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LA GESTION DEL PRODUCTO

CURSO: PLANEAMIENTO, DESARROLLO E INGENIERÍA DEL
PRODUCTO
Ing. Mg. Amanda Arrieta
GESTIÓN DEL PRODUCTO
(continuación)
Fuente: Pragmatic Marketing
El PM y la segmentación de
mercado
Algunas empresas de servicios han creado
lo que es en la gestión segmentos de
mercado (a pesar de que el título PM
todavía podría ser utilizado).
Por ejemplo, los hospitales podrían tener
un jefe de producto de para un segmento
de mercado pequeño o un jefe de
producto para un segmento mercado
muy importante o mayoritario.
 El PM y la segmentación de
mercado en bancos

desregulación PM para Ej. cuentas para

deposito de
de los servicios segmentos remuneraciones,
financieros fondos de capitales,
tarjetas de crédito

tecnología más sofisticada

GORCHELS L., 2000

Condiciones del éxito de la aplicación
del PM en la segmentación de mercado

 El PM. tiene mayor éxito en empresas con varios

productos que tienen un proceso de fabricación
similar pero diferente exigencia de comercialización.
 La alta dirección debe estar comprometida con la
organización de P.M. y proporcionar la estructura y
las herramientas para hacer que funcione.
 El personal requerido debe ser seleccionado y
capacitados para este tipo de trabajo.

GORCHELS L., 2000, pág.,8 y 9

La gestión financiera del
producto
Mag. Ing. AMANDA ARRIETA
La gestión financiera y el
ciclo vital del producto
La misión financiera del jefe de producto
consiste en alcanzar niveles de beneficio,
de rendimiento de la inversión, de liquidez
y de umbral beneficio por encima de la
media de la empresa comparable a los
mejores índices de rendimiento en el
sector. Esta misión solo se alcanzar si la
gestión de los productos es profesional.

R. Handscombe, 1992, pág.49-50

¿Qué requiere la gestión
financiera profesional? (I)
1. Un programa de desarrollo de producto que de prioridad a
unos objetivos de productos claros, planificado y controlado
mediante hitos claramente definidos en términos de trabajo
realizado, calendarios y gasto mediante un presupuesto de
desarrollo de producto completamente cuantificado.
2. Fuertes revisiones especificas del diseño incorporadas al
programa financiero. El objetivo de cada revisión del diseño
es comprobar de una manera objetiva y comercial los
progresos y los problemas potenciales, así como
recomendar si hay que continuar con el programa o
abandonarlo y reducir al mínimo las perdidas potenciales del
proyecto
3. Objetivos concretos, estrategias detalladas, planes y
presupuestos acordados, gestionados y controlados para el
lanzamiento del producto con una vigilancia y control
cuidadosos de los logros y de los excesos.
 ¿Qué requiere la gestión
financiera profesional? (II)
4. Objetivos concretos, estrategia de marketing detalladas, planes y
presupuestos desarrollados para la importantes fase de crecimiento
de la vida del producto, tanto si es de 6 meses como s es de 6 años
de duración, cuya implantación se dirige con motivación,
inspiración, disciplina y control.
5. Revisiones de mercados especificas incorporadas al programa,
tanto durante la fase de lanzamiento como durante la eventual fase
de madurez, comprobando si el descenso empieza cuando se había
previsto inicialmente o en una fecha anterior o posterior.
6. Una gestión orientada en todas las fases a la obtención de
beneficios para asegurar que el punto de equilibrio y la obtención de
un saldo positivo se alcanza en la fecha prevista o antes de ella. Una
atención exclusiva al volumen, a la cuota de mercado y a los gastos
de explotación pueden llevar a un buen producto y a una buena
empresa evitando problemas de liquidez y eventual bancarrota

R. Handscombe, 1992, pág.50

 CICLO DE VIDA DEL
PRODUCTO EN MARKETING

Fuente: managersmagazine.c

Para este curso, este gráfico nos resulta incompleto porque no

toma en cuenta las fases previas al lanzamiento del producto.
 CICLO DE VIDA DE PRODUCTO
EN LA GESTION DE PRODUCTO
El concepto de ciclo
de vida del producto
descompone el ciclo
de vida de un
producto/servicio en
6 fases:

