Tema 2. Motivación en La Empresa

LIDERAZGO, MOTIVACIÓN Y COMUNICACIÓN INTERNA.
TEMA 2. MOTIVACIÓN EN LA EMPRESA.
TEMA 2. MOTIVACIÓN EN LA
EMPRESA.
MÁSTER EN DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RR.HH.:

Organización, planificación y gestión de talentos
UNIVERSIDAD CAMILO JOSÉ CELA
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN............................................................................................................................................. 2
2. OBJETIVOS. ..................................................................................................................................................... 3
3. CONCEPTO DE MOTIVACIÓN. .................................................................................................................. 4
4. MASLOW: JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES.................................................................................... 5
5. MCGREGOR: TEORÍA X Y TEORÍA Y. ..................................................................................................... 7
6. HERZBERG: LOS DOS FACTORES. ........................................................................................................... 8
7. ALDERFER: EXISTENCIA, RELACIÓN Y PROGRESO. ........................................................................ 9
8. MCCLELLAND: OTRAS TRES NECESIDADES DE CONTENIDO. .................................................... 10
9. LAS CARACTERÍSTICAS DE LAS ACTIVIDADES. .............................................................................. 15

9.1. EL MODELO DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO.............................................................. 15
9.2. EL ESTABLECIMIENTO DE METAS (GOAL SETTING). LOCKE Y LATHAM...................................... 16
10. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................................... 19
11. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN. .......................................................................................... 23
12. RESPUESTAS AL CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN. ......................................................... 26

1. INTRODUCCIÓN.
Son múltiples las aportaciones y las teorías recurrentes en el mundo empresarial ,

especialmente las de MASLOW, HERZBERG, MCCLELLAND, ALDERFER, sin
olvidar a MCGREGOR. En épocas más recientes una de las posiciones más relevantes
es el establecimiento de metas de LOCKE y LATHAM, dentro de la orientación
predominante en la actualidad que es la de la psicología cognitiva, basada en el
carácter propositivo de la conducta humana, lo que quiere decir que nos guiamos por
la anticipación de metas. Sus aportaciones más importantes: motivación de logro, lugar
de control, autoeficacia, atribución causal, «efecto Pigmalión», optimismo inteligente,
indefensión aprendida...
De especial interés es el último apartado, en el que se abordan aspectos de la

motivación que no siempre son mencionados, en especial el fenómeno de la
«economía de incentivos», el hecho de los «esfuerzos discrecionales» y la disfunción
conocida como «extrañamiento», aunque tal vez más valdría denominarla
«enajenación».
También son dignos de especial detención los cinco elementos clave del puesto de
trabajo cuya presencia tendrá repercusiones positivas en el ánimo del trabajador y, por
tanto, en la productividad.

2. OBJETIVOS.
Objetivo General:
• Que el alumno sea capaz de aplicar acciones motivadoras en la empresa.
Objetivos específicos:
Que el alumno:
• Identifique el concepto de motivación en las organizaciones.
• Conozca y sea capaz de aplicar las diferentes teorías sobre motivación.

3. CONCEPTO DE MOTIVACIÓN.
Motivación es un estado interior que impulsa a las personas y las induce a obrar,
produciendo como resultado un determinado tipo de comportamiento: una persona
«motivada» se caracteriza por su esfuerzo, perseverancia y dinamismo.
En el ámbito de las organizaciones motivación es la voluntad para hacer un gran esfuerzo

por alcanzar las metas de la organización, condicionada por la capacidad de ese esfuerzo
para satisfacer alguna necesidad personal.
En la motivación se da un conjunto de procesos de activación (iniciación de una acción),

refuerzo (mantenimiento de un acción o comportamiento durante un cierto periodo de
tiempo), dirección (movimiento hacia un objetivo o en una determinada dirección) y
fortalecimiento (incremento del impulso para realizar determinada acción o
comportamiento) que la energizan, la dirigen y canalizan y la mantienen y sostienen.
La motivación no es una variable observable sino una deducción a partir de la

observación de las conductas: cómo emplea el tiempo una persona, hacia qué metas se
dirige, cómo organiza sus planes y jerarquiza sus acciones, cómo integra la información
procedente del medio cómo guía de acción.
El concepto de motivación es complejo y se relaciona con otros como interés

(atención selectiva), necesidad (falta o carencia de algo que puede ser conseguido por
cierta actividad), valor (orientación a las metas centrales de la vida de un sujeto),
actitud (ideas, sentimientos y conductas hacia algo o alguien), y aspiraciones
(expectativa de alcanzar un determinado nivel de logro).

