A importância da Liderança na

Gestão de Projetos

Mestrado Engenharia e Gestão Industrial

Gestão de Projetos
Cátia Maia Nº31712017
Marta Sá Nº31713817
Tiago Pereira Nº31709013
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1. INTRODUÇÃO

A liderança é um conceito popular nos dias de hoje. As pessoas estão cada vez mais
interessadas em saber quem são os líderes, o que é que eles fazem, o que é necessário para uma
boa liderança e o que fazer para se tornarem bons líderes (Northouse, 2012). Na vasta literatura
existente sobre o conceito de Liderança pode encontrar-se diversas definições de vários autores.
DePree (1987) define Liderança como sendo um processo onde se estabelecem relações entre
líderes e equipas com diferentes talentos, ideias e capacidades. É também um processo de
influência social e intencional exercida por uma pessoa, grupos sobre outras pessoas, ou grupos
visando a estruturação da organização (Bush & Glover, 2003). A Liderança é importante, para
que haja um ambiente fértil para o desenvolvimento de capital intelectual (Almeida et al., 2008).

2. OBJETIVO DO TRABALHO

O objetivo deste trabalho consiste em compreender o conceito de liderança, os diferentes

estilos e a sua importância na gestão de projetos.

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3. CONCEITO DE LIDERANÇA
A liderança assume um papel fundamental na vida da organização e é considerada um dos
fatores-chave para o seu sucesso (Ferreira, Neves, & Caetano, 2001). Os líderes são também
referenciados como aqueles que vão à frente, visualizando e criando uma visão de futuro, e
influenciando os outros, individual e coletivamente, a caminhar no sentido da concretização desse
futuro (Bass, 1990; Ferreira et al., 2001; Northouse, 2010).
Ao longo dos tempos surgiram várias definições de liderança e existem quase tantas
definições quantas as pessoas que tentaram definir o conceito (Bass, 1990). Na perspetiva de
Hersey & Blanchard (2007 cit in Pina e Cunha et al., 2003) liderança é definida como o processo
de influenciar as atividades dos indivíduos ou grupos na persecução de um objetivo, numa dada
situação. Para Yukl (2002) liderança é o processo através do qual se influencia outros a
compreender e a concordar sobre o que necessita ser feito e sobre como fazê-lo, e, é também um
processo de facilitação dos esforços individuais e coletivos para realizar objetivos partilhados.
Liderança e gestão são frequentemente referidos como conceitos próximos. Estes possuem
semelhanças, mas também diferenças. Ambos envolvem influência sobre pessoas. Ambos exigem
trabalhar com pessoas. Ambos estão preocupados com a realização de objetivos comuns. Os
líderes são necessários para lidar com a mudança através da fixação de uma direção, alinhando as
pessoas, motivando-as e inspirando-as.
A gestão é hoje considerada por alguns como exigindo menos habilidade que a liderança.
A realidade é que os gestores têm hoje que liderar pessoas. Assim, a liderança é necessária em
todos os níveis da organização. Kotter (2001) argumenta, que um não substitui o outro e que o
verdadeiro desafio é combinar uma liderança forte com uma gestão forte e usar cada uma de forma
equilibrada. Ele argumenta que as organizações precisam de pessoas que possam assumir ambos
os papéis, precisam de líderes-gestores (Bass, 1990; Northouse, 2010). Parece assim claro que as
organizações necessitam tanto de um bom gestor quanto de um bom líder, podendo estes assumir
papéis diferenciados em diferentes níveis hierárquicos da organização, revelando-se a distinção
entre liderança e gestão uma diferenciação fundamentalmente conceptual, uma vez que no
contexto organizacional tendem a coexistir nos papéis dos designados líderes-gestores (Pina e
Cunha et al., 2003; UhlBien, 2007; Zaleznik, 1992).

4. CONCEITO DE GESTOR DE PROJETOS

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É, cada vez mais, um termo que começa a ser familiar e a entrar no léxico comum nas
funções de determinados profissionais de uma organização. “Gestor de projetos”, ou “Project
Manager”, implica um profissional que saiba gerir e coordenar ações várias, necessidades,
aconselhar estratégias, acompanhando todo o processo de gestão que um cliente interno ou
externo necessita, desde a conceção da ideia à sua materialização e passagem a operação. Cabe a
este profissional pôr em prática iniciativas em conjunto com várias áreas da Organização,
analisando o seu desempenho e assegurando o bom funcionamento das mesmas.
A sua função engloba também responsabilidades no
acompanhamento de propostas, incluindo contratos que
satisfaçam as necessidades e objetivos de negócio.