• Visión/Concepto
• Diseño/Desarrollo
• Lanzamiento
• Crecimiento
• Madurez
• Declive
 Fase 1: visión/concepto

La Fase 1 es la fase de
visión/concepto, en la
que se identifica una
oportunidad de la
empresa, de un producto
o de un mercado y se la
convierte
conceptualmente en una
idea firme que puede ser
valorada juntamente con
otras oportunidades de
producto.
R. Handscombe, 1992, pág.50
 Fase 2: Diseño/desarrollo

Es la fase en la que las ideas sobre

productos seleccionados pasan
por proceso de investigación de
mercado detallada, de diseño de
ingeniería y estético, de
procedimientos de diseño y
desarrollo, de prueba inicial del
producto y de autorización para el
lanzamiento al mercado. Todo
esto tiene lugar a los largo de un
periodo de 3 meses en el caso de
un producto sencillo o de 10
meses para el caso de un
R. Handscombe, 1992, pág.50

producto farmacéutico.
 Fase 3: Lanzamiento

De acuerdo con la planificación y

preparación detallada de la fase 2.
Se basa en una estrategia de marketing
diseñada para hacer que el mercado
potencial sea consciente del
producto, que sienta avidez por
adquirirlos y utilizarlo, y que este
dispuesto a pagar el precio que se le
pide por el.

R. Handscombe, 1992, pág.51

 Fase 4: Crecimiento

Es la fase adulta del

producto o servicio en la
que se juega su éxito o su
fracaso, cuanto
demuestra que es
diferente y que da
satisfacción al cliente.

R. Handscombe, 1992, pág.51-52

Fase de crecimiento: opciones para
el jefe de producto para alargar el
ciclo de vida del producto (I)
 Atacar nuevos segmentos de mercados
 Abrir nuevos segmentos de mercado y nuevas
aplicaciones
 Abrir nueva formas de distribución para reforzar la
exposición del producto a los compradores potenciales,
intermediarios y usuarios
 Mejorar el diseño, la calidad y el rendimiento del
producto
 Ajustar el equilibrio en el fomento de ventas y publicidad,
desde la creación de una conciencia del producto o
marca hasta alcanzar una solida preferencia por el
producto o marca y la lealtad de la base de clientes

R. Handscombe, 1992
Fase de crecimiento: opciones para el
jefe de producto para alargar el ciclo de
vida del producto (II)
 Extender el mercado internacional a nuevos territorios mediante
filiales y sucursales de la empresa, o mediante concesión de
licencia, derechos de distribución o el establecimiento de
acuerdos de colaboración comercial.
 En el caso que fallen todos los elementos de la combinación
competitiva, crear y mantener precios por cantidad y pro prima,
bajar el precio para conservar clientes que vacilan y atraer los
estratos siguientes de clientes potenciales que todavía no han
comprado a causa del precio
 Luchar por mejorar la productividad de ventas y de fabricación,
paralelamente hacia el impulso de unos precios con prima para
conseguir unos márgenes máximos en lugar de esperar que unos
márgenes reducidos a cero o incluso negativo hagan imperiosa
la necesidad de mejoras en la productividad.

R. Handscombe, 1992
 Fase 5: Madurez

Es la fase en la que las

ventas se desaceleran. El
jefe de producto debe
evaluar la causa probable
de la estabilización y
empezar una combinación
de investigaciones de
mercado y de iniciativa de
mercado/producto para
comprobar el terreno y
estimular el comienzo de
una nueva etapa de
desarrollo o la continuación
R. Handscombe, 1992, pág.52