4. MASLOW: JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES.
MASLOW partió de la hipótesis de que cada humano tiene una jerarquía de cinco
necesidades, a saber:
1. Fisiológicas.
2. De seguridad.
3. Sociales (afecto, sentimiento de pertenencia, de aceptación, amistad).
4. De estima. Tanto internas (respeto a sí mismo, autonomía) como externas

(posición, reconocimiento).
5. De autorrealización (entendida como impulso por llegar a ser aquello para lo

que uno tiene capacidad.
A medida que se va satisfaciendo una de estas necesidades pasa a dominar una de las
otras, como ascendiendo en una pirámide (Figura 1).

Figura 1. Pirámide de Maslow.
AUTORREA-
LIZACIÓN
DE ESTIMA
SOCIALES
DE SEGURIDAD
FISIOLÓGICAS

5. MCGREGOR: TEORÍA X Y TEORÍA Y.
Se recuerda el papel motivador del director/líder partidario de los supuestos de la

Teoría Y, como eficaz gestor de la “profecía que se cumple a sí misma”.
Figura 2. Teorías X e Y.
TEORÍA X TEORÍA Y
• Aceptan el trabajo como una actividad
• No les gusta el trabajo. normal y fructífera.
• Necesitan una estrecha • Son capaces de supervisarse a sí mismos.
supervisión.
• Están deseosos de aprender.
• Evitan las responsabilidades.
• Tienen preparación para solucionar
• Prefieren la seguridad y el problemas relacionados con su trabajo.
dinero a cualquier otra cosa
• Están motivados no sólo por su dinero y
su seguridad sino también por su
autoestima y realización personal.

6. HERZBERG: LOS DOS FACTORES.
La aportación de HERZBERG entronca con la de Maslow. Considera que las

necesidades más básicas según la teoría de Maslow suelen estar bastante bien
satisfechas en la mayor parte de los puestos de trabajo. Las que suelen estar
desatendidas son la necesidad de consideración y la de realizar un trabajo gratificante.
Es precisamente en estos niveles superiores donde un directivo puede conseguir un
mayor impacto en la motivación de su equipo.
Ciertas características del trabajo tienden a guardar relación con la satisfacción laboral,
mientras que otras la guardan con la insatisfacción. Los factores intrínsecos como la
realización, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, el progreso, el
desarrollo, parece que se relacionan con la satisfacción laboral, mientras que cuando
un trabajador se encuentra insatisfecho tiende a hablar de factores extrínsecos, como la
supervisión, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo.
Según Herzberg, lo contrario de la insatisfacción no es la satisfacción, ya que el hecho

de eliminar las características insatisfactorias de un trabajo no siempre hace que este se
torne satisfactorio, puesto que los factores que conducen a la satisfacción laboral están
separados y son diferentes de los que conducen a la insatisfacción. Por tanto, lo que los
directores deben tener en cuenta es que propiciar la supresión de factores que producen
insatisfacción llevará a la tranquilidad de los trabajadores, pero no a la motivación.
Herzberg sugiere que para motivar a las personas en el trabajo se debe reforzar la
realización, el reconocimiento, el mismo contenido del trabajo, la responsabilidad y el
crecimiento, factores que son considerados por las personas como intrínsecamente
motivantes.

7. ALDERFER: EXISTENCIA, RELACIÓN Y PROGRESO.
Existencia se refiere a satisfacción de los requisitos materiales básicos de la vida

(necesidades fisiológicas y de seguridad); las necesidades de relación incluyen el afán
por tener relaciones interpersonales significativas (intereses sociales, posición); las
necesidades de crecimiento hacen aluden al deseo de desarrollo personal.
A diferencia de Maslow, Alderfer demuestra que en un momento dado puede hacer

más de una necesidad operando y que si se estanca la gratificación de una necesidad
superior aumenta el afán por satisfacer otra de orden inferior (frustración, regresión).
Por tanto, no existe una jerarquía rígida, y tampoco hay necesariamente que gratificar
una necesidad de orden inferior para seguir adelante. Las posiciones de Alderfer son
más consistentes con lo que se sabe de las diferencias entre unas personas y otras:
diversas variables como educación, antecedentes familiares y ambiente cultural pueden
modificar las preferencias y la fuerza que las necesidades tienen para una persona.

