COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

1.- COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

1.1.- DEFINICIÓN DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y las estructuras tienen
sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al
mejoramiento de la eficacia de la organización (ROBBINS, S. 1999).
Es el estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la manera en que las personas actúan dentro de
las organizaciones. Se trata de una herramienta humana para beneficio de las personas y se aplica de un
modo general a la conducta de personas en toda clase de organizaciones como por
ejemplo, empresa comerciales, gobierno, escuelas y agencias de servicios. En donde quiera que exista
una organización, se tendrá la necesidad de comprender el comportamiento organizacional (DAVIS y
NEWSTROM. 1990).
Son los actos y las actitudes de las personas en las organizaciones. El comportamiento organizacional es
el acervo de conocimientos que se derivan del estudio de dichos actos y actitudes. Sus raíces están en
las disciplinas de las ciencias sociales, a saber: Psicología, sociología, antropología, economía y
ciencias políticas (GORDON, 1996)

1.2.- IMPORTANCIA
Se relaciona con el estudio que la gente hace en una organización y cómo ese comportamiento afecta el
rendimiento de ésta última. Y debido a que el Comportamiento Organizacional tiene que ver
específicamente con las situaciones relacionadas con el empleo, no debería sorprender el énfasis del
comportamiento en su relación con los empleos, el trabajo, el ausentismo, la rotación de empleo,
la productividad, el rendimiento humano y la gerencia.
Aunque existe todavía un debate considerable en relación con la importancia relativa de cada uno,
parece haber un acuerdo general en que el Comportamiento Organizacional incluye los temas centrales
de la motivación, el comportamiento del líder y el poder, la comunicación interpersonal, la estructura de
grupos y sus procesos, el aprendizaje, la actitud de desarrollo y la percepción, los procesos de cambios,
los conflictos, eldiseño de trabajo y la tensión en el trabajo (ROBBINS, S. 1999)
Su importancia radica en que las organizaciones son sistemas sociales. Si se desea trabajar en ellas o
dirigirlas, es necesario comprender su funcionamiento. Las organizaciones combinan ciencia,
personas, tecnología y humanidad. No obstante, las sociedades deben entender las organizaciones y
utilizarlas de la mejor manera posible, porque son necesarias para lograr los beneficios del progreso de la
civilización.
El comportamiento humano dentro de las organizaciones es impredecible debido a que se origina en
necesidades y sistemas de valores muy arraigadas en las personas. No existen fórmulas simples y
prácticas para trabajar con las personas, ni existe una solución ideal para los problemas de la
organización. Todo lo que se puede hacer es incrementar la comprensión y las capacidades existentes
para elevar el nivel de calidad de las relaciones humanas en el trabajo. Las metas son difíciles de
alcanzar, pero poseen un gran valor. Si se está dispuesto a pensar en las personas como seres humanos
se puede trabajar eficazmente con ellas (DAVIS y NEWSTROM. 1990)

1.3.- RELACIÓN CON OTRAS DISCIPLINAS

PSICOLOGÍA
Es la ciencia que busca medir, explicar y a veces cambiar el comportamiento de los humanos y
otros animales. Los psicólogos están interesados en estudiar y tratar de entender el comportamiento
humano.
Aquellos que no cesan de contribuir al conocimiento del comportamiento humano, son los teóricos del
aprendizaje y de la personalidad, los sociólogos de consejo, y lo más importante: los psicólogos
industriales y organizacionales.
Los primeros psicólogos industriales y organizacionales se interesaron en problemas de fatigas,
aburrimiento y otros factores relevantes en las condiciones de trabajo, que pudieran impedir el eficiente
rendimiento del trabajo. Más recientemente, sus contribuciones se han ampliado y ahora incluye el
aprendizaje, la percepción, la personalidad, la eficacia del liderazgo, las necesidades y las fuerzas
motivacionales, la satisfacción en el trabajo, los procesos de toma de decisiones, las evaluaciones del
rendimiento, la medición de las actitudes, la técnica de selección del empleado, el diseño del trabajo y
la atención o stress laboral.
SOCIOLOGÍA
Mientras que los psicólogos se enfocan en el individuo, los sociólogos estudian el sistema social en el
cual los individuos desempeñan sus papeles, esto es, la sociología, estudia a la gente en su relación con
otros seres humanos. Específicamente, los sociólogos, han hecho su mayor contribución
al Comportamiento Organizacional a través del estudio del comportamiento en grupo en
las organizaciones, en particular en organizaciones formales y complejas. Algunas de las áreas dentro
del comportamiento organizacional que han recibido una valiosa contribución de los sociólogos son
dinámicas de grupos, diseño de equipos de trabajo, cultura organizacional, teoría y estructura de
la organización formal, tecnología organizacional, comunicaciones, poder, conflicto y comportamiento
entre grupos.
PSICOLOGÍA SOCIAL
La Psicología Social es un área de la Psicología, pero que mezcla los conceptos de esta disciplina y de la
sociología y que se enfocan en la influencia de unas personas en otras. Una de las principales áreas que
han recibido considerable investigación de parte de los Psicólogos Sociales es el cambio ? Cómo ponerlo
en práctica y cómo reducir las barreras para su aceptación. Además, los Psicólogos Sociales están
haciendo contribuciones significativas a las áreas de medición, entendimiento y actitudes cambiantes;
patrones de comunicación; las formas en las cuales las actividades de grupo pueden satisfacer las
necesidades individuales, y los procesos de tomas de decisiones en grupos.
ANTROPOLOGÍA
Es el estudio de las sociedades para aprender acerca de los seres humanos y sus actividades, el
trabajo de los Antropólogos en la cultura y ambiente, por ejemplo, nos ha ayudado a entender las
diferencias en valores fundamentales, actitudes y comportamiento entre la gente de diferentes países y
dentro de diferentes organizaciones. Mucho del conocimiento actual sobre la cultura y los ambientes
organizacionales, así como sobre las diferencias entre las culturas de las naciones, es resultado del
trabajo de los Antropólogos o investigaciones que han usado las metodologías de aquellos.
CIENCIA POLÍTICA
Aunque frecuentemente se han pasado por alto, las contribuciones de los científicos de la política, son
significativas para el entendimiento del comportamiento en las organizaciones. La Ciencia Política estudia
el comportamiento de los individuos y grupos dentro de un ambiente político. Entre los temas específicos
de su interés, se incluyen la estructura del conflicto, la distribución del poder y cómo la gente manipula el
poder en su propio beneficio.

