EMPRESA

VIRTUAL
JORGE ESPONDA

CENTRO DE
OPERACIONES
MARZO 2018-1

PLANEAMIENTO
Y CONTROL
DE LA
PRODUCCIÓN
Redes Neuronales
 Realidad
de los
Mercados
¿HOY------?
“LA REAL COMPETENCIA
NO ES COMPAÑÍA CONTRA
COMPAÑÍA O PRODUCTO
CONTRA PRODUCTO, SINO
CADENA DE SUMINISTROS
CONTRA CADENA DE
SUMINISTROS”
Objetivo del negocio
EXITO

Innovación humana
Desarrollo tecnológico
Proceso histórico
“Tendencia global empresarial”
Excelencia Operativa
“El capital humano, la
actividad innovadora y la
tecnología, con constituye
uno de los principales
factores que determinan
las ventajas comparativas
de las economías
industriales avanzadas”
antes hoy

Tecnología e innovación
 Diseñar la producción para el cliente

Ideas nuevas
de producto
Necesidades

Mercadotécnia Investigación
avanzada

Promoción
Conceptos
Especificación
técnicos Fabricación Producto
del producto

Diseño Planeación Configuración Sistema de

del del Producción Mercado
Cliente Producto flexible
producto del cliente

Visitas
Pedidos de Producción

Ventas
Pedidos
del cliente
 La Clasificación de las Empresas por sus
Operaciones
MATERIALES B’S y S’S
OPERACIONES

CAMBIO CAMBIO
BIENES FISICO SERVICIO ESTADO
PERSONAS
OBJETOS

MANUFACTURA: CONVERSION: REPARACIONES: LOGISTICA: SEGURIDAD: BIENESTAR:

CONTRUCCION EXTRACCION RECONSTRUCCION ALMACENAMIENTO PROTECCION SALUD
FABRICACION TRANSFORMACION RENOVACION TRANSPORTE DEFENSA EDUCACION
ENSAMBLAJE REDUCCION RESTAURACION COMERCIAL ORDEN ASESORIA
 Producción de Bienes Físicos
y Servicios
Bienes Físicos
• Producto tangible
• Valor depende propiedades físicas
• Almacenable
• Producido para el cliente
• Producido en ambiente industrial
• Calidad depende de los materiales
• Calidad inherente al producto
• Usualmente estandarizado
Servicios
• Producto intangible
• Valor percibido en el proceso
• No almacenable
• Producido para y con el cliente
• Producido en ambiente del mercad
• Calidad depende de las personas
• Calidad inherente al proceso
• Usualmente requerido por el client
 Definir y describir el proceso
Identificar: Actividades del proceso, Entradas -Proveedores, Salidas -Clientes

INICIO INICIO N1 N1 C1 C1

E1 E1
E2 E2 X3 X3

C2 C2

S1
S2
FIN
FIN

E3 E3
E4 E4
C3C3
N2 N2 E5E5

C, N y E son Entradas al proceso

S son Salidas
 Definir y describir el proceso

INICIO
NA

VA VA
VA
VA

VA

FIN

NA VA

Valor agregado son las características dadas a aquella

Operación con Valor
VA operaciones indispensables por las cuales el cliente
agregado
esta dispuesto a pagar
Operación de no da
NA No generan valor (pero si generan costos)
Valor agregado
Definir y describir el proceso
INICIO

INFO
INFO

FIN

INFO

INFO Etapas donde se registran datos del proceso

Definir y describir el proceso

Eliminar la fabrica oculta

LEAN SIX SIGMA

1. Muda de sobreproducción
2. Muda de sobre inventario
3. Muda de productos defectuosos
4. Muda de movimiento
5. Muda de procesamiento
6. Muda de espera
7. Muda de transporte
8. Muda de reprocesamiento
Mapa de Flujo de
Valor - Actual
Análisis de una interrelación de procesos de
realización del producto
 PLANIFICACIÓN DE OPERACIONES
“El área de operaciones
tiene la responsabilidad
de suministrar el
producto o el servicio de
la organización. Los
gerentes de operaciones
toman decisiones
respecto de la función de
operaciones y sus
relaciones con otras
funciones, es decir
planean y controlan el
sistema de producción y
sus interfaces dentro de
la organización y con el
ambiente externo”.
DECISIONES EN OPERACIONES

