Eficiencia y Calidad

1. La eficiencia de la organización

La eficiencia es la propiedad central que organiza las relaciones económicas de las

organizaciones. Es una cualidad originada en la escasez; las organizaciones siempre
tienen recursos limitados –financieros, materiales, humanos, intelectuales- para realizar
sus tareas. Son sistemas “finitos” que procuran el mayor resultado posible dada sus
limitaciones. Las asignaciones de recursos deben ser orientadas por la misión, la
estrategia y el liderazgo que deben marcar el sentido de la acción y fijar los criterios
para sacar de ellos el mejor provecho.

En un sentido figurado decimos que la eficiencia es “la salud de las organizaciones”.

Solo pueden establecerse flujos positivos con el medio externo cuando la organización
ha podido internamente dominar su complejidad y ser eficiente. La eficiencia es el
antídoto contra la complejidad organizacional.

En este trabajo al referirme a la eficiencia de la organización quiero significar la

eficiencia general, sistémica, orgánica. Es decir, la eficiencia de toda la organización, a
diferencia de la eficiencia parcial de sus partes. Más adelante veremos que la eficiencia
de las partes no presupone la eficiencia general y que muchas veces la contradice, a
pesar de lo raro que pueda parecer este concepto. Puesto en términos gráficos: una
persona no es más sana porque su sistema respiratorio funcione mejor o peor, sino
porque todo su organismo esta armónicamente nivelado. En medicina se habla de un
organismo “compensado”. Al tratar un problema localizado en un órgano los médicos
suelen decir que no debe provocarse la “descompensación del cuadro general del
paciente” por lo que siempre comprueban el estado general del enfermo antes de
prescribir las terapias locales. El sistema “cuerpo humano” nos da un perfecto ejemplo
del balance entre el funcionamiento general y el particular de cada órgano.

Desde una perspectiva filosófica Bunge advierte sobre el riesgo del “atomismo” al
abordar el estudio de cualquier sistema. El atomismo es el análisis de hechos a partir de
sus partes: “enfoca su atención sobre los componentes de los sistemas y se rehusa a
admitir la existencia de entes, propiedades o procesos supraindividuales”. En el extremo
opuesto al atomismo Bunge ubica al “holismo o globalismo” que “reconoce la
existencia de sistemas con características propias (propiedades emergentes) pero los
trata como totalidades o cajas negras. Este enfoque se rehusa a explicar los fenómenos
del todo “en función de sus componentes y de las interacciones entre estos”. Bunge
destaca que ambos son desvíos negativos respecto de la perspectiva sistémica que
comprende por igual lo particular, lo general y sus relaciones.

En mi opinión, predomina en la administración de empresas un fuerte enfoque atomista

a la hora de estudiar y procurar la eficiencia:

• Desde una perspectiva funcional: cada subsistema que compone el universo de

la empresa (marketing, ventas, producción, finanzas, logística, planificación y
control de gestión, etc.) ha desarrollado un cuerpo de verdades propias que “pesa
más” en la cabeza de los gestores que el entendimiento de la realidad del sistema
 global. Los hechos de las organizaciones nunca son tan estancos que puedan
considerarse acabadamente dentro los límites estrechos de las “especialidades”.

• Desde una perspectiva de la gestión: las metas individuales que cada grupo
persigue combinadas con los esquemas de motivación y recompensa sectoriales
hacen que sean estos los criterios que prevalecen a la hora de decidir, con
independencia de sus efectos agregados.

• Desde la perspectiva de la dirección: el valor dogmático de los presupuestos, el

fraccionamiento de los sistemas de información y la frecuente falta de
correlación entre los indicadores de gestión hacen que la se pierda visibilidad
sobre la dinámica que día a día provocan las turbulencias del medio interno y
externo. La realidad no se comporta según lo planeado, pero la imposibilidad de
ver los efectos de la variabilidad del sistema hace que las intervenciones de la
dirección sean limitadas, parciales y tardías, cuando no inexistentes o erradas.

En consecuencia, el predominio de la perspectiva atomista en la gestión hace que

prevalezca un concepto parcial y local de la eficiencia inconsistente con la eficiencia
sistémica.

No se duda de que la organización deba ser eficaz en su acción. Ser eficaz es lograr los
objetivos independientemente de los recursos utilizados; pero ser eficaz sin ser eficiente
es una proposición inválida en el mediano plazo: la eficacia solo puede ser mantenida en
el tiempo si se tienen constantes desempeños eficientes. La eficacia sin eficiencia
somete a la organización a un gasto de recursos excesivo que, de persistir en el tiempo,
llevará a comprometer la salud financiera de la entidad. Recordando a Sun Tzu: “Así
pues, los buenos guerreros toman posición en un terreno en el que no pueden perder, y
no pasan por alto las condiciones que hacen a su adversario proclive a la derrota.”…
“en consecuencia, un ejército victorioso gana primero y entabla la batalla después”. Es
decir, gana con el menor consumo de recursos posible, gana porque su posición lo lleva
naturalmente a la victoria sin esfuerzos desmedidos.

La eficiencia es la que permite y sostiene la eficacia, es su condición necesaria. Es más,

solo es posible alcanzar metas agresivas y sostenidas a partir de desempeños sólidos y
eficientes, por lo que la eficiencia no solo es una factor de salud financiera inmediato
sino de proyección y posicionamiento estratégico.