1.4.- RELACIÓN CON LA CULTURA

ORGANIZACIONAL
1.4.1.- DEFINICIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización
de las otras.
Por lo tanto, la cultura organizacional es un estado de coherencia entre la persona y los objetivos y el
sistema de valores de la empresa y tiene consecuencias que se expresan en términos de cantidad
o calidad del trabajo y la posibilidad o no de movilidad (ROBBINS, S. 1999).
La cultura de una organización describe la parte de su ambiente interno que incorpora la serie de
supuestos, creencias y valores que comparten los miembros de la organización y que usan para guiar su
funcionamiento (GORDON. 1996).
La cultura de la organización se compone de valores, creencias, supuestos, percepciones, normas y
patrones de comportamiento comunes a todos los que trabajan en ella (GIBSON, IVANCEVICH,
DONNELLY. 1992)
1.4.2.- TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Se han desarrollado distintas clasificaciones de tipologías de la cultura organizativa como una forma de
presentar una primera aproximación la descripción y el análisis de una cultura organizativa. Estas
tipologías nos marcarían la orientación básica hacia la que tiende la organización, y, por tanto, nos
desentrañaría la línea de fondo que inspira toda la cultura organizacional.
Existen muchas tipologías de cultura organizacional, el modelo de Harrison (1972) o el de Handy (1978,
1986), que nos plantean los tipos de cultura en función de la mitología griega: culturas de tipo Zeus,
Apolo, Atenea o Dionisos; el modelo propuesto por Robbins (1987) que divide las culturas en fuertes y
débiles; los modelos de Municio (1988) que reelabora el modelo anterior en una división de tipos de
cultura más completa: cultura fuerte, cultura débil, cultura estable y cultura inestable, o el segundo modelo
de Municio (1988) que nos habla de las culturas de los centros de enseñanza en función de dos variables:
tendencia hacia la eficacia y el resultado económico o tendencia hacia la satisfacción y
el desarrollo del personal. Un modelo tan peculiar como el de Deal y Kennedy (1985) que elaboran su
tipología en función de dos factores: el grado deriesgo asociado con las actividades de la organización y
la velocidad con que se obtiene feedback sobre el éxito de tales actividades, o el modelo de Burke (1984)
que lo elabora en función de dos criterios: 1) apertura/aislamiento del entorno y 2) apertura al cambio y a
la innovación/sentido del orden y la disciplina. Pero más recientemente la división entre la cultura
centralizada y la cultura participativa de Koontz, O'Donnel y Weihrich (1990), o las culturas del
individualismo, la balcanización, la colaboración o la colegialidad impuesta (Hargreaves,
1991; Bolivar Botía, 1993), o el casi listado de culturas de Oliver (1993) de formación, de calidad
pedagógica, de resultados, de evaluación, de reflexión y debate, de comunicación, de colaboración o de
compromiso con el entorno, van desgranando un extenso elenco de propuesta tipológicas que son las que
se han expuesto fundamentalmente a lo largo de este capítulo.
No obstante hay que tener en cuenta que:
· Ninguna organización concreta se ajusta de forma igual a una de estas clases o tipos de culturas
descritas anteriormente. En la mayoría de las organizaciones se da una mezcla de los distintos tipos de
cultura organizacional, aunque predominen alguna de las orientaciones ya mencionadas.
· Dentro de una organización se dan diferentes subculturas, cada una con una orientación muy
diferente, e incluso enfrentada (contracultura) con las otras.
· Utilizar una tipología es una forma de agrupar las categorías de algo que se estudia, establecer
aquello en que coinciden y aquello en que discrepan, comparar, medir, establecer criterios de semejanza
y diferencia. De alguna forma comienza a ser una cierta cuantitativización de un fenómeno.
A pesar de ello, creo que sigue siendo útil la presentación de la cultura de una organización utilizando, en
cierta medida, este tipo de clasificación tipológica a la hora de establecer cómo se caracteriza la cultura
de una organización, no de forma acabada, pero sí en sus orientaciones fundamentales. En este sentido,
y con este afán, vamos a establecer esta tipología.
a) Cultura Burocrática.
Es una cultura paternalista, dominante, que concibe que al ser humano hay que controlarlo, pues sólo de
esta forma se puede conseguir unos resultados eficaces. La educación se entiende como reproducción de
la cultura social y la misión de los educadores es transmitir de la forma más fiel posible los
valores sociales imperantes.
Se entiende que la evaluación no es para mejora sino para seleccionar y controlar a los individuos más
capaces de cara que ocupen los cargos directivos en la sociedad. Centralización del poder. Distribución
funcional y jerárquica de tareas, organización celular de aulas y espacios, falta de apoyo interpersonal,
trabajo privado en las aulas. El elemento nuclear en este tipo de cultura son las normas. Estas se
convierten en un fin más que en un medio. Este tipo de cultura descansa sobre la lógica y la racionalidad
de su funcionamiento y de su estructura. Estabilidad y previsión son las dos claves de su mantenimiento.
Sus procesos se basan en roles bien definidos, procedimientos fijos y formalizados para la comunicación
y reglas para resolver conflictos. Los miembros de la organización son seleccionados por su adecuado
cumplimiento de sus funciones. Suscita lealtad y resistencia al cambio. El poder personal depende de la
posición conseguida, y la influencia se ejerce a través de procedimientos y normas. El control lo ejercían
vía normativa, reglamentación y en función de los resultados que eran lo que en definitiva más valoraban