de la misma.
Fase de madurez: Preguntas
que debe hacerse el jefe de
producto
¿El producto ha alcanzado una cuota de mercado
optima?
¿Todos los compradores potenciales saben de la
existencia del producto?
¿Los vendedores están haciendo un buen trabajo
profesional?
¿La desaceleración de las ventas no es más que una
etapa de estabilización antes de que el mercado crezca
y e disparen las nuevas aplicaciones?
¿Los clientes son conscientes de las ventajas estratégicas
y operativas de las mejoras recientemente introducidas
en el paquete del producto?
 Fase madurez: opciones del jefe de
producto para alargar el ciclo de
1.
vida del producto (I)
Lanzar el producto en los mercados internacionales
2. Realizar una nueva división del mercado y cambiar la posición del producto on un ajuste
de la imagen del producto, del fomento de ventas, de la publicidad y de precio.
3. Buscar nuevas aplicaciones para el productos en nuevos sectores
4. Incorporar el producto a sistema
5. Luchar para mejorar la concentración de esfuerzos y la penetración de la fuerza de
ventas en determinadores territorios donde la cuota de mercado no es optima
6. Modificar la tecnología del producto, refinarlos, añadirles nuevas capacidades, ampliara
los periodos de intervenciones de mantenimiento preventivo o mejorar el rendimiento.
7. Vigilar el presupuesto y los mensajes publicitarios en comparación con la competencia
8. Adquirir empresas competidoras en el margen que permita la ley antimonopolios
9. Persuadir a clientes actuales de que utilicen más y de que cuenten sus ventajas a los
demás
10. Volver a situar el producto en relación con los estilos de vida de las familias y los cliente

R. Handscombe, 1992
 Fase madurez: opciones del
jefe de producto para
alargar
11. Conceder la licencia el ciclo
o derecho de vida
de comercialización
o servicios a nuevos mercados más pequeños
del
del producto

12. Mejorarproducto (II)de la calidad

la calidad y la imagen
13. Dar un nuevo estilo al embalaje del producto
14. Nuevos tamaños de embalaje
15. Nueva gama de colores
16. Comercialización conjunta con un producto de mercado de gran
volumen para asegurar un crecimiento sinérgico

R. Handscombe, 1992
Fase madurez: opciones del jefe
de producto para alargar el
ciclo de vida del producto (III)
17.En el caso de que nada parezca tener repercusión
acelerar los preparativos para el lanzamiento de un
próximo producto
18. Nuevos materiales
19. Nuevos agentes distribuidores
20. Formación suplementaria sobre el producto
21 Campaña de clientes de 5 estrellas

Fuente: R. Handscombe, 1992

 Repercusión de iniciativas
de desarrollo de mercado-
desarrollo de producto en la
fase de madurez prematura

Fuente: R. Handscombe, 1992, pág.54

 Fase 6: Declive

El producto se vuelve anticuado.

Los clientes han decidido que el
producto ya ha sido sustituido por
otro producto competitivos mas
atractivo. El producto entra en un
descenso contantes y en una larga
vejez o bien se vuelve
repentinamente anticuado.
El jefe de producto procurará
que el producto no exija mas
tiempo ni recursos. Intentara
introducir la nueva serie de
producto para conseguir que sea
máxima la rentabilidad a plazo
medio y a largo plazo, territorio por
territorio, del mercado y de la gama
de productos.

R. Handscombe, 1992, pág.54

Al principio del declive el Jefe
de producto podrá decidir:

1. Reducir el precio o introducir grandes

sistemas de descuentos en las normas
para la determinación de precios
2. Detener la inversión en el desarrollo del
mercado o en el desarrollo del producto
y considerar el producto en liquidación
3. Reducir el rendimiento de las entregas y
del servicio al cliente para reducir el
nivel de existencia y la reserva de
capacidad de producción con el R. Handscombe, 1992

objeto de proteger los decrecientes

márgenes brutos.
Riesgos en la toma de
decisiones en la etapa de
Declive
1. Cualquier intervención en estas áreas puede
producir en el cliente una perdida de confianza
en la empresa
2. La perdida de confianza acelera la reducción
de ventas de los productos actuales, reduce la
receptividad de los clientes en otros productos
dentro del grupo de productos

Un buen jefe de producto intentará introducir los

productos sustitutivos en el momento oportuno
para que continúe subiendo el nivel actual de
confianza y lealtad del cliente.
 Ejercicio en clase

Indicar en que fase del ciclo de vida se

encuentran los siguientes productos:
Teléfono móvil
Horno microondas
Televisión tipo LED
Horno de gas
 El ciclo de vida real de un
producto (I)
En la practica se producen muchos variantes de la curva
teórica de S.
 Pocos producto muestran un ciclo suave de ventas o
incluso llegan lejos en la fase de lanzamiento
 Muchos mueren en la fase previa a su nacimiento y
muchos también mueren como consecuencia de verse
expuesto súbitamente por primera vez en el mercado
competitivo
 Esa brusca exposición suele ser el resultado de presiones
del mercado o mas frecuentemente de una mala dirección
del interna.

