Sistema de Gestión Empresarial para La Transformación de Pequeñas A Medianas Empresas Del Sector Artículos de Decoración de Interiores

ESCUELA MILITAR DE INGENIERIA
MCAL. ANTONIO JOSE DE SUCRE

BOLIVIA
TRABAJO DE GRADO
SISTEMA DE GESTIÓN EMPRESARIAL PARA LA

TRANSFORMACIÓN DE PEQUEÑAS A MEDIANAS EMPRESAS
DEL SECTOR ARTÍCULOS DE DECORACIÓN DE INTERIORES
CASO: “LA PAZ DECORACIONES S.R.L.”
ALEJANDRO DANIEL BONILLA OLEA
Modalidad: Tesis de Investigación

Aplicada, presentada como
requisito parcial para optar al
título de Licenciatura en
Ingeniería Industrial.
TUTOR: ING. EDWIN ASTURIZAGA
LA PAZ, 2013
Dedicado a mis papas Peter y Laura, quienes
me apoyaron en todo el desarrollo del trabajo
y a lo largo de todos los años de estudio y de
vida, entregándome su amor, cariño, respeto,
comprensión y muchas valiosas enseñanzas.

AGRADECIMIENTOS
A Dios agradezco cada día por todas las bendiciones recibidas y por todas las
lecciones de vida que ayudan a crecer como buen ser humano.
A mi mama, que me brindo su cariño, apoyo e incentivo, gracias por ser como
eres, gracias por esa energía que nos transmites y nos alegra todos los días,
haciéndolos los mejores.
A mi papa, quien me abrió las puertas a la empresa para la realización de este
trabajo y estuvo para ayudarme simplemente en todo lo que necesitaba,
gracias por tu apoyo y tus valores que me inspiran y son mi ejemplo de vida.
A mis hermanos Bernardo y Sabrina quienes estuvieron presentes.
A mis abuelos Laura, Irma, Carlos y Guillermo quienes a lo largo de su vida me
mostraron su cariño y apoyo incondicional.
A mis tíos William y Erich, quienes ayudaron con la elaboración del presente
trabajo depositando tiempo, conocimientos y confianza. Gracias.
A mis tías Lula y Cecilia, quienes colaboraron con ideas e información para el
desarrollo del trabajo.
A mis tíos Carlos, Orietta, Jaime, Eduardo, Gisela, Christian y Claudia por sus
palabras de aliento y permanente apoyo.
A todos mis primos quienes brindan su apoyo e interés, a Christian Mendez y
Christian Rivera los consejos y tiempo que fueron apoyo.
Al Ing. Edwin Asturizaga, Tutor del trabajo, por la confianza y consejos
brindados.
Al Ing. Justiniano Zegarra, Docente de Trabajo de Grado, por la orientación y
conocimientos brindados para el trabajo.
Al Ing. Ing. Ricardo Landivar, Revisor del presente trabajo, los concejos, la
paciencia, la confianza recibida y principalmente su amistad.
Al Ing. Divar Mendez, Revisor del presente trabajo, por sus concejos recibidos
y su confianza.
A mis docentes y profesores por el apoyo, a Laura Chiri por el apoyo y
paciencia en el transcurso del trabajo.
A todos mis compañeros de curso y amigos quienes compartieron con migo a
lo largo de todos estos años, a Harold Parada y Grover Calani por el tiempo y
apoyo brindado, a Yasmina y Mariel, por el apoyo moral entregado día a día y
sus lindas palabras de aliento, a Silvia, Sharon y Lady, por las palabras de
aliento y su compañía, a Adrián, Marco, Javier y Kimberly, por el apoyo, a
Rodrigo, Omar, Gloria, Ronald, Cesar, Ivana, John Paul, Jozik, Rubén, Cecilia,
Luis y Marioli quienes estuvieron presentes.
A todos mis amigos por su cariño, apoyo y tiempo que me dieron fuerzas para
seguir adelante, gracias por su tiempo.
A la empresa “La Paz Decoraciones S.R.L.”, por la confianza y la información
proporcionada para la realización del trabajo.
A Sonia Sullcani por la paciencia y la colaboración entregada para el presente
trabajo.
A los miembros de la empresa, Juan Sr., Juan Jr., Hermo, Poli y Riqui quienes
aún con sus obligaciones, estaban dispuestos a ayudar y colaborar con el
trabajo.
A la Escuela Militar de Ingeniería por los conocimientos brindados y la
formación como persona íntegra y como profesional.
TEMARIO
1. GENERALIDADES.- .................................................................................. 1
1.1 INTRODUCCIÓN.- ..................................................................................... 1
1.2 ANTECEDENTES.- .................................................................................... 3
1.2.1 Antecedentes del Sector.- .......................................................................... 4
1.2.2 Antecedentes de la Empresa.- ................................................................... 5
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.- ....................................................... 6
1.3.1 Identificación de la Situación Problemática.- .............................................. 6
1.3.2 Análisis Causal.- ......................................................................................... 7
1.3.3 Formulación del Problema.- ....................................................................... 9
1.4 OBJETIVOS.- ........................................................................................... 10
1.4.1 Objetivo General.- .................................................................................... 10
1.4.2 Objetivos Específicos y Acciones.- ........................................................... 10
1.5 JUSTIFICACIÓN.- .................................................................................... 11
1.5.1 Justificación Técnica.- .............................................................................. 11
1.5.2 Justificación Económica.- ......................................................................... 11
1.5.3 Justificación Social.- ................................................................................. 11
1.6 ALCANCE.- .............................................................................................. 12
1.6.1 Alcance Temático.- ................................................................................... 12
1.6.2 Alcance Geográfico.- ................................................................................ 12
1.6.3 Alcance Temporal.- .................................................................................. 12
1.6.4 Alcance Institucional.-............................................................................... 13
1.7 HIPÓTESIS.- ............................................................................................ 13
1.7.1 Identificación de Variables.- ..................................................................... 13
i
1.7.1.1 Variable Independiente.- .......................................................................... 13
1.7.1.2 Variable Dependiente.- ............................................................................. 13
1.7.1.3 Variable Moderada.- ................................................................................. 13
1.7.2 Definición Conceptual.- ............................................................................ 13
1.7.3 Operativización de Variables.-.................................................................. 14
1.8 MATRIZ DE CONSISTENCIA.-................................................................. 14
2. MARCO TEÓRICO.- ................................................................................ 15
2.1 CONTENIDO DEL MARCO TEÓRICO.- ................................................... 15
2.2 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN.- ............................................. 16
2.2.1 Técnicas para la Obtención de Antecedentes de la Empresa.- ................ 17
2.2.1.1 Investigación Documental.- ...................................................................... 18
2.2.1.2 La Observación.- ...................................................................................... 20
2.2.1.3 La Entrevista.- .......................................................................................... 22
2.2.2 Técnicas para el Análisis de estrategias.- ................................................ 23
2.2.2.1 Análisis FODA.- ........................................................................................ 24
2.2.3 Técnicas para la Definición de las Causas.-............................................. 25
2.2.3.1 Diagrama Causa Efecto (Ishikawa).- ........................................................ 26
2.2.2.2 Escalas de Clasificación Continua.- ......................................................... 28
2.2.4 Técnicas para la Identificación de los Indicadores del Problema.- ........... 28
2.2.4.1 Operativizacion de Variables.-.................................................................. 29
2.3 LEGISLACION INDUSTRIAL.- ................................................................. 30
2.3.1 Técnicas para el Análisis de la Estructura Legal de la Empresa.- ............ 31
2.3.1.1 Sociedades Comerciales.-........................................................................ 31
2.3.1.2 Procedimientos de Inscripción.- ............................................................... 32
ii
2.3.1.3 Ley 843 (Impuestos Nacionales).- ............................................................ 33
2.3.1.4 Caracterización de la Empresa.- ............................................................. 34
2.4 ADMINISTRACIÓN GENERAL.- .............................................................. 35
2.4.1 Técnicas para el Análisis del Sistema Administrativo.-............................. 36
2.4.1.1 Organigrama.- .......................................................................................... 36
2.4.1.2 Integración de Personal.- ......................................................................... 38
2.4.2 Técnicas para Establecimiento de la Estructura de la Propuesta.- .......... 41
2.4.2.1 Organigrama.- .......................................................................................... 41
2.4.3 Técnicas para Diseñar la Propuesta del Sistema Administrativo.- ........... 41
2.4.3.1 Departamentalización.-............................................................................. 42
2.4.3.2 Organigrama.- .......................................................................................... 48
2.5 CONTABILIDAD.- ..................................................................................... 51
2.5.1.1 Estados Financieros.- ............................................................................... 52
A) Balance General.- .................................................................................... 53
B) Estado de Pérdidas y Ganancias.- ........................................................... 53
2.6 MERCADOTECNIA.- ................................................................................ 55
2.6.1 Técnicas para Analizar el Sistema Administrativo.- .................................. 56
2.6.1.1 Fijación de Precios.- ................................................................................. 56
2.6.2 Técnicas para Analizar el Sistema de Comercialización.- ........................ 59
2.6.2.2 Estrategias de Promoción.- ...................................................................... 59
2.6.3 Técnicas para Diseñar la Propuesta del Sistema de Comercialización.-.. 60
2.6.3.1 Definición del Producto.- .......................................................................... 61
A) Identificación del Producto.-...................................................................... 61
iii
B) Propiedades.- .......................................................................................... 62
C) Características.-........................................................................................ 62
2.6.3.2 Clasificación del Producto.- ...................................................................... 62
2.6.3.3 Segmentación.- ........................................................................................ 64
A) Segmentación de Mercados Consumidores.- ........................................... 66
B) Segmentación de Mercados de Negocios.- .............................................. 69
2.6.3.4 Selección del Mercado Meta.- .................................................................. 70
2.6.3.5 Posicionamiento en el Mercado.- ............................................................. 71
2.6.3.6 Plaza.- ...................................................................................................... 73
2.6.3.8 Promoción.- .............................................................................................. 74
2.7 FINANZAS CORPORATIVAS.- ................................................................ 75
2.7.1.2 Análisis Financiero.- ................................................................................. 76
A) Método Vertical.- ...................................................................................... 78
B) Método Horizontal.-................................................................................... 78
C) Método de Razones o Ratios Financieros.- .............................................. 78
2.8 LOGÍSTICA INTEGRAL.- ......................................................................... 79
2.8.1 Técnicas para Analizar el Producto.- ........................................................ 80
2.8.1.1 Análisis ABC.- .......................................................................................... 80
2.8.1.2 Lista de Materiales.- ................................................................................. 81
2.8.1.3 Punto de Distribución.- ............................................................................. 82
2.8.2 Técnicas para Analizar el Sistema Logístico.- .......................................... 83
2.8.2.1 Función de Aprovisionamiento.- ............................................................... 83
2.8.2.2 Tipos de Almacenaje.- .............................................................................. 84
iv
2.8.2.3 Lay Out de Almacenes.- ........................................................................... 85
2.8.2.4 Clasificación de Stocks.- .......................................................................... 86
2.8.2.4 Sistema de Transporte.- ........................................................................... 87
A) Modalidades de transporte.- .................................................................... 87
B) Características de la flota de vehículos.- ................................................. 87
2.8.3 Técnicas para Diseñar la Propuesta del Sistema Logístico.- ................... 88
2.8.3.1 Sistema de Inventarios.- ........................................................................... 88
2.9 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES.- ............................................... 90
2.9.1 Técnicas para Estudiar el Servicio de Comercialización.- ........................ 91
2.9.1.1 Diagramas de Flujo de Proceso.- ............................................................. 91
2.9.2 Técnicas para Analizar el Sistema Productivo.- ....................................... 92
2.9.2.1 Organización de los Procesos de Manufactura.- ...................................... 92
2.9.2.2 Clasificación de Procesos.- ...................................................................... 93
2.9.2.3 Diagramas de Flujo de Proceso.- ............................................................. 95
2.9.2.4 Maquinaria y Equipo.-............................................................................... 95
2.9.2.3 Mano de Obra.- ........................................................................................ 95
2.9.3 Técnicas para Definir Causas Principales y sus Indicadores.- ................. 95
2.9.3.1 Diagrama de Pareto.- ............................................................................... 96
2.10 INGENIERÍA DE METODOS.-.................................................................. 98
2.10.1 Técnicas para Analizar el Sistema Productivo.- ...................................... 99
2.10.1.1 Lay Out.-................................................................................................ 100
2.10.1.2 Diagrama del Proceso de Operación.- .................................................. 100
2.10.1.3 Diagrama de Recorrido.- ....................................................................... 102
2.10.2 Técnicas para Diseñar la Propuesta del Sistema Productivo.- .............. 102
v
2.10.2.1 Distribución de la Planta.-...................................................................... 103
2.10.2.2 Diagrama de Recorrido.- ....................................................................... 103
2.11 INGENIERÍA ECONOMICA.-................................................................. 104
2.11.1 Técnicas para el Establecimiento de la Conveniencia Económica.- ...... 105
2.11.1.1 Relación Beneficio Costo.- .................................................................... 105
3. MARCO PRÁCTICO.- ........................................................................... 106
3.1 DISEÑO METODOLOGICO.- ................................................................ 106
3.1.1 Caracterización de la Investigación.- ...................................................... 106
3.1.2 Diseño de la Investigación.- ................................................................... 106
3.2 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA.- ......... 108
3.2.1 Obtención de los Antecedentes Generales de la Empresa.- .................. 108
3.2.1.1 Fundación.- ............................................................................................ 108
3.2.1.2 Misión y Visión.- ..................................................................................... 108
A) Misión.- ................................................................................................... 109
B) Visión.- .................................................................................................... 109
3.2.2 Análisis de la Estructura Legal de la Empresa.- ..................................... 109
3.2.2.1 Estructura Legal.- ................................................................................... 109
3.2.2.2 Requisitos Legales en la Apertura.- ....................................................... 109
3.2.2.3 Requisitos Exigidos.- .............................................................................. 110
3.2.2.4 Calificación de la Empresa.- ................................................................... 111
3.2.3 Análisis del Sistema Administrativo.- ...................................................... 111
3.2.3.1 Estructura Organizacional.- .................................................................... 111
3.2.3.2 Recursos Humanos.- .............................................................................. 112
3.2.3.3 Sistema Contable.- ................................................................................. 115
vi
A) Fijación de Precios.- ............................................................................... 116
3.2.3.4 Gestión Financiera.- ............................................................................... 117
3.2.4 Análisis del Sistema de Comercialización.- ............................................ 119
3.2.4.1 Producto.- ............................................................................................... 119
A) Materiales.- ............................................................................................. 123
3.2.4.3 Promoción y Publicidad.- ........................................................................ 124
3.2.4.4 Puntos de Venta.- ................................................................................... 124
3.2.4.5 Comercialización.- .................................................................................. 124
A) Clientes.-................................................................................................. 127
B) Competencia.- ........................................................................................ 127
3.2.5 Análisis del Sistema Logístico.- .............................................................. 128
3.2.5.1 Aprovisionamiento.- ................................................................................ 128
3.2.5.2 Almacenamiento.-................................................................................... 129
3.2.5.3 Inventarios.-............................................................................................ 131
3.2.5.4 Distribución y Transporte.- ..................................................................... 132
3.2.6 Análisis del Sistema Productivo.- ........................................................... 133
3.2.6.1 Proceso.- ................................................................................................ 133
A) Roller de Acción Manual.- ....................................................................... 135
B) Roller de Acción Automática.-................................................................. 138
C) Duo Roller.- ............................................................................................ 142
3.2.6.2 Maquinaria y Equipo.-............................................................................. 146
3.2.6.2 Mano de Obra.- ...................................................................................... 147
3.2.7 Análisis de las Características del Negocio.-.......................................... 148
3.2.7.1 Análisis FODA.- ...................................................................................... 148
vii
3.3 PRINCIPALES CAUSAS E INDICADORES DEL PROBLEMA.- ............. 150
3.3.1 Definición de las Causas Principales.- ................................................... 150
3.3.1.1 Definición.- ............................................................................................. 150
3.3.1.2 Calificación.- ........................................................................................... 152
3.3.2 Identificación de los Indicadores del Problema.- .................................... 155
3.4 DESARROLLO DE LA PROPUESTA.- ................................................... 155
3.4.1 Estructura de la Propuesta.- ................................................................... 155
3.4.2 Propuesta del Sistema de Comercialización.- ........................................ 157
3.4.2.1 Definición del Producto.- ........................................................................ 158
A) Identificación del Producto.-.................................................................... 158
B) Propiedades.- ......................................................................................... 159
C) Características.-...................................................................................... 160
D) Clasificación.- ......................................................................................... 160
3.4.2.2 Segmentación y Selección del Mercado Meta.- ..................................... 160
A) Personas o Individuos.- .......................................................................... 161
B) Instituciones y/o Empresas.- ................................................................... 162
C) Construcciones.- ..................................................................................... 163
3.4.2.3 Posicionamiento.- ................................................................................... 163
A) Personas o Individuos.- ......................................................................... 165
B) Instituciones, Empresas y Construcciones.- ........................................... 165
3.4.2.4 Nuevo Punto de Venta.- ......................................................................... 165
A) Micro Localización.- ................................................................................ 165
B) Nuevo Personal Requerido para el nuevo Punto de Venta.- .................. 168
3.4.2.5 Venta Directa.- ....................................................................................... 169
viii
3.4.2.6 Publicidad.-............................................................................................. 171
3.4.3 Propuesta del Sistema Logístico.- .......................................................... 172
3.4.4 Propuesta del Sistema Productivo.- ....................................................... 174
3.4.4.1 Proceso Propuesto de Roller de Acción Manual.- .................................. 177
3.4.4.2 Proceso Propuesto de Roller de Acción Automática.- ............................ 181
3.4.4.3 Proceso Propuesto de Duo Roller.- ........................................................ 184
3.4.5 Propuesta del Sistema Administrativo.- .................................................. 188
3.4.5.1 Propuesta de Organigrama y Delimitación de Funciones.- .................... 189
3.4.5.2 Propuesta de Contratación.-................................................................... 194
3.4.5.3 Propuesta de Capacitación.- .................................................................. 196
3.5 EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA.- .................................................... 197
3.5.1 Conveniencia Económica de su Implementación.- ................................. 197
3.5.1.1 Ingresos por Ventas.- ............................................................................. 197
3.5.1.2 Costo de Implementación.-..................................................................... 198
A) Equipo.- .................................................................................................. 198
B) Elaboración del Presente Trabajo.-......................................................... 198
3.5.1.3 Costos de Operación.-............................................................................ 199
A) Materia Prima.- ....................................................................................... 199
B) Depreciación.-......................................................................................... 199
3.5.1.4 Gatos de Administración.- ...................................................................... 200
A) Alquiler del Punto de Venta.- .................................................................. 200
B) Servicios Básicos.-.................................................................................. 200
C) Costo de Personal.- ................................................................................ 200
3.5.1.5 Gastos de Comercialización.-................................................................. 201
ix
A) Publicidad.- ............................................................................................. 201
B) Gastos Extras.- ....................................................................................... 201
3.5.1.6 Financiamiento.- ..................................................................................... 202
3.5.1.7 Flujo de Caja.- ........................................................................................ 202
3.5.1.8 Relación Beneficio Costo.- ..................................................................... 203
3.5.2 Viabilidad Técnica de su Implementación.- ............................................ 203
3.5.2.1 Diseño del Proceso.- .............................................................................. 203
3.5.2.2 Recursos Humanos.- .............................................................................. 204
3.2.8.3 Inventario de Materia Prima.- ................................................................. 205
3.2.8.4 Comercialización.- .................................................................................. 205
A) Punto de Venta.- .................................................................................... 205
B) Barrios de Cobertura.- ........................................................................... 205
3.5.3 Demostración de la Hipótesis.-............................................................... 206
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.- ....................................... 208
4.1 CONCLUSIONES.-................................................................................. 208
4.2 RECOMENDACIONES.- ........................................................................ 210
BIBLIOGRAFIA.- ................................................................................................ 211

FUENTES DE CONSULTA.-............................................................................... 213
ANEXOS.-
x
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1: CATEGORIZACIÓN DE EMPRESAS .................................................... 4
TABLA 2: DATOS DE LA EMPRESA GESTIÓN 2012 ........................................... 5
TABLA 3: PORCENTAJE DE VENTAS DE LA EMPRESA (GESTIÓN 2012) ....... 5
TABLA 4: VENTAS DE LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA GESTIÓN 2012 ... 6
TABLA 5: COMPARACIÓN EN FUNCION DE INDICADORES ............................. 7
TABLA 6: CANTIDAD DE PRODUCTOS VENDIDOS ........................................... 8
TABLA 7: OBJETIVOS ESPECIFICOS Y ACCIONES ......................................... 10
TABLA 8: DEFINICIÓN CONCEPTUAL ............................................................... 13
TABLA 9: OPERATIVIZACIÓN DE VARIABLES.................................................. 14
TABLA 10: CONTENIDO DEL MARCO TEÓRICO .............................................. 15
TABLA 11: SELECCIÓN DE TECNICAS DE RECOLECCION INFORMACIÓN .. 17
TABLA 12: SELECCIÓN DE TECNICAS PARA REALIZAR DIAGNÓSTICOS .... 24
TABLA 13: ESCENARIOS ESTRATEGICOS....................................................... 25
TABLA 14: SELECCIÓN DE TECNICAS PARA REALIZAR DIAGNÓSTICOS .... 25
TABLA 15: REQUISITOS LEGALES DE APERTURA DE UNA EMPRESA ........ 33
TABLA 16: OBLIGACIONES TRIBUTARIAS PARA LA EMPRESA ..................... 34
TABLA 17: ELEMENTOS DEL ORGANIGRAMA ................................................. 37
TABLA 18: VENTAJAS Y DEVENTAJAS DEL ORGANIGRAMA ......................... 38
TABLA 19: VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS TIPOS DE AMBITOS.......... 43
TABLA 20: AGRUPACIÓN ORGANIZACIONAL FUNCIONAL ............................ 44
TABLA 21: AGRUPACIÓN ORGANIZACIONAL GEOGRÁFICA ......................... 45
TABLA 22: AGRUPACIÓN ORGANIZACIONAL POR TIPO DE CLIENTES ....... 46
TABLA 23: AGRUPACIÓN ORGANIZACIONAL POR PRODUCTO .................... 47
xi
TABLA 24: SELECCIÓN DE TECNICAS DE ESTUDIO DEL PRODUCTO ......... 61
TABLA 25: CLASIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS .......................................... 62
TABLA 26: CATEGORIA DE LOS BIENES DE CONSUMO ................................ 63
TABLA 27: CATEGORIA DE LOS BIENES INDUSTRIALES ............................... 63
TABLA 28: SELECCIÓN DE TECNICAS PARA ESTUDIO DE MERCADO......... 64
TABLA 29: ESTRATEGIAS GENERICAS EN FUNCION DE LAS 4 P’s .............. 71
TABLA 30: ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS EN FUNCION DE LAS 4 P’s ........... 72
TABLA 31: CATALOGACIÓN DE ARTÍCULOS ................................................... 80
TABLA 32: CRITERIOS DE GESTIÓN APLICABLES .......................................... 81
TABLA 33: SIMBOLOS DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO ................................. 91
TABLA 34: SELECCIÓN DE TÉCNICAS DE ANALISIS DE DATOS ................... 96
TABLA 35: TOMA DE DATOS DEL DIAGRAMA DE PARETO ............................ 97
TABLA 36: SELECCIÓN DE TECNICAS DE ANÁLISIS DEL PROCESO ......... 100
TABLA 37: ACCIONES PARA UN DIAGRAMA DE PROCESOS ...................... 101
TABLA 38: DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................... 106
TABLA 39: REQUISITOS LEGALES .................................................................. 109
TABLA 40: REQUISITOS EXIGIDOS POR EL CODIGO DE COMERCIO ........ 110
TABLA 41: OBLIGACIONES TRIBUTARIAS ..................................................... 110
TABLA 42: DATOS DE LA EMPRESA GESTIÓN 2012 ..................................... 111
TABLA 43: TAREAS DEL PERSONAL .............................................................. 113
TABLA 44: CARACTERISTICAS DEL PERSONAL ACTUAL ............................ 114
TABLA 45: GASTOS OPERATIVOS .................................................................. 117
TABLA 46: ESTRUCTURA DEL BALANCE GENERAL (GESTION 2012) ........ 117
TABLA 47: CUENTAS DE PASIVO Y CAPITAL DE LA EMPRESA................... 118
xii
TABLA 48: PRODUCTOS VENDIDOS (GESTION 2012) .................................. 119
TABLA 49: INGRESO POR VENTAS ................................................................ 120
TABLA 50: CLASIFICACION ABC ..................................................................... 121
TABLA 51: CLIENTES DE ROLLER Y DUO ROLLER (GESTIÓN 2012) .......... 127
TABLA 52: SECUENCIA DE REALIZACION PEDIDOS .................................... 128
TABLA 53: GASTOS DE COMERCIALIZACION EN GENERAL ....................... 132
TABLA 54: MAQUINARIA Y EQUIPO ................................................................ 146
TABLA 55: MESAS DE TRABAJO ..................................................................... 147
TABLA 56: MATRIZ DE ESCENARIOS ESTRATEGICOS ................................ 149
TABLA 57: PROMEDIO DE CALIFICACION...................................................... 150
TABLA 58: DISEÑO DEL CUESTIONARIO ....................................................... 152
TABLA 59: IMPACTO DE LAS CAUSAS ........................................................... 153
TABLA 60: CAUSAS POR IMPORTANCIA ........................................................ 153
TABLA 61: CAUSAS PRINCIPALES E INDICADORES .................................... 154
TABLA 62: MEDICION DE INDICADORES DEL DIAGNOSTICO ..................... 155
TABLA 63: CRITERIOS DE SOLUCION ............................................................ 156
TABLA 64: PROPIEDADES DE LAS ROLLER .................................................. 160
TABLA 65: PROPIEDADES DE LAS DUO ROLLER ......................................... 160
TABLA 66: CARACTERÍSTICAS DE LAS PERSIANAS .................................... 160
TABLA 67: PERFIL DE LOS CLIENTES POTENCIALES .................................. 161
TABLA 68: POSICIONAMIENTO PARA CADA MERCADO META ................... 164
TABLA 69: CARACTERISTICAS MACRODISTRITO SUR ................................ 165
TABLA 70: COSTO DE ALQUILER Y COMPRA SEGÚN BARRIO ................... 166
TABLA 71: COSTO DE SERVICIOS BASICOS MENSUAL ............................... 166
xiii
TABLA 72: COSTO DE TRANSPORTE MENSUAL ........................................... 167
TABLA 73: VALOR RELATIVO FO DE CADA LOCALIZACION ........................ 167
TABLA 74: PONDERACION DE CADA FS ........................................................ 167
TABLA 75: VALOR RELATIVO FS DE CADA LOCALIZACION......................... 168
TABLA 76: VALOR COMBINADO DE LOS FACTORES ................................... 168
TABLA 77: REQUISITOS Y OBLIGACIONES DEL VENDEDOR ...................... 168
TABLA 78: REQUISITOS DEL ASISTENTE DE VENTAS .............................. 169
TABLA 79: REQUISITOS Y OBLIGACIONES DEL VENDEDOR DIRECTO ..... 169
TABLA 80: ELEMENTOS REQUERIDOS DEL VENDEDOR DIRECTO ............ 170
TABLA 83: INFORMACION REQUERIDA DEL CONSUMIDOR FINAL ............ 170
TABLA 81: ELEMENTOS DE PUBLICIDAD....................................................... 171
TABLA 82: COSTOS DE PUBLICIDAD ............................................................. 171
TABLA 84: ELEMENTOS REQUERIDOS DEL NUEVO SISTEMA .................... 173
TABLA 85: PERFIL Y OBLIGACION DEL PERSONAL DE INVENTARIOS ...... 174
TABLA 86: TIEMPOS PARA ROLLER MANUAL CON LA PROPUESTA .......... 179
TABLA 87: ROLLER MANUAL CON LA PROPUESTA Y NUEVO PERSONAL 180
TABLA 88: TRABAJADORES PARA LA ROLLER MANUAL ............................. 180
TABLA 89: TIEMPOS PARA ROLLER AUTOMATICA CON LA PROPUESTA . 182
TABLA 90: ROLLER AUTOMATICA CON LA PROPUESTA Y PERSONAL ..... 183
TABLA 91: TRABAJADORES PARA LA ROLLER AUTOMATICA .................... 183
TABLA 92: TIEMPOS PARA DUO ROLLER CON LA PROPUESTA ................. 185
TABLA 93: DUO ROLLER CON LA PROPUESTA Y NUEVO PERSONAL ....... 186
TABLA 94: TRABAJADORES PARA LA DUO ROLLER .................................... 186
TABLA 95: REQUISITOS DEL CORTADOR DE TEJIDO (OPERARIO 4) ......... 187
xiv
TABLA 96: REQUISITOS DEL ENSAMBLADOR (OPERARIO 5) ..................... 187
TABLA 97: REQUISITOS DEL INSTALADOR (OPERARIO 6) .......................... 187
TABLA 98: REQUISITOS DEL ADMINISTRADOR FINANCIERO ..................... 189
TABLA 99: REQUISITOS DEL AYUDANTE DE GERENCIA ............................. 189
TABLA 100: OBJETIVOS EMPRESARIALES .................................................... 190
TABLA 101: PERSONAL ACTUAL Y PROPUESTO PARA LA EMPRESA ....... 190
TABLA 102: TAREAS Y CARGOS DE LA EMPRESA ....................................... 191
TABLA 103: COMPARACION ORGANIGRAMA ACTUAL Y PROPUESTO ...... 193
TABLA 104: RELACION DE ORGANIGRAMA Y CARGOS ............................... 194
TABLA 105: PROCESO PROPUESTO DE CONTRATACION DE PERSONAL 194
TABLA 106: INGRESOS POR PRODUCTOS ACTUAL Y PROPUESTO .......... 197
TABLA 107: INVERSION EN EQUIPO .............................................................. 198
TABLA 108: COSTO DE MATERIA PRIMA ACTUAL ........................................ 199
TABLA 109: DEPRECIACION ............................................................................ 200
TABLA 110: COSTO DE ALQUILER DE LOCAL EN SAN MIGUEL .................. 200
TABLA 111: COSTO DE SERVICIOS BASICO ................................................. 200
TABLA 112: COSTO DE PERSONAL ................................................................ 201
TABLA 113: GASTOS EXTRAS ......................................................................... 202
TABLA 114: FINANCIAMIENTO ........................................................................ 202
TABLA 115: FLUJO DE CAJA............................................................................ 202
TABLA 116: BENEFICIOS Y COSTOS ACTUALES Y DE LA PROPUESTA .... 203
TABLA 117: INDICADORES DE PRODUCCION EN TIEMPOS ........................ 204
TABLA 118: INDICADORES DE PRODUCCION ............................................... 204
TABLA 119: DEMOSTRACION DE LA TRANSFORMACION............................ 206
xv
TABLA 120: DEMOSTRACION DE HIPOTESIS ................................................ 207
xvi
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1: PIRÁMIDE DE MASLOW ..................................................................... 1
FIGURA 2: MATRIZ DE CONSISTENCIA ............................................................ 14
FIGURA 3: MAPA CONCEPTUAL METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ... 16
FIGURA 4: FUENTES DE INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL ............................. 18
FIGURA 5: FORMATO DEL DIAGRAMA ISHIKAWA .......................................... 27
FIGURA 6: ESCALA DE CLASIFICACIÓN CONTÍNUA ....................................... 28
FIGURA 7: MAPA CONCEPTUAL DE LEGISLACIÓN EMPRESARIAL .............. 30
FIGURA 8: CAMINO DE LA FORMALIDAD DE UNA EMPRESA ........................ 32
FIGURA 9: MAPA CONCEPTUAL ADMINISTRACIÓN GENERAL ..................... 35
FIGURA 10: ORGANIZACIÓN CON ÁMBITOS ESTRECHOS ............................ 42
FIGURA 11: ORGANIZACIÓN CON ÁMBITOS AMPLIOS .................................. 42
FIGURA 12: AGRUPACIÓN ORGANIZACIONAL GEOGRÁFICA ....................... 45
FIGURA 13: AGRUPACIÓN ORGANIZACIONAL POR TIPO DE CLIENTES ..... 46
FIGURA 14: AGRUPACIÓN ORGANIZACIONAL POR PRODUCTOS ............... 47
FIGURA 15: MAPA CONCEPTUAL DE CONTABILIDAD .................................... 51
FIGURA 16: MAPA CONCEPTUAL DE MERCADOTECNIA ............................... 55
FIGURA 17: MODELOS DE SELECCIÓN DEL SEGMENTO META ................... 71
FIGURA 18: MAPA CONCEPTUAL DE FINANZAS CORPORATIVAS ............... 75
FIGURA 19: ESTRUCTURA DEL BALANCE GENERAL ..................................... 77
FIGURA 20: MAPA CONCEPTUAL DE LOGÍSTICA INTEGRAL ........................ 79
FIGURA 21: ESTRUCTURA DE LA LISTA DE MATERIALES............................. 82
FIGURA 22: MAPA CONCEPTUAL ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES .... 90
FIGURA 23: MATRIZ DE ESTRUCTURAS BÁSICAS DE PROCESOS .............. 93
xvii
FIGURA 24: PROCESO DE VARIAS ETAPAS CON AMORTIGUADOR ............ 94
FIGURA 25: PROCESO DE VARIAS ETAPAS SIN AMORTIGUADOR .............. 94
FIGURA 26: MAPA CONCEPTUAL DE INGENIERÍA DE METODOS ................. 98
FIGURA 27: ACCIONES PARA UN DIAGRAMA DE PROCESOS .................... 101
FIGURA 28: MAPA CONCEPTUAL DE INGENIERIA ECONOMICA ................. 104
FIGURA 29: ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA EMPRESA ............................... 112
FIGURA 30: LISTA DE MATERIALES ROLLER MANUAL ................................ 123
FIGURA 31: LISTA DE MATERIALES ROLLER AUTOMATICA........................ 123
FIGURA 32: LISTA DE MATERIALES DUO ROLLER ....................................... 123
FIGURA 33: SISTEMA DE COMERCIALIZACION ............................................ 125
FIGURA 34: GALPON DE ALMACENAMIENTO ............................................... 129
FIGURA 35: TALLER-ALMACEN ....................................................................... 130
FIGURA 36: ALMACENAMIENTO DE INVENTARIOS DE TEJIDOS ................ 131
FIGURA 37: FABRICACIÓN DE ROLLER DE ACCIÓN MANUAL .................... 134
FIGURA 38: DIAGRAMA DEL PROCESO DE ROLLER DE ACCIÓN MANUAL 136
FIGURA 39: TUBO CABEZAL Y CONTRAPESO ROLLER MANUAL ............... 137
FIGURA 40: ROLLER MANUAL ......................................................................... 138
FIGURA 41: PERSIANAS ROLER DE ACCIÓN AUTOMATICA ........................ 139
FIGURA 42: TUBO CABEZAL Y CONTRAPESO ROLLER AUTOMATICA ...... 140
FIGURA 43: ROLLER AUTOMATICA ................................................................ 141
FIGURA 44: ROLLER AUTOMATICA FINAL ..................................................... 142
FIGURA 45: PERSIANAS DUO ROLLER .......................................................... 143
FIGURA 46: TUBO CABEZAL Y CONTRAPESO DUO ROLLER ...................... 144
FIGURA 47: DUO ROLLER EN TALLER ........................................................... 145
xviii
FIGURA 48: DIAGRAMA CAUSA EFECTO ....................................................... 151
FIGURA 49: ESTRUCTURA DE LA PROPUESTA ............................................ 157
FIGURA 50: PROPUESTA DEL SISTEMA DE COMERCIALIZACION ............. 158
FIGURA 51: PROPUESTA DE REGISTRO DE INVENTARIOS ........................ 173
FIGURA 52: PROPUESTA DEL SISTEMA PRODUCTIVO ............................... 175
FIGURA 53: LAY OUT DEL TALLER ALMACEN PROPUESTO ....................... 176
FIGURA 54: LAY OUT DEL TALLER PROPUESTO .......................................... 177
FIGURA 55: PROPUESTA DE ROLLER DE ACCIÓN MANUAL ....................... 178
FIGURA 56: PROCESO DE ROLLER MANUAL ................................................ 179
FIGURA 57: PROPUESTA PARA ROLLER MANUAL ....................................... 180
FIGURA 58: PROPUESTA DE ROLLER DE ACCIÓN AUTOMATICA .............. 181
FIGURA 59: PROCESO DE ROLLER AUTOMATICA ....................................... 182
FIGURA 60: PROPUESTA PARA ROLLER AUTOMATICA .............................. 183
FIGURA 61: PROPUESTA DE PROCESO DE DUO ROLLER .......................... 184
FIGURA 62: PROCESO DE DUO ROLLER ....................................................... 185
FIGURA 63: PROPUESTA PARA DUO ROLLER .............................................. 186
FIGURA 64: PROPUESTA DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO ......................... 188
FIGURA 65: ORGANIGRAMA PROPUESTO DE LA EMPRESA ...................... 193
FIGURA 66: PROPUESTA DE CONTRATACION ............................................. 195
FIGURA 67: PROPUESTA DE CAPACITACION ............................................... 196
xix
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRAFICA 1: PERMISOS DE CONSTRUCCIÓN APROBADOS ............................. 3
GRAFICA 2: CLASIFICACION ABC .................................................................... 122
GRAFICA 3: CAUSAS PRINCIPALES ................................................................ 154
xx
ÍNDICE DE ANEXOS
ANEXO 1: PRODUCTOS DE MAYOR DEMANDA DE LA EMPRESA ................... I
ANEXO 2: TIEMPO DE LOS PROCESOS DE ROLLER MANUAL....................... IV
ANEXO 3: TIEMPO DE LOS PROCESOS DE ROLLER AUTOMATICA ............... V
ANEXO 4: TIEMPO DE LOS PROCESOS DE DUO ROLLER.............................. VI
ANEXO 5: CUESTIONARIO REALIZADO AL PERSONAL ADMINISTRATIVO .. VII
ANEXO 6: BARRIOS DEL MACRODISTRITO SUR ............................................. IX
ANEXO 7: COSTOS DE PUBLICIDAD .................................................................. X
ANEXO 8: TIEMPO DE LOS PROCESOS DE ROLLER CON LA PROPUESTA XII
ANEXO 9: TIEMPOS DE ROLLER AUTOMATICA CON LA PROPUESTA ........ XIII
ANEXO 10: TIEMPOS DE DUO ROLLER CON LA PROPUESTA .................... XIV
ANEXO 11: COSTOS DE ELABORACIÓN DEL PRESENTE TRABAJO ........... XV
xxi
SISTEMA DE GESTIÓN EMPRESARIAL PARA LA
TRANSFORMACIÓN DE PEQUEÑAS A MEDIANAS EMPRESAS
DEL SECTOR ARTÍCULOS DE DECORACIÓN DE INTERIORES
CASO: “LA PAZ DECORACIONES SRL.”
1. GENERALIDADES.-
1.1 INTRODUCCIÓN.-
Las necesidades humanas se manifestaron a lo largo de la historia del hombre, en