y más se les exigía desde la administración.
Los equipos directivos que se marcan dentro de esta tendencia entienden el ejercicio de su función como
un "oficio", que se puede aprender y que hay que saber hacer. Los rasgos que definen su actuación son:
dirigir (gestionar los recursos y distribuir las funciones de los distintos miembros), controlar y ejecutar. Son
equipos directivos que conocen los mecanismos de la Administración y se limitan a aplicarlos de una
forma burocrática y reproductora.
El tipo de comunicación que establecen es unidireccional, jerárquica y descendente a través
de estructuras formales verticales.
Inhibe la participación ya que las decisiones son tomadas unilateralmente. Quienes de facto acaban
decidiendo las normas del centro, quienes intervienen más en las reuniones, tienen la última palabra y
toman las decisiones clave son en definitiva los equipos directivos
Sin embargo hay pocos equipos directivos entre los centros estudiados que impongan de forma jerárquica
y autoritaria la solución a los conflictos. La forma preferida de reaccionar ante ellos parece ser: "los
conflictos no existen", y en todo caso se reducen a enfrentamientos personales.
Todo esto crea en este tipo de centros, marcados por una cultura de los equipos directivos burocrática-
eficientista, un nivel de satisfacción y de motivación bastante bajo entre los miembros del centro, lo cual
está generando un clima irreal y regresivo (de conductas infantiles).
b) Cultura Permisiva.
Representa la cultura del "laissezfaire", que entiende al ser humano como un ente individual que debe
caminar independientemente. La educación sigue siendo una reproducción al no haber ningún tipo de
cuestionamiento sobre sus metas. Cada profesor se entiende como una "unidad celular" independiente.
Se defiende por encima de todo la "libertad de cátedra" y no intromisión en la labor educativa de cada
unidad celular. El centro se concibe como lugar de trabajo y fuente de remuneración que se abandona lo
antes posible para dedicarse a aquellas actividades y tareas que realmente son gratificantes. Son las
personas, los miembros de la organización alrededor de los que gira el funcionamiento de la organización
para que éstos alcancen sus objetivos. Se basa en el consenso mutuo y en un contrato psicológico cuya
regla de oro, no escrita, dice: la organización está subordinada al individuo, que puede perseguir en ella
sus propias metas y dejar la organización cuando desee. Es difícil en ella el control y la coordinación.
El rol que desempeñan estos equipos directivos se adapta a las circunstancias cambiantes del exterior,
buscando mas dar una imagen más aparente que real. Fomentan un funcionamiento formalizado, donde
todo se registra en aptas formales para que "no haya problemas". Esto crea una cierta "anarquía
organizada" donde se deja actuar a cada uno según le convenga mientras no haya interferencias con los
intereses de otros miembros. La comunicación ascendente/descendente es de tipo informal,
manteniéndose una comunicación horizontal socio afectiva. Esto es fuente de rumores permanentes al
primar los intermediarios en dicha comunicación. Hay participación pero no compromiso, muchos
claustros pero son más de tipo informativo que decisorio. Los conflictos suponen un enfrentamiento con la
administración, con lo cual siempre se diluye las responsabilidades fuera del ámbito del centro. El clima
existente es frustrante, permisivo, imperando un cierto escepticismo y caos organizativo.
c) Cultura Colaborativa.
Entienden la enseñanza como una actividad compartida. Se fomenta una colaboración espontánea y una
participación voluntaria. Los tiempos y espacios de trabajo no están prefijados. Sentido de comunidad:
apoyo y relación mutua, auto revisión, aprendizaje profesional compartido. Interdependencia y
coordinación, como formas asumidas personal y colectivamente. Visión compartida del centro como
conjunto de valores, procesos y metas. Se entiende el centro como unidad y agente de cambio. Gira
en torno a las tareas y los resultados. Está orientada a la resolución de problemas. La meta es la tarea
realizada, los medios son reunir la gente adecuada con los recursos apropiados y dejarles que ellos
resuelvan las distintas situaciones. El poder está basado en la capacidad intelectual y práctica de
resolución de problemas (los expertos) más que en la posición o en el poder personal. Se trata de una
cultura de equipo y de proyecto, que tiende a borrar las diferencias individuales, de status y de estilo. Los
miembros del equipo poseen gran control sobre su trabajo, y la valoración del mismo se hace en función
de los resultados. El control global de la organización se ejerce mediante asignación de proyectos,
recursos y miembros de equipo encargados. Es una cultura adecuada en entornos flexibles, cambiantes,
competitivos y poco predecibles.
El equipo directivo se ha convertido en líder del equipo docente. Sus cualidades reconocidas por sus
compañeros están basadas en la negociación (sabe utilizar las técnicas de resolución de conflictos), en la
coordinación (es capaz de conseguir que cada grupo de interés ceda para conseguir un consenso) y en la
habilidad para deshacer los rumores. Estimula el debate y el conflicto constructivo como forma de superar
las crisisinternas del grupo. La comunicación que fomenta es de tipo multidireccional, haciendo aflorar los
compromisos ideológicos que subyacen en los planteamientos educativos de los distintos grupos que
configuran la comunidad educativa. Fomenta una participación que exige responsabilidad y compromiso
en la toma de decisiones. Del conflicto crea una estrategia de mejora, que implica innovación y cambio.