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5. A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA NA GESTÃO DE PROJETOS

A liderança na gestão de projetos é, em grande parte dos casos, crucial para o êxito de uma
iniciativa numa organização. Se faltam objetivos compartilhados entre membros de um grupo,
responsável pela conquista de metas, o risco de insucesso é grande.
No cotidiano das empresas, além de pensar em recursos e aspetos técnicos, o gerente de
projetos deve refletir sobre relacionamentos. Caso contrário, uma equipa dispersa, sem empenho
e motivação, pode deixar de cumprir os propósitos do negócio.

6. TEORIAS DA LIDERANÇA

Existe um conjunto de teorias que procuram explicar a origem da liderança que podem ser
classificadas em duas grandes categorias: as teorias clássicas e as situacionais/contingenciais
(Donnelly et al., 2000). As teorias clássicas da liderança adotam uma perspetiva muito
individualista do líder, tendo como objeto as características e comportamentos dos líderes. Já as
teorias situacionais/contingenciais focam-se no papel das equipas e na natureza contextual da
liderança. Até cerca década de 40 do séc. XX, a preocupação dos investigadores era identificar
atributos pessoais e traços de personalidade dos líderes. Posteriormente, o foco passou a estar
direcionado para os comportamentos dos líderes identificando-se categorias, fatores e estilos de
liderança. A partir dos anos 60, e com a emergência de correntes contingenciais, a liderança passa
a estar associada às variáveis situacionais que influenciam a eficácia da liderança (Barracho, et
al., 2010).

6.1. Teorias Clássicas de Liderança

A primeira abordagem clássica a ser explicitada seguidamente é a dos traços, e em seguida, as

abordagens comportamentais que surgiram como consequência do baixo poder explicativo da
primeira.

 Abordagem dos Traços

Até ao início do séc. XX, a liderança era vista como uma questão de personalidade e carácter de
quem dirigia as organizações (Donnelly et al., 2000). A procura pela melhor combinação de traços
manteve-se nos 40 anos seguintes. O primeiro esforço sistemático para compreender a liderança
foi no sentido de identificar as características e traços pessoais (personalidade, aptidões, atributos)
comuns aos líderes. A abordagem dos traços tenta explicar a liderança baseada no que é ser um
líder (Méndez et al., 2013). Pesquisas e consultas da literatura identificam o seguinte conjunto de
traços desejáveis nos líderes:
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Tabela 1 - Traços e caraterísticas desejáveis (adptadp apartir de Donnelly et al., 2000).

 Abordagens Comportamentais
A incapacidade da abordagem dos traços para explicar a liderança e o aparecimento dos líderes,
fez com que se começasse a pensar em outros caminhos alternativos. Desta forma, “o novo
caminho” encontrado foi o da enfase no comportamento dos líderes admitindo que há
comportamentos específicos que distinguem os líderes dos não líderes. A abordagem
comportamental foca-se no que o líder faz e no comportamento do líder no desempenho das suas
funções. Esta abordagem tenta explicar a liderança com base nos estilos de exercício de autoridade
(Méndez et al. 2013). Os estilos de liderança surgem porque os líderes são diferentes uns dos
outros, logo adotam diferentes estilos de orientar as suas equipas. Para além disso, os estilos de
liderança são importantes, na medida em que vêm demonstrar o impacto dos líderes no ambiente
organizacional (Chiavenato, 2000).
Segundo Teixeira (2011), podem identificar-se quatro estilos ou comportamentos de liderança:
autocrático, participativo, democrático e laissez-faire.

6.2. Teorias Situacionais/Contingenciais

Á semelhança do que havia sucedido com as teorias clássicas, o surgimento das teorias
situacionais/contingenciais foi originado pela insatisfação com a solidez teórica e empírica das
teorias clássicas para a formação de líderes (Ferreira et al., 2001). As teorias
situacionais/contingenciais surgem com o propósito de estudar e compreender a eficácia da
liderança, uma vez que as abordagens dos traços e as comportamentais não conseguiram explicitar
nem por que razão os líderes adotam diferentes estilos em diferentes situações nem porque são
eficazes numas situações e noutras não (Cunha et al., 2007). As teorias situacionais/contingenciais
visam analisar o modo como os fatores situacionais influenciam a eficácia do comportamento de
um determinado líder e estilo de liderança combinando os estilos de liderança de acordo com as
situações com que os líderes se deparam (Cruz et al., 2011). Dentro das teorias
situacionais/contingenciais podemos encontrar diversos modelos e abordagens, sendo que os mais

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referenciados na literatura são o modelo contingencial de Fiedler e abordagem troca líder-

membro, que se descrevem em seguida.

