Gestión Logística y Cadena de Suministro UNI

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Ingeniería Industrial
Unidad 1: Gestión Logística Empresarial
Unidad 2: Gestión de Compras
Unidad 3.1:
Unidad 3.2:
Gestión de Unidad 5: Unidad 6:
Política de Unidad 4:
Inventarios y Gestión Logística
Inventarios y Gestión de
Sistemas Física y Comercial e
EOQ Almacenes
MRP Transportes Internacional
UNI - FIIS
1
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
Ingeniería Industrial
Unidad 1: Gestión Logística Empresarial
Unidad 2: Gestión de Compras
Unidad 3.1:
Unidad 3.2:
Gestión de Unidad 5: Unidad 6:
Política de Unidad 4:
Inventarios y Gestión Logística
Inventarios y Gestión de
Sistemas Física y Comercial e
EOQ Almacenes
MRP Transportes Internacional
UNI - FIIS
2
1. Planeamiento Estratégico
2. Entorno Competitivo de la Empresa
3. Concepto de Dirección Estratégica
4. Acciones Directivas
5. Concepto de Logística
6. Concepto de Cadena de Abastecimiento
7. Elecciòn de la Estrategia correcta de SCM
8. Evaluación de la Estrategia Logìstica
UNI - FIIS
3
Concepto de Planeamiento Estratégico
UNI - FIIS
4
1) Planeamiento Estratégico
“ Es el arte y la ciencia de formular,

implementar y evaluar decisiones
interfuncionales que permiten a la
organización alcanzar sus objetivos”
Fred R. David
“Si tu conoces tus fortalezas y debilidades, entonces tiene el 50%

de oportunidad para vencer a tus adversarios; pero si también
conoces las fortalezas y debilidades de tus oponentes, entonces
tendrás el 100% de oportunidad de vencerlos”
Proverbio Chino – Sun Tzu
“El arte de la guerra”
Conceptos Actuales:
1. Factores Claves de Éxito
2. Beanchmarking de procesos / Mejores prácticas de la Industria
3. Establecer un Planeamiento Estratégico
UNI - FIIS
5
2) ¿Qué son Factores Claves de Éxito?
Es tu Score Competence (Esquina de Competencia) en la cual, no puedes fallar,

es tu factor diferencial con respecto a los demás competidores de los negocios.
“Gran Cobertura Horizontal a nivel

nacional”
“Sistema de Producción Confiable”
“Planificar nuestras Operaciones

para entregar las Obras antes del
Plazo ofrecido” UNI - FIIS
6
El impacto de la estrategia logística en la
continuidad de los Negocios:
Caso Peruano
UNI - FIIS
7
Caso de Helados - Bresler
Corría el año 1996 y los dos grandes del mercado mundial de helados habían
puesto los ojos en el Perú. Nestlé y Unilever habían visto en el bajo consumo
per cápita una perfecta oportunidad para dinamizar el segmento
(consumíamos 0,87 litros; mientras que los chilenos, 3 litros).
Pero, ingresar al negocio suponía enfrentar al rey del mercado peruano:

D'Onofrio. Mientras que Nestlé apostó por adquirir la compañía del Grupo
Rodríguez Banda, Unilever decidió finalmente salirle al frente.
UNI - FIIS
8
Bresler: Ingreso a Perú en Oct.1996
“En general, en los países en los que estamos en el negocio de helados

siempre superamos el 35% de la participación del mercado. Esperamos llegar a
ese margen en el Perú”, comentaba Richard Saldanha, ex gerente general de
Unilever.
Unilever: Invirtió US$5 millones para adquirir dos mil carritos heladeros y una
moderna cadena de frío que les permitiría llegar a toda Lima.
Pero no solo querían conquistar al consumidor, sino también al heladero.

Bresler no solo ofrecía uniformes y carritos nuevos, sino también permisos de
circulación ya pagados* y hielo seco para mantener los productos. Los
heladeros de la competencia tenían que correr con estos gastos.
UNI - FIIS
9
En un plazo de cinco años, Unilever proyectaba invertir US$20 millones para
posicionar su marca.
El tercer paso era tener la planta. Hasta el momento en el que Bresler fue retirado
del mercado, sus productos venían de sus plantas ubicadas en Chile y
Venezuela.
UNI - FIIS
10
Cadena de suministros del Helado
Consideraciones:
1. Que el pedido ingreso desde
Perú, sea considerado dentro del
plan de producción y
abastecimiento.
2. Días de tránsito internacional
desde Origen a Destino.
3. Proceso de nacionalización de
mercadería.
4. Tiempo de traslado hacia
Almacenes / Tiendas a nivel
Nacional.
5. Demoras en el proceso de
importación de la mercadería.
UNI - FIIS
11
Nestlé: Planta propia en el Perú
Para la transnacional suiza, Nestlé, era importante tener una planta local, ya
que competir con importaciones era difícil. Alberto Haito, director de Arellano
Márketing y ex gerente general de D’Onofrio, dice que contar con una planta
da flexibilidad a la cadena de abasto y genera promociones.
Quizá este fue el factor decisivo que marcó la historia de Nestlé y Unilever en el
mercado de helados peruano. Los cambios en las medidas arancelarias y para
arancelarias a finales de 1997 se elevaron en 150% los precios de los derechos
de importación de Bresler.
Ante esta situación, Unilever Pacocha dejó de comercializar la marca en 1998.
UNI - FIIS
12
Es necesario sostener al Negocio a través de:
1 2
Incremento en Capacidad de Incremento en Capacidad de

Planta (Fábrica): Almacenaje:
• Líneas de producción, • Ubicaciones disponibles,
• Incremento de turnos de • Incremento de turnos de
fabricación recepción y de despacho.
Te ofrece: Flexibilidad y Capacidad de respuesta
UNI - FIIS
13
Los pasos de la Dirección Estratégica
UNI - FIIS
14
3) Concepto de la Dirección Estratégica
Visión Que es lo que los propietarios esperan de su empresa en el futuro
Creencias para seguir en la organización con el fin que sea

Valores recordada y sirva de estímulo a todo el personal
Declaración formal de “quiénes somos, qué hacemos y hacia

Misión donde nos dirigimos”
Transformación de la misión en definiciones concretas de

actuación y la fijación de un conjunto de resultados medibles,
Objetivos cuantificables
Se define el cómo lograr los resultados planificados con relación

Estrategias a la situación planteada, es el medio para alcanzar los objetivos.
Son guías de actuación bastante estables que facilitan la

Políticas uniformización de la actuación por parte del panel de la
empresa UNI - FIIS
15
ESTRATEGIAS GENERICAS
( Porter)
Ventaja Competitiva Sostenible
Percepción Totalmente Costos Bajos

Diferente del Producto
Objetivo estratégico
Todo el
Sector DIFERENCIACION LIDERAZGO EN
Industrial
COSTOS
CONCENTRACION O
Segmento ENFOQUE DE ESPECIALISTA
Concreto
( SEGMENTACION )
UNI - FIIS
16
Liderazgo en Diferenciación Vs. Liderazgo en Costos
UNI - FIIS
17
Comparaciones
UNI - FIIS
18
Estrategia en las Organizaciones
UNI - FIIS
19
Entorno Competitivo de la Empresa
UNI - FIIS
20
1) Escenario Competitivo: El Entorno
ENTORNO
GOBIERNO NACIONAL INFLUENCIA:
POLITICA
SOCIAL
MERCADO
EMPRESA CLIENTES TECNOLOGICA
NACIONALES
ECONOMICA
COMPETENCIA LEGAL
MERCADO LOCAL:
PROVEEDORES - ACTUAL FINANCIERA
NACIONALES - INGRESANTE
- SUSTITUTOS COMERCIAL
ECOLOGICA
MERCADO
CLIENTES
FORANEOS
FRONTERA ENTORNO
COMPETENCIA INTERNACIONAL
FORANEA:
MERCADO
- ACTUAL
PROVEEDORES
- INGRESANTE
FORANEOS
- SUSTITUTOS
Globalización de los mercados - Economía libre mercado - Desaparición de barreras y proteccionismo -
Privatización empresas más mercados menos gobierno - Gobierno protege consumidor controla empresas
UNI - FIIS
- Gobierno norma y controla, no participa libre y leal competencia - Oferta y demanda regulan precios 21
2) Las cuatro áreas funcionales básicas de la empresa
OPERACIONES
LOGISTICA LOGISTICA
PERSONAL
FINANZAS MERCADEO
$
UNI - FIIS
22
Operaciones: Eslabón perdido de la Estrategia Empresarial
Operaciones es el eslabón perdido de la

estrategia empresarial.
La gerencia debe prestar atención a la

actividad que concentra y es responsable del
75% de la inversión de la empresa, el 80% de su
personal y el 85% o mas de los costos, y cuyo
tratamiento por la alta gerencia debe ser
fundamentalmente estratégico y no
meramente operacional.
WICKHAM SKINNER - HARVARD UNIVERSITY
UNI - FIIS
23
PETER DRUCKER en los años 70 escribió un artículo:
“EL CONTINENTE NEGRO DE LA ECONOMÍA”
 En el indicaba que era poco lo que la dirección de una empresa conocía sobre
las oportunidades existentes para alcanzar el apalancamiento de las utilidades
mediante la logística .
 Manifestó también: “La distribución física es la frontera de los negocios de hoy.
Es el área donde pueden alcanzarse resultados administrativos de gran
magnitud. Y todavía es un gran territorio inexplorado.”
Drucker dijo en esos tiempos: “LA LOGÍSTICA ES LA ÚLTIMA FRONTERA DE LA

RENTABILIDAD.”
UNI - FIIS
24
Descuido de las operaciones
OPERACIONES
(PROCESOS)
procesos
operativos
75% inversión
80% personal
85% costos
procesos
administrativos
25% inversión
20% personal
15% costos
FINANZAS MERCADEO
(PROCESOS) (PROCESOS)
Miopía inaceptable en la gestión empresarial UNI - FIIS

25
3) El área de finanzas
Personal
Mercado
Capitales
(Financiamiento) Finanzas Compras / Logística Insumos
Indirectos
(procesos)
$ Almacenes
$
$1
$
$2 Ventas (Utilidades)
Amortización $2 < $ 1
Endeudamiento (Amortización)
•Decisiones de Inversión
•Decisiones Financieras
•Decisiones de Dividendos UNI - FIIS
26
4) El área de Operaciones
•Proceso
Indirectos •Capacidad
•Inventario
•Mano de obra
•Calidad
Directos Producto
(Insumos) Terminado
OPERACIONES
(Procesos)
{ Bien
Servicio
Logística
Almacenes
Personal
UNI - FIIS
27
5) El área de Mercadeo
Personal
Producto Canales
Terminado Distribución
Gestión
MERCADEO Comercial
(Procesos)
{ Bien
Servicio
•Análisis del Consumidor
•Venta de Bienes y
Servicios
•Definición de Precios
$1 $1 •Distribución
•Investigación de Mercados
Ventas
Finanzas •Análisis de Oportunidades
UNI - FIIS
28
6) La Empresa
PRODUCTO CALIDAD
MATERIALES PROCESO CANTIDAD
MANO DE OBRA 4Ps COSTOS C³T
MÁQUINAS
OPERACIONES PLANTA
PERSONAL TIEMPO
MEDIO AMBIENTE
7Ms
MÉTODOS
MENTALIDAD
MONEDA
RR.HH.
FINANZAS MARKETING
PRODUCTO
PLAZA
4P’s PRECIO
VENTAS
PROMOCIÓN
ACTIVOS
4ROs
INVERSIONES GERENCIA
ACCIONES
UNI - FIIS
29
7) Ciclo Operativo País
Cuenta con una capacidad instalada productiva de bienes y servicios
Maneja una Tecnología Cuenta con una capacidad laboral

Operaciones cantidad - calidad
Productivas
Producto
Inversión PBI
El país es una empresa

productiva
Estrategia Integral
$ Desarrollo Nacional
Finanzas Comercialización
Venta
s
$ Planeamiento $
Maneja sus finanzas en apoyo al gasto público y promueve inversiones
UNI - FIIS
El Estado promueve, norma y fiscaliza 30
Caso Operaciones Vs. Finanzas Vs. Marketing
(Nivel de Servicio Vs. Costos de Operación)
Starbucks, por ejemplo, se enfrentó a un dilema a causa de su éxito. El tiempo de espera

en sus establecimientos estaba reduciendo la satisfacción al cliente.
Pero incrementar el personal para reducir el tiempo de espera habría costado 40

millones de dólares. Un estudio de satisfacción al cliente reveló que los clientes
insatisfechos de Starbucks frecuentaban la franquicia durante apenas un año, hacían 47
visitas al año a sus cafés y gastaban un total de 200 dólares.
Por el contrario, los clientes satisfechos frecuentaban la cadena durante más de ocho
años, hacían 86 visitas anuales y gastaban más de 3,000 dólares durante ese periodo de
tiempo.
La ganancia resultante de la mejora introducida en la satisfacción al cliente era tan

grande que el gasto de contratar nuevos funcionarios dejó de ser un dilema.
Cómo vincular el marketing a las finanzas de la empresa - David Reibstein

http://www.wharton.universia.net/
UNI - FIIS
31
Caso Operaciones Vs. Finanzas Vs. Marketing
(Ampliación de Almacén Vs. Nivel de Inversión)
La toma de decisión de la construcción de un nuevo centro de distribución dentro de la red

de las compañías, depende principalmente de la estrategia planteada por la empresa y de
las inversiones que la obra implica. Al respecto, Arturo Frías, Director General de Global
Training Center y Global Logistics & Consulting comenta: “Existen varias razones para
construir un centro de distribución y se pueden dar en forma independiente o
conjunta:
La capacidad ya optimizada con equipamiento y un

buen diseño de lay-out llegó a su límite y la demanda por
almacenar sigue creciendo.
El actual CD presenta aspectos de falta de operatividad

y no se pueden hacer mejoras o cambios sustanciales tales
como números de puertas, altura de andenes, localización,
urbanización, etc.
La resultante de un análisis de localización,

dimensionado y diseño de un CD presenta altos impactos
económicos y de productividad.
UNI - FIIS
32
El Mercadeo busca incentivar la Demanda
Las Operaciones Logísticas pretende

Satisfacerla.
UNI - FIIS
33
Madonna / Concierto en España
Finales de Agosto, Madonna

programa 03 conciertos en
España.
En el 1er concierto, se pone una

falda escocesa del diseñador:
Jean Gaultier
En el 2do concierto, va muy

bien….
En el 3er concierto, después de

04 días, las chicas asistentes al
concierto, presentaban la misma
falda.
Otra víctima más de "ZARA", en donde,

copio, fabricó y distribuyó el modelo de la
falda al mercado en un tiempo record.
UNI - FIIS
34
Concepto de Logística
UNI - FIIS
37
Nos vamos a la guerra …
¿Qué necesitamos llevar?
¿En qué cantidad?
¿Exceso de Inventario o que falte?
¿Para cuándo debe estar listo?
¿Cuándo lo pedimos?
¿Un sólo proveedor o dos?
¿Qué nivel de servicio esperamos?
¿A qué costo?
UNI - FIIS
Monitor Huascar 38
1) Definición de Logística
Es el Flujo de Materiales, Información y

dinero, entre el consumidor y proveedor (1,990)
Logos: Sabiduría, Equilibrio, Orden.
Se tiene que mover constantemente; es como un estanque de agua,

si no se mantiene en movimiento, aparecen “bichos”= Sobre costos.
Edward Frazelle Ph.D