Fuente: R. Handscombe, 1992, pág.55

El ciclo de vida real de un
producto (II)
 Sólo 1 de cada 100 productos lanzados en los mercados
nacionales y solo 1 de cada 10,000 de los lanzados en el
mercado internacional es un vencedor
 Es necesario para tener mayor éxito que el Jefe de
Producto sea nombrado antes del lanzamiento del
producto. Fuente: R. Handscombe, 1992, pág.55
Los objetivos de la innovación
en la gestión de producto

 Estimular la tendencia de los ciclos de vida del

producto y del mercado
 Alcanzar una serie de subciclos de crecimiento y
estabilización
 Evitar la necesidad de tener que considerar al
producto en liquidación antes de su retirada
prematura
 Modificar los productos y la actividad de desarrollo de
mercado para alcanzar cambios paulatino en la
suerte de los producto
 Estimular el mercado

R. Handscombe, 1992, pág.55

En la práctica el ciclo de vida del
producto no es un fenómeno
independiente
 Considerar los ciclos de producto como una serie de
ciclos dentro de ciclo de mercado acumulativo a
largo plazo para este tipo de producto/servicio
 en especial en aquellos sectores donde los ciclos de
vida de producto se vuelven cada vez más cortos.
Fuente: R. Handscombe, 1992,
El concepto de ciclo de
vida y el entorno
El concepto de ciclo de vida se aplica con mayor
propiedad cuando hay estabilidad en el entorno
de mercado, es decir donde no se producen
cambios incontrolables.

Fuente: R. Handscombe, 1992, pág.56

En los periodos de inestabilidad
e incertidumbre:

Es necesario equilibrar las posibilidades incompatibles

entre si de:
 unos ciclos de vida de productos más cortos, como
resulta de nuevas tecnologías y nuevas necesidades
de los usuarios
 la necesidad de una vida del producto más larga
como consecuencia de limitaciones en capital y
gastos

Fuente: R. Handscombe, 1992, pág.56

Requerimientos para la aplicación
eficaz del ciclo de vida

 Requiere un buen conocimiento del negocio del

grupo de producto.
 El equipo de producto necesita de un proceso
fiable para el seguimiento y anticipación de
cambios en el entorno de la actividad
económica para que las decisiones relativa al
producto sea comercialmente viables y
competitivas.
Fuente: R. Handscombe, 1992, pág.56
Preguntas a resolver en
clase (I)
1. En la etapa de madurez de un producto:
a) El beneficio de la empresa es creciente
b) La velocidad de crecimiento de las ventas se
estabiliza
c) Las ventas experimentan un fuerte crecimiento
2. El ciclo de vida de los productos se refiere a:
a) El conjunto de características físicas y observables del
bien o servicio que se ofrece
b) Las distintas etapas por las que pasa el producto
desde su concepción hasta su desaparición
c) El conjunto de servicios que se incorporan y que
complementan al producto
Preguntas a resolver en
clase (II)
3. En la etapa de madurez del ciclo de vida de un
producto:
a) Las ventas crecen rápidamente
b) Disminuyen mucho las ventas y los beneficios
c) Las ventas se estabilizan
4. En la etapa de madurez del ciclo de vida de un
producto:
a) Los gastos en promoción y publicidad son muy
elevados y los ingresos obtenidos no los absorben
b) Disminuyen mucho las ventas y los beneficios
c) Se da una estabilidad de las ventas y los beneficios
Preguntas a resolver en
clase (III)
5. Dentro del ciclo de vida del producto, la fase de
introducción se caracteriza por:
a) La estabilidad en el volumen de ventas
b) El descenso del volumen de ventas
c) El crecimiento lento del volumen de ventas
6. La fase de crecimiento del ciclo de vida del producto
es aquella en la que:
a) Se obtiene el mayor volumen de negocios y de
beneficios
b) Se produce un volumen de ventas alto pero decaen
los beneficios
c) Se produce una fase expansiva de las ventas
 Los planes de
acciones y la
información en la
39
gestión de producto
CURSO PLANEAMIENTO, DESARROLLO E INGENIERÍA DEL
PRODUCTO
Mag. Ing. AMANDA ARRIETA
40 Los planes de acción de
producto
Los jefes de Jefes de Producto se ven implicados en la
preparación, comunicación, seguimiento y control de
una amplia gama de planes de acción.
Estos planes de acción se utilizan para implantar
determinadas decisiones estrategias y para resolver
determinados problemas operativos.