8. MCCLELLAND: OTRAS TRES NECESIDADES DE

CONTENIDO.
Las tres motivaciones fundamentales según este psicólogo son tres: logro, afiliación y
poder, y están presentes en muy diversa medida en los trabajadores. Es importante
destacar que para David McClelland las motivaciones son aprendidas, adquiridas, en la
familia, en la educación, en el trabajo, etc.
Es importante que la dirección tome en cuenta las motivaciones porque:
a. Condicionan la conducta de la persona y sus competencias.
b. Orientan y dirigen la conducta profesional.
c. Se expresan en términos de puntos fuertes y puntos débiles en las competencias.
d. Son internas y profundas.
e. Dirigen la orientación profesional.
Las personas con elevada motivación de poder:
Se preocupan por alcanzar o mantener el control de los recursos.
Tratan de influir en las personas.
Prefieren participar en situaciones orientadas al estatus.
Obran más en términos de prestigio, de impacto, que de tarea.
Desarrollan conductas de competencia.
10

Las personas con elevada motivación de afiliación:
Buscan relaciones emocionales positivas.
Buscan gustar y estar con personas que les gusten.
Desarrollan actividades sociales.
Prefieren cooperar a competir.
Buscan confianza, intimidad.
Las personas con elevada motivación de logro:
Escogen metas de dificultad media.
Prefieren información inmediata sobre su desempeño.
Les gusta ser responsables de resolver los problemas, se comprometen.
Escogen trabajar a largo plazo.
La motivación de logro está estrechamente relacionada con el establecimiento de

metas. Sugerencias para desarrollarla:
Organizar las tareas para que los empleados reciban retroalimentación periódica
sobre su desempeño.
Señalar “modelos”, personas de éxito.
Trabajar con los empleados para que mejoren su propia imagen.
Introducir realismo en el trabajo: oportunidades de ascenso, recompensas,
11

desarrollo y participación en equipos.
McClelland y sus socios de Hay/McBer (Hay Group) piensan que una de las
competencias personales es la MOTIVACIÓN, considerándola como el conjunto de
tendencias emocionales que guían o facilitan el logro de nuestros objetivos:
Logro: esfuerzo por mejorar y satisfacer un determinado criterio de excelencia.
Compromiso: secundar los objetivos de un grupo u organización.
Iniciativa: prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión.
Optimismo: persistencia en la consecución de los objetivos a pesar de los

obstáculos y contratiempos.
El rendimiento máximo se obtiene cuando hacemos lo que nos gusta y disfrutamos con
ello (eustrés): motivo y emoción tienen la misma raíz latina.
Los trabajadores “estrella” se caracterizan por tener tres competencias motivacionales

fundamentales:
1. LOGRO: impulso director para mejorar o satisfacer un modelo de excelencia.
Las personas dotadas de esta competencia:
• Se hallan orientadas hacia los resultados y poseen una motivación muy fuerte
para cumplir sus objetivos y exigencias.
• No vacilan en afrontar objetivos desafiantes y en asumir riesgos calculados.
• Recaban la información necesaria para reducir la incertidumbre y descubrir

formas más adecuadas de llevar a cabo las tareas en las que se hallan
12

implicados.
• Aprenden a mejorar su desempeño.
2. COMPROMISO: sintonía con los objetivos de un grupo o de una organización.
• Están dispuestas a sacrificarse en aras del objetivo superior de la organización.
• Encuentran sentido en su subordinación a una misión más elevada.
• Recurren a los valores esenciales del grupo para clarificar las alternativas y
tomar las decisiones adecuadas.
• Buscan activamente oportunidades para cumplir la misión del grupo.
3. INICIATIVA Y OPTIMISMO: previsión y persistencia.
Iniciativa
• Están dispuestas a aprovechar las oportunidades.
• Persiguen los objetivos más allá de lo que se requiere o se espera de ellas.
• No dudan en saltarse las rutinas habituales cuando sea necesario para llevar a
cabo el trabajo.
• Movilizan a otros a emprender esfuerzos desacostumbrados.
Optimismo
13