President & CEO Logistics Resources International
Fundador : Supply Chain Logistics Institute al Georgia Tech. UNI - FIIS
39
Proceso Logístico Comercial
Flujo de materiales
Transformación Transporte Recepción de
de materiales mercadería Almacenamiento
Transporte
Picking
Adquisición Despacho
Agrega valor Agrega costo o valor
Mercado de
abastecimiento Transformación Transición
Proyección Mercado de
Requerimientos demanda
del cliente
Planificación Generación
Comunicación de Ordenes
de demanda
Flujo de información
Estimaciones
UNI - FIIS
40
Vídeo
Estrategia Logística de
Walmart
UNI - FIIS
41
2) Desarrollo de la Logística
Corporación
Logística:
Esto fue de la
Conexiones mano con la
entre las CPU, se Global
CPU Instrucciones x Segundo
posiciones puede Logistics

y más Rápido
de trabajo. monitorear el
Logística Se tenia que flujo del $$
en el dar Supply
lugar de parámetros Chain
trabajo. Logistics
Rápido
Se creó Corporate La Logística

con la Ing. Logistics Global: Entre
Barato
Industrial países y
Facility Logística de la empresas.
y más
Logistics Cadena de
Más BaratoMás
Workplace
Suministro:
Logistics Se desarrollo entre
empresas, obtener
información de ventas,
inventario, mermas
1950 1960 1970 1980 1990

UNI - FIIS
CPU Transacción x Dólar. 42
2) Desarrollo de la Logística
Logística
Virtual:
Sin papeles, todo
CPU Instrucciones x Segundo
Logística virtual.
Virtual
Más Barato y más Rápido
La Logística
Global: Entre
países y
empresas.
Logística
Espacial:
Logística
Global La NASA solicita
Espacial asesoria para
Logistics enviar piezas
espaciales a
Marte.
1990 2010 UNI - FIIS

CPU Transacción x Dólar. 43
Logística UNI - FIIS
47
Qué se define primero …
1) Flujo de Información o
2) Flujo de Materiales?
Nuestra Cadena de Suministros se

construye desde …
1) Nuestros proceso de producción o desde las

2) Necesidades de los clientes?
UNI - FIIS
48
Concepto de Cadena de Abastecimiento
UNI - FIIS
49
1) Cadena de Abastecimiento
Es la infraestructura, los almacenes, los puertos, los sistemas de

información, los terminales portuarios, los terminales contenedores que
conectan a los consumidores con los proveedores.
Supply Chain: Es el Campo Logística: Son los Jugadores
UNI - FIIS
50
Estrategia de la Cadena de Suministros
UNI - FIIS
51
Fabricación de un Producto: Una Silla
UNI - FIIS
52
4) Composición del Ciclo Logístico
Fuente de Abastecimiento o Proveedor
Partes y componentes de la Planta
Planta de Ensamblaje
Almacén de Distribución
Consumidor final
UNI - FIIS
53
Logística: Tan compleja o simple.
Proveedores
Fábrica
Depósitos
Centrales
Depósitos
Regionales
UNI Clientes
- FIIS
54
Red de Distribuciòn
Centros de
Proveedor Distribucion Mercado
Plantas
Cuàntas plantas
necesito y a Estrategicamente, con
Cuàntos vehículos que transportista
donde? requiero para debo hacer contratos
Cuànto debo administrar mis de largo plazo?
Cuàndo y donde
A quièn le debo
almacenar en mis embarques – de
requiero fabricar
comprar? ingreso y de salida?
para atender mi bodegas?
Como se ve mi red
Estratègicamente en demanda? Debo utilizar logística?
Cuàntos
que vías debo transportistas
Que lineas de almacenes – CD
embarcar? externos ó propios? En que nuevos
producción debo requiero y a
tener en cada donde? mercados debo
Cuanto debo Cuàles son las rutas
planta? enfocarme?
comprar? adecuadas para mis
Qué debo camiones?
Qué modos de Què y cuànto almacenar en mis Qué pasa si mi
transporte debería debo producir en centros de Qué transportista UNI - negocio
FIIS crece /
usar? cada planta? distribución? embarcará hoy día? reduce? 55
¿Qué es la Globalización?
UNI - FIIS
56
¿Qué es la Globalización?
 Proceso dinámico de interacción e integración entre la gente, las empresas y los gobiernos de
diferentes naciones.
 Un proceso dinámico de carácter económico, tecnológico, social y cultura que busca la

INTERDEPENDENCIA (Relación recíproca entre 2 o más personas / empresas) de mercados,
sociedades y culturales.
UNI - FIIS
57
Ventajas de la Globalización (1)
 Apertura de mercados: Es relativo, en función al requerimiento a los que tienen más poder
en la negociación. En el TLC, se dio condiciones para poder establecer acuerdos entre Bolivia
y USA, entre los cuales, no se concretó negociaciones debido al apoyo económico que recibe
Bolivia. ”Siempre alguien corta la milanesa”
1 eslabón: La inversión. Oppenheimer, decía, que

“Hay dos tipos de gobierno, los que atraen
inversiones y las que las repelen”.
7to eslabón: Menos inversiones.
2 eslabón: No se activa el
6to eslabón: Mala imagen aparto productivo
5to eslabón: Aparecen los problemas 3er eslabón: No genera empleo

de seguridad y delincuencia.
4to eslabón: Cuando no hay inversiones,

aparecen el sub empleo y por tanto, genera
Fuente: Dr. Daniel Peredo empleo informal UNI - FIIS
Ministro de Hacienda - Bolivia 58
Ventajas de la Globalización (2)
 Aparición de mercados globales:

Se refieren a estrategias de globalización de las empresas del 1er
mundo; por ejemplo, si voy a hacer una Laptop, como es el caso de
DELL; buscando optimizar los costos en un lugar definido y cada país,
se vuelve especializado en un % de los componentes del productos
final o servicio.
o Dell tiene una presencia
global con 11 fábricas donde
se produce una cantidad de
productos.
o El proceso de producción
empieza cuando se ordena la
computadora.
o Dell Brasil inauguro una
nueva fabrica este año para
centralizar las ordenes de
Brasil, Argentina, Chile,
Colombia y Sudáfrica.
 Desregularización financiera
 Acceso universal a culturas y ciencia
 Mayor desarrollo científico.
UNI - FIIS
59
Caso Mayor concentración de la riqueza:
Si el mundo (De 7 Mil Millones) fuera
una aldea de 100 personas… (1)
Habitantes:
61 asiáticos, 13 africanos, 13 americanos de
los hemisferios norte y sur, 12 europeos y una
persona de Oceanía
Sexo:
50 serían mujeres y 50 serían hombres
Religión:
67 tendrían religiones diferentes del
cristianismo y 33 serían cristianos
Riqueza:
6 poseerían el 59% de la riqueza global
Datos adicionales:
80 vivirían en condiciones inaceptables, 14 no
sabrían leer, 20 sufrirían desnutrición, 1 se muere de
hambre, mientras que 15 están demasiado gordos.
Uno (sí, sólo uno) estudiaría en la universidad, y sólo
2 tendrían una computadora.
UNI - FIIS
60
El 1% de los hogares del mundo,
concentra el 42% de toda la riqueza
Si tienes:
 Una cama, un ropero, una refrigeradora, un televisor y un techo (Casa) sobre tu
cabeza…
 Eres más rico que el 75% de la población mundial (Por encima de 5.3 Mil millones
de personas).
Sobrevivencia:
 18 luchan para sobrevivir con
USD$1 (Un Dólar) por día o
menos.
 53 luchan para para sobrevivir

con USD$2 (Dos Dólares) por
día o menos.
UNI - FIIS
61
Caso: África el continente más rico y la población más pobre.
El 48% de la africanos vive con menos de USD$1.25 por día. (Población total: 1.15 Mil Millones
al 2015) Pese a que es una de las zonas con más recursos del plantea. La explotación de su
riqueza ha favorecido a los países industrializados.
 “Cuando luchábamos por la independencia económica de África se nos recriminaba:

‘Ustedes no pueden siquiera producir una aguja, ¿cómo quieren ser independientes?’.
¿Pero por qué nuestros países no podían producir una aguja?”,
 Historiador burkinés Joseph Ki-Zerbo (1922-2006). “Porque –proseguía– durante cien años
de colonización se nos ha designado ese rol preciso: no producir una aguja sino materias
primas, es decir, desvalijar todo un continente”. UNI - FIIS
62
Caso: África el continente más rico y la población más pobre.
 Capital: Abuya
 Población: 176 Millones
(Al 2013)
 Idioma: Inglés
Alojar materias primas importantes en el subsuelo no ha supuesto la riqueza para muchos

africanos. En Nigeria, a pesar de ser la primera economía africana y primer productor de
petróleo en el continente, el 60% de la población vive aún con menos de un dólar al día.
 Capital: Niamey
 Población: 18 Millones (Al
2013)
 Esperanza de vida: 57 Años
La situación extrema es la de Níger. Es el país más pobre del mundo según el Índice de
Desarrollo Humano de Naciones Unidas y quinto productor mundial de uranio.
Francia, que colonizó este territorio a fines del siglo XIX y donde mantiene su presencia a través
de la multinacional Areva –líder mundial en el sector de la energía nuclear–, obtuvo en el año
2012 el 75,38% de su electricidad a través de esta energía, según datos de la AIE. El uranio, en
lugar de favorecer a la población de Níger, alimenta las centrales nucleares del país galo.
UNI - FIIS
63
TOP 5 de consumo mundial, en promedio:
Fuente: BBC / Noticias del Mundo 2012
• Argentina: 131 litros per cápita.

• Chile: 121 litros
• México: 119 litros
• Estados Unidos: 112 litros y
• Noruega: 91 litros
“Las principales consumidoras de gaseosas son las clases medias y media

bajas, que consumen la bebida regular”, dijo a BBC Mundo.
ASPIRACIONAL:
“se trata de un consumo aspiracional”, señaló. A pesar de que los refrescos
son caros en comparación con otros alimentos y bebidas, los argentinos se
vuelcan masivamente por las dos marcas más conocidas en el mundo: Coca-
Cola y Pepsi.
UNI - FIIS
64
Redes de Distribución de Empresas Peruanas
UNI - FIIS
65
Misión
“Ser la mejor alternativa de productos elaborados en busca de la excelencia de forma
integral, para contribuir al bienestar de la sociedad”.
Visión.
“Ser una de las 20 mejores empresas multinacionales del mundo para el 2020”.
Oportunidad detectada
 Con el ingreso a Lima – en 1,997 – se contribuyó al crecimiento explosivo del
mercado de bebidas gaseosas en el Perú. El consumo per cápita creció de 21.9
(Año: 1,996) a 46.2 (Año: 2,004) Litros anuales.
 Esto demuestra que había muchos segmentos desatendidos, que no podían pagar
los precios establecidos por las embotelladoras transnacionales.
 El precio de las gaseosas ha disminuido en 40% en los últimos 10 años en el Perú.
 La internacionalización le ha permitido a la Corporación, ser menos vulnerable ante
un ataque de las embotelladoras globales.
 El mercado Mexicano es el más importante de AJEGROUP, allí vende aprox.
USD$350 Millones x año y tiene entre el 6% a 10% del mercado. Considerando
que México es el 2do mercado de refrescos a nivel mundial y el mercado más
importante para Coca Cola.
UNI - FIIS
66
UNI - FIIS
67
El Mapa Estratégico “narra” la Estrategia
Finanzas
Reducir Incrementar
Gastos Volúmenes
Fijos de Ventas
Clientes
Penetrar en
segmento B,
C, D, E
Posicionar
“Calidad a
precio justo”
Los Objetivos deben ser coherentes entre
sí, a la vez sinérgicos. Esto se expresa
Procesos
mediante las secuencias causa-efecto
Reducir el que atraviesan las perspectivas. Cada
Rediseñar Costo relación causa-efecto es una hipótesis
Procesos Unitario que debe ser verificada en la práctica
Claves mediante el control estratégico.
Aprendizaje
Seleccionar y Gestionar el
Desarrollar Cambio
Personal ad hoc Cultural
UNI - FIIS
68
Aje Group, la exitosa multinacional de bebidas peruana, selló su ingreso
al mercado africano con la apertura de dos fábricas en Nigeria y Egipto,
De esta manera, la firma de la familia Añaños Jerí se expande a cuatro continentes. Actualmente
está presente en América, Europa y Asia
Egipto: Nigeria:
USD$286.5 Mil USD$568.5 Mil
Millones de PBI. Millones de PBI.
Población: Población:
89.6 Millones 177.5 Millones
Ingreso PBI per Ingreso PBI per

cápita: cápita:
USD$3.2 Mil USD$3.2 Mil
(El PBI de Perú es: (El PBI de África es

USD&6.5 Mil x de: USD$1,200 x
Hab) Hab)
India es uno de los siete países de Asia donde Aje Group está presente. También posee
fábricas en Vietnam, Laos, Tailandia, Camboya e Indonesia, donde acaba de inaugurar su
factoría más grande en los cuatro continentes donde opera. UNI - FIIS
69
Ubicación de Plantas Productivas
(Empresa de Consumo Masivo)
Clientes Lima
2 Pastas
1 Galletas
1 Aceites
Planta 1 1 Mantecas
1 Margarinas
1 Mayonesa
1 Jabonería
Planta APT CD CD
Productora Avanzada Arequipa
1 Pasta
1 Galletas
UNI - FIIS
71
Sistema de Distribución
(Empresa de Consumo Masivo)
Iquitos
Tumbes
Piura Tarapoto
Chiclayo
Cajamarca Pucallpa
Trujillo
Huánuco
Chimbote
Huaraz
Tarma
Satipo
Clientes
Huancayo
Lima Huancavelica Puerto
Cusco Maldonado
Ayacucho
CD
CD Avanzada Juliaca
Ica
Puno
Arequipa
Moquegua
Los Centros de Distribución de Consumo Masivo,
Tacna
atienden a 3,200 clientes aprox. a nivel nacional. UNI - FIIS
62
¿Cómo establecer la Estrategia Logística?
UNI - FIIS
73
Planeamiento Estratégico
Estrategia Comercial
Planeamiento Estratégico de la Logística
Gerencia de Operaciones Logísticas
Administración de Operaciones Logísticas
Operaciones Logísticas
UNI - FIIS
74
1) Buscando la Estrategia Logística correcta
Típicamente se utilizan diferentes estrategias para diferentes productos
¿Cuál es el factor que influye en la estrategia logística?
1. Demanda del Consumidor

