10 - PDF Prof Pedro C Ribeiro Gestion de Riesgos en Proyectos Complejos - Espanhol FIA ESAN T3 2018 - v10

FIA-ESAN São Paulo 09/03/17
Ges$ón de Riesgos en
Proyectos Complejos
C RIBEIRO
Prof. PEDRO
FIA-Universidad ESAN São Paulo 07/03/18
PedroCRibeiro@yahoo.com
Está prohibida la reproducción, así como otro uso que no sea la consulta individual y privada , salvo autorización formal, previa y por escrito.
AGENDA
•  La nueva realidad de los proyectos.
•  Cambios, incertidumbres e discontinuidades
•  Qué es un proyecto complejo ?
•  Gestión de los riesgos del proyecto (PMI)
•  Gestión de riesgos y proyectos complejos
•  Casos de empresas brasilenas
•  Tecnicas y herramientas utiles
PedroCRibeiro@yahoo.com 2
Para uso exclusivo del taller Gestión de Riesgos en Proyectos Complejos FIA/ESAN de Prof Pedro C Ribeiro. Es prohibida la reproducción
PEDRO C. RIBEIRO
Tiene más de 35 años de experiencia ejecutiva y de consultoría en grandes
organizaciones en Brasil y en el exterior, habiendo sido director de unidad de
negócios de Ernst & Young Consulting, Unysis , VP Chase Manhattan Bank y
miembro del Board del PMI Educational Foundation en los EE.UU.
Pedro C Ribeiro es economista, com foco en los aspectos comportamentales del

riesgo, egresado de la PUC RJ con post graduación en Ingeniería Económica y
Industrial por la Escuela de Ingeniería del UFRJ, Máster of Business Administration por Wharton
School, University of Pennsylvani EE.UU, participante del Business Transformation Program de
Harvard Business School y del Project Management Program del Massachusetts Institute of
Technology (M.I.T.), habiendo sido policy contact del M.I.T para proyectos en Brasil.
Certificado como Project Management Professional (PMP) e como Risk Management Professional
(PMI-RMP) por el PMI Project Management Institute e como Risk Management Practitioner (M_o_R)
en el UK es director del Risk Management SIG para la Latinoamérica, participante invitado do OECD
High Level Risk Forum en lo US State Department and Homeland Security in Wahington DC , teniendo
contribuido para el estándar de la Práctica de Gestión de Riesgos en Proyectos del PMI .
Es autor del libro Lições do Titanic sobre Riscos e Crises (Lecciones del Titanic sobre Riesgos y
Crises) e de articulos publicados por la Academia de Liderazgo en Programas, Proyectos e
Ingeniería de la NASA citado en el libro Implementing Enterprise Risk Management: Case Studies
and Best Practices , y conferencista invitado de la agencia espacial norteamericana
Pedro C Ribeiro es director de Stratech e professor de Gestión de Riesgos en Proyectos en los

programas de Educaion Executiva e MBA de FIA
135 M DE DÓLARES SE PONEN EN

RIESGO POR CADA 1 B DE PROYECTOS…
Las organizaciones pierden
en promedio 135 millones
(13.5%) por cada 1000
millones de dólares gastados
en proyectos.
Menos de dos tercios (2/3) de los proyectos cumplen sus objetivos y aproximadamente 17
por ciento fallan por completo. PMI Pulso de la profesión , 2013
…MÁS DÓLARES SE PONEN EN RIESGO

EN LOS PROYECTOS COMPLEJOS.
•  A medida que la complejidad aumenta y se ponen

en riesgo más dinero y el verdadero potencial para
lograr valor
•  La complejidad en un mundo cada vez más volátil

e incierto se ha convertido en la principal dificultad
para los directores ejecutivos.
•  La complejidad no va a desaparecer, más bien

aumentará.
Cómo sacar provecho de la complejidad: perspectivas de un estudio mundial IBM , 2010
PMI Pulso de la profesión™: cómo desenvolverse en un entorno complejo, 2013
CARACTERÍSTICAS COMUNES A
LOS PROYECTOS COMPLEJOS
•  Multiplicidad: número de elementos qui potencialmente