• Insisten en conseguir sus objetivos a pesar de los obstáculos y contratiempos

que se presenten.
• Operan más desde la expectativa del éxito que desde el miedo al fracaso.
• Consideran que los contratiempos se deben más a circunstancias controlables

que a fallos personales.
Las motivaciones personales no son conscientes en muchas ocasiones, derivan de

experiencias gratificantes, aparecen con ocasión de efectuar una actividad
intrínsecamente satisfactoria, en respuesta a situaciones no estructuradas y se
manifiestan en conductas anticipativas a largo plazo (las personas eligen lo que les
gusta realmente hacer).
14

9. LAS CARACTERÍSTICAS DE LAS ACTIVIDADES.
Pretenden identificar las características de las actividades de los puestos de trabajo y

cómo se relacionan con la motivación, la satisfacción y el rendimiento. Entre las
características identificadas figuran: variedad, autonomía, responsabilidad,
conocimientos y habilidades, interactuación social requerida e interactuación social
optativa.
9.1. EL MODELO DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO.
Según este modelo (HACKMAN y OLDHAM), cualquier trabajo puede ser descrito
en términos de cinco dimensiones medulares, definidas de la manera siguiente:
• Diversidad, variedad de habilidades: medida en que el trabajo requiere

una gama de actividades diferentes para su ejecución, demandando del
trabajador el ejercicio de facultades diferentes, evitándose la rutina.
• Identidad de la actividad: medida en que el trabajo requiere que se termine

una labor total e identificable.
• Significado de la actividad: medida en que el trabajo tiene consecuencias

importantes en la vida o el trabajo de otros.
• Autonomía y responsabilidad: independencia para el trabajador en su

desempeño.
• Información sobre la actuación: información sobre la eficacia del

rendimiento. El trabajador conoce los resultados de sus actividades y tareas.
Las tres primeras dimensiones se combinan para crear un trabajo con sentido y
significado. Por otra parte, los trabajos que tienen autonomía dan al interesado una
15

sensación de responsabilidad personal en los resultados y si además se facilita

información sobre el rendimiento, el trabajador llegará a conocer la eficacia de su
actuación. Cuanto mayor sea la presencia de todos estos estados psicológicos, tanto
mayor serán la satisfacción, el rendimiento, la motivación, en suma, y menor será la
probabilidad de absentismo y abandono de la organización y menor será el sentimiento de
extrañamiento, en sus diferentes niveles (Piestrak):
- Insatisfechos activos: expresan su insatisfacción, de palabra y de obra.
- Insatisfechos pasivos: están insatisfechos pero no lo expresan. Tampoco

reaccionan favorablemente.
- Satisfechos pasivos: muestran niveles adecuados de satisfacción pero no están

dispuestos a ir más allá de lo que sus puestos les exigen.
- Satisfechos activos: constituyen la categoría ideal. Están satisfechos y además

desean mejorar.
El propósito de la gestión del personal de toda empresa es el de convertir a las tres

primeras categorías en la cuarta, la de los satisfechos activos.
Para finalizar hay que advertir que las cinco dimensiones de HACKMAN y OLDHAM
se combinan para el cálculo de la «puntuación de potencial de motivación» de un
trabajo concreto.
9.2. EL ESTABLECIMIENTO DE METAS (goal setting). LOCKE Y

LATHAM.
Es uno de los modelos de mayor vigencia en los últimos años, aunque su primera versión
apareció a mediados de los 60. Según estos autores, goal (meta, fin, objetivo) es algo que
16

la persona quiere alcanzar, un resultado específico. Las personas siempre intentan

conseguir algo en función de unos objetivos, intenciones o deseos conscientes, de forma
que esas metas que se proponen determinan el nivel de ejecución de una tarea. De ahí que
quienes se comprometen con metas difíciles y concretas las ejecuten en niveles más altos
que las personas que tienen metas más fáciles o ambiguas (o mucho más difíciles,
irrealizables).
Para establecer objetivos (goal setting) hay que dividir el más difícil es otros parciales,
de más fácil consecución, pero que estén relacionados con el objetivo último que se
pretende alcanzar, lo que ayuda a un progreso más rápido y mejor y a la consiguiente
automotivación.
Objetivos más difíciles de alcanzar elevan el nivel de los resultados, especialmente

