores públicos
(Maurício Cruz10 apud CORREIA, 2011). De forma didática, para um melhor entendimento
dessa trajetória de mudanças e reformas na estrutura estatal de Pernambuco iniciadas em
1999, Correia (2011) faz uma divisão em três ciclos de reforma, a saber:

Quadro I: Ciclos reformistas de Pernambuco

Principais Ações

10
Entrevistado por Correia (2011). Participou dos Governos de Jarbas e Eduardo; no primeiro como
Gerente de Monitoramento e Avaliação da Gestão Pública; no segundo, como Gerente Geral de
Desenvolvimento do Planejamento Estratégico e Secretário Executivo (CORREIA, 2011).
 1. Alterada a estrutura organizacional do Poder Executivo:
1.1 Criação da Secretaria de Administração e Reforma do Estado – SARE.
I CICLO
1.2 Instituição da Comissão Diretora de Reforma do Estado (A Lei nº 11.629
REFORMISTA: 1º previu a existência da Comissão Diretora de Reforma do Estado para
Governo de Jarbas administrar o programa Estadual de Desestatização. Ela foi instituída
Vasconcelos (1999 mais precisamente pelo Decreto nº 21.287, de 05 de fevereiro de 1999).
– 2002) 1.3 Autorização para o Poder Executivo celebrar contratos de gestão com a
administração indireta (O Poder Executivo também foi autorizado a
promover a privatização, extinção, fusão, cisão, transformação ou
alienação onerosa das estruturas da administração indireta que integram
a estrutura administrativa do Estado e de concessão ou permissão dos
serviços públicos que lhes são cometidos. (PERNAMBUCO, 1999a).
Ressalta-se a autorização do Poder Executivo em celebrar contratos de
gestão desde 1995, ainda no governo anterior de oposição à Jarbas
Vasconcelos, pela publicação da Lei nº 11.292, de 22 de dezembro de
1995).
2 Criação do Programa Pernambucano de Modernização da Gestão Pública –
11
PROGESTÃO em 2000, sob a responsabilidade da Secretaria de
Administração e Reforma do Estado (Decreto nº 22.730, de 18 de outubro de
2000).
3 Implantação do Instituto de Recursos Humanos – IRH e a estruturação da
12
Escola de Governo , em 2001.

1. Publicação pela Assembleia Legislativa da Lei Complementar n.º 049, que

13
reestruturou a composição macro-organizacional , instituindo a relação
II CICLO contratual entre os órgãos públicos e dispondo sobre as áreas de atuação e o
REFORMISTA 2º funcionamento do Poder Executivo. Principais Inovações da Lei
Governo de Jarbas Complementar foram: (i) definição das áreas exclusivas e não exclusivas de
atuação do poder executivo; (ii) descentralização na prestação de serviços
Vasconcelos (1999 por meio de municipalização e de publicização; (iii) a vedação de cessão de
– 2002) servidores de carreira exclusiva do Estado; (iv) previsão de novas tecnologias
de gestão (planejamento estratégico, contratos de gestão e monitoramento de
resultados); (v) instituição dos programas Governo Digital, Controle e
Redução de Despesas com Custeio e Controle das Despesas com Pessoal
para modernização da administração pública; e por fim, a criação, no nível de
deliberação, do Conselho Deliberativo de Políticas e Gestão Públicas para
realização da coordenação estratégica do Governo, composto por três
câmaras, a saber, Câmara Político-Institucional, de Desenvolvimento
Econômico e de Desenvolvimento Social. (PERNAMBUCO, 2003a apud
CORREIA, 2011)

