1.

Explique qué debería hacer Luis Alarcón respecto de:

Para abordar estos dos temas primero debemos tener en cuenta que la empresa no muestra evidencia
de contar con medios de evaluación, sistemas de control o indicadores sobre la productividad de sus
representantes y de su operación en general. Luis se basa en los comentarios de sus clientes para medir
el servicio además de la considerable disminución de los beneficios de la empresa en los últimos años.

a. Su preocupación sobre la calidad del trabajo de varios de sus representantes.

Luis debe medir la productividad de sus representantes tanto por los pedidos colocados como de los
fallidos. Colocarles objetivos: visitas mensuales, número de colocaciones mensuales, % de fallidos.
El jefe de ventas debe acompañar periódicamente a los representantes para evaluar su desempeño en
el territorio.
Realizar encuestas a través del jefe de ventas sobre la calidad del servicio de los representantes.
Realizar evaluaciones trimestrales e identificar los puntos débiles de los representantes y darles soporte
a través de la retroalimentación
Brindar asesoría, capacitación en ventas y también en tendencia de la moda, de manera que el
representante tenga herramientas para trabajar. Como aprovechar los productos que ellos ya venden
para colocar la Bisuteria de ATAI
Es importante que Luis comparta con sus representantes la situación de la empresa que los comprometa
con los objetivos para sacarla adelante y hacerles de saber que de no mejorar los indicadores
financieros podrían llegar hasta cerrar.
Todo esto acompañado del compromiso de Luis de mejorar en nivel de Servicio de ATAI hacia ellos
y sus clientes. Principalmente con el envío de los pedido completos. El representante es quien da la
cara por los problemas que se presentan.

b. Las frecuentes quejas por pedidos que se sirven incompletos.

Una de las políticas de ATAI era ahorrar portes al máximo mediante la preparación de envíos
completos. Otra de sus políticas era manejar previsiones de ventas conservadoras para no contar con
stock al final de cada temporada. Sin embargo estas dos políticas se contraponían entre sí. De manera
que la producción que manejaban no era suficiente para atender el volumen de pedido que recibían,
siendo los representantes quienes debían responder por el incumplimiento de los mismos.
Luis deberá replanteare los supuestos bajo los cuales realiza su previsión de ventas. Una alternativa es
revisar el histórico de las ventas y pedidos sin atender (por artículos, enfocándose en aquellos de mayor
rotación), asumir un % de crecimiento del mercado y colocarle metas a sus representantes de manera
que ellos logren alcanzar la cuota y con eso buscar que al final de la temporada el número de artículos
en stock sea el menor posible.
 Es importante recalcar que la producción de ATAI debe tener como base la previsión de ventas pero
en la realidad deben estar en capacidad de ser tan flexibles en su producción para atender la demanda.
Finalmente el presupuesto de ventas está hecho, más que para cumplirlo, para superarlo.
Por otro lado aquella producción que queda al final de la temporada puede ofrecerla con un % de
descuento que le permita recuperar la inversión que representan su producción.

c. El nivel de impagos
El nivel de impagos de ATAI es alto y Luis le dedica mucho tiempo a revertir una situación que debe
preverse. ¿Cómo?
 Llevando un control (BD) de las empresas/clientes morosos de ATAI.
 Colocándole a los representantes de ventas niveles de autorización de créditos para sus clientes,
asumiendo ellos el riesgo de los impagos, por ejemplo los representantes de ventas solo están en
capacidad de autorizar créditos de hasta 2000 dólares en mercadería; superior a este monto el
representante deberá escalar la autorización de crédito al siguiente nivel, trasladando también el riesgo
del impago. Con esto Luis también protege a su representante y no deja sobre el manejo de grandes
cuentas al crédito. Es probable que ello cuenten con todas las herramientas para evaluar a sus clientes.
 El vendedor que tiene categoría de jefe de ventas controlar y hacer seguimiento a las cuentas de la
empresa. Luis debe ponerle un objetivo y el jefe debe tener un pago variable por el cumplimiento de
este objetivo.

