Gerencia de Operaciones

Productivas y de Servicios
Federico Salvador Wadsworth
Bienvenida
Evaluaciones individuales
Asistencia y Puntualidad 10%
Participación en las sesiones online 05%
Foros temáticos 20%
Controles 15%
Evaluaciones grupales
Presentación casos (4) 20%
Trabajo Aplicativo Final 30%
Ver Syllabus
Desarrollar el trabajo desde ahora, no esperen a la última
semana
Preparar PowerPoint para realizar la presentación grupal
Todos los grupos expondrán
Todos los miembros de cada grupo deben participar
Se evaluará la participación individual en la exposición
Introducción
“Algunas empresas funcionan como un reloj.
Siempre dan vueltas en el mismo lugar.”
Anónimo
Conceptos generales
 Sí ¿ Funciona ? No

¿ Lo has
No lo cambies
cambiado ?

Sí

¿ Lo sabe
No ¡ Que piña !
alguien ?

Sí

¿ Te traerá
¡ Sonaste! No
problemas ?

Sí No

¿ Culpar
¡ Escóndelo ! Sí ¡ Olvídalo !
a otro ?

No

Ahora sí tienes
¡ Hazlo !
un problema

No hay
problema
Philip Kotler, Fundamentos de Marketing
Gestión de Operaciones
Fernando D'Alessio Ipinza, Administración y Dirección de la Producción
Enfoque Estratégico
Roger G. Schroeder, Administración de Operaciones, Conceptos y casos contemporáneos
F. Robert Jacobs, Administración de Operaciones, Producción y Cadena de Suministros
 Valores de
los ejecutivos

Visión
Capacidades Entorno y
Misión
distintivas Escenarios
Estrategia

Concepción
Estratégica

Negocios Negocios Negocios

a salir a permanecer a entrar

Proceso de Reinvención
Benchmarking
venta & cierre del negocio

Reingeniería
de Procesos

Total
Diseño
Management
Organizacional
System

Necesarias +
Capacidades

Estructura Mejoramiento
Actuales -
Organizacional Continuo
Nuevas =
FODA o SWOT
Matriz FODA Oportunidades Amenazas

Permiten acceder Permiten enfrentar

Fortalezas
a las oportunidades las amenazas

Impiden acceder Impiden enfrentar

Debilidades
a las oportunidades las amenazas
Proceso Ampliado
Concepto que extiende la relación y
responsabilidad de la empresa a su entorno
constituido por los accionistas, los trabajadores,
los clientes, los proveedores o subcontratistas y
la comunidad en general.
Estos son llamados en general stakeholders o
grupos de interés. Todos estos grupos esperan
obtener determinado tipo de recompensa de
esta relación.
Análisis del Proceso Ampliado
Análisis de las interacciones que deben
establecerse entre la empresa y los componentes
de su proceso ampliado. Esto define parte de los
procesos cuya performance debe ser modelada y
controlada.
1. Genere su propio modelo de proceso ampliado
de manera que se ajuste a su empresa o
institución. Intente reflejar la realidad de su
empresa sin introducir una excesiva subdivisión
de sus componentes.
2. Elija un componente y defina las relaciones con
la empresa en ambos sentidos.
3. Siga así con cada uno de los componentes del
proceso ampliado. Estas relaciones deben ser
expresadas brevemente como una acción que se
inicie con un verbo en infinitivo.
4. No considere que ninguna de las relaciones está
sobreentendida, descríbalas.
5. Ordene las relaciones en un diagrama
sistemático de manera que sirva de base para los
pasos siguientes.
 Eje de
Sostenibilidad

Accionistas

Eje de
Proveedores Clientes
Creación del Valor

Empresa

Eje
Estado Sociedad
Institucional

Trabajadores
Cross-Functional
Management
Puede ser definido como actividades de control
que incluye el planeamiento de los elementos
individuales del negocio como calidad, costo y
entrega desde un punto de vista integral de la
compañía. También llamado Dirección
Interfuncional.
Estas actividades son implementadas junto con la
administración diaria y las actividades del hoshin
kanri de cada departamento y los resultados son
evaluados a través de toda la empresa, para que
se puedan tomar las acciones pertinentes.
Estructuración de la organización de la empresa
para administrar los procesos interfuncionales
principales. El CFM es un modelo de
administración que entrelaza las actividades
administrativas de las áreas involucradas en cada
proceso, eliminando la tendencia los manejos
independientes o de estancos de las áreas.
Modelo de administración para asegurar la
correcta interrelación entre el proceso
(horizontal) y las funciones (vertical).
 Administración