1.5.- TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL
1.5.1.- TEORÍA CLÁSICA
Henry Fayol (1841 ? 1925) nació en Constantinopla y falleció en París, se gradúa de Ingeniero de Minas a
los 19 años, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la
Teoría Clásica de la Administración la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para
administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial,
establecen catorceprincipios de la administración, dividió las operaciones industriales y comerciales en
seis grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa, las cuales son:
 1. División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán
su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad
formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan
también autoridad personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que
gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos
equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las
infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un
solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular
solamente de una persona.
6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados
no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo.
7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para
los patronos.
8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también
necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio.
El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso.
9. Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y
líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de
la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En
particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente
funcionamiento de una organización.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aún cuando
a veces se comentan errores.
14. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Fayol
recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por
escrito, siempre que fuera posible.
1.5.2.- TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administración científica, nació en Filadelfia, Estados
Unidos. Procedía de una familia de principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de
disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. Es considerado el padre de la Administración Científica.
En aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor a
estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles, pues, gracias a su progreso en la
compañía, no quería decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabajo, quienes
deseaban que el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza.
Taylor inició las experiencias que lo harían famoso, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo
una gran resistencia a sus ideas.
Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro
principios siguientes:
1. Ciencia en lugar de empirismo y de improvisación.
2. Selección y entrenamiento de los trabajadores.
3. Articular el trabajo con la ciencia.
4. División del trabajo y de las responsabilidades
OTROS PRINCIPIOS IMPLÍCITOS DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA SEGÚN TAYLOR
1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo
para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y
racionalizar los movimientos útiles.
2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.
3. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.
4. Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos
adecuadamente.
5. Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y
delimitadas.
6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como en su
ejecución.
7. Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren
alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para cuando
los patrones fueren superados.
8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a ser
utilizados.
9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las
ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización.
10. Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y
premiarlo.
11. Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o
producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.
1.5.3.- TEORÍA DE LA BUROCRACIA IDEAL
Mientras Taylor se interesaba en la gerencia al nivel del taller o primera línea (o lo que hoy en día
describiríamos como el puesto de un supervisor) y Fayol se ocupaba de las funciones principales de la
organización, el Psicólogo alemán Max Weber (pronunciando Véber) desarrollaba una teoría de las
estructuras y describía la actividad organizacional con base en las relaciones de autoridad. Fue uno de los
primeros en visualizar la administración y el comportamiento organizacional desde una perspectiva
estructural.
Weber describió un tipo ideal de organización a la que llamó burocracia. La burocracia era un sistema
caracterizado por la división de trabajo, una jerarquía claramente definida, normas y reglamentos bien
detallados y relaciones interpersonales. Weber reconoció que esta "burocracia ideal" no existía en
realidad, sino que más bien representaba una reconstrucción selectiva del mundo real. Él pretendía que
se considerara como la base para teorizar acerca del trabajo y de cómo éste podía realizarse en grandes
grupos. Su Teoría se volvió el prototipo de diseño de las grandes organizaciones.
Las características detalladas de la estructura burocrática ideal de Weber se resumen en:
1.- Especialización del Puesto
Los puestos se dividen en tareas simples, rutinarias y bien definidas.
2.- Jerarquía de la Autoridad
Las oficinas o los puestos se organizan en una jerarquía, en que cada nivel es controlado y supervisado
por un superior.
3.- Selección Formal
Todos los miembros de la organización serán seleccionados con base en las calificaciones técnicas en
consideración de la capacitación, la formación profesional y un examen formal.
4.- Normas y Reglamentos Formales
Para asegurar la uniformidad y regular las acciones de los empleados, los gerentes deben apoyarse en
gran medida en las reglas formales de la organización.
5.- Impersonalidad
Las reglas y los controles se aplicarán de manera uniforme, evitando el involucramiento con
la personalidad y las preferencias personales de los empleados.
6.- Orientación de la Carrera
Los gerentes son funcionarios profesionales y no propietarios de la unidad que manejan. Trabajan con un
sueldo fijo y pretenden hacer carrera dentro de la organización.
1.5.4.- TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
George Elton Mayo (1880-1949) Psicólogo de profesión, fue profesor de Filosofía, Lógica y Ética en
Australia. En 1922 emigró a los Estados Unidos donde, de inmediato, entró de lleno a la
investigación industrial. Su interés primordial era analizar en el trabajador los efectos psicológicos que
podían producir las condiciones físicas del trabajo, en relación con la producción. Con su teoría, a la que
se le llamó descubrimiento delhombre, resultados del experimento que la Western Electric Company tenía
en Hawthorne (Illinois), vino a iniciar la aplicación de las relaciones humanas que, aún en la actualidad, es
vital para el éxito de una empresa. Demostró que sin la cooperación y solidaridad del grupo, de la
oportunidad de ser considerado en los proyectos, de ser escuchado, de ser considerado en igualdad por
parte de sus superiores, es difícil y, en ocasiones, casi imposible llegar a los objetivos fijados. Para él era
importante integrar el hombre en grupos de trabajo, buscando las relaciones interpersonales del
trabajador.
Las reacciones negativas de los trabajadores frente al Taylorismo y los resultados mediocres en su
aplicación, así como los principios para la selección científica de los trabajadores, generaron el desarrollo
de la Psicología industrial.
Nació así la Escuela del Comportamiento Humano, conocida también como la Escuela de las Relaciones
Humanas, la cual otorga mayor importancia al hombre, al hacer de la conducta de éste el punto focal de
la acción administrativa. Estas teorías surgieron a partir de las investigaciones que Elton Mayo realizó en
Hawthorne, a mediados de los años ?20, en donde estudió los efectos de las diferentes condiciones
ambientales y psicológicas, en relación con la productividad del trabajador.
En estas investigaciones se obtuvieron conclusiones para ese entonces, sorprendentes:
Son aspectos de tipo afectivo y social, tales como el reconocimiento, el ser escuchado por la gerencia, el
formar parte del grupo de trabajo, etc.
Por otra parte, la productividad no solo se relaciona con los incentivos y las relaciones de trabajo.
El tipo de supervisión es vital para la eficiencia, así como la solidaridad y la cohesión son de suma
importancia para el desempeño del individuo en su trabajo.
Este enfoque trata de desarrollar un concepto más humano de la naturaleza de la administración. El
punto de vista del "hombre máquina" de la ingeniería, es sustituido por el hombre que merece un trato de
justicia y dignidad.
La anterior concepción, ha contribuido a que la administración se preocupe por aspectos éticos e
ideológicos, y respete más la dignidad del hombre. Demuestra la necesidad de mejorar las relaciones
humanas a través de la aplicación de las ciencias, de la conducta a la administración, especialmente la
Psicología. Su objetivo primordial es comprender y lograr los mejores esfuerzos del trabajador, a través
de la satisfacción de sus necesidades psicológicas y de grupo, valiéndose para ello de estudios
de motivación, participación, grupos, etc.
Las desventajas de esta corriente es que el idealismo respecto a las relaciones humanas está
condenado a la impopularidad en un campo tan práctico como la empresa, ya que en muchas ocasiones
se descuida el aspecto técnico y el paternalismo exagerado ocasiona resultados muy pobres.
Su aportación a la administración es muy grande, ya que todas las corrientes administrativas se basan
en esta escuela, la administración que no toma en cuenta al elemento humano está condenada al fracaso.
1.5.5.- TEORÍA DE LOS SISTEMAS
Según esta corriente los sistemas son el punto fundamental en la que se basa la administración. El
sistema es un conjunto formado por partes, de tal modo asociadas, que forman un todo coherente, o
unidad. En otras palabras, es la concepción de multitudinarias actividades con las cuales se maneja
cualquier organización.
Desarrolla un marco sistemático para la descripción del mundo empírico del que se ocupa la
administración: la empresa es un sistema hecho por el hombre; sus partes internas trabajan juntas para
alcanzar objetivos establecidos, y sus partes externas trabajan para lograr el interfuncionamiento con su
ambiente.
La organización no se diseña de acuerdo con la tradicional división departamental por funciones de una
empresa, sino con base en los requerimientos de los sistemas individuales, el funcionamiento de la
administración de sistema está ayudado por el uso de la computadora; a través del procesamiento
de datos se determinan las relaciones entre los diversos componentes. Así mismo, se relaciona
fuertemente con el enfoque matemático para lograr las mejores decisiones. Implica el análisis de la
organización como un todo y no de sus partes aisladas, así como de la interrelación entre todos los
componentes del sistema. Este tipo de administración aporte conocimientos importantes sobre todo para
el manejo de grandes organizaciones, aunque es demasiado especializada y descuida el factor humano.
Algunos de los autores más connotados de este enfoque Norbert Wiener, March y Simon Murdick, Joel
Ross y West Churchman.
El modelo de los sistemas general, con raíces en las ciencias naturales y conductuales representa a la
organización como un sistema abierto, que interactúa con fuerzas y factores ambientales, afín a sistemas
físicos como el cuerpo humano, un microorganismo o una célula según este punto de vista, la
organización como sistema tiene las características siguientes:
a.- Todo sistema está compuesto de varios subsistemas interrelacionados, interdependientes e
interactuantes.
b.- Todo sistema es abierto y dinámico.
c.- Todo sistema transforma los insumos en productos.
d.- todo sistema pretende conservar el equilibrio.
e.- Todo sistema tiene muchos propósitos, objetivos y funciones y algunos de ellos se contraponen.
f.- Todo sistema pretende los mismos fines.
g.- Si un sistema no se adapta a las circunstancias cambiantes, se atrofiará (GORDON. 1996)