Ha habido múltiples formulaciones de cómo llegar al “máximo rendimiento”, al mejor

“retorno de la inversión”, a las “organizaciones de alto desempeño”. Este tema ha sido y
es tratado habitualmente en la literatura de administración por lo que abunda material.
Nosotros abordaremos los conceptos que entiendo son más relevantes de una
organización eficiente

1.1. Eficiencia y complejidad.

La eficiencia se logra cuando se puede controlar y reducir la complejidad de la

estructura. La dinámica de las organizaciones lleva naturalmente a aumentar los niveles
de complejidad en términos de productos, geografías, empleados, alianzas, clientes,
proveedores, etc. Este crecimiento impacta directamente el número de relaciones
internas y externas que conviven en la arquitectura de la organización. Cada nuevo
componente que se agrega a la arquitectura expande el número de relaciones
exponencialmente creando mayor complejidad.

Rodríguez Mansilla dice que “un sistema social es complejo cuando un elemento
cualquiera no puede relacionarse directamente con cada uno de los demás elementos de
dicho sistema.” es decir, la arquitectura de relaciones se hizo grande e intrincada. La
figura de organizaciones tipo “plato de spaghetti” ilustra esta situación.

Sigue diciendo “la fórmula para determinar el aumento de relaciones posibles, en

referencia al incremento del número de miembros, es:

En la que N es el número de miembros. De acuerdo a la fórmula, el incremento

aritmético del número de elementos lleva a un crecimiento geométrico de relaciones
posibles entre ellos, razón por la cual la selectividad se hace necesaria (Luhmann)”

Cuando la complejidad es grande las organizaciones se dan estrategias de reducción del

problema creando subsistemas de menor alcance que permiten una mayor eficiencia
interna. Cuando el subsistema alcanza un grado de relativa simplicidad ya no es
necesario continuar “reduciendo su complejidad” ya que opera en condiciones de
eficiencia suficiente para su medio.

Un aspecto que califica la complejidad de un sistema es la determinación de sus

restricciones mayores. El sistema será tan eficiente como se lo permitan los recursos
más limitados o restringidos que componen su estructura. En términos populares
diríamos que la fuerza de una cadena esta determinada por la fuerza del más débil de sus
eslabones, lo cual hace total sentido. Quien ha puesto su foco sobre el asunto de las
restricciones es Eliyahu Goldratt.

1.2. Eficiencia y Restricciones

En su interesante libro “La Meta” Eliyahu Goldratt (1) explica la Teoría de las
Limitaciones, o de las Restricciones, -Theory of Constrains, conocida por “TOC” por
sus siglas en inglés-. Estimo que presenta el abordaje más estructurado al fenómeno de
la eficiencia organizacional.

Goldratt propone que el rendimiento final de una actividad esta determinado por la
correcta explotación de su cadena de valor. Si se desea aumentar el rendimiento debe
trabajarse para sacar el mayor provecho a los recursos mas limitados, que llama “cuellos
de botella”, que se ubican en las estaciones de trabajo con mayores restricciones
operativas.
El método TOC se propone optimizar el flujo del sistema dadas las condiciones y
restricciones que enfrenta. Goldratt utiliza la palabra inglesa “throughput”, para definir
el objetivo de un negocio: “velocidad con que la empresa genera dinero a través de sus
ventas”.

Throughput

Gastos Inventarios Ventas

variables

Gastos de
Operación

El throughput se calcula restando al valor de las ventas los gastos “total y absolutamente
variables”, es decir, aquellos que sólo existen al ritmo de las ventas. La fórmula es:

Throughput: Ventas – Gastos total y absolutamente variables

Unidad de Tiempo

Goldratt no hace ningún esfuerzo por distribuir los gastos de la operación en las
estaciones de trabajo. Llama gastos de operación a todo lo que la empresa gasta aunque
no produzca: sueldos, salarios, energía, alquileres, depreciaciones, intereses, etc. Opina
que mezclar estos gastos con los variables confunde el análisis.

Los típicos gastos variables del negocio (los que ocurren solo al ritmo de las ventas) son
materias primas, servicios de terceros, comisiones de vendedores, y todos aquellos que
se incorporan al producto o servicio vendido. Si algún gasto no es totalmente variable
recomienda tratarlo como gasto de operación.

El valor se realiza en el mercado, es decir, en los clientes con las ventas entregadas. Los
inventarios son un estadio intermedio en el que no se genera throughput. Producir “para
inventario” o acumular volúmenes injustificados de inventario es contrario a la
generación de throughput real. En este punto hay una coincidencia plena entre las
posición del TOC y de Just in Time.

Cuanto menor es el ciclo de ventas –más rápido se mueve la cadena de valor- y mayor
es el margen de contribución de cada unidad vendida mayor es el throughput. Este es el
nudo de la eficiencia organizacional, o eficiencia sistémica. Los gastos de operación son
importantes, pero no tanto como la generación de valor a través del throughput. Desde
la perspectiva de TOC la empresa es un sistema de relaciones entre recursos cuya
función es la generación de valor.
La conjunción de la Teoría de Sistemas y la Teoría de las Limitaciones es una excelente
plataforma para plantear la eficiencia de los procesos de una organización. Goldratt
propone que la eficiencia se logra con dos estrategias principales: sacando el mayor
provecho inmediato de los recursos restringidos y solucionando los cuellos de botella
del sistema de mayor a menor y progresivamente. Su metodología propone los
siguientes cinco pasos:

• En primer lugar, identificar la restricción mayor del sistema –el eslabón más
débil-
• En segundo lugar, sacar el mejor provecho a ese recurso, lo que expresa como
“explotar la restricción”
• En tercer lugar propone lo que probablemente sea el factor más innovador de su
teoría: subordinar toda la gestión a ese hecho,
• En cuarto lugar, elevar la capacidad de ese eslabón,
• Finalmente, monitorear si luego de esas intervenciones el cuello de botella se ha
desplazado a otro eslabón de la cadena, y volver a resolver la nueva restricción
en un proceso de mejoras continuas.