2. Explique qué debería hacer Luis Alarcón respecto de los pedidos del proveedor danés:
Como referencia debemos tener presente que actualmente los beneficios de la empresa son solo del
1% de las ventas. Lo que da escaso o casi nulo margen para aumentar sus gastos operativos.

a. Venta a el Corte Inglés

Luis debe revisar la proyección de ventas de los productos daneses, realizar un benchmarking de los
negocios donde ha ingresado el proveedor danés en otros países y con esta información evaluar sus
ingresos previstos vs lo que le costaría mantenerse dentro del gran almacén. Luego deberá negociar
las condiciones sobre las cuales ingrese al Corte Inglés. Considerar la contratación de un vendedor
cuyo pago sea 100% variable.

b. Contratación de un product manager

A pesar que esta posición sería de gran ayuda, actualmente la empresa no está en condiciones de
contratar un product manager. Luis debe negociar con el proveedor Danés para que sean ellos quienes
coloquen un Jefe de Producto solo para la línea de artículos daneses, con reporte matricial a ATAI.
Los puntos que debemos evaluar en contra son el nivel de fidelización que tendría este personal con la
marca danesa, este colaborador podría recibir mucha influencia de las políticas de venta y marketing
 de su casa matriz. Es importante el trabajo que realice Luis, estando bien cercano al Product Manager
para comprometerlo con los objetivos de ATAI.

c. Apertura de una tienda flagship

La tienda flagship es una excelente herramienta de marketing los 365 días del año porque te permite
mostrar toda tu colección de prendas y artículos, además permite al cliente conocer la vivir la cultura
de la marca. Comprar en una Flagship es una experiencia. Mi sugerencia es que Luis negocie con el
proveedor Danés para que sean ellos quienes invirtieran en una tienda de esta categoría y que será
administrada por ATAI, tomando en cuenta que Luis conoce el mercado y los temas operativos y
logísticos le sería más fácil manejarlos.
La presencia de la flagship ayudará a los representantes de ventas a mejorar la colocación de los
productos del proveedor Danés ya que con la tienda la marca se va haciendo más conocida y con nivel
de garantía.

ATAI, S.A.

La empresa que dejó el abuelo de Luis, no es la misma hoy en día. Los signos decrecimiento
económico y mayor competencia, exigen a Luis la necesidad de desarrollar estrategias
comerciales que le ayuden a generar mayores utilidades, teniendo en cuenta un mercado
cambiante y exigente como es el mercado de la moda.

1) ¿Qué debería hacer Luis respecto de:

A) Su preocupación sobre la calidad del trabajo de varios de sus representantes. Antes de tomar
una decisión, Luis deberá establecer un sistema de gestión que le ayude a asegurar
resultados óptimos, mediante la evaluación de desempeño de sus representantes, para ello
primero deberá efectuar el levantamiento de información actual para evaluar:- Control de
esfuerzo: Para controlar el esfuerzo de los representantes en cuanto a las acciones antes del
logro de la venta como número de visitas a clientes potenciales, visitas eficaces y frecuencia
de visitas.

- Control de resultados: Para controlar objetivamente el volumen de ventas, así como ventas
exitosas por representante. El análisis debe de ser tomando en cuenta la zona asignada a cada
representante, validando que sean atendidas correctamente o de ser necesario redistribuir zonas
y ampliar a más representantes
- Control de eficiencia: Para evaluar el gasto incurrido por venta efectuada y la relación que
mantiene con el beneficio percibido por ATAI. Las medidas de control pueden ser gasto por venta
hecha y venta por visita.
Retroalimentación constante de información del representante con ATAI, dado que el
representante tiene mayor contacto con los clientes, es vital la retroalimentación para que las
acciones comerciales de ATAI sean más eficientes en cuanto a los productos ofrecidos,
problemas específicos por zonas y para saber cómo va la competencia Asimismo cada año
deberá de hacer un estudio de mercado que le permita contar con mayor información para
conocer mercados potenciales y demanda futura. Hay que tener en cuenta que los representantes
son empresarios que quieren ganar rentabilidad para su negocio, por lo que los intereses de los
representantes tienen que estar alineados con los intereses de ATAI. Para que esto suceda, la
primera decisión que deberá tomar Luis, es mejorar el servicio ofrecido y el envió de pedidos
incompletos. (Mejoras dentro de ATAI)
B) Las frecuentes quejas por pedidos que se sirven incompleto:
Debido a una errada proyección de ventas y falta de gestión de inventarios, no cubren la
demanda de los pedidos, rompiendo stock, esto genera malestar en los detallistas y
representantes, que son la cara de la empresa, ante los clientes. Al no tener el servicio esperado
de ATAI, el representante se siente ajeno a ATAI. Esto conlleva a que los detallistas se queden
sin productos que ofrecer, buscando a la competencia de ATAI.