la pirámide desarrollada por Abraham Maslow en su obra “Una Teoría Sobre la
Motivación Humana” se las muestran organizadas jerárquicamente. La pirámide
consta de cinco niveles, siendo el primer nivel necesidades básicas y el último
nivel la necesidad psicológica más elevada del ser humano. Para satisfacer este
último nivel, se deben satisfacer las necesidades de todos los niveles inferiores.
FIGURA 1: PIRÁMIDE DE MASLOW
Fuente: STANTON William Fundamentos de Marketing, p. 107

Se observa en la figura que la Necesidad de Protección, de propiedad privada, de
poseer pertenencias y un lugar donde estar, es una de las necesidades básicas
que requiere ser satisfecha para llegar a la autorrealización del individuo.
Así, desde las primeras civilizaciones observamos un notorio crecimiento del

número de construcciones destinadas a no solo ser habitadas en todo el mundo
sino también destinadas a ser ocupadas para el desarrollo de algún trabajo. Con el
transcurso del tiempo surgió la necesidad de mayor comodidad en estas
construcciones como también la tendencia al embellecimiento mediante el ornato 1
de sus ambientes desarrollándose así la decoración de interiores.
1
ORNATO: Adorno o conjunto de adornos para embellecer algo.
1 - 215
La decoración de interiores es la forma de adornar suelos, techos, paredes y
ventanas del interior de un ambiente o distribuir el mobiliario y demás elementos
de los espacios internos. Se la considera importante ya que se enfoca en lograr
una sensación agradable a la vista y un elevado grado de comodidad en el
ambiente, mejorando el ánimo y/o el desempeño de las personas que lo utilizan.
Cuando se trata de productos de decoración de interiores, dependiendo del tipo de

clientes fuertemente influenciados por la parte económica, actualmente se buscan
artículos elegantes pero sencillos en su diseño (tendencia al estilo minimalista2) o
artículos económicos pero que cumplan su función. Entre todos estos productos
que son desde alfombras y empapelados hasta adornos y muebles y tomando en
cuenta los aspectos mencionados del cliente, una buena alternativa de artículo
para la decoración de interiores son las variedades de PERSIANAS que existen.
Las persianas, como tratamiento o revestimiento de ventanas de todo tamaño, no

solo protegen del calor en verano, del frio en invierno o del exceso de luz, sino
también decoran espacios residenciales y corporativos nuevos o remodelados,
con mecanismos de acción manual y automatizada.
Las empresas dedicadas al rubro de la producción y venta de artículos para el

tratamiento de ventanas en Bolivia llegan a ser micro o incluso pequeñas.
Las micro, pequeñas y medianas empresas, debido a lo que representan para el

país, aportando con el 29% al Producto Interno Bruto (PIB)3 y ya que deben
enfrentarse a crecientes presiones competitivas, necesitan un aporte de
conocimiento técnico y administrativo para incrementar su competitividad y su
valor, por lo que se pretende pasar por un proceso de transformación de micro a
pequeña o pequeña a mediana empresa (Ver TABLA 1).
Una de las empresas que tiene establecida una demanda de artículos de

decoración de interiores, particularmente persianas, que se encuentra en la
ciudad de La Paz, es la empresa “La Paz Decoraciones S.R.L.”.
2
MINIMALISTA: Tendencia a reducir a lo esencial sin excesos.
3
PERIÓDICO DIGITAL ESPECIALIZADO EN MICROFINANZAS PYMES Y EMPRENDIMIENTOS,
http://www.micbolivia.com/packages/periodico/mostrar_noticia.php?id_noticia=457
2 - 215
1.2 ANTECEDENTES.-
La necesidad de un lugar donde vivir se observa con un notorio crecimiento del

número de construcciones. Con respecto al entorno nacional las autorizaciones
para la construcción de las viviendas aumentaron cuatro veces más en la última
década, según revela un estudio del Instituto Boliviano de Comercio Exterior
(IBCE). Los datos señalan que el 2010 se aprobaron 2.941.966 permisos para
construir en todo el país, cuatro veces más con relación al 2001.
GRAFICA 1: PERMISOS DE CONSTRUCCIÓN APROBADOS
1.000.000,00 925.199
900.000,00 849.406
800.000,00
820.692
700.000,00
600.000,00
500.000,00
400.000,00 422.699
300.000,00
La Paz
200.000,00 Cochabamba
100.000,00 Santa Cruz
- Otras ciudades
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Fuente: Información de la Cámara Boliviana de la Construcción (CADECO)

En la figura se muestra el incremento de permisos de construcción aprobados que
en general están en mayor proporción en la ciudad capital de La Paz.
Más allá de las construcciones que son para nuevas viviendas u oficinas, las
tendencia en Bolivia es la compra de casas ya usadas para su utilización como
oficinas de empresas, de este modo estas casas necesitan una remodelación
general de sus interiores, por lo que se observa que la demanda de persianas es
elevada. Por todas estas razones existen diversas empresas internacionales que
comercializan estos productos como “Hunter Douglas S.A.”4, “Vertilux S.R.L.”5,
Kirsch Company”6 entre otras, que alcanzan a inversiones de millones de dólares.
4
http://www.hunterdouglas.com.mx/wcp/mx/persianas.php
5
http://www.vertilux.com/
6
http://www.kirsch.com/
3 - 215
1.2.1 Antecedentes del Sector.-
Según el Ministerio de Desarrollo Productivo y Economía Plural7, se considera a

las empresas que se encuentran en uno de los siguientes cuatro niveles si
cumplen al menos dos de los cuatro criterios de diferenciación.
TABLA 1: CATEGORIZACIÓN DE EMPRESAS

MICRO PEQUEÑA MEDIANA GRAN
CRITERIO
EMPRESA EMPRESA EMPRESA EMPRESA
Número de
9 o menos Entre 10 y 19 Entre 20 y 49 Más de 50
trabajadores
Ventas Anuales 600.000 o Entre 600.001 y Entre 3.000.001 y Más de
(UFV) menos 3.000.000 12.000.000 12.000.001
Activos 150.000 o Entre 150.001 y Entre 1.500.001 y Más de
Productivos (UFV) menos 1.500.000 6.000.000 6.000.001
Exportaciones 75.000 o Entre 75.000 y Entre 750.001 y Más de
Anuales (UFV) menos 750.000 7.500.000 7.500.001
En el caso de que la unidad productiva supere cualquiera de estos criterios será considerada
automáticamente en el siguiente nivel.
Fuente: Elaboración propia en base a información del Ministerio de Desarrollo Productivo y
Economía Plural
En Bolivia las empresas importadoras8 que venden artículos para tratamiento de
ventanas son alrededor de diez, los distribuidores9 alcanzan al número de 500 y
como se mencionó las empresas dedicadas a este rubro llegan a ser micro o
incluso pequeñas empresas.
“la microempresa representa el 80 por ciento del total de la industria

establecida; la pequeña empresa es el 13 por ciento, y la mediana
empresa es el cinco por ciento. […] enfrentan varios problemas […]
escasa calificación de su mano de obra, tecnologías obsoletas,
dificultades de acceso a los mercados de servicios financieros y no
financieros.” 10
7
SERVICIOS DE DESARROLLO EMPRESARIAL PARA LAS MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS,
Unidades Productivas, www.probolivia.gob.bo/probolivia/index.php?control=1&codart=19
8
IMPORTADOR: Empresa consolidada que importa materia prima para sus operaciones.
9
DISTRIBUIDOR: Persona u organización no consolidada como empresa que adquiere materia
prima, productos en proceso o productos terminados de los Importadores.
10
PERIÓDICO DIGITAL ESPECIALIZADO EN MICROFINANZAS PYMES Y
EMPRENDIMIENTOS,
4 - 215
1.2.2 Antecedentes de la Empresa.-
“La Paz Decoraciones SRL.” es una empresa que comenzó sus actividades el año
1988 como una pequeña empresa familiar. En la actualidad se puede observar un
importante crecimiento en cuanto a variedad y demanda de sus productos,
manteniéndose la esencia familiar ya que se conformó una sociedad de
responsabilidad limitada entre todos los miembros de la familia fundadora.
La siguiente tabla muestra a la empresa según los criterios de diferenciación de la

Tabla 1, tomando como 1,81712 Bs un UFV (cotización al 11 de Marzo de 2013).
TABLA 2: DATOS DE LA EMPRESA GESTIÓN 2012
Bs UFV
Ventas Anuales 3.118.012 1.715.908,78
Activos Productivos 91.706 50.467,55
Exportaciones Anuales 0 0
Número de trabajadores 11
Fuente: Elaboración propia de acuerdo a estados financieros de la empresa
La empresa La Paz Decoraciones SRL. se clasifica como pequeña empresa dado
que los datos de ventas anuales y número de trabajadores superan el criterio de
las micro empresas (Ver TABLA 1). Dedicada al procesamiento y
comercialización de productos intermedios y finales destinados al tratamiento de
ventanas (Ver ANEXO 1), la TABLA 3 muestra a que clientes se dirigen las
producción de persianas de la empresa.
TABLA 3: PORCENTAJE DE VENTAS DE LA EMPRESA (GESTIÓN 2012)

CLIENTE PORCENTAJE
Distribuidor mayorista 65%
Otros distribuidores del interior 2%
Distribuidores de La Paz 19%
Empresas de La Paz 3%
Hogares de La Paz 12%
Fuente: Elaboración propia de acuerdo al registro de clientes de la empresa
En lo que respecta al distribuidor principal es un distribuidor del departamento de
Santa Cruz, los demás distribuidores son de Cochabamba, Tarija, Sucre y La Paz.
Es importante mencionar que todos los distribuidores mencionados constituyen
también competencia para la empresa. Se observa que las ventas a consumidores
finales en el departamento de La Paz suman un 15% del total de ventas.
5 - 215
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.-
1.3.1 Identificación de la Situación Problemática.-
El incremento de población, avance tecnológico y consumo, provocaron la

apertura de nuevos mercados para el área de revestimiento de ventanas, entre
ellos el de las nuevas construcciones, creación o remodelación de instituciones o
empresas, e individuos cada vez más numerosos con tendencias al cambio y a la
tecnología, con lo que surge el deseo de los propietarios de crecer. Sin embargo,
el crecimiento de la empresa está limitado por el actual sistema de administrativo,
sistema de comercialización, sistema logístico y sistema productivo.
Actualmente la empresa cuenta con solo un punto de venta en la zona central de

la ciudad de La Paz y los volúmenes de producción anuales son los siguientes:
TABLA 4: VENTAS DE LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA GESTIÓN 2012

PRODUCTO UNIDADES VENDIDAS
Roller (Pers. Enrollable) 1494
Duo Roller 1000
Persiana Horizontal 549
Riel de Romana 514
Sistema de Roller 499
Sistema de Paneles 181
Persianas de Paneles 96
Persiana Vertical 89
4422
Fuente: Elaboración propia de acuerdo a registros de la empresa (Los productos de demandas
menores no son considerados en el estudio)
Lo que busca esta, es orientar los esfuerzos al mercado nacional comenzando por
la ciudad de La Paz donde actualmente se encuentran los almacenes, taller y
punto de distribución de la empresa, ampliando el alcance geográfico de la misma
según el número de puntos de venta y ampliando el volumen de producción para
llegar a mayor cantidad ventas a consumidores finales.
Una de las más grandes empresas en este sector es Decoraciones Brasilia SRL.,
que cuenta con tres puntos de venta en la zona sur y zona central de la ciudad de
La Paz y uno en la ciudad de Santa Cruz. Actualmente se estima que tiene un
volumen de producción de aproximadamente 10000 unidades anuales para los
tres puntos de venta y tomando en cuenta solo los productos de la TABLA 4.
6 - 215
TABLA 5: COMPARACIÓN EN FUNCION DE INDICADORES
EMPRESA LA PAZ DECORACIONES S.R.L. DECORACIONES BRASILIA S.R.L.
Número de puntos de venta 1 3
Unidades producidas anualmente 2494 10000
Fuente: Elaboración propia en base a información de la empresa
En ese ámbito, no es suficiente una estructura de pequeña empresa, por lo que
“La Paz Decoraciones SRL” necesita proyectarse a mediana empresa
manteniendo o incrementando los niveles actuales de rentabilidad.
Así, el aspecto más importante es el sistema de gestión empresarial, que

reemplace el manejo empírico de recursos que se lleva a cabo actualmente y que
resulta inadecuado por las deficiencias que se señalan en el Análisis Causal a
continuación.
1.3.2 Análisis Causal.-
Al existir una deficiente planificación establecida en la empresa en los sistemas de

producción, administración, comercialización y logística actuales, la probabilidad
de que pueda transformarse de pequeña a mediana empresa es baja. A
continuación se mencionan las causas del problema en cada sistema, resumidas
en el diagrama de Ishikawa de la FIGURA 48.
Sistema Administrativo
Existe reducido personal, una inadecuada secuencia de mando en el organigrama,

además, la organización no se encuentra delimitada en sus funciones. Tampoco
cuenta con un proceso estructurado ni documentado de capacitación ni
contratación, ni existe un departamento específico que distribuya o maneje de
matera eficiente los recursos económicos. Sin embargo, la empresa cumple con
todas las normas contables y se encuentra en una buena posición financiera.
Sistema de Comercialización
 Ventas
Dada la carencia de toma de datos de los consumidores, insuficiente publicidad y

promoción, además de que solo cuenta con un punto de venta, se determina una
inadecuada planificación de ventas en la empresa.
7 - 215
Los consumidores finales, representan un 7% de productos vendidos, por lo que la
búsqueda de nuevos clientes resulta inadecuada.
A continuación se muestra una tabla con la cantidad de productos vendidos desde

la gestión 2010 hasta 2012.
TABLA 6: CANTIDAD DE PRODUCTOS VENDIDOS

GESTIÓN
PRODUCTO 2010 2011 2012
Roller 1607 1984 1494
Duo Roller 617 1167 1000
Persiana Horizontal 705 559 549
Riel de Romana 809 542 514
Sistema de Roller 126 210 499
Sistema de Paneles 330 311 181
Persianas de Paneles 107 139 96
Persiana Vertical 110 145 89
Fuente: Elaboración propia de acuerdo al registro de ventas de la empresa
 Competidores
Son cinco empresas que importan y venden el mismo tipo de productos, estas
empresas no entregan factura, por lo que compiten con sus precios bajos.
Sistema Logístico
 Aprovisionamiento
Los proveedores de la empresa son compañías internacionales por lo que el

periodo de reaprovisionamiento es de 3 meses aproximadamente vía marítimo
terrestre y puede llegar con fallas.
 Almacenes
La empresa cuenta, en un almacén, con estantes metálicos para el

almacenamiento de accesorios. Sin embargo, se observa desorden en los otros
dos por el modo de acomodación de las cajas en pallets de madera, ya que en
ocasiones ocupan espacio de los pasillos del taller-almacén, con posibilidad de
desplomarse.
Se observan inventarios de tejidos excedentes que se extienden por varios

sectores del taller de trabajo, ocupando lugar en espacios no debidos.
8 - 215
 Inventarios
Los inventarios de materia prima se actualizan por medio de órdenes de trabajo, el

cual es un proceso de actualización lento y con posibilidad de fallos en la
transcripción manual y lectura del mismo.
Sistema Productivo
 Proceso
La producción de la empresa es realizada a pedido con un proceso tipo taller. Se

observa un sistema de órdenes escrito y burocrático para la realización de los
pedidos. Luego de recibir la orden de trabajo en el taller se realizan diversas
operaciones manuales en los puestos de trabajo y maquinaria, los cuales no
presentan un estudio de distribución óptima. De esta manera, al recibir pedidos
grandes, la empresa debe planear el tiempo de entrega, en función a los demás
pedidos que tenga, por lo que su capacidad de respuesta a pedidos grandes es
baja.
 Maquinaria y equipo
Existe una máquina automatizada de gran uso en la empresa; junto con las
demás de acción manual, se observa que exceden su vida útil en más de 10 años,
sin embargo funcionan correctamente y realizan un trabajo adecuado.
 Mano de obra
En el taller trabajan seis personas, cada trabajador ocupa un puesto diferente

realizando un trabajo que en ocasiones varía según requerimientos cada pedido
del cliente. Se ve necesaria la contratación de nuevo personal de producción e
instalación.
1.3.3 Formulación del Problema.-
El actual Sistema de Gestión Empresarial impide incrementar los volúmenes de

producción y ampliar el alcance geográfico de la empresa.
9 - 215
1.4 OBJETIVOS.-
1.4.1 Objetivo General.-
Proponer un Sistema de Gestión Empresarial para incrementar los volúmenes de

producción y ampliar el alcance geográfico de la empresa.
1.4.2 Objetivos Específicos y Acciones.-
 Elaborar el diagnóstico de la situación actual de la empresa.

 Determinar las principales causas del problema
 Desarrollar la propuesta.
 Realizar la evaluación de la propuesta.
TABLA 7: OBJETIVOS ESPECIFICOS Y ACCIONES

OBJETIVOS
ACCIÓN DETALLE
ESPECÍFICOS
Obtener los antecedentes Fundación
generales de la empresa Misión y visión
Estructura legal
Analizar la estructura legal de la Requisitos legales en la apertura
empresa Requisitos exigidos
Calificación de la empresa
Estructura organizacional
Elaborar el Analizar el sistema administrativo Recursos humanos
diagnóstico de la actual Sistema contable
situación actual Gestión financiera
de la empresa Producto
Analizar el sistema de Promoción y publicidad
comercialización Puntos de venta
Comercialización
Aprovisionamiento
Almacenamiento
Analizar el sistema logístico
Inventarios
Distribución
Elaborar el Proceso
diagnóstico de la Analizar el sistema productivo Maquinaria y equipo
situación actual Mano de Obra
de la empresa Analizar las características del negocio
Determinar las Definir
principales Definir causas principales
Calificar
causas e
indicadores del Identificar los indicadores del problema
problema
CONTINÚA
10 - 215
TABLA 7: OBJETIVOS ESPECIFICOS Y ACCIONES (CONTINUACIÓN)
OBJETIVOS
ACCIÓN
ESPECÍFICOS
Establecer la estructura de la propuesta
Diseñar la propuesta del sistema de comercialización
Desarrollar la
Diseñar la propuesta del sistema logístico
propuesta
Diseñar la propuesta del sistema productivo
Diseñar la propuesta del sistema administrativo
Realizar la Establecer la conveniencia económica de su implementación
evaluación Establecer la viabilidad técnica de su implementación
Fuente: Elaboración propia en base a ZEGARRA Justiniano, 4 Formas de Elaborar Tesis y
Proyectos de Grado, p. 183
1.5 JUSTIFICACIÓN.-
1.5.1 Justificación Técnica.-
El diseño de un sistema de gestión empresarial aporta con el establecimiento de

una organización sistematizada desde el punto de vista ingenieril, sustituyendo la
administración empírica existente en las pequeñas empresas del sector de
decoración de interiores, transformándolas en medianas empresas.
Este proceso requerirá aplicación de instrumentos ingenieriles para los sistemas

administrativo, como ya se mencionó, comercial, expandiéndose a nuevos
mercados, logístico, con máxima rapidez en flujo del producto y productivo.
1.5.2 Justificación Económica.-
Basado en el crecimiento poblacional y mayor demanda de construcciones y

viviendas, la empresa percibirá mayores utilidades.
Además, se debe tomar en cuenta que al obtener utilidades beneficia al país

generando movimiento económico, desde el punto de vista de los proveedores
como también de los clientes y estado con los impuestos públicos.
1.5.3 Justificación Social.-
Este proyecto y su aplicación, permitirá un mayor requerimiento de mano de obra,

creando nuevos empleos con mayores beneficios salariales.
El consumidor se verá beneficiado con un producto de calidad garantizada en

cuanto al acabado, duración y funcionalidad del mismo.
11 - 215
1.6 ALCANCE.-
1.6.1 Alcance Temático.-
La delimitación del proyecto en cuanto a objetivos específicos está dada como se

muestra a continuación:
 Diagnóstico de la situación actual de la empresa: Se diagnosticarán los

componentes del actual sistema de Gestión Empresarial abarcando
antecedentes generales, estructura legal, sistema administrativo, sistema de
comercialización, sistema logístico, y sistema productivo actuales.
 Principales causas e indicadores del problema: Mediante el uso de
herramientas de ingeniería se definirán las causas del problema, se calificarán
de acuerdo al impacto que tienen en el problema, se seleccionarán las
principales, y, según estas, se determinarán y medirán los indicadores de
diagnóstico.
 Desarrollo de la propuesta: Se realizará la estructura de la propuesta en
general y el diseño del nuevo sistema de gestión empresarial en cada uno de
los sistemas que se observan en el diagnóstico.
 Evaluación: Se determinará la viabilidad técnica y la conveniencia económica
de la aplicación del sistema propuesto.
1.6.2 Alcance Geográfico.-
El trabajo tendrá como marco de análisis la ciudad de La Paz como primera etapa
para abarcar el territorio nacional.
1.6.3 Alcance Temporal.-
Para el estudio se utilizarán datos históricos de la gestión 2005 hasta la gestión

2012.
El periodo de análisis del proyecto es de 5 años, tomando como principal factor el

largo plazo ingenieril que se pretende será necesario para que el nuevo sistema
de resultados favorables.
12 - 215
1.6.4 Alcance Institucional.-
El proyecto tendrá como marco de análisis la pequeña empresa “La Paz

Decoraciones S.R.L.”. Actualmente tiene una sucursal en la zona central de la
ciudad de La Paz y su taller de producción y almacenes en el barrio de Alto
Obrajes.
1.7 HIPÓTESIS.-
Transformar la pequeña empresa a mediana permitirá incrementar los volúmenes

de producción y ampliar el alcance geográfico de la empresa “La Paz
Decoraciones S.R.L.”
1.7.1 Identificación de Variables.-
1.7.1.1 Variable Independiente.-
Transformar una pequeña empresa del sector de artículos de decoración a

mediana empresa.
1.7.1.2 Variable Dependiente.-
Volúmenes de producción y alcance geográfico.
1.7.1.3 Variable Moderada.-
Empresa La Paz Decoraciones S.R.L.
1.7.2 Definición Conceptual.-

TABLA 8: DEFINICIÓN CONCEPTUAL
VARIABLE CONCEPTO
Transformar una
pequeña empresa del Reestructurar los sistemas administrativo, logístico, de
Variable
sector de artículos de comercialización y de producción para modificar una
Independiente
decoración a mediana pequeña empresa en mediana.
empresa
Volúmenes de Volumen de producción se considera a la cantidad de
Variable producción unidades de productos finales producidos en la empresa.
Dependiente Alcance geográfico de Alcance del mercado según el número de zonas o barrios de
la empresa cobertura en el departamento de La Paz.
13 - 215
1.7.3 Operativización de Variables.-
TABLA 9: OPERATIVIZACIÓN DE VARIABLES
VARIABLE DIMENSION INDICADOR
Administración Número de puestos dependientes

VARIABLE INDEPENDIENTE: Comercialización Número de puntos de venta
Transformar una pequeña Logística Tiempo de actualización de registro de materia prima
empresa del sector de
artículos de decoración a Tiempo de operación por Roller Manual
mediana empresa. Producción Tiempo de operación por Roller Automática
Tiempo de operación por Duo roller
VARIABLE DEPENDIENTE: Volumen de
Incrementar los volúmenes de Unidades producidas al año
producción
producción y ampliar el
alcance geográfico de la Alcance geográfico Barrios de cobertura
empresa.
1.8 MATRIZ DE CONSISTENCIA.-
FIGURA 2: MATRIZ DE CONSISTENCIA
PROBLEMA OBJETIVO HIPÓTESIS
SISTEMA DE GESTIÓN EMPRESARIAL PARA LA TRANSFORMACIÓN DE

PEQUEÑAS A MEDIANAS EMPRESAS DEL SECTOR ARTÍCULOS DE DECORACIÓN
DE INTERIORES
CASO: LA PAZ DECORACIONES SRL.
El actual Sistema de Gestión Proponer un Sistema de Transformar la pequeña

Empresarial Gestión Empresarial empresa a mediana
Impide Para
Permitirá
Incrementar los volúmenes

Incrementar los volúmenes Incrementar los volúmenes
de producción y ampliar el
de producción y ampliar el de producción y ampliar el
alcance geográfico de la
alcance geográfico de la alcance geográfico de la
empresa La Paz
empresa empresa
Decoraciones SRL.