Administración
de Personal

Calidad
Costo
Planeamiento
de producto

Diseño

Preparación de
Producción
Intradivisional Management

Compras

Producción

Inspección

Ventas

Servicio

Cross-Functional Management
1. Existencia de políticas organizacionales
(aplicación del hoshin kanri).
2. Definición de funciones en relación con los
procesos.
3. Establecer la estructura funcional (organigrama,
diagramas de procesos interfuncionales y
matrices de relación interfuncional)
4. Despliegue de las políticas a las funciones.
5. Desarrollo de comités de CFM.
1. Los procesos son interdepartamentales y no
intradepartamentales.
2. Los principales procesos requieren de trabajo
multidisciplinario conjunto para lograr el éxito.
3. Relevante importancia de aspectos críticos
como: aseguramiento de la calidad, reducción de
costos (target cost), desarrollo de producto,
abastecimiento y producción.
4. Necesidad de resolver problemas importantes
concernientes a los procesos para lograr la
optimización del todo y no la de las partes.
1. La toma de decisiones y la implementación son
aceleradas en relación a temas como: aseguramiento de
la calidad, administración de costos y control de entregas.
2. Desarrolla un enfoque hacia los procesos y no hacia las
funciones priorizando el logro organizacional antes que el
departamental.
3. Mejora de la cooperación inter-departamental en todos
los niveles.
4. La labor en algunos departamentos o secciones puede ser
reducida al eliminar duplicación de esfuerzos y controles
innecesarios.
5. Estimula a la definición de funciones en base al proceso y
no al puesto o las relaciones intradepartamentales.
6. Fortalece la participación general en círculos de calidad,
grupos de mejoramiento y sistemas de sugerencias.
7. El liderazgo de las políticas o metas puede traducirse en
una administración trabajando de manera más integrada
en objetivos comunes.
8. Mejora la calidad de las comunicaciones en toda la
organización.
 Daily
Management
Puede ser definido como todas las actividades que cada
departamento debe realizar por sí mismo, de manera
diaria, que son necesarias para alcanzar de manera más
eficiente posible las metas de la organización. Es el
proceso de administración diaria asignado a cada función,
también llamado day-to-day management.
Este modelo de administración se basa en hacer girar el
ciclo PHVA para el cumplimiento de las metas del hoshin
kanri como de los procesos (CFM). El ciclo PHVA se
transforma en EHVA (estandarizar-hacer-verificar-actuar)
para generar los métodos que aseguren que la función
diaria se realice adecuadamente.
Planeamiento Cross-
Estratégico Functional
Hoshin Kanri Management

Daily
Management

Planes de Indicadores Proceso

Acción de gestión individual

Objetivos
Proceso
Estratégicos
Empoderamiento
Capacidad otorgada a los empleados para la toma de
decisiones basadas en el enfoque al cliente y la
importancia de su satisfacción. El Empoderamiento
implica la cesión de la autonomía (autoridad y
responsabilidad apropiada) requerida para hacer más
eficientes las actividades.
 Supervisión