2. Ubicación del Consumidor
3. Nivel de Servicio
4. Costos de Transporte
5. Costos de Inventario
6. Tamaños de Lote
7. Variabilidad de la Demanda
8. Volúmenes Requeridos
9. Lead Times
10. Inversión de Capital
11. Sistema de Planeación
a) Punto de Pedido
b) Punto de Re-Orden UNI - FIIS
75
Top 25 de Mejores Supply Chain Mundiales en el 2014
según Consultora Gartner
UNI - FIIS
76
Top 10 de Mejores Supply Chain en el Perú en el 2015
según Metodologia de Consultora Gartner
El método de clasificación se basó una combinación de indicadores financieros -crecimiento de
ingresos, rentabilidad de los activos (ROA), rotación de inventarios, retorno de la inversión en
inventarios (GMROI)- y la opinión de altos ejecutivos de SCM. Sólo se consideraron empresas
comerciales e industriales con ventas superiores a los 100 millones de soles que cotizan en la
Bolsa de Valores de Lima y que por lo tanto tienen estados financieros públicos.
1. Backus,
2. Saga Falabella,
3. Tottus,
4. Alicorp,
5. Pamolsa,
6. Gloria,
7. El Comercio,
8. Corporación Lindley,
9. Yura y finalmente
10. Supermercados Peruanos.
Backus: El tener los mejores números del GMROI y Alicorp: El 64% de los altos ejecutivos en
ROA le valió el primer lugar. Es una empresa SCM encuestados por Ipsos Perú, la
internacional con muy buenas prácticas de gestión lo considera como la empresa con la mejor
que le permite manejar pedidos frecuentes, conocer cadena de suministro.
bien el mercado y sus canales de venta, y mantener UNI - FIIS
bajos sus inventarios. 77
Vídeo
Cadena de Suministros de
Mc Donalds
UNI - FIIS
78
UNI - FIIS
79
La competitividad en entornos turbulentos
Estrategia Comercial y Logística.
Dr. Larry Lapide, Research Affiliate del MIT, quien profundizó sobre su experiencia en
el proyecto “Logística 2020” desarrollado en el MIT, mediante el cual analizan los
posibles escenarios futuros, para dentro de 10 a 15 años, en los que se desarrollarán
las cadenas de suministro.
Para cada escenario posible, el investigador del MIT, propone formular una
Alineación Estratégica, que coordine la estrategia comercial de las
corporaciones con las cadenas de suministro, para orientar sus operaciones
hacia la excelencia.
En este sentido diferenció el concepto de rentabilidad del de excelencia, ya que ser

rentable no necesariamente significa tener excelencia en las operaciones:
“Excelencia significa alinear la cadena de suministro con la estrategia competitiva de

la empresa, es cuestión de concentrarse en hacer bien unas pocas cosas, no sólo de
copiar las mejores prácticas”.
UNI - FIIS
4º edición del Seminario Internacional de Management Logístico realizado en Buenos Aires Mayo.2010
80
Ejemplo: Estrategia
Comercial y Logística
Un gran reto …
“Luego de trabajar
como Gerente
Comercial en
Colombia, acepte el
gran reto del puesto de
Gerente General de la
filial en Perù …”.
UNI - FIIS
81
Primero lo primero:
¿En qué Negocio estamos?
UNI - FIIS
84
Primero: Modelo del Negocio
UNI - FIIS
85
Porter Vs. Porter:
 Datos: En 1,979 Michael Porter (Harvard)  Datos: En el año 2,011; el mismo Porter,
escribe el libro: “Estrategias escribe en la revista Harvard Business
Competitivas”; donde destaca el análisis Review su teoría de: “Value Share”
de las fuerzas competitivas, siendo una (Valor Compartido), destacando –
de ella el poder de negociación de los entre otros temas – que el proveedor
proveedores. es un socio estratégico, por lo que se
 Recomendándose para las empresas, que debe compartir valor con él y la
este sea el menor posible, teniendo muchos sociedad.
proveedores con el menor poder de
negociación posible.
UNI - FIIS
Fuente: Miguel Solano (Gerente General – MERCO EN PERU) 86
¿A quién debemos de seguir?, Al joven Porter o al Maduro del 2,011?
 Porter del 2,011; nos indica que las empresas están atrapadas en un círculo
vicioso y que deben asumir el liderazgo para volver a unir los negocios con
la sociedad; nos habla que debemos redefinir la productividad en las cadena de
valor.
 El Porter actual alinea sus ideas con Philip Kloter (Quien tiempo atrás
introdujo la idea que el proveedor es un socio estratégico)
 El proveedor debe ser considerado como un colaborado de la empresa y no

fuente de financiamiento, producto descartable, mal necesario y no recibir el trato
adecuado del proveedor interno (El colaborado de la empresa)
UNI - FIIS
Fuente: Miguel Solano (Gerente General – MERCO EN PERU) 87
Unidad de Negocio
Es una unidad estratégica de negocio, en adelante UEN, del siguiente modo: Es

una unidad u órgano empresarial, compuesta por uno o más productos muy
determinados, que tienen un mercado básico común, muy delimitado, al
frente de la cual hay un manager o directivo que tiene la responsabilidad de
integrar todas las funciones, mediante una estrategia, frente a uno o varios
competidores identificables.
Las características que se derivan de esta definición son pues:
· 1) Una misión única y diferenciada

· 2) Unos competidores perfectamente identificados
· 3) Un mercado totalmente identificado
· 4) Control de sus funciones de negocio
General Electric adoptó en el año 1971este tipo de organización, conocida

internacionalmente como Unidades Estratégicas de Negocio (UEN).
La aparición de empresas medianas, rápidas en reflejos, que
reaccionan con eficacia frente a las debilidades y la falta de eficacia de los
mastodontes, hace que nazca un esfuerzo encaminado a reencontrar lo
pequeño en el interior de lo grande. Estamos ante la crisis del concepto de
gran empresa.
UNI - FIIS
80
88
Unidad de Negocio
Competidores
Productos
Clientes
UNI - FIIS
81
89
UNI - FIIS
82
90
En el Perú el consumidor promedio necesita trabajar 64 Min para
poder pagar ½ Litro de cerveza.
Backus a realizado el Plan Maestro

a 20 años.
Se tienen una serie de
oportunidades, relacionados con los
niveles de consumo per cápita.
En el 2006, el Perú era de 28 litros y
ahora han conseguido 45 Litros.
Se apunta a que se logre un consumo en el PERU

de 55 Litros y a largo plazo sea de 60 Litros.
En Venezuela el consumo es de 85 litros
En México es de 60 Litros, en Brasil es de 68
Litros.
El aumento del consumo está típicamente
relacionado al crecimiento económico.
UNI/ - CEO
Grant James Harries FIIS Backus
91
¿Dónde está la cerveza más barata?
UNI - FIIS
92
Lo segundo:
Definición de la Estrategia Comercial
UNI - FIIS
93
Segundo: Establecer la Estrategia Comercial
UNI - FIIS
94
Vídeo
Estrategias comerciales de
Backus – Sab Miller
UNI - FIIS
97
Características de los productos: Funcional o Innovador
UNI - FIIS
98
Lo tercero:
Definición de la Estrategia Correcta de SCM
UNI - FIIS
99
Tercero: Elecciòn de la Estrategia correcta de SCM
Productos con Productos Nuevos o

Demanda Innovadores:
Predecible: Con demanda difícil
Estables, de predecir,
maduros, introducción o
“Comoditizados” “Descomoditizados”
Cadena Eficiente enfoque

en: Menor Margen
Bajo Costo / Productividad
Cadena de alta capacidad

de respuesta: Alto Margen
Mayor Costo y Alto Servicio
Hacerlo Erradamente:
1. Pierdo Margen por los altos costos de servir.

2. Pierdo Participación de mercado, por la reducción de las Ventas
UNI - FIIS
Ángel Becerra – Gerente General de GS1 100
Ejemplo 1:
Productos con Demanda Predecible y Cadena Eficiente enfoque
Hasta el 2003, la empresa tenía Se cerró los almacenes indicados (Dentro de
almacenes en las ciudades de: Chimbote, un Plan de cierre que duró 2 años)
Huacho, Huaraz, Tarma, Huancayo, Se estableció cerrar los almacenes ubicados
Huancavelica, Ayacucho, Pisco, Chincha, Ica. a menos de: i) 500 Km del Callao y ii) A menos
En cada Almacén demandaba: Inventarios, de 12 horas de viaje en Camión desde el Callao.
Gestión de personal y gastos de El principio fue reducir costos y mantener el
mantenimiento e infraestructura. nivel de servicio; esto genero: eliminar
En algunos casos, se disponía de almacenes, inventarios y gastos operativos.
Almacenes propios (Activos). Las operaciones se darían desde el Callao.
UNI - FIIS
101
Ejemplo 2:
Productos con Demanda Impredecible y Cadena Alta Capacidad Resp
Las empresas generadoras de carga; están planificando 03 puntos de abastecimiento para sus
operaciones: i) En Trujillo para la zona Norte y Oriente, ii) En Arequipa para la zona Sur y iii) En Lima
para sus operaciones en Lima y Centro.
Buscan tener una mayor capacidad de respuesta y mantener en línea el costo de servir.
UNI - FIIS
102
Ejemplo 3: La conquista
Abastecimiento de la tecnología al “inteligente” de ANDROID
mercado
Es sorprendente que a Samsung

Galaxy S5 puede llegar a tu manos el
mismo día de su lanzamiento a nivel
mundial.
Y esto se debe a los diferentes tratados, es UNI - FIIS
posible hacer esto en menor tiempo posible. 103
7-Eleven: es una cadena multinacional de tiendas de conveniencia, fundada en 1927
en Dallas (Estados Unidos).
Con más de 52 Mil establecimientos en 16 países, la mayoría de ellos franquicias, 7-Eleven

es la cadena de tiendas de abastecimiento más grande del mundo. El grupo está especializado
en la venta minorista de artículos básicos de alimentación, droguería y prensa, pero su oferta
varía dependiendo del país.
Sus principales mercados se encuentran en América del Norte y Asia. Su nombre hace
referencia al horario de apertura original, de siete de la mañana a once de la noche
UNI - FIIS
104
Ha desarrollado un modelo que le permite abastecer sus tiendas hasta 8 veces al día
para proveer productos frescos en altos niveles de stock y con una gran variedad.
La capacidad de su cadena de abastecimiento, la ha ayudado a ser la tienda más grande y

productiva en ese país. La estrategia de cadena de suministro de Seven-Eleven en Japón se
describe como un intento de equiparar a escala micro la oferta y la demanda empleando el
reabastecimiento rápido.
UNI - FIIS
105
Vídeo
Operaciones en 7 Eleven
UNI - FIIS
106
Estrategia de Descomoditizar. Caso Fierros de Construcciòn
Producto más comoditizado, por la norma técnica, pero que básicamente en

el mismo producto.
Una compañía de fabricación de Fierros, logró descomoditizarlo (Actualmente

tiene el 68% de Participación de Mercado).
Meta: Vamos a entregar el fierro en los mismo depósitos de nuestros

distribuidores; somos concientes que esto hará más compleja la cadena de
suministro, esto reemplazará nuestra operación actual, que el cliente valla a
nuestros almacenes,
Ángel Becerra – Gerente General

UNI - FIISde GS1
107
En P&G el empleo de recursos materiales es
sumamente eficiente. Más del 96 % de
materiales entrantes es convertido
en el producto final y más de la mitad de la
basura restante es reciclado o reutilizado.
UNI - FIIS
108
2)Lineamiento de Estrategias: Comercial y Operativa
Cadena de Alta Capacidad

de Respuesta
 Número de
Almacenes a
tener?
A  Cantidad de stock
C a tener?
 A que tiempo y
distancia estarán
Esto Responde los almacenes de
los clientes
B  Qué nivel de
servicio ofreceré a
los clientes?
Cadena de
Suministros
Eficiente
Demanda Cierta Demanda Incierta
o Predecible o Impredecible
UNI - FIIS
Ángel Becerra – Gerente General de GS1 109
Ejemplo: De productos Comoditis a Descomoditizados
Lanzamiento de una nueva marca (NATURPAN)

para un nicho de mercado: Panes y masas
congeladas.
Con esta oferta, se espera llevar a Hoteles y

Restaurantes (Canal de distribución: HORECA);
buscando ofrecer una línea con su fórmula de crear
productos con valor agregado.
Esto se da, luego que el Negocio de Productos

Industriales de la empresa, tuvo un retroceso de
ventas en 5% respecto al año pasado (Por mayor
competencia y menores precios de las mismas)
El mix de productos (Aprox): 2,005 2,015
Comoditizados 90% 70%

Descomoditizados 10% 30%
UNI - FIIS
Fuente: Alicorp amasa estrategias diferenciadas. 110
Ejemplo: De productos en conserva a frescos (DANPER)
Este años, los mercados están hambrientos por

productos frescos en las ventanas donde el Perú es
competitivo.
Facturación de DANPER: USD$130 Millones al 2014

Al 2020: Se estima una facturación de USD$200
Millones , considerando ingresar al proyecto de Olmos.
El mix de productos (Aprox): Antes Ahora
Producto Fresco 30% 40%

Producto en Conserva 70% 60%
UNI - FIIS
Fuente: Día 1 – El Comercio – Julio.2015 111
Vídeo
Dell: Cadena de Valor
eficiente en Costos
UNI - FIIS
112
Ejemplos empresariales sobre la Definición de
Estrategias de SCM
UNI - FIIS
113
Lineamiento de Estrategias:
Comercial y Operativa
Atención de pedidos de clientes “A+” (Regularmente dedicados al Negocio de

la Minería).
Dedicación exclusiva de personal para atención de pedidos especiales en el
menor tiempo. Ed Sikora. UNI - FIIS
General Manager Latin America - CAT 114
Segmentar clientes: Servicio vs. Costo
Menos Servicio, Menos Costo
SERVICIO
COSTO
Más Servicio, más Costo
UNI - FIIS
122
“Vamos a ser más cambios en la red, mírenla bien, por que está
será el último año que tendremos dicha complejidad…”
Director de Operaciones
Empresa Transnacional de Consumo Masivo S.A.A.
Antes: ExpoGestión – Lima Perú (2,000)
Una red muy larga, genera

disponer de almacenes en cada
ciudad.
Mayor nivel de stock + gastos de

operación + recursos asignados por
cada almacén.
Mayor complejidad para la

planificación de la cadena de
suministros.
Involucra activos fijos que no

generar valor.
UNI - FIIS
123
“Nuestra nueva red, más esbelta, más ágil, más flexible y con un
mayor nivel de servicio a nuestros clientes…”
Director de Operaciones
Después: Empresa Transnacional de Consumo Masivo S.A.A.
Operación tercerizada.
Eliminación de almacenes en
provincia. Sólo un Centro de
Distribución en Lima.
Atención de los clientes a nivel

nacional desde el Centro de
Distribución de Lima.
Consecuencias posteriores:
 Pérdida de volumen de operación
 Incremento de gastos de operación
 Menor servicio por el mismo performance del Operador Logístico
 Reducción de portafolio de productos (Se quedaron con los productos más rentables)
 Pérdida de poder negociación con sus clientes (No tienen todo el mix de productos)
 Pérdida de Venta, Rentabilidad y Tamaño de la organización. UNI - FIIS
124
Pérdida de volumen de operación…
ANTES
Almacén Origen Almacén Sucursal
Despacha
Callao Consolidaba carga en camiones Provincia en función a
los pedidos
DESPUÉS
Tiene que despachar, en función a los
Almacén Origen pedidos, debido al compromiso de la fecha
Callao de entrega, y no necesariamente completa la
carga de camiones.
CARGA AIRE
(70%) (30%)
UNI - FIIS
125
Ventas Incremento de gastos de operación…
(TON)
Mucha Venta
Poca Venta Faltan camiones
Sobra camiones No se atienden pedidos
Los camiones usados de los clientes, por falta de
son despachados con camiones.
menos peso (Se carga aire)
Se incrementa el Costo x
Ton transportada (Por la
misma necesidad de
camiones, se paga un
mayor flete) y la falta de Comportamiento de la venta:
peso. Más del 30% a 40% se vende en
la última semana
Entre el 20% a 25% se vende en
los últimos 2 días del mes.
1ra 2da 3ra 4ta