Proyectos de Grado, p.188
14 - 215
2. MARCO TEÓRICO.-
2.1 CONTENIDO DEL MARCO TEÓRICO.-
TABLA 10: CONTENIDO DEL MARCO TEÓRICO

OBJETIVOS
ACCIÓN DETALLE FUNDAMENTO TEÓRICO
ESPECÍFICOS
Obtener los Metodología de la
Fundación
antecedentes investigación
generales de la Metodología de la
Misión y visión
empresa investigación
Estructura legal Legislación industrial
Analizar la estructura Requisitos legales en la apertura Legislación industrial
legal de la empresa Requisitos exigidos Legislación industrial
Calificación de la empresa Legislación industrial
Estructura organizacional Administración general
Elaborar el Recursos humanos Administración general
diagnóstico de la Analizar el sistema Contabilidad
situación actual administrativo actual Sistema contable
Mercadotecnia
de la empresa
Gestión financiera Finanzas corporativas
Producto Logística integral
Analizar el sistema Promoción y publicidad Mercadotecnia
de comercialización Puntos de venta Logística integral
Comercialización Administración de operaciones
Aprovisionamiento Logística integral
Analizar el sistema Almacenamiento Logística integral
logístico Inventarios Logística integral
Distribución Logística integral
Administración de operaciones
Proceso
Elaborar el Analizar el sistema Ingeniería de métodos
diagnóstico de la productivo Maquinaria y equipo Administración de operaciones
situación actual Mano de Obra Administración de operaciones
de la empresa Metodología de la
Analizar las características del negocio
investigación
Metodología de la
Definir
Determinar las investigación
Definir causas Metodología de la
principales
principales investigación
causas e Calificar
indicadores del Administración de operaciones
problema Metodología de la
Identificar los indicadores del problema
investigación
Establecer la estructura de la propuesta Administración general
Diseñar la propuesta del sistema de comercialización Mercadotecnia
Desarrollar la
Diseñar la propuesta del sistema logístico Logística Integral
propuesta
Diseñar la propuesta del sistema productivo Ingeniería de métodos
Diseñar la propuesta del sistema administrativo Administración general
Realizar la Establecer la conveniencia económica de su implementación Ingeniería económica
evaluación Establecer la viabilidad técnica de su implementación
15 - 215
2.2 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN.-
“La metodología es […] la ciencia que estudia los métodos, y se

considera el enlace entre el sujeto y el objeto de investigación”11
“La metodología es el conocimiento del método. Mientras que el método

es la sucesión de pasos que se deben dar para descubrir nuevos
conocimientos, la metodología es el conocimiento de esos pasos. Por lo
tanto, la metodología de la investigación es el estudio del conjunto de
métodos que se siguen en la investigación científica”12
FIGURA 3: MAPA CONCEPTUAL METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
Metodología de
la Investigación
Elaboración de
El conocimiento Metodos de Técnicas de
tesis y proyectos
científico investigación investigación
de grado
Técnicas para Técnicas de Técnicas para

Técnicas de
determinar la recolección de realizar
medición
información información diagnósticos
Operativización Investigación Diagrama causa

Observación Escals básicas Matriz EFE y EFI
de variables documental efecto (Ishikawa)
Escalas Análisis modal de

Cuestionario Entrevista Análisis FODA
comparativas fallos y efectos
Escalas
Censo Encuesta Matriz PEYEA Matriz BCG
estandarizadas
Escalas no
Muestreo Matriz IE
estandarizadas
Escalas de
Escalonamiento Diferencial
clasificaión
tipo Likert semántico
contínua

Proyectos de Grado
11
MEJÍA Raúl, Metodología de la Investigación, p. 44
12
ZEGARRA Justiniano, 4 Formas de Elaborar Tesis y Proyectos de Grado, p. 17
16 - 215
2.2.1 Técnicas para la Obtención de Antecedentes de la Empresa.-
Toda actividad humana orientada a descubrir algo desconocido, según Mejía13, es

investigar. En este caso es necesario obtener los antecedentes de la empresa, es
decir información sobre su fundación, sus productos y producción, número de
empleados, secretarias y gerentes, montos de pago, proveedores y clientes, son
los elementos que necesitan conocerse para el diagnóstico del presente trabajo.
 Investigación documental: “Es la técnica que más se emplea tanto en

investigación formativa dentro de las unidades académicas, como en la
investigación profesional en las organizaciones de la sociedad”.14
 La observación: “Constituye la forma más elemental que permite investigar al
hecho científico directamente en su manifestación externa”.15
 El cuestionario: “Es el instrumento básico de la observación utilizado en
entrevistas, censos y encuestas que permite registrar la valoración que hace
del fenómeno el censado, encuestado o entrevistado”.16
 La entrevista: “Es la acción de tomar contacto con la persona que posee la
información con objeto de sostener una conversación que permite obtenerla”.17
TABLA 11: SELECCIÓN DE TECNICAS DE RECOLECCION INFORMACIÓN

INSTRUMENTO VENTAJAS DESVENTAJAS DECISIÓN
La información es sustentada y
Investigación Documental Si
confiable
Se pueden describir todo tipo de
Observación Si
información con ella
Cuestionario Falta de profundidad en las respuestas No
La información percibida será obtenida
Entrevista Si
con mayor confiabilidad y menor tiempo
Proyectos de Grado
13
14
15
IBID, p. 23
16
IBID, p. 36
17
IBID, p. 37
17 - 215
2.2.1.1 Investigación Documental.-
Según el criterio de Muñoz18 la investigación documental se concentra en la

recopilación de datos de fuentes documentales, ya sea de libros, textos, sitios
Web o cualquier otro tipo de documentos gráficos, iconográficos y electrónicos. Su
propósito es el de obtener antecedentes documentales para profundizar en
teorías, conceptos y aportaciones ya existentes en documentos sobre el tema que
es objeto de estudio.
Es decir que son aquellas investigaciones en cuya recopilación de información

únicamente se utilizan documentos bibliográficos, iconográficos y digitales que
aportan antecedentes sobre el tema en estudio.
FIGURA 4: FUENTES DE INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL
Enciclopedias,
Referencia diccionarios
Libros de texto,
Impreso Estudio manuales, tesis
Publicaciones Revistas y
Bibliograficas periodicas periodicos
Apuntes,
Manuscritos manuscritos
Videos,
Fuentes Proyectable diapositivas,
imagenes
Documentales Iconográficas
No Mapas,
proyectable fotografias
CD Rom, DVD,
Locales USB
Digitales
Páginas Web,
En línea buscadores en
línea
Fuente: Elaboración propia en base a MUÑOZ RAZO Carlos, Como Elaborar y Asesorar una
Investigación de Tesis, p. 224
Existe un criterio de clasificación respecto al origen de las fuentes de información
documental como se describe a continuación.19
18
MUÑOZ RAZO Carlos, Como Elaborar y Asesorar una Investigación de Tesis, p. 14
19
IBID, p. 226
18 - 215
Información de primera mano: Se toma del punto mismo donde se origina, ya
sea que se trate de un hecho, un fenómeno o una circunstancia que se desea
investigar. Dentro de esta categoría entran la experimentación, las encuestas, la
descripción de eventos, las noticias periodísticas, la narración de hechos, los
reportes de investigaciones, etc.
Información de segunda mano: Es aquella que toma sus contenidos de las

fuentes primarias para su interpretación, complemento, corrección o refutación. La
investigación que utiliza información de segunda mano tiene la ventaja de que está
más documentada, pues toma varias fuentes para complementar y se apoya en la
seriedad metodológica. Dentro de esta categoría encontramos las publicaciones
de instituciones, los ensayos, las tesis, las antologías, los artículos colegiados, etc.
Información de tercera mano: Toma sus contenidos de las fuentes secundarias y

de las interpretaciones que se hacen de fuentes primarias. Se trata de
recopilaciones de otras aportaciones, de fuentes secundarias y de exposiciones
temáticas. Por ejemplo las tesis, las clases de los profesores, las exposiciones
temáticas, los ensayos y las ponencias, etc.
Para efectos del diagnóstico de la empresa se requerirán datos de fuentes de

información bibliográficas impresas de primera mano provenientes de la empresa.
Estos documentos son los informes auditados de los estados financieros de la
empresa, así como también de las planillas de pago, registros de pedidos,
registros de proveedores y registros de clientes. Se tomaran en cuenta
documentos tal como el “Diagnóstico Integral La Paz Decoraciones” realizado por
el Señor Saavedra de la empresa “Semillero de Empresas” en la gestión 2008 y el
informe para el Banco Nacional de Bolivia de La Paz Decoraciones, realizado por
razones de financiamiento.
Como ya se mencionó, con estos documentos se desea conocer información

sobre su fundación e historia, productos y producción, número de empleados,
secretarias y gerentes, montos de pago, proveedores y clientes.
19 - 215
2.2.1.2 La Observación.-
La observación, que debe ser consiente, planificada y objetiva, permite investigar

al hecho directamente en su manifestación.20 Según Mejía21, mediante su
aplicación se percibe la realidad exterior orientando la recolección de datos,
definidos de acuerdo con el interés y objetivos que persigue el investigador.
La observación que se realiza como parte de nuestra experiencia diaria, no es

científica. Esto no significa que algunas veces, observaciones no sistematizadas,
planificadas y controladas, no sirvan como punto de partida para emprender el
estudio de un problema en forma científica.
La principal ventaja de esta técnica reside en que el observador obtiene

directamente los datos de la realidad empírica, sin intermediarios que distorsionen
la información. Su desventaja es que por la misma razón anteriormente señalada,
la presencia del observador pueda introducir modificaciones en la conducta de los
observados, restando fiabilidad a las respuestas que estos proporcionan.
Cuando se planifica una investigación, se deben tener presentes las siguientes

condiciones:
 Saber exactamente qué se debe observar.

 Capacidad de distinguir entre aspectos significativos y factores sin mayor
trascendencia para su investigación.
 La objetividad en el empleo de instrumentos de registro y medida.
Para objeto el trabajo mencionamos los siguientes elementos que servirán en el

proceso de observación:
Objeto de la observación: La empresa “La Paz Decoraciones S.R.L.”
Sujeto que observa: El elaborador del trabajo de grado.
Medios de la observación: Simple percepción visual de lo requerido.
20
21
20 - 215
Condiciones de la observación: Las condiciones serán en función a la
información que se pretenda observar.
Sistema de conocimientos disponibles: Diversos registros de la empresa.
Con respecto a las formas de observación se clasifica en tres criterios, por el

control que puede ser simple o sistemática, por el grado de participación del
observador que puede ser o no participativa y según su conocimiento previo que
puede ser abierta o encubierta. Estas formas se detallan a continuación y se
menciona cual se empleara en el presente trabajo.
Observación simple: Se realiza en forma espontánea sin establecer controles.
Observación sistemática: Requiera establecer un control adecuado del proceso.
Se utilizara observación simple debido a que se realizara sin establecer controles.
Observación participativa: El observador participa del hecho.
Observación no participativa: El observador permanece externo al hecho.
Se utilizara la no participativa ya que en todo momento se permanecerá externo al

hecho.
Observación abierta: Los sujetos que son investigados conocen esta actividad, lo
que representa un problema por la posibilidad de que el comportamiento no sea
natura, aunque se logra colaboración por parte de los participantes.
Observación encubierta: Las personas que son observadas no conocen la

existencia de la observación. Se logra un comportamiento más natural pero no la
colaboración deseada.
En este caso se utilizara la observación abierta, porque será necesario recibir la

colaboración del personal, teniendo la oportunidad de hacerles preguntas sobre
sus actividades y/o funciones.
Mediante estos elementos y sus formas, la observación ayudará a obtener

información en las áreas que se requiera y además, ayudara en la parte final para
confirmar los resultados previstos por la hipótesis.
21 - 215
2.2.1.3 La Entrevista.-
La entrevista se define por Muñoz22 como la recopilación de información en forma

directa, donde el entrevistador interroga y obtiene información directamente del
entrevistado, siguiendo una serie de preguntas (incluidas en una guía de
entrevista) y adaptándose a las circunstancias que las respuestas del entrevistado
le presentan. Muñoz23 propone la siguiente secuencia de pasos:
Inicio: El inicio se lo realiza a través de una breve presentación y exposición de

los objetivos de la misma y si es necesario una explicación del propósito general
de la investigación para “romper el hielo”. Algunas veces es importante iniciar con
una breve plática informal.
Apertura: Esta es la parte donde el investigador inicia formalmente su

interrogatorio con preguntas breves, simples de sondeo, sin comprometer ni
profundizar sobre algún tema en especial para obtener posibles respuestas que
inicien la conversación tratando de centrar la plática sobre un tema de interés
común entre entrevistado e investigador. Es donde se debe vencer cualquier
posible rechazo o resistencia por parte del entrevistado.
Clímax o cima: Es la parte donde se obtiene la información medular para la

investigación, generalmente en esta parte es donde se obtiene la mejor y más
sustantiva información que requiere el investigador.
Cierre: Es la parte final de la entrevista donde se deja libertad al entrevistado

para que agregue algo más que permita complementar, confirmar, avalar o
rectificar los datos antes recopilados además de consejos, comentarios y
orientaciones de gran utilidad para el desarrollo de la investigación.
También hay que considerar que, en muchas ocasiones, será difícil que el
entrevistado proporcione información suficiente sobre algún tema relacionado con
su trabajo o sobre un asunto especialmente delicado.
22
MUÑOZ RAZO Carlos, Como Elaborar y Asesorar una Investigación de Tesis, p. 231
23
IBID, p. 232
22 - 215
Según Mejía24 las entrevistas se clasifican en:
Entrevistas estructuradas: Se realizan con preguntas y alternativas fijas o de

respuesta cerrada (respuestas limitadas a alternativas fijadas). Con preguntas de
final abierto, la pregunta final permite una respuesta libre del sujeto entrevistado.
Se pueden combinar ambos tipos de preguntas, en una misma guía de entrevista.
Entrevistas no estructuradas: Se realizan sin prever las preguntas, ni preguntas

ni respuestas están predeterminadas completamente, de acuerdo a su grado de
estructuración están dirigida o focalizada, clínica y no dirigida o informal.
Para Zegarra25 la entrevista será tomar contacto, en este caso, con el personal
requerido de la empresa, desde el Gerente General hasta los operarios, y obtener
la información no documentada de esta. Se empleará la entrevista no estructurada
porque será una conversación para conocer la misión y visión actual e información
que, como se mencionó, no se encuentra documentada.
2.2.2 Técnicas para el Análisis de estrategias.-
Para tener una visión general de la empresa se tomaran en cuenta las siguientes
técnicas.
 Diagrama causa efecto (Ishikawa): “Se utiliza […] para identificar y ordenar
las posibles causas de un problema específico”.26
 Análisis FODA: “Herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la
información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas”.27
 Análisis modal de fallos y efectos: “Herramienta para la identificación,
evaluación y prevención de los fallos y efectos que pueden aparecer”.28
24
25
26
IBID, p. 59
27
www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk17.htm#.UZ89TqKsiSo
28
www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/methodology/tools/
amfe.pdf
23 - 215
TABLA 12: SELECCIÓN DE TECNICAS PARA REALIZAR DIAGNÓSTICOS
Diagrama causa efecto Identifica solo las causas de la situación
No
(Ishikawa) problemática
No solo analiza aspectos negativos de
Análisis FODA Si
la empresa sino también positivos
Análisis modal de fallos y Requiere de los fallos y efectos difícil de
No
efectos (AMFE) determinar
Proyectos de Grado
2.2.2.1 Análisis FODA.-
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares del negocio y el entorno en el cual compite.29 El
análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles
de la corporación y en diferentes unidades de análisis. Muchas de las
conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA son de gran utilidad en
el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que se diseñen.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores clave. Debe
resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de
manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas
claves del entorno. Es decir, el análisis FODA consta de dos partes: una interna y
otra externa.
 La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio,
aspectos sobre los cuales se tiene algún grado de control.
 La parte externa abarca las oportunidades que ofrece el mercado y las
amenazas que se enfrentan en el mercado seleccionado.
Se debe aprovechar esas oportunidades para minimizar o anular las amenazas, o

circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningún control directo.
Para Zegarra30 se presentan cuatro escenarios estratégicos de la relación entre

los factores externos e internos que se muestran a continuación en la TABLA 13.
29
30
24 - 215
TABLA 13: ESCENARIOS ESTRATEGICOS
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES Potencialidades Limitaciones
AMENAZAS Desafíos Riesgos
Para diagnosticar el valor de cada escenario para la organización en términos
cuantitativos, se desarrolla el siguiente procedimiento:
 Recopilar el listado de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

 Elaborar la matriz de escenarios estratégicos.
 Calificar en la matriz la correlación que existe entre cada elemento de las filas
con cada elemento de las columnas en una escala del 1 al 10.
 Obtener el promedio de calificación de las cuatro zonas, calificación que refleja
la importancia de cada escenario en la misma escala utilizada en la
correlación.
Así, aplicamos esta técnica a la situación actual de la empresa para la parte de la

elaboración del diagnóstico.
2.2.3 Técnicas para la Definición de las Causas.-
En la investigación aplicada, una de las tareas fundamentales del diagnóstico es

establecer la causa de una situación problemática que se pretende encarar, para
lograr esta acción, se tomaran en cuenta las técnicas del acápite 2.2.2.
TABLA 14: SELECCIÓN DE TECNICAS PARA REALIZAR DIAGNÓSTICOS

Diagrama causa efecto Identifica solo las causas de la situación
Si
(Ishikawa) problemática
No solo analiza aspectos negativos de
Análisis FODA No
la empresa sino también positivos
Análisis modal de fallos y Requiere de los fallos y efectos difícil de
No
efectos (AMFE) determinar
Proyectos de Grado
25 - 215
2.2.3.1 Diagrama Causa Efecto (Ishikawa).-
Esta técnica desarrollada por el profesor Ishikawa es una de las herramientas más
útiles para ordenar ideas. También llamado Diagrama de Ishikawa o Espina de
Pescado es una representación gráfica que muestra la relación de los diversos
factores o causas que pueden contribuir a un fenómeno determinado.31
A continuación se cita una serie de características que ayudan a comprender la

naturaleza de la herramienta.
Impacto visual: Muestra las interrelaciones entre un efecto y sus posibles causas
de forma ordenada, clara, precisa y de un solo golpe de vista.
Capacidad de comunicación: Muestra las posibles interrelaciones causa-efecto

permitiendo una mejor comprensión del fenómeno en estudio, incluso en
situaciones muy complejas, centrando la atención de todos los componentes del
grupo en un problema específico de forma estructurada y sistemática.
Se utiliza en trabajos de grupo reuniendo diferentes opiniones sobre el tema

aumentando la probabilidad de identificar causas principales, secundarias y de
otros órdenes. 32
Para desarrollarlo se siguen los siguientes pasos:
 Identificar la situación problemática y expresar la situación problemática en

forma resumida utilizando una variable, lo que se realizó en el acápite 1.3.1.
 Escribir el problema en la cabeza de lo que sería una espina de pez dentro de
un rectángulo a la derecha de la superficie de escritura y dibujar una flecha
que corresponderá al eje central del diagrama, de izquierda a derecha,
apuntando hacia el efecto.
El efecto debe ser específico para que no sea interpretado de diferente forma y
para que las aportaciones se concentren sobre el auténtico efecto a estudiar.
31
www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/methodology/tools/
diagrama_causa_efecto.pdf
32
26 - 215
Es conveniente definirlo por escrito especificando que es lo que incluye y lo
que excluye. Este paso está incluido en la definición conceptual de la TABLA 8
(Pág.13).
 Con una lluvia de ideas señalar todas las causas de la situación problemática
atendiendo a las características y particularidades del grupo de trabajo y a las
del problema analizado
 A través de la discusión abierta clasificar las causas en principales o generales,
y agrupar las demás en secundarias (aportan a una cusa principal) y terciarias
(aportan a una causa secundaria).
 Se escriben en un recuadro las causas principales y se conectan con la línea
central según la FIGURA 5 formando las ramas principales de la espina de
pez.
 Se rellenan cada una de las ramas principales con las causas secundarias, es
decir con las causas de las causas principales. Para incluir estas en el
diagrama se escriben al final de unas líneas, paralelas a la de la flecha central,
conectadas con la línea principal correspondiente.
 Cada una de las causas terciarias o sub causas se coloca al final de una línea
que se traza para conectar con la línea asociada al elemento al que afecta y
paralelas a la líneas de las causas principales.
A continuación se muestra el formato que sigue el Diagrama Ishikawa.
FIGURA 5: FORMATO DEL DIAGRAMA ISHIKAWA
Categoría 4 Categoría 1
Sub causa Sub causa Sub causa
Causa
Causa
Efecto
Sub causa
Sub causa Sub causa
Causa
Sub causa Causa
Causa Sub causa
Categoría 3 Categoría 2
Fuente: Elaboración propia en base a

www.12manage.com/methods_ishikawa_cause_effect_diagram_es.html
27 - 215
 Luego se comprueba la validez lógica de cada cadena causal, para cada causa
raíz se debe leer el diagrama en dirección al efecto analizado, asegurándose
de que cada cadena causal tiene sentido lógico y operativo.
El último paso es establecer en consenso o realizar una medición del impacto de

cada una de las causas en la situación problemática, organizándolas por
importancia, para no desperdiciar esfuerzos en causas de poca relevancia.
Para el trabajo se recurrirá a una técnica de medición que se aplicará al total de

personal que dispone la empresa mediante un cuestionario, para mejorar el
análisis y obtener resultados más precisos.
2.2.2.2 Escalas de Clasificación Continua.-
Las escalas de clasificación continua33 presentan, en teoría, infinitas posibilidades

de respuesta entre dos límites establecidos, sin embargo también se puede aplicar
una escala numérica como se observa en la siguiente figura:
FIGURA 6: ESCALA DE CLASIFICACIÓN CONTÍNUA
No influye Influye
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Para efectos del trabajo de tesis se empleara la escala del 1 al 20 decido a la alta
cantidad de elementos a evaluar, para medir el impacto de cada una de las sub
causas y así jerarquizarlas según importancia.
Se realizara un censo diferenciando trabajadores de administrativos debido a los

distintos alcances de información que ambos disponen sobre la empresa.
2.2.4 Técnicas para la Identificación de los Indicadores del Problema.-
Ya que se analizaran diversas áreas de la empresa, los indicadores para medirlas

se establecerán para cada una por separado.
33
28 - 215
Por este motivo se ve la necesidad de aplicar una herramienta que reúna todos
ellos y los mida. A continuación se detalla la operativizacion de variables aplicada
al actual trabajo.
2.2.4.1 Operativizacion de Variables.-
La operatizacion de variables es la técnica que sirve para medir variables.
Se entiende por opertativizar como dar capacidad para operar, porque lo que se
pretende es buscar los elementos que permitan operar la investigación
estableciendo los valores de las variables, para lo cual se utilizaran dimensiones e
indicadores. 34
Dimensión: Cualquier componente de la variable que es afectada por la hipótesis.
Indicador: Medidor de la dimensión mencionada.
El operativizar una variable permite conocer cuáles son las dimensiones más
convenientes para medir la variable y cual el indicador utilizado para medir su
comportamiento.
Para el presente trabajo, las dimensiones que se emplearan para medir las
variables ya establecidas en el acápite 1.7.1 (Pág. 13), son todas las áreas de la
empresa en las que se detecten problemas en la etapa del diagnóstico.
Todos los indicadores se determinarán a partir de las causas principales y se

seleccionaran los que se utilizaran para la operativización de variables en la parte
de identificación de los indicadores del problema.
34
29 - 215
2.3 LEGISLACION INDUSTRIAL.-
“Legislación Empresarial […] sobre el contexto legal y normativo boliviano […]

contiene disposiciones sobre temas impositivos, de carácter laboral, de comercio
exterior, de inversiones, del sistema financiero, y otros ámbitos, donde se genere
información relevante para el quehacer empresarial”.35
FIGURA 7: MAPA CONCEPTUAL DE LEGISLACIÓN EMPRESARIAL
Legislación
Industrial
Código de
comercio
Obligaciones
Fuentes de Caracterización Sociedades Legislación
laborales del
derecho de la empresa comerciales tributaria
empleador
Procedimientos Ley general del

Ley Código tributario
de inscripción trabajo
Ley 843
Sociedad
Costumbre (Impuestos
colectiva
Nacionales)
Sociedad en
Jurisprudencia
comandita simple
Sociedad de
Doctrina responsabilidad
limitada
Sociedad anónima
Sociedad de
comandita por
acciones
Asociación
accidental
Sociedad anonima
aconómica mixta
Fuente: Elaboración propia en base a HUAMANÍ Salutiniano, Legislación Empresarial al Alcance

de Todos y el Código de Comercio
35
PROGRAMA DE LEGISLACIÓN EMPRESARIAL, www.pwc.com/bo/es/programa-legislacion-
empresarial/index.jhtml
30 - 215
2.3.1 Técnicas para el Análisis de la Estructura Legal de la Empresa.-
Organización es la coordinación planificada de las actividades de un grupo de

personas para procurar el logro de un objetivo común a través de la división de
trabajo y funciones y a través de una autoridad y responsabilidad, surge como una
idea de una o varias personas. Si logra el objetivo de conseguir adeptos o crear
demanda podrá existir y establecerse como tal.36
2.3.1.1 Sociedades Comerciales.-
Para determinar la estructura legal, en la etapa del diagnóstico, se estudia la razón

jurídica de la empresa. Según el Código de Comercio37 las sociedades que
podemos elegir al momento de constituir legalmente una empresa o negocio son:
Sociedad Colectiva (… y compañía): Los socios responden obligaciones

sociales en forma solidaria e ilimitada.
Sociedad en Comandita Simple (S.C.S.): Está constituida por uno o más socios
comanditarios que sólo responden con el capital que se obligan a aportar, y por
uno o más socios gestores o colectivos que responden por las obligaciones
sociales en forma solidaria e ilimitada, hagan o no aportes al capital social.
Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L.): Los socios responden hasta el

monto de sus aportes.
Sociedad Anónima (S.A.): El capital está representado por acción. La

responsabilidad de los socios queda limitada al monto de las acciones que hayan
suscrito.
Sociedad en Comandita por Acciones (S.C.A.): Los socios gestores responden

por las obligaciones sociales como los socios de la sociedad Colectiva. Los socios
comanditarios limitan su responsabilidad al monto de las acciones que hayan
suscrito. Sólo los aportes de los socios comanditarios se representan por
acciones.
36
www.estudiantesdefsoc.com.ar/relaciones-de-trabajo/74-psicologia-del-trabajo/1181-schein-
texto--psicologia-de-la-org.html
37
Código de Comercio, Art. 126, Art. 173, Art. 184, Art. 217, Art. 356, Art. 365, Art. 424
31 - 215
Asociación Accidental o de cuentas en participación: Dos o más personas
toman interés en una o más operaciones determinadas y transitorias, a cumplirse
mediante aportaciones comunes, llevándose a cabo las operaciones por uno o
más o todos los asociados, según se convenga en el contrato. Este tipo de
asociación no tiene personalidad jurídica propia y carece de denominación social.
De acuerdo a la página de Fundempresa38 la inscripción se la puede realizar,

además de las mencionadas, como Empresa Unipersonal y como Sociedad de
Economía Mixta.
Sociedad de Economía Mixta: Son sociedades de economía mixta las formadas

entre el Estado, prefecturas, municipalidades, corporaciones, empresas públicas u
otras entidades dependientes del Estado y el capital privado, para la explotación
de empresas que tengan por finalidad el interés colectivo o la implantación, el
fomento o el desarrollo de actividades industriales, comerciales o de servicios.
Dado que “La Paz Decoraciones S.R.L.” fue iniciada como Sociedad de
Responsabilidad Limitada es conveniente continuar con esta tipicidad, sin
embargo existe la posibilidad de transformarla.
2.3.1.2 Procedimientos de Inscripción.-
Para crear una empresa es necesario que sea reconocida por el marco
institucional que regula la actividad empresarial.
El llamado “camino de la formalidad” consiste en 6 pasos, cada uno en una

institución específica, con la siguiente secuencia y de acuerdo a la constitución
legal de la empresa.
FIGURA 8: CAMINO DE LA FORMALIDAD DE UNA EMPRESA
Servicio de
Impuestos Gobierno Ministerio de
Fundempresa Nacionales Municipal
Caja de salud AFPs
trabajo
(SIN)
Fuente: Elaboración propia en base a www.tramites.gob.bo/crear.html
38
www.fundempresa.org.bo/
32 - 215
El trámite requerido en cada una de estas instituciones se especifica en la
siguiente tabla.
TABLA 15: REQUISITOS LEGALES DE APERTURA DE UNA EMPRESA

INSTITUCIÓN CONCEPTO DEL TRAMITE
Fundempresa Control de Homonimia y Matricula de Comercio
SIN (Servicios de Impuestos Nacionales) Número de identificación tributaria
Gobierno Municipal Padrón Municipal y Licencia de Funcionamiento
Caja Nacional de Salud (CNS) Afiliación de empleador a la Caja Nacional de Salud
AFPs (Administradoras de Fondos de Pensiones) Registro en el Sistema Integral de Pensiones (SIP)
Ministerio de Trabajo, Empleo y Previsión Social Registro como empleador
Fuente: Elaboración propia en base a www.tramites.gob.bo/crear.html
No solo basta con el registro o documentación en cada institución, sino también se
deben realizar renovaciones y pagos a cada una de estas. La renovación en
Fundempresa y en el Gobierno Municipal se deberán realizar anualmente y
cuando se produzcan cambios en la empresa. Los pagos a AFPs, Ministerio de
Trabajo y CNS son por cada trabajador y se observaran junto al pago al Servicio
de Impuestos Nacionales en el siguiente acápite de acuerdo a la ley 843 de
impuestos nacionales.
2.3.1.3 Ley 843 (Impuestos Nacionales).-
Inicialmente se mencionan las obligaciones de todo comerciante:39
 Matricularse en el Registro de Comercio. (requisito para apertura)

 Inscribir en el mismo Registro todos aquellos actos, contratos y documentos
sobre los cuales la Ley exige esa formalidad. (requisito para apertura)
 Comunicar a la autoridad competente, en su caso, la cesación de pagos por
las obligaciones contraídas, en los plazos señalados por Ley.
 Llevar la contabilidad de sus negocios en la forma señalada por Ley (Arts. 36 a
65, 419 C. Comercio).
 Cumplir con las obligaciones tributarias de la manera prescrita por ley.
 Conservar sus libros, documentos y demás papeles relacionados con sus
negocios por el tiempo que señala la Ley. (Arts. 36 y 65, 52 Cód. de Comercio).
 Abstenerse de ejecutar actos que signifiquen competencia desleal.
39
Código de Comercio, Art. 25
33 - 215
Como se observa es necesario llevar la contabilidad del negocio y cumplir con
obligaciones tributarias. En cuanto a la contabilidad se especificará en la materia
de Contabilidad, sin embargo, en cuanto a obligaciones tributarias se observara la
Ley 84340 en la cual se mencionan las obligaciones tributarias siguientes.
TABLA 16: OBLIGACIONES TRIBUTARIAS PARA LA EMPRESA