interactúan entre sí. ( ex. partes implicadas, tecnologias y
ambiente )
•  Interdependencia: se refiere a qué tan conectados dichos
elementos son. (una nueva tecnologia impacta el ecosistema e
partes implicadas)
•  Diversidad: el grado de su heterogeneidad.(numero de partes
diferentes) : ( ex. diferencias partes implicadas y tecnologias)
•  Incertitumbre y Imprevisibilidad: No siempre es claro cuales són
e quantas, cómo e quanto o cambio en una parte influenciar una o
mas partes
CARACTERÍSTICAS COMUNES A
LOS PROYECTOS COMPLEJOS
LAS PARTES IMPLICADAS O PARTES INTERESADAS ....

PERSONAS, GRUPOS U ORGANIZACIONES QUE PODRÍAN AFECTAR O
SER AFECTADOS POR UNA DECISIÓN, ACTIVIDAD O RESULTADO DEL PROYECTO
4 Inversionistas, directores, supervisores de alta gerencia,

clientes (externos e internos),
Gerente y Equipo del proyecto, proveedores,
contratistas, especialistas
4 Externos
4 Gobierno, Bancos Financiadores, Agencias reguladoras
4  Politicos
4 Ambientalistas, media, grupos comunitarios, ONG´s,
4  Sindicatos, Agencias Gubernamentales
4 Comunidades (Indígenas, Religiosas ..)
TENDENCIA
•  La globalización, lo aumento de incertidumbre, nuevas

tecnologías, y la fragmentación de las cadenas de suministro
y surgimiento de grupos de interesados e influyentes ten
aumentado considerablemente la complejidad de proyectos
COMPLEJIDAD
Cuanto mayor sea la multiplicidad, la interdependencia , diversidad e
ambiguidad mayor es la complejidad e imprevisibilidad
Multltiplici
dad
Inter
Varie depe
dad nden
cia
Ambigidad
- COMPLEJIDAD +
COMPLEJIDAD DEL PROYECTO

SOURCE: APM PROJECT COMPLEXITY ASSESSMENT CRITERIA
1)  Ambigüedad de los objetivos del proyecto, incluyendo dificultad para

describir los criterios de éxito deseado. ( ex OBJECTIVOS Y ALCANCE)
2) Interesados / partes interesadas. Numero e diversidad de partes
interesadas , múltiples subcontratistas, grupos de interés influyentes que
puede generar y conflito entre los interesados e complejidad para acordar los
objetivos del proyecto y método de ejecución Diferentes o contradictorias
perspectivas sobre las objectivos del proyecto
3) Contexto cultural, regional y social diversas percepciones de riesgos
4) El grado de innovación. No se conoce desde el principio, la resolución de
los problemas técnicos del proyecto aumentando de forma significativa la
complejidad
5) Estructura del proyecto y coordinación - Número de partidos y diferentes
enfoques y canales de comunicación. Dificultad para coordinar estas partes y
los intereses creados.
6) Organización del proyecto y el número y la diversidad de las
organizaciones de entrega com culturas, comportamientos y objetivos.
divergentes
COMPLEJIDAD
GRADO DE CERTEZA E ACUERDO
O QUE
QUEREMOS?
COMO
HACER ?
RIESGOS: EL EFECTO MARIPOSA

EN PROJECTOS COMPLEJOS
En projectos complejos pequeñas causas
pueden tener grandes efectos.
la tormenta perfecta
En la teoría del caos, el efecto mariposa es la
dependencia sensible de las condiciones iniciales
en las que un pequeño cambio en un estado de un
sistema puede dar lugar a grandes diferencias en
un estado posterior.
Puede el batir de las alas

de una mariposa en
Brasil desencadenar un
tornado en Texas ?
Edward Lorenz MIT
LAS PRINCIPALES CAUSAS DE