Semana Semana Semana Semana
UNI - FIIS
126
Lo que permitirá la optimización de los envíos a los
comerciantes
La optimización Logística
ALTA
* ALTO COSTO LOGÍSTICO
* COSTO INVENTARIO CONDICIONES OPTIMAS

MEDIO
* BUENA CALIDAD
Frecuencia de PRODUCTOS ALIMENTICIOS
envío a los
Comerciantes
* ALTO COSTO DE * COSTO TRANSPORTE
TRANSPORTE MEDIO
* ALTO COSTO INVENTARIO * ALTO COSTO INVENTARIO
* BAJA CALIDAD PRODUCTOS * BAJA CALIDAD PRODUCTOS

ALIMENTICIOS ALIMENTICIOS
BAJA
Camión Camión
NO Lleno Tamaño de la carga Lleno
UNI - FIIS
127
Pérdida de poder de negociación…
Antes: Disponía de un gran MIX de productos y cerraba acuerdos comerciales con

sus clientes a “0” días de pago.
Ahora: Al tener menor MIX de productos; por la misma necesidad de quedarse

con los productos más rentables; la condición que pone el cliente es pagar a 30 días,
obtener mayores descuentos y promociones, debido a que ahora él tiene el poder
en la negociación (Aceptas o no!), puesto que puede obtener mejores prestaciones
con otros proveedores.
UNI - FIIS
128
Menor servicio por el mismo performance del Operador Logístico…
“Yo soy mi propio operador” “Operación Tercerizada”
Diferencia en el servicio
Y no por que el Operador

desea ofrecer menos
servicio…
Causas
Tarifa
Rotación de personal
“Camiseta” del Operador
Tarifa: Se negocia una vez y aplica para 02 a 03 años; sin embargo, se tiene una necesidad de
incrementar salarios al personal operario; lo cual, es asumido por el Operador Tercero; a menos que
se tenga un impacto en el Ajuste Polinomial en función a variación de la Inflación, Tipo de cambio.
Rotación de personal: La rotación del personal puede llegar hasta un 30% mensual en un Operador
Logístico, mientras que en una propia operación esta puede ser 0.5% a 3% anual; con esto presentas
más curvas de aprendizaje y afecta al servicio.
“Camiseta” del Operador: Una situación es que la operación esté a cargo de tu propio personal, de
UNI - FIIS
tu propio Jefe, Supervisor y otro escenario es que tu operación esté tercerizada. 129
Tarea por hacer: Recuperar lo perdido (Empresa Consumo Masivo)
Crear nuevamente su propia Logística de Salida
Se eligió a un nuevo Director Comercial (Desde Colombia), tiene el reto de

retomar la rentabilidad y el % de participación de mercado como lo tenia en Perú y
así mismo, considerar su liderazgo en la zona Sur de América.
Sin embargo, esto sería un gran

reto; considerando que había
perdido:
i) Conocimiento – know how,

ii) Personal con experiencia
reconocida,
iii) Activos para sus operaciones.
UNI - FIIS
130
Tarea por hacer: Recuperar lo perdido
Crear nuevamente su propia Logística de Salida
Esto puede tomar mucho tiempo por la curva de aprendizaje; esto vs.
 La necesidad de ofrecer un servicio diferenciado,

 Necesidad de los clientes (No impactar negativamente mientras se da el
“traslape”),
 El tiempo que te pude tomar formar a los Especialistas y reclutarlos (Pagar
CAPRICHO)
ÉXITO
Logro
Tiempo
UNI - FIIS
131
Administración de Sindicatos en las
operaciones logísticas
UNI - FIIS
132
Administración del Sindicato: Gestión de Operaciones
El sindicato representa a los trabajadores de su

ámbito, que puede ser a nivel de empresa, de una
categoría, sección o establecimiento determinado de
aquella, y los de actividad, gremio u oficio. Asimismo,
los sindicatos que afilien a la mayoría absoluta de los
trabajadores de su ámbito, representan también a los
trabajadores no afiliados de dicho ámbito.
La lista de motivos más importantes por el cual el personal se sindicaliza

(Entrega su poder de negociación a representantes):
1er Motivo: Trato del Jefe
2do Motivo: Ingreso mensual / Bajos ingresos
3er Motivo: …..
Muchas veces se cierre un pliego por 3 años; a veces luego de una larga
negociación. Sin embargo, si sólo se busca una relación GANAR – PERDER; será
necesario esperar los 03 años después y revisar la actitud de la otra parte y su
UNI - FIIS
apertura a negociar el nuevo pliego. 133
Sindicatos en el Perú
(2,000 al 2,013)
UNI - FIIS
http://www.mintra.gob.pe/mostrarContenido.php?id=86&tip=87 136
Sindicatos en el Perú: Por sector económico
Frente a este escenario, urge que las empresas implementen al interior de ellas una
política de monitoreo preventivo de conflictos que permita realizar un manejo
adecuado de ellos. Lamentablemente, esto no se viene dando pues no se observan
iniciativas que busquen identificar con anticipación estas situaciones.
Jorge Toyama Por el contrario, se observa que la regla general es esperar a queUNI
se produzcan
- FIIS
Socio del Estudio Miranda medidas tan fuertes como huelgas o paros para recién ocuparse del problema. 137
& Amado Abogados.
Huelgas y Horas-Hombre perdidas entre 1997 a 2013 (Perú)
HUELGAS
120
Podemos citar varias razones para el
incremento de la conflictividad laboral.
100
80
La primera es, irónicamente, el
crecimiento económico del país y, por
60
consiguiente, de las empresas. El hecho
40 de que tal bonanza no se haya visto
traducida en un mayor bienestar es uno
20
de los principales motivos de
0 descontento de los trabajadores.
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
AÑO
Un segundo factor está dado por la

(EN MILES)
HORAS - HOMBRE PERDIDAS aparición de una "nueva generación"
2,500 formada por trabajadores más jóvenes
que intentan obtener con mayor rapidez
2,000
beneficios y mejores posiciones.
1,500
En tercer lugar, y a pesar de que todavía
1,000 no supera el 5% de la PEA, la actividad
sindical ha crecido considerablemente,
500
tanto por haberse creado nuevos
0 sindicatos como por la incorporación de
19971998199920002001200220032004200520062007200820092010201120122013 cada vez más afiliadosUNI
a los- FIIS
ya existentes.
AÑ
138
Caso de real de empresa peruana:
Sector Textil
UNI - FIIS
139
Resultados luego de un año de gestión
UNI - FIIS
142
Gobierno de Personas: El entregable.
No se buscó modificar la

situación y decisión de cada
trabajador:
UNI - FIIS
144
Plan de acción: Recuperando la Confianza
ANTES DESPUES
1er día de labores en la nueva responsabilidad:
Dirigirme al SS.HH del personal operario y
corregir / mejoras las instalaciones; Desde cortina
para baños, recolocar lavaderos, instalar
jaboneras, y PPHH (“…pero lo mal utilizan…”; si,
pero habrá alguien que lo utiliza bien y lo
necesitará)
2do día reuniones con el personal en cada

turno de trabajo (A las 7am, a las 2pm y a las
3pm). Charlar sobre sus expectativas:
¿Qué sienten que se hace bien y que les
gustaría que se siga haciendo?,
¿Si tuvieran algo que mejora, qué mejorarían?
UNI - FIIS
145
Asegurar la entrega oportuna del UNIFORME

de trabajo y los EPP”: Una entrega para verano
(En mes de NOV: Incluyendo protector solar) y
otro entrega para invierno (En el mes de ABRIL,
incluyendo: Pasamontaña, impermeables)
A todo nuevo personal, tendrían

correctamente su proceso de inducción en la
empresa ”: Debe estar en un proceso de un mes,
con un MENTOR y así, aprender el proceso del
almacén y las reglas del mismo.
Alineamiento entre Jefe de Operaciones, y así,

aplicar similar lista de premiaciones y reglas de
oro: Evitando el favoritismo; y ser un BUNKER
ante decisiones difíciles, y buscar el respaldo entre
las decisiones (Se debate en la interna y se tiene
una sola comunicación ante el personal)
UNI - FIIS
146
Sobre los ascensos: Todos pueden participar, inclusive el

personal en estado de sindicalizado (Salvo a posiciones de
confianza: Supervisor)
i) Se comunica la necesidad de cubrir plazas (Turno x
Turno)
ii) Se definen fechas para postular (Mínimo 6 meses en
el puesto anterior)
iii) Se revisar las 3 últimas evaluaciones del personal
inscrito (Asistencia, colaboración en equipos del mes,
aportes a mejora continua y contribución a la
seguridad – ROM -evaluación de jefes)
iv) Se comunica a la ternas finales, y se procede con una
entrevista (A cargo de los Jefes)
v) Se comunica la lista de personas que ascendieron y se
conversa con las personas que no lograron el ascenso.
Premiación del trabajador y equipo del mes:

Todos pueden participar, y son elegidos por los
mismo trabajadores; luego de la sustentación de
los mismos participantes a través de una
presentación.
UNI - FIIS
147
Solicitar el apoyo y respaldo al 100% de un

GESTOR DE PERSONAL: Buscando tratar toda
necesidad del operario en tiempo real. Antes, el
operario debía desplazarse a las oficinas de RRHH;
ahora, la oficina del GESTOR estaría dentro del
Almacén.
Realizar actividades de integración con las

familias de trabajadores: A través de las
Olimpiada internas y una cena de premiación a los
mejores equipos del mes.
Implementar el programa: “Almorzando con el

Gerente”: Cada 15 días, se sostenía una reunión
fuera de la oficina; y así, buscar un acercamiento
con el equipo. (Duraba 1.5 horas aprox).
UNI - FIIS
148
Estrategias de Supply Chain Management
Según:
Ronald Ballou
Ángel Becerra
UNI - FIIS
150
Estrategìa de SCM: Ronald Ballou
Estrategia de
Inventarios
1. Forecasting
2. Almacenes
3. Nivel de Inventario Estrategia de
4. Programa de
Transporte
compras y
suministros 1. Red y Servicio
2. Decisiones de
Objetivo de Transporte
Servicio al 3. Propio o tercero
cliente
Estrategia de
Ubicación 1. Tipo de Producto
2. Servicio Logístico
1. Decisiones de Ubicación 3. Sistemas de
2. Procesos de diseño y Información UNI - FIIS
planeamiento de la red 151
Vídeo
Cadena con stress
Misión Rescate
Durante una misión tripulada a Marte,

el astronauta Mark Watney es dado
por muerto tras una feroz tormenta y
es abandonado por su tripulación.
Pero Watney ha sobrevivido y se

encuentra atrapado y solo en el
planeta hostil.
Con suministros escasos, deberá

recurrir a su ingenio y a su instinto de
supervivencia para encontrar la
manera de comunicar a la Tierra que él
está vivo.
UNI - FIIS
152
Estrategia de SCM: Àngel Becerra
Meta de estrategia
Logística
1. Minimizar los costos

2. Minimizar la
Inversión 4 Preguntas
3. Maximizar el nivel
de Servicio
1. Nivel de Servicio
2. Nivel de Inventario
Indicadores 3. Costos del
de Gestión Transporte
4. Costo de
¿Cuándo cambia la Almacenes
red de SCM?
1. Cambios en el mercado
2. Cambiar el producto de: Comòditi a 1. EVA: Evaluar la creación de
Descomoditizarlo Valor.
3. Cambio de la Economía de: Ajustes 2. ROLA: Retorno sobre los activos,
a Crecimiento por que SCM consume mucho de
estos. UNI - FIIS
153
Caso Ventas: “Atender el 100% de los pedidos de nuestros clientes”
Logístico:
¿Por qué?
Ventas:
“Por que el cliente

es estratégico”
Logístico:
¿Cuál debe ser el valor que nos genere el cliente para que esto sea más
beneficio para la empresa y esto supere toda la complejidad que nos
demandará poder atenderlo?
UNI - FIIS
154
Ejemplos empresariales sobre Ajustes de las
Estrategias de SCM en función al Mercado y
comportamiento de la Economía
UNI - FIIS
155
Caso de una empresa de Cerámicos
(Escenario de Mercado en Crecimiento)
“En esta coyuntura del mercado, la estrategia es seguir creciendo en el mercado,

siendo la prioridad colocar nuestros productos, sobre todo con el lanzamiento del
Programa Techo Propio; nuestro producto es muy rentable y puede absorber estos
mayores pagos de logística de entrada y salida, la consigna es tener stock en
nuestras tiendas; por encima del costo del inventario”
Gerente de Logística – Empresa de Cerámicos en Perú.
(Junio.2004)
UNI - FIIS
156
Cambio de Estrategia
(Escenario de Mercado en Recesiòn)
“Ahora debemos de cambiar nuestro enfoque, nuestra competencia tiene más

posicionamiento en el mercado de Lima, puesto que tiene productos similares y de
bajo costo para el mercado; ahora, a la par de buscar el crecimiento de la marca,
también debemos de buscar eliminar todo desperdicio que encarezca nuestra
logística y por ende, el precio de venta; son otros tiempos”
Gerente de Logística – Empresa de Cerámicos en Perú.
(Julio.2008)
UNI - FIIS
157
Facturación de las empresas de Cerámicos (En el Perú)
Monto total USD$ 350 Millones x año
UNI - FIIS
158
Cambio de Catálogo de productos
(Cada 03 meses)
El precio regular del M2 de porcelanato es de: S/100 a S/250 soles por el tipo y
acabo del producto.
Sin embargo, si uno espera semanas antes del cambio del catálogo; el precio de
promoción será de S/50 a S/75 soles el M2 (Según el modelo y tipo).
Puede llevarte el empachado a tu casa o departamento, con un 50% de descuentos
aprox. Claro está, será un producto del catálogo anterior (Con 03 meses de
“antigüedad”).
UNI - FIIS
159
El contexto del Negocio (Hasta antes del 2004)
 Sus productos se diferenciaban de la competencia (Muy drásticamente)