 Modelo Contingencial de Fiedler

De forma a explicar as questões acima referidas surgiram vários modelos contingenciais sendo
que o modelo mais popularizado é o Modelo de Contingência da Liderança de Fred Fiedler, o
qual sugere que não existe nenhum estilo de liderança que possa ser considerado o mais eficaz
em qualquer situação. De acordo com este modelo há três principais fatores que determinam se
uma situação é mais ou menos favorável ao líder: a relação líder/subordinado, a estrutura da tarefa
e a posição de poder do líder (Teixeira, 2011).

 Abordagem das trocas líder-membro (TLM)

Outra abordagem das teorias situacionais/contingenciais da liderança é a abordagem das trocas
líder-membro. Nesta abordagem, o objetivo é descrever as relações de troca entre o líder e a sua
equipa, numa perspetiva multinível (Cunha et al., 2007). Segundo Lunenburg (2010), esta
abordagem sugere que o líder clarifique o seu relacionamento com a sua equipa sejam eles quem
forem, uma vez que, os líderes devem ser encorajados e treinados para se relacionarem com toda
a equipa e ter como foco estabelecer distintas relações entre os elementos da sua equipa. Se assim
for, estas atitudes levam a um processo de liderança mais equitativo, a uma melhor qualidade dos
relacionamentos e a um estímulo da eficácia da liderança. Esta teoria sugere que o líder clarifique
as relações com cada um dos seus subordinados. Assim, a abordagem das trocas líder-membro
faz referência a um processo de construção de liderança com um ciclo de vida constituído por três
fases: teste onde o líder e o subordinado se avaliam mutuamente; conhecimento, fase em que a
relação entre o líder e o subordinado se desenvolve criando-se confiança, lealdade e respeito
mútuo; e por fim, colaboração onde o líder e o seu subordinado se unem em volta de uma missão
e objetivos de trabalho comuns (Barracho et al., 2010). O objetivo da liderança é assim voltado
para o desenvolvimento das equipas.

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7. ESTILOS DE LIDERANÇA

Dentro dos estilos de liderança identificam-se quatro estilos diferentes: autocrático,

participativo, democrático e laissez-faire.

7.1. Autocrático

O líder autoritário fixa directrizes sem a participação do grupo, determina as técnicas para
a execução das tarefas. É também ele que designa qual a tarefa de cada um dos subordinados, e
qual será o companheiro de trabalho de cada sujeito. É dominador, provocando tensão e frustração
no grupo. Têm uma postura essencialmente directiva, dando instruções concretas, sem deixar
espaço para a criatividade dos liderados. Este líder é pessoal, quer nos elogios, quer nas críticas
que faz. As consequências desta liderança estão relacionadas com uma ausência de
espontaneidade e de iniciativa por parte dos liderados, bem como pela inexistência de qualquer
amizade de grupo, visto que os objectivos são, o lucro e os resultados de produção. O trabalho só
se desenvolve na presença física do líder, visto que quando este se ausenta, o grupo produz pouco
e tende a disciplinar-se, expandindo sentimentos recalcados. Este tipo de líder provoca grande
tensão, agressividade e frustração no grupo.
Este tipo de líder observa-se sobretudo, e algumas vezes com sucesso, quando se trata de
tarefas simples, altamente repetitivas, e as relações com os subordinados se processam em
períodos curtos (por exemplo, algumas tarefas de construção civil com empregados temporários).

7.2. Participativo

O líder participativo envolve uma forte capacidade de preparar e desenvolver pessoas muito
mais pela acção conjunta do que pela utilização de processos formais já existentes. Por meio de
feedbacks constantes, tanto sobre o desempenho de seus colaboradores quanto de seus resultados
e de comunicação eficaz, o líder participativo envolve a todos em suas metas, planos de trabalho,
análise de problemas, decisões, planeamento e execução propriamente dita das tarefas, fazendo
com que cada um dê o melhor de si pelo comprometimento e não por obediência às normas,
procedimentos ou regras. O líder participativo conta com habilidade em persuadir os demais para
obter apoio nos planos propostos.