Información Capacitación Reconocimiento Entrenamiento Equipamiento

Autonomía

Proceso
Materia Prima Producto
Individual

Motivación Realización

Autoridad
Estándar
Formal

Relación
Instrumento Medición Decisión Causa-Efecto

Autoridad
Método
Técnica

Autocontrol
Enfoque Genérico
del Proceso
Fernando D'Alessio Ipinza, Administración y Dirección de la Producción
Fernando D'Alessio Ipinza, Administración y Dirección de la Producción
Jay Heizer, Principios de Administración de Operaciones
 Tipo de Empresa
en base al proceso
Fernando D'Alessio Ipinza, Administración y Dirección de la Producción
Modelamiento del Proceso
 El verdadero rebelde
es el que se opone al cambio.
Eugene Jennings
Concepción del Proceso
Concepto Tradicional:
El Organigrama
1. Permite visualizar la cadena de jerarquía.
2. Establece la cadena de control.
3. Presenta la importancia relativa de las
funciones.
4. Determina las áreas de responsabilidad
personal.
5. Define las líneas de autoridad para la toma de
decisiones imprescindibles para fijar la unidad
de mando.
1. No muestra la interdependencia de las áreas.
2. No presenta la organización como un flujo de procesos.
3. Enfatiza el trabajo y logro personal y no el grupal.
4. El trabajo se enfoca a la satisfacción del jefe y no del
cliente.
5. No hay referencia a la primacía del cliente.
6. No muestra la importancia de los proveedores.
7. No presenta la red de relaciones proveedor-cliente.
8. No establece la correcta relación empresa-mercado, la
retroalimentación que significa para ello la investigación
del consumidor y el efecto de sus resultados de esta
sobre la organización.
Concepto Moderno:
El Sistema
W. Edwards Deming, Out of the Crisis
1. Muestra la interdependencia funcional.
2. Presenta el flujo de procesos que se extiende
incluyendo el proceso ampliado.
3. Depende de los procesos estratégicos de la
empresa.
4. Prioriza el logro organizacional o grupal antes
que el personal.
5. Prioriza los procesos por encima de las
funciones.
6. Presenta la primacía del mercado (el cliente es
el que paga los sueldos).
1. No muestra la jerarquía de las funciones
empresariales ni define las líneas de autoridad
en el manejo del recurso humano.
2. No presenta la cadena de control.
3. No define las líneas de autoridad en el manejo
de los recursos.
 Presupuesto
de Ingresos

Demandas

Concepto de
producto Marketing

Tecnología Desarrollo

Órdenes de
Presupuesto Diseño Pronóstico
Fabricación

Finanzas
Capital

Promociones

Producción Ventas
Materia Prima

Personal Productos Órdenes Productos

Mercado

Recursos Humanos
RRHH Distribución
Método de Modelamiento
El proceso estratégico de la empresa debe ser definido,
estableciendo los macroprocesos que lo componen.
Estos macroprocesos deben incluir los procesos primarios
y los de soporte.
Luego deben desplegarse los macroprocesos hasta el
nivel de procesos y luego hasta el nivel de actividades
claves.
Estas actividades deben ser distribuidas dentro de las
áreas funcionales para establecer la base para la
generación de indicadores, de manera que cada función
posea indicadores que le permitan evaluar sus relaciones
con sus funciones clientes y proveedoras.
 Alta Innovación
Administración

Supervisión Kaizen

Operativo
Mantenimiento

Mazaki Imai, Kaizen

1. Definir, mediante el diagrama de bloques, el proceso
estratégico de la empresa diferenciando los
macroprocesos de soporte de los macroprocesos
primarios o críticos.
2. Establecer las relaciones fundamentales de dependencia
entre los citados macroprocesos mediante flechas.
3. Desplegar los principales procesos para cada
macroproceso identificado. Utilizar siempre el diagrama
de bloques.
4. Desplegar cada proceso en un conjunto de actividades
fundamentales. Cuidar de no extenderse en el detalle
propio de una tarea. Utilizar el diagrama de flujo.
5. Obtener o desarrollar el organigrama de la empresa hasta
el nivel funcional equivalente a la jefatura de sección.
6. Organizar las actividades mediante el diagrama de
despliegue para circunscribirla como responsabilidad de
un área funcional de la organización.
7. Organizar las actividades como un proceso interno de
cada área funcional mediante el diagrama de despliegue.
Esto implica redistribuir los anteriores diagramas de
manera funcional.
Diagrama que permite presentar el proceso estratégico
de la empresa en forma gráfica. Este diagrama utiliza el
método del diagrama de bloques con algunas variaciones.
 Planeamiento Fusiones &
Corporativo Adquisiciones

Relaciones Planeamiento Mejoramiento

Públicas Estratégico Continuo

Desarrollo Gestión de
Exploración Administración
Sostenible Proyectos

Planeamiento &
Control Soporte Administración
Control de
Ambiental Técnico Financiera
Operaciones

