Gerencia de Operaciones

Productivas y de Servicios
Federico Salvador Wadsworth
Estrategia & Pronósticos
El problema más grande del mundo
se hubiera podido solucionar
cuando todavía era pequeño.
Witter Bynner
Enfoque Estratégico
Roger G. Schroeder, Administración de Operaciones, Conceptos y casos contemporáneos
Roger G. Schroeder, Administración de Operaciones, Conceptos y casos contemporáneos
 Medio
Ambiente

Oportunidades
& Amenazas

Valores de los Análisis Decisión Acción

Objetivos
ejecutivos claves Estratégico Estratégica Empresarial

Capacidades
de la Empresa

Revisión
de los
objetivos
 Conglomerado
Concentración Diversificación
multinacional

Integración
Consolidación
horizontal

Organización
Desarrollo Holding
funcional
internacional internacional
descentralizada

Desarrollo Organización Desarrollo

Concentración Diversificación
internacional divisional internacional

Organización
Integración
funcional Consolidación Holding
horizontal
centralizada

Crecimiento
integración
horizontal

Integración Organización Integración

vertical funcional horizontal

Crecimiento
en volumen

Organización
centralizada
Jay Heizer, Dirección de la producción y de operaciones, Decisiones tácticas
El Diamante de Porter
De acuerdo a Michael Porter, en su libro La ventaja
competitiva de las naciones, estas últimas poseen una
ventaja competitiva cuando se generan condiciones
simultáneas, que él llama determinantes, y que permiten
la generación de clústeres con un sistema sostenible de
capacidad de competir tanto internamente como con el
exterior. Evidentemente una nación es competitiva si sus
empresas son competitivas y si pueden mantener su
competitividad por la innovación permanente de sus
procesos, productos y servicios.
 Contexto para
la Estrategia
y Rivalidad
de las Empresas

Condiciones Condiciones
Contexto
de los Factores de la
Local
de la Producción Demanda

Industrias
Relacionadas
y de Soporte

Acción del Estado

Michael Porter, La Ventaja Competitiva de las Naciones

Cadena de Valor
Herramienta básica para desagregar el proceso
empresarial en sus etapas estratégicas para comprender
el comportamiento de los costos y fuentes, de
diferenciación, existentes o potenciales. La empresa
obtiene una ventaja competitiva desempeñando estas
actividades, estratégicamente importantes, a bajo costo o
con mejor eficiencia que sus competidores. La cadena de
valor de una empresa no necesariamente debe ser igual a
la de otras. Cada empresa refleja su individualidad en el
esquema de su cadena.
 Infraestructura de la empresa

Administración de Recursos Humanos

Actividades
de Apoyo
Desarrollo Tecnológico

Abastecimiento
Margen

Actividades Logística Logística Marketing

Operaciones Servicio
Primarias Interna Externa & Ventas
1. El costo es un importante aspecto de la estrategia
competitiva. El margen se define actualmente por la
diferencia entre el precio del mercado y los costos de
generación del producto o servicio.
2. La competitividad actual se refleja en una cada vez más
creciente oferta de productos y servicios, excediendo en
muchos casos a la demanda y forzando a la desaparición
de empresas incapaces de competir.
3. La comprensión de la cadena de valor de la empresa
permite enfocar los aspectos críticos que requieren
mejora para incrementar la competitividad de la
empresa.
4. La cadena de valor de una empresa y la forma en que
desempeña sus actividades individuales son un reflejo de
su historia, su estrategia, su enfoque para implementar la
estrategia y las economías fundamentales para las
actividades.
5. La ventaja en el costo puede depender de la elección del
mercado objetivo, de un sistema de distribución de bajo
costo, la utilización de tecnología de punta en las
operaciones o una estrategia de ventas. Puede mejorarse
también desprendiéndose de actividades de alto costo o
baja eficiencia y adquiriendo los bienes en lugar de
produciéndolos.
 Infraestructura de la empresa

Administración de Recursos Humanos

Desarrollo Tecnológico

Abastecimiento
Margen

Logística Logística Marketing

Operaciones Servicio
Interna Externa & Ventas

Administración Administración Operación

Estudios
de Publicidad de la fuerza de la fuerza Promoción
de Mercado
Marketing de ventas de ventas
Estrategias Genéricas
 Ventaja estratégica

Exclusividad percibida Posición de

por el cliente bajo costo

Todo un sector
Ventaja estraté gica

industrial
Liderazgo
Diferenciación
en Costos
Segmento

Enfoque o
alta segmentación
Pronósticos
Roger G. Schroeder, Administración de Operaciones, Conceptos y casos contemporáneos
F. Robert Jacobs, Administración de Operaciones, Producción y Cadena de Suministros
Roger G. Schroeder, Administración de Operaciones, Conceptos y casos contemporáneos
Corto plazo hasta 1 año
Mediano Plazo hasta 3-5 años
Largo Plazo más de 3-5 años
Económicos
Tecnológicos
Demanda