REQUERIDOS
IMPUESTOS PORCENTAJE PARA LA
EMPRESA
Impuesto al Valor Agregado (IVA) 13% Si
Régimen Complementario al Impuesto al Valor Agregado (RC-IVA) 13% Si
Impuesto sobre las Utilidades de la Empresa (IUE) 25% Si
Impuesto a la Propiedad de Bienes Inmuebles y Vehículos Automotores (IPB-IVA) variable Si
Impuesto Especial a la Regularización Impositiva 3% No
Impuesto a las Transacciones (IT) 3% Si
Impuesto a los Consumos Específicos (ICE) variable No
Impuesto a las Sucesiones y a las Trasmisiones Gratuitas de Bienes (TGB) 1-20% No
Impuesto a las Salidas Aéreas al Exterior (ISAE) Bs 190,00 No
Impuesto Municipal a las Transferencias de Inmuebles y Vehículos Automotores (IMT) 3% No
Impuesto Especial a los Hidrocarburos y sus Derivados (IEHD) variable No
Impuesto Complementario de la Minería (ICM) variable No
Impuesto a las Transacciones Financieras (ITF) 0,15% Si
Impuesto Directo a los Hidrocarburos (IDH) 32% No
Graven arancelario 10% Si
Retención al I.T. 3% Si
Retención al I.U. 12,5% Si
REQUERIDOS
CONTRIBUCIONES PORCENTAJE PARA LA
EMPRESA
Seguridad Social (Seguro obligatorio de salud) 10% Si
Aporte Pro Vivienda 3,71% Si
Aporte Solidario Patronal 3% Si
Aportes al Fondo de Pensiones (AFP´s) 12,21% Si
Aporte Fondo Solidario 1,5% Si
Fuente: Elaboración propia en base a la Ley 843 y www.uccs-
america.org/espanol/Archivos/Biblioteca/Impuestos/Impuestos%20en%20Bolivia.pdf
Es necesario que cada empresa cumpla con estas obligaciones tributarias
mensualmente para poder funcionar de forma legal en Bolivia.
2.3.1.4 Caracterización de la Empresa.-
Como se explica en el acápite 1.2.1, según el Ministerio de Desarrollo Productivo y

Economía Plural41, para los propósitos del Reglamento de Registro y Acreditación
de Unidades Productivas que permita la participación en procesos de contratación
convocados por el Estado Plurinacional de Bolivia se considera la categorización
de empresas según criterios y cantidades de diferenciación de la Tabla 1 (Pág. 4).
40
bolivia.infoleyes.com/shownorm.php?id=367
41
secon.produccion.gob.bo/docs/reglamentos/REG_ACREDIT-U_PROD.PDF
34 - 215
2.4 ADMINISTRACIÓN GENERAL.-
“Administración es el proceso mediante el cual se diseña y mantiene un

ambiente en el que individuos que trabajan en grupos cumplen metas
específicas de manera eficaz”42
Esta definición se amplía, aplicada a cualquier tipo de organización, con respecto

a los gerentes que deben realizar funciones gerenciales de planear, organizar,
integrar personal, dirigir y controlar para crear valor agregado.
FIGURA 9: MAPA CONCEPTUAL ADMINISTRACIÓN GENERAL
Administración
General
Integración de
Planificación Organización Dirección Control
personal
Elementos de la Naturaleza de la Selección de recursos Sistemas de proceso

Factores humanos
planeación organización humanos de control
Estrategias, políticas y Estructura de la Evaluación de

Liderazgo Técnicas de control
premisas organización desempeño
Comités, equipos y
Productividad y
Toma de decisiones Departamentalización toma grupal de
gestión de calidad
decisiones
Organización efectiva Comunicación
Organizacióon global y Liderazgo global y

empresarial empresarial
Organigrama
Fuente: Elaboración propia en base a KOONTZ Harold, HEINZ Weihrich Y CANNICE Mark,
Administración, una perspectiva global y empresarial
42
KOONTZ Harold, HEINZ Weihrich y CANNICE Mark, Administración, una perspectiva global y
empresarial, p. 1
35 - 215
2.4.1 Técnicas para el Análisis del Sistema Administrativo.-
Como mencionan Koontz, Heinz y Cannice43, una causa importante de los

conflictos en las organizaciones es que las personas no comprenden sus
funciones y las de sus compañeros de trabajo, sin importar lo bien concebida que
pueda estar una estructura organizacional, todos deben comprenderla para que
funcione. La comprensión se asiste materialmente del uso apropiado de
organigramas. Para esta parte del diagnóstico se procederá simplemente a
describir la herramienta mencionada que provee la administración.
2.4.1.1 Organigrama.-
Toda estructura organizacional, por simple que sea, puede diagramarse mediante
un organigrama. Un organigrama es una representación gráfica con elementos
geométricos que representa la estructura de una empresa de manera sencilla,
entendible y flexible, muestra las relaciones jerárquicas y competenciales que
tienen los diferentes órganos que se presentan en la organización.44
Los organigramas son importantes para la dirección: Facilita el conocimiento de

las áreas y canales donde se desarrollan relaciones con las otras unidades que
integra la organización. El personal: Permite a los trabajadores en general,
conocer la ubicación o puesto de función dentro de la organización según su
jerarquía. El Público: Tener una visión global de la estructura y posible
funcionamiento de la organización.
Para Saroka y Ferrari45, al momento de graficar un organigrama, se pueden

seleccionar varias formas de hacerlo como las que se mencionan a continuación:
Representación Vertical: Se visualiza la estructura formal como una pirámide con

los cargos jerárquicos superiores ubicados en la parte superior.
Representación Horizontal: Se genera de izquierda a derecha, haciendo

coincidir la posición de mayor jerarquía con el extremo izquierdo del diagrama.
43
IBID, p. 259
44
thesmadruga2.blogspot.com/2012/01/organimetria-organigrama-un-organigrama_3038.html
45
SAROKA Raul, FERRARI Carlos, Organigramas Diseño e Interpretación, p. 11
36 - 215
Representación Circular: El gráfico se muestra en forma de círculos. Los niveles
de autoridad se ubican por capas, siendo los de mayor rango los que se
encuentran en el centro.
Representación Semicircular: Presenta las mismas características que la

disposición circular, sin embargo la forma de esta es medio circulo.
De todas ellas se estima que la forma de representación vertical es la de

interpretación más simple, a la vez que presenta las mayores posibilidades en
cuanto a la información a exponer.
La siguiente tabla muestra los elementos que deben tener los organigramas y sus
respectivas descripciones.
TABLA 17: ELEMENTOS DEL ORGANIGRAMA

ELEMENTO DESCRIPCIÓN
Figuras geométricas rectangulares que hacen representación de unidades de la organización. Al interior de
Casillas
ella se debe colocar el nombre de la unidad o área que representa.
Representan orden, relaciones de dirección, asesoramiento, subordinación, apoyo, control y relaciones
Líneas consultivas que se presentan al interior de la organización. La línea principal de la organización se
diferenciará de las demás por ser de mayor espesor.
Líneas
Señalan existencia de relaciones de coordinación entre dos unidades de igual nivel.
punteadas
Son líneas con un realce semicírculo que son utilizados cuando se cruza una línea entre dos unidades que
Puentes
se relacionan.
Un mismo nivel jerárquico es graficado con un rectángulo del mismo tamaño y a la misma altura. Órganos de diferente nivel
se graficarán como rectángulos de distinto tamaño (a mayor jerarquía, el rectángulo será mayor), y a distinta altura.
En organigramas con órganos territoriales es necesario utilizar las denominadas líneas quebradas cuyo propósito es
señalar los órganos desconcentrados con relativa autonomía del nivel central.
Fuente: Elaboración propia en base a thesmadruga2.blogspot.com/2012/01/organimetria-

organigrama-un-organigrama_3038.html
Existen distintos tipos de organigramas, según Saroka y Ferrari 46, es común
observar diagramas cuya finalidad principal reside en enfatizar algunos de los
siguientes puntos: Jerarquía de los cargos, Categoría de los empleados, Nombre
de las personas que ocupan los cargos, Funciones, Categorías de sueldos
asignados a los cargos, Cuenta presupuestaria asignada al cargo, Cantidad de
puestos que dependen del cargo y combinaciones de los puntos anteriores.
46
SAROKA Raul, FERRARI Carlos, Organigramas Diseño e Interpretación, p. 45
37 - 215
La siguiente tabla muestra las ventajas y desventajas de un organigrama.
TABLA 18: VENTAJAS Y DEVENTAJAS DEL ORGANIGRAMA

VENTAJAS DESVENTAJAS
Traza las líneas de autoridad en las tomas de Omiten relaciones informales y de información
decisiones. significativas.
Muestra a gerentes u al personal nuevo cuál es Muestran en muchos casos como se desea que
su relación con toda la estructura. sean las estructuras y no la realidad.
Los individuos pueden confundir las relaciones
Establece claramente las relaciones evitando de autoridad con el estatus, sin embargo, se
politiquerías, intrigas, falta de responsabilidades puede establecer con claridad las relaciones de
y coordinación. autoridad con el indicador adecuado de estatus:
salario y niveles de bonos.
Administración, una perspectiva global y empresarial, p. 260
Hablando sobre los tipos de estructuras organizacionales, según Koontz, Heinz y
Cannice47 es importante distinguir la organización formal de la informal.
Organización formal: Es la estructura intencional de funciones en una empresa

formalmente organizada, que debe aportar un ambiente en el que el desempeño
individual contribuya de manera efectiva a las metas del grupo, siendo flexible y
permitiendo la utilización de talentos creativos y capacidades individuales.
Organización informal: Es una red de relaciones interpersonales que surgen

cuando los individuos se asocian entre sí, sin aparecer en el organigrama, aunque
si contribuyan a resultados grupales.
Con esta herramienta se pretende mostrar la empresa, tal como se observa que
funciona actualmente, en función a su organización formal.
2.4.1.2 Integración de Personal.-
Para Koontz, Heinz y Cannice48 una administración eficaz está a cargo del
gerente, responsable de actuar de manera que permita a los individuos contribuir
de la mejor forma al logro de los objetivos del grupo. En este ámbito la integración
de personal es una función decisiva de los gerentes que puede determinar el éxito
o fracaso de la empresa.
47
KOONTZ Harold, HEINZ Weihrich Y CANNICE Mark, Administración, una perspectiva global y
empresarial, p. 201
48
IBID, p. 5
38 - 215
Según el criterio de Koontz, Heinz y Cannice49 la función gerencial de integración
de personal o staffing se define como cubrir y mantener cubiertos los cargos en la
estructura ya descrita de una organización.
Deben tomarse en cuenta los factores internos de la empresa como políticas de

personal (Políticas generales: Asuntos de ofrecer oportunidades iguales de
contratación, acoso sexual, consumo de alcohol en el lugar de trabajo, etc.
Políticas de contratación y estatus de empleo: Contratación, despido, escala
de pagos, ascensos, reseñas de desempeño y derechos de los empleados.
Políticas de procedimiento diarias: Horas de trabajo, vestimenta, sueldos,
funciones y temas de seguridad)50, el sistema de compensaciones, el clima
organización y las metas organizacionales. También deben tomarse en cuenta
factores externos como legales, políticos, económicos, nivel educativo, actitudes
hacia el trabajo y tecnología que exige personal capacitado.
La cantidad de personal necesario en una empresa depende no solo del tamaño

de ésta, sino de la complejidad de su estructura organizacional, los planes de
expansión y la tasa de rotación del personal, por eso deben identificarse los
estándares para cargos de manera que puedan elegirse el personal más indicado.
En primer lugar, en la etapa del diagnóstico, se debe establecer la necesidad de

personal requiriendo de la comprensión clara de la naturaleza y el propósito del
puesto a cubrir. Se debe identificar los requisitos del puesto haciendo las
siguientes preguntas ¿Qué debe hacerse en este puesto?, ¿Cómo se hace?,
¿Qué antecedentes de conocimientos, actitudes y capacidades se requieren?
Muchas empresas también incluyen objetivos y resultados esperados en las
descripciones del puesto, a pesar de esto, un puesto definido de manera detallada
no presenta retos ni oportunidad de crecimiento, por lo que buenos trabajadores
se aburrirán o quedarán insatisfechos. De este modo la descripción debe
proporcionar una idea clara de los requisitos de desempeño y debe permitir cierta
flexibilidad para que el empleador pueda aprovechar las capacidades individuales.
49
IBID, p. 284
50
ctb.ku.edu/es/tablecontents/seccionprincipal10.5.aspx
39 - 215
Después de identificar los puestos existen básicamente dos fuentes de suministros
de personal, promoción o transferencia de personas dentro de la empresa y
contratación externa.
La promoción consiste en asignar a una persona dentro de la empresa a un nuevo

cargo, que casi siempre supone más responsabilidad como recompensa por un
desempeño sobresaliente o por el resultado del deseo de la empresa de utilizar
mejor las capacidades y habilidades de un individuo. El evitar contratar gente
externa reduce la competencia por los cargos y da a los empleados un monopolio
establecido de las vacantes gerenciales, sin embargo, promover dentro de la
empresa no solo tiene valores positivos relativos a la moral, el compromiso a largo
plazo de los empleados con la empresa y su reputación, sino que también permite
que ésta aproveche la presencia de gerentes potencialmente buenos entre sus
empleados. Por otro lado, debido a las rivalidades generadas por la promoción a
menudo la alta gerencia se evita problemas seleccionando a alguien de afuera. El
hecho es que las empresas a menudo necesitan personas de afuera para
introducir nuevas ideas y prácticas, en consecuencia, hay un buen motivo para
evitar la política de promoción exclusiva dentro de la empresa.
La contratación sigue los siguientes pasos:
 Reclutar varios candidatos atrayendo a los mejor calificados para cubrir los
puestos en la estructura de la organización.
 Seccionar o colocar a las personas en cargos que les permitan utilizar sus
fortalezas personales y quizá superar sus debilidades, es decir elegir de entre
candidatos al que mejor cumpla con los requisitos del puesto.
En esta parte primero se establecen los criterios de selección que incluyen temas
como formación, conocimientos, habilidades y experiencia, luego, en el caso que
no pertenezca a la organización, se pide al candidato que llene una solicitud, se lo
entrevista y si es necesario se toma un examen que puede ser de inteligencia,
pericia y aptitud o de personalidad y por último, con base en la información
reunida, se le ofrece o no el puesto al candidato.
40 - 215
Los primeros días y semanas pueden ser decisivos para integrar a la persona en
la organización, la orientación pretende presentarles a los nuevos empleados la
empresa, sus funciones, tareas y personas. Las empresas grandes casi siempre
tienen un programa de orientación formal que explica estas características de la
compañía, historia, productos, servicio, políticas, prácticas generales,
organización, beneficios, requisitos de confidencialidad u secretos profesionales.
Otro aspecto de la orientación, quizá más importante, es la socialización de la

nueva persona, que incluye tres aspectos, la adquisición de habilidades y
capacidades de trabajo, la adopción de roles de comportamiento apropiados y el
ajuste a las normas y los valores del grupo de trabajo, así encuentran nuevos
valores, nuevas relaciones personales y nuevos modos de comportamiento.
De esta manera, para la realización del diagnóstico será necesario tener

identificados los puestos de trabajo y las características del personal que lo ocupa,
determinando las posibles falencias, del actual modo de manejo de personal.
2.4.2 Técnicas para Establecimiento de la Estructura de la Propuesta.-
Para estructurar la propuesta se utilizara la herramienta conocida organigrama.
Esta herramienta fue descrita en el acápite 2.4.1.1, sin embargo para esta etapa,
simplemente se necesitara el tipo de representación a utilizar y los elementos del
organigrama descritos en la TABLA 17.
2.4.3 Técnicas para Diseñar la Propuesta del Sistema Administrativo.-
En la etapa de diseño del sistema administrativo será necesario elegir un tipo de

departamentalización según la teoría que se detalla a continuación, para luego
establecer un organigrama que dirija la organización de la empresa.
41 - 215
2.4.3.1 Departamentalización.-
Según Koontz, Heinz y Cannice 51 la acción de organizar comprende, entre otros

aspectos, establecer departamentos.
El término departamento designa un área, una división o una unidad específica de

una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de
las actividades establecidas. Los niveles organizacionales existen porque para la
cantidad de personas que un gerente puede supervisar con efectividad hay un
límite por lo que existen organizaciones con ámbitos estrechos y ámbitos amplios.
FIGURA 10: ORGANIZACIÓN CON ÁMBITOS ESTRECHOS
Fuente: KOONTZ Harold, HEINZ Weihrich Y CANNICE Mark, Administración, una perspectiva
global y empresarial, p. 203
FIGURA 11: ORGANIZACIÓN CON ÁMBITOS AMPLIOS
Fuente: KOONTZ Harold, HEINZ Weihrich Y CANNICE Mark, Administración, una perspectiva
A continuación en la TABLA 19 se muestran ventajas y desventajas de ambos
tipos de ámbitos.
51
empresarial, p. 202
42 - 215
TABLA 19: VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS TIPOS DE AMBITOS
ORGANIZACION VENTAJAS DESVENTAJAS
Supervisión estricta Muchos niveles de administración
Control estricto Altos costos por numerosos niveles
Ámbitos
estrechos Los superiores tienden intervenir
Comunicación rápida entre subordinados y
demasiado en el trabajo de los
superiores
subordinados
Tendencia de que los superiores con

Los superiores están obligados a delegar exceso de trabajo se conviertan en cuellos
de botella para la toma de decisiones
Ámbitos amplios
Riesgo de que los superiores pierdan
Se deben establecer políticas claras
control
Se debe seleccionar con cuidado a los Se requieren administradores de calidad
subordinados excepcional
Se debe tener claro que no existe una única y mejor forma de crear
departamentos, los cual es aplicable a todas las organizaciones o situaciones, el
modelo utilizado dependerá de cada situación. Los tipos de departamentalización
se definen a continuación.
Departamentalización por funciones de la empresa

52
Para Koontz, Heinz y Cannice esta departamentalización refleja lo que la
empresa hace típicamente. Sus funciones básicas son la producción (creación o
agregación de utilidad a un bien o servicio), venta (el hallazgo de clientes,
pacientes, estudiantes o miembros de cualquier otro grupo genérico dispuestos a
aceptar el bien o servicio a cierto precio o costo) y financiamiento (obtención,
cobro, resguardo y gasto de los fondos de la empresa). Resulta lógico agrupar
estas actividades en departamentos como ingeniería, producción, ventas o
comercialización y finanzas.
A menudo estas áreas funcionales no aparecen en el organigrama. Primero

porque no existe una terminología aceptada, generalmente las actividades básicas
difieren en importancia, no son tareas especializadas o porque se ha elegido otros
métodos de departamentalización.
52
IBID, p. 218
43 - 215
La departamentalización funcional es el sistema que más se emplea para
organizar actividades básicas y está presente en la estructura organizacional de
casi cualquier empresa. Las características de las funciones de ventas, producción
y finanzas de las empresas son tan evidentes y tan ampliamente conocidas que
constituyen la base no sólo de la organización departamental, sino también, y en
mayor medida, de la departamentalización de los niveles superiores.
La coordinación de actividades se logra mediante reglas y procedimientos, varios

de los aspectos de la planeación, la jerarquía organizacional, contactos personales
y, en ocasiones, departamentos de enlace. A continuación en la TABLA 20 se
presentan ventajas y desventajas de este tipo de departamentalización.
TABLA 20: AGRUPACIÓN ORGANIZACIONAL FUNCIONAL

Es un reflejo lógico de las funciones Se resta valor a los objetivos generales
Se conserva tanto la autoridad como la
Se reduce la coordinación entre funciones
responsabilidad
El punto de vista del personal clave se sobre
Se sigue el principio de la especialización ocupacional
especializa y estrecha
Se simplifica la capacitación Se limita el desarrollo de gerentes generales
Se cuenta con medios para un riguroso control desde La responsabilidad de las utilidades se concentra
la cima exclusivamente en la cima
Departamentalización territorial o geográfica
Para Koontz, Heinz y Cannice 53 es común en empresas que operan en regiones

geográficas extensas. En este caso, puede ser importante que las actividades que
se realizan en un área o territorio determinado se agrupen y asignen a, por
ejemplo, un administrador. A continuación, en la FIGURA 12 se muestra un
esquema de este tipo de departamentalización.
53
IBID, p. 219
44 - 215
FIGURA 12: AGRUPACIÓN ORGANIZACIONAL GEOGRÁFICA
Fuente: KOONTZ Harold, HEINZ Weihrich Y CANNICE Mark, Administración, una

perspectiva global y empresarial, p. 220
En la TABLA 21 se indican ventajas y desventajas de esta departamentalización.
TABLA 21: AGRUPACIÓN ORGANIZACIONAL GEOGRÁFICA

Coloca la responsabilidad en un nivel inferior
Da importancia a mercados y problemas locales Dificulta el mantenimiento de servicios centrales
Mejora la coordinación en una región económicos y puede requerirse de servicios como
Aprovechan las economías de las operaciones personal y compras en el nivel regional
locales
Mejora la comunicación directa con los intereses Requiere de más personas con capacidad de
locales gerente general
Proporciona un campo de capacitación medible Se complica el problema de control por parte de la
para los gerentes generales alta dirección
Departamentalización por grupo de clientes
Muchas empresas suelen agrupar sus actividades para que reflejen un interés en
los clientes que son la clave de la estructura cuando cada grupo de clientes es
administrado por un gerente de departamento. A continuación en la FIGURA 13
se muestra un esquema de este tipo de departamentalización.
45 - 215
FIGURA 13: AGRUPACIÓN ORGANIZACIONAL POR TIPO DE CLIENTES
Fuente: KOONTZ Harold, HEINZ Weihrich Y CANNICE Mark, Administración, una

perspectiva global y empresarial, p. 221
TABLA 22: AGRUPACIÓN ORGANIZACIONAL POR TIPO DE CLIENTES

Alienta la concentración en las necesidades de los Puede dificultarse la coordinación de operaciones
cliente entre demandas contrapuestas de los clientes
Da a los clientes que cuentan con un proveedor Requiere de administradores y equipo de soporte
comprensivo expertos en problemas de los clientes
Es posible que no siempre se puedan definir
Desarrollo experiencias en el área de clientes
claramente grupos de cliente
Departamentalización por productos
Para las empresas con líneas de producción múltiples y a gran escala, la

agrupación de sus actividades con base en productos se ha convertido en una
práctica común. Habitualmente, las compañías que adoptan esta modalidad de
departamentalización se hallaban anteriormente organizadas por función
empresarial. No obstante, su crecimiento impone problemas de dimensiones a
gerentes de producción y de ventas y servicio, así como a ejecutivos de ingeniería.
La labor administrativa se complica y el tramo de administración limita las
posibilidades de los gerentes de incrementar el número de administradores
subordinados inmediatos.
46 - 215
Llegado este punto, se hace necesaria la reorganización sobre la base de la
división de los productos. Esta estructura permite a la dirección general delegar a
un ejecutivo divisional amplia autoridad sobre las funciones de manufactura,
ventas, servicio e ingeniería relativas a determinado producto o línea de
productos, lo mismo que responsabilizarlo en alto grado de las utilidades
respectivas. A continuación en la FIGURA 14 se muestra un esquema de este tipo
de departamentalización.
FIGURA 14: AGRUPACIÓN ORGANIZACIONAL POR PRODUCTOS
TABLA 23: AGRUPACIÓN ORGANIZACIONAL POR PRODUCTO

Dirige la atención y esfuerzos en líneas de productos Requiere de más personas con habilidades de gerente
Mejora la coordinación de actividades funcionales general
Permite el crecimiento y diversidad de productos y
servicios Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales
Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y económicos
conocimientos especializados
La responsabilidad de utilidades recae en el nivel
divisional Presenta un problema creciente de supervisión desde
Proporciona un campo de capacitación medible para la alta gerencia
gerentes generales
47 - 215
Organización matricial
Si bien esta forma es común ingeniería e investigación y desarrollo, también se

utiliza en organizaciones de marketing de productos.
Este tipo de organización es frecuente en la construcción, la industria

aeroespacial, la comercialización, en la instalación de un sistema electrónico para
el procesamiento de datos o en empresas de consultoría de administración donde
los expertos en el tema trabajan juntos un proyecto.
Se deberá seleccionar uno de estos tipos de organizaciones para aplicar a la

empresa en la etapa de proponer la alternativa de solución.
Según Koontz, Heinz y Cannice54 para que la estructura funcione, todos los
miembros de una empresa deben comprender su organización. Como la
organización formal se complementa con la informal, los miembros de una
empresa deben comprender ambos funcionamientos.
Todos los puestos gerenciales deben definirse, una descripción del puesto informa
a rodos sobre las responsabilidades de quien lo ocupa. Esto consiste en
establecer la función básica del puesto, las principales áreas de resultados finales
de las que el individuo es responsable, las relaciones de reporte que supone, la
autoridad del puesto y los objetivos verificables para las mismas áreas de
resultados finales.
Esta descripción ayuda a determinar que debe hacerse y quien debe hacerlo,
capacitar a nuevos gerentes y establecer el perfil del candidato y niveles de
sueldo. Además aporta un estándar como referencia para juzgar si un puesto es
necesario y de ser así, cuál es si nivel organizacional y ubicación exacta en la que
debería estar en la estructura.
54
empresarial, p. 261
48 - 215
Que un organigrama genere una sensación de excesiva comodidad que ocasiona
la falta de impulso para los que lo han alcanzado es cuestión de alto liderazgo
como:
 Reorganizar cuando lo exija el entorno de la empresa

 Desarrollar una tradición de cambio
 Hacer que los gerentes subordinados sigan cumpliendo estándares de
desempeño adecuados y bien entendidos.
Los gerentes dudan u olvidan cambiar los organigramas y dejan de lado el hecho
de que las estructuras organizacionales son dinámicas, por lo que deben
actualizarse constantemente.
Los pasos básicos para el Diseño de la estructura de una organización:
Paso 1:
Definir y formalizar los objetivos
Consiste en determinar con claridad y precisión los fines que persigue la

organización, establecer objetivos o metas de desempeño de la organización a
partir de la visión de la empresa. Los objetivos deben ser cuantificables, o
mensurables y tener una fecha límite para su consecución.
Los tipos de objetivos son relacionados con el desempeño financiero y el

desempeño estratégico.
 Los objetivos financieros se relacionan con los objetivos de desempeño

financiero que estableció la administración.
 Los objetivos estratégicos se relacionan con los resultados planeados que
indican si una compañía fortalece su posición en el mercado, vitalidad
competitiva y perspectivas comerciales.
Como regla, el conjunto de objetivos financieros y estratégicos de una empresa

debe incluir metas de desempeño de corto y de largo plazo.
Se recomienda establecer el conjunto de actividades que pretende llevar a cabo

para cumplir con los objetivos propuestos.
49 - 215
Paso 2:
Establecer las funciones necesarias que permitan cumplir con los objetivos
Este paso pretende obtener una lista de todas las tareas que deberán
desarrollarse en la empresa para poder llevar a cabo las funciones definidas en el
paso anterior. Se deberá incluir un cálculo aproximado de los recursos y puestos
de trabajo necesarios para poder implementar la lista.
Paso 3:
Departamentalizar
Agrupar las tareas detalladas en el paso anterior teniendo en cuenta los mejores
criterios acorde a la situación, tal como se describió en el acápite 2.4.3.1.
Paso 4:
Asignar las funciones
Asignar recursos humanos a los puestos establecidos.
La delegación como definición, es el acto de asignar a un subordinado la autoridad

y la responsabilidad formal para realizar actividades específicas, exige cambiar no
sólo la manera de pensar y de actuar, si no hasta la forma de querer ya que se
debe responder a la visión y misión establecida por la Junta Directiva de la
empresa.55
El delegar eficazmente permitirá asignar el trabajo adecuado al nivel de

responsabilidad adecuada. Esto beneficiara tanto a la empresa como a los
miembros del equipo, pues recibir una tarea nueva mejora los conocimientos del
que la asume. Además, asegura que el trabajo se efectué a tiempo y por la
persona que tiene la experiencia o el interés en el tema.
55
www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/como-delegar-funciones-administrativas.htm
50 - 215
2.5 CONTABILIDAD.-
“La contabilidad es un sistema de información, que está basado en un

conjunto de principios, normas y procedimientos técnicos que permite
registrar en forma ordenada, completa y detallada de los hechos
económicos y financieros de la gestión empresarial, con el fin de emitir
los estados financieros; para luego analizar e interpretar la situación
económica y financiera de la empresa, la que permitirá tomar decisiones
oportunas a los usuarios internos y externos”.56
FIGURA 15: MAPA CONCEPTUAL DE CONTABILIDAD
Contabilidad
Proceso Estados Cuentas del Cuentas del

Patrimonio neto
contable financieros activo pasivo
Estado de
Plan de cuentas Disponibilidades Inversiones Pasivo corriente
resultados
Pasivo no
Balance General Acciones
corriente
Estado de flujo
Bonos
de efectivo
Estado de
cambio en el
patrimonio neto
Fuente: Elaboración propia en base a FUNES Juan, Contabilidad Intermedia

Un sistema contable, son todos aquellos elementos de información contable y

financiera que se relacionan entre sí, esta información debe ser analizada,
clasificada, registrada (Libros correspondientes: Diario, mayor, Auxiliares, etc.) y
resumida (Estados financieros), para que pueda llegar a un sin número de
usuarios finales que se vinculan con el negocio, desde los inversionistas o
dueños del negocio, hasta los clientes y el gobierno.57
56
FUNES Juan, El ABC de la Contabilidad, p. I.4
57
micursodecontabilidad.com/blogs/sistema-contable/
51 - 215
2.5.1.1 Estados Financieros.-
Los estados financieros, son el resumen global de todo el sistema contable,

la información que estos presentan debe ser real, medible y auditable. Mediante
estos se puede conocer el funcionamiento del negocio y la confiabilidad que este
presenta para sus accionistas, proveedores y clientes.58
Cabe mencionar que de acuerdo al Artículo 3 del Decreto Supremo Nº 24051

(reglamento al impuesto a las utilidades) se determina lo siguiente:
Sujetos obligados a llevar registros que le permitan confeccionar estados

financieros: Definidos en el Artículo 37 de la Ley N° 843, es decir todas las
empresas tanto públicas como privadas, incluyendo: S.A., S.C.A., S.C.S, S.R.L.,
sociedades anónimas mixtas, sociedades cooperativas, sociedades colectivas,
sociedades de hecho o irregulares, empresas unipersonales, establecimientos de
empresas constituidas en el exterior y cualquier otro tipo de empresa.
Sujetos no obligados a llevar registros contables: Presentarán una declaración

jurada anual, en formulario oficial.
Sujetos que ejercen profesiones liberales u oficios en forma independiente:

Incluidos Notarios de Fe Pública, Oficiales de Registro Civil, Comisionistas,
Corredores, Factores o Administradores, Martilleros o Rematadores y Gestores,
presentarán sus declaraciones juradas en formulario oficial.
De acuerdo al Artículo 36 del Decreto Supremo Nº 24051 se determina que los

sujetos obligados a llevar registros contables, deberán presentar junto a su
declaración jurada en formulario oficial, los siguientes documentos:
 Balance General.
 Estados de Resultados (Pérdidas y Ganancias).
 Estados de Resultados Acumulados.
 Estados de Cambios de la Situación Financiera.
 Notas a los Estados Financieros.
58
52 - 215
De los documentos mencionados solo se definirán los dos siguientes, que son los
que ayudaran en el proceso de análisis financiero del presente trabajo. En base al
concepto de Funes59 se define:
A) Balance General.-
Es un estado de la situación financiera de la empresa en un momento específico.