FRACASOS EN PROYECTOS
PMI Pulse of the Profession®: Cómo captar el valor de la dirección de proyectos Febrero de 2015
COMUNICACION Y
PMI de 2013 Pulso de la profesión
RIESGOS
un alarmante
56% (75 de esos
135 millones) se
ponen en riesgo
debido a la
ineficacia de las
comunicaciones
COMUNICACIÓN y
COMPLEJIDAD
4 Hay una relación directa entre el crecimiento de la complejidad

de un proyecto y el tamaño del equipo.
4 Hay, también, una relación entre el número de participantes y el

número de Canales de Comunicación.
4 Siendo n el número de personas en el Equipo del proyecto, el

número de Canales de Comunicación es dado por (N2 - N )/2.
.
Riesgos de
comunicación
aumentan con la
complejidad
COMPLEJIDAD DE COMUNICACIONES
(N2 - N)/2
Complejidad de comunicaccion
Numero de partes implicadas
GESTIÓN DE RIESGOS Y
PROYECTOS COMPLEJOS
Las organizaciones las que la mayoria de proyectos son

altamente complejos aplican técnicas, métodos y prácticas
clave de gestión de proyectos con mucha mayor frecuencia
RIESGOS E AREAS DE
CONOCIMIENTO
Áreas de Conocimiento
4  Alcance;
Alcance
Integra 4  Tiempo;
ción. 4  Costo;
Tiempo
4  Calidad;
4  Recursos Humanos;
4  Comunicación;
Recur 4  Riesgos;
Partes 4  Adquisiciones;
sos
Interes 4  Partes Interesadas
Huma
adas 4  Integración.
RIESGOS nos
Comu
Calidad nicaci
ón
Adqui
sicion Costo
es
PROCESOS DE GESTIÓN DE LOS

RIESGOS DEL PROYECTO
Proceso por el cual se define cómo realizar las
Planificar la Gestión de Riesgos
actividades de gestión de riesgos para un proyecto.
Proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden

Identificar los Riesgos
afectar el proyecto y se documentan sus características.
Proceso que consiste en priorizar los riesgos, evaluando y

Análisis Cualitativo de Riesgos
combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto.
Proceso de analizar numéricamente el efecto de los

Análisis Cuantitativo de Riesgos
riesgos identificados sobre los objetivos del proyecto.
Planificar la Respuesta Proceso que se desarrollan opciones para mejorar las

a los Riesgos oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del
proyecto
Proceso de implementar planes de respuesta a los riesgos, se
Monitorear y Controlar los rastrean los riesgos, se monitorean los riesgos residuales, se
Riesgos identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del proceso
través del proyecto.
COMPLICADO O COMPLEJO ?
Alcance del producto. Preciso Claro. Técnica conocida
Técnicamente simple
Construccion un poco
complicada
CONSTRUCCIÓN DE UN PUENTE
2
4
2
2 1
2
2 2
2 2
3
5
7
Alcance del Proyecto





proyecto
RIESGOS DEPENDEN DE PERCEPCIONES
Academia de Liderazgo en Programas,

Proyectos e Ingeniería de la NASA
© Copypright Pedro C Ribeiro
PedroCRibeiro@yahoo.com 25 25
26
TÉCNICAS DE IDENTIFICACIÓN
DE RIESGOS
ENTREVISTAS
4 Participantes expertos;
4 Interessados
DE RIESGOS
•  HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS
ESTRATÉGICO.
•  Análisis DAFO (SWOT)

Amenazas e Oportunidades
•  Analisis PEST (Ambiente Político,

Económico, Social e Tecnológico) .
DE RIESGOS
•  Diagramas de Influencia
DE RIESGOS
ESCENARIOS
•  Una descripción de una situación futura posible, que se basa en la
interacción de los factores o situaciones que pueden presentarse y
que son los de mayor impacto sobre lo proyecto.
•  Descripciones provisorias y exploratorias de futuros probables. Un
escenario es un retrato significativo y detallado de un plausible
admisible, mundo futuro.
•  En el se pueden ver y comprender los riesgos, problemas,
amenazas y oportunidades que tales circunstancias pueden
presentar.
DE RIESGOS
BRAINSTORMING
4 Reúna grupo participantes.
4 Seleccione un facilitador.
4 Defina el objetivo/áreas de riesgo.Internos e externos
4 Establezca las reglas:
4  Control del facilitador.
4  Contribución de todos.
4  Ninguna contribución es correcta o equivocada.
4  Registre cada contribución.