R. Handscombe, 1992, pág.58

41 Las áreas para los planes de
acción específicos incluyen:
 el desarrollo de sectores de mercado
 la investigación de mercados
 el desarrollo de producto
 el lanzamiento de los productos
 las campañas publicitarias
 la formación de ventas de producto
 el proceso de planificación anual
 el establecimiento de gentes y distribuidores
 la mejora del funcionamiento de la gestión de
producto.

R. Handscombe, 1992, pág.58

42 Los riesgos

Son la consecuencia de una amplia gama de posibles

hechos, como:
 lagunas de información
 información poco fiable
 conflictos entre departamentos o entre socios
 cambios tecnológicos
 la aparición de nuevos competidores
 las absorciones de empresas de clientes,
competidores y suministradores.

Fuente: R. Handscombe, 1992, pág.59 y 61

La gestión del riesgo

Fuente: R. Handscombe, 1992, pág.59 y 61

44 Formatos del plan de
acción
1. Concentrar la atención en determinados objetivos
mesurables que puedan ser comunicados y vigilados.
Ej: “Desarrollar y preparan el lanzamiento del nuevo producto X
para el 1 de enero 20xx” “Revisar y mejorar la rede de
distribución antes del 01.01.XX”
2. Identificar acciones especificas necesarias para alcanzar
los objetivos
3. Indicar claramente quienes serán los responsables de la
acción
4. Indicar claramente el calendario de la acción (fecha de
arranque, fecha de terminación y duración prevista)
5. Ordenar las acciones en secuencia y asignarles prioridad
sobre la base de una valoración realista de la
repercusión o de las ventajas de cada acción

R. Handscombe, 1992, pág.59

45 FORMATO TIPICO DE PLAN
DE ACCION TIPICO
PLAN DE ACCION DE GRUPOS DE FECHA
PRODUCTO N°
OBJETIVOS: PREPARADO POR:
1
2
3

ACCION NECESARIA PRIORIDAD POR QUIEN CALENDARIO

R. Handscombe, 1992, pág.60

 EJEMPLO DE MATRIZ
46 FACILIDAD/REPERCUCION

A = Alta
1 M= Media
B= Baja
5
4
3
6
A 7
9
8 A
M
2 M
Secuencia programa
B para la acción:
B
1, 5, 4, 3, 6, 7, 9

Acciones
R. Handscombe, 1992, pág.60
descartadas:
2, 8
47 Aspectos de la información
en la gestión del producto
 Análisis del entorno comercial exterior: valoración de
las nuevas oportunidades, de los acontecimientos y
de las tendencias externas
 Estudio de la competencia externa: Detallado análisis
y previsión de los movimientos estratégicos y de la
actividad competitiva actual y probables.
 Auditoria de la capacidad interna: Frio análisis de la
capacidad del grupo de productos para sobrevivir e
el entorno descrito en los numerales anteriores.

R. Handscombe, 1992, pág.62

48 La información en la gestión
del producto
Cada jefe de producto deberá se selectivo. Debería
ponerse el énfasis en:
 identificar lo esencial,
 establecer fuentes de información, tanto básicas
como de verificación, que sean económicas y fiables
 obtener información deseable allí donde se puede
conseguir y actualizar de una manera rentable.

R. Handscombe, 1992, pág.62

49 Disponibilidad de información
en la gestión del producto

 En muchos mercados se dispone de una gran

cantidad de datos, pero es difícil conseguir piezas
vitales de información.
 El Jefe de producto que dispone de una buena
información tiene una ventaja competitiva inmediata
 Allí donde se dispone libremente de información
triunfará el jefe de producto que posea la habilidad y
la visión necesaria para clasificar e interpretar la
información de una manera original y para encontrar
oportunidades de mercado que otros no han podido
ver.