BIBLIOGRAFÍA
DAVIS, Keith. NEWSTROM, John. EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO:
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. 7ª Edición. México 1990.
GARCÍA M., Munich G. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN. México, 1998.
GIBSON, James L. IVANCEVICH, John M. DONNELLY Jr., James H. LAS ORGANIZACIONES:
COMPORTAMIENTO, ESTRUCTURA, PROCESOS. 7ª Edición. Editorial Addison-Wesley
Iberoamericana, S.A. Wilmington, Delaware. U.S.A. 1992.
GORDON, Judith R. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. 5ª Edición. Editorial Prentice Hall
Hispanoamericana, S.A. México 1996.
INSTITUTO NACIONAL DE COOPERACIÓN EDUCATIVA. ADMINISTRACIÓN DE
PERSONAL. Caracas, 2000.
ROBBINS, Stephen P. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. 8ª Edición. Editorial Prentice Hall.
México, 1999.

ELEMENTOS BASICOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

1.5 Comportamiento organizacional

 1.5.1 Definición e Importancia

 1.5.2 Elementos Básicos

El comportamiento de una organización es sumamente importante y

está orientado a cumplir con las metas que la empresa ha planeado
para su subsistencia.

Uno de los pilares fundamentales de toda empresa de transporte

son los recursos humanos, el comportamiento de cada individuo es
de vital importancia, aunque la suma de estos comportamientos
individuales es lo que hace que una empresa pueda alcanzar sus
metas, ser productiva, obtener éxito o definitivamente fracasar.

Por lo anterior dentro del comportamiento organizacional también

se estudia como los individuos pueden afectar el status de la
organización.

1.5.1 Definición e Importancia

La definición que Stephen P. Robbins hace del Comportamiento

organizacional dice que "el campo de estudio que investiga el
impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre
el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de
aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la
organización"

Además de lo anterior el Comportamiento Organizacional se ocupa

del estudio de lo que la gente hace en las empresas, y de la manera
en que dicho comportamiento afecta el desempeño de una
empresa. Y como el comportamiento organizacional se interesa
específicamente en los ambientes relacionados con el empleo, no
debe sorprendernos descubrir que se centra en el comportamiento
en cuanto éste se relaciona con los puestos, el trabajo, el
ausentismo, la rotación de personal, la productividad, el
rendimiento humano y la administración.

Cuando concebimos el Comportamiento Organizacional como una

forma de observar las relaciones de causa efecto, tenemos que
llegar a conclusiones basándonos en evidencia científica, de esta
manera decimos que es un estudio sistemático y reemplaza a la
intuición.

IMPORTANCIA

Su importancia radica básicamente en los diez puntos siguientes:

 Ayuda a predecir lo que hará la gente, en el seno de las

empresas.
 Estudia la forma de predecir la conducta de los individuos y
los grupos.
 Busca la eficacia en los resultados a través del estudio de los
individuos, los grupos y la estructura de la empresa.
 Posee buenas habilidades en el trato con la gente.
 Incluye la capacidad de entender a los empleados.
 Sé retroalimenta con los resultados del comportamiento
organizacional.
 Tiene conocimiento de las habilidades de los individuos y los
grupos para que trabajen con mayor eficiencia y
productividad.
  Es un requisito básico para poder tener éxito en el cargo de
gerente.
 Reemplaza la intuición por el estudio sistemático.
 Busca adaptar los recursos humanos con la tecnología de
punta.

1.5.2 Elementos Básicos

Para el estudio del comportamiento de una organización es

necesario subdividirla en 4 elementos que son:

Personas

Las personas llegan a formar parte de una organización llevando sus

propias metas, de la misma manera la organización persigue sus
metas y objetivos organizacionales. "Las personas son una Totalidad
integrada, son cuerpo, mente, emociones o sentimientos y espíritu,
tienen una vida personal, emocional, familiar, etc. Las empresas
quisieran contratar sólo la mente y las manos de las personas, sin
embargo, reciben el paquete completo. Un problema en cualesquiera
de las áreas de nuestra vida o en uno de nuestros sistemas, afecta
el desempeño de las otras partes de nuestro ser."
El comportamiento de las personas siempre obedece a la motivación
por satisfacer sus necesidades. Podemos desconocer la necesidad
que se esconde atrás de su conducta pero eso no quiere decir que
no exista.

Ahora bien, las personas se motivan no por lo que piensan que deben
hacer o tener, sino por lo que en verdad desean o necesitan,
material, emocional o espiritualmente. Las personas deben ser
tratadas en forma diferente al resto de los elementos de la
producción, por la simple y sencilla razón de que pertenecen a un
orden más elevado en el Universo. La vergonzosa etapa de la
esclavitud en la que un hombre sometería a otro por la fuerza o el
poder, ya no tiene justificación en el mundo civilizado.

Las decisiones humanas no pueden ni deben ignorar el valor de las

personas. Para lograr las metas de la organización se necesita a las
personas de la misma forma que éstas requieren de las
organizaciones para satisfacer sus metas individuales.

El interés de ambas partes debe encontrar un punto de

coincidencia, convertirse en un interés mutuo donde ambos ganen a
través de las metas superiores que se generen con la integración de
personas y organización.

 1.5.2.2 Estructura

La estructura es el esquema sobre el que se apoyan las funciones

requeridas por la empresa, las cuales interactúan tratando de
encontrar el equilibrio, siendo esta una herramienta de la
administración que permite definir los niveles jerárquicos y los
puestos. La estructura tiene tres componentes básicos:

I) COMPLEJIDAD, es el grado en que las actividades dentro de la

organización se dividen o diferencian.

II) FORMALIZACION, es la medida en que se aplican las reglas y

procedimientos.
III) CENTRALIZACION, considera el área donde reside la
autoridad de la toma de decisiones.

 1.5.2.3 Tecnología

En este siglo se ha dado gran importancia a la tecnología, ya que

esta puede simplificar de manera impresionante procesos que
llevamos acabo en forma manual.

El vocablo tecnología denota cómo una organización transforma sus

recursos en producción, tiene una o varias tecnologías para
convertir los recursos financieros, humanos y físicos en productos
o servicios. Al hablar de simplificación esta puede reflejarse en una
reducción en tiempo, actividades y costos.

 1.5.2.4 Medio Ambiente

El ambiente es también un elemento que afecta de manera

benéfica o perjudicial, porque esta determina las condiciones bajo
las cuales vamos a realizar todas nuestras actividades. Hay dos
tipos de ambientes que afectan el comportamiento organizacional:

AMBIENTE INTERNO: Es el que se da dentro de la organización, y

se refiere a la relación entre el ambiente y estructura, que ha sido
objeto de abundantes trabajos de análisis y estudio, la razón de
esta es muy sencilla, las organizaciones han de adaptarse a su
ambiente si quieren sobrevivir, deben identificar y seguir sus
ambientes, percibir los cambios en ella y hacer los ajustes que
vayan exigiendo las circunstancias.

Pero los ambientes cambiantes provocan incertidumbre si la

gerencia no está en condiciones de predecir qué dirección seguirá
el ambiente. Y a la gerencia no le gusta la incertidumbre. Por ello
tratará de eliminar o, por lo menos, de reducir al mínimo el influjo
de esa inseguridad ambiental.
 AMBIENTE EXTERNO: De una organización es todo aquello que
está fuera de la organización propiamente dicha. El ambiente esta
integrado por las instituciones o fuerzas que afectan a su
desempeño, pero sobre las cuales no tiene mucho control. Entre
esas fuerzas se cuentan los proveedores, clientes, organismos
reguladores del gobierno, etc. Pero recuerde que no siempre es
evidente quién o qué cosas están comprendidas dentro del ambiente
relevante para determinada organización.