Goldratt recomienda subordinar toda la gestión a la explotación del recurso más

restringido. Esto implica que cualquier inversión realizada fuera de ese eslabón -recurso
crítico del sistema- no mejorará el flujo global, y más aún, puede perjudicar la eficiencia
del sistema total. En sus palabras: “perseguir eficiencia en todas las partes de un
sistema, no da como resultado una mejora global del mismo, en general lo empeora y se
persevera lo destruye”. Este concepto es revolucionario y contradictorio con la idea
tradicional de eficiencias locales.

Veamos un ejemplo muy simple de esta idea.

Recepción Preparación Manufactura Embalado Despacho

15 unidades 15 unidades 10 unidades 8 unidades 20 unidades

Por día Por día Por día Por día Por día

Imaginemos una planta que procesa un determinado producto a través de cinco

estaciones de trabajo, cada una de las cuales tiene una capacidad de x unidades por día.
Si la planta trabajara a pleno de su capacidad es evidente que no podría producir más
que 8 unidades, ya que la máxima capacidad de su eslabón más débil -Embalado- es de
8 unidades. Además, al cabo de un día se acumularían inventarios según la siguiente
lógica:
Recepción Preparación Manufactura Embalado Despacho

15 unidades 15 unidades 10 unidades 8 unidades 20 unidades

Por día Por día Por día Por día Por día

5 2
unidades unidades
Manufactura recibirá 15 unidades de Preparación y, como sólo puede operar 10, dejará
un inventario en proceso de 5 unidades. A su vez Embalado recibirá 10 unidades y,
como sólo puede operar 8, dejará un inventario en proceso de 2 unidades. El sistema irá
a la velocidad de Embalado -8 unidades por día- pero dejando inventarios transitorios
que se acumularán día tras día hasta que alguien intervenga para “rebalancear el flujo
del sistema”.

Sabemos por la metodología de Just in Time que los inventarios excesivos son un
problema: ocupan lugar, generan logística innecesaria, tienen costo financiero, pueden
quedar obsoletos, etc. Se impone pedir a los jefes de las unidades de mayor
productividad –Recepción, Preparación, Despacho y aun Manufactura- que trabajen al
ritmo de la de menor desempeño –Embalado- para evitar inundar de inventarios
transitorios a toda la planta. Simultáneamente es posible que los ingenieros de planta
comiencen a actuar sobre la cadena de valor para lograr un mayor balanceo de la
productividad. Es decir, llevarán la productividad de Embalado y de Manufactura a16 o
17 unidades por día. Pero normalmente estas correcciones llevan su tiempo. Mientras
estas acciones correctivas ocurren, ¿tiene sentido invertir para mejorar las estaciones de
Recepción, Preparación y Despacho? Claramente no. Cualquier inversión en mejorar
las estaciones que no son cuello de botella no producirá ningún efecto en el flujo del
sistema, es más, cabe la posibilidad que aumente el riesgo de acumular inventarios
indebidos al provocar mayores desbalances.

El flujo está dado por la interacción de todos los sectores que intervienen en la cadena
de valor. La visión procedural de la gestión es horizontal, es decir, privilegia el
resultado de todo el sistema que fluye a través de las estaciones de trabajo de la cadena.
La gestión de cada sector es por fuerza local y fragmentada. La visión sistémica integra
por igual la perspectiva procedural y la sectorial.

Visión Sectorial de la Gestión

Visión
Proceso A B C D E F FLUJO Procedural
de la
Gestión

Departamentos
El análisis TOC aplica tanto a un departamento de la empresa –como el ejemplo de la
planta que acabamos de ver- como a la empresa en su conjunto (marketing, ventas,
producción, distribución, gestión financiera, administración, etc.), o a los sectores que
conforman cada uno de esos departamentos. Tanto en el sistema general, como en los
subsistemas puede establecerse el cuello de botella que determina el flujo y aplicar el
método de la mejora continua.

Las reglas de TOC, tan simples y evidentes, son de difícil cumplimiento en las
organizaciones ya que contradicen ciertos dogmas muy establecidos: que toda unidad
debe trabajar “a pleno”, que mantener recursos ociosos es un costo inconveniente, que
el costo por unidad es la mejor medida de desempeño de cualquier sector y, en general,
que las metas basadas en el desempeño local son mejores que las globales porque
producen mayor “adhesión” de sus miembros.

Sin embargo, estos principios no son ciertos. Si la organización pudiera ver y entender
que ocurre en todo el sistema, no en sus partes locales, se vería el resultado equivocado
de estos principios. Pero “ver” toda la organización es una tarea muchas veces
imposible dada la complejidad y fragmentación de sus partes.