11
O programa tinha o objetivo de desenvolver tecnologias de gestão na administração pública
estadual e integrar os órgãos públicos do Estado às ações reformistas. A adesão ao programa ocorria
de forma voluntária. Os dirigentes dos órgãos estaduais, inclusive do poder judiciário e legislativo,
precisavam solicitar formalmente a adesão ao programa (CORREIA, 2011).
12
A Escola tinha como propósito dotar os servidores de capacidade gerencial, munir as organizações
de recursos humanos com conhecimento e habilidades para que assim pudesse melhorar o
desempenho delas. Em sua criação, era esperado que a Escola de Governo formasse quadro de
pessoal capacitado e distinto, capaz de criar uma carreira de servidores especialistas em políticas
públicas, em gestão pública, em modernização institucional e de nível intermediário, técnicos em
administração pública (OLIVEIRA, 1999 apud CORREIA, 2011).
13
A reestruturação tinha como objetivo dar continuidade à agenda fiscal do primeiro governo de
Jarbas Vasconcelos e garantir o uso mais racional dos recursos e alinhamento das ações (WEST,
2003 apud CORREIA, 2011)
 14
1. Reestruturação da macro organização do Estado .
2. Publicação no primeiro ano do governo Eduardo Campos a Lei nº 13.205, de
III CICLO 19 de janeiro de 2007, que aloca atribuições de gestão pública para a
REFORMISTA Secretaria de Planejamento;
3. Criação de Secretarias Especiais, vinculadas diretamente no Gabinete do
1º Governo de Governador. As alterações estruturais tinham como norte a manutenção dos
patamares de gasto público, a compatibilidade da estrutura com o programa
Eduardo Campos
de governo e a referência estrutural do governo federal em divisão do governo
em Secretarias Especiais. (PERNAMBUCO, 2007a apud CORREIA, 2011);
(2007 – 2010) 4. Implantação de programas como o Expresso Servidor e a Ouvidoria;
5. Implantação do programa de transparência, por meio do Portal da
15
Transparência ;
6. Em 2007, o Programa de Modernização da Gestão Pública foi complementado
com um acordo do governo estadual com o Movimento Brasil Competitivo –
MBC. Para isso foi realizado um convênio com a organização, qualificada
como OSCIP Federal;
7. Criação do projeto “Todos por Pernambuco”, que estabeleceu a partir do PPA
(2008-2011) uma proposta de participação dos mais diversos segmentos da
sociedade, através da criação de espaços democráticos de discussão. Este
projeto resultou no modelo de governança a ser adotado, com diálogos
regionais;
8. Instituição de carreiras de gestores públicos, através das Leis
Complementares nºs 117, 118 e 119, todas de 26 de junho de 2008. Área de
administração, orçamento e gestão pública, e controladoria;
9. Publicação da Lei Complementar n.º141/2009, que instituiu o Modelo
Integrado de Gestão do Poder Executivo do Estado de Pernambuco. O
modelo é composto por 4 sistemas: Sistema de Controle Social, Sistema de
Planejamento e Gestão, Sistema de Gestão Administrativa e Sistema de
Controle Interno.
Fonte: Elaboração própria, a partir das considerações de Correia (2011, p. 66-106).

5 CONCLUSÃO

Com base numa breve análise da experiência recente de modernização da

Administração Pública Brasileira, particularmente em Pernambuco, é possível perceber que
um dos principais aspectos que nortearam a adoção de um novo paradigma organizacional
(o gerencialismo ou “Nova Administração Pública”) foi à eficiência. Está além de ganhar
novos contornos conceituais no plano jurídico e institucional, contribuiu para o
estabelecimento de uma relação entre Estado e sociedade.
Através da introdução do Plano Diretor da Reforma do Estado (1995), da Ementa
Constitucional nº. 19/1998 fez garantir-se no plano institucional e jurídico a importância da
eficiência para boa administração pública alçando-a a princípio constitucional. Entretanto,
em relação à experiência reformista no estado aqui analisado, seguimos o direcionamento
de Fadul e Silva (2008) ao considerarem que, embora a nova administração pública
instalada no Brasil tenha obtido êxitos no campo instrumental, objetivo (novos instrumentos,

14
Nesse novo cenário, a Secretaria de Administração e Reforma do Estado teve seu nome alterado
para Secretaria de Administração. Por sua vez, a Secretaria de Planejamento foi denominada de
Secretaria de Planejamento e Gestão – SEPLAG (CORREIA, 2011).
15
Para saber mais, ver Decreto nº 30.236, de 02 de março de 2007.
métodos, modelos de gestão e etc), no campo substantivo social teve impacto limitado, não
conseguindo solucionar inúmeras questões. O mesmo autor sustenta também, que as
Reformas não conseguiram superar de forma mais contundente as heranças ruins provindas
do patrimonialismo, assim como do modelo burocrático de gestão.
Por fim, ao ensaiar sobre o processo de modernização do estado de
Pernambuco, investigando a busca pelo ideal de eficiência, através do modelo gerencial,
conclui-se que os governos de Jarbas e Eduardo (1999-2010), no que se refere às
prioridades nas ações reformistas, convergiram em alguns aspectos e divergiram em outros,
mas caminharam alinhados à estratégia do Governo Federal no período estudado. É
importante ressaltar que não coube a este estudo realizar juízos de valor acerca da real
eficiência de cada ação ou reforma realizada pelo estado de Pernambuco, por entender que
esse debate é bem mais amplo, sendo passível de variações inclusive ideológicas. O fato é
que, em determinadas áreas, algumas dessas ações promoveram avanços, em outras,
retrocessos. Mas, tomadas em conjunto, é possível concluir que o estado de Pernambuco
evoluiu positivamente e os esforços se mostraram válidos e coerentes, no contexto nacional
e internacional, para responder ao quadro de crise econômico-financeira e de gestão
pública.

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