Capacidad Calidad Fuerza Trabajo

Inventarios Proceso Tecnología

 función de operaciones
SISTEMA DE
CONTROL DE
OPERACIONES

P INSTRUCCIONES INFORMACION
R C
O L
DIRECTOS
V (INSUMOS) BIENES I
E E
E OPERACIONES N
D INDIRECTOS F. Continua { F. Flexible SERVICIOS T
F. Intermitente
O (MATERIALES) E
R (Procesos) S
E
S
LOGISTICA LOGISTICA

PERSONAL

FINANAZAS MERCADEO
$
operaciones y sus relaciones con otras
funciones
 SISTEMA DE PRODUCCIÓN
8 M’S

MANO
MANEJO MEDIO
MONEDA DE METODOS MATERIALES MAQUINAS MENTALIDAD
INFORMACIÓN AMBIENTE
OBRA

PROCESO
REQUERIMIENTOS TRANSFORMACION REQUERIMIENTOS

PROVEEDOR * MISION Y VISION CLIENTE

ENTRADAS * OBJETIVOS O METAS SALIDAS
* INTERACCION CON PROCESOS
* VALOR AGREGADO

TECNOLOGIA CONOCIMIENTOS
KNOW-HOW

REALIMENTACION INSTRUCCIÓN

PLANEAMIENTO
REALIMENTACION Y CONTROL DE REALIMENTACION
OPERACIONES
 CARACTERÍSTICAS DEL
FLUJO DE PROCESO
Los procesos o el tipo de fabricación se clasifican por
tipo de flujo de producto y va a responder al tipo del
sistema de control de producción a utilizar:
 . EN LÍNEA o CONTINUA
 . INTERMITENTE (TALLERES DE TRABAJO)
 . POR PROYECTO
 EN LĺNEA o CONTINUA
Secuencia de operaciones lineal
que se utiliza para fabricar el
producto o dar el servicio.

Un amplio volumen de negocio

sobre un producto estandarizado,
Llenadora
que debe fluir desde una operación
o estación de trabajo hasta la
siguiente en una secuencia
prescrita bien definida.

Pintura
Las operaciones de flujo lineal se
dividen en dos tipos de
producción:
• Producción masiva o en masa.
Ejemplo, una línea de ensamblaje
• Producción continua. Ejemplo, las
industrias de proceso

Los procesos continuos están

más automatizados y producen
productos más estandarizados.
 Las operaciones en línea son
extremadamente eficientes, pero
muy inflexibles .

La planta esta ordenada por

departamentos por productos lo que
se justifican en situaciones de alto
Control de volumen y, producto o familia de
Productos productos muy estandarizada.
mediante
código de Las máquinas de uso especial son
barras económicamente utilizadas.
La producción puede ser efectuada
con destino al almacén.
Los pedidos que son cursados a la empresa se
basan habitualmente a pedidos a largo plazo.
 INTERMITENTE
(TALLERES DE TRABAJO)

Producción de lotes con intervalos

intermitentes basados en las ventas.
La empresa produce una amplia variedad de
productos según pedido, los pedidos son
habitualmente para pequeñas cantidades y
Lámpara no vuelven a ser repetidos.
El equipo y la mano de obra se organizan en
centros de trabajo con las mismas
habilidades o equipos similares por lo la
planta está o deberían estar sobre la base
del equipo.
Para el trabajo se aplica preferentemente las
Guantes máquinas universales.
 Un producto fluirá sólo a aquellos
centros de trabajo que sean
necesarios y no utilizará los
demás.
Son extremadamente flexibles
Contactores
Eléctricos para cambiar el producto o el
volumen, pero bastante
ineficientes.