La metodología TOC tiene un gran valor conceptual ya que se propone como un

enfoque universal para aumentar la eficiencia de cualquier tipo de cadena de valor y
organización. Entre sus postulados destacan algunos elementos:

• Goldratt postula que siempre hay una restricción principal en el sistema –en todo
sistema- tal que condiciona el funcionamiento de la cadena perjudicando el
flujo. Atacar la limitación principal es la tarea ineludible de los gestores.
• Goldratt indica que “toda la actividad” debe estar orientada a sacar el mayor
provecho de los recursos restringidos que provocan los cuellos de botella de la
cadena. Este concepto significa que cualquier otra actividad no alineada con
este objetivo no produce valor organizacional ya que lo principal de un
sistema es la velocidad de su flujo.
• Cualquier eslabón que NO sea cuello de botella tiene una capacidad ociosa
respecto del recurso más restringido. Si los eslabones que no son cuello de
botella actúan a su plena capacidad necesariamente provocarán la acumulación
de inventarios y la baja de eficiencia general del sistema. Es decir, es mejor para
el sistema en general que estas estaciones de trabajo no operen a su máxima
capacidad y acompasen su producción a la de las unidades menos capaces..
• Cualquier inversión que NO se dirige a mejorar la restricción del sistema es
inútil en términos de la eficiencia del flujo.
• Esto no quiere decir que no haya oportunidades marginales de mejorar el costo
de producción de esas estaciones, pero por ello no debe quitarse la atención en el
cuello de botella ya que solo la restricción principal determina la velocidad del
flujo.
• Levantada una limitación el cuello de botella se desplazará a algún otro punto de
la cadena. De allí que mantener la cadena de valor bien dimensionada requiere
de una constante mejora continua.
• Cuando no quedan límites internos por superar la cadena opera en su máximo
grado de eficiencia: en este momento la restricción pasa a ser la demanda del
medio externo que ha quedado superada por la capacidad de oferta del sistema.
 En este punto TOC deja de ser una metodología de balance del medio interno
para incidir sobre el acoplamiento de la organización respecto de su entorno.

Goldratt tiene una visión marcadamente realista y pragmática de la vida de la empresa.

Sabe que el “sistema empresa” no opera en un mundo ideal y que los problemas de
gestión abundan y normalmente sobrepasan la expectativa de los gestores. Situaciones
como defectos en la calidad de insumos, incumplimientos de plazos de entrega,
reprocesos, inventarios excesivos que quedan obsoletos, fallas en la cadena logística,
baja confiabilidad de los equipos, tareas mal realizadas, comunicaciones mal
entendidas, etc., todo esto y mucho más puede pasar en la operación diaria. En este
punto la TOC es tributaria de la teoría de la incertidumbre.

Si bien mejorar la confiabilidad del sistema es un objetivo totalmente válido y los

directores deben procurar hacerlo permanentemente dentro de las posibilidades de
financiamiento del negocio, es comprobable que estas mejoras “tardan” y que la
operación es “ahora”. Gestionar la coyuntura, cualquiera sea la variabilidad de las
condiciones, es la responsabilidad de los gestores. Dicho en términos de Goldratt los
gestores deben actuar “flowing within the noice”.

Siendo la actividad de la empresa una continua gestión de variaciones que llevan al

sistema a vivir en condiciones de “desbalance estructural” permanente es muy útil
aplicar el método de la mejora continua de la TOC como filosofía principal de gestión.
La dificultad de la aplicación del método deriva de que la visión “sistémica”, integrada,
total y completa de la organización no prevalece en el día a día. En su lugar es normal
observar la gestión basada en presupuestos departamentales rígidos, información
parcial, búsqueda de óptimos locales, reducciones de costos sectoriales y esquemas de
motivación fragmentados. La combinación de todos esos elementos, la mayoría de los
cuales son principios tradicionales inspirados en la escuela de Administración Clásica,
crea un ambiente que dificulta la puesta en práctica de la mejora continua del flujo,
centro de la filosofía de gestión TOC.

Por ello es común observar resistencias racionales y, principalmente, emocionales al

momento de intentar cambiar el paradigma de gestión. Las organizaciones son entidades
con una fuerte “vida interna” en la cual se entrecruzan solidaridades, conflictos, luchas
de poder, motivaciones y capacidades de hombres que no son perfectos. La IO debe
conducir este juego de relaciones encontrando el diseño organizacional más adecuado,
la cultura más positiva, el esquema de resolución de conflictos más eficaz y el estilo de
conducción necesario sobre los individuos y grupos tal que se obtenga la mayor sinergia
posible en el comportamiento organizacional.

La mayor dificultad para superar estos comportamientos “irracionales” locales es que la

organización suele no ser percibida como un todo cuando es observada desde cada una
de sus partes. Los grupos –subsistemas de la organización- suelen tener sentimientos de
pertenencia locales, están sometidos a una estructura formal departamentalizada, tienen
profesiones y especialidades específicas, forman parte de facciones de poder político
internos, conviven en geografías dispersas, etc. Si bien forman parte de un todo, “viven”
la empresa desde un sector determinado.

Vemos que en el día a día es difícil que cada gestor responsable de un departamento o
sector de la organización perciba que la mayor eficiencia local puede ser conflictiva con
la máxima eficiencia sistémica. Sólo desde la perspectiva general se puede hacer esta
observación. Sin una adecuada exposición y comprensión de los resultados sistémicos
generales es casi imposible mostrar los beneficios de ciertos sacrificios de eficiencia
locales. De allí que es muy importante que cada organización haga una adecuada
docencia de la forma correcta de medir la eficiencia y que permanentemente publique y
difunda los resultados generales entre todos los gestores. Es más utilizando la
metodología de la mejora continua se deben monitorear y exponer los problemas
ocasionados por la descoordinación de las eficiencias locales.