Equilibra los recursos de la entidad de los cuales espera obtener beneficios
económicos (activos: corriente y no corriente) frente a sus obligaciones (pasivo:
corriente y no corriente) y la parte residual de los activos de la entidad una vez
deducidos todos sus pasivos (patrimonio).
B) Estado de Pérdidas y Ganancias.-
Proporciona un resumen financiero de los resultados operativos de la empresa

durante un periodo específico. Los más comunes son los que cubre un periodo de
un año que termina generalmente el 31 de diciembre del año calendario. Estos
estados se elaboran para evaluar la capacidad de la entidad para generar efectivo.
Según el Artículo 39 del mismo Decreto Supremo Nº 2405, a partir de la gestión

1995, los plazos para la presentación de las declaraciones juradas, ya sea que
deban presentarse con o sin dictamen de auditores externos, se establecen en las
siguientes fechas de cierre de gestión según el tipo de actividad:
 31 de marzo: Empresas industriales y petroleras.

 30 de junio: Empresas gomeras, castañeras, agrícolas, ganaderas y
agroindustriales.
 30 de septiembre: Empresas mineras
 31 de diciembre: Empresas bancarias, de seguros, comerciales, de servicios y
otras no contempladas en las fechas anteriores, así como los sujetos no
obligados a llevar registros contables y las personas naturales que ejercen
profesiones liberales y oficios en forma independiente.
59
FUNES Juan, Contabilidad Intermedia, p. II. 17
53 - 215
Recientemente, según la página de internet del Servicio de Impuestos Nacionales
(SIN)60, se puso a disposición de los contribuyentes una nueva aplicación
informática que torna muy sencilla la presentación digitalizada de los estados
financieros de las empresas.
El nuevo aplicativo informático denominado “FACILITO”, aprobado mediante la

Resolución Normativa de Directorio Nº 10-0010-13 el pasado 5 de abril de 2013,
es el núcleo sobre el cual a futuro se podrán instalar los nuevos formularios para
elaborar las declaraciones juradas del contribuyente en sustitución del actual
software Da Vinci.
Está disponible de forma gratuita en la web del Servicio de Impuestos Nacionales,

donde se establecen las instrucciones precisas para su instalación y uso.
La norma que lo pone en vigencia es la Resolución Normativa de Directorio Nº 10-

0012-13. Esta Resolución reglamenta la forma, medios y plazos para la
presentación digitalizada a través del Formulario Electrónico 605 Versión 4 (605-
V4), de la información de los Estados Financieros del contribuyente mediante el
Aplicativo Informático “FACILITO” y la Oficina Virtual del SIN, así como la
presentación física de los Estados Financieros o Memoria Anual, según
corresponda, en dependencias de la Administración Tributaria.
La obligación de preparar los Estados Financieros está normada en el Decreto

Supremo N° 24051, en sus artículos 36 y 39 ya mencionados, los cuales deben
ser preparados conforme a los principios de contabilidad generalmente aceptados
y deben reflejar la situación financiera y económica de la empresa al cierre de la
gestión fiscal que corresponda.
Si la empresa cumple con estas obligaciones, estará realizando una adecuado

manejo contable.
60
www.impuestos.gob.bo/index.php?option=com_content&view=article&id=1018:con-el-nuevo-
aplicativo-es-%E2%80%9Cfacilito%E2%80%9D-presentar-los-estados-
financieros&catid=100:prensa
54 - 215
2.6 MERCADOTECNIA.-
“Marketing es un sistema total de actividades de negocios ideado para

planear productos satisfactores de necesidades, asignarles precio,
promoverlos y distribuirlos a los mercados meta a fin de lograr los
objetivos de la organización” 61
FIGURA 16: MAPA CONCEPTUAL DE MERCADOTECNIA
Mercadotecnia
Identificación y selección de Administración del

mercados Producto Precio Plaza Promoción esfuerzo de
marketing
Mercados de Planeación y Comunicaciones

consumo Canales de
desarrollo del Fijación del precio integradas a
distribución
producto marketing
Mercados de Estrategias de Ventas personales

negocios Definición del
asignación de Venta al detalle y administracion
producto precios de ventas
Marketing de Publicidad,
nichos Clasificación del
Ventas al mayoreo promocion de
producto
ventas y
relaciones
públicas
Marketing Estrategias de
personalizado mezcla de
producto
Estrategia de
promoción
Segmenteación Marcas, empaque
y otras
características
Posicionamiento
Estructura de
mercado Marketing de
servicios
Selección del
mercado meta
Fuente: Elaboración propia en base a STANTON William, ETZEL Michael, WALKER Bruce,
Fundamentos de Marketing
La definición de Stanton será la se ajuste en mayor grado a la actividad que se
pretende hacer con la materia de mercadotecnia debido a que se realizara todo un
proceso de planificación, fijación de precios y promoción de persianas para la
satisfacción del cliente actual y potencial.
61
STANTON William, ETZEL Michael, WALKER Bruce, Fundamentos de Marketing, p. 6
55 - 215
2.6.1 Técnicas para Analizar el Sistema Administrativo.-
Para la etapa de diagnóstico se pretende utilizar la materia de mercadotecnia en

vista de que será necesario conocer los precios de la empresa.
2.6.1.1 Fijación de Precios.-
Precio es la cantidad de dinero que se cobra por un producto o servicio, o la suma

de todos los valores que intercambian los consumidores por los beneficios de
tener el producto o el servicio, o de utilizarlos.
Características:
 Es el único elemento de la mezcla de marketing que genera ingresos.

 Es el elemento de la mezcla más fácil de ajustar.
 La determinación de precio y la competencia de precios son el problema
número uno de mercadotecnia.
Según Kotler y Keller62 a lo largo de la historia los precios se han fijado a través
de un proceso de negociación entre compradores y vendedores. Actualmente, las
empresas fijan sus precios de formas diferentes, en las pequeñas empresas suele
ser el jefe quien los fija y en las más grandes son los directores de las distintas
divisiones y los gerentes de líneas de productos quienes fijan el precio, en estos
casos, el nivel más alto de la dirección determina objetivos y políticas de precios, y
a menudo aprueba aquellos que se fijan en los niveles más bajos dentro del
organigrama de la empresa.
Es necesario señalar que los consumidores utilizan precios de referencia al

analizar un precio determinado. Asimismo muchos consumidores entienden el
precio como un indicador de calidad la utilización del precio para trasmitir una
imagen determinada es eficaz.
Las empresas tienen que considerar muchos factores al considerar sus políticas
de precios tales como:
 Los objetivos del precio
62
KOTLER Philip, KELLER Kevin Lane, Dirección de Marketing, p. 432
56 - 215
 Supervivencia: Los precios cubren los costos variables y parte de los costos
fijos, por periodos cortos
 Maximización de las utilidades: Se sacrifica beneficios a largo plazo por los de
corto plazo
 Maximización de la participación en el mercado: Los precios son tan bajos
como sea posible (mercado sensible al precio)
 Maximización del mercado por descremado: Aprovechan los avances de la
tecnología para favorecer precios altos (existe un número suficiente de
compradores)
 Liderazgo en calidad del producto: Cuando se aspira a tener productos de alta
calidad es decir bienes de lujo accesibles
 La demanda del bien o servicio
 Los métodos para calcular la demanda son análisis estadístico y las encuestas.
 Los costos del bien o servicio
Los tipos de costos son los que se mencionan a continuación.
Costos Variables: Cambian con el nivel de producción
Costos Fijos: Son costos que no varían con el nivel de producción
La empresa debe considerar en primer lugar el precio de su competidor principal,

si el producto de la empresa tiene características que no ofrece el competidor
principal, se debe calcular el valor de estas características para el consumidor y
sumar al precio del producto rival, si por el contrario la oferta del competidor tiene
características que la nuestra no tiene se debe calcular el valor y descontar del
valor de nuestro producto.
Los métodos de fijación de precios según Kotler y Keller63 se mencionan a

continuación:
Fijación de precios mediante márgenes:
Cu= cvu + cf (total) / (total ventas) Pv= Cu/ (1-rentabilidad esperada)
63
57 - 215
Fijación de precios para obtener rendimiento de la inversión:
Pv = Cu + ((rentabilidad deseada x capital invertido)/unidades vendidas)
Pto. equilibrio = costos fijos totales/(precio unitarios de venta – costos

variables unitarios)
Fijación de precios en el valor percibido:
 Precio de la competencia
 Duración del producto
 Confiabilidad del producto
 Mejores servicios
 Mayor duración de la garantía
Fijación de precios por subastas:
La fijación de precios mediante subastas se utiliza cada vez más, gracias al auge
del internet, una de las razones por las que se acude a esta metodología, es para
deshacerse de exceso de inventarios, o de bienes usados.
Tipos de subasta:
 Subastas inglesas: Los compradores van subiendo en base a un precio

 Subastas holandesas: El vendedor propone un precio alto y los
compradores van bajando el precio.
 Subastas a sobre cerrado o licitación cerrada: Los aspirantes a proveedores
entregan en sobre cerrado sus propuestas sin conocer la propuesta de los
demás aspirantes
El tipo de selección del precio final
 Impacto de otras actividades de marketing: Tomar en cuenta calidad de la marca y

publicidad respecto a los competidores
 Políticas de precio de la empresa: Tomar en cuenta las políticas de precio de la
empresa. Ej. Cobrar penalidades en caso de devoluciones.
58 - 215
 Participación del riesgo y las ganancias: Tomar en cuenta en costos por
devoluciones por no cumplir con el valor prometido
 Impacto del precio en terceros: ¿Estará dispuesta la fuerza de ventas a vender a
ese precio?, ¿cómo reaccionaran los competidores?
 Adaptación del precio: Precios geográficos (efectivo, intercambio), Descuentos e
incentivos a la compra, Precios de promoción, Discriminación de precios
2.6.2 Técnicas para Analizar el Sistema de Comercialización.-
Se detallaran estrategias de promoción para la etapa del diagnóstico.
2.6.2.2 Estrategias de Promoción.-
El resultado de una promoción dependerá de cómo se emplea, a quién se dirige y

como se realiza. A través de las actividades promocionales de una empresa, es
como ésta se comunica directamente con los clientes potenciales.64
La promoción es básicamente un intento de influir en el público. La asignación de

recursos es otro aspecto de la planeación de los programas de ventas e incluye
los siguientes aspectos:
 El procedimiento para registrar y administrar los gastos

 La difícil decisión respecto al dinero que debe gastarse en los medios de la
promoción de ventas.
Los objetivos de la promoción son ampliar el número de consumidores, encontrar

más usos al producto y educar al público mediante campañas publicitarias y
vender el producto aunque no sea de temporada.
Las funciones de la promoción son:
 Colaborar con todos los departamentos, dentro de la división mercadológica,

completando y coordinando la tarea de llenar muchas brechas que hayan
podido quedar al descubierto.
 Ayudar a los mayoristas y detallistas en todo lo posible, con el fin de facilitar el
movimiento de mercancías del fabricante al consumidor.
64
http://www.slideshare.net/XxrichixX/estrategia-de-promocin-9528469
59 - 215
 Educar al consumidor con el fin de que el clima creado por la publicidad pueda
producir los efectos deseados.
Generalmente se considerarán las siguientes características en toda acción

promocional: Unidad, Potencia o concentración, Amplitud y repetición, Variación y
Continuidad.
Finalizando, los medios promocionales para lograr objetivos y funciones son:
 Ferias, exhibiciones y espectáculos.

 Demostraciones· Muestras· Regalos·
 Campañas directas por correspondencia. (Correo directo)
 Concursos
 Cupones
 Exhibiciones en el punto de venta
 Exhibiciones de mostrador
Al planear una determinada actividad promocional, entran en juego distintas

variables que pueden ser consideradas por el promotor de ventas.
2.6.3 Técnicas para Diseñar la Propuesta del Sistema de Comercialización.-

65
Según el criterio de Kotler y Keller investigar el mercado consiste en el diseño,
la recopilación, el análisis y el reporte de información y de los datos relevantes del
mismo para una situación específica a la que se enfrenta la empresa. De este
modo recurrimos a las siguientes técnicas para el desarrollo de una estrategia de
mercadotecnia que beneficie a la empresa
 Definición del producto: Se toma como herramienta que permitirá determinar

un concepto claro y detallado del producto existente.
 Clasificación del producto: Se toma como herramienta que permitirá
determinar cómo se clasifica el producto y enfocar esa información a colaborar
con la estrategia de mercadotecnia en cualquier trabajo aplicado.
65
60 - 215
TABLA 24: SELECCIÓN DE TECNICAS DE ESTUDIO DEL PRODUCTO
Definición del producto Aclara la definición del producto en aspectos que importan Si
Clasificación del producto Ayuda a enfocar el producto a la estrategia de mercadotecnia Si
Fuente: Elaboración propia
2.6.3.1 Definición del Producto.-
Un producto es según Stanton, Etzel y Walker66 es un conjunto de atributos

fundamentales unidos en una forma identificable.
Cada producto se identifica por un nombre genérico que el común de la gente

entiende, para efectos del trabajo de tesis, el nombre genérico del producto a
desarrollar es el de “Persiana” y se lo clasifica como un bien y no así un servicio.
A) Identificación del Producto.-
En este paso se coloca lo que es el producto, el cual, desde el punto de vista de la

mercadotecnia, necesita una definición amplia, por lo que se coloca su significado
cada vez con mayor detalle a continuación.
Conjunto de beneficios: Indica que los clientes no compran en realidad un

conjunto de atributos, sino un conjunto de beneficios que satisfacen sus
necesidades. Es en sí la necesidad que satisface, en términos de mercadotecnia.
Cada marca como un producto aparte: Es decir que dos proveedores de

productos como la aspirina de Squibb y la de Bayer, por ejemplo, son productos
distintos, aunque la única diferencia podría ser la marca de la tableta.
Incluye los servicios que acompañan la compra: Esto hace referencia a por
ejemplo el transporte al lugar requerido del cliente o la garantía que la empresa
ofrece sobre su producto que también hacen gran diferencia.
Cualquier cambio en una característica crea otro producto: Por más pequeño
que sea, cada uno de tales cambios le da al vendedor la oportunidad de utilizar un
nuevo conjunto de atractivos para alcanzar al que esencialmente puede ser un
nuevo mercado. Entre estos están empaque, color, precio y calidad.
66
61 - 215
Reputación del vendedor: Mientras cumpla con sus pedidos a tiempo y sin fallas,
será mayor la cantidad de clientes leales y potenciales que tenga.
B) Propiedades.-
Son los atributos que tiene el producto para satisfacer la necesidad del
consumidor, es decir su habilidad para desempeñar sus funciones. En el trabajo
se explicaran aspectos sobre el tejido solamente.
C) Características.-
Son los detalles del producto no relacionados con la necesidad que satisface.
Según Kotler y Keller67 las características del producto sirven para diferenciar el
producto propio desde los competidores. Se debe tomar en cuenta el valor para
los clientes respecto al costo para la empresa de cada característica.
2.6.3.2 Clasificación del Producto.-
Para ejecutar programas de mercadotecnia eficaces según Stanton, Etzel y

Walker68, las organizaciones necesitan saber qué clase de productos ofrecen a
sus clientes. De este modo resulta útil separar los productos en categorías
homogéneas. Se dividen en productos de consumo y productos de negocios, sin
embargo según Kotler y Keller69 la segunda categoría es denominada como
bienes industriales que básicamente son lo mismo.
Según esta división de productos, observamos la clasificación en la TABLA 25:
TABLA 25: CLASIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS

BIENES DE … DEFINICIÓN
Consumo Están destinados al consumo personal en los hogares
Negocios o Industriales Su finalidad es su uso en la elaboración de otros productos
Fundamentos de Marketing, 2007, p. 222
De acuerdo a la TABLA 26 y TABLA 27 existen categorías dentro de cada
clasificación de los productos.
67
KOTLER Philip, KELLER Kevin, Dirección de Marketing, p. 376
68
69
KOTLER Philip, KELLER Kevin, Dirección de Marketing, p. 374
62 - 215
TABLA 26: CATEGORIA DE LOS BIENES DE CONSUMO
CONVENIENCIA COMPRAS ESPECIALIDAD
EJEMPLOS Fruta enlatada Muebles Trajes caros
CARACTERÍSTICAS
El necesario para
Tiempo y esfuerzo dedicados por el
Muy poco Considerable encontrar la marca
consumidor a compras
deseada
Tiempo dedicado a planear la compra Muy poco Considerable Considerable
Tiempo que tarda el deseo en satisfacerse En un lapso relativamente Tiempo relativamente
Inmediatamente
después de surgir largo largo
¿Se comparan precio y calidad? No Si No
Precio Bajo por lo común Alto comúnmente Alto en general
Frecuencia de compra Frecuentemente habitual Poco frecuente Poco frecuente
CONSIDERACIONES DE MARKETING
Longitud de canal Largo Corto Corta a muy corta
Detallista Relativamente sin importancia Importante Muy importante
Número de puntos de venta Tantos como sea posible Pocos Pocos o uno
Rotación de existencias Alta Baja Baja
Margen bruto Bajo Alto comúnmente Alto en general
Exhibición de punto de compra Muy importante Menos importante Menos importante
Marca o tienda Marca Nombre de la tienda Ambos
Empaque Muy importante Menos importante Menos importante
Fundamentos de Marketing, 2007, p. 223
TABLA 27: CATEGORIA DE LOS BIENES INDUSTRIALES
MATERIALES Y
MATERIAS PRIMAS INSTALACIONES EQUIPO SUMINISTRO
PARTES
Monoblocks de Estantes de
EJEMPLOS Mineral de hierro Altos hornos Clips
motores almacenamiento
CARACTERÍSTICAS
Precio unitario Muy bajo Bajo Muy alto Mediano Bajo
Depende del producto
Lapso de vida Muy corto Muy largo Largo Corto
final
Cantidades
Grandes Grades Muy pequeñas Pequeñas Pequeñas
compradas
Entrega frecuente; Compras no
Frecuencia de
contrato de compra a frecuentes, pero Muy poco frecuente Mediana frecuencia Frecuente
compra
largo plazo entrega frecuente
Estandarización de
Muchas, la graduación Muy poca construcción
productos Muchísima Poca Mucha
es importante a la medida
compensativos
Limitada; la oferta se
puede aumentar
Cantidad de Por lo común no hay Sin problemas Por lo común sin
lentamente o no Sin problemas
suministro problema habitualmente problemas
aumentarse en
absoluto
CONSIDERACIONES DE MARKETING
Baja; intermediarios
Corto; sin Corto; sin Se recurre a Se recurre a
Naturaleza del canal sólo para pequeños
intermediarios intermediarios intermediarios intermediarios
compradores
Periodo de
Difícil de generalizar Mediano Largo Mediano Corto
negociación
Competencia de
Importante Importante Varía en importancia No es factor principal Importante
precio
Servicio preventa y
No es importante Importante Muy importante Importante Muy poco
postventa
Son muy importantes No es demasiado
Actividad promocional Relativamente poca Moderada Importante
los vendedores importante
Preferencia de marca Ninguna Baja en general Alta no es usual Alta Baja
Contrato de compra Importante; contratos a Importante; contratos a
No es usual No es usual No es usual
adelantado largo plazo largo plazo
Fundamentos de Marketing, p. 226
63 - 215
Definido el tipo de producto, y con estos 3 pasos ya mencionados, determinamos
si el producto es nuevo, similar, sustituto diferenciado o de reemplazo a
importaciones.
 Marketing de negocios: “La actividad de hacer el marketing de bienes y

servicios para vender a los usuarios de negocios, en lugar de a los
consumidores finales, es el marketing de negocios”.70
 Segmentación y selección del mercado meta: “división del mercado total de
un bien o servicio en varios grupos menores y homogéneos”.71
 Estructura de mercado: “Se llama estructuras de mercado a las diferentes
formas que puede adoptar la competencia”.72
TABLA 28: SELECCIÓN DE TECNICAS PARA ESTUDIO DE MERCADO

El diseño de los productos de los
Marketing personalizado propios clientes es inconveniente para No
persianas
Permite enfocar recursos y esfuerzos
Segmentación a los segmentos que potencialmente Si
pueden generar mayor rentabilidad
Brinda un información acerca de
Estructura de mercado No
nuestra competencia
Fundamentos de Marketing
2.6.3.3 Segmentación.-
El mercado definido por Stanton, Etzel y Walker73 son las personas u

organizaciones con necesidades que satisfacer, dinero para gastar y deseo de
gastarlo. Para elaborar el diseño del sistema de comercialización se deberá
manejar los procesos completos de los departamentos de
mercadotecnia, abarcando las áreas de planeación de ventas, y análisis de datos
de los clientes, para optimizar el proceso de comercialización del producto en el
mercado correspondiente.74
70
71
IBID, p. 149
72
RESICO Marcelo, Introducción a la Economía Social de Mercado, p. 81
73
74
http://crm2.technologyevaluation.com/es/enterprise-marketing-management/
64 - 215
Con la estrategia de mercadotecnia toda unidad de negocios espera lograr sus
objetivos de mercadotecnia mediante:75
 La selección del mercado meta al que desea llegar.

 La definición del posicionamiento que intentará conseguir en la mente de los
clientes meta.
 La elección de la combinación o mezcla de mercadotecnia con el que
pretenderá satisfacer las necesidades o deseos del mercado meta
 La determinación de los niveles de gastos en mercadotecnia.
Según Kotler y Keller76 el segmento de mercado es un grupo de consumidores

que comparten necesidades y deseos similares. No se los crea, se los identifican
para luego seleccionar aquellos a los que se va a dirigir el producto.
Para que un segmento de mercado sea útil, debe ser:77
Medible: Las características del segmento deben ser cuantificables.
Accesible: Accesible a los canales de distribución, a los medios publicitarios y a la

fuerza de ventas con el mínimo costo y se debe poder atender de manera eficaz.
Sustancial: El segmento deberá ser lo suficientemente grande y rentable como

para que valga la pena atenderlo. Un segmento debe ser, entre los grupos
homogéneos disponible, el más aprovechable a partir de un programa de
marketing elaborado a su medida.
Diferenciable: El segmento deberá ser conceptualmente distinguible y responder

de forma distinta a los diferentes programas y elementos de marketing.
Procesal: debe ser posible formular programas de marketing efectivos para atraer
y atender al segmento en cuestión de forma competitiva y rentable.
75
www.promonegocios.net/mercadotecnia/estrategias-mercadotecnia.html
76
77
IBID, p. 262
65 - 215
Debido a que una compañía puede segmentar su mercado de muchas maneras y
que las bases de la segmentación varían de un mercado a otro, para un fácil
proceso de segmentación Stanton, Etzel y Walker78 proponen la primera división
en dos categorías, consumidores finales y usuarios empresariales.
Los consumidores finales compran bienes o servicios para su uso personal o

doméstico, en cambio los usuarios empresariales son organizaciones comerciales,
industriales o institucionales que compran bienes o servicios para uso de su
organización, para revender o para hacer otros productos.
La composición de la mezcla de marketing dependerá de que se dirija al mercado

de consumidores o al de negocios.
A) Segmentación de Mercados Consumidores.-
Para describir las características del consumidor e identificar las características

de estos segmentos según Kotler y Keller79 observamos los siguientes factores:
Geográfico: Es subdividir los mercados en segmentos por su localización (región,

país, pueblo, ciudad) porque los deseos de los consumidores u el uso de los
productos suelen relacionarse con una o más de estas sub categorías.
Demográfico: Consiste en las estadísticas vitales que describe una población. Se

aprovechan porque guardan una relación estrecha con la demanda y se miden con
relativa facilidad. Las características más comunes son:
 Edad: Los deseos y capacidades de los consumidores cambian con la edad,

los consumidores mayores gastan más que los consumidores más jóvenes en
seguros de salud, servicios médicos, medicamentos, educación para sus hijos,
viajes, etc. sin embargo en algunos casos el mercado meta de determinados
productos puede ser simplemente “joven de espíritu”.
 Ciclo de vida: Las etapas del ciclo de vida familiar son determinantes
importantes del comportamiento. Los investigadores han identificado nueve
etapas del ciclo de vida cuyo comportamiento de compra difiere, etapa de
78
79
66 - 215
soltería (solteros jóvenes), casados jóvenes (parejas sin hijos) , hogar completo
I (casados jóvenes con hijos), padres solteros (jóvenes o de mediana edad con
hijos dependientes), divorciados y solos (divorciados sin hijos dependientes),
casados de mediana edad (casados de mediana edad sin hijos), hogar
completo II (parejas casadas de mediana edad con hijos dependientes), hogar
vacío (casados mayores sin hijos que vivan con ellos), soltero viejo (solteros
que todavía trabajan o están jubilados).
 Etapa de vida: Se refiere a las preocupaciones principales de las personas
producto de las fases vitales tales como el cuidado de los padres ancianos,
decidir irse a vivir con la pareja, comprar una nueva casa, etc.
 Género: Los hombres y las mujeres tienden a presentar diferentes actitudes y
orientaciones de conducta que se deben en parte a la estructura genética y en
parte a la socialización. Las mujeres tienden a pensar más en la comunidad,
suelen asimilar más información sobre su entorno inmediato y a la hora de
comprar no necesitan permiso ni invitación de nadie, mientras que los hombres
suelen ser más expresivos y orientar su vida en torno a objetivos, se
concentran en la información del entorno que les sirve para conseguir sus
objetivos y a la hora de comprar necesitan una invitación para tocar un
producto, acostumbrando a leer la información de los productos.
 Educación e ingresos: La educación tiene un efecto significativo en los
ingresos. La segmentación de acuerdo con el nivel de ingresos es una práctica
muy antigua en productos y servicios. Sin embargo, el ingreso no siempre es la
mejor forma para predecir quiénes serán los consumidores de un producto
determinado.
 Generación: Todas las generaciones se ven profundamente influidas por los
tiempos en los que se desarrollan. Los miembros de una generación
comparten las experiencias culturales, políticas y económicas principales. Los
mercadologos dirigen la publicidad a una generación cuando apelan a los
iconos e imágenes de sus experiencias.
67 - 215
 Clase social: Tiene una fuerte influencia en las preferencias por determinados
automóviles, ropa, mobiliario, actividades de entretenimiento, hábitos de lectura
u establecimientos donde realizar las compras.
Psicográfico:
Utiliza factores psicológicos y demográficos conjuntamente para entender mejor a

los consumidores. Se relacionan con el comportamiento, la forma de pensar y
sentir de las personas. Se incluyen las siguientes dimensiones:
 Estilo de Vida: Concierne a las actividades, intereses y opiniones de una

persona, orientado a la cultura, deporte, diversión, actividades al aire libre, etc.
 Personalidad: Los compulsivos compran de manera distinta que los cautos y
los silenciosos e introvertidos no compran lo mismo que los sociales.
Conductual: Segmenta los mercados sobre la base del comportamiento

relacionado con el producto. Se consideran 2 enfoques:80
 Beneficios deseados: Se identifican 5 segmentos guerreros de la carretera

(buscan productos de primera y servicio de calidad), generación R (quieren
servicios rápidos), fieles por completo (buscan productos de marca y servicio
confiable), hogareños (desean comodidad) y compradores por precio (van en
busca de precios bajos)
 Tasa de uso: Es la tasa del consumo de usuarios dividida en no usuarios, ex
usuarios, usuarios potenciales, nuevos usuarios y usuarios habituales que
puede ser escasa, media o frecuente. El interés en cada usuario depende del
enfoque de la empresa.
 Nivel de lealtad: Se dividen en incondicionales (siempre compran una marca),
divididos (leales a 2 o 3 marcas), cambiantes (cambian de marca favorita de
vez en cuando) o switchers (No muestran lealtad)
 Actitud ante el producto: Se dividen en entusiastas, positivos, indiferentes,
negativos y hostiles.
80
IBID, p. 256
68 - 215
B) Segmentación de Mercados de Negocios.-
En un mercado de negocios el número de compradores es generalmente menor

que en un mercado de consumidores. Según Stanton, Etzel y Walker 81 las bases
de su segmentación son:
Ubicación de los clientes: Mediante criterios geográficos.
 Las compañías que explotan recursos naturales se instalan en las cercanías

para reducir al mínimo los costos de envío
 Otras se concentran en una región simplemente porque las empresas más
nuevas surgen de las compañías pioneras o deciden situarse cerca.
Tipo de cliente:
 Industria: Cualquier empresa que vende a clientes empresariales de diversas

industrias quiere segmentar su mercado por las industrias existentes.
 Tamaño: Se lo puede calcular con factores como el volumen de ventas,
número de empleados, número de instalaciones fabriles y número de oficinas
de venta.
 Estructura de la organización: Algunas empresas se apoyan en buena medida
en sus departamentos de compras para controlar la entrada de información,
reducir el número de alternativas y llevar a cabo las negociaciones.
 Criterios de compra: Todos los compradores quieren calidad, precios bajos y
entrega a tiempo, sin embargo uno de estos es más importante según cada
mercado.
Condiciones de transacción: Los vendedores pueden tener que modificar sus

esfuerzos de marketing para manejar diversas situaciones de compra, tasas de
uso, procedimientos de compra, tamaño se los pedidos o requisitos de servicio.
 Situación de compra: Es posible establecer los elementos de compra nueva y

la recompra de un elemento ya conocido.
81
69 - 215
 Tasa de uso: Según usuarios habituales, esporádicos y no usuarios
(prospectos).
 Procedimiento de compra: Los productos pueden arrendarse, financiarse o
adquirirse directamente, los precios se imponen, negocian o proponen.
2.6.3.4 Selección del Mercado Meta.-
La segmentación identifica las oportunidades de un mercado, la siguiente etapa es

que la empresa decida en qué oportunidades enfocarse con un esfuerzo de
marketing que en caso del trabajo de tesis estará plasmado en el desarrollos de a
alternativa elegida de gestión de mercadotecnia.
Según Stanton, Etzel y Walker82 cuatro normas rigen la manera de determinar si

debe elegirse un segmento como mercado meta:
Compatibilidad: El mercado meta debe ser compatible con los objetivos y la

imagen de la organización.
Concordancia: Hacer concordar la oportunidad de mercado representada por el

mercado meta y los recursos de la compañía.
Generación de ganancias: Debe generar un volumen de ventas suficiente a un

costo lo bastante bajo para arrojar ingresos que justifiquen la inversión requerida.
Mercado no saturado por la competencia: Una compañía debe buscar un

mercado en el que los competidores sean pocos o débiles.
Para la valoración y selección de los segmentos Kotler y Keller83 proponen:
 Medir el atractivo del segmento: Es decir si el segmento potencial tiene

volumen, crecimiento, rentabilidad, economía de escala y bajo riesgo.
 Determinar los segmentos meta: Tras valorar los segmentos, la empresa debe
examinar los 5 modelos de selección del segmento meta, concentración en un
segmento único, especialización selectiva, especialización del producto,
especialización del mercado y cobertura total, mostrados a continuación:
82
IBID, p. 163
83
70 - 215
FIGURA 17: MODELOS DE SELECCIÓN DEL SEGMENTO META
Fuente: Elaboración propia en base a KOTLER Philip, KELLER Kevin Lane, Dirección de
Marketing, p. 262
2.6.3.5 Posicionamiento en el Mercado.-
Posicionamiento es el uso que hace una empresa de todos los elementos que
dispone para crear y mantener en la mente del mercado meta una imagen
particular en relación con los productos de la competencia, de tal manera que esta
ocupe un lugar distinto en la mente de los consumidores con el objetivo maximizar
las utilidades potenciales de la empresa. 84
Según el análisis de definición del producto, y estructura de mercado se elegirá

entre 2 tipos de estrategias. Los 2 tipos de estrategias se detallan a continuación.
 Estrategias genéricas:
TABLA 29: ESTRATEGIAS GENERICAS EN FUNCION DE LAS 4 P’s