 El mercado presentaba pocos competidores
 A mediado del 2003, en el Perú, se lanzó el Programa MI TECHO PROPIO (Fondo de
mi Vivienda), para facilitar créditos hipotecarios.
El contexto del Negocio (Desde el 2005 en adelante); la competencia…

 …también busco profesionalizar sus áreas con ejecutivos con experiencia
corporativa.
 … buscó desarrollar productos con más calidad y mejores acabados.
 … logro democratizar el consumo de productos de cerámica y así, buscar
satisfacer la necesidad del consumidor (Ahora, con más capacidad de gasto e
inversión)
 … mantuvo precios muy competitivos, considerando que ahora en el nuevo
mercado (El sector inmobiliario, “jalaría” a los productos de acabados;
considerando que estos representan entre 30 % a 50% del total de inversión en un
departamento-casa)
UNI - FIIS
160
Cambiar el producto de: Comòditi a Descomoditizarlo
Solución estándar para clientes. Más Rentable (30% más vs. El

Se tiene un monto establecido de producto estándar)
rentabilidad. De uso dirigido a un nicho de
mercado
En promedio de vende al mes:
1,500 Ton de este tipo de aceite
Con un valor de facturación
anual de: USD$40 Millones
UNI - FIIS
161
El flujo de abastecimiento de los productos:
Aceite descomoditizado
S/50 S/55 S/60

Mayorista Minorista
Fábrica Restaurante
S/55
UNI - FIIS
162
El desarrollo del Negocio Food Service en USA
UNI - FIIS
163
Negocio Food Service
El término HORECA es el acrónimo de la agrupación de sub-

sectores al cual representa (Hotelería, Restauración y
Catering). Es el conjunto de establecimientos alimentarios
cuya actividad fundamental es la elaboración y venta para el
consumo directo de alimentos fuera del hogar, es lo que
comúnmente se denomina Food Service.
1. El Food Service en los Estados Unidos es un sector bastante amplio, donde involucra
distintos actores y tipos de negocios.
2. Es un sector que se caracteriza por tener grupos influyentes en el canal food service y
que marcan su poder de negociación, tal como las cadenas de restaurantes, cadenas
de comida rápida y operadores del food service.
3. Estos últimos enfocados a dar servicio a través de concesiones como eventos
deportivos, universidades, colegios públicos, oficinas de gobierno, hoteles, centros de
conferencias, etc.
UNI - FIIS
Fuente: Estudio de Canal de Distribución Food Service en Estados Unidos 164
Diagrama de Flujo en el Canal de Distribución
El canal de distribución está compuesto inicialmente tanto por productores de origen estadounidense
como de otros países. La elección por parte del distribuidor va depender de la disponibilidad de
productos en la temporada, competitividad de precios, el tipo de alimentos que se enfocan sus
UNI - FIIS
5
clientes, etc. 165
Integrantes del Food Service
Brokers:
 Son representantes de ventas independientes que facilitan la venta de un producto, sin tomar
posesión de él. Pueden actuar por cuenta del importador o exportador. En general, se especializan en
un área determinada y en una familia de productos, conociendo de esta forma el negocio en
profundidad.
 La comisión va a depender del producto y volumen de venta y generalmente es del orden del 5% a
15%. Dentro de los servicios que puede entregar un broker, están la asesoría relacionada con el
conocimiento del mercado y las estrategias de marketing para hacer que el producto llegue al
consumidor.
Distribuidor
 Su función consiste en el almacenamiento y distribución de las mercancías ya sea entre la red de contactos
del importador o la propia, en cuyo primer caso no realiza un esfuerzo de venta.
 Pueden especializarse en una categoría de productos o adquirir multitud de ellas, sin embargo, su función es
únicamente logística.
 En caso que el importador no haga esfuerzos de venta, la labor del distribuidor es fundamental para lograr la
rotación de la mercancía. De él dependerá que el producto sea pedido y no quede almacenado.
Distribuidor/Importador
 Son quienes ofrecen tanto el servicio del importador como del distribuidor, encargándose por tanto de la
importación, despacho en aduanas, bodegaje, búsqueda y detección de clientes y distribución hacia ellos.
 Su ventaja radica en que el precio final resulta más competitivo, considerando que se evita el trabajo de un
agente. Asimismo se puede hacer seguimiento y por tanto tener mayor control del proceso de
comercialización del mismo. UNI - FIIS
166
Compañías Food Service Contractors
Compañías de la industria de
alimentos que ofrecen sus
servicios en lugares
institucionales, gubernamentales,
comerciales o industriales.
Los principales demandantes de

food service: Ejemplos concretos
son instalaciones donde se
prestan servicios de alimentación
como aeropuertos, patios de
comida, oficinas de gobierno,
cafeterías de universidades,
centros deportivos y recreativos.
UNI - FIIS
167
Principales Compañías: FSC (% del Mercado en USA)
 Dentro de esta industria el principal actor es “Compass Group” con base

43,3% de operación en Reino Unido.
 Con sus filiales en los Estados Unidos como: Bon Appetit Management
Company, Eurest Dining Services, FLIK International, Food Works,
Restaurant Associates, Chartwells, Best Vendors, Morrison Management
Specialists, Crothall Healthcare, Inc. y Levy Restaurants.
 “Aramark” es el mayor operador dentro del negocio de eventos

29,2%, deportivos y entretenimiento dentro del food service. Tiene los
derechos de catering para 84 equipos profesionales, dentro de los
cuales 42 equipos de ligas de MLB, NBA, NFL y NHL.
26,3%  Compañía de origen francés “Sodexho Alliance”.
 Y “Delaware North Companies Inc.” cuenta con

6,7% siete compañías independientes.
UNI - FIIS
168
Vídeo
La gestión comercial
La gestión de operaciones en
SODEXO
UNI - FIIS
169
Compañías Chain Restaurants
Comprende cadenas y franquicias de

restaurantes que ofrecen servicios de
comida a la orden lo que implica el
servicio de un camarero y el cobro al
final de todo el servicio prestado. En
general, este servicio incluye la oferta de
bebidas alcohólicas y no alcohólicas.
Productos y Servicios
 Los llamados “Casual Dinning Restaurant” es el segmento más popular que
representa un 40% de los ingresos de la industria de cadenas de restaurant. Segmento
que se caracteriza por tener una amplia variedad de platos en su menú, no
especializándose en un tipo de cocina. La parte restante de este segmento es
compuesto por restaurantes que ofrecen un tipo de cocina en particular.
 La cocina asiática es la principal con un 20%,
 Seguido por restaurantes americanos (Estos representan un 12%) como Chili’s, Red
Robin and Applebee’s que se especializan en comidas como barbecue ribs,
hamburguesas gourmet y steak. UNI - FIIS
170
¿Quiénes asisten a los Chain Restaurants?
 Para familias con ingresos menores a US$ 50 mil el promedio en dólares
1 que destinan a comer fuera es US$1.6 mil por año.
 Mientras los que hacen entre US $50 mil y US $75 mil el promedio de
2 gasto en comer afuera es US$ 2.7 mil por año.
 Finalmente con ingresos mayores a US$ 75 mil en promedio gastan US

3 $4.5 mil al año.
UNI - FIIS
171
Mayores compañías de los Chain Restaurants
 “Darden” es una de las compañías de full

service restaurant más grande del
mundo. Basada en Orlando Florida, en
15.8% total opera en Estados Unidos 1,961
restaurantes, incluyendo 678 Red Lobters,
787 Olive Gardens, 386 LongHorn
Steakhouse, 46 The Capital Grilles, 30
Bahama Breezes, 23 Seasons 52s, 8 Eddie
V’s Prime Seafood, 3 Wildfish Seafood
Grille restaurants.
 Luego es “Bloomin’ Brands Inc.”. Opera

6%, 1,247 restaurantes y tiene 195 operando
bajo franquicia en 49 estados.
Actualmente opera Outback Steakhouse,
Carrabba’s Italian Grill, Bonefish Grill,
Fleming’s Prime Steakhouse and Wine
Bar y Roy’s. UNI - FIIS
172
Compañías del Fast Food Restaurants
Esta industria se compone de los
restaurantes donde los clientes
pagan antes de comer.
Los alimentos se pueden consumir

en el lugar, para llevar o prestan
servicio de despacho. Las ventas
brutas vienen de franquicias y
locales indenpendientes. Esta
industria excluye específicamente
coffee Shop y Snack Shop
Productos y servicios
 Los llamados “Limited-service restaurants” son el mayor segmento que incluye: carryout
restaurants (restaurantes para llevar), delicatessens, fast-food establishments, pizza delivery
shops, pizza parlors y sandwich shops.
 Son establecimientos que tienen un menu base, el cual sufre pocas variaciones en el tiempo.
 A su vez se caracterizan por locales que no involucran mayor servicio despues de entregar la
comida, por eso el nombre limited-service restaurants.
UNI - FIIS
173
Ejemplo de gestión en USA:
Dispone 2 proveedores (Define un % de las necesidad para cada uno y así,

mantiene el control de precios) que le abastecen de todo lo necesario para
operar en sus locales:
 Materias primas
 Utensilios
 Uniformes
 Lavavajillas
 Útiles de decoración
 Entre otros detalles.
UNI - FIIS
174
Vídeo
En las operaciones en
SUBWAY
UNI - FIIS
175
El desarrollo del Negocio Food Service:
Caso Peruano
UNI - FIIS
176
Negocio Food Service
5 UNI - FIIS
177
Un universos gastronómico y de retail
Negocio redondo. Ahora el peruano, asista con más frecuencia a los centro de comida rápida y locales
de retail
UNI - FIIS
178
Consumo de Alimentos y Bebidas en el Perú
Información Arellano Marketing
UNI - FIIS
179
Promociones que influyen en la decisión de la compra
Información Arellano Marketing
UNI - FIIS
180
Negocio de la Alimentación
 En Perú existen cerca de 100 mil
restaurantes que dan trabajo a
400 mil personas, y se prevé que
cada año se abran 20 mil nuevos
locales, sostuvo hoy el presidente
de la Sociedad Peruana de
Gastronomía (Apega), Bernardo
Roca Rey.
 “El 75% de los restaurantes en nuestro país opera bajo la sombra de la

informalidad”, destacó el líder gremial a El Comercio, y añadió que los bajos
estándares de salubridad con los que trabajan afectan negativamente a los aún
minoritarios negocios formales del sector
 Según la Asociación Peruana de Gastronomía (Apega), este rubro moviliza

alrededor de US$3 mil millones de forma directa e indirecta cada año, lo que
significa que hay cientos de miles de personas que viven de esta actividad.
http://elcomercio.pe/economia/peru/75-restaurantes-opera-bajo-
5 UNI - FIIS
informalidad-noticia-1795740?ref=flujo_tags_83655&ft=nota_1&e=titulo 181
Chifa vs. Pollo a la brasa
 Hay aproximadamente unos 10,000 chifas y unas 8,000 pollerías nuevos que abren
al año a nivel nacional en Perú debido a que son los restaurantes de mayor
preferencia por el público peruano, informó hoy la Cámara de Comercio de Lima
(CCL). El 50% de nuevos locales, cierran al mes.
 Los restaurantes más concurridos:

1. Pollerías,
2. Chifas
3. Cevicherías
4. Picanterías
5. Restaurantes de comida rápida o fast food.
 "En cambio equipar un chifa de barrio es más rápido y económico pues muchas
veces sólo se necesita una buena cocina, platos, cubiertos, sillas y mesas, pero para
una pollería se necesita instalar un horno especial, además de otras máquinas y
freidoras. Por eso existen tantos chifas en el país", subrayó.
5 UNI - FIIS
Fuente: , Nicolai Stakeeff - Presidente del Subcomité de Gastronomía de la CCL 182
Negocio del “Pollo a la Brasa”
 55 Millones de pollos ingresan al mercado nacional por mes.

 12 Millones de pollo a la brasa se venden al mes en Perú. El 60% se da en
Lima.
 Asimismo, se calcula que en el país se consume un promedio de 35 pollos
por persona al año, número que asciende a los 70 kilos si hablamos de Lima
Metropolitana.
5 UNI - FIIS
Fuente: Catherine Contreras – Gastronomía El Comercio. Julio.2015 183
Vídeo
Las operaciones de
MISTURA
UNI - FIIS
184
Lima, 19 de Octubre de 2012
UNI - FIIS
185
Mix de Productos y nuevos lanzamientos
Nuevos lanzamientos
de productos
• Llegamos con el mix completo.

• Plataforma dará soporte a nuevas
iniciativas.
UNI - FIIS
188
8
Los clientes del giro pollerías y su logística de
abastecimiento
1.) Los clientes de FS utilizan productos que se conservan en

las siguientes temperaturas:
•Ambiente (aceite, fideos, harinas)

•Refrigeración (carnes, huevos, salsas, mantecas, verduras,
frutas)
•Congelada (carnes, masas, papas, etc.)
2.) Alicorp ha iniciado la venta de papa pre frita congelada

en pollerías, que es atendida con una logística de cadena
de frío ( -18°c hasta -30°c )
3.) Clientes están ubicados principalmente en lugares de

mucho transito y con muchas restricciones municipales y/o
de centros comerciales.
UNI - FIIS
189
164
abastecimiento
4.) Incremento de costos del M2. Cuentan con menores

áreas de almacenaje de productos; por priorizar la
rotación de comensales.
5.) El drop size o tamaño de pedido es cada vez

es más pequeño y con mayor frecuencia de
pedidos; además de tener mayores puntos de
entrega.
6.) Los clientes tienen pocos recursos de MO,

disponibles para realizar las labores de
seguimiento y recepción de mercadería de una
forma continua
UNI - FIIS
190
165
abastecimiento
7.) Prefieren tener el menor el tránsito de personal

externo en sus instalaciones (Salones, cocinas y
almacenes): Imagen , seguridad y layout.
8.) El cliente necesita todos los productos a la vez,

reposiciones constantes por día con el menor stock
posible en sus locales, atención de pedidos de
urgencia, alta calidad y personal capacitado en las
entregas.
“De la fabrica a la mesa”
UNI - FIIS
191
166
Conclusiones:
Beneficios para la empresa
Cumplir con los lineamientos del negocio:
Optimizar la capacidad de carga de los camiones, generando ahorros por S/0.5

Millón de soles. Este ahorro, es el resultado de la mayor utilización de la
1
capacidad de carga subutilizada de los camiones de frío y consolidando sus
cargas con productos que no requieren logística de frío (Transportados a
temperatura ambiente).
Marcar el desarrollo de la logística en el mercado, desarrollando una

2 propuesta in house que cumplan con los parámetros de estándares
internacionales, a un bajo costo de implementación.
3
Liberar capacidad de carga a otros negocios, incrementando unidades
disponibles sin inversión
UNI - FIIS
200
34
Conclusiones
Beneficios para el cliente
Enfoque en su Negocio:
1 El cliente, puede enfocarse en la gestión de atención a su comensales y

gestión de su Sala de Atención.
Tener una solución – a bajo precio – de su logística de entrada, disponiendo

2
de más tiempo para otras actividades y procesos que demanda el negocio.
3
Mejor y mayo calidad de vida y balance entre actividades de Logística vs.
Comerciales.
UNI - FIIS
201
34
Indicador de servicio
Fill Rate
UNI - FIIS
202
¿Qué es el Fill Rate?
- Es el nuevo indicador de servicio para todo la empresa.