Una buena forma de hacer evidente la falacia de la máxima utilización de todos los
recursos es observando algunas analogías con la vida práctica. Una muy eficaz es la
observación del funcionamiento de una autopista: cualquier conductor sabe que la
mayor eficiencia de una autopista no ocurre cuando todos sus carriles están totalmente
ocupados. Si definimos a la eficiencia como la mayor cantidad de autos transportados
por hora, sabemos que ese óptimo no se corresponde con las situaciones de
atascamiento de tráfico. Una autopista cuyos carriles están totalmente ocupados nunca
puede mantener una velocidad constante porque esta expuesta a un sinnúmero de
“perturbaciones” tales como pases de autos de un carril a otro, errores de manejo,
desperfectos mecánicos, accidentes, pinchazos de neumáticos, etc. Cada vez que
ocurre una perturbación cae la velocidad crucero del vehículo afectado y de todos los
vehículos que le siguen en la línea (se produce una honda expansiva de la demora), de
allí que la velocidad del conjunto tenderá a igualarse con la del vehículo más lento. Para
evitar estas situaciones es necesario que haya carriles libres no ocupados en los que
pueda eludirse el bloqueo de las “perturbaciones”. Todos aceptamos que la mayor
eficiencia sistémica de una autopista no coincide con la mayor utilización simultánea de
todos los recursos (carriles).

1.3. Recursos fijos y variables

Frente a este planteo vale la objeción de que una autopista tiene recursos fijos (la
cantidad de carriles) y que una empresa tiene recursos variables (insumos, capital,
personal, etc.) por lo que agregando o quitando recursos una organización puede arbitrar
su grado de eficiencia con elasticidad.

Esta observación es totalmente válida en la teoría, pero en la práctica todos los gestores
sabemos las dificultades que implica. Todo ajuste a la capacidad de operación de una
cadena de valor tiene cierta rigidez que obliga a un “tiempo de respuesta” para hacer
disponibles los recursos necesarios. Los insumos deben ser comprados, el capital debe
ser hecho disponible (préstamos bancarios, nuevos aportes de capital, venta de activos
ociosos, etc.), el personal debe ser seleccionado y entrenado, el conocimiento debe ser
creado, difundido y aprendido, la cadena de valor debe ser probada y sintonizada en su
nuevo nivel actividad, etc. Es decir, entre el momento en que se detecta el cuello de
botella y el momento en que este se libera pasará un tiempo. Podemos decir entonces
que si el tiempo de respuesta es rápido la organización tendrá una gran ventaja para
regular su eficiencia en el punto óptimo. Pero mientras el ajuste no se produzca se
deberá gestionar bajo el supuesto de que su cadena de valor tendrá desequilibrios.

En la práctica los recursos son fijos en tanto la organización demore en ajustarlos

(llevarlos a su nivel óptimo) por lo que debe aceptarse que la cadena de valor siempre
tendrá desequilibrios que afectarán la eficiencia. El tamaño de los desequilibrios
dependerá del tiempo de respuesta para los ajustes de capacidad.

Otro factor a considerar es que la cadena de valor tendrá perturbaciones positivas y

negativas sucesivamente. Es decir, si en un momento debe aumentar la capacidad por
una mayor demanda y en otro debe restringirla por una menor demanda, es necesario
que pueda tanto aumentar o disminuir los recursos sucesivamente. Todos sabemos que
la reducción de recursos tiene también un tiempo de respuesta necesario. El personal
debe ser despedido, el espacio sobrante y las máquinas ociosas vendidas o alquiladas,
etc. Normalmente el tiempo de respuesta frente a reducciones de capacidad tiende a ser
mayor que el necesario para aumentar capacidad.

Como los cambios en los niveles de actividad son frecuentes, discontinuos y aleatorios
(según sube o baja la demanda) es inimaginable que la organización pueda hacer tantos
aumentos o reducciones de capacidad como cambios hayan. En tal situación deberá
definir una estrategia cuyos posibles valores extremos son:

• Dimensionar su capacidad en el máximo de la actividad esperada, aun a costa de

mantener recursos excedentes durante los períodos de baja demanda,
• Dimensionar su capacidad en el mínimo de la actividad esperada, aun a costa de
no atender la demanda excedente en períodos de alta actividad.

En cualquiera de los dos casos la organización pierde eficiencia, ya sea por costos de
estructura improductivos o por lucro cesante. El segundo principio que se desprende de
esto es que si los flujos de actividad son constantes la organización puede sintonizar
mucho mejor su eficiencia. O, dicho en sentido inverso, a mayor volatilidad de la
actividad menor eficiencia.

Podemos resumir estos principios en el siguiente cuadro:

Volatilidad
de la
actividad
Disponer colchones
Alta Gestión dinámica de
de recursos excedentes
recursos
y planificar períodos
de ociosidad
Alta movilidad
Posible tercerización

Dimensionar recursos Recursos fijos

según carga estables

Alta eficiencia Foco en mejoras

continuas
Baja
Tiempo de
respuesta a
cambios en la
Rápido Lento capacidad
El cuadrante de mayor volatilidad y rápido tiempo de respuesta es esperable que haya
una gestión de recursos muy dinámica con frecuentes ajustes. En este marco crece la
importancia de la planificación dinámica para poder anticipar los ciclos de demanda
creciente o decreciente dentro de los tiempos de respuesta.

El cuadrante de lenta capacidad de respuesta con alta volatilidad es el más conflictivo.

Es natural que la organización pierda eficiencia por no poder ajustar su capacidad a los
cambios en la demanda. Una estrategia posible es dimensionar la capacidad en el
máximo esperado de actividad y en los períodos de baja demanda planificar la
utilización de los recursos ociosos en actividades alternativas. Otra posibilidad es
dimensionar la capacidad en el piso de la demanda y tercerizar la demanda remanente
en los períodos de alta actividad. En cualquier caso es conveniente diseñar mecanismos
para la compra o venta de capacidad remanente en el mercado.

El cuadrante que corresponde a baja volatilidad y lento tiempo de respuesta corresponde

a estructuras estables sobre las que se puede optimizar marginalmente la eficiencia con
programas de mejora continua.