ESTRATEGIA LIDERAZGO EN COSTOS DIFERENCIACIÓN SEGMENTACIÓN
Similar a los existentes en Similar a los existentes en
Producto Diferenciado
el mercado el mercado
Más bajo que la Igual o más alto que la
Precio Igual que la competencia
competencia competencia
Enfocada a la Enfocada al segmento
Promoción Enfocada al precio
diferenciación elegido
Según las características Según las características Enfocada al segmento
Distribución
del producto y mercado del producto y mercado elegido
Fuente: Elaboración propia en base Zegarra Justiniano, 4 Formas de Elaborar Tesis y Proyectos de
Grado, pág. 221
84
71 - 215
 Estrategias específicas: Estas estrategias se dan en función a cada una de las 4
P’s de la mercadotecnia.
TABLA 30: ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS EN FUNCION DE LAS 4 P’s

DE PRODUCTO DE DISTRIBUCIÓN DE PROMOCIÓN DE PRECIO
ESTRATEGIAS
Por atributos Directa Publicidad En base al costo

Presentación Mediante minorista Relaciones públicas En base al valor
Mediante minorista y En base a la
Marca Venta personal
mayorista competencia
Servicios de apoyo al Mediante minorista,
Promoción de ventas
producto mayorista e intermediario
Fuente: Elaboración propia en base Zegarra Justiniano, 4 Formas de Elaborar Tesis y Proyectos de
Grado, pág. 222
Desarrollo de posicionamiento para cada segmento meta:
 Diferenciación
Identificación de las posibles ventajas competitivas
Líder de producto (Vanguardia tecnológica, innovación de productos, etc.)
Líder en operatividad (Procesos agiles, productos confiables y duraderos, variedad

de productos, etc.)
Líder en relaciones públicas (receptividad a las necesidades individuales de los

clientes, nuevos sistemas y lugares de distribución y otros)
Selección de las ventajas competitivas apropiadas.
Cuantas y cuales diferencias se deben promover
Comunicación y cumplimiento de la posición elegida.
 Liderazgo en costos
Procesos logísticos óptimos Procesos de producción óptimos
Elevados porcentajes de producción Canales de distribución óptimas
 Enfoque
Segmentos estrechos de mercado Conocer los segmentos a profundidad
Ser líderes en costos o diferenciación dentro del segmento o nicho
72 - 215
2.6.3.6 Plaza.-
La plaza o distribución consiste en la selección de los lugares o puntos de venta

en donde se venderán u ofrecerán nuestros productos a los consumidores, así
como en determinar la forma en que los productos serán trasladados hacia estos
lugares o puntos de venta. Algunas estrategias que podemos aplicar, relacionadas
a la plaza distribución son:85
 Hacer uso de intermediarios y, de ese modo, lograr una mayor cobertura de

nuestros productos, o aumentar nuestros puntos de ventas.
 Ubicar nuestros productos en todos los puntos de ventas habidos y por haber
(estrategia de distribución intensiva).
 Ubicar nuestros productos solamente en los puntos de ventas que sean
convenientes para el tipo de producto que vendemos (estrategia selectiva).
 Ubicar nuestros productos solamente en un solo punto de venta que sea exclusivo
(estrategia de distribución exclusiva).
Para estos puntos de venta mencionados se ve necesario un estudio de macro y

micro localización. La macro localización también llamada macro zona, es el
estadio de localización que tiene como propósito encontrar la ubicación más
ventajosa para el proyecto. Determinando sus características físicas e indicadores
socioeconómicos más relevantes.86
Es decir, cubriendo las exigencias o requerimiento de proyecto, el estudio se

constituye en un proceso detallado como. Mano de obra materiales primas,
energía eléctrica, combustibles, agua, mercado, transporte, facilidades de
distribución, comunicaciones, condiciones de vida leyes y reglamentos, clima,
acciones para evitar la contaminación del medio ambiente, apoyo, actitud de la
comunidad, zona francas. Condiciones, sociales y culturales.
La Micro localización, conjuga los aspectos relativos a los asentamientos

humanos, identificación de actividades productivas, y determinación de centros de
85
www.scribd.com/doc/46050978/Estrategias-para-la-plaza-o-distribucion
86
macroymicrolocalizacin.blogspot.com/
73 - 215
desarrollo. Selección y re-limitación precisa de las áreas, también denominada
sitio, en que se localizara y operara el proyecto dentro de la macro zona.
Para la localización de un nuevo punto de distribución del trabajo, el método del

punto muerto de localización no corresponde por que considera costos de
producción, el método del centro de gravedad necesita una demanda uniforme
desde el punto de vista geográfico, lo que no aplicaría para el trabajo, por lo tanto
se describirá el método de localización llamado Brown Gibson que si puede
aplicarse a un nuevo punto de distribución.
Trata de una Evaluación Ponderada, combina factores cuantificables con factores

subjetivos que se valoran en términos relativos.87 El método consta de las
siguientes etapas:
 Identificar las alternativas de micro localización.

 Identificar los factores cuantificables a tomar en cuenta FOi.
 Identificar los factores subjetivos a tomar en cuenta FSi.
 Asignar un valor a cada Factor Cuantificable u Objetivo FOi para cada
localización optativa viable.
 Calcular el valor relativo de cada localización.
 Ponderar, con ayuda de expertos, la importancia de cada FSi.
 Calcular el valor relativo de cada Factor Subjetivo FSi para cada localización
optativa viable, mediante una tabla de comparación pareada para cada FSi.
 Combinar los Factores Objetivos y Subjetivos, asignándoles una ponderación
relativa de 70% para los FOi y 30% para los FSi, para obtener una medida de
preferencia de localización MPL. (MPL = 0,7 * FO + 0,3 * FS)
 Seleccionar la Ubicación que tenga la máxima medida de preferencia de
Localización.
2.6.3.8 Promoción.-
Ya desarrollado en el acápite 2.8.1.2.
87
www.slideshare.net/sergioluisgarcia/browngibson
74 - 215
2.7 FINANZAS CORPORATIVAS.-
“Las finanzas se definen como el arte y la ciencia de administrar el

dinero. Casi rodos los individuos y organizaciones ganan o recaudad
dinero y lo gastan o lo invierten. Las finanzas se ocupan del proceso, de
las instituciones, de los mercados y de los instrumentos que participan en
la transferencia de dinero entre individuos, empresas y gobiernos”88
FIGURA 18: MAPA CONCEPTUAL DE FINANZAS CORPORATIVAS
Finanzas
Corporativas
Estados Flujo de efectivo Técnicas del

Riesgo y
financieros y su y planeación Costo de capital presupuesto de
rendimiento
anñalisis financiera capital
Costo de la
Estados Análisis Riesgo de
deuda a largo VPN
financieros financiero mercado
plazo
Costo de
Balance General Método vertical Riesgo de credito acciones TIR
preferentes
Estado de Costo de
Método Riesgo de
perdidas y acciones
horizontal liquidez
ganancias comunes
Estado de Costo de capital

Indicadores
evolucion del Riesgo operativo promedio
financieros
patrimonio neto ponderado
Resultados Riesgo
acumulados reputacional
Riesgo
estrategico
Fuente: Elaboración propia en base a GITMAN Lawrence, Principios de Administración Financiera
88
GITMAN Lawrence, Principios de Administración Financiera, p. 3
75 - 215
La gestión financiera, del sistema administrativo, son todos los procesos que
consisten en conseguir, mantener y utilizar dinero, sea físico o a través de otros
instrumentos, como cheques, tarjetas de crédito, etc. 89
Una buena gestión financiera no evalúa solamente si se dispone o no hoy de

dinero, trata de planificar y prever probables faltas o excesos de dinero. Según
Gitman90 las decisiones de financiamiento determinan tanto la mezcla como el tipo
de financiamiento que usa la empresa y estas clases de decisiones pueden
considerarse convenientemente en términos de balance general de la empresa ya
definido anteriormente. A continuación se detalla la herramienta de las finanzas
que permitirá analizar la gestión financiera de la empresa, el análisis financiero.
2.7.1.2 Análisis Financiero.-
Según Gitman91 se deben elaborar periódicamente informes financieros para los

reguladores, acreedores, propietarios y la administración de la empresa.
Este análisis financiero de acuerdo a Fernández92 es un proceso mediante el cual

se aplican diversos métodos a los estados financieros e información
complementaria para hacer una medición adecuada de los resultados obtenidos
por la administración y tener una base apropiada para emitir una opinión correcta
acerca de las condiciones financieras de la empresa y sobre la eficiencia de su
administración; así como para el descubrimiento de hechos económicos referentes
a la misma y la detección de deficiencias que deban ser corregidas mediante
recomendaciones. Existen dos tipos de análisis:
Análisis Interno: Dentro de la propia empresa.
Análisis Externo: Realizado por un analista de crédito o asesores de inversión.
89
www.slideshare.net/ppenas/gestion-financiera-6306753
90
IBID, p. 11
91
IBID, p. 40
92
www.oocities.org/es/alis_fernandez/hw/t3.html
76 - 215
Las técnicas de análisis financiero dotan al gerente del área de indicadores y otras
herramientas que permitan realizar un seguimiento permanente y tomar decisiones
acerca de cuestiones tales como:
 Supervivencia
 Evitar riesgos de pérdida o insolvencia
 Competir eficientemente
 Maximizar la participación en el mercado
 Minimizar los costos
 Maximizar las utilidades
 Agregar valor a la empresa
 Mantener un crecimiento uniforme en utilidades
 Maximizar el valor unitario de las acciones
En el análisis se trata de aislar lo relevante o significativo de la información

contable que se genera. Al realizar la interpretación, se tratará de detectar los
puntos fuertes y débiles de la compañía cuyos estados se están analizando e
interpretando. Así se podrán tomar decisiones bien fundamentadas.
En lo que respecta a estructura del balance general sigue el formato de la

siguiente figura.
FIGURA 19: ESTRUCTURA DEL BALANCE GENERAL
Fuente: Elaboración propia en base a GITMAN, Principios de Administración Financiera, p. 11

Para efectos del trabajo, es necesario determinar solamente en que consiste la
parte financiera o estructura de capital de la empresa. La estructura de capital es
la combinación de deuda y capital social.
77 - 215
De acuerdo con la forma de analizar el contenido de los estados financieros,
existen los siguientes métodos de evaluación:
A) Método Vertical.-
Utiliza los estados financieros de un período para conocer su situación,
B) Método Horizontal.-
Compara la variación de estados financieros de dos o más periodos.
C) Método de Razones o Ratios Financieros.-
Es uno de los instrumentos más utilizados para realizar un análisis financiero. Las
razones financieras dan indicadores para conocer si la entidad sujeta a evaluación
es solvente, productiva, si tiene liquidez, etc.
Según Fernández93 los indicadores financieros son un instrumento muy útil para la
dirección de las empresas, sin embargo tienen sus limitaciones y por lo tanto no
deben ser el único, ni el más importante medio para dirigirlo.
La principal limitante de los estados financieros es la falta de conexión directa

entre las cifras y lo que está ocurriendo en la operación. También la imposibilidad
con solo los estados financieros, de tomar acciones específicas. Además, al no
poder medir directamente la rentabilidad, la liquidez, la rotación de capital de
trabajo, etc., la evaluación de los estados financieros se vuelve inconsistente
desperdiciando el potencial de dicha información.
De los métodos mencionados se recurrirá solamente a los dos primeros,

principalmente al método horizontal, en la etapa del diagnóstico de la empresa.
93
78 - 215
2.8 LOGÍSTICA INTEGRAL.-
“Control del flujo de materiales desde la fuente de aprovisionamiento

hasta situar el producto en el punto de venta de acuerdo con los
requerimientos del cliente. Con dos condicionantes básicos: Máxima
rapidez en flujo del producto y Mínimos costes operacionales”94
FIGURA 20: MAPA CONCEPTUAL DE LOGÍSTICA INTEGRAL
Logística Integral
Gestión industrial Aprovisionamiento Inventario Almacenes Transporte
Funcion de Sistema de
Capacidad Clasificación Tipos
approvisionamiento transporte
Evaluación de Puntos de
Lista de materiales Reposición Lay Out
proveedeores distribución
PMP ABC Capacidad
Sistemas de
RPM Picking
inventarios
RPM II
Fuente: Elaboración propia en base a ANAYA Julio, Logística Integral
94
ANAYA Julio, Logística Integral, p. 23
79 - 215
2.8.1 Técnicas para Analizar el Producto.-
En esta parte es necesaria la selección de los productos de mayor importancia de

la empresa, en los cuales estará enfocado el presente trabajo, para lo cual se
empleara el análisis ABC de inventarios de la logística integral.
2.8.1.1 Análisis ABC.-

95
Según el criterio de Anaya el análisis ABC, conocido también como la regla
80/20 o principio de Pareto, constituye una de las técnicas universales más
aplicadas para seleccionar aquellos ítems más importantes dentro de un colectivo
determinado. En el campo de la gestión de stocks su aplicación es evidente, ya
que nos va a permitir seleccionar aquellos artículos que presentan mayor interés
para la referida gestión.
El principio básico se centra en focalizar el control sobre los artículos más

importantes que supone establecer tres niveles de importancia indicados en la
siguiente tabla.
TABLA 31: CATALOGACIÓN DE ARTÍCULOS

NIVEL DESCRIPCION
A Artículos muy importantes
B Artículos moderadamente importantes
C Artículos poco importantes
Fuente: Elaboración propia en base a ANAYA Julio, Logística Integral, p. 158
De esta forma, se debe hacer que el esfuerzo y costos sean proporcionales a la
importancia del producto.
Son diversos los factores que influyen en la importancia de un producto, como

venta anual en bolivianos, costo unitario, dificultad de adquisición, disponibilidad
de recursos para fabricarlos, periodo de aprovisionamiento y fiabilidad de
suministros, condicionantes de almacenaje, riesgo de robo, obsolescencia y
caducidad, grados de servicio requerido, etc. Sin embargo, para el trabajo se
empleara el procedimiento estándar que se detalla a continuación.
 Determinar el consumo anual de cada producto.
95
IBID, p. 158
80 - 215
 Multiplicar el consumo anual determinado por su costo.
 Calcular el porcentaje que cada producto representa con relación a su costo.
 Listar los productos en orden descendente al porcentaje calculado.
 Asignar el grupo correspondiente, A, B o C.
 Resumir cuantitativamente la importancia de cada grupo.
Puede decirse que, aproximadamente un 20% de los productos representaría un

80% de las ventas, mientras que el 80% del resto de los productos representaría
solo un 20% de las ventas.
En los grupos catalogados se sugiere efectuar los controles básicos mencionados

en la siguiente tabla.
TABLA 32: CRITERIOS DE GESTIÓN APLICABLES

NIVEL CONTROL
Evaluación mensual de las previsiones de venta o inclusión de fórmulas de pronósticos.
Actualización diaria de los registros de stocks.
A
Revisión frecuente de las necesidades y cantidades pedidas.
Vigilancia permanente de los plazos de entrega.
B Similar a los del grupo A, pero con menos frecuencia.
El costo de los procesos de control no sea superior al beneficio potencial obtenido.
Los registros deben ser simples o inexistentes, con amplia cobertura de pedidos y stocks de
C
seguridad.
Los recuentos físicos poco frecuentes.
Fuente: Elaboración propia en base a ANAYA Julio, Logística Integral, p. 160
2.8.1.2 Lista de Materiales.-
Para Anaya 96 es necesario conocer la estructura de fabricación de cada artículo,

en la que queden reflejados los diferentes elementos que los componen, así como
el número necesario de cada uno de esos componentes que para efectos del
trabajo serán llamados ítems.
Esta información suele ser representada en forma de árbol en el que el nodo raíz
representa el artículo que se describe, saliendo de él un nodo por cada uno de sus
componentes. En el nodo se indica el nombre del ítem y el número de unidades
necesarias para elaborar una unidad del artículo descrito.
Un formato de esta lista de materiales queda reflejado en la FIGURA 21.

96
IBID, p. 102
81 - 215
FIGURA 21: ESTRUCTURA DE LA LISTA DE MATERIALES
Fuente: ANAYA Julio, Logística Integral, p. 102

Obsérvese que:
Nivel 0: Corresponde al producto terminado.
Nivel 1: Corresponde al proceso de ensamblaje final.
Nivel 2: Corresponde al sub ensamblaje.
Nivel 3: Corresponde al producto.
Nivel 4: Corresponde a la materia prima.
También se observa que puede haber elementos comunes entre diferentes niveles
de estructura de un producto, y por supuesto, entre diferentes productos
terminados.
La lista de materiales que inicialmente desarrolla el equipo de ingeniería debe

estar continuamente actualizada para que refleje la estructura.
2.8.1.3 Punto de Distribución.-
Para el estudio de la distribución y venta de la empresa, en la etapa de

diagnóstico, se investigará sobre el punto de venta actual de la misma.
82 - 215
2.8.2 Técnicas para Analizar el Sistema Logístico.-
Cuando hablamos de logística básicamente hacemos referencia a un proceso de

planeación, instrumentación y control eficiente y efectivo del almacenamiento de
materias primas, el inventario de productos en proceso y los ya terminados así
como la información concerniente desde el punto de origen al punto de consumo y
todo con el propósito primordial de cumplir con el requerimiento de los clientes.97
2.8.2.1 Función de Aprovisionamiento.-

98
Según el criterio de Anaya aprovisionar es una función destinada a poner a
disposición de la empresa de todos los productos, bienes y servicios del exterior
que le son necesarios para su funcionamiento.
La función de aprovisionamiento se compone de tres aspectos fundamentales:

compras, almacenamiento y gestión de inventarios.99
 En primer lugar, el encargado de realizar las compras de productos que

necesita el dto. de producción y el comercial, ha de tener en cuenta: el precio,
la calidad, plazo de entrega, condiciones de pago, servicio postventa, etc. Esto
implica hacer una óptima selección de los proveedores para rentabilizar al
máximo estas variables, que determinan la realización de las compras.
 En segundo lugar, la función de aprovisionamiento implica disponer de
almacenes para guardar los productos que posteriormente utilizará el dto. de
producción. Una vez fabricado el producto, éste también se ha de almacenar
hasta que el dto. de comercial lo venda a los clientes. Todo esto hace
necesario un espacio físico donde ordenar y guardar convenientemente los
productos.
 Y en tercer lugar, es necesario desarrollar un sistema de gestión de
inventarios, que tienen como objetivo determinar la cantidad de existencias que
se han de mantener y el ritmo de pedidos para cubrir las necesidades de la
empresa para la producción y la comercialización.
97
www.buenastareas.com/ensayos/Sistema-Logistico/18228.html
98
ANAYA Julio, Logística Integral, p. 139
99
roble.pntic.mec.es/fmip0003/PGA/Economiaempresa/Tema_6AlmacenEE.pdf
83 - 215
Las etapas de la Función de Compras se mencionan a continuación:100
Preparación del pedido a proveedor:
 Petición de oferta concreta

 Análisis de precios
Negociación y Acuerdo:
 Negociación con proveedores
Actividades posteriores
 Empuje de entregas
 Control de entregas
2.8.2.2 Tipos de Almacenaje.-
Los tipos de almacenamiento se mencionan a continuación:101
En estantería: Consiste en situarlos en distintos tipos y formas de carga en

estantes y estructuras de altura variable, sirviéndose para ello de equipo de
manutención manual o mecánica. Se debe calcular la capacidad y resistencia, los
materiales más pesados, voluminosos y tóxicos, se deben almacenar en la parte
baja.
Almacenamiento estático: Sistemas en los que el dispositivo de almacenamiento

y las cargas permanecen inmóviles durante todo el proceso.
Almacenamiento móvil: Sistemas en los que si bien las cargas unitarias

permanecen inmóviles sobre el dispositivo de almacenamiento, el conjunto de
ambos experimenta movimiento durante todo el proceso.
En apilamiento ordenado: Tener en cuenta la estabilidad, resistencia y facilidad

de manipulación de embalaje, se debe cubrir, proteger el material cuando este lo
requiera.
100
www.slideshare.net/agarciagaliana/la-funcin-de-compras-introduccin-y-generalidades-
presentacin
101
www.slideshare.net/Camilamontoyaa/tipos-de-almacenamiento-5588941
84 - 215
Almacenaje al piso: Se define como producto no paletizable aquel que por sus
dimensiones y características físicas no hagan posible su apilamiento en un pallet
de 1*1 m.
Sistema de bloques apilados: Consiste en ir apilando las cargas unitarias en

forma de bloques separados por pasillos con el fin de tener un acceso fácil a cada
uno de ellos. Este sistema se utiliza cuando la mercancía esta paletizada y se
recibe en grandes cantidades de distintas referencias. Se trata de una modalidad
de almacenamiento que se puede usar en almacenes que tiene una altura limitada
y donde el conjunto de existencias está compuesto por un número reducido de
productos.
2.8.2.3 Lay Out de Almacenes.-
El papel de los almacenes en la cadena de abastecimiento ha evolucionado de ser

instalaciones dedicadas a almacenar a convertirse en centros enfocados al
servicio y al soporte de la organización. 102
Un almacén y un centro de distribución eficaz tienen un impacto fundamental en el

éxito global de la cadena logística. Para ello este centro debe estar ubicado en el
sitio óptimo, estar diseñado de acuerdo a la naturaleza y operaciones a realizar al
producto, utilizar el equipamiento necesario y estar soportado por una
organización y sistema de información adecuado.
Los objetivos del diseño, y lay out de los almacenes son facilitar la rapidez de la
preparación de los pedidos, la precisión de los mismos y la colocación más
eficiente de las existencias, todos ellos en pro de conseguir potenciar las ventajas
competitivas contempladas en el plan estratégico de la organización, regularmente
consiguiendo ciclos de pedido más rápidos y con mejor servicio al cliente.
El lay out corresponde a la disposición de los elementos dentro del almacén. El lay
out de un almacén debe asegurar el modo más eficiente para manejar los
productos que en él se dispongan.
102
ingenierosindustriales.jimdo.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/gesti%C3%B3n-de-
almacenes/dise%C3%B1o-y-layout-de-almacenes-y-centros-de-distribuci%C3%B3n/
85 - 215
Así, un almacén alimentado continuamente de existencias tendrá unos objetivos
de lay out y tecnológicos diferentes que otro almacén que inicialmente almacena
materias primas para una empresa que trabaje bajo pedido. Cuando se realiza el
lay out de un almacén, se debe considerar la estrategia de entradas y salidas del
almacén y el tipo de almacenamiento que es más efectivo, dadas las
características de los productos, el método de transporte interno dentro del
almacén, la rotación de los productos, el nivel de inventario a mantener, el
embalaje y pautas propias de la preparación de pedidos.
Las reglas del director de almacén son:
 Todo ítem debe estar debidamente codificado y localizado.

 Todo movimiento de inventario ya sea de entrada, de salida o de
documentación de saldo debe estar debidamente diligenciado y documentado
(Firmado por los encargados).
 Los documentos de entrada deben diferenciarse de los documentos de salida,
ya sea por un color o código.
 En cuanto sea posible el lugar físico de entrega debe ser diferente al lugar
físico de recepción de materiales (llegada).
 En cuanto sea posible los ítems de un mismo código deben estar almacenados
en un mismo lugar; si no es posible marcarlos con algo.
 En una auditoria de conteo cada ítem debe ser contado por tres personas
diferentes y consignarlos en una tarjeta de conteo de inventario estableciendo
las siguientes reglas. Si dos tarjetas coinciden se registra la cantidad.
2.8.2.4 Clasificación de Stocks.-
Los inventarios en las diferentes industrias se clasifican de acuerdo al nivel o

grado de transformación en que se encuentren las existencias dentro del proceso
de producción y los inventarios de otros bienes, como servicio con que contribuyen
al proceso de fabricación.103
103
www.aulafacil.com/gestion-stocks/curso/Lecc-4.htm
86 - 215
En base a lo anterior, la clasificación que usan más ampliamente la mayoría de
industrias y la importancia considerando el monto de la inversión, es la siguiente:
 Materias primas
 Artículos en proceso de fabricación
 Productos terminados o elaborados
 Combustibles y lubricantes
 Envases, empaques y embalajes
 Otros materiales
El inventario de materias primas puede verse afectado por el tiempo de entrega de

los pedidos, las expectativas sobre los precios de las materias primas, las
características, físicas propias de los artículos, la disponibilidad de fondos
El inventario de artículos en proceso puede verse influido por el tiempo de

producción, las políticas administrativas.
Algunos factores que inciden en la inversión de productos terminados son la

demanda del producto, la situación competitiva en el mercado, las políticas de
producción.
2.8.2.4 Sistema de Transporte.-
A) Modalidades de transporte.-
Diferentes medios empleados para el traslado físico de mercancías desde el punto

de origen al de destino. Estos son: transporte aéreo, transporte por carretera,
transporte fluvial, transporte marítimo y transporte ferroviario.
B) Características de la flota de vehículos.-
En el transporte por carretera, la utilización de una flota idónea en términos de:

Capacidad, flexibilidad, accesibilidad, seguridad y costo, constituye uno de los
retos más importantes en la gestión de transporte.
87 - 215
Como factores más importantes en la selección de un vehículo comercial,
conviene destacar los siguientes: Tipo de vehículo, tipo de carrocería, equipo de
manipulación requerido para la mercancía y comodidad y confort en la conducción.
2.8.3 Técnicas para Diseñar la Propuesta del Sistema Logístico.-
2.8.3.1 Sistema de Inventarios.-
Mantener un inventario (existencia de bienes) para su venta o uso futuro es una

práctica común en el mundo de los negocios.104
Las empresas de venta al menudeo, los mayoristas, los fabricantes y aún los
bancos de sangre por lo general almacenan bienes o artículos. Cómo decide una
instalación de este tipo sobre su "política de inventarios", es decir, cuándo y cómo
se reabastece. En una empresa pequeña, el administrador puede llevar un
recuento de su inventario y tomar estas decisiones. Sin embargo, como esto
puede no ser factible incluso en empresas pequeñas, muchas compañías han
ahorrado grandes sumas de dinero al aplicar la "administración científica del
inventario".
Los tipos de inventario son los siguientes:
Físico: Se da el nombre de inventario de mercancía a la verificación o

confirmación de la existencia de los materiales o bienes patrimoniales de la
empresa. En realidad, el inventario es una estadística física o conteo de los
materiales existentes, para confrontarla con la existencia anotadas en los ficheros
de existencias o en el banco de datos sobre materiales.
Lógico: Sistema de información del registro de la existencia del inventario físico.