cuando una persona escoge voluntariamente hacer la tarea. Por lo tanto, objetivos
rigurosos y realistas, basados en la competencia real del trabajador, son más eficaces
que otros más fáciles.
El feedback sobre el progreso ayuda al trabajador a conocer si los objetivos son

alcanzados y, si no es así, cómo puede mejorar, prestando atención a que el feedback
positivo motiva, pero el negativo enfatiza las deficiencias y disminuye la autoeficacia
(BANDURA).
LOCKE sostiene también que las recompensas externas (salario, participación en la

toma de decisiones, elogios, etc.) tendrán incidencia sobre el nivel de ejecución en la
medida en que afecten o no a las metas previamente establecidas. Y, por último,
considera que la satisfacción o insatisfacción de las personas con su nivel de ejecución
dependerá del grado de consecución de dichas metas.
Para terminar, hay que hacer una advertencia: dentro de la dirección de recursos
17

humanos, o más bien, dentro de las diversas aportaciones del management, en la

mayor parte de las ocasiones no se establece con la suficiente claridad la distinción
entre motivación, necesidad, estímulo, incentivos, etc., llegando a considerarse a la
motivación más como una característica personal adquirida (MCCLELLAND) que
como un proceso psicológico, o incluso neurológico, lo que lleva a notables
confusiones y fallos en la gestión del personal. Las aportaciones dentro del campo de
la motivación distan mucho de ser definitivas.
18

10. BIBLIOGRAFÍA
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(3ª ed.). Interamericana. 2003
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RODRÍGUEZ El factor humano en la

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La conquista del propio

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responsabilidad Brouwer
personal
El engagement en el
SALANOVA, Marisa Alianza Madrid, 2009
trabajo
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Como gota de agua. La

Descleé de Barcelona,
TRECHERA, J. L. psicología aplicada a
Brouwer 2004
las organizaciones
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WILSON, T. Gestión 2000
empowerment 1997
Barcelona,
ZITTLAU, J. Gandhi en la empresa. Planeta
2005
22

11. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN.
Pregunta 1. ¿Qué es la Motivación?.
Pregunta 2. Establece las 5 necesidades a cubrir según MASLOW y dibuja la

pirámide que según este autor las representa.
Pregunta 3. Rellena los espacios en blanco
Teorías X e Y.
TEORÍA X TEORÍA Y
• No les gusta el trabajo. • Aceptan el trabajo como una actividad

normal y fructífera.
• Necesitan una estrecha
…………. • Son capaces de ………. a sí mismos.
• Evitan las responsabilidades. • Están deseosos de ………..…..
• Prefieren • Tienen preparación para solucionar
……………………………a problemas relacionados con su trabajo.
cualquier otra cosa • Están motivados no sólo
por su dinero y su
seguridad sino también por
Pregunta 4. Rellena los espacios en blanco. Según David McClelland
LOGRO: impulso director para mejorar o satisfacer un modelo de ………………..
• Se hallan orientadas hacia los ………….. y poseen una motivación muy fuerte
para cumplir sus …………. y exigencias.
23

• Recaban la ……………….. necesaria para reducir la incertidumbre y descubrir

implicados.
• Aprenden a mejorar su ……………..
COMPROMISO: sintonía con los objetivos de un grupo o de una organización.
• Están dispuestas a …………….. en aras del objetivo superior de la

organización.
• Recurren a los valores esenciales del …………. para clarificar las alternativas y
• Buscan activamente …………….. para cumplir la misión del grupo.
INICIATIVA Y OPTIMISMO: previsión y persistencia.
Iniciativa
• Están dispuestas a aprovechar las ……………...
• Persiguen los ………… más allá de lo que se requiere o se espera de ellas.
24

cabo el trabajo.
• Movilizan a ………… a emprender esfuerzos desacostumbrados.
Optimismo
• Insisten en conseguir sus objetivos a pesar de los ……………. y contratiempos

que se presenten.
• Operan más desde la expectativa del ………… que desde el miedo al fracaso.