Finalmente el cuadrante de baja volatilidad y rápido tiempo de respuesta es el óptimo

deseable, ya que en él la organización dispone de las mayores facilidades para ajustar su
capacidad a la demanda de cada momento. En este entorno es razonable obtener los
mayores niveles de eficiencia.

1.4. Algunas barreras conceptuales

Si bien los conceptos básicos de TOC son bastante simples y entendibles son a su vez
de muy difícil aplicación en organizaciones donde predominan criterios de
administración más tradicionales y estáticos. Veamos algunas de las barreras más
habituales.

1.4.1. Los presupuestos como factor rígido.

En muchas organizaciones de carácter burocrático hay un fuerte paradigma de

“cumplimiento del presupuesto” en cualquier situación y condición. El presupuesto
anual es el principal instrumento coordinador de la actividad y sobre su base se
construyen todos los estímulos y, en particular, los planes de compensación variable con
que se remunera a los colaboradores. El problema radica en que el presupuesto anual es
un instrumento estático de improbable acierto en el día a día e inadecuado para
gestionar entornos volátiles. El presupuesto como única herramienta de gestión
representa baja IO.

Veamos un ejemplo: el presupuesto anual estableció que la estación de trabajo “A” tiene
que producir 1000 unidades que a su vez serán el input para la actividad de la estación
“B”. Ocurre un problema técnico en la capacidad de B y se determina que por factores
no controlables por el sector solo puede procesar 700 unidades. El gestor de la estación
A se resiste a ajustar su nivel de actividad porque su meta anual es 1000 en términos
absolutos, y sobre esta base recibirá su compensación variable. No le importa que ahora
sea antieconómico procesar 300 unidades en exceso.
Esta situación expuesta en estos términos parece inadmisible, pero es muy frecuente.
Inmediatamente surge la pregunta: no es mejor que B produzca 1000 y no 700?
Probablemente sea cierto, pero lo que importa en cada momento es determinar cuál es
el mejor desempeño del todo, no de cada parte. Las preguntas lógicas son: dada la
actual limitación que domina el sistema cuál es el nivel de producción más adecuado?
¿Es posible levantar el nivel de producción de B a 1000 unidades? ¿A qué costo?
¿Cuánto se pierde por producir 700 en lugar de 1000? Y quien debe responder estas
preguntas no es cada gestor aisladamente. Se requiere una IO que permita arbitrar el
conflicto –tanto técnica como emocionalmente- y determinar una nueva meta definida
por la dirección con el consenso de los gestores.

Y más allá de esto, se necesita una IO que permita incorporar las contingencias de la
realidad dinámicamente reformulando los planes de producción según sea necesario y
con la frecuencia que convenga. El período anual ya no es una unidad de tiempo
admisible. Tampoco el trimestre. En entornos de alta competencia se requiere gestionar
“el día”.

1.4.2. Los sistemas de compensación basados en metas individuales.

La existencia de métodos de compensación centrados en el cumplimiento de metas

individuales no conectadas a los resultados generales de la organización son muy
peligrosas. Cuando esta metodología domina los paquetes de compensación dan una
fuerte indicación de que la meta individual o sectorial es la máxima prioridad a seguir.
Aceptando que en un modelo ideal la meta individual y la general deberían estar
totalmente alineadas es muy frecuente ver que en la realidad esta unicidad no ocurre ya
sea por errores en la construcción de los modelos de compensación como en las
definiciones de los objetivos particulares de cada grupo.

El resultado de cualquier subsistema siempre será determinado por el resultado del

sistema general. Cualquier motivación creada en forma contraria a esta regla es una
barrera para la capacidad de buscar el óptimo balance del conjunto. Es indispensable
que el conjunto de la organización sea motivada a superar los bloqueos –cuellos de
botella- de cualquier estación de trabajo cualquiera sea su causa y localización. Los
estímulos para lograr conductas solidarias frente a situaciones cambiantes, tanto
adversas como positivas, son fundamentales para mantener la cohesión de la
organización y los climas de trabajo adecuados.

De esto se desprende la necesidad de construir los sistemas de motivación en general y

de compensación en particular que representen adecuadamente la estructura de la
cadena de valor y se expresen en metas alineadas con los resultados generales de la
organización, ajustadas dinámicamente según las novedades y perturbaciones del
acontecer.

1.4.3. La gestión basada en el control de costos.

La TOC destaca que el orden con que debe gestionarse la eficiencia es primero
preocuparse de proveer el resultado general –el throughtput-, luego en reducir los
niveles de stock requeridos y finalmente en optimizar los costos indirectos. Este orden
de prioridades es contradictorio con los postulados de los sistemas de gestión basados
en el control de costos que colocan la disminución de los costos como prioridad
absoluta del proceso. Veamos esto con más detalle.

Goldratt sostiene que en nada mejora trabajar sobre los costos en los segmentos de la
cadena de valor que no constituyen cuellos de botella. Estas mejoras son ilusorias en
tanto los cuellos de botella continúen bloqueando el flujo del proceso. Aumentar la
eficiencia de estos centros que no son cuellos de botella solo sirve para aumentar los
niveles de inventario de productos en proceso de alguna otra estación de trabajo que es
cuello de botella, lo cual no produce ningún valor en sí mismo independientemente de
lo que digan los sistemas contables que normalmente “activan” el costo de todos los
stock intermedios.

En definitiva el valor solo ocurre cuando el proceso completo -y no sus fases

intermedias- es capaz de entregar los bienes y servicios al medio bajo la forma de una
venta en una empresa comercial o de una prestación en organizaciones sin fines de
lucro. Solo cuentan las mejoras que producen eficiencia en estas transacciones con el
medio.