7.3. Democrático

O líder democrático assiste e estimula o debate entre todos os elementos. É o grupo, em

conjunto, que esboça as providências e técnicas para atingir os objectivos. Todos participam nas
decisões. As directrizes são decididas pelo grupo, havendo contudo um predomínio (pouco

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demarcado) da voz do líder. O grupo solicita o aconselhamento técnico do líder, sugerindo este
várias alternativas para o grupo escolher. Cada membro do grupo decide com quem trabalha e é
o próprio grupo que decide sobre a divisão de tarefas. O Líder tenta ser um membro igual aos
outros elementos de grupo.
O líder democrático, quando critica ou elogia limita-se aos factos, é objectivo. Este tipo de
liderança promove o bom relacionamento e a amizade entre o grupo, tendo como consequência
um ritmo de trabalho progressivo e seguro. O comportamento deste líder é essencialmente de
orientação e de apoio. Surgem, em resumo, grandes quantidades de relação a nível interpessoal,
bem como bons resultados ao nível de produção/resultados.

Na empresa, recomenda-se o uso da liderança democrática em grupos de trabalho cujos

integrantes se sentem partes indispensáveis para o sucesso de todos e são capazes de contribuir
activamente para a tomada de decisão, mostrando predisposição para cooperar e reflectir acerca
de problemas de produtividade e relacionamento, do interesse de todos.

7.4. Laissez-Faire

O líder liberal, também denominado de laissez faire, não impõe regras. O líder não se impõe
ao grupo e consequentemente não é respeitado. Os liderados têm liberdade total para tomar
decisões, quase sem consultar o líder. Não há grande investimento na função no estilo liberal,
havendo participações mínimas e limitadas por parte do líder. Quem decide sobre a divisão das
tarefas e sobre quem trabalha com quem, é o próprio grupo. Os elementos do grupo tendem a
pensar que podem agir livremente, tendo também desejo de abandonar o grupo, visto que não
esperam nada daquele líder. Como não há demarcação dos níveis hierárquicos, corre-se o risco
do contágio desta atitude de abandono entre os subordinados. Este é frequentemente considerado
o pior estilo de liderança, pois reina a desorganização, a confusão, o desrespeito e a falta de uma
voz que determina funções e resolva conflitos.

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8. FACTORES QUE AFETAM A ESCOLHA DO ESTILO DE LIDERANÇA NAS

EMPRESAS
A discussão das teorias da liderança parece levar a concluir que os gestores decidem
logicamente que estilo de liderança adoptar, algumas vezes mudando de estilo para se adaptarem
a diferentes situações. Mas a verdade é que mesmo quando a situação que o líder enfrenta é
perfeitamente conhecida, a escolha do estilo apropriada nem sempre é óbvia. Na prática há três
tipos de factores importantes que geralmente estão na base da escolha do estilo de liderança a
adoptar por um gestor: os que se relacionam com o gestor, os relativos aos subordinados e os que
se referem à situação em presença.

8.1 Factores relacionados com o gestor

Dois importantes aspectos relacionados com gestor são fundamentais na escolha do estilo
de liderança. Em primeiro lugar, as suas convicções básicas sobre as pessoas. Há quem pense que
as pessoas devem ser coagidas para obterem melhores resultados no seu trabalho. Outros pensam
que a melhor forma de obter bons resultados é encorajar os trabalhadores. Ora, os gestores,
devendo ser flexíveis na escolha do estilo de liderança adequado a cada situação, obtêm melhores
resultados quando lideram de forma consistente com as suas crenças pessoais. Em segundo lugar,
cada gestor tem a sua própria experiencia e os seus próprios conhecimentos e competência. De
modo geral, os gestores mais competentes são mais confiantes, e, por outro lado, os seus
subordinados têm tendência a questioná-los menos. À primeira vista poderia parecer que os
gestores deste tipo seriam tentados a ser mais autocráticos, mas de facto o que se verifica é que a
sua competência lhes dá maior flexibilidade na escolha do estilo de liderança.
Assim, um gestor competente pode ser gentil e apoiante em certas situações, e actuar com mais
disciplina e autoridade noutras.