Registra todas las entradas y salidas por medio de la utilización del kardex.
Existen dos sistemas para controlar los Inventarios: Sistema periódico y Sistema
permanente o perpetuo.105
104
www.slideshare.net/alconguerrero/sistemas-de-inventarios
105
www.gerencie.com/sistema-de-inventarios-periodico.html
88 - 215
El sistema de inventarios periódico, como su nombre lo indica, realiza un control
cada determinado tiempo o periodo, y para eso es necesario hacer un conteo
físico. Para poder determinar con exactitud la cantidad de inventarios disponibles
en una fecha determinada. Con la utilización de este sistema, la empresa no
puede saber en determinado momento cuantos son sus mercancías, ni cuanto es
el costo de los productos vendidos.
La empresa solo puede saber tanto el inventario exacto como el costo de venta,
en el momento de hacer un conteo físico, lo cual por lo general se hace al final de
un periodo, que puedes ser mensual, semestral o anual.
Para determinar el costo de las ventas realizadas en un periodo, es preciso

realizar lo que llamamos Juego de inventarios que consiste en tomar el inventario
inicial, y sumarles las compras, restarle las devoluciones en compras y el
inventario final. El resultado es el costo de las ventas del periodo.
El sistema de inventarios periódico, al no ejercer un control constante, es un

sistema que facilita la pérdida de los inventarios. Solo se pueden hacer
seguimientos y verificaciones al final de un periodo cuando se hacen los conteos
físicos, lo cual permite o facilita posibles fraudes.
El sistema de inventarios permanente, o también llamado perpetuo, permite un

control constante de los inventaros, al llevar el registro de cada unidad que ingresa
y sale del inventario. Este control se lleva mediante tarjetas llamada Kardex, en
donde se lleva el registro de cada unidad, su valor de compra, la fecha de
adquisición, el valor de la salida de cada unidad y la fecha en que se retira del
inventario. De esta forma, en todo momento se puede conocer el saldo exacto de
los inventarios y el valor del costo de venta.
Además del control permanente de los inventarios, este sistema permite la

determinación del costo al momento de hacer la venta, debido a que en cada
salida de un producto, es registra su cantidad y costo.
89 - 215
2.9 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES.-
“La administración de operaciones y suministros (AOS) se entiende como

el diseño, la operación y la mejora de los sistemas que crean y entregan
los productos y los servicios primarios de una empresa […] se refiere a la
administración del sistema completo que produce un bien o entrega un
producto. […] se encarga de administrar todos estos procesos
individuales de forma tan efectiva como puede”.106
FIGURA 22: MAPA CONCEPTUAL ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Administración
de Operaciones
Diseño y
Cadena de
selección del
Suministros
proceso
Análisis de Costos de la Administración Administración

procesos empresa de la demanda de la calidad
Diagramas de
Costos de Gestión de Herramientas de
flujo de los 6 sigma
calidad calidad la calidad
procesos
Herramientas
Curvas de Costos de Herramientas de
administrativas
aprendizaje invemtario la calidad
de calidad
Proccesos de Flujograma de Diagrama de

Tipos de costeo
manufactura datos afinidad
Organización de Hoja de recogida Diagrama de

los procesos de datos relaciones
Clasificación de Diagrama de
Histograma
procesos arbol
Maquinaria y Graficos de Diagrama de

equipo control portafolio
Diagrama de Diagrama de
Mano de obra
Ishikawa selección
Procesos de Diagrama de Diagrama de

servicio Pareto flechas
Diagrama de
Distribución de
Dispersograma proceso de
planta
decisión
Fuente: Elaboración propia en base a CHASE Richard, JACOBS Robert, AQUILANO Nicholas,
Administración de Operaciones
106
CHASE Richard, JACOBS Robert, AQUILANO Nicholas, Administración de Operaciones, p. 7 -
8
90 - 215
2.9.1 Técnicas para Estudiar el Servicio de Comercialización.-
2.9.1.1 Diagramas de Flujo de Proceso.-
Según Chase, Jacobs y Aquilano107 una forma aconsejable de empezar a analizar

un proceso es haciendo un diagrama que muestre los elementos násicos de un
proceso, por lo general, las tareas, los flujos y las zonas de almacenamiento.
Los símbolos de este diagrama que se muestran a continuación son empleados de

acuerdo al orden en que deben realizarse las acciones.
TABLA 33: SIMBOLOS DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO

ELEMENTO SIMBOLO
Tareas
Flujos
Almacenamiento
Puntos de decisión
Administración de Operaciones, p. 162
En ocasiones resulta muy útil dividir un diagrama en varias bandas horizontales o

verticales, esto permite separar las tareas que forman parte del proceso.
Según dice el mismo libro una forma fácil de trazar diagramas de flujo es utilizar la
galería Diagrama que ofrecen los programas Office de Microsoft. Para acceder a
esta galería, se necesita ir al botón Insertar y elegir Diagrama, esto exhibirá un
número de símbolos para los diagramas de flujo que se pueden utilizar para crear
la gráfica. Se puede añadir texto seleccionando un símbolo y después haciendo
clic con el botón de la derecha del ratón, seleccionar Añadir texto para introducir el
texto en el símbolo, para conectar los símbolos se utiliza los conectores que están
disponibles en la galería de dibujos.108
107
IBID, p. 162
108
IBID, p. 164
91 - 215
2.9.2 Técnicas para Analizar el Sistema Productivo.-
Un proceso de acuerdo a Chase, Jacobs y Aquilano109 es una parte de cualquier

organización que toma insumos y los transforma en productos que según espera
tendrán un valor más alto para ella que los insumos originales.
En este acápite no se mencionaran instrumentos para el estudio del proceso

porque serán desarrollados con la materia de ingeniería de métodos, en cambio se
aplicara teoría existente sobre su organización, su clasificación y sus tipos.
2.9.2.1 Organización de los Procesos de Manufactura.-

110
Según el criterio de Chase, Jacobs y Aquilano el patrón general del flujo del
trabajo define los formatos que se usaran para la distribución dentro de una
instalación, consideran 5 estructuras básicas.
 Proceso por proyecto: Se produce un solo producto. Se traslada todos los

medios de producción al lugar donde se produce el producto. Los costos de
producción son elevados. La maquinaria y mano de obra no son especializados
sino de uso general. Ejemplo: El escenario donde se filman películas.
 Proceso por lotes: Se producen lotes de tamaño definido. Los costos de
producción son relativamente bajos. La maquinaria y mano de obra son
medianamente especializados.
Centro de trabajo o Taller: Se producen lotes de tamaño uno. Es el lugar donde

se agrupan equipos o funciones similares.
Celda de manufactura: Es el área dedicada a la fabricación de productos que

requieren procesamientos similares.
Línea de ensamble: Se producen lotes muy grandes. Es el lugar donde los

procesos de trabajo están ordenados en razón de los pasos sucesivos que sigue
la producción de un producto. El paso de productos de una estación a otra se da a
un ritmo controlado. Ejemplo: líneas de ensamblaje de automóviles o juguetes.
109
CHASE Richard, JACOBS Robert, AQUILANO Nicholas, Administración de Operaciones, p. 160
110
IBID, p. 206
92 - 215
 Proceso continuo: Se producen lotes de tamaño infinito. Los costos de
producción son bajos. La maquinaria y mano de obra son altamente
especializados sino de uso general. Estas estructuras suelen estar muy
automatizadas y hasta podrían estar funcionando las 24 horas del día.
Ejemplo: producción de fármacos, productos químicos, etc.
Los cinco se los resume en la siguiente figura:
FIGURA 23: MATRIZ DE ESTRUCTURAS BÁSICAS DE PROCESOS
Bajo
Máquinas
Individuales
Proyecto
Métodos de
Producción
Centro de
Trabajo o Taller Flexible
Estandarización del Mínimo Nivel
Producto de Celda
Aprendizaje
Manufacturera
o Fabricación
por Lotes Línea de Cadena de
Menor Nivel
de Ensamble o Producción
Aprendizaje Fabricación en
Tipos de Serie
Operaciones de
Proceso
Producción Alto Nivel de
Elevada Aprendizaje Continuo
Bajo Volumen de Alto

Producto
Administración de Operaciones y apuntes de clase
2.9.2.2 Clasificación de Procesos.-
Los procesos se clasifican según Chase, Jacobs y Aquilano111 como sigue:
La primera consiste en determinar si se trata de un proceso de una sola etapa o

de varias, en todo caso un proceso de una sola etapa representaría una simple
caja negra, sin embargo un proceso de varias etapas tiene diversos tipos de
actividades que están ligados por flujos y es el caso del proceso de producción en
cualquier empresa.
111
IBID, p. 164
93 - 215
En un proceso de varias etapas se puede identificar tres elementos:
 Amortiguador: Es un espacio de almacenamiento entre etapas en el que se

coloca el producto de una etapa antes de que se use en la siguiente, así se
logra una operación independiente.
 Bloqueo: Se presenta cuando las actividades de la etapa se deben detener
porque el artículo recién terminado no se puede depositar en ningún lugar.
 Privación: Se presenta cuando las actividades de una etapa se deben detener
porque no hay trabajo.
FIGURA 24: PROCESO DE VARIAS ETAPAS CON AMORTIGUADOR
Etapa Etapa
Amortiguador
1 2
FIGURA 25: PROCESO DE VARIAS ETAPAS SIN AMORTIGUADOR
Bloqueo Privación
Etapa Etapa
1 2
Otra forma de clasificar el proceso es definir si fabrica para existencias o si fabrica
para pedidos, los cuales se refieren a:
 Fabricar para existencias: Produce productos estándar que se pueden entregar

con rapidez al cliente, es necesario conocer la demanda normal.
 Fabricar para pedidos: Solo se activa en respuesta a un pedido, el inventario
de trabajo en proceso como de bienes terminados se mantiene al mínimo sin
embargo el tiempo de respuesta es lento.
94 - 215
2.9.2.3 Diagramas de Flujo de Proceso.-
Técnica descrita en el acápite 2.9.1.1.
2.9.2.4 Maquinaria y Equipo.-
En la etapa de diagnóstico se procederá simplemente a mencionar las

maquinarias y equipos que utilizan, junto con mesas de trabajo.
2.9.2.3 Mano de Obra.-
Se conoce como mano de obra al esfuerzo tanto físico como mental que se aplica
durante el proceso de elaboración de un bien. El concepto también se aprovecha
para apuntar hacia el costo de esta labor (es decir, el dinero que se le abona al
trabajador por sus servicios).112
Cabe resaltar que la mano de obra puede clasificarse como directa o indirecta. Se
dice que la mano de obra es directa cuando influye directamente en la fabricación
del producto terminado.
Por ejemplo, En la producción de un automóvil, la mano de obra directa está dada

por los operarios que trabajan en el armado y el montaje de cada pieza del
vehículo, mientras que la mano de obra indirecta incluye a quienes se
desempeñan en el marketing y la venta.
2.9.3 Técnicas para Definir Causas Principales y sus Indicadores.-
Luego de haber determinado las causas del problema de la empresa mediante la

técnica de la observación ya mencionada en el acápite 2.3.3 pasamos a la tarea
de selección de aquellas que influyen en mayor grado al problema, para centrar el
desarrollo del trabajo en estas y no así en causas de menor importancia.
 Diagrama de Pareto: “El diagrama de Pareto no es más que un histograma en

el que se han ordenado cada una de las clases o elementos por orden de
mayor a menor frecuencia de aparición. A veces sobre este diagrama se
superpone un diagrama de frecuencias acumuladas”.113
112
definicion.de/mano-de-obra/
113
UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS, web.cortland.edu/matresearch/herracalidad.pdf
95 - 215
 Diagrama de Afinidad: “Es una herramienta que sintetiza un conjunto de
datos verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones,…) agrupándolos en
función de la relación que tienen entre sí”.114
 Diagrama de Selección: “Esta herramienta se emplea para asignar
prioridades a problemas, tareas, soluciones u otras opciones posibles”.115
TABLA 34: SELECCIÓN DE TÉCNICAS DE ANALISIS DE DATOS

Se concentra en las causas de mayor
Diagrama de Pareto Si
impacto
Diagrama de Afinidad Se enfoca en la relación No
Diagrama de Complicación en la ponderación entre
No
Selección factores
Fuente: Elaboración propia en base a apuntes de clase de las 7 herramientas de la calidad
2.9.3.1 Diagrama de Pareto.-
Esta herramienta nos sirve para poner de manifiesto los problemas más
importantes sobre los que deben concentrarse los esfuerzos de mejora y
determinar en qué orden resolverlos.116
Es una herramienta de análisis de datos mediante un gráfico de barras verticales,

representando factores sujetos a estudio, en este caso a las causas del problema
de investigación de la tesis presente. Se basa en la siguiente aseveración “Un
20% de las fuentes causan el 80% de cualquier problema”.
Se elabora recogiendo datos del número de diferentes tipos de defectos, junto a

sus diferentes frecuencias de aparición. Para el trabajo se seguirá el siguiente
formato de tabla de toma de datos a llenar en función a las causas establecidas
del diagrama de Ishikawa.
114
ALTECO CONSULTORES, www.aiteco.com/diagrama-de-afinidad
115
HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD, Matriz de Selección – Idea (Doc)
116
UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILE, Facultad de ingeniería,
cursos.itchihuahua.edu.mx/pluginfile.php/84110/mod_resource/content/0/7_herramientas_1_.pdf
96 - 215
TABLA 35: TOMA DE DATOS DEL DIAGRAMA DE PARETO
FREC. ACUM. %
FREC. ACUM.
FRECUENCIA
SISTEMA CLASIFICACIÓN CAUSAS
Inadecuada delegación de funciones

Reducida cantidad de personal
Inadecuada secuencia de mando en
Sistema el organigrama
-
Administrativo Inadecuado proceso de contratación
y capacitación
Falta de personal para la
administración financiera
Competidores Precios más bajos de la competencia
Sistema de Inadecuada búsqueda de nuevos
Comercialización Ventas clientes
Inadecuada planificación de ventas
Existencia de fallas en la materia
Abastecimiento
prima
Desorden en almacenes
Sistema
Almacenes Elevada cantidad de inventarios en
Logístico
lugares no debidos
Inadecuado registro de inventarios
Inventarios
de materia prima
Bajos volúmenes de producción
Existencia de burocracia en el
Proceso proceso productivo
Sistema
Inadecuada distribución de puestos
Productivo
de trabajo
Mano de obra Baja cantidad de personal
Maquinaria Maquinaria obsoleta
Fuente: Elaboración propia en base al diagrama de Ishikawa del acápite 1.3.2
Con la información de frecuencias que se obtenga y la herramienta de gráficos de
columna del programa Excel se elaborara el Diagrama de Pareto que como se
mencionó, pondrá en manifiesto los problemas más importantes sobre los que
deben concentrarse los esfuerzos de mejora y determinar en qué orden
resolverlos.
97 - 215
2.10 INGENIERÍA DE METODOS.-
“Es la primera materia del área de Administración de la Producción del

plan de estudios enfocada a poner en práctica los conocimientos
relacionados al estudio del trabajo, diseño del puesto de trabajo,
medición de las actividades de trabajo y sus aplicaciones reales en el
campo de la industria”
FIGURA 26: MAPA CONCEPTUAL DE INGENIERÍA DE METODOS
Ingenieria de Metodos
Medición del Sistema de

Estudio del trabajo
trabajo insentivo laboral
Registro y análisis Distribución de Técnicas para el Valoración del ritmo Condiciones de

Tiempos de trabajo
del proceso planta análisis del trabajo de trabajo trabajo
Curva de Tiempos Tiempos por

Macro Meso Micro Actitud interrogante Limpieza
aprendizaja predeterminados cronometro
Lista de
Diagrama hombre Métodos de Agua potable e
Lay out comprobación de MOST Tiempo observado
máquina calificación higiene
análisis
Diagrama del
Diagrama de
proceso de Nievelación Orden MTM Tiempo normal
cuadrilla
operación
Diagrama de Diagrama de Calidad de

Valoración sintétiica MOCAPS Tiempo estandar
proceso de flujo proceso de grupo iluminación
Valotación por Ventilación,

Diagrama de
tiempos calefacción y
recorridos
predeterminados refrigeración
Acondicionamiento
Diagrama de hilos Calificación objetiva
cromático
Ruido y vibraciones
Musica ambiental
Fuente: Elaboración propia en base a GARCÍA CRIOLLO Roberto, Estudio del trabajo, Ingeniería
de Métodos y Medición del trabajo y apuntes de clase
98 - 215
2.10.1 Técnicas para Analizar el Sistema Productivo.-
Según García Criollo117 para mejorar un trabajo se debe saber exactamente en

que consiste y, excepto en el caso do trabajos muy simples y cortos, rara vez se
tiene la certeza de conocer todos los detalles de la tarea. Por lo tanto se deben
observar todos los detalles y registrarlos.
 Lay Out: “Es un esquema de distribución de planta, de sus recursos y

maquinaria y/o equipo, puede o no estar hecho a escala”.
 Diagrama de recorrido: “Se elabora con base en un plano a escala de la
fábrica, en donde se indican las máquinas y demás instalaciones fijas; sobre
este plano se dibuja la circulación del proceso utilizando los mismos símbolos
empleados en el diagrama del proceso de recorrido”.118
 Diagrama de hilos: “Técnica cuyo objetivo es determinar la distancia exacta
que recorren las partes, piezas y/o materias primas durante el proceso
productivo. Debe hacerse necesariamente a escala”.
 Diagrama del proceso de operación: “Es la representación gráfica de los
puntos en los que se introducen materiales en el proceso y del orden de las
inspecciones y de todas las operaciones, excepto las incluidas en la
manipulación de los materiales”.119
 Diagrama de proceso de flujo: “Es una representación gráfica de la
secuencio de todas las operaciones, transportes, inspecciones, esperas y
almacenamientos que ocurren durante un proceso”.120
 Diagrama hombre maquina: “Es la representación gráfica de la secuencia de
elementos que componen las operaciones en que intervienen hombres y
maquinas, permite conocer el tiempo empleado por cada uno”.121
117
GARCÍA CRIOLLO Roberto, Estudio del trabajo, Ingeniería de Métodos y Medición del trabajo,
p. 41
118
IBID, p. 57
119
IBID, p. 45
120
IBID, p. 53
121
IBID, p. 69
99 - 215
TABLA 36: SELECCIÓN DE TECNICAS DE ANÁLISIS DEL PROCESO
Proporciona una imagen clara de
Diagrama del proceso de operación toda la secuencia de los Si
acontecimientos del proceso
Diagrama de proceso de flujo Incluye distancias recorridas Si
Se utiliza para estudiar una
Diagrama hombre maquina No
sola estación de trabajo
Muestran la distribución de las
Lay Out Si
instalaciones
Representa en el plano el
Diagrama de recorrido No
diagrama de proceso de flujo
Necesita mediciones exactas
Diagrama de hilos No
de recorridos
de Métodos y Medición del trabajo
2.10.1.1 Lay Out.-
La noción del lay out suele utilizarse para nombrar al esquema de distribución de
los elementos dentro de un diseño.122 Para el presente trabajo se lo utilizará para
la distribución de mesas de trabajo y equipo en el taller y estantes en almacenes.
Las principales áreas a considerar en el diseño de Lay Out son zonas de

recepción, almacenamiento, preparación de pedidos, control e inspección de
calidad, patios de maniobra y estacionamientos, entre otros.
Debe incluir el dimensionado de cada una de las áreas, los procesos, el

equipamiento y maquinaria que se requerirá en cada caso, tipo de unidades de
carga a manipular (pallets, cajas, etc.), tipo de estantería y modulación (selectivo,
doble profundidad, etc.), tipo de vehículos (montacargas), cantidad de personal,
servicios y suministros, elementos de seguridad, etc. 123
2.10.1.2 Diagrama del Proceso de Operación.-

124
Según el criterio de García un diagrama del proceso de operación permite
estudiar las fases del proceso en forma sistemática o mejorar la disposición de los
locales y el manejo de los materiales con el fin de disminuir las demoras, comparar
dos métodos y estudiar las operaciones para eliminar el tiempo improductivo.
122
DEFINICION DE, Layout, definicion.de/layout/
123
ENFASIS LOGISTICA, www.logisticamx.enfasis.com/notas/10034-
124
IBID, p. 45
100 - 215
El orden en que deben realizarse las acciones indicadas en el diagrama está
representado por la disposición de los símbolos que se muestran a continuación
en las líneas verticales del recorrido.
TABLA 37: ACCIONES PARA UN DIAGRAMA DE PROCESOS

ACTIVIDAD DEFINICIÓN SIMBOLO
Operación Ocurre cuando se produce o se efectúa algo
Transporte Ocurre cuando se cambia de lugar o se mueve
Inspección Ocurre cuando se verifica calidad o cantidad
Demora Ocurre cuando se interfiere o retrasa el paso siguiente
Almacén Ocurre cuando se guarda o protege
de Métodos y Medición del trabajo, p. 45
El material comprado o sobre el cual se efectúa trabajo durante el proceso, que se
indica con líneas horizontales, es el material que alimenta las líneas verticales de
recorrido. Se muestra en la FIGURA 27 una representación gráfica de este
principio.
FIGURA 27: ACCIONES PARA UN DIAGRAMA DE PROCESOS
Fuente: GARCÍA CRIOLLO Roberto, Estudio del trabajo, Ingeniería de Métodos y Medición del
trabajo, p. 46
101 - 215
Se selecciona en primer lugar, para fines de diagramado, una de las piezas que va
a formar parte del producto terminado y en la que se realiza el mayor número de
operaciones. Como se observa en la FIGURA 27 se traza una línea de material
horizontal en la parte superior derecha del diagrama arriba de la cual se anota una
descripción del material, luego se traza una línea vertical de recorrido desde el
extremo derecho de la línea horizontal de material. En la línea vertical se dibuja el
símbolo que representa la primera operación que se lleve a cabo junto con una
breve descripción de la acción a la derecha y el tiempo concedido para llevar a
cabo el trabajo requerido a la izquierda.
Este procedimiento continúa hasta que otro componente se une al primero,

entonces se traza una línea de material para indicar el punto en donde el segundo
componente entra en proceso.
Las operaciones se enumeran correlativamente para fines de identificación y

referencia, en el orden en que son diagramadas.
2.10.1.3 Diagrama de Recorrido.-

125
Según el criterio de García un diagrama de recorridos o como él lo nombra,
diagrama de circulación, es una modalidad del diagrama del proceso de operación
que se utiliza para complementar el análisis del proceso.
Se elabora en base en un plano a escala de la fábrica, este plano será el lay out
del acápite 2.10.1.1, sobre el cual se dibuja la circulación del proceso utilizando los
mismos símbolos empleados en el diagrama del proceso de operación del acápite
2.10.1.2.
2.10.2 Técnicas para Diseñar la Propuesta del Sistema Productivo.-
Las herramientas que se utilizaran para el desarrollo de la gestión de producción

de esta materia, serán las que determinen las óptimas condiciones de trabajo y la
nueva distribución del taller a partir de las siguientes herramientas, para el diseño
propuesto que se realizara.
125
GARCÍA CRIOLLO Roberto, Estudio del trabajo, Ingeniería de Métodos y Medición del trabajo,
p. 57
102 - 215
2.10.2.1 Distribución de la Planta.-
126
Según García distribución de planta es la colocación física ordenada de los
medios industriales, tales como maquinaria, equipo, trabajadores, espacios
requeridos para el cocimiento de materiales y su almacenaje.
Además, conservar el espacio necesario para la mano de obra indirecta, servicios

auxiliares u los beneficios correspondientes.
Para una distribución óptima es necesario realizar un listado de las áreas que
hacen la funcionalidad de la solución, como el área de mantenimiento, sanitarios,
oficinas, etc. El listado mencionado puede incluir toda la información mencionada
en el tercer párrafo del acápite 2.10.1.1 si se ve conveniente.
Es importante jerarquizar según importancia, frecuencia y seguridad los flujos de

materiales y procesos, dentro y entre dichas áreas, para determinar su proximidad
o lejanía física, por medio de diagramas de flujo o matrices funcionales.
Se debe preguntar si quizás algunas áreas se utilizan únicamente durante algunas

horas en el día, quedando disponibles para otras actividades, por ejemplo,
andenes de recibo y expedición simultáneos.
Planificar los pasos y los sentidos de circulación entre áreas evitando cuellos de
botella o cruces conflictivos allí donde se prevean flujos elevados o muy
frecuentes.
2.10.2.2 Diagrama de Recorrido.-
Esta herramienta se detalló en el acápite 2.10.1.3.
126
IBID, p. 143
103 - 215
2.11 INGENIERÍA ECONOMICA.-
“La Ingeniería Económica es una especialidad que integra los

conocimientos de ingeniería con los elementos básicos de la
microeconomía. Su principal objetivo es la toma de decisiones basada en
las comparaciones económicas de las distintas alternativas tecnológicas
de inversión.”.127
FIGURA 28: MAPA CONCEPTUAL DE INGENIERIA ECONOMICA
Ingenieria Económica
Conceptos de costo y Evaluación de Aplicación de las

Comparación de
diseño de modelos proyectos por relaciones dinero-
alternativas
económicos metodos de razón tiempo
Relación Beneficio Tasa de rendimiento

Costo minima aceptable
Método VP
Método VF
VAN
TIR
Periodo de
recuperación
Fuente: Elaboración propia en base a Zegarra Justiniano, 4 Formas de Elaborar Tesis y Proyectos
de Grado
127
www.fao.org/docrep/003/v8490s/v8490s02.htm
104 - 215
2.11.1 Técnicas para el Establecimiento de la Conveniencia Económica.-
2.11.1.1 Relación Beneficio Costo.-
El análisis costo-beneficio128 es una herramienta que mide la relación entre los

costos y beneficios asociados a un proyecto de inversión con el fin de evaluar su
rentabilidad, entendiéndose por proyecto de inversión no solo como la creación de
un nuevo negocio, sino también, como inversiones que se pueden hacer en un
negocio en marcha tales como el desarrollo de nuevo producto o la adquisición de
nueva maquinaria como es el caso del presente trabajo.
Mientras que la relación costo-beneficio (B/C), también conocida como índice neto
de rentabilidad, es un cociente que se obtiene al dividir el Valor Actual de los
Ingresos totales netos entre el Valor Actual de los Costos totales.
Según el análisis costo-beneficio, un proyecto o negocio será rentable cuando la

relación costo-beneficio es mayor que la unidad.
Los pasos necesarios para hallar y analizar la relación costo-beneficio son los
siguientes:
 Hallar costos y beneficios: en primer lugar hallamos la proyección de los costos

de inversión o costos totales y los ingresos totales netos o beneficios netos del
proyecto o negocio para un periodo de tiempo determinado.
 Convertir costos y beneficios a un valor actual.
 Hallar relación costo-beneficio: dividimos el valor actual de los beneficios entre
el valor actual de los costos del proyecto.
 Analizar relación costo-beneficio: si el valor resultante es mayor que 1 el
proyecto es rentable, pero si es igual o menor que 1 el proyecto no es viable
pues significa que los beneficios serán iguales o menores que los costos de
inversión o costos totales.
 Comparar con otros proyectos: si tendríamos que elegir entre varios proyectos
de inversión, teniendo en cuenta el análisis costo-beneficio, elegiríamos aquél
que tenga la mayor relación costo-beneficio.
128
www.crecenegocios.com/el-analisis-costo-beneficio/
105 - 215
3. MARCO PRÁCTICO.-
3.1 DISEÑO METODOLOGICO.-
3.1.1 Caracterización de la Investigación.-
Por su finalidad: Investigación Aplicada.
Por su profundidad: Correlacional.
3.1.2 Diseño de la Investigación.-

TABLA 38: DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
OBJETIVOS FUNDAMENTO
ACCIÓN DETALLE INSTRUMENTO
ESPECÍFICOS TEÓRICO
Obtener los Metodología de la

Fundación Investigación documental
antecedentes investigación
generales de la Metodología de la Observación
empresa Misión y visión
investigación Entrevistas
Legislación
Estructura legal Sociedades comerciales
industrial
Requisitos legales en la Legislación
Analizar la Procedimientos de inscripción
apertura industrial
estructura legal de
la empresa Legislación
Requisitos exigidos Ley 843 (Impuestos Nacionales)
industrial
Legislación
Calificación de la empresa Caracterización de la empresa
industrial
Administración
Estructura organizacional Organigrama
general
Elaborar el Administración
diagnóstico de la Analizar el sistema Recursos humanos general
Integración de personal
situación actual administrativo
de la empresa actual Contabilidad Estados financieros
Sistema contable
Mercadotecnia Fijación de precios
Finanzas
Gestión financiera Análisis financiero
corporativas
Análisis ABC
Producto Logística integral
Lista de materiales
Analizar el sistema Promoción y publicidad Mercadotecnia Estrategias de promoción
de
comercialización Puntos de venta Logística integral Puntos de distribución
Administración de
Comercialización Diagrama de flujo de procesos
operaciones
Aprovisionamiento Logística integral Función de aprovisionamiento
Tipos de almacenaje
Analizar el sistema Almacenamiento Logística integral
Lay out de almacenes
logístico
Inventarios Logística integral Clasificación de inventarios
Distribución Logística integral Sistema de transporte
CONTINÚA
106 - 215
TABLA 38: DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN (CONTINUACIÓN)
OBJETIVOS FUNDAMENTO
ACCIONES DETALLE INSTRUMENTO
ESPECÍFICOS TEÓRICO
Organización de los procesos
Administración de
Clasificación de procesos
operaciones
Diagrama de flujo de procesos
Proceso Lay out
Ingeniería de
Elaborar el Analizar el sistema Diagrama del proceso de operación
métodos
diagnóstico de la productivo
Diagrama de recorrido
situación actual
de la empresa Administración de
Maquinaria y equipo Maquinaria y equipo
operaciones
Administración de
Mano de Obra Mano de obra
operaciones
Metodología de la
Analizar las características del negocio Análisis FODA
investigación
Metodología de la
Definir Diagrama de Ishikawa
investigación
Determinar las Definir causas Metodología de la
principales Escalas de clasificación continua
principales investigación
causas e Calificar
indicadores del Administración de
Diagrama de Pareto
problema operaciones
Metodología de la
Identificar los indicadores del problema Operativizacion de variables
investigación
Administración
Establecer la estructura de la propuesta Organigrama
general
Definición del producto
Clasificación del producto
Segmentación
Diseñar la propuesta del sistema de
Mercadotecnia Selección del mercado meta
comercialización
Desarrollar la Posicionamiento
propuesta Plaza
Promoción
Diseñar la propuesta del sistema logístico Logística Integral Sistemas de inventarios
Ingeniería de Distribución de planta
Diseñar la propuesta del sistema productivo
métodos Diagrama de recorrido
Administración Departamentalización
Diseñar la propuesta del sistema administrativo
general Organigrama
Establecer la conveniencia económica de su Ingeniería
Relación Beneficio Costo
Realizar la implementación económica
evaluación Establecer la viabilidad técnica de su
Conclusiones de propuesta
implementación
Fuente: Elaboración propia en base a Zegarra Justiniano, Manual Para La Elaboración De
Trabajos De Grado Nivel Licenciatura
107 - 215
3.2 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA.-
3.2.1 Obtención de los Antecedentes Generales de la Empresa.-
3.2.1.1 Fundación.-
Uno de los socios fundadores de lo que ahora es La Paz Decoraciones S.R.L.,

Guillermo Bonilla Agramont, pionero en la actividad de la confección de cortinajes
y venta e instalación de rieles, inicia sus actividades el año 1973 en este rubro.
Con el interés de hacer crecer esta empresa, junto a los integrantes de su familia,
conforma una sociedad de responsabilidad limitada, así nace “La Paz
Decoraciones S.R.L.” comenzando sus actividades en 1988.
Se empezó con la importación, transformación, venta y servicio de instalación de

rieles y telas para cortina, tapizones, alfombras, persianas, empapelados, entre
otros productos de decoración de interiores para su clientela en hogares, oficinas,
centros sociales, entre otros, a nivel departamental como nacional. Para ampliar la
gama de productos ofrecidos, la empresa recurre al respaldo financiero, abriendo
algunas Cartas de Crédito bajo el sistema Warrant.
Entre los años 2000 y 2010 la empresa prescinde de los créditos bancarios. A la
fecha la empresa tiene la capacidad de autofinanciarse y también percibe créditos
de los proveedores (anticipos del 25%), sin embargo, dando mayor importancia a
las deudas que tiene con sus socios, realiza aún préstamos bancarios para la
compra de sus insumos, los cuales paga en plazos no mayores a un mes.
La empresa logro un notorio crecimiento en cuanto a la variedad y demanda de

sus productos, especializándose en el revestimiento de ventanas. Actualmente
cuenta con una alianza con la empresa “Inno Domotics S.R.L.”129 la cual propone
soluciones domóticas, para espacios interiores y exteriores.
3.2.1.2 Misión y Visión.-
En la entrevista con el gerente se pudo conocer la misión y visión, aunque no

documentadas ni publicadas en la empresa, que son:
129
www.innodomotics.com/contacto.html
108 - 215
A) Misión.-
“Satisfacer al cliente en forma personalizada, dotando productos novedosos para

la decoración de interiores y tratamiento de ventanas; insumos y productos de
inmejorable calidad, precios competitivos y otorgándole garantías efectivas;
respetando el marco impositivo para coadyuvar al crecimiento de la nación”.
B) Visión.-
“Desarrollar y fortalecer nuestra presencia a nivel nacional a través de una mayor

participación en el mercado de decoración de interiores, ofertando productos
estandarizados para la venta masiva, acercando a la empresa a clientes
potenciales mediante venta directa y nuevos puntos de distribución”.
La misión se enfoca en el producto y los beneficios que ofrecen con él, la visión es
la que lleva consigo el incremento del volumen de producción, para una venta
masiva ampliando el alcance geográfico con nuevos puntos de distribución, que va
de acuerdo al objetivo del trabajo.
3.2.2 Análisis de la Estructura Legal de la Empresa.-
3.2.2.1 Estructura Legal.-
Ya que los miembros fundadores conforman una familia, la empresa fue

constituida como una Sociedad de Responsabilidad Limitada. Esto no limita que la
empresa pueda convertirse en mediana.
3.2.2.2 Requisitos Legales en la Apertura.-
En la siguiente tabla se muestran los requisitos legales de apertura que cumple la

empresa de acuerdo a la TABLA 15 (Pág. 33).
TABLA 39: REQUISITOS LEGALES
REQUISITOS CUMPLE
Control de homonimia y Matricula de comercio Si
Número de identificación tributaria Si
Padrón municipal y Licencia de funcionamiento Si
Afiliación de empleador a la Caja Nacional de Salud Si
Registro en el Sistema Integral de Pensiones (SIP) Si
Registrarse como empleador Si
109 - 215
La empresa cumple con todos los requisitos legales exigidos en la apertura de
cualquier empresa. Las renovaciones que se requiere en Fundempresa y en el
Gobierno Municipal también se cumplen anualmente.
3.2.2.3 Requisitos Exigidos.-
Los requisitos que cumple la empresa, amparados en el Código de Comercio y en

la Ley 843, mencionadas el acápite 2.3.1.3 se muestran en la TABLA 40.
TABLA 40: REQUISITOS EXIGIDOS POR EL CODIGO DE COMERCIO

OBLIGACIONES DE LOS COMERCIANTES CUMPLE
Matricularse en el Registro de Comercio Si
Inscribir en el mismo registro actos, contratos y documentos Si
Llevar la contabilidad de sus negocios en la forma señalada por ley Si
Cumplir con las obligaciones tributarias de la manera prescrita por ley Si
Conservar sus libros, documentos y demás papeles Si
Abstenerse de ejecutar actos que signifiquen competencia desleal Si
Fuente: Elaboración propia de acuerdo a información de la empresa
En cuanto a obligaciones tributarias que la empresa realiza mensual y actualmente
de acuerdo a la TABLA 16 (Pág. 34) se mencionan.
TABLA 41: OBLIGACIONES TRIBUTARIAS