Muebles de
madera
 Las operaciones intermitentes
pueden justificarse cuando al
producto le falta estandarización o
cuando el volumen es bajo.

Borneras para
conexión de Esta forma de operaciones es
cables común en los ciclos tempranos de
todos los productos, en productos
que se adaptan a las necesidades
del cliente y en los productos con
volumen de mercado bajo.
 POR PROYECTO
Se utiliza para producir productos únicos tales
como un concierto, una película, un edificio, etc.
La forma de operaciones
por proyecto se utiliza
cuando hay gran necesidad
de creatividad y de
conceptos únicos.
Se caracterizan por su alto
coste y porque son difíciles
de planificar y controlar a
nivel administrativo.
No existe un flujo del
producto para un
proyecto, sin
embargo, existe una
secuencia de
operaciones. Las
tareas se deben
colocar en una
secuencia que
contribuya a los
objetivos definitivos
del proyecto.
MANUFACTURA CLASE MUNDIAL
FABRICACION FLEXIBLE
PERSONAL
• SUPERIOR PERFORMANCE (DESENPEÑO)

APRENDIZAJE y ENTRENAMIENTO

• MEJORA CONTINUA
INVESTIGACION, ANALISIS Y DESARROLLO

• DISEÑO PARA LAS NECESIDADES DEL CLIENTE

• CONFORMIDAD – ESPECIFICACIONES
• SATISFACCION PLENA DEL CLIENTE
• REDUCCIÓN DE DESPERDICIOS
COSTO + CALIDAD + CREDIBILIDAD + FLEXIBILIDAD + TIEMPO + SERVICIO
PROCESO DE FABRICACIÓN FLEXIBLE
DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE LA PLANTA
INDUSTRIAL

PERSONAS

1.- TRABAJO EN GRUPO – (GRUPO DE TRABAJO)

2.- UNA PERSONA CONOCE EL INICIO Y EL FINAL DEL PROCESO
3.- HAY ROTACION DE TRABAJADORES
4.- SI HAY CAMBIOS DE LA DEMANDA, HAY CAMBIOS EN LA CAPACIDAD
 AUMENTO LA DEMANDA
AUMENTA EL PERSONAL

DDISMINUYE LA DEMANDA
DISMINUYE EL PERSONAL

Espacio-tiempo-información
5.- SE TRABAJA POR FAMILIA DE PRODUCTOS PARA TRABAJAR EN CELULAS AGILES

6.- DISTRIBUCION PARA HACER PRODUCTOS VARIABLES

7.- DISTRIBUCION PARA HACER VARIACIONES RAPIDAS EN LAS DISTRIBUCIONES Y
PROCESO ( FLEXIBILIDAD ) -> SATISFACION PEDIDOS EN CANTIDAD Y CALIDAD
8.- TRABAJADOR EFECTUAN OTROS TRABAJOS MANTENIMIENTO/LIMPIEZA
 MRP II: MODELO DE
EXCELENCIA OPERATIVA

M : MANUFACTURING
R : REQUIREMENT
P : PLANNING

“Las computadoras no son la llave del éxito, la llave del éxito son las
personas”...
 Sistema de Control de Operaciones
planeación planeación
financiera Planeación del estratégica
Negocio

Planeación Ventas
y Operaciones
Administración Planeación capac.
a Grandes Rasgos
de la Demanda
Planeación
Maestra Regist
LDM Invent.
Planeación
MRP / CRP
Rutas C/T
Programación Planta
& Proveedores