R. Handscombe, 1992, pág.62

50 Análisis del entorno comercial
externo: información recopilada (I)

 Las previsiones de mercado para el mercado total y para

determinados territorios y segmentos del mercado.
 Las tendencias en el tamaño y homogeneidad de los
mercados, la estabilidad y con la sensibilidad del
mercado a las presiones generales, políticas y
económicas.
 La aparición de nuevas tendencias tecnológicas,
económicas, políticas y sociales externas que
representan oportunidades potenciales o amenazas al
futuro grupo de producto.
 Tendencia en la base de clientes y en el comportamiento
de los compradores, así como en la posición competitiva
de los clientes.
 La aparición de nuevas tendencias en las necesidades,
aspiraciones y estrategia de los clientes.

R. Handscombe, 1992, pág.62

Tendencias
51 Análisis del entorno comercial
externo: información recopilada (II)

 La aparición de nuevas oportunidades para la

expansión internacional y para la globalización de los
productos.
 Estudios de mercados detallados o de investigación
de archivo sobre determinados productos y
oportunidades de mercado.
 El potencial para la colaboración con otras empresas.
 Las posibles adquisiciones para acelerar el desarrollo
de productos que llenen huecos en la gama
existente, que complementen o que sean
completamente nuevos o para deshacerse de los
competidores
 Análisis del entorno comercial externo :
52
ejemplo la planificación del NEON DE
CHRYSLER modelo subcompacto

El análisis del mercado era favorable (1993-1994). Tanto en el

mercado interno como en el exterior presentaban una demanda
creciente de autos subcompactos (modelos pequeños). La
investigación de mercado entre los propietarios actuales de estos
modelos demostró que necesitaban un auto pequeño que
pareciera grande y que además fuera divertido manejar, seguro y
confiable. Las familias jóvenes consideraba este modelo de auto
como un vehículo utilitario. Desde el punto de vista de sus
características, los clientes indicaron una buena disposición a
renunciar a la transmisión automática de 4 velocidades a cambio
de un precio razonable (precio base: US$ 9000). Pero señalaban que
la seguridad era lo mas importante. Las tendencias eran también
favorables el NEON. Se esperaba que las normas sobre consumo de
combustibles si hicieran mas exigentes y obligaban a las empresas
de automóvil a producir automóviles que consumieran menos
gasolina. Además la crisis económica mundial favorecía a los
automóviles mas pequeños y asequibles al disminuido poder
adquisitivo de los consumidores.

L. Gorchels, 2002, pág. 93

53 Estudios de la competencia
externa
El jefe de producto intenta ponerse en el
lugar de los competidores y considerar
qué estrategias serian consideradas vistas
viables desde otro campo.
Las fuentes de información
sobre la competencia incluirán:

 la fuerza de ventas,
 la investigación por encargo,
 el análisis de la información diaria sobre el mercado,
 la atención a lo que dicen los suministradores, los
clientes y competidores en el mercado,
 las visitas a exposiciones, seminarios y conferencias,
 las reuniones técnicas
 la compra de producto y servicios competitivos.
55 Consideraciones para los estudios
de la competencia externa (I)

 ¿Qué organizaciones son las competidoras actuales y

cuáles podrían convertirse en competidores en los
próximos cinco años?
 ¿Cuáles son actualmente los puntos fuertes y los
puntos débiles mas significativos de los competidores
en términos de gama de productos, productos,
diseños y desarrollo de productos, niveles de calidad,
cuota de mercado, base de clientes, ubicación,
publicidad, precios, rentabilidad, liquidez, canales de
distribución, publicidad publica, influencia política y
contactos, acceso a la financiación publica,
estructura organizativa, estructura de costos, recursos
financieros para sostener una guerra de precios y la
calidad de un pensamiento original?

R. Handscombe, 1992, pág.63

56 Consideraciones para los estudios
de la competencia externa (II)

 ¿Cuáles son los éxitos y fracasos más recientes de los

competidores más significativos como indicación de su
habilidad o falta de habilidad para prever cambios en las
condiciones de mercado y reaccionar ante ellos?
 ¿Cuáles son los mayores contratos conseguidos últimamente
y por cuales se esta compitiendo actualmente?
 ¿Qué colaboradores nacionales e internacionales
significativos existen para compartir riesgos de investigación
y desarrollo, desarrollo conjunto de producto,
comercialización, suministro de productos etc.?
 ¿Qué inversiones significativas han sido anunciadas
recientemente o están siendo consideradas?
 ¿Cuál es el presupuesto previsto para fomento de ventas y
publicidad?