8.2 Factores relacionados com os trabalhadores

As características dos subordinados devem também ser tidas em consideração quando se
vai decidir o estilo de liderança a adoptar. Fundamentalmente há que ter em conta:

 O seu sentido ético em relação ao trabalho. Uns acham que o trabalho é agradável, dá
satisfação e realização; estes trabalhadores geralmente são fáceis de liderar. Outros vêem
no trabalho uma coisa desagradável e unicamente o meio de obter dinheiro; talvez
renumeração e castigos sejam os únicos motivadores destas pessoas.
 A atitude em relação à autoridade. Uns entendem que a função do gestor é dizer-lhes
o que há a fazer, não têm de os ajudar a tomar decisões. Outros querem tomar todas as
decisões e oferecem sempre resistência ao exercício da autoridade pelos superiores;

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 O grau de maturidade. Alguns trabalhadores têm iniciativas quanto á forma de executar

o seu trabalho e procuram desenvolver-se. Os outros têm de ser observados de perto
mesmo quando o que se lhes exige é relativamente modesto;
 A experiência e aptidões. Como é obvio, o estilo de liderança apropriado para um
aprendiz não deve ser o mesmo que é aconselhável para liderar um profissional
competente. Um estilo mais directivo, de comando, resultará melhor com o aprendiz,
enquanto que o profissional pode não precisar de qualquer forma de comando apertado.

8.3 Factores relacionados com a situação

Existe uma grande variedade de factores situacionais que podem afectar o estilo de
liderança de um gestor. Fundamentalmente, deve ter-se em conta os seguintes:
 Número de membros do grupo. Os gestores podem prestar mais atenção individualiza
aos seus subordinados quando o grupo é mais pequeno. Com o aumento do grupo, a
gestão por excepção, nomeadamente, tenderá a ser mais utilizada.
 Tipo de tarefas. De modo geral as tarefas que envolvem simples repetições podem
permitir um tipo de liderança mas autocrático. Quando as tarefas a executar são mais
complexas e criativas, mais liberdade deve ser concedida.
 Situações de crise. Em situações de crise (por exemplo, dificuldades financeiras da
empresa), os gestores têm tendência a adoptar um estilo de liderança mais autocrático,
pressionando para o crescimento da produção e das vendas, por exemplo.
 Objectivos da unidade. Se o objectivo fundamental é fazer o trabalho de imediato, pode
justificar-se o uso de uma forte autoridade. Tratando-se de um projecto a prazo, os
subordinados estarão mais receptivos a aceitar simplesmente que lhes seja comunicado o
que têm a fazer.
 Estilo de gestão do líder de nível superior. Os gestores dos níveis intermédios tendência
a liderar da mesma forma que são liderados. Se o gestor de nível mais elevado é
autocrático, os outros gestores naturalmente inclinar-se-ão para o mesmo estilo. Numa
situação destas, de facto prevalecerão as comunicações ascendentes, e por conseguinte a
participação nas decisões, campo fértil.

Perante uma crise numa empresa ou numa organização, é comum que a paralisia se apodere
das pessoas, logo o líder não deve esconder-se, mas mostrar o seu valor, defender as suas ideias
e procurar soluções. Além disso, deve mostrar-se confiante, pois os trabalhadores observam os
seus líderes e tendem a comportar-se como tal, tornando-se também confiantes.

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9. CONCLUSÃO
A liderança é um conceito extraordinariamente popular nos dias de hoje. Há um interesse
progressivo em saber quem são os líderes, o que é que eles fazem, o que é necessário para uma
boa liderança e o que fazer para se tornarem bons líderes. A Liderança apresenta-se sobretudo
como um processo relacional capaz de produzir resultados organizacionalmente válidos. É um
processo de influência social e intencional exercida por uma pessoa ou grupo sobre outras pessoas
ou grupos visando a estruturação da organização.
É bom ter em mente que um profissional dotado de conhecimentos técnicos, mas sem as
restantes habilidades comportamentais e contextuais dificilmente poderá ser um gestor de
projetos, onde impere a eficiência e a eficácia. Para, efetivamente, ser um bom profissional nessa
área, devemos desenvolver constantemente essas competências, essa é, primordialmente, a
diferença entre estar e ser um líder de projetos.

10. BIBLIOGRAFIA

Cunha, I. T. (Setembro de 2014). Liderança e Equipas de Trabalho num contexto de mudança -

um estudo em Empresas Industriais do Vale do Ave.

Dias, A. A. (17 de Julho de 2017). O Blog de Liderança e Management. Obtido de

http://www.blog-lideranca.pt/2017/07/17/gestor-de-projetos/.

Santos, M. H. (Março de 2015). O Papel da Liderança na Gestão da Mudança ao nível do Chão

de Fábrica O Caso da Autoeuropa.

Técnico Superior de Segurança no Trabalho, I. (Abril/Maio de 2017). Psicossociologia do

Trabalho.

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