Pregunta 5. Según este modelo (HACKMAN y OLDHAM), cualquier trabajo

puede ser descrito en términos de cinco dimensiones medulares. ¿Cuales son?
25

12. RESPUESTAS AL CUESTIONARIO DE

AUTOEVALUACIÓN.
Pregunta 1. ¿Qué es la Motivación?
Motivación es un estado interior que impulsa a las personas y las induce a obrar,
produciendo como resultado un determinado tipo de comportamiento: una persona
«motivada» se caracteriza por su esfuerzo, perseverancia y dinamismo.
Pregunta 2. Establece las 5 necesidades a cubrir según MASLOW y dibuja la

pirámide que según este autor las representa.
Fisiológicas.
De seguridad.
Sociales (afecto, sentimiento de pertenencia, de aceptación, amistad).
De estima. Tanto internas (respeto a sí mismo, autonomía) como externas

(posición, reconocimiento).
De autorrealización (entendida como impulso por llegar a ser aquello para lo

que uno tiene capacidad.
26

AUTORREA-
LIZACIÓN
DE ESTIMA
SOCIALES
DE SEGURIDAD
FISIOLÓGICAS
27

Pregunta 3. Rellena los espacios en blanco
Teorías X e Y.
TEORÍA X TEORÍA Y
• Aceptan el trabajo como una actividad

normal y fructífera.
• No les gusta el trabajo.
• Son capaces de supervisarse a sí
• Necesitan una estrecha
mismos.
supervisión.
• Están deseosos de aprender.
• Evitan las responsabilidades.
• Tienen preparación para solucionar
• Prefieren la seguridad y el
problemas relacionados con su trabajo.
dinero a cualquier otra cosa
• Están motivados no sólo por su dinero y
su seguridad sino también por su
autoestima y realización personal.
Pregunta 4. Rellena los espacios en blanco. Según David McClelland
LOGRO: impulso director para mejorar o satisfacer un modelo de excelencia.
• Se hallan orientadas hacia los resultados y poseen una motivación muy fuerte
para cumplir sus objetivos y exigencias.
• Recaban la información necesaria para reducir la incertidumbre y descubrir

implicados.
28

• Aprenden a mejorar su desempeño.
COMPROMISO: sintonía con los objetivos de un grupo o de una organización.
• Están dispuestas a sacrificarse en aras del objetivo superior de la organización.
• Recurren a los valores esenciales del grupo para clarificar las alternativas y
• Buscan activamente oportunidades para cumplir la misión del grupo.
INICIATIVA Y OPTIMISMO: previsión y persistencia.
Iniciativa
• Están dispuestas a aprovechar las oportunidades.
• Persiguen los objetivos más allá de lo que se requiere o se espera de ellas.
cabo el trabajo.
• Movilizan a otros a emprender esfuerzos desacostumbrados.
Optimismo
• Insisten en conseguir sus objetivos a pesar de los obstáculos y contratiempos
29

que se presenten.
• Operan más desde la expectativa del éxito que desde el miedo al fracaso.

Pregunta 5. Según este modelo (HACKMAN y OLDHAM), cualquier trabajo

puede ser descrito en términos de cinco dimensiones medulares. ¿Cuales son?
• Diversidad, variedad de habilidades: medida en que el trabajo requiere

una gama de actividades diferentes para su ejecución, demandando del
trabajador el ejercicio de facultades diferentes, evitándose la rutina.
• Identidad de la actividad: medida en que el trabajo requiere que se

termine una labor total e identificable.
• Significado de la actividad: medida en que el trabajo tiene

consecuencias importantes en la vida o el trabajo de otros.
• Autonomía y responsabilidad: independencia para el trabajador en su

desempeño.
• Información sobre la actuación: información sobre la eficacia del

rendimiento. El trabajador conoce los resultados de sus actividades y
tareas.
30


Tema 2. Motivación en La Empresa

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LIDERAZGO, MOTIVACIÓN Y COMUNICACIÓN INTERNA.

TEMA 2. MOTIVACIÓN EN LA EMPRESA.