R. Handscombe, 1992, pág.63

57 Consideraciones para los estudios
de la competencia externa (III)
 ¿Cuál es el presupuesto previsto para desarrollo de
producto?
 ¿Cuál es la nueva estrategia tecnológica de los principales
competidores?
 Las estimaciones de las estructuras de costos, márgenes y los
niveles de productividad competitiva.
 Los análisis de patentes
 La amplitud de los intentos y éxitos de los competidores en la
globalización de los productos.
 La aparición de nuevas estrategias, en particular los
enfoques a la segmentación del mercado, y la fuentes de
abastecimiento de los productos.
 Los focos de actividad, los presupuesto y los agentes
publicitarios.
 El movimiento de personal clave entre los competidores.
R. Handscombe, 1992, pág.63
58 Estudios de la competencia externa:
procesamiento de la información

 La información fluye Mercado Grupo de

desde una gran de info. producto
Equipos de
variedad de fuentes de ventas
unas mas informativas primera territoriales
que otras, unas mas mano
fiables que otras.
 El jefe de producto ¿Fuentes
deberá evaluar la para Revisión
calidad de la rellenar técnicas
información utilizada “huecos”? I+D
para la toma de
decisiones clave. Habrá
que llenar lagunas y Convalidaci
sustituir la información ón /
dudosa antes de que se interpretaci Diseño y
Equipo de
tomen y se lleven a la ón de desarrollo
producción
practica las decisiones fuentes de
productos
R. Handscombe, 1992, pág.65
 Estudios de la competencia
externa: ejemplo la
59 planificación del NEON DE
CHRYSLER modelo
subcompacto
Había varios competidores en el mercado, pero generalmente
tenían costos más altos. El nuevo ESCORT FORD, de Mazda, tardó 5
años en quedar listo y costo US$ 2000 millones de dólares. Cuando se
introdujo, resultó ser un automóvil de difícil manejo, lo que hizo que
FORD empezara a venderlo a US$ 9995 (con una perdida de US$ 500
dólares por auto). El SATURN fue un formidable competidor; pero
con 7 años de desarrollo, el costo se estimó en US$ 5000 millones de
dólares. Los subcompactos japoneses todavía tenían una imagen
de alta calidad, pero los costos promedios en 1993 fueron un 13%
mayores que en 1991, con una correspondiente disminución de la
participación de mercado del 3% (disminuyendo su participación en
el mercado de 52% a 49%). La comparación con la competencia tal
como se presentó en BUSINESS WEEK a principios de 1993 se muestra
en el siguiente cuadro. Dado que todavía en NEON no había sido
introducido en el mercado, no hubo que seguir la pista de las
ventas, de la calidad ni de otras medidas de comportamiento de las
ventas del NEON. Sin embargo, las comprobaciones anteriores a su
lanzamiento fueron amplias. Los pilotos de pruebas anotaron un
numero de horas sin precedentes, habiendo llegado en varios de los
primeros prototipos a los 400,000 kilómetros.

L. Gorchels, 2002, pág. 94

60 Caracteristicas de la competencia del NEON
Precio Motor Peso Consumo gasolina air bag air bag
modelo
mil US$ Litros/ CV Kg litros/100 km conductor acompañante
NEON 8.6 -12.500 2/130 1000 7.8 de serie de serie
HONDA CIVIC 8.95 - 16.080 1.5/102 1000 6.2 de serie opcional
FORD ESCORT 8.335 - 11.923 1.9/88 1000 7.1 NO NO
GM SATURM 9.395 - 13. 570 1.9/85 1000 6.5 de serie NO
NISSAN SENTRA 8.995-15.020 1.6/ 82 1100 6.7 Opcional NO
TOYOTA TERCEL 7.998 -12.038 1.5/82 900 8.1 de serie NO

L. Gorchels, 2002, pág. 94

61 Auditorias de la capacidad
interna (I)
 Una revisión de las decisiones estratégicas de la empresa que
afecten a la habilidad del grupo de productos para asegurar el
soporte y los recursos.
 Una evaluación de los puntos fuertes, de los éxitos, de los puntos
débiles, y de los fracasos del grupo de productos a nivel de la
función de soporte, del grupo de producto o del territorio.
 Una revisión de las tendencias de los resultados por producto,
volumen, márgenes, beneficio, fondo generados, cuota de
mercado, productividad, estructura de costos y rendimiento del
capital invertido.
 Previsiones de ventas, ventas realizadas en comparación con las
previstas, previsiones más optimistas y más pesimistas en
comparación con el plan, actualización de los principales
pedidos potenciales a plazo medio y a largo plazo.
 Una revisión de las perspectivas de crecimiento y rentabilidad
para cada producto, territorio y segmento de mercado.