proyecto
ANÁLISIS DE LA
PROBABILIDAD/ IMPACTO
Objetivo:
4 Descubrir los riesgos que presentan el mayor potencial de colocar el
proyecto en peligro.
P è Estimación de la Probabilidad de Ocurrencia ?
I è Estimación del Impacto ?
?
MATRIZ DE RIESGOS
PedroCRibeiro@yahoo.com 34 34
34





proyecto
El árbol de decisión es un diagrama que

representan en forma secuencial condiciones
ÁRBOL DE DECISION Y
y acciones e cenarios possibles. ANALISIS DE ESCENARIOS
SIMULACIÓN DE
MONTECARLO
A D
37
CONVERGENCIA





proyecto





proyecto
MONITOREO Y CONTROL DE RIESGOS

RIEGOS CAMBIAM COM FREQUENCIA
•  Reevaluación periódica de los riesgos

–  Identificación de nuevos riesgos
–  Reaparición de riesgos
–  Cambios en el grado de riesgo
•  Auditoría de Riesgos e evaluacion
–  Eficacia de las respuestas a los riesgos
–  Eficacia del proceso de gestión de riesgos.
•  Lecciones Aprendidas (continua)
•  Solicitudes de cambio:
–  Acciones correctivas y
–  Preventivas





proyecto
HABILIDADES MÁS IMPORTANTES PARA

GESTIONAR PROYECTOS COMPLEJOS
habilidades avanzadas para negociar, persuadir y colaborar, así como la experiencia

y el conjunto de habilidades necesarias para enfrentarse a la ambigüedad, una de
las características más definitorias de la complejidad en los proyectos
CÓMO SACAR PROVECHO DE LA

COMPLEJIDAD
1- La nivel complejidad no va a desaparecer, más bien

aumentará. en los próximos años.
2- Los grandes presupuestos de los proyectos

altamente complejos están en riesgo.
3 - Al desenvolverse efectivamente a través de la

complejidad se logra una ventaja competitiva.
UN MUNDO DE PROYECTOS QUE SE

CARACTERIZAN POR INTERFACES COMPLEJAS
“Vivimos en un
mundo de proyectos
que se caracterizan
por interfaces
complejas”.
Dr. Edward J. Hoffman
Director de los servicios de
gestión del conocimiento,
Academia de Liderazgo en
Programas, Proyectos e
Ingeniería de la NASA
REFERENCIAS
•  PMI Pulso de la profesión , 2013

•  Cómo sacar provecho de la complejidad: perspectivas de un estudio
mundial IBM, 2010
•  PMI Pulso de la profesión™: Cómo desenvolverse en un entorno complejo,
2013
•  PMI Pulse of the Profession: Cómo captar el valor de la dirección de
proyectos, Febrero de 2015
•  J. Fraser, B.J. Simkins,K.Narvaez, Implementing Enterprise Risk
Management: Case Studies and Best Practices Wiley, 2014
•  Ribeiro, Pedro C . Predictable Project Surprises: Bridging Risk Perception
Gaps NASA Academy of Program, Project and Engineering Leadership
NASA ASK Summer 2013
•  Ribeiro, Pedro C, Lições do Titanic sobre Riscos e Crises Reino, 2014
•  Project Complexity Assessment Criteria, APM Association for Project
Management
•  PMi Guia de los Fundamentos par la Dirección de Proyectos 5a Ed.2013
GRACIAS !
Prof Pedro C Ribeiro

FIA Programa de Gestão de Projetos FIA
E-mail: pedrocribeiro@yahoo.com
pedrocribeiro@stratech.com.br

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FIA-Universidad ESAN São Paulo 07/03/18

Pedro C Ribeiro es economista, com foco en los aspectos comportamentales del

Pedro C Ribeiro es director de Stratech e professor de Gestión de Riesgos en Proyectos en los