- Es el % de soles de todo lo que el cliente solicita versus lo que le
entregamos.
Formula:
S/. Entregados – S/. Devueltos – S/.Rechazados

Fill Rate = x 100%
S/. Pedidos
UNI - FIIS
203
Fill Rate
Cliente Vendedor o JCC Distribución
Solicita Productos Envía productos Llega al Cliente

Graba Pedido y A tiempo
Separa Stock
Envía Venta Perdida
Almacén, Planta y Demanda
FILL RATE
SALES FILL RATE DELIVERY FILL RATE

Problemas de Stock Problemas de
Distribución
Reserva UNI - FIIS
de stock 204
¿Qué son los Canales de Distribución?
UNI - FIIS
205
Canales de Distribución
Es el circuito a través del cual los fabricantes

(Productores) ponen a disposición de los
consumidores (Usuarios finales) los productos
para que los adquieran; lo que hace necesaria la
distribución (Transporte y comercialización) de
bienes y servicio desde su lugar de producción
hasta su lugar de utilización o consumo.
Canales Moderno
Es el comercio por la venta por Supermercados
menor o detalle. Es un sector Hipermercados
económico que engloba a las Tiendas por departamento
empresas especializadas en la grandes superficies
comercialización masiva de Tiendas de autoservicio
productos o servicios uniformes a Tiendas especializadas
grandes cantidades de clientes.
UNI - FIIS
206
Vídeo
Los canales de distribución
de
MABE
UNI - FIIS
207
UNI - FIIS
208
Los centros comerciales en Lima
04 Tipos de Centros Comerciales, en función a su forma de atención, layout,
ubicación, cantidad de visitas por mes.
 USD$100 es el precio tope del Área Arrendable:

M2 en los Centros Comerciales. El  En Lima: 1.5
Jockey Plaza es el más carro por Millones M2
las ventas que genera.  En provincia:
 8% es la renta variable que paga 0.9 Millones
una marca en función a sus M2
ventas Día 1 / El Comercio – Julio.2015 UNI - FIIS
209
Los centros comerciales en Lima
Evolución de los Ce.Co: Lima desde 19 (2008) a 40 (2014)
UNI - FIIS
210
Caso: Cadena de librerías tradición y vanguardia
TAI LOY: En castellano significa “Comienza la prosperidad”

Inicio sus labores: 22.Febrero.1965
Empresario fundador: Alfonso Koc Fong
1ra Tienda ubicada en: Jr. Andahuaylas Cdrs. 7 (50 Mts2)
Número de tiendas: 47 a nivel nacional.
Facturación al 2014: S/540 Millones de soles
A fines del 2009, se lanzó la imagen corporativa, posicionando la

marca en el consumidor, lo que conllevo a dividir el Negocio en 03
canales de venta: Mayorista, Corporativo y Retail.
Para asegurar el crecimiento, el negocio sumará mas tiendas y crear

franquicias. Con esto, esperan tener presencia en todas las ciudades del
Perú. De momento, operan en Lima, Piura, Trujillo y Arequipa.
UNI - FIIS
178
211
Los 4 Pilares y la Tecnología en la cadena retail
Los 4 Pilares:
 El orden administrativo financiero.
 El know how del negocio
 Un equipo altamente profesional de gerentes.
 La identificación de los colaboradores con la empresa.
Los cambios realizados hasta la fecha, incluyen:

 Nuevo sistema de gestión en las tiendas retail.
 La nueva estructura organizacional.
 Nuevo centro de distribución ubicado en Cajamarquilla (De10 Mil
Ubicaciones).
 Nuevo sistema de gestión administrativa.
El servicio comprometido con el cliente:

 Su centro de distribución opera las 24 horas al día.
 Su compromiso es entregar los pedidos en la fecha acordada con los
clientes.
UNI - FIIS
179
212
UNI - FIIS
180
213
UNI - FIIS
214
El nivel de servicio (%Fill Rate)
en el Canal Moderno
UNI - FIIS
215
% Fill Rate por países
COLOMBIA:
Si tu MARCA está en el canal moderno, lograras las ventas. El no estar, no te
asegura presencia en el mercado
Como proveedor del canal moderno en Colombia, están sujetos a un mayor
nivel de servicio que deben de ofrecer.
Si no cumplen este nivel de servicio; tendrán que asumir el “pago” por
descuento de su facturas, el margen de contribución que el cliente del canal
moderno, deja de ganar.
UNI - FIIS
216
% Fill Rate en Colombia
El cliente del Canal Moderno exige: % Fill Rate de 95%
El proveedor solo logra % Fill Rate de 90%
En base al acuerdo pactada, el proveedor debe asumir la pérdida

que genera la diferencia de % Fill Rate (Es decir: 95% - 90% = 5%)
La pérdida del margen de contribución que genere dicha diferencia

(5%) al cliente del Canal Moderno, será descontada de la factura del
proveedor. Por ser este monto, parte de la venta ASEGURADA.
¿Es posible que esta exigencia se aplique en Perú?
UNI - FIIS
217
Experiencia de Gaseosas en el Retail Colombiano
La MARCA DE GASEOSAS tuvo inconvenientes por la demora de

atención de sus facturas (Estas debían ser validadas por el cliente
EMPRESA RETAIL, y así, proceder con el cobro respectivo). Esto se
daba por algunas diferencias en el despacho y el atraso regular era
de 10 a 30 días adicionales, a la fecha de recepción.
La gerencia comercial de la MARCA DE GASEOSAS, comunicó que si

no regularizaban sus facturas; no abastecerían de más stock a las
tiendas del la EMPRESA RETAIL. Y lo comenzó a cumplir!!. El Retail,
quedo sin stock por 3 días.
La MARCA DE GASEOSAS, tuvo que cambiar de Gerente Comercial, y

buscar reunirse con su cliente EMPRESA RETAIL, y buscar la mejor
opción posible para llegar a un acuerdo, y así, buscar agilizar la
revisión de sus facturas.
UNI - FIIS
218
La tendencia y próximos pasos del SCM por el
efecto del Canal Moderno
UNI - FIIS
219
¿Hacia dónde apuntan las tendencias en Supply Chain
Management? (1)
Logística omnicanal:
Consiste en la integración de todos los canales comerciales

disponibles, sean offline u online. A través de esta estrategia se busca
ofrecer al consumidor una experiencia más fluida y satisfactoria.
Y es que la distribución está en medio de una fase importante en la

evolución de una “única” distribución a la multicanal y más
recientemente, al verdadero comercio omnicanal, en donde los canales
de venta minorista, la venta al por mayor y el comercio electrónico se
fusionan para proporcionar una experiencia incomparable para el
cliente.
UNI - FIIS
220
Un 71% de los consumidores quieren Pero solo un 32% de los comercios ofrecen
conocer el stock disponible en las tiendas este tipo de información en estos
desde sus smartphones u ordenadores momentos
El 50% de los usuarios
quieren tener la posibilidad Pero solo un 36% lo permiten
de recogerlos en propias
tiendas.
Pero la realidad es que esto
Al 41% de los usuarios le ocurre en muy pocas
gustaría que sus pedidos ocasiones.
estuviesen listos una hora
después de su compra
UNI - FIIS
221
Caso empresarial: DOIT
Empresas: IASACORP International
Grupo empresarial: Peruana
Facturación: USD$ 60 Millones en Perú x año (2013)
Número de tiendas: 500 a nivel Latinoamérica
Perú (321), Chile (49), Colombia (46), México (36),
Centroamérica (10), Ecuador (28), Venezuela (10)
Almacén en Perú: 4 Mil ubicaciones en Lurín
“Estamos presentes en muchas provincias y nuestros consumidores

siempre nos piden que abramos más puntos de venta; en esa línea este
año lanzaremos nuestra plataforma e- commerce (Ventas por internet)
para llegar a ciudades en donde todavía no llegamos”
Milagros Barandiarán - Gerente de Marketing & Negocio
UNI - FIIS
222
¿Hacia dónde apuntan las tendencias en Supply Chain
Management? (2)
Uso del Big Data

El Big Data está cambiando la forma en la que operan muchas empresas en
distintos sectores. En la logística, la nueva información procedente de esta
herramienta sirve para realizar previsiones sobre las preferencias de los
clientes, pudiendo implementar así lo que se conoce como ‘logística anticipada’.
Más herramientas informáticas

Las tendencias apuntan a un uso cada vez mayor de herramientas
informáticas que contribuyan a una mejor elección de las rutas y que
permitan hacer un seguimiento de la mercancía durante su traslado.
Muchas empresas ya emplean software de ruteo, como por ejemplo el
Roadshow o Map Info.
UNI - FIIS
223
UNI - FIIS
224
UNI - FIIS
225
UNI - FIIS
226
Los próximos pasos del Canal Retail
UNI - FIIS
227
La guerra de los retailers: Pelean todos contra todos, vuelven y se
expanden fronteras
La guerra ya es de todos contra todos. Los cambios de hábitos de los

consumidores, que se muestran cada vez más infieles a la hora de elegir donde
hacer las compras, . “En los niveles altos y medios frecuentan por mes hasta
cinco comercios diferentes antes de efectuar sus compras”, precisan en la
consultora CCR.
1) Los autoservicios chinos pusieron su mira en localidades donde no llegan las

grandes cadenas o en ciudades donde el poder adquisitivo de los habitantes es alto.
2) Las farmacias se metieron en la pelea por la venta de productos de la canasta
básica, como yerba, yogur y gaseosas, y compiten con los comercios de cercanía.
3) Los mayoristas arman ofertas para atraer a los consumidores finales que, a su
vez, se ven atraídos por la conveniencia de comprar en esos locales.
4) Las comercios de barrio encontraron en las grandes superficies a un proveedor
que en muchos rubros les resulta tan competitivo como un mayorista.
5) Los hipermercados se jugaron a abrir más bocas de cercanía y se impusieron
como los ganadores del último tiempo, al conquistar a un cliente que quiere buen
servicio y distintos medios de pago.
UNI - FIIS
228
El mundo de las tiendas POP UP (1)
 En el mundo retail, han aparecido tiendas con el fin de responder a las

necesidades del consumidor.
 Pero nunca tan cerca como las tiendas POP UP Store o Tiendas Efímeras.
 Son las mismas marcas que conocemos, pero con tiendas temporales que
pueden estar durante algunos días o máximo una semana, instalada en
alguna calle muy concurrida, centro comercial o en festival de rock.
UNI - FIIS
229
 La esencia de una tienda POP UP, es que abre en lugares estratégicos de
ciudades o “malls” y nunca pierda el factor sorpresa.
 Marcas tan conocidas como Tiffanys, Adidas o Nike, han incursionado en

este tipo de formatos, en los que no se trata de darse a conocer, sino de
acercarse al consumidor y darle algo diferentes.
 La idea es convertirlas en un lugar que pueda ser exclusivo y hasta con

ediciones limitadas.
 Esta propuesta se aplica en los negocios de la comida para cachorros,

muebles, tecnología o joyas.
UNI - FIIS
230
 La cadena de supermercados española EROSKI utilizó un formato pop up de
su autoservicio durante el festival de rock Alrumbo 2015 en Andalucía. El
espacio de 200 M2 estuvo funcionando durante el evento.
Beneficios:
 Las marca logran optimizar sus acciones comerciales y rentabilizar al

máximo la inversión por alquiler.
 Una inversión que por su condición temporal, será mucho más reducida.
 Lo que está claro, es que acercar el márketing al punto de venta, es una
tendencia” (Gildo Seisdedos, Profesor de Marketing IE España)
UNI - FIIS
231
El viernes pasado el mundo conoció al nuevo hombre más rico del mundo en la lista
Forbes. Amancio Ortega, principal accionista del emporio de moda Inditex (que facturó
US$10.612 millones el primer semestre de este año), le puso el pie a la leyenda de la
tecnología, Bill Gates, dueño de Microsoft (con una fortuna de US$78.100 millones).
UNI - FIIS
232
X
Detalles de la Operación de ZARA:
 Las ventas en América le representan a la firma 14,7%.
 De acuerdo con Sergio Soto, director ejecutivo de Fenalco Antioquia, el secreto

está en que ofrecen “excelentes diseños, precios y calidad”. También a que cambian
la colección y la vitrina, en promedio, cada ocho días. A Zara, por ejemplo, llega
‘sagradamente’, nuevos productos los martes y los viernes de todas las
semanas. Eso no solo ocurre en territorio nacional, sino que es una tendencia
mundial.
1. Cuando el consumidor local se vuelve ‘loco’ comprando prendas desde $19.90 en

estos lugares, nunca piensa que está poniendo en aprietos a más de 40,000
personas que trabajan en fábricas de explotación en el mundo.
2. La industria que está moviendo cerca de US$3 billones por año, le está
pagando a los trabajadores de planta US$2 por día. Y en el peor de los
casos, la cifra se reduce a US$10 por mes. Son cuatro millones de ciudadanos
de ese país los que basaron su economía en las 5,000 fabricas del lugar.
UNI - FIIS
233
Vídeo
El verdadero costo
 Filmado por Andrew Morgan. El trabajo

audiovisual le puso la lupa a la industria
de la moda “que no respalda a sus
trabajadores” y
 Que además de contribuir con la miseria
en países como Bangladés (segundo
exportador de prendas de vestir después
de China), está afectando el libre curso
del medio ambiente.
UNI - FIIS
234
Indicador de Evaluación de Utilidad vs.
Rentabilidad
EVA
UNI - FIIS
235
Indicadores de Gestión
1. La empresa puede incrementar la Utilidad pero no necesariamente la Rentabilidad
2. La Rentabilidad de revisa en el Balance General.
3. La Utilidad se revisa en el Estado de Ganancias y Pérdidas.
EVA = Utilidad
(Precio x Cantidad – Costo Variable Total – Costo Fijo Total) – (Inversión+ Costo de Capital)
El mercado debe responder con mayor venta
Cuidado que inviertas pero que el mercado no responda
Por que tengo que responder por el Costo de Capital

(Es el rendimiento de los diversos tipos de
financiamiento: i) Inversionista: Dividendos, ii)
UNI - FIIS
Acreedores: Intereses por desembolso) 236
Procesos de la Cadena de Frío
UNI - FIIS
240
Consumo de Helados en Perú
Perú: 1.27
Ecuador: 1.70
Chile: 6.50
Lima Se estima que el mercado bordea