Llevado al terreno de una empresa comercial el incremento del valor patrimonial solo
ocurre cuando es perfeccionado por una venta al mercado. Los stocks intermedios no
tienen valor en sí mismos sino como anticipo de esa transacción futura. Constituyen un
costo necesario que muchas veces es altamente oneroso en términos financieros. Lograr
el mayor throughtput con el menor nivel de stocks intermedios es la ecuación más
eficiente y rentable.

Algunas técnicas de la contabilidad de costos premian la producción de “cualquier

inventario” dándoles un valor patrimonial independientemente de su llegada al mercado.
Producir para el stock es un serio error de gestión, debe producirse para el mercado y
todos los indicadores corporativos deberían reflejar este concepto. Si por alguna razón
los stocks intermedios no llegan al mercado su valor es nulo y no deben ser reconocidos
contablemente como patrimonio, sino como gasto.

En consecuencia la gestión debe perseguir el incremento del thoroughput y la reducción

de stock como las principales bases de la eficiencia y del valor. Las optimizaciones de
costos que se realizan fuera de este eje central de eficiencia son complementarias y
positivas en la medida que no perjudiquen estos dos objetivos principales. Dicho de otro
modo, si por reducir algún costo indirecto de la operación se obstaculiza el throughput o
se incrementan los inventarios solo se esta obteniendo una mejora ilusoria de base
contable pero no efectiva. El eje de la gestión debe estar centrado en la creación de
valor más que en la contención del costo.

En resúmen, los procesos deben ganar eficiencias permanentemente procurando la

mejor aplicación de tecnología, recursos, métodos de trabajo y conocimientos para
producir el valor que el medio externo demanda de la organización. Colocar otras
prioridades por encima de este concepto valor es equivocar los caminos y desalinear los
esfuerzos de la organización respecto de su necesidad de prosperar en el medio.

2. Eficiencia, calidad y error

La eficiencia esta directamente condicionada por la calidad. La calidad de los productos
y servicios producidos por una empresa es una condición impuesta por el medio externo
y particularmente por la referencia de competidores directos. Si no existiera una
demanda de calidad establecida externamente el principio de eficiencia operaría
unilateralmente para reducir el costo de manera ilimitada. La calidad es un límite que
fija el entorno y que determina los márgenes de la eficiencia.

Una forma simple e intuitiva de definir la calidad es: atender la satisfacción de la

expectativa de los clientes y usuarios. Hay calidad cuando los atributos de los bienes y
servicios de una empresa se entregan dentro de las expectativas creadas en los clientes.
Estos atributos pueden abarcar el plazo de entrega, las características técnicas de las
prestaciones, el precio, los servicios de post-venta, etc. La confiabilidad de una empresa
es determinada por la probabilidad de que esos atributos sean realmente entregados. A
mayor incumplimiento - mayor dispersión estadística del estándar prometido- habrá
menor calidad.

El concepto de calidad se vincula a la incertidumbre de las condiciones del sistema. En

condiciones normales es de suponer que si el sistema funciona correctamente en todos
sus eslabones la calidad se cumplirá en el 100% de los casos. Pero sabemos que
permanentemente ocurren turbulencias que afectan la cadena de valor. El sistema debe
tener ciertas reservas para absorber las turbulencias –niveles de ociosidad, inventarios
auxiliares, repuestos, etc.- pero es probable que con cierta frecuencia esas reservas
resulten insuficientes y el sistema falle en entregar la calidad prometida. La variabilidad
del sistema –o sea, el impacto de las turbulencias sobre la cadena de valor- influye sobre
la confiabilidad y la calidad. A mayor variabilidad e incertidumbre, menor confiabilidad
y calidad. Volveremos más adelante sobre este asunto al tratar el margen de error.

La calidad entregada es el resultado final de la cadena de valor. Todos los eslabones

están comprometidos por igual en generar la calidad en los términos esperados por los
clientes y/o usuarios. Cada segmento de la cadena de valor –subsistema- demanda una
determinada calidad de los servicios y productos de los eslabones precedentes. La
calidad se “trasporta” a través de la cadena de valor siendo la calidad final de una
organización la integración de la calidad de todos sus subsistemas.

Fallar en la calidad es perjudicar fuertemente la eficiencia. Ante cualquier falla en la

cadena de valor una estación de trabajo tiene las siguientes opciones:

• interrumpir la producción y enviar el insumo “hacia atrás” en la cadena de valor

para que se subsane el problema,
• continuar la producción difiriendo la solución del problema para los eslabones
subsiguientes.
• descartar la pieza, es decir, quitarla de la cadena de valor.

En cualquiera de los tres casos se pierde eficiencia. La calidad en origen es la estrategia

de eficiencia más eficaz. Hay abundante bibliografía sobre el tema (ver “Calidad Total”,
Deming 1987). Por regla general, postergar la solución de un problema de calidad tiene
fuerte efecto sobre la eficiencia de los procesos posteriores.
La calidad se ha impuesto no solo como una buena práctica operativa sino como una
cultura de trabajo en las organizaciones. La gestión basada en calidad implica un
alineamiento de factores concordantes que incluyen una filosofía de trabajo impulsada
desde la dirección, liderazgos positivos y autocríticos, confianza en la calidad de los
colaboradores, incentivos al entrenamiento y al conocimiento, relaciones estratégicas
con proveedores, foco en las necesidades presentes y futuras de los clientes,
organización de la operación en procesos, estímulos a la mejora continua, toma de
decisiones basadas en hechos concretos y sistemas de medición confiables.