135 M DE DÓLARES SE PONEN EN

…MÁS DÓLARES SE PONEN EN RIESGO

• A medida que la complejidad aumenta y se ponen

• La complejidad en un mundo cada vez más volátil

• La complejidad no va a desaparecer, más bien

Cómo sacar provecho de la complejidad: perspectivas de un estudio mundial IBM , 2010

PMI Pulso de la profesión™: cómo desenvolverse en un entorno complejo, 2013

• Multiplicidad: número de elementos qui potencialmente

PMI Pulso de la profesión™: cómo desenvolverse en un entorno complejo, 2013

LAS PARTES IMPLICADAS O PARTES INTERESADAS ....

4 Inversionistas, directores, supervisores de alta gerencia,

• La globalización, lo aumento de incertidumbre, nuevas

COMPLEJIDAD DEL PROYECTO

1) Ambigüedad de los objetivos del proyecto, incluyendo dificultad para

RIESGOS: EL EFECTO MARIPOSA

Puede el batir de las alas

LAS PRINCIPALES CAUSAS DE

4 Hay una relación directa entre el crecimiento de la complejidad

4 Hay, también, una relación entre el número de participantes y el

4 Siendo n el número de personas en el Equipo del proyecto, el

Numero de partes implicadas

Las organizaciones las que la mayoria de proyectos son

PMI Pulso de la profesión™: cómo desenvolverse en un entorno complejo, 2013

PROCESOS DE GESTIÓN DE LOS

Proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden

Proceso que consiste en priorizar los riesgos, evaluando y

Proceso de analizar numéricamente el efecto de los

Planificar la Respuesta Proceso que se desarrollan opciones para mejorar las

Alcance del Proyecto

PROCESOS DE GESTIÓN DE LOS

Proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden

Proceso que consiste en priorizar los riesgos, evaluando y

Proceso de analizar numéricamente el efecto de los

Planificar la Respuesta Proceso que se desarrollan opciones para mejorar las

RIESGOS DEPENDEN DE PERCEPCIONES

Academia de Liderazgo en Programas,

• Análisis DAFO (SWOT)

• Analisis PEST (Ambiente Político,

PROCESOS DE GESTIÓN DE LOS

Proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden

Proceso que consiste en priorizar los riesgos, evaluando y

Proceso de analizar numéricamente el efecto de los

Planificar la Respuesta Proceso que se desarrollan opciones para mejorar las

PROCESOS DE GESTIÓN DE LOS

Proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden

Proceso que consiste en priorizar los riesgos, evaluando y

Proceso de analizar numéricamente el efecto de los

Planificar la Respuesta Proceso que se desarrollan opciones para mejorar las

El árbol de decisión es un diagrama que

PROCESOS DE GESTIÓN DE LOS

Proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden

Proceso que consiste en priorizar los riesgos, evaluando y

Proceso de analizar numéricamente el efecto de los

Planificar la Respuesta Proceso que se desarrollan opciones para mejorar las

PROCESOS DE GESTIÓN DE LOS

Proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden

Proceso que consiste en priorizar los riesgos, evaluando y

Proceso de analizar numéricamente el efecto de los

Planificar la Respuesta Proceso que se desarrollan opciones para mejorar las

•  A medida que la complejidad aumenta y se ponen

•  La complejidad en un mundo cada vez más volátil

•  La complejidad no va a desaparecer, más bien

•  Multiplicidad: número de elementos qui potencialmente

4 Inversionistas, directores, supervisores de alta gerencia,

•  La globalización, lo aumento de incertidumbre, nuevas

1)  Ambigüedad de los objetivos del proyecto, incluyendo dificultad para

4 Hay una relación directa entre el crecimiento de la complejidad

4 Hay, también, una relación entre el número de participantes y el

4 Siendo n el número de personas en el Equipo del proyecto, el

•  Análisis DAFO (SWOT)

•  Analisis PEST (Ambiente Político,

•  Reevaluación periódica de los riesgos

•  PMI Pulso de la profesión , 2013