(70%) los US $ 60MM anuales.
+8%
+9%
+10 %
Prov.
(30%)
________________
Fuente: Data Interna AÑO 2006 AÑO 2007 AÑO 2008 AÑO 2009
Declaraciones G. Negocio Helados
Donofrio – Diario Gestión.
UNI - FIIS
241
Canales de Distribución:
Siempre tiene que estar en zonas calientes
50% (Neveras)
40% (Móvil)
10% (Supermercados)
UNI - FIIS
242
Cadena de Frío para los Helados
Transporte
Secundario
Transporte
Primario
Distribución
Capilar
UNI - FIIS
243
La vital cadena de frío
Se requiere especialización y conocimiento técnico para garantizar que los
perecibles lleguen en buen estado a su destino.
Lima a Londres:
25 días (Por Mar)
UNI - FIIS
244
La vital cadena de frío
4 días menos por

falta de fumigación
UNI - FIIS
245
Vídeo
Logística de Frío
UNI - FIIS
246
El puente de la Buena Cadena
UNI - FIIS
247
El puente de la Buena Cadena
Edward Frazelle – Georgia Tech
Regulación Política de Estrategia Estrategia de

Gubernamental Servicio al de Inventario abastecimiento
Economía Consumidor
Necesidad del Medidas
consumidor
Estrategia
Transporte
Condiciones de Estrategia de Cadena

Trabajo La Buena Cadena de Abastecimiento
Negocios
Estrategias
Almacén
Organización
Geografía
Tecnología Capacidad Seguridad y Estrategias Estrategia de
proveedores Cumplimiento de SCIS Tercerización
UNI - FIIS
248
Marco Conceptual: Jorge Pancorvo
Posicionamiento Performance del Negocio

De Marca (Mercado & Financiero)
Estrategia
Competitiva
Calidad del Calidad del
Producto Propuesto Producto Elaborado
Desarrollo y
Mejora de
Procesos
Diseño del Ejecución de
Proceso Procesos
Métricas de la
Flujos, diseño del trabajo,
Operación
Layouts, capacidades
Jorge Pancorvo UNI - FIIS
Programa de Alta Dirección, PAD - Escuela de Dirección de la Universidad de Piura. 249
Empresas de Transporte Perú Ranking de las empresas de
(Facturación 2013) transporte. (Flota operativa 2012)
UNI - FIIS
251
Tamaños de flota de las empresas en Perú
 A diciembre del 2011 circulaban 132.6 Mil

vehículos de carga en el país.
 Rina Anchante (Investigación y de Estudio de

Mercado del Centro de Investigación y de Asesoría
del Transporte Terrestre), sostiene que varias de
ellas poseen las flotas más grandes de vehículos:
“El Grupo Gloria tiene 1,061 vehículos y Backus,
1,022. Todos estos grandes conglomerados
representan el 4.31% del total de vehículos de carga
del sector”, apunta.
 “Es de mucha competencia, pues hay empresas que tienen una sola unidad o
dos. El mercado es sumamente atomizado. El grupo de empresas que
sobrepasa las cincuenta unidades representa tan solo el 0,4%. Son
básicamente 178 empresas; sin embargo concentra el 16,1% de la flota total
de vehículos”, UNI - FIIS
252
Las claves del éxito de Zara
La casa matriz de Zara facturó 18.000 millones de euros en 2014. Es líder mundial
en distribución de moda.
 Logística a medida. La plataforma logística de Arteixo, por la que pasan todas

las prendas Zara que se producen en el mundo (unos 900 millones), es como un
gigantesco laberinto a varios niveles que se extiende por kilómetros y kilómetros de
raíles.
 No es la más moderna ni la más sofisticada, pero posiblemente sea la más
eficiente, sobre todo desde la implantación del sistema RFID, que permite tener
controlada cada prenda en todo momento.
 La plataforma es el único sistema de Inditex que funciona las 24 horas: durante
el día se organizan los repartos y por la noche llegan mercancías constantemente.
Las máquinas solamente paran el domingo.
UNI - FIIS
253
Resultados óptimos por la aplicación del SCM:
Una empresa de ropa española que formó un modelo de operación que le permite
traer nuevos productos al mercado, así como abastecer las tiendas 3 veces más
rápido que sus competidores.
Esta capacidad le ha permitido incrementar sus ingresos anuales en un 20%, muy
por encima del promedio de la industria.
¿Cuál es la ventaja de Zara frente a la competencia al tener una cadena de

suministros con una gran capacidad de respuesta?
Porque Zara es sensible a las tendencias cambiantes con precios accesibles y
disminuye el ciclo diseño-ventas de seis meses a cinco o seis semanas.
Y también porque cambia el 75% del material de sus aparadores cada 3-4 semanas,
al igual que conoce bien las preferencias de sus clientes.
UNI - FIIS
254
Vídeo
Operaciones de ZARA
UNI - FIIS
255
Estrategias de Evaluación de la
Red Logística
UNI - FIIS
256
Estrategia de Evaluación de la Red Logística:
1) Evaluemos la red actual: Debemos de saber cuanto cuesta abrir y cerrar Centros
de Distribución, mover inventarios, cambiar de arrendatario y otros.
2) Construir la base de datos: Para cada origen, destino, debemos de saber cada
ruta: Fletes x tipo de Modo / Camión.
3) Establecer la Red sobre todo tipo de escenarios: Algunos principios que permiten
crear nuevos principios.
•Número de contactos entre Fábrica -> CDs -> Almacén Cliente -> Tiendas.
•Debemos de establecer una Red para cada tipo de producto: A, B y C.
•Desarrollar el modelo, con imágenes, con palabras, con funciones objetivas, con
números: La razón te ayuda a dar más fácil la respuesta correcta
UNI - FIIS
257
MAVESA (Venezuela):
El mayor Consumo / Venta se da en Caracas,

y la mayor parte de la producción estaba en Caracas;
Y por ende, la recomendación racional era que ubicasen un nuevo Centro
de Distribución en la misma ciudad de Caracas.
Sin embargo, Alta Gerencia quería “correr” en el software en el

CPAsLogístic (Esto costaría: USD$10 Mil), para poder confirmar en
donde debería estar nuevo Centro de Distribución.
Al final, el Software y la sugerencia de los Consultores dieron el mismo

resultado:
Su nuevo Centro de Distribución debería estar ubicado en Caracas!!; claro

está, luego de pagar:
USD$10 Mil por el Software + Pago a Consultores.
UNI - FIIS
258
Estrategia de Evaluación de la Red Logística:
4) Tener un legado / Modelo: La empresa puede decidir que tecnología utilizar; por
ejemplo, la más barata es pizarra, luego Excel, MAPs Points, ….. CAPs Logístics. El
problema está que son muy pocos los que pueden aplicarla y utilizarla. Mientras más
simple, mejor.
5) Se implementa el modelo de la herramienta.
6) Se evalúan escenarios que se tiene
7) Análisis de Costos / Beneficios: Puede tomar 10 a 12 semanas.
“ … Esto debe ser un proceso y no un proyecto…”
UNI - FIIS
259
Modelos de Flujo en Redes Descripción
• Nodos (Suministro, Demanda y Transferencia)
• Ruta Mij
• Factor de mérito
Xij
• Flujo j
UNI - FIIS
260
Modelos de Flujo en Redes Descripción (1)
EJEMPLO
Ruta 3
S/25 x Ton
Ruta 1 1,000 Ton x Mes
S/60 x Ton
200 Ton x Mes
Almacén de Clientes
Avanzada
Piura
Almacén Trujillo Ruta 2

S/100 x Ton
800 Ton x Mes
Costo del transporte: Ruta 1+ Ruta 2+ Ruta 3

CT = 60x200 + 100x800 + 25x1,000 = S/117,000 x Mes
CT = S/1,404,000 x Año
Almacén Lima UNI - FIIS

261
Modelos de Flujo en Redes Descripción (2)
EJEMPLO
Ruta 3
S/25 x Ton
Ruta 1 800 Ton x Mes
S/60 x Ton
200 Ton x Mes
Almacén de Clientes
Avanzada
Piura
Clientes
Ruta 2 3 Clientes
Almacén Trujillo recibirán
S/100 x Ton
600 Ton x Mes mercadería
Ruta 4 directamente de
S/100 x Ton Almacén de Lima
200 Ton x Mes (200 Ton x Mes)
Almacén Costo del transporte: Ruta 1+ Ruta 2+ Ruta 3 + Ruta 4

Lima CT = 60x200 + 100x600 + 25x800 + 100x200 = S/112,000
CT = S/1,344,000 x Año
AHORRO: S/60 Mil soles x año
UNI - FIIS
262
De la Mala Cadena a la Buena Cadena
Costo por unidad: Tu tarea es optimizar tus “costos propios”. -- No saludable / Insalubre
Mala Cadena
Transporte Almacén Transporte Consumidor

Fabrica
Vendedor Maximizar
Maximizar Utilización
Utilización de Vehículo
Maximizar rendimiento de Vehículo Máxima utilización del Ventas
de línea trabajo Máximas
Minimizar costo unitario Máxima utilización de
espacio
Buena Cadena
Fabrica Transporte Almacén Transporte

Vendedor Lograr el recojo
Consumidor
Lograr el recojo
Lograr el calendario proyectado y el proyectado y el
calendario de reparto Lograr el rendimiento
proyectado al mejor calendario de reparto
al menor costo proyectado y los
corto posible mientras al menor costo posible
posible mientras se requerimientos de
se logran las metas
lograr las metas de almacenaje al menor costo mientras se lograr las
de calidad.
calidad. posible mientras se logran metas de calidad.
las metas de calidad.
1. Minimizar el costo total de la cadena de abastecimiento.

2. Lograr las metas del servicio al consumidor pre establecidos.
UNI - FIIS
3. Maximizar la exactitud de la proyección. 263
Indicadores de la Buena Cadena
En base a la Administración por
Se acordó
% Fill Rate Objetivos (APO) de la forma
establecer ratios por
regular de evaluación de objetivos.
cada tipo de negocio.
% Costo Logística / Venta Deben ser asignada a todo el

La negociación
(Soles) equipo (Dirección y Gerencial),
tomó 04 años (Que
incluyendo al equipo Comercial +
todos asuman la
Finanzas, y así, buscar
responsabilidad)
alineamientos en sus decisiones.
Buena Cadena
Fabrica Transporte Almacén Transporte Consumidor

Vendedor
Dentro de esta gestión – asignación de Indicadores que atraviesan a toda la cadena – fue necesario
buscar convencer a todo el equipo (“…Y por qué a mi?...”, “…Y yo que tengo que ver con esto?...”)
Estos indicadores – en base al sistema APO – “pesaba” el 25% sobre los objetivos a cumplir por
ejecutivo, y el 75% de sus objetivos, se basaban en los objetivos de cada área. UNI - FIIS
264
Indicadores por cada tipo de Negocio / Cadena
% Fill Rate 88% a 90% 92% a 95%

% Costo Logística / Venta
(Soles) 4.5% a 4.8% 5.5% a 6%
UNI - FIIS
265
Nivel de Inventario:
Consenso sobre Limites de Control por cada eslabón, buscar alinearse frecuentemente,
esto es aleatorio.
Nivel de inventario
Límite de Control Superior
Límite de Control Inferior

Buena Cadena
Transporte Almacén Transporte Consumidor

Fabrica
Vendedor
UNI - FIIS
266
Las Redes de Abastecimiento:
PUSH y PULL
UNI - FIIS
267
Redes de Abastecimiento
Las redes del Supply Chain frecuentemente se categorizan en sistemas PULL

o sistemas PUSH. Probablemente por las definiciones de los 80´s en la
manufactura. UNI - FIIS
268
Sistemas Push y Pull
Básico, recurrente, comóditis: Debe tener stock en el Minorista
PUSH
Ordenes
Producto
Demanda externa
Fabricante Minorista
Productos novedosos, innovadores: Debemos de tener la capacidad de respuesta del Fabricante.
Información
Producto
PULL
Demanda externa
Las redes del Supply Chain frecuentemente se categorizan en sistemas

PULL o sistemas PUSH. Probablemente por las definiciones de los 80´s
en la manufactura.
UNI - FIIS
269
Sistema Push (Empujar)
Ordenes
Producto
Demanda externa
1. Producción decide que fabricar

2. Fabricante recibe ordenes de los clientes y pronostica.
3. Del sistema “push”, donde el producto era “presionado” hacia los canales
comerciales.
Desventajas:
Difícil reaccionar a los cambios

a. Demandas masivas
b. Riesgos de obsolescencia
c. Variabilidad de las ordenes mayor a la de la demanda
del consumidor
d. Lotes de fabricación màs grandes
e. Excesivos inventarios UNI - FIIS
f. Costos altos de transporte e inventarios 270
Sistema Push (Empujar)
En muchas ocasiones las empresas producían más que lo exigido por el

público y su mercancía era “presionada” hacia el mercado, con la
creencia de que la demanda igualaría la oferta.
Sin embargo, el mercado no era capaz de consumir tales cantidades, y

la clientela no se sentía satisfecha, puesto que sus gustos y
preferencias no eran tenidos en cuenta. Se producía el denominado
“efecto látigo”: mayor producción, más stock y menor servicio.
Las relaciones con las compañías proveedoras, por otro lado, no

eran óptimamente aprovechadas. Las empresas, en definitiva, no
eran conscientes de que mejorar las relaciones tanto con los
proveedores como con la clientela final supone alcanzar un mayor
volumen de negocio y a un menor coste.
UNI - FIIS
271
Caso: Empresas de Consumo Masivo
(Sistema Push)
“Eso aplica en algunos de

sus canales de
Distribución”
UNI - FIIS
272
Sinchi Levy David - MIT UNI - FIIS
273
Caso: Juego de la Cerveza
Se trata de reproducir una situación de demanda y suministro entre una tienda de barrio
Un buen día, el dueño de la tienda que vende

normalmente 4 cajas completas a la semana de “Cerveza
de los Enamorados”, ve con sorpresa que los clientes,
chicos jóvenes que acuden a su tienda, compran más
botellas de esta marca de cerveza y que el stock de cajas
que guarda habitualmente en su patio, baja de manera
desacostumbrada.
Como su Distribuidor, al que ni siquiera conoce,

habitualmente tarda en servirle el pedido 4 semanas y
ante la merma ocurrida en su stock, opta por
protegerse y esa semana, le pide al hombre de la
furgoneta que le traiga un pedido de 8 cajas.
Pero a la semana siguiente, las ventas de cerveza se

mantienen igual de altas y el hombre de la furgoneta solo le
entrega 4 cajas (las pedidas hace 4 semanas), lo cual le
pone más nervioso, por lo que en previsión de quedarse sin
“Cerveza de los Enamorados”, le hace un nuevo pedido de
12 cajas. UNI - FIIS
274
Flujo de Materiales (Cerveza)
3 Mayor Venta
Clientes consumen +
Sólo entregó:
Entrega: 4 Cajas
Tiempo: 4 Semanas
Distribuidor
Tienda de
Barrio
Transportista
2
Pide por Nervios:
1er Pedido: 8 Cajas
Pide por Nervios:

2do Pedido: 12 Cajas
UNI - FIIS
275
Según pasan las semanas, la tienda se queda sin stock, se pierden ventas y el
tendero piensa que ese maldito distribuidor, al que ni siquiera conoce, está
pasando de él, por lo que en la semana 8 le llega a pedir 24 cajas de cerveza. Por
cierto, hace unos días, el tendero se enteró de que hay un nuevo anuncio en la
televisión con una cancioncilla que menciona en su estribillo la “Cerveza de los
Enamorados” y eso podría explicar el aumento de la demanda. Pero el distribuidor
sigue sin darle lo que él necesita.
Me falta Stock!!!!
Distribuidor
Tienda de
Barrio
Transportista
UNI - FIIS
276
El Distribuidor, ha notado que, de un tiempo a esta parte, las tiendas le piden

más cajas de cerveza de lo habitual, concretamente de la marca “Cerveza de los
Enamorados”. Él no mide su stock en cajas, pues trabaja con gruesas, que es la
cantidad de cajas que caben en una furgoneta.
Ante el aumento de demanda y dado que su stock casi se ha agotado, en la

semana 6 le hace al fabricante un pedido de 20 gruesas. El Distribuidor sabe que
normalmente el fabricante tarda en entregarle los pedidos 4 semanas y que hace
dos semanas, la fábrica ha empezado a producir más, pero ante el nerviosismo
creciente de las tiendas, en la semana 8 pide 30 gruesas.
4 Me falta Stock!!!!
Pide por Nervios:
Pedido: 30 Gruesas
Fabricante
Distribuidor
Tienda
de
Barrio
UNI - FIIS
Transportista
Me falta Stock!!!!277
El Director de distribución y marketing de la “Cerveza de los Enamorados” ha
sido contratado hace 4 meses y para él, este es un producto más, que tarda 2
semanas en fabricar. En la semana 6, los pedidos de esa cerveza se elevaron
espectacularmente, pasando de 4 gruesas por semana a 40 gruesas, pero la
fábrica reaccionó inmediatamente aumentando la capacidad de producción y
contratando personas para más turnos de trabajo.
En la semana 16, la fábrica consiguió (¡por fin!) cumplir con todos los pedidos,
pero a partir de la semana 17 los pedidos fueron tan solo de 19 gruesas y en la
semana 18…¡ya no hubo más pedidos!!!! En la semana 19, el fabricante tenía ya
un stock de 100 gruesas.
¿Qué había ocurrido? ¿Cómo es que la gente había dejado de comprar

súbitamente la “Cerveza de los Enamorados”?
Fabricante
UNI - FIIS
278
Recuerden que en esta historia, los actores
participantes en esta Cadena de Suministro no
se conocían entre ellos. Por lo que el director de
distribución y marketing de la “Cerveza de los
Enamorados”, a punto de ser despedido, se fue a
ver al desesperado Distribuidor, que ya tenía en
su almacén un stock de 220 gruesas y hacia 2
meses que no recibía pedidos de las tiendas.
Ante la grave situación, ambos llegaron a la

conclusión de que la demanda había crecido
enormemente y luego había desaparecido de
repente, ya que los clientes se habían cansado del
producto.
Fabricante
Distribuidor
Tienda
de
Barrio
UNI - FIIS
279
Continuando con sus pesquisas, el fabricante y el distribuidor se fueron a ver
al dueño de la tienda, al que encontraron desesperado en su patio contando
las 93 cajas que tenía de stock. Hasta dentro de 10 semanas no volvería a
realizar un pedido de la “Cerveza de los Enamorados”.
Ante las preguntas de los otros dos sobre el comportamiento extraño de la

demanda, el tendero contestó:
“La demanda nunca creció de forma descomunal, ni frenó de golpe como

dices, pues yo sigo vendiendo ocho cajas de “Cerveza de los
Enamorados” a la semana”.
¿Entonces qué había ocurrido?
Tienda
de
Barrio
UNI - FIIS
280
Efecto Látigo
Fabricante
Distribuidor
Tienda
de
Barrio
Cantidad de Cajas
La variabilidad de la demanda se da:

1. A menor fiabilidad de los suministradores
2. A más eslabones de la cadena
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10…………. 15 16 17 18 UNI - FIIS

19 20
281
Variabilidad de la cadena
Motivos:
1. Actividades de promoción de Retaill.

2. Todo tipo de incentivos del proveedor y se hace pedidos más frecuentes.
3. Órdenes infladas en feriados, para incrementar un supuesto aumento de
consumo
4. Las proyecciones, crean a su vez variabilidad en sus negocios
5. Más variabilidad con el tiempo de entrega.
6. La visibilidad, de no tenerla, impacta con más inventario y variabilidad en
el negocio; por ende necesitas más inventario, sino decaerá el Nivel de
Servicio y por ende el Costo Total se incrementa. UNI - FIIS
282
Sistema Pull (Jalar)
Información
Producto
Demanda externa
1. Producción es guiada por la demanda (Tira del sistema).

2. Se coordina con la demanda en vez de pronosticar.
3. Fabricante utiliza mecanismos de flujo rápido de información:
•Reducción de lead time (Tiempo de Proceso) al anticipar las

ordenes de los clientes.
•Reducción de inventarios en el minorista, ya que disminuyo
el lead time.
•Reducción en la variabilidad de todo el sistema.
•Reducción de inventarios en el fabricante.
•Reducción de costos vs. un Sistema Push.
Desventajas:
a. Si lead time es grande, el sistema pull no es muy seguro.
b. Más difícil sacar provecho de economías a escala en la UNI - FIIS
manufactura y el transporte por que el sistema pull no planea. 283
Retos de la gerencia logística en el retail de Colombia
http://igomeze.blogspot.com/2010
André Ribeiro, director de Symnetics:
“La cadena de valor debe adecuarse a las necesidades del cliente, buscar
una experiencia con el consumidor y, a partir de ello, innovar en la cadena
logística desde el proveedor hasta el punto de venta".
Hace unas décadas, en Colombia la gestión de logística del “retail” era muy básica:
bastaba con tener algunas flotas de transporte y un par de bodegas, porque el enfoque
era netamente comercial y estaba dominado por las marcas y por los proveedores.
La estrategia era tener mayor número de mercancías, sin considerar la administración

de inventarios ni la rotación de productos. Pero con la consolidación del comercio
detallista y el protagonismo que ha tomado el consumidor, que hoy tiene mayor
información y conocimiento de lo que realmente quiere, la situación cambió.
Se creó una nueva cultura del “retail”, en la cual el minorista jalona los productos desde
el proveedor hasta el cliente final, teniendo en cuenta los márgenes de cada producto,
su demanda y las preferencias de los clientes frente a las diferentes marcas. Es decir,
se pasó de un sistema “push”, a uno “pull”.
UNI - FIIS
284
Vídeo
Obsolescencia programada
Comprar, tirar, comprar
1ra parte: 0min a 8:38min

2da parte: 15:16min a 18:30min
UNI - FIIS
285
“Vendo Uno, Compro Uno”
(Caso Toyota del Perú SA)
El concepto Vendo Uno, Compro Uno significa que cada vez que un Mayorista vende
un artículo (artículo que pertenece al inventario de acuerdo con las políticas de
inventario), el mismo día, se debe hacer una orden de reabastecimiento de inventario
por la cantidad vendida.
Reabasteciendo cada artículo de inventario vendido lo más pronto posible, la cadena

completa de logística, desde el Mayorista al Distribuidor , a la Empresa y finalmente al
Proveedor, corre de esta forma al paso de la demanda real del usuario final.
Mediante la implementación de JIT, se evitan la ineficiencia y desperdicios en la

cadena de logística.
UNI - FIIS
286
“Vendo Uno, Compro Uno”
UNI - FIIS
287
Comentarios de los Sistemas Pull y Push
Son Sistemas de Ejecución y no de Planeación.
• En Algunos casos el Push es bueno para una parte de la cadena (al

inicio) y el Pull para las demás partes. (fronteras push-pull).
Beneficios Mayores en Costos y Capacidad de Respuesta con:
• Sistemas de Planeación y Programación: ERP – MRP. Demanda

Calculada.
•Modelos de Fabricación Ágiles y Flexibles: JIT- Lean – Eliminación de
Desperdicio.
•Alianzas : Proveedor - Fabricante – Distribuidor - Minorista
UNI - FIIS
288
Incertidumbre Estrategia de Cadena de Suministros
De la Demanda por cada Producto
Alto
I IV
1. Separan la
producción de la
PULL distribución: i) Para
la producción
aplican PULL, no
(Construir a pedido) (Fabricante de tienen inventario de
muebles de alto MMPP; ii) Y hacen
costo: Incertidumbre una sola vez la
muy alta y alto costo) distribución para
bajar los costos de
(Mucha incertidumbre) transporte
III II aplicando PUSH
1. El costo de
transporte es
muy alto.
2. Reduces tu
número de tus
PUSH productos.
(Te permite reducir
Bajo costos al aplicar PUSH)
Bajo Alto Economía

de Escala
UNI - FIIS
PULL PUSH 289
Pensamiento Sistémico y Suma Positiva
UNI - FIIS
290
En muchas ocasiones, no somos capaces
de comprender en que tipo de estructura
estamos inmersos, llevando nosotros
mismos el sistema a la crisis, basándonos
tan solo en nuestros objetivos.
Por ello, no deberíamos concentrarnos

solo en nuestras decisiones, sin dejar
de pensar cómo éstas pueden afectar a
los demás miembros del sistema.
Los actores del proceso, deberían de

eliminar las inestabilidades entendiendo
como se crean, buscando nuevos modos
de pensar y gestionando la Cadena de
Suministro en la que estén involucrados.
Peter Senge:
“La Quinta Disciplina”.
UNI - FIIS
291
SUMA “0” SUMA POSITIVA
+
+ 2
Margen
Margen 1 1
Proveedor
Proveedor
-
-
- Margen + - Margen +
Cliente Cliente
El margen del cliente se
incrementa a costa del
Margen del Proveedor
UNI - FIIS
292
Caso: Venta de Fabricante a Mayorista Golosinero
Venta “push” a fin de mes, ocasiona:

Complejidad en operaciones de
preparación de la mercadería:
+ Picking
El Picking se incrementa en un
60% con respecto a las
operaciones normales.
Consumo de recursos de transporte:
Se utilizan camiones de poco tonelaje
(al 48% del peso máximo) con muchas
vueltas con bajo nivel de servicio, altos + Camiones
costos y en muchas ocasiones estos
recursos se pierden para toda la
operación.
Baja capacidad de reacción del
cliente: - Reacción
Problemas por falta de espacio en el local
del cliente. Esto trae como consecuencia
demoras en la descarga de camiones, colas
de camiones en el cliente y cambio en los
destinos de los productos UNI - FIIS
293
Integración Organizativa
Hay que olvidarse de la organización vertical y por funciones en la que las

jerarquías prevalecen y donde resulta difícil lograr un flujo de materiales
integrado y enfocado al cliente.
En la organización vertical cada gerente es el amo y señor de su estanco y
no se coordina sino que prevalece la función y el cumplimiento celoso
UNI -de
FIISella.
294
Integración Organizativa
En la actualidad se requieren integradores de base amplia, orientados a

alcanzar objetivos en conjunto y teniendo en cuenta que constituyen un sistema
que proporciona servicio.
En el futuro serán más necesarios los generalistas que los especialistas.
UNI - FIIS
295
Conclusiones para el Abastecimiento
Hay que reconocer necesidades de cliente final.
Definir posición de inventarios en el flujo de materiales y en cada punto y

Establecer políticas y procedimientos adecuados al proceso de gestionar el
flujo de materiales.
Desarrollar organización para trasmitir necesidad de cambios en actitud de

personas, a fin de lograr los objetivos estratégicos de la empresa.
Colaboración de todos los componentes del sistema logístico

incluyendo clientes y proveedores.
Considerar labor técnico-administrativa para dialogar con otras áreas y con

proveedores.
UNI - FIIS
296
Richard Zamora Yansi
rzamoray@outlook.com
99867-7169
UNI - FIIS
297

Gestión Logística y Cadena de Suministro UNI

Caricato da

Informazioni sul documento

Descrizione originale:

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Gestión Logística y Cadena de Suministro UNI

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

Unidad 1: Gestión Logística Empresarial

Unidad 2: Gestión de Compras

Unidad 1: Gestión Logística Empresarial

Unidad 2: Gestión de Compras

“ Es el arte y la ciencia de formular,

“Si tu conoces tus fortalezas y debilidades, entonces tiene el 50%

Es tu Score Competence (Esquina de Competencia) en la cual, no puedes fallar,

“Gran Cobertura Horizontal a nivel

“Sistema de Producción Confiable”

“Planificar nuestras Operaciones

Pero, ingresar al negocio suponía enfrentar al rey del mercado peruano:

“En general, en los países en los que estamos en el negocio de helados

Pero no solo querían conquistar al consumidor, sino también al heladero.

Ante esta situación, Unilever Pacocha dejó de comercializar la marca en 1998.

Incremento en Capacidad de Incremento en Capacidad de

Te ofrece: Flexibilidad y Capacidad de respuesta

Visión Que es lo que los propietarios esperan de su empresa en el futuro

Creencias para seguir en la organización con el fin que sea

Declaración formal de “quiénes somos, qué hacemos y hacia

Transformación de la misión en definiciones concretas de

Se define el cómo lograr los resultados planificados con relación

Son guías de actuación bastante estables que facilitan la

Ventaja Competitiva Sostenible

Percepción Totalmente Costos Bajos

Globalización de los mercados - Economía libre mercado - Desaparición de barreras y proteccionismo -

Operaciones es el eslabón perdido de la

La gerencia debe prestar atención a la

WICKHAM SKINNER - HARVARD UNIVERSITY

Drucker dijo en esos tiempos: “LA LOGÍSTICA ES LA ÚLTIMA FRONTERA DE LA

Miopía inaceptable en la gestión empresarial UNI - FIIS

Maneja una Tecnología Cuenta con una capacidad laboral

El país es una empresa

Starbucks, por ejemplo, se enfrentó a un dilema a causa de su éxito. El tiempo de espera

Pero incrementar el personal para reducir el tiempo de espera habría costado 40

La ganancia resultante de la mejora introducida en la satisfacción al cliente era tan

Cómo vincular el marketing a las finanzas de la empresa - David Reibstein

La toma de decisión de la construcción de un nuevo centro de distribución dentro de la red

La capacidad ya optimizada con equipamiento y un

El actual CD presenta aspectos de falta de operatividad

La resultante de un análisis de localización,

Las Operaciones Logísticas pretende

Finales de Agosto, Madonna

En el 1er concierto, se pone una

En el 2do concierto, va muy

En el 3er concierto, después de

Otra víctima más de "ZARA", en donde,

Es el Flujo de Materiales, Información y

Logos: Sabiduría, Equilibrio, Orden.

Se tiene que mover constantemente; es como un estanque de agua,

Edward Frazelle Ph.D

posiciones puede Logistics

Se creó Corporate La Logística

1950 1960 1970 1980 1990

1990 2010 UNI - FIIS

Nuestra Cadena de Suministros se

1) Nuestros proceso de producción o desde las

Es la infraestructura, los almacenes, los puertos, los sistemas de

Supply Chain: Es el Campo Logística: Son los Jugadores

Fuente de Abastecimiento o Proveedor

Partes y componentes de la Planta

 Un proceso dinámico de carácter económico, tecnológico, social y cultura que busca la