EJECUCIÓN
Cambios en la Manera de Pensar y Trabajar

PASADO HOY-FUTURO
 Equipos de Procesos
 Departamentos  Personas: Toman
funcionales decisiones
 Personas:
 Pensamiento:
Controladas Inductivo
 Pensamiento:
Deductivo  Ejecutivos: Líderes,
entrenadores.
 Ejecutivos:
Controladores,  Organización: Plana
supervisores
 Organización:
Jerárquica.
 Plan de Negocio
 Define la estrategia de la
Empresa.
 Establece los objetivos de
costo, ingresos y beneficios
a largo plazo.
 Debe ser concordante con el
Plan de Ventas y
Operaciones.
 Se expresa en unidades
monetarias y agrupado por
familias de productos.
Planeación de Ventas y Operaciones

Planeación
de Negocio

Plan de Desarrollo Plan Financiero

Planeación Ventas
Operaciones Plan de Producción
Plan Ventas Agregado

Administración Planeación Capac.

de la Demanda Grandes Rasgos

Inventario/
Plan de Ventas Programación
Órdenes
Detallado Maestra
Pendientes
 Administración de la
Demanda
 Planeación agregada de ventas.
 Planeación detallada de ventas.
 Planes de ventas por territorio o
zona geográfica.
 Planes de promoción.
 Estrategia de precios.
 Establecimiento de metas.
 Medidas de performance.
Planeación de capacidades a
Grandes Rasgos
 Convierte el Plan de
producción o el Programa
Maestro en necesidades de
capacidad para recursos
claves o críticos.
 Permite validar el Programa
Maestro.
 Busca equilibrar la
capacidad demostrada
planeada con la capacidad
disponible.
Planeación Maestra

 Define lo que puede y

debe ser producido.
 Debe ser conciliado
mensualmente con el
Plan de Producción.
DEMANDA OFERTA
 Constituye la base
para el MRP y el CRP,
debe mostrar
restricciones reales.
Uso del Concepto de Barreras de Tiempo
ZONA SIGNIFICADO ÓRDENES

I Periodo de ”No cambios” En piso de Planta (SF)

Planificadas en Firme ó
II Periodo de Negociación
Confirmadas
Planificadas – Plan de
III Futuro
Producción
HOY 18
meses

LECHE

ZONA ZONA II ZONA III

I PROGRAMACIÓN
MAESTRA

MRP/CRP GRANDES RASGOS (RCCP)

 MRP
 Determina la cantidad de
componentes y materiales
XYZ
necesarios para cubrir con el
Programa Maestro.
 Considera la Lista de A1 A2 A3
Materiales, los inventarios y
los lead time. A31 A32
 Permite determinar la validez
del Programa Maestro.
 CRP
 Tiene como finalidad verificar la
validez del Programa Maestro.
 Establece, mide y ajusta los
niveles o límites de la
capacidad.
 Permite determinar en detalle la
cantidad de mano de obra y
recursos de máquina
requeridos.
 Toma como información las
rutas, los tiempos estándares y
horas de trabajo por centro de
trabajo para un periodo de
tiempo.
Programación de
Proveedores
 Órdenes de compra
reemplazadas por
programas.
 Requiere un sistema
formal de
planificación de
prioridades.
 Punto crítico: la definición
de fechas válidas de
vencimiento.
Programación de
Planta
 Involucra el
tratamiento de las
órdenes de
fabricación.
 Evalúa los recursos
disponibles, las
Rutas, los Centros
de Trabajo y las
Máquinas.
 Ejecución
. Prioridad: cumplimiento del
Programa Maestro.

 Provee mediciones de
eficiencia, utilización y
productividad de la mano de
obra y máquinas.

 Dirige y regula todos los

movimientos durante todo el
ciclo de manufactura.
Recomendaciones:
• Exactitud de inventarios.
• Exactitud de datos:
 Lista de materiales
 Rutas
 Lead times/set up
 Stocks de seguridad
• Pronósticos confiables
• Integración / trabajo en
equipo.
• De anónimo a bajo pedido.
• Análisis de causa raíz.
• Participación de las Gerencias
desde el primer momento.
 c
Control de Operaciones

“Una visión sin acción

es un sueño.
Una acción sin visión
es perdida de tiempo.
Una visión con acción
puede cambiar al
mundo”.

Joel Baker