Seguridad e Gestión de
Higiene Logística Mina Recursos
Industrial Humanos

Seguridad Tele
Mantenimiento Planta Ventas
Física Comunicaciones

Sistema de
Control de
Auditoría Información
Costos
Gerencial
Representación gráfica de la estructura de una
organización, mostrando la cadena de jerarquía,
autoridad y de control.
El organigrama (que puede ser presentado
parcialmente) establece la posición de las
funciones, asociándolas sucesivamente por
secciones, departamentos, gerencias o empresas.
También muestra la importancia relativa de las
funciones dentro de una organización.
Ejercicio de Organigrama
 Una evaluación del personal de una gran empresa de
servicios, con unos 40 años en el mercado, permitió
elaborar la información de la página siguiente.
La empresa desea evaluar su capacidad para acometer
simultáneamente un plan de expansión (de
aproximadamente el 25% de su actual nivel de
operaciones), un programa de calidad total y un
programa de capacitación dentro de un cronograma de 5
años.
1. ¿Qué conclusiones puede extraer de la data presentada?
2. ¿Requiere Usted de mayor información? ¿De qué tipo?
Matriz tipo L que establece la relación principal entre los
procesos definidos en el Diagrama Estratégico y las
funciones principales (generalmente hasta el nivel de
dirección o que reporten a la dirección general).
Esta matriz define las responsabilidades fundamentales
para la marcha de los procesos de la empresa y permite
evaluar objetivamente la relación entre la categoría del
puesto y el impacto de este sobre la efectividad
organizacional, es decir, su importancia.
Diagrama de bloques que define las principales
etapas (subprocesos) en los que puede
subdividirse cada proceso contenido en el
Diagrama Estratégico de Procesos.
Los subprocesos son mayormente
interfuncionales y requieren un despliegue aún
mayor. Una diagrama de procesos habitualmente
contiene entre 6 y 12 subprocesos, sin que esto
sea una limitante para casos especiales.
 Alianzas
Inicio
Estratégicas

Colección
de data

Análisis Hoshin Marketing

FODA Básico P&P

Alianzas Diseño de Diseño

Estratégicas Estrategias de Productos

Plan de Selección de
Acción Consultores

Sistema
de Control

Fin Administración
Matriz tipo L que establece la relación principal
entre los subprocesos definidos en el Diagrama
de Procesos y las funciones principales
(generalmente hasta el nivel de jefatura) que
intervengan en el mismo.
Esta matriz define las responsabilidades
fundamentales en la marcha de cada uno de los
procesos de la empresa y permite evaluar
objetivamente la relación entre la categoría del
puesto y el impacto de este sobre la efectividad
organizacional.
Representación gráfica de la secuencia de un
procedimiento en relación con la porción de la
organización que participa en él. Es una
combinación del diagrama de flujo con un
organigrama parcial. El mapa de procesos
constituye una visión complementaria al
diagrama de flujo de un procedimiento.
Gerente Gerente Jefe de Jefe
Empleado
General RRHH Desarrollo Directo
 Responsabilidades
Despliegue de
de Procesos
Despliegue

Despliegue
de Puestos
Macroproceso Empresa

Diagrama Estratégico Manual

Organigrama
de Procesos de Procesos

Matriz Estratégica de
Proceso Responsabilidades Gerencia
del Proceso

Diagrama Manual de
de Procesos Procedimientos

Matriz de
Subproceso Responsabilidades Departamento
del Proceso

Diagrama
Procedimiento
de Procesos

Mapa de
Actividades Puesto
Procesos

Diagrama
Instrucción
de Flujo

Mapa de
Tareas Individuo
Procesos
 Materias Primas,
Productos & Rendimiento
Son los recursos consumidos en una actividad que
pueden ser considerados como productos de los procesos
o etapas (conjunto de actividades) precedentes. Estas
materias primas pueden ser tangibles o intangibles.
Estas materias primas deben poseer ciertas
características para que aseguren que el proceso sea
exitoso. Evidentemente estas características se incluyen
entre los requerimientos interfuncionales de un proceso.
Son los resultados de la ejecución de una actividad o
conjunto de actividades. Implica de alguna manera la
transformación de las materias primas recibidas en
productos que poseen otras características.
Estos productos no son necesariamente aquellos que
marcan el giro del negocio, son más bien productos
funcionales. Dado que son productos pueden ser
definidos mediante especificaciones que establecen sus
características y el valor de ellas así como mediante
estándares que definen cuando son o no idóneos para el
uso.
El proceso de transformación de la actividad debe poseer
un determinado nivel de eficiencia para hacerla adecuada
para mantener la competitividad organizacional.
Esta eficiencia o idoneidad debe ser medida de manera
objetiva y registrada para soportar el mejoramiento
continuo.
Gerencia de Operaciones
Productivas y de Servicios
Federico Salvador Wadsworth