La calidad se expresa no como una norma de control sino como una cultura compartida
por toda la organización orientada a la excelencia y al resultado.

2.1. La calidad como demanda social

La organización interactúa dentro de un macrosistema que es la sociedad, cuya

eficiencia general descansa en la exactitud y calidad de los servicios que se prestan
recíprocamente las empresas y demás organizaciones que conforman su estructura.
Estos servicios son una cadena muy extensa de estímulos de entrada-salida que conectan
unos a otros, en una trama de intrincada arquitectura.

La sociedad “supone” que esta trama opera normalmente, toda su eficiencia general
depende de ello. Por ejemplo, nos hemos acostumbrado a viajar en avión regularmente y
esperamos que las líneas aéreas nos provean de un servicio confiable, seguro y
razonablemente económico. Toda nuestra vida moderna esta adaptada al hecho de que
los medios de transporte aéreos están disponibles y que son indispensables para nuestros
negocios, cultura, transporte, etc. La sociedad exige ese nivel de prestación, no ya como
hecho individual de una empresa, sino como condición para que otros sistemas sociales
–el comercio, el turismo, etc.- también puedan funcionar. Los servicios de una sociedad
se encadenan y condicionan en una trama cada vez más intrincada e interdependiente.

El sistema de transporte aéreo es sólo uno de los eslabones que conforma la arquitectura
del mundo moderno. El sistema financiero, el de salud, el de prensa e información, el de
justicia, etc. no son construcciones aisladas sino fuertemente integradas en
macrosistemas generales que caracterizan la vida actual. Están altamente entrelazados,
no funcionan unos sin los otros. Además, cada uno de ellos esta conformado por una
amplia y dispersa cadena de valor que integra miles de organizaciones complejas. El
funcionamiento de la vida moderna depende de la sintonía de todos estos operadores.

Consideremos este hecho y veamos la cantidad de factores que deben concurrir para que
una línea aérea preste sus servicios en tiempo y forma: debe haber una fuerte inversión
de capital en aeronaves y en tecnología, confiables procesos de control de calidad y
mantenimiento de piezas, muy precisa planificación de recursos y materiales, miles de
personas adecuadamente entrenadas, información precisa sobre las condiciones
climáticas de cada ruta, sistemas comerciales, de check in y de despacho operando
eficientemente, amplias redes de comunicación, precisas cadenas de suministros, rápido
tiempo de respuesta ante situaciones imprevistas, y muchas otras situaciones deben estar
bajo un plan de trabajo coordinado y bajo debida supervisión. Es el concepto de cadena
de valor que ya analizamos. No debe haber “cuellos de botella” en ningún segmento del
proceso o, por lo menos, las restricciones no deben impedir el cumplimiento de ciertos
umbrales de calidad.

Además debe haber ciertas condiciones externas no gobernables por la compañía como,
por ejemplo, la estabilidad de los suministros de repuestos, combustible y otros
insumos, el control sobre el espacio aéreo por donde los vuelos operan y los sistemas de
seguridad que prevengan el terrorismo. Estos factores son igualmente necesarios para
que la cadena de valor funcione, pero no dependen directamente de la voluntad y
capacidad de la empresa. Por ello, la organización debe estar preparada para absorber
cierta variabilidad de las condiciones externas, tal que si estas no ocurren tal como están
previstas haya una cierta capacidad de gestión interna que permita la continuidad de los
servicios, o al menos indique las acciones de emergencia que deban instrumentarse ante
los imprevistos. Estos hechos externos son tan determinantes como los internos para el
resultado final.

El cliente de la aerolínea sólo percibe el resultado final de esta intrincada red de

recursos y relaciones, como ser el precio del pasaje, la calidad de atención durante el
vuelo y el cumplimiento de los horarios. Este valor perceptible es la síntesis final que
resulta de la capacidad de gerenciamiento y control que la línea aérea tiene sobre el
conjunto de los factores que constituyen su sistema organizacional (componentes,
relaciones, entorno)

Nuestra sociedad exige de sus organizaciones el cumplimiento de ciertos niveles de

prestación tal que si no llegaran a ser satisfechos razonablemente las entidades pierden
su lugar y son reemplazadas por otras con mayor capacidad de satisfacer esos niveles de
prestación. Ninguna línea aérea podrá subsistir un tiempo prolongado si incumple con
sus horarios de salida y llegada, si cancela frecuentemente sus vuelos, o si sus aviones
tienen repetidos accidentes. Cuanto más perfecto es el mercado en que las
organizaciones compiten menor es el tiempo de corrección que disponen para adecuarse
a los niveles de prestación que la sociedad les demanda.

Para que una organización pueda satisfacer parámetros elevados de prestación hacia sus
usuarios debe tener la capacidad de organizar su cadena de valor interna dentro de
rangos de eficiencia determinados y de controlar su gestión con arreglo a esos valores.
La medida externa del valor entregado es consecuencia de la eficiencia interna de la red
de recursos y relaciones que participan de la elaboración de la prestación final de la
organización. Además deben asegurar de alguna manera las variables externas de su
operación, aquellas que siendo relativamente ingobernables son críticas para el
funcionamiento de la cadena de valor.

La medida de la exactitud con que opera la cadena de valor constituye la idea de la

gestión del riesgo operacional. Toda cadena de valor esta sujeta al riesgo de calidad
con que operan sus eslabones; no hay calidad final sin calidad en las partes y en la trama
de relaciones. Mejorar el nivel de la prestación final implica una mejora de la eficiencia
de esa cadena de valor y, en consecuencia una mejor gestión de los factores que inciden
en el riesgo de las operaciones necesarias.