IMPUESTOS CUMPLE
Impuesto al Valor Agregado (IVA) Si
Régimen Complementario al Impuesto al Valor Agregado (RC-IVA) Si
Impuesto sobre las Utilidades de la Empresa (IUE) Si
Impuesto a la Propiedad de Bienes Inmuebles y Vehículos Automotores (IPB-IVA) Si
Impuesto a las Transacciones (IT) Si
Impuesto a las Transacciones Financieras (ITF) Si
Gravamen Arancelario Si
Retención al I.T. Si
Retención al I.U. Si
CONTRIBUCIONES CUMPLE
Seguridad Social (C.N.S) Si
Aporte Pro Vivienda Si
Aporte Solidario Patronal Si
Aportes al Fondo de Pensiones (AFP´s) Si
Aporte Fondo Solidario Si
Fuente: Elaboración propia en base a estados financieros y planillas de sueldos de la empresa
Al cumplir con todos los requisitos legales y obligaciones tributarias se puede decir
que la empresa está autorizada para el funcionar legalmente en Bolivia y crecer en
cuanto a calificación se refiere, de acuerdo a los criterios de diferenciación del
Ministerio de Desarrollo Productivo y Economía Plural de la TABLA 1, estando
amparada bajo las normas bolivianas.
110 - 215
3.2.2.4 Calificación de la Empresa.-
La TABLA 42 muestra las ventas anuales, activos productivos, exportaciones

anuales y número de trabajadores de la empresa (UFV a Bs. 1,84008 cotización al
13 de Junio de 2013).
TABLA 42: DATOS DE LA EMPRESA GESTIÓN 2012
Bs UFV
Ventas Anuales 3.118.012 1.694.498,15
Activos Productivos 91.706 49.837,83
Exportaciones Anuales 0 0
Número de trabajadores 10
Tomando en cuenta esta información, “La Paz Decoraciones S.R.L.” se clasifica
como pequeña empresa (Ver TABLA 1).
Para poder crecer y llegar a ser mediana, debe incrementar sus ventas anuales a
3.000.001 UFVs (Bs 5.520.241,84), sus activos productivos a 1.500.001 UFVs (Bs
2.760.121,84), o su número de trabajadores a 20 como mínimo.
Es decir un incremento de Bs 2.402.229,68 en las ventas anuales, Bs

2.668.416,24 en activos productivos o de 10 trabajadores.
3.2.3 Análisis del Sistema Administrativo.-
La administración en general de la empresa actualmente se encuentra a cargo de

dos socios de la empresa.
La evolución de este negocio obedece a una consecuencia de la experiencia, sin

embargo nunca se ha planteado ni seguido un enfoque estratégico que guie el
desarrollo futuro.
3.2.3.1 Estructura Organizacional.-
Actualmente la empresa cuenta con una organización formal que se muestra en

un organigrama de representación vertical y enfatizando la jerarquía de cargos, se
lo realizo mediante observación y se encuentra diagramado en la FIGURA 29.
111 - 215
FIGURA 29: ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA EMPRESA
Directorio de Socios
Gerencia General
Departamento de Departamento Departamento de

Contabilidad Comercial Producción e Inventarios
División de Cortado de División de Cortado de División de Sistemas de

División de Ventas División de Ensamblado
Tubos y Perfiles Tejido Control
Sección de
Limpieza
Fuente: Elaboración propia en base al registro de planillas de sueldos y observación

El directorio se compone por tres socios que mantienen una reunión anual. Uno de
ellos es el gerente general del cual dependen todos los encargados de los
departamentos conformando entre ambos niveles la parte administrativa de la
empresa.
Ya que existe dependencia directa de las secciones de producción a la gerencia

general, no se sigue una secuencia de mando correcta. Además, la gerencia,
realiza tareas que no le corresponden en la organización.
De este modo, se aprecia que la organización no se encuentra delimitada en sus

funciones y que existen muchas relaciones innecesarias que impiden el
crecimiento de la empresa, además de una notoria reducida cantidad de personal.
3.2.3.2 Recursos Humanos.-
Actualmente “La Paz Decoraciones S.R.L.” no cuenta con políticas de personal

establecidas en documentos públicos para la empresa.
Existen bonos poco utilizados en las planillas de sueldos.
112 - 215
A parte de los pagos de aportes laborales y patronales de cada persona
mencionados en la TABLA 39 (Pág. 109) la empresa brinda bonos de antigüedad
mensuales, beneficios sociales anuales y aguinaldos de acuerdo a los meses
trabajados.
Es preciso mencionar la falta de confianza que se les brinda en sus funciones e

inexistencia programas de rotación y capacitación.
El personal se compone de diez personas titulares, de los cuales cuatro

desempeñan funciones administrativas, dos de ventas y cuatro, funciones
operativas. También se cuenta con seis personas eventuales, entre ellos, dos
instaladores y cuatro para asuntos legales, que no figuran en el organigrama. Es
notorio que a pesar de tener un puesto, cada persona realiza las funciones que se
requieran sin estar definidas. En la TABLA 43 se describen las funciones del
personal mencionado en base a entrevista.
TABLA 43: TAREAS DEL PERSONAL

DENOMINACION TAREAS QUE REALIZA ACTUALMENTE
Administración general, planificación a corto plazo de órdenes de
ensamble y de compras, importaciones, control de la producción, de
Gerente General la instalación y del punto de venta, representación jurídica de la
empresa, ventas específicas, manejo de registro de inventarios,
reorganización de taller, encargado del transporte.
Administración del punto de venta, realización de depósitos
bancarios, pago de sueldos, pago de servicios, contratación de
Encargado de ventas seguros, realización de fotocopiados, organización de documentos,
realización de compras menores, cobros de cheques, atención al
cliente y facturación
Administración de almacenes y de inventarios, despacho y transporte
Encargado de
de productos a terminal y armado de persianas horizontales y
Inventarios
verticales
Manejo contable de la empresa con un sistema informático para la
Encargado de contabilidad e inventario, registro de inventarios, asistencia a
Contabilidad gerencia, realización de planilla de sueldos y realización de los pagos
tributarios
Ensamblado de sistemas, costura de toldos y cortinas y corte de
Operario 1
tubos cabezales
Supervisión de la limpieza y orden del punto de venta, realización de
compras menores, recepción de mercadería a vender, despacho de
Vendedor (PV1)
mercadería a cliente o terminal, atención al cliente, facturación y
realizar pagos importantes
CONTINÚA
113 - 215
TABLA 43: TAREAS DEL PERSONAL (CONTINUACIÓN)
DENOMINACION TAREAS QUE REALIZA ACTUALMENTE

Corte de tejido para roller, armado de rieles de cortina, persianas
Operario 2
verticales, horizontales, roller e instalación de las mismas
Ensamblado de persianas horizontales, roller, corte de tejidos,
Operario 3
embalado o empaquetado, registro de empaques de envió
Limpieza del taller, corte de tejido, afinado de tubos cabezales y
Ayudante
resellado de tejidos
Asistencia en el punto de venta, envió de paquetes y documentos,
Mensajero (PV1)
limpieza, servicio de té, abrir y cerrar
Auditor externo Control de estados financieros. Es una persona establecida
Dar formato a estados financieros para entregar a institución
Asesor contable competente. Es una persona que se la convoca en cualquier
momento que necesite la empresa
Asesor de software Mantenimiento del software contable
Elaboración de registros de escrituras, folios y apertura y cierre de
Notario libros contables. No es necesario que la persona sea conocida por la
empresa
Colocación y mantenimiento de persianas en los domicilios
Instalador 1
requeridos 2 a 3 veces por contrato y por semana
Instalador 2 Colocación de empapelados
Fuente: Elaboración propia en base a entrevistas
En resumen la empresa cuenta con el personal titular y eventual que se muestra
en la TABLA 44, especificando su nivel de educación y edad, y ordenados de
acuerdo a monto de sueldo recibido.
TABLA 44: CARACTERISTICAS DEL PERSONAL ACTUAL

PERSONAL DENOMINACION NIVEL DE EDUCACION
Gerente General Educación universitaria
Encargado de ventas Educación universitaria
Encargado de Producción e Inventarios Educación universitaria
Encargado de Contabilidad Educación universitaria
Vendedor (PV1) Educación universitaria
Titulares
Operario 1 Educación primaria
Ayudante Educación primaria
Mensajero (PV1) Educación primaria
Auditor externo Educación universitaria
Asesor contable Educación universitaria
Asesor de software Educación universitaria
Eventuales
Notario Educación universitaria
Instalador 1 Educación primaria
Instalador 2 Educación primaria
Fuente: Elaboración propia de acuerdo a planilla de sueldos e información de la empresa
114 - 215
Al momento de la contratación de la persona que requiera el trabajo, sin entrevista
previa, se le indica de manera verbal básicamente tres aspectos, el sueldo
(establecido mediante acuerdo entre las partes tomando como mínimo el sueldo
básico nacional), las horas de trabajo (ocho horas al día) y la función que debe
desempeñar de manera verbal, utilizando un uniforme tipo mandil de trabajo.
Hasta la fecha no se contrató nuevo personal administrativo, solamente nuevos
operarios. Al operador nuevo se lo pone en un periodo de evaluación de dos
meses en los cuales demuestra sus habilidades aprendiendo de los demás
trabajadores y con supervisión del gerente, según las cuales, se le da funciones
más específicas o se lo despide. De esta manera, se observa la necesidad de
programas de contratación, enfocado a áreas administrativas porque serán
necesarios nuevos encargados para el nuevo punto de venta y a áreas operativas
ya que serán necesarios nuevos operarios con capacidad requerida para
aumentar los volúmenes de producción.
En conclusión, se observa en el organigrama que no se sigue una secuencia de

mando correcta, además, la organización no se encuentra delimitada en sus
funciones, por lo que se dificulta incrementar volumen de producción, tampoco
cuenta con un proceso estructurado ni documentado de capacitación ni
contratación, que impide ampliar el alcance geográfico mediante nuevos puntos de
venta y nuevo personal.
3.2.3.3 Sistema Contable.-
“La Paz Decoraciones S.R.L.” según normas, realiza una contabilidad interna.
Utiliza un software denominado “Sistema Integral Búho” que también controla los
inventarios de la empresa, elaborado por el asesor de software de la empresa.
La empresa cuenta con todos los estados financieros mencionados en el acápite

2.5.1.1, auditados hasta la gestión 2011 y en proceso de auditoría la gestión
2012. En estos informes no se muestran observaciones negativas. La empresa
presenta sus estados financieros el 31 de diciembre como fecha de cierre de
gestión indicada en el Artículo 39 del mismo Decreto Supremo Nº 2405. También
cumplió con la presentación digitalizada del Formulario Electrónico 605.
115 - 215
Se concluye que el actual sistema contable, se lleva a cabo cumpliendo todas las
normas del Decreto Supremo Nº 2405.
A) Fijación de Precios.-
Actualmente, no se lleva a cabo un sistema de costeo en la empresa. El precio de

los productos estudiados, refleja simplemente los costos de la materia prima más
algunas apreciaciones empíricas que cubren los gastos operativos mencionados
en la TABLA 45 tal como la empresa los maneja.
Actualmente se realizan dos tipos cotizaciones para la determinación de los

precios de venta, una que toma en cuenta al sistema de la persiana que incluye el
precio de cada ítem y costos de producción determinados por estimaciones de
horas hombre y otra cotización solamente de la cantidad de tejido en la persiana,
cuyo corte es optimizado del pliegue de materia prima importada, para la
reducción del precio de venta.
Esta división de cotizaciones se realiza para mejorar el proceso de venta en el

caso de que el cliente requiera un producto intermedio.
Para determinar el precio de cada ítem que importa, se sigue los siguientes pasos:
 Añadir un 5% al costo de inventario de mercadería, por cuestiones de inflación

representada por UFVs.
 Añadir un porcentaje de utilidad al ítem.
 Añadir un 21% al valor obtenido por cuestiones de IVA, IT e IU.
El precio del producto ensamblado se lo obtiene sumando el valor obtenido de

cada ítem que lo conforma, mediante los pasos mencionados anteriormente, y se
le adiciona un valor relativo al costo de energía eléctrica (cuenta de luz mensual) y
a la mano de obra (sueldo en planillas mensual) calculado con promedios de
tiempos de producción de un producto. Finalmente se le incrementa un porcentaje
de utilidad que se obtiene de una evaluación de los estados financieros del
periodo anterior, calculado como la división entre los gastos operativos y la utilidad
bruta, alrededor del 70%.
116 - 215
De esta manera se determina que la fijación de precios se realiza de una manera
empírica, pero que no afecta al volumen de ventas ni al alcance geográfico
actuales.
Estos precios cubren los gastos operativos de la TABLA 45 en los que incurre la
empresa, se observa que estos no discriminan los productos intermedios de los
productos finales, lo que no es conveniente en un sistema de costeo ni en una
política de precios.
TABLA 45: GASTOS OPERATIVOS

CUENTA MONTO (Bs) OBSERVACIONES
Impuesto a las transacciones 107.968,02 Debe colocarse luego de obtenerse la utilidad neta antes de impuestos
Gasto por remuneraciones 865.881,27 -
Gastos administrativos 52.169,80 -
Tal como está denominado debe ir a restar a la utilidad operativa que
Gastos financieros 15.165,76
se obtiene de restar de la utilidad bruta los gastos operativos
Gastos de venta 149.583,77 Se debería denominar como gastos de comercialización
Depreciación de activos fijos 19.940,61 -
Debería colocarse luego de obtenerse la utilidad neta antes de
Otros tributos 8.641,66
impuestos
Fuente: Elaboración propia de acuerdo a estados financieros
Sin embargo, al ser cubiertos estos gastos operativos por los ingresos de la
empresa, no se prevee modificar la actual fijación de precios.
3.2.3.4 Gestión Financiera.-
Inicialmente se tomaran en cuenta los estados financieros de la empresa, con

base a la definición de balance general del acápite 2.5.1.1 A).
TABLA 46: ESTRUCTURA DEL BALANCE GENERAL (GESTION 2012)

ACTIVO PASIVO
Activos Corrientes Pasivos Corrientes
5%
98% Pasivos no Corrientes
45%
Activos Fijos CAPITAL
2% 50%
Se observa que la estructura de capital o financiamiento es de 50% deuda y 50%
capital. Para el análisis financiero, se utilizara el método vertical y horizontal, que
se muestra en la TABLA 47, EMPLEANDO EL PLAN DE CUENTAS QUE
UTILIZA LA EMPRESA.
117 - 215
TABLA 47: CUENTAS DE PASIVO Y CAPITAL DE LA EMPRESA
2011 (Bs) 2012 (Bs) VARIACION
PASIVO 1.552.985,03 44,3% 1.858.239,49 50,3% 19,7%
Pasivos Corrientes 232.470,02 6,6% 202.983,44 5,5% -12,7%
Cuentas por Pagar 12.892,17 0,4% 11.026,80 0,3% -14,5%
Obligaciones por Pagar 12.954,85 0,4% 16.334,45 0,4% 26,1%
Impuestos por Pagar 206.623,00 5,9% 175.622,19 4,8% -15,0%
Pasivos no Corrientes 1.320.515,01 37,7% 1.655.256,05 44,8% 25,3%
Dividendos por Pagar 1.241.343,21 35,4% 1.536.986,65 41,6% 23,8%
Reservas y Provisiones 79.171,80 2,3% 118.269,40 3,2% 49,4%
CAPITAL 1.953.273,37 55,7% 1.834.821,58 49,7% -6,1%
Capital Social 825.000,00 23,5% 825.000,00 22,3% 0,0%
Ajuste de Capital 134.716,05 3,8% 180.730,64 4,9% 34,2%
Reserva Legal 229.686,85 6,6% 256.935,88 7,0% 11,9%
Ajuste de Reservas Patrimoniales 36.778,38 1,0% 49.554,34 1,3% 34,7%
Resultados Acumulados 53.352,26 1,5% 4.869,08 0,1% -90,9%
Resultado de la Gestión 673.739,83 19,2% 517.731,64 14,0% -23,2%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 3.506.258,40 100% 3.693.061,07 100% 5,3%
La variación del financiamiento de la empresa se calcula de la siguiente manera:
En general el financiamiento incrementa en los últimos dos años en un 5,3%, lo

cual muestra que la empresa aumenta en bajo porcentaje su estructura de capital.
Lo anterior mencionado se explica con lo siguiente. El pasivo incrementa en un

19,7%, esto se debe al aumento de las deudas de largo plazo o pasivos no
corrientes de la empresa, más específicamente, por los dividendos por pagar.
Estos varían debido al incremento de utilidades, es decir que en vez de aumentar
el capital, la empresa pasa el excedente directamente a dividendos por pagar a los
socios y así poder reinvertir ese dinero el momento deseado de manera inmediata.
Las cuentas por pagar que disminuyen en un 14,5% corresponden a alquileres y

servicios contratados, los que se pagan mensualmente al igual que los impuestos.
Las obligaciones por pagar, abarcan únicamente aportes tributarios, por lo que se
entiende el incremento del 26,1% debido a la subida de sueldos a nivel nacional.
Es el mismo caso de las reservas y provisiones, abarca las cuentas de previsión

de beneficios sociales relacionadas directamente con los sueldos.
118 - 215
Ambos se pagan mensualmente. En cuanto al patrimonio, se observa que
disminuye en un 6,1%, se observa que se compensa el incremento de ajuste de
capital y reserva legal con los resultados acumulados y de la gestión.
Con respecto al origen del financiamiento la empresa cuenta con una línea de
crédito que le otorga el Banco Bisa al 9,95% de interés, 3 meses plazo para un
monto de 51.000 bolivianos, varía de acuerdo a contrato. También recibe crédito
de sus proveedores una vez realizado el pedido y presenta disponibilidades
líquidas mensuales, según ventas, que se las gasta en requerimientos inmediatos.
En cuanto a la aplicación de estos recursos no existe un departamento que los

distribuya o maneje de matera eficiente, estas tareas que corresponden a un
administrador financiero pero las realiza la gerencia de la empresa. Sin embargo,
dados los créditos que recibe y ya que todas las deudas que se observan a
terceros son pagadas en muy corto tiempo al ser pagos mensuales, se determina
que la empresa se encuentra en una buena posición financiera. Esto último, facilita
el objetivo del trabajo en cuanto la ampliación del alcance geográfico ya que será
requerida la necesidad de financiamiento para nuevos puntos de venta.
3.2.4 Análisis del Sistema de Comercialización.-
3.2.4.1 Producto.-
Según los registros de pedidos, todos los productos que se muestran en la TABLA
48, fueron comercializados por la empresa la gestión 2012.
TABLA 48: PRODUCTOS VENDIDOS (GESTION 2012)

PRODUCTO FINAL PRODUCTO INTERMEDIO
Revestimiento de Ventanas
Persiana Enrollable (Roller) Riel de Romana
Persiana DUO Roller Riel de Aluminio
Persiana Horizontal Riel Ensamblado
Persiana de Paneles Sistema para Persiana Enrollable
Persiana Vertical Sistema de Paneles
Persiana de Madera con Cornisa Sistema de Toldo
Persiana Plisada Cabezal Estriado Armado
Cortina Romana de Bambú Cornisa
Confección de Cortina
Toldo Flotante
CONTINÚA
119 - 215
TABLA 48: PRODUCTOS VENDIDOS (GESTION 2012) (CONTINUACIÓN)
PRODUCTO FINAL
Revestimiento de Paredes
Aironfix
Cenefa
Empapelado
Foto mural
Catálogos de empapelado
Catálogos de foto murales
Pegamento para empapelado
Otros
Tintes
Alfombra
Barra de baño
Control remoto
Mini alarmas
Sillas de oficina
Pisos ejecutivos
Argollas metálicas para baño
Cortina sencilla de baño
Los productos finales, así considerados por la empresa, son los que están listos
para ser colocados en el destino final. Los productos intermedios, tal como los
denomina la empresa, son los que no se completan de ensamblar y se envían a
distribuidores, en distintos departamentos del país.
Los más importantes serán seleccionados mediante el análisis ABC. En vista de

que los productos de la empresa, al ser variables en tamaño, no presentan precios
unitarios fijos; el procedimiento del análisis ABC no tomara en cuenta los dos
primeros pasos, hallando directamente el ingreso total por ventas para cada
producto y su proporción en la gestión 2012, mostrados en la TABLA 49.
TABLA 49: INGRESO POR VENTAS

INGRESO POR PORCENTAJE DEL
PRODUCTO
PRODUCTO (Bs) CONSUMO
Persiana Enrollable (Roller) 866.412,23 30,83%
Persiana DUO Roller 724.287,83 25,77%
Persiana Horizontal 231.006,74 8,22%
Persiana de Paneles 108.864,40 3,87%
Persiana Vertical 51.196,75 1,82%
Persiana de Madera con Cornisa 35.495,10 1,26%
Persiana Plisada 1.220,00 0,04%
Cortina Romana de Bambú 5.518,00 0,20%
Confección de Cortina 404,00 0,01%
CONTINÚA
120 - 215
TABLA 49: INGRESO POR VENTAS (CONTINUACIÓN)
INGRESO POR PORCENTAJE DEL

PRODUCTO
PRODUCTO (Bs) CONSUMO
Toldo Flotante 27.376,00 0,97%
Riel de Romana 79.426,00 2,83%
Riel de Aluminio 1.194,00 0,04%
Riel Ensamblado 487,00 0,02%
Sistema para Persiana Enrollable 152.151,66 5,41%
Sistema de Paneles 81.230,00 2,89%
Sistema de Toldo 377,50 0,01%
Cabezal estriado armado 1.325,00 0,05%
Cornisa 18.276,30 0,65%
Aironfix 59.288,00 2,11%
Cenefa 53.482,25 1,90%
Empapelado 160.867,00 5,72%
Foto mural 33.915,00 1,21%
Catálogos de empapelado 4.572,00 0,16%
Catálogos de foto murales 230,00 0,01%
Pegamento para empapelado 3.488,00 0,12%
Tintes 592,00 0,02%
Alfombra 1.462,40 0,05%
Barra de baño 4.529,00 0,16%
Control remoto 30,00 0,00%
Mini alarmas 2.930,00 0,10%
Sillas de oficina 7.375,00 0,26%
Pisos ejecutivos 88.920,00 3,16%
Argollas metálicas para baño 240,00 0,01%
Cortina sencilla de baño 1.955,00 0,07%
TOTAL 2.810.124,16 100,00%
Ordenando en función al porcentaje de mayor a menor obtenemos la clasificación
de la TABLA 50, calculando porcentajes acumulado.
TABLA 50: CLASIFICACION ABC

PORCENTAJE DEL PORCENTAJE
PRODUCTO CLASIFICACION
CONSUMO ACUMULADO
Persiana enrollable (roller) 30,83% 30,83% A
Persiana duo roller 25,77% 56,61% A
Persiana horizontal 8,22% 64,83% B
Empapelado 5,72% 70,55% B
Sistema para Persiana Enrollable 5,41% 75,97% B
Persiana de Paneles 3,87% 79,84% B
Pisos ejecutivos 3,16% 83,00% C
Sistema de Paneles 2,89% 85,89% C
Riel de Romana 2,83% 88,72% C
Aironfix 2,11% 90,83% C
Cenefa 1,90% 92,73% C
Persiana vertical 1,82% 94,56% C
Persiana de Madera con Cornisa 1,26% 95,82% C
CONTINÚA
121 - 215
TABLA 50: CLASIFICACION ABC (CONTINUACIÓN)
PORCENTAJE DEL PORCENTAJE
PRODUCTO CLASIFICACION
CONSUMO ACUMULADO
Foto mural 1,21% 97,03% C
Toldo flotante 0,97% 98,00% C
Cornisa 0,65% 98,65% C
Sillas de oficina 0,26% 98,91% C
Cortina Romana de Bambú 0,20% 99,11% C
Catálogos de empapelado 0,16% 99,27% C
Barra de baño 0,16% 99,43% C
Pegamento para empapelado 0,12% 99,56% C
Mini alarmas 0,10% 99,66% C
Cortina sencilla de baño 0,07% 99,73% C
Alfombra 0,05% 99,78% C
Cabezal estriado armado 0,05% 99,83% C
Persiana plisada 0,04% 99,87% C
Riel de Aluminio 0,04% 99,92% C
Tintes 0,02% 99,94% C
Riel ensamblado 0,02% 99,95% C
Confección de Cortina 0,01% 99,97% C
Sistema de Toldo 0,01% 99,98% C
Argollas metálicas para baño 0,01% 99,99% C
Catálogos de foto murales 0,01% 100,00% C
Control remoto 0,00% 100,00% C
Esta tabla se la resume en la GRAFICA 2 a continuación, que muestra un
diagrama de Pareto con los productos más importantes que se tomaran en cuenta
para el análisis en el presente trabajo.
GRAFICA 2: CLASIFICACION ABC

100%
800.000,00 90%
700.000,00 80%
600.000,00 70%
500.000,00 60%
400.000,00 50%
40%
300.000,00
30%
200.000,00 20%
100.000,00 10%
0,00 0%
Persiana Enrollable…
Persiana de Madera…
Sistema para Persiana…
Riel de Romana
Aironfix
Cenefa
Persiana de Paneles
Pisos ejecutivos
Sistema de Paneles
Persiana Vertical
Empapelado
Foto mural
Persiana DUO Roller
Persiana Horizontal
Toldo Flotante
Frecuencia
Frecuencia Acumulada %
o
122 - 215
El análisis ABC determina que son dos productos clasificados como A que cubren
el 56,61% de ingresos totales de la empresa.
A) Materiales.-
Los elementos que componen las persianas roller en sus dos versiones, manual y
automática, y las duo roller se especifican en la FIGURA 30, FIGURA 31 y
FIGURA 32 respectivamente.
FIGURA 30: LISTA DE MATERIALES ROLLER MANUAL
Persiana Roller
Manual
Sistema de
Tejido Tubo cabezal Contrapeso
control
Cinta adhesiva 2 Cintas Perfil de

Tejido Control 2 Soportes Cadena Fin Tapas
ambos lados plásticas contrapeso
FIGURA 31: LISTA DE MATERIALES ROLLER AUTOMATICA
Persiana Roler
Automatica
Tubo Sistema de Contrapeso

Tejido
cabezal control
Cinta adhesiva Cinta Control Tornillo Tornillo Perfil de Tapas

Tejido Motor Interruptor Soportes Fin
ambos lados plástica remoto allen cónico contrapeso
Fuente: Elaboración propia en base a registros de la empresa
FIGURA 32: LISTA DE MATERIALES DUO ROLLER
Persiana Duo
Roller
Tejido duo Tubo Sistema de

Contrapeso
roller cabezal control
Cinta adhesiva Cinta Tope de Cadena Perfil de

Tejido Control Soportes Fin Tapas
ambos lados plástica cadena conectada contrapeso
Fuente: Elaboración propia en base a registros de la empresa
123 - 215
3.2.4.3 Promoción y Publicidad.-
Actualmente, la empresa reduce los precios de venta de algunos productos

llamándolo “liquidación” como parte de promoción de estos.
En cuanto a publicidad, los afiches son los únicos medios con los que cuenta la
empresa, estos contienen características esenciales de detectores de movimiento
y gas y de sillas y pisos de escritorio solamente, los cuales envía por fax a
diferentes instituciones que posiblemente requieran uno de los productos.
Esta falta o insuficiencia de publicidad y promoción afectan a la cantidad de ventas

y por lo tanto limita el volumen de producción actual.
3.2.4.4 Puntos de Venta.-
“La Paz Decoraciones S.R.L.” dispone un solo punto de ventas de dos pisos que
se considera la oficina central y está situada en la zona central.
Esta infraestructura es adecuada a las necesidades del personal ya que cuenta

con dos baños, uno para personal administrativo y otro para ayudantes, un área
de almacenamiento de productos pequeños, un espacio donde exhiben muestras
de todos los productos y dos oficina administrativas ubicadas en el mezanine del
mismo edificio. Este inmueble pertenece a los socios de la empresa.
Como en toda la empresa se observa que en el punto de venta todo el personal

realiza múltiples actividades, sin estar definidas funciones específicas.
Ya que existe solamente un punto de venta, el alcance geográfico de la empresa

se limita e influye en la cantidad de ventas a clientes.
3.2.4.5 Comercialización.-
La secuencia de pasos que sigue la empresa a la hora de vender el producto, en

el punto de venta exclusivamente, se muestra en la FIGURA 33 donde se
observan 3 fases, la llamada entrevista preliminar con el cliente (realizada por
personal no capacitado para vender), la segunda que concluye en la elaboración
del producto es la administración del pedido y la tercera que va hasta el final se
considera como la distribución.
124 - 215
FIGURA 33: SISTEMA DE COMERCIALIZACION
Inicio
Ingreso del cliente

al proceso de venta
no El cliente tiene las

medidas de su pedido
Realizar las mediciones con previa
garantía verbal de compra o pago
anticipado
si
Realizar el orden de
medición
Verificación de
existencia de
materia prima e
insumos en
inventarios
Fase 1 Determinar si la
entrega se desea
con instalación
incluida o embalado
Elaborar proforma
detallada
Elaborar la
proforma para
presentar al cliente
Modificar la
proforma con otros no El cliente acepta
items a solicitud del trabajar con la empresa
cliente
si
Cobrar anticipo o
pago completo
Coordinar fecha de
entrega
Elaborar la factura
con su respectivo
Fase 2 código para el
ensamblado
Elaborar el pedido
(código, tipo de
insumos, medidas) a
partir de la
proforma detallada
CONTINÚA
125 - 215
FIGURA 33: SISTEMA DE COMERCIALIZACION (CONTINUACIÓN)
Mandar el pedido a
oficina del taller
Elaborar cada orden

de ensamble a
partir del pedido
con 3 copias
Elaborar el
producto
no El producto es vendido al si
consumidor final
no
El distribuidor es del interior del país
Empaquetar junto
si con el orden de
ensamble original
Embalar junto con
el orden de
ensamble original no La entrega del producto es si
con instalación
Transportar el Confirmar al cliente
Transportar al
producto a la que el producto
punto de venta el
empresa esta listo y
producto
transportadora reconfirmar la fecha
empaquetedo junto
con la copia blanca y hora de entrega
Pesar y mandarlo
por cobrar al cliente
Confirmar que el Trasportar el
producto esta listo producto
Solicitar la guía de
al cliente y esperar empaquetado con
despacho respectiva
que lo recoja el colocador al
Mandar la copia domicilio u oficina
blanca junto con la del consumidor final
guía al punto de
venta Instalar del
producto
Confirmar al cliente
el envió informando
datos del despacho Mandar la copia
por fax o correo blanca al punto de
electrónico venta
Registrar el pliego
de historial de la
transacción para
descuento de
inventario general
Fin
Fuente: Elaboración propia en base a observación
126 - 215
El proceso de comercialización se mantendrá en el nuevo punto de distribución ya
que no limita el volumen de producción.
A) Clientes.-
La empresa cuenta con dos tipos de clientes:
Distribuidor: Persona u organización que adquiere materia prima, productos en

proceso o productos terminados de la empresa.
Consumidor final: Persona u organización que adquiere productos terminados,

para ser instalados en su propiedad.
En la siguiente tabla se detallan los clientes que compraron persianas roller y duo
roller y el porcentaje que representa sus compras en la gestión 2012.
TABLA 51: CLIENTES DE ROLLER Y DUO ROLLER (GESTIÓN 2012)

TIPO CLIENTE PORCENTAJE
Distribuidor