R. Handscombe, 1992, pág.64

62 Auditorias de la capacidad
interna (II)
 Una revisión de las oportunidades de producto que surjan de la
actividad de investigación y desarrollo de la empresa.
 Una revisión de los programas de desarrollo de producto.
 Una revisión de las fuentes de suministro de productos y de los planes
de fabricación.
 Una comparación de los resultados financieros del grupo de
productos con otros grupos de productos dentro de la empresa.
 Una revisión de los planes de fabricación para aumentar la
capacidad, para redistribuir la capacidad y para reducir la base de
costos.
 Una revisión de las personas asignadas totalmente o con dedicación
parcial a la comercialización, a las ventas y a la actividad de
desarrollo del producto para el grupo de productos.
 Una revisión de aquellos programas de publicidad y relaciones
publicas de la empresa que pudiesen beneficiar al grupo de
productos.

R. Handscombe, 1992, pág.65

 Auditorias de la
capacidad interna:
63 ejemplo la planificación
del NEON DE CHRYSLER
modelo subcompacto
La evaluación de CHRYSLER como empresa presentaba
ventajas e inconvenientes para la comercialización de un auto
subcompacto. En primer lugar, mostraba mejores progreso en el
desarrollo de producto en comparación a otras empresas
estadounidenses, lo cual aumentaba la probabilidad de
controlar los costos de desarrollo, y con ello la de producir un
automóvil a precio asequible. En segundo lugar, estaba
comprometida a llevar al mercado un buen auto pequeño y,
de hecho había considerado la posibilidad de establecer un
acuerdo con la FIAT. En el lado negativo, CHRYSLER tenía el peor
historial de calidad en comparación de los 3 grandes
productores de autos. En 1992, según J.D POWER, el DODGE
SHADOW y el PLYMOUTH SUNDANCE tuvieron 162 y 137
problemas respectivamente por cada 100 autos. El único .auto
con un historial peor fue el HYUNDAI EXCEL.
 Conclusión del análisis de los
antecedentes del NEON DE
64 CHRYSLER modelo
subcompacto (I)

 Una primera dificultad que había que superar es la

impresión existente en el mercado norteamericano de
que los productos CHRYSLER eran de baja calidad. Esto
había que atacarlo incorporando nuevas características
de calidad adicionales en el auto y utilizar
eficientemente la comunicación de marketing para
combatir esta mala imagen.
 En CHRYSLER se dieron cuenta que sólo podían alcanzar
su precio objetivo y obtener beneficios si las ventas se
acercaban a la capacidad de producción de 300,000
autos por año. Esta cifra estaba muy por encima de las
cifras de ventas de cualquier modelo de auto pequeño
de la competencia; pero la empresa tenia que alcanzar
este objetivo para que el proyecto tuviera éxito al precio
deseado.

L. Gorchels, 2002, pág. 94

Conclusión del análisis de los
antecedentes del NEON DE
CHRYSLER modelo subcompacto
(II)

 Basándose en esa información, los objetivos

de marketing del NEON fueron vender
3000,000 autos por año, de los cuales el 10%
se venderían al precio base. Los modelos
nacionales estarían disponible en enero de
1994 mientras que los modelos europeos
saldrían cuatro meses mas tarde: en abril. El
posicionamiento recordaría al de
escarabajo VOLKSWAGEN a inicios de los
años sesenta. El NEON se posicionaría como
un auto “juvenil, vivo y simpático”, como
auto funcional y de buen precio.
L. Gorchels, 2002, pág. 94
BIBLIOGRAFÍA

 HANDSCOMBE R., El jefe de Producto: Guía Práctica

del Product Manager, 1993