Estos métodos deben incorporar los ciclos de los

productos principales:
Introducción
Crecimiento
Madurez
Declinación
Barry Render, Administración de la Producción
Barry Render, Administración de la Producción
Barry Render, Administración de la Producción
Barry Render, Administración de la Producción
F. Robert Jacobs, Administración de Operaciones, Producción y Cadena de Suministros
Barry Render, Administración de la Producción
1. Determinar el uso del pronóstico
2. Seleccionar los aspectos que se deben pronosticar
3. Determinar el horizonte de tiempo del pronóstico
4. Evaluar el comportamiento histórico del pronóstico
5. Eliminar o estimar el efecto estacional
6. Seleccionar los modelos de pronóstico
7. Recopilar los datos necesarios para elaborar el pronóstico
8. Realizar el pronóstico.
9. Validar e implementar los resultados
10. Medir permanentemente las discrepancias
11. Corregir estadísticamente el error
12. Rediseñar y recalcular el modelo
Métodos Cualitativos
de Pronósticos
Roger G. Schroeder, Administración de Operaciones, Conceptos y casos contemporáneos
Métodos Cuantitativos
de Pronósticos
Roger G. Schroeder, Administración de Operaciones, Conceptos y casos contemporáneos
Series de Tiempos
Ciclos
Promedio Móvil
Promedio Móvil Ponderado
Suavización exponencial
Corrección por errores
Regresión lineal
Regresión multifactorial
Roger G. Schroeder, Administración de Operaciones, Conceptos y casos contemporáneos
 Ubicación &
Dimensionamiento de Planta
 Ciencia es todo aquello
sobre lo cual siempre cabe discusión.
José Ortega y Gasset
Roger G. Schroeder, Administración de Operaciones, Conceptos y casos contemporáneos
Enfoque General
Roger G. Schroeder, Administración de Operaciones, Conceptos y casos contemporáneos
Fernando D'Alessio Ipinza, Administración y Dirección de la Producción
Fernando D'Alessio Ipinza, Administración y Dirección de la Producción
 Métodos para
decidir la ubicación
Cualitativo
Cuando todos los factores no pueden ser evaluados de manera
económica
Matriz de Evaluación de Factores
Realizado con un grupo de expertos con independencia de
criterio
En base a criterios de evaluación con un peso relativo diferente
Cuantitativo
Cuando se prefiere una evaluación económica a cualquier otra
Modelos económicos
 Participantes 7

Alternativa 3 Escala
Escala Peso *
media Escala
Criterios Peso 0 1 2 3 4 5 6 Suma

1 Inversión requerida 2.80 1 5 1 21 3.00 8.40

2 Tiempo de retorno 3.40 1 1 4 1 26 3.71 12.61

3 Tiempo de implementación 2.70 1 2 2 2 21 3.00 8.10

4 Efecto en la comunidad 4.50 6 1 22 3.14 14.13

5 Incentivos estatales 3.10 4 3 17 2.43 7.53

6 Efecto descentralización 4.50 2 3 2 28 4.00 18.00

21.00 68.77

Puntaje 54.58
Punto de Equilibrio
Los costos fijos permanecen como tales en un rango de
volumen de producción
Los costos variables declinan por economía de escala
El precio tiende a decrecer con una oferta alta de
volúmenes o la venta vía distribuidores
Error al separar los costos fijos de los variables
Error en la asignación de costos fijos a una línea de
productos
 Porcentaje del Costo Fijo
140 C D
120
B
100

80

60 A

40

20

0
0 5 10 15 20
Cantidad de Productos

Contribución real Contribución promedio Costo fijo

Benjamin W. Niebel, Ingeniería Industrial, Métodos, estándares y diseño del trabajo
Ejercicio de Punto de Equilibrio
Una empresa fabricante de artículos para la construcción ha determinado, inicialmente, que
debe producir 12,000 unidades mensuales de un tipo de grifería para alcanzar el punto de
equilibrio con su actual estructura de costos. Su ritmo actual de producción es 10,500
unidades.

Un estudio posterior demostró que aumentar la producción por encima de esta última cifra
le significaría un incremento de sus costos fijos de 78,000 US$ a 87,750 US$. El estudio ha
determinado también que su costo variable no sufriría alteración y se mantendría en 32.50
US$. El mencionado incremento de los costos fijos empujaría aún más allá el punto de
equilibrio calculado inicialmente.

Un estudio preliminar de algunos costos de calidad, ha determinado que estos representan

el 12% de las costos totales. Un plan ha sido presentado simultáneamente con esta
coyuntura para reducir estos costos a 4%.

Determine Usted:
1.- El nuevo punto de equilibrio para el nuevo nivel de costos fijos.
2.- La influencia de la reducción de los costos de calidad en el nuevo punto de equilibrio.
3.- La influencia que tendría si los costos de calidad reales fueran 30% y se lograra la
misma proporción de reducción.
Rangos de Punto de Equilibrio
Ejercicio de Rangos de
Punto de Equilibrio
Un fabricante debe optar entre 3 posibles soluciones para
instalar su planta:
Ubicación Costo Fijo Costo Variable
1. Akron 30.000 75
2. Bowling Green 60.000 45
3. Chicago 110.000 25
¿Qué propone usted si el precio de venta esperado es el
mismo?
Barry Render, Administración de la Producción
 Centro de Gravedad
para ubicar un almacén
 Incluye el
efecto volumen

Barry Render, Administración de la Producción

Estrategia de Instalaciones
Capacidad de producción necesaria
Dimensión de las instalaciones
Política de inventarios
Utilización de la capacidad instalada en el tiempo
Ubicación de las instalaciones
Economía de escala vs distribución de unidades de
producción
Cantidad de ubicaciones
Dimensión relativa de las instalaciones
Evaluación inicial de las restricciones
Criterios de Evaluación
VPN del proyecto
Margen de contribución del producto
Costos de acceso:
Materia prima
Recursos
Mercados
Costos de transporte
Costos de distribución
Modelos de Evaluación
Ejemplos de Compras
Licitación 1
Licitación 2
Compra + Transporte
Ejemplos de Distribución
Transporte 1
Transporte 2
Transporte 3
Plantas & Almacenes
Producción & Transporte
Gerencia de Operaciones
Productivas y de Servicios
Federico Salvador Wadsworth