¿Que es el comportamiento
organizacional?

Es el estudio y la aplicación de los

conocimientos acerca de la forma en que las personas se comportan
individual y grupalmente en las organizaciones.
Asimismo, trata de identificar maneras en que los individuos pueden
actuar con mayor efectividad.

El comportamiento organizacional ayuda a que los empresarios observen

el comportamiento de los individuos en la organización y facilita la
comprensión de la complejidad de las relaciones interpersonales en las
que interactúan las personas.
Objetivos
 Describir sistemáticamente el comportamiento de las personas ante
diferentes situaciones, alcanzar este objetivo da lugar a que los
encargados de administrar sus empresas puedan tener un flujo de
comunicación en lenguaje común respecto del comportamiento
humano en el trabajo.
 Es entender por qué las personas se comportan de un
cierto modo. No sería adecuado que los encargados de la
administración hablen acerca del comportamiento de sus
empleados sin entender las causas.

 Predecir, es decir ver que es lo que va a suceder en el futuro con el

comportamiento de los empleados.Los empresarios deben adquirir la
capacidad de predecir cuales empleados son calificados, productivos y
dedicados a su labor y cuales se caracterizan por ausentismo, retrasos
o conductas negativas en el entorno laboral, a fin de encontrar
soluciones preventivas.
 Controlar las actividades de los individuos dentro el trabajo para
desarrollar los objetivos trazados y lograr las metas, controlar también
el trabajo en equipo, la productividad.
Es importante que los empresarios tengan en mente que el
comportamiento organizacional es una herramienta
humana que se utiliza para el beneficio de los seres
humanos.
Factores clave del comportamiento organizacional
Existe un conjunto de fuerzas que afectan a las empresas, las mismas que
pueden clasificarse en cuatro áreas: personas, estructura, tecnología y
entorno en que opera un negocio.

Personas: En una empresa las personas forman parte del sistema social
interno, el cual está formado por individuos y por grupos tanto grandes
como pequeños. Hay grupos informales o extraoficiales, así como también
formales y oficiales.
Los grupos humanos son dinámicos pues se forman, cambian y se
desintegran; las personas son seres vivos, pensantes y con sentimientos,
que trabajan en una empresa u organización para lograr sus objetivos.
Debe recordarse que las empresas y las organizaciones existen para servir
a las personas, en vez de que las personas existan para servir a las
organizaciones.

Actualmente la fuerza laboral es muy diversa, lo que significa que los

trabajadores tienen una amplia gama de antecedentes educativos talentos
y objetivos. Por ello los empresarios deben estar preparados para
situaciones en que algunas personas desean imponer su propia voluntad y
forma de trabajo, olvidando su compromiso con la empresa u objetivos de
la misma.

Estructura: Define la relación formal de las funciones de las personas

con las organizaciones y empresa. Se requieren diferentes puestos de
trabajo para realizar todas las actividades de la empresa.
En una empresa todas las personas tienen que estar relacionadas de
manera estructurada para que su trabajo se coordine efectivamente; de no
existir una estructura estas relaciones puede ocasionar problemas serios
de cooperación, negociación y toma de decisiones.

Tecnología: La tecnología aporta los recursos con que trabajan las

personas e influye en las tareas que ellas realizan, con su ayuda se
construyen edificios, se diseñan maquinas, se crean procesos de trabajo,
etc.
La tecnología también afecta de manera significativa las relaciones
laborales, siendo así que los trabajadores en una fábrica de ladrillos no se
relacionan de la misma manera que los de un restaurante.

El gran beneficio de la tecnología es permitir que las personas trabajen

más y de mejor manera, si bien las restringe en diversas formas, tienen
tanto costos como beneficios.

Entorno: Todas las empresas funcionan en el contexto de un ambiente

interno y otro externo. Ninguna empresa existe aislada, es parte de un
sistema más grande que abarca muchos otros elementos, como el
gobierno, las familias y otras empresas.
Ninguna empresa puede escapar a la influencia de su ambiente externo.
Este afecta las actitudes de las personas y las condiciones de trabajo,
además de generar competencia por los recursos y el poder. Es algo que
debe considerarse en el estudio del comportamiento humano en las
organizaciones.

TEMA 1.5 EL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL
MIÉRCOLES, 28 DE ENERO DE 2009

1.5.-El comportamiento de una organización es sumamente importante ya que tiene que estar
completamente orientado a cumplir con las metas, objetivos que se desean cubrir en la empresa.
Además como una de los elementos fundamentales de una empresa esta formado por los
recursos humanos , el comportamiento de cada individuo es de vital importancia aunque la suma
de estos comportamientos individuales es lo que hace que una empresa pueda alcanzar sus
metas, ser productiva, obtener éxito o definitivamente fracasar, por lo anterior dentro del
comportamiento organizacional también se estudia como los individuos pueden afectar el
comportamiento de una organización.

1.5.1 Definición e Importancia

"A menudo abreviado como CO, es una disciplina que investiga el influjo que los individuos,
grupos y estructura ejercen sobre la conducta dentro de las organizaciones, a fin de aplicar esos
conocimientos y mejorar la eficacia de ellas.

El C.O. es una disciplina. Ello significa que es un campo bien definido de estudio, con un acervo
común de conocimiento. Estudia tres determinantes de la conducta en las empresas: individuos
grupos y estructura. Además es una ciencia aplicada. Aplica el conocimiento obtenido sobre los
individuos y grupos, analizando el efecto que la estructura tiene en el comportamiento con objeto
de hacer que las empresas funcionen con mayor eficacia.

Además el C.O. se ocupa del estudio de lo que la gente hace en las empresas y de la manera
en que el comportamiento afecta el desempeño de una empresa. Y como el comportamiento
organizacional se interesa específicamente en los ambientes relacionados con el empleo, no
debe sorprendernos descubrir que se centra en el comportamiento en cuanto éste se relaciona
con los puestos, el trabajo, el ausentismo, la rotación de personal, la productividad, el rendimiento
humano y la administración.

Cuando concebimos el Comportamiento Organizacional como una manera de pensar, admitimos

que es posible estudiarlo sistemáticamente. Podemos conceptualizarlo como el estudio
sistemático de fenómenos no aleatorios de causa y efecto. También hace que examinemos la
conducta dentro de un contexto relacionado con el desempeño, es decir, en cuanto favorece la
eficacia o el éxito en la obtención de los resultados deseables desde el punto de vista de la
empresa."[1]

IMPORTANCIA
Es importante su estudio ya que:
1) Ayuda a predecir lo que hará la gente, en lo que respecta a su relación con la conducta en el
seno de las empresas.
2) Con el fin de predecir la conducta de los individuos y aplicarla de algún modo significativo para
hacer más eficientes a la empresas.
3) Poseer buenas habilidades en el trato con la gente, que incluye la capacidad de entender a
los empleados y servirse de ese conocimiento para que trabajen con mayor eficiencia y
productividad, es un requisito básico para poder tener éxito en el cargo de gerente.

1.5.2.-ELEMENTOS BASICOS

Para poder estudiar el comportamiento de una organización es necesario subdividirla en 4

elementos que son:
1. Personas
2. Estructura
3. Ambiente
4. Tecnología

Las personas, llegan a formar parte de una organización llevan sus propias metas, de la misma
manera la organización persigue sus metas y objetivos organizacionales (empresariales). Para
lograr sus metas las organizaciones necesitan a las personas de la misma forma que éstas
requieren de las organizaciones para satisfacer sus metas individuales. El interés de ambas
partes debe encontrar un punto de coincidencia, convertirse en un interés mutuo donde ambos
ganen a través de las metas superiores que se generen con la integración de personas y
organización.

La estructura, es decir la manera en que internamente se va a conformar la empresa para definir

actividades, puestos, y tareas para obtener la mayor optimización de todos los recursos con que
cuenta.

El ambiente que es también un elemento que afecta de manera benefica o puede perjudicarnos,
porque este determina las condiciones bajo las cuales vamos a realizar todas nuestras
actividades, además hay dos tipos de ambientes el interno que se da dentro de la organización
y el externo que esta determinado por todas las condiciones fuera de la empresa pero que la
afectan de alguna forma.
Otro elemento que sobre todo en este siglo ha tomado una importancia importante es la
tecnología, ya que esta puede simplificar de manera impresionante procesos que llevamos
acabo. Al hablar de simplificación esta puede reflejarse en una reducción en tiempo, actividades
o dinero.

a) PERSONAS

Todos los seres humanos somos únicos e irrepetibles. No existen dos personas iguales en este
mundo. Sin embargo compartimos múltiples semejanzas que nos acercan a pesar de las
diferencias que nos individualizan.

Las personas somos una Totalidad integrada. Somos cuerpo, mente, emociones o sentimientos
y espiritu, tenemos una vida personal, emocional, familiar, etc. Las empresas quisieran contratar
sólo la mente y las manos de las personas, sin embargo, reciben el paquete completo. Un
problema en cualesquiera de las áreas de nuestra vida o en uno de nuestros sistemas, afecta el
desempeño de las otras partes de nuestro ser.[1]

El comportamiento de las personas siempre obedece a la motivación por satisfacer sus

necesidades. Podemos desconocer la necesidad que se esconde atrás de su conducta pero eso
no quiere decir que no exista. Ahora bien, las personas se motivan no por lo que piensan que
deben hacer o tener, sino por lo que en verdad desean o necesitan; material, emocional o
espiritualmente.

Todos aspiramos a ser y a sentirnos "alguien", a nadie le gusta ser pisoteado, pasar
desapercibido o ser ignorado. El don más preciado que el hombre tiene es su Dignidad Humana.
Nada puede... nada debe ir en contra de esa dignidad.
Esta afirmación ética, confirma que las personas deben ser tratadas en forma diferente al resto
de los elementos de la producción, por la simple y sencilla razón de que pertenecen a un orden
más elevado en el Universo. La vergonzosa etapa de la esclavitud en la que un hombre sometía
a otro por la fuerza o el poder, ya no tiene justificación en el mundo civilizado. Las decisiones
humanas no pueden ni deben ignorar el valor de las personas.

b) ESTRUCTURA.
"La estructura se crea para facilitar la coordinación de las actividades y controlar las aciones de
sus integrantes. La estructura se compone de tres componentes. El primero se refiere al grado
en que las actividades dentro de la organización se dividen o diferencian. A esto lo llamamos
complejidad. Segundo, hay la medida en que se aplican las reglas y procedimientos. Este
componente recibe el nombre de formalización. El tercer componente de la estructura es la
centralización, que considera donde reside la autoridad de la toma de decisiones."

COMPLEJIDAD. Esta comprende tres formas de diferenciación: horizontal, vertical y especial.

· Horizontal. "La diferenciación horizontal, incluye el grado de separación horizontal entre las
unidades. Podemos afirmar que, cuanto mayor sea el número de ocupaciones diferentes en el
seno de la organización que requieren conocimientos y destrezas especializadas, más grande
será su complejidad horizontal. Porque las diversas orientaciones dificultan más la comunicación
de los integrantes de la organización y lo mismo sucede con la coordinación de las actividades
de la gerencia. "

· Vertical. "Se refiere a la profundidad de la jerarquía organizacional. Cuantos más niveles hay
entre la alta gerencia y los operativos, más compleja será la organización. Ello se debe a que
existen mayores probabilidades de distorsión en la comunicación, es más difícil coordinar las
decisiones del personal gerencial y más problemático que la alta gerencia supervise de cerca la
acción de los operativos cuando hay más niveles verticales. Lo más seguro es que la información
por tener que pasar por ocho o diez niveles de la jerarquía gerencia, se deforme o se interprete
erróneamente más que si tuviera que cruzar dos o tres niveles solamente."

· Espacial. "Se refiere al grado en que la ubicación de las instalaciones físicas y el personal de
una organización se hallan geográficamente dispersos. A medida que aumenta la diferenciación
espacial también lo hace la complejidad, pues la comunicación, la coordinación y el control se
tornan más difíciles. "

FORMALIZACIÓN. "La formalización denota hasta qué punto los puestos de una organización
están estandarizados. Si un trabajo muestra gran formalización, su titular tiene un mínimo de
libertad respecto a lo que ha de hacerse, cuándo hay que hacerlo y cómo se hará. Cabe suponer
que los empleados manejen siempre los datos de entrada en la misma forma, produciendo así
los mismos resultados. Hay descripciones explícitas de trabajo (puestos), muchas reglas
organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos en las
empresas donde exista un alto grado de formalización. Cuando ésta es la escasa, los
comportamientos laborales no están muy programados y los empleados gozan de gran margen
para ejercer su libertad en el trabajo."
CENTRALIZACIÓN. "En algunas empresas los ejecutivos de alta gerencia toman todas las
decisiones. Los gerentes de nivel inferior se limitan a cumplir con las directivas de aquéllos. En
el otro extremo encontramos organizaciones donde la toma de decisiones recae sobre los
gerentes más cercanos a la situación. Al primer caso se le llama centralización y la segundo
descentralización.

El término centralización designa el grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo

punto de la organización. El concepto incluye sólo la autoridad formal, es decir, los derechos
inherentes al puesto. Suele decirse que, si la alta se reserva las decisiones principales con poca
o nula aportación por parte del personal de nivel inferior, la empresa está centralizada."

Clasificación de las estructuras de la organización.

· Mecanicista. " Tiene una gran complejidad (sobre todo por fuerte diferenciación horizontal),
mucha formalización, una red limitada de información (casi siempre una comunicación
descendente) y escasa participación de los miembros de bajo nivel en la toma de decisiones. "

· Orgánica. "Tiene poca complejidad y formalización, posee una amplia red de información (por
medio de la comunicación lateral, ascendente y descendente) y supone una fuerte participación
en la toma de decisiones. "

· Simple. "La generalidad de las organizaciones pequeñas, o de las que apenas empiezan,
utilizan la estructura simple, esta se caracteriza principalmente por lo que no son, no por lo que
son. No son complejas, tienen poca formalización y la autoridad está centralizada en una sola
persona. En general, son más orgánicas que mecanicistas."

· Funcional. "La característica distintiva de esta estructura consiste en que se agrupan las
especialidades ocupacionales semejantes y afines. Actividades como mercadotecnia,
contabilidad, fabricación y personal se agrupan bajo un jefe funcional que reporta a las oficinas
centrales."

· Producto. "La principal ventaja de esta modalidad es la responsabilidad. El gerente de producto

es responsable de todas las facetas que rodean al producto. En lugar de tener a un gerente de
mercadotecnia que supervise quince diferentes líneas de producto, cada estructura de producto
tendrá a su propio gerente de mercadotecnia, con la responsabilidad absoluta de comercializar
el producto de su división. De ese modo el, control del producto está centralizado en el gerente.
Desde luego, las desventajas son la necesidad de coordinar las actividades entre las estructuras
del productor y la duplicación de funciones dentro de las diversas estructuras."

· Matricial. "La matriz combina las estructuras funcionales y de producto. Esta teoría procura
aprovechar las ventajas de ambas y evitar sus deficiencias. En otras palabras, la ventaja de ella
consiste en agrupar a los especialistas en materias afines, con lo cual se reduce al mínimo el
número necesario y se logra reunir y compartir los recursos especializados en los diversos
productos. La desventaja fundamental es la dificultad de coordinar las tareas de los especialistas
funcionales, de modo que sus actividades se cumplan en los plazos establecidos y o rebasen el
presupuesto.

La estructura por producto, en cambio, ofrece ventajas y desventajas contrarios a este tipo de
estructura. Facilita la coordinación entre las especialidades para cumplir con los plazos y no
rebasar las metas del presupuesto. Más aún, con ella se logra una clara responsabilidad por
todas las actividades relacionadas con un producto, pero se da una duplicación de actividades y
costos."

c) TECNOLOGÍA.

"El vocablo tecnología denota cómo una organización transforma sus recursos en producción.
Cada una tiene una o varias tecnologías para convertir los recursos financieros, humanos y
físicos en productos o servicios.

Los expertos no aceptan una clasificación universal de la tecnología. Existe un denominador

común entre las clasificaciones que pretenden describir los procesos o métodos de que se sirven
las organizaciones para transformar los insumos en productos; nos referimos al grado de rutina.
Este establece que las tecnologías tienden a actividades rutinarias o no rutinarias. Las primeras
se caracterizan por operaciones automatizadas y estandarizadas. A esta categoría pertenecen
procesos tan diversos como las líneas de montaje de la producción en masa o las tareas
repetitivas de los oficinistas. Las rutinas no rutinarias se ajustan a las necesidades del momento.
La tecnología controlará la estructura en la medida en que los gerentes escojan una que requiera
ciertas dimensiones estructurales."

Relación Tecnología estructura. " Pese a que la relación no es extraordinariamente estrecha, se

sabe que la tecnología rutinaria guarda un nexo positivo con la poca complejidad. Cuanto mayor
sea la rutina, menor será el número de los grupos ocupacionales. E forma análoga, conforme se
va complicando el trabajo o se torna más especializado y menos rutinario, se presentan más
problemas que ameritan la atención de la gerencia. La supervisión se hace más estrecha y, con
ella, se requieren más niveles verticales en la estructura. De ahí que la tecnología no rutinaria
tienda a originar gran complejidad.

La relación de tecnología y formalización es más estrecha. Los estudios muestras que la rutina
está asociada a la presencia de manuales de procedimientos, descripciones de puestos y otros
documentos formalizados.

Por último, la relación tecnología-centralización es menos sencilla. Parece lógico que las
tecnología rutinarias se acompañen de una estructura centralizada: en cambio, las tecnologías
no rutinarias, que se basan profundamente en el conocimiento de especialistas, se caractericen
por la delegación de la autoridad de decisión. Esta afirmación ha encontrado cierto respaldo. Sin
embargo, una conclusión más generalizable es que dicha relación es moderada por el grado de
formalización. Las reglas formales y la toma de decisiones centralizada son mecanismos de
control y la gerencia puede sustituirlos uno por otro. Las tecnologías rutinarias se acompañarán
de un control centralizado si hay un mínimo de reglas y normas. No obstante, si la formalización
es alta, se acompañarán de descentralización. Predeciremos por ello que la tecnología rutinaria
favorecerá la centralización, pero sólo si la formalización es escasa."

d) AMBIENTE.

"El ambiente de una organización es todo aquello que está fuera de la organización propiamente
dicha. El ambiente esta integrado por las instituciones o fuerzas que afectan a su desempeño,
pero sobre las cuales no tiene mucho control. Entre esas fuerzas se cuentan los proveedores,
clientes, organismos reguladores del gobierno, etc. Pero recuérdese que no siempre es evidente
quién o qué cosa están comprendidos dentro del ambiente relevante para determinada
organización.

La relación entre ambiente y estructura ha sido objeto de abundantes trabajos. La razón de ello
es muy sencilla: las organizaciones han de adaptarse a su ambiente si quieren sobrevivir. Deben
identificar y seguir sus ambientes, percibir los cambios en ellos y hacer los ajustes que vayan
exigiendo las circunstancias. Pero los ambientes cambiantes provocan incertidumbre si la
gerencia no está en condiciones de predecir qué dirección seguirá el ambiente. Y a la gerencia
no le gusta la incertidumbre. Por ello tratará de eliminar o, por lo menos, de reducir al mínimo el
influjo de esa incerteza ambiental. Las alteraciones en los componentes estructurales son el
principal instrumento con que cuenta para controlar la incertidumbre ambiental. Así pues, el
imperativo ambiental sostendrá que el grado de incertidumbre es el determinante de la estructura.
Si es alto, la organización se diseñará con flexibilidad a fin de que se adapte a los cambios
rápidos, es decir, como una estructura orgánica. Si es poca, la gerencia optará por una estructura
que sea la más eficiente y garantice el máximo grado de control a la gerencia: la estructura
mecanicista.

La incertidumbre ambiental y la complejidad de la organización guardan relación inversa.

De modo análogo, también la formalización y la incertidumbre ambiental tienen una relación

inversa. Es decir, ciertos ambientes estables dan origen a una gran formalización. Porque los
ambientes estables crean una necesidad mínima de respuesta rápida y logran ahorros las
empresas que estandarizan sus actividades.

El ambiente influye también en la centralización. Si es grande y polifacético, a la gerencia le

resulta difícil vigilarlo. De ahí que la estructura tienda a volverse descentralizada. Ello explica por
qué la función de mercadotecnía suele estar descentralizada."