C) Las frecuentes quejas por pedidos que se sirven incompleto:

Debido a una errada proyección de ventas y falta de gestión de inventarios, no cubren la
demanda de los pedidos, rompiendo stock, esto genera malestar en los detallistas y
representantes, que son la cara de la empresa, ante los clientes. Al no tener el servicio esperado
de ATAI, el representante se siente ajeno a ATAI. Esto conlleva a que los detallistas se queden
sin productos que ofrecer, buscando a la competencia de ATAI. Para resolver este problema, Luis
deberá revisar las bases sobre los cuales se realiza
la proyección de ventas, utilizando como punto de partida la información histórica y losresultados
del estudio de mercado. Antes del lanzamiento de una nueva colección deberá asegurarse de
contar con stock de todos los productos ofertados. Dado que los productos son de moda, se
deberá contar con revisión de constante de stocks, manteniendo una retroalimentación fluida con
los representantes para que puedan prever antes de unarotura de stocks de modelos que haya
tenido mayor acogida, para una producciónadicional. Así mismo Luis debe de colocarle metas de
ventas a cada uno de susrepresentantes, de manera que ellos puedan cumplir con colocar todos
los productos,inclusive los artículos que han tenido poca rotación. Por otro lado los artículos
quequeden al final de la temporada, pueden ofrecerlos en promoción, con un % de descuento,que
le permita a ATAI recuperar los gastos variables que representan su producción
C)

El nivel de impagos:
Evaluación de clientes antiguos y clientes nuevos: ATAI y cada representante deberátener una
base de datos con la información necesaria para evaluar a sus clientes antiguoscomo línea de
crédito, pedidos efectuados, tasa de morosidad, permanencia como cliente.Y para los nuevos
clientes se deberán solicitar información que respalde su poder desolvencia para cumplir los
compromisos de créditos, como última declaración al fisco,asimismo se deberá verificar que no
estén en bases de clientes morosos.
Se deberá definir niveles de autonomía para aprobación de líneas de crédito, fijándose unrango
de línea de crédito que pueda ser aprobada por los representantes, de tal maneraque el
representante pueda asumir el riesgo de incobrabilidad y si la cuenta sobrepasa losrangos
establecidos, ATAI deberá dar la autorización, y tomar el riesgo.Cada representante deberá de
controlar la evolución de la morosidad de los clientes y la gestióndel cobro, siendo supervisada
por el jefe de ventas de ATAI.
2) Explique que debería ser Luis respecto de los pedidos del proveedor danés:
Las respuestas se dan en base a la situación actual de ATAI: bajos ratios de rentabilidad(1%),
liquidez y crecimiento en ventas.
A)

Venta a El Corte Inglés:

ATAI debe aceptar vender los productos daneses a ElCorte Inglés, puesto que es una tienda de
gran renombre, la cual tiene alto transito del público objetivo de estos productos. Para ello,
Luis debe evaluar objetivamente el nuevonegocio, basándose en proyecciones de venta del
proveedor danés, tomando comoreferencia la experiencia de las ventas en otros mercados
(Anexo1). En el mejor de loscasos, Luis debe negociar con El Corte Inglés para que los costos
sean variables, como elalquiler del espacio, al menos por el primer año, hasta que tengan un
pronóstico claro delmercado y ATAI sea más solvente. De concretarse la negociación, Luis
deberá decontratar un vendedor, el cual tenga un sueldo mínimo fijo y el resto sea variable.
B)

Contratación de un Product Manager:

En la medida que ATAI venda en ElCorte Ingles, se incrementará el volumen de la operación de
los productos daneses y Luisnecesitará de un Product Manager, responsable de definir los
productos, precios ,segmento, así como desarrollar una propuesta atractiva para el mercado.
Para que ATAItenga el control sobre la operación, el Product Manager deberá ser contratado por
Luis,reportando directamente a él y se le deberán colocar objetivos de venta que favorezcan
aATAI. La mayor parte del sueldo deberá estar en función de las ventas.
C) Apertura de una tienda Flagship
: Es una decisión de mediano plazo, después de la entrada al Corte Inglés. Sin embargo, dada la
elevada inversión para colocar una tienda Flagship, Luis deberá negociar con el proveedor para
que haga la inversión inicial y ATAI se encargue de la administración de la misma, junto con el
Product Manager. Contar con una tienda Flagship es una poderosa herramienta de imagen que
transmite el concepto ‘experiencia de marca’ en
la que se muestran las colecciones completas. Esto repercutirá en mayores ventas para los
canales ya establecidos.