MÁSTER EN DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RR.HH.:

3. CONCEPTO DE MOTIVACIÓN. .................................................................................................................. 4

4. MASLOW: JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES.................................................................................... 5

5. MCGREGOR: TEORÍA X Y TEORÍA Y. ..................................................................................................... 7

6. HERZBERG: LOS DOS FACTORES. ........................................................................................................... 8

7. ALDERFER: EXISTENCIA, RELACIÓN Y PROGRESO. ........................................................................ 9

8. MCCLELLAND: OTRAS TRES NECESIDADES DE CONTENIDO. .................................................... 10

9. LAS CARACTERÍSTICAS DE LAS ACTIVIDADES. .............................................................................. 15

11. CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN. .......................................................................................... 23

12. RESPUESTAS AL CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN. ......................................................... 26

MÁSTER EN DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RR.HH.:

Son múltiples las aportaciones y las teorías recurrentes en el mundo empresarial ,

De especial interés es el último apartado, en el que se abordan aspectos de la

MÁSTER EN DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RR.HH.:

• Que el alumno sea capaz de aplicar acciones motivadoras en la empresa.

• Identifique el concepto de motivación en las organizaciones.

• Conozca y sea capaz de aplicar las diferentes teorías sobre motivación.

MÁSTER EN DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RR.HH.:

En el ámbito de las organizaciones motivación es la voluntad para hacer un gran esfuerzo

En la motivación se da un conjunto de procesos de activación (iniciación de una acción),

La motivación no es una variable observable sino una deducción a partir de la

El concepto de motivación es complejo y se relaciona con otros como interés

MÁSTER EN DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RR.HH.:

4. MASLOW: JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES.

3. Sociales (afecto, sentimiento de pertenencia, de aceptación, amistad).

4. De estima. Tanto internas (respeto a sí mismo, autonomía) como externas

5. De autorrealización (entendida como impulso por llegar a ser aquello para lo

MÁSTER EN DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RR.HH.:

Figura 1. Pirámide de Maslow.

MÁSTER EN DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RR.HH.:

5. MCGREGOR: TEORÍA X Y TEORÍA Y.

Se recuerda el papel motivador del director/líder partidario de los supuestos de la

MÁSTER EN DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RR.HH.:

6. HERZBERG: LOS DOS FACTORES.

La aportación de HERZBERG entronca con la de Maslow. Considera que las

Según Herzberg, lo contrario de la insatisfacción no es la satisfacción, ya que el hecho

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7. ALDERFER: EXISTENCIA, RELACIÓN Y PROGRESO.

Existencia se refiere a satisfacción de los requisitos materiales básicos de la vida

A diferencia de Maslow, Alderfer demuestra que en un momento dado puede hacer

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8. MCCLELLAND: OTRAS TRES NECESIDADES DE

Es importante que la dirección tome en cuenta las motivaciones porque:

a. Condicionan la conducta de la persona y sus competencias.

b. Orientan y dirigen la conducta profesional.

c. Se expresan en términos de puntos fuertes y puntos débiles en las competencias.

d. Son internas y profundas.

e. Dirigen la orientación profesional.

Las personas con elevada motivación de poder:

 Se preocupan por alcanzar o mantener el control de los recursos.

 Tratan de influir en las personas.

 Prefieren participar en situaciones orientadas al estatus.

 Obran más en términos de prestigio, de impacto, que de tarea.

 Desarrollan conductas de competencia.

MÁSTER EN DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RR.HH.:

Las personas con elevada motivación de afiliación:

 Buscan relaciones emocionales positivas.

 Buscan gustar y estar con personas que les gusten.

 Desarrollan actividades sociales.

 Prefieren cooperar a competir.

 Buscan confianza, intimidad.

Las personas con elevada motivación de logro:

Se preocupan por alcanzar o mantener el control de los recursos.

Tratan de influir en las personas.

Prefieren participar en situaciones orientadas al estatus.

Obran más en términos de prestigio, de impacto, que de tarea.

Desarrollan conductas de competencia.

Buscan relaciones emocionales positivas.

Buscan gustar y estar con personas que les gusten.

Desarrollan actividades sociales.

Prefieren cooperar a competir.

Buscan confianza, intimidad.

Escogen metas de dificultad media.

Prefieren información inmediata sobre su desempeño.

Les gusta ser responsables de resolver los problemas, se comprometen.

Escogen trabajar a largo plazo.

Señalar “modelos”, personas de éxito.

Trabajar con los empleados para que mejoren su propia imagen.

Introducir realismo en el trabajo: oportunidades de ascenso, recompensas,

Logro: esfuerzo por mejorar y satisfacer un determinado criterio de excelencia.

Compromiso: secundar los objetivos de un grupo u organización.

Iniciativa: prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión.

Optimismo: persistencia en la consecución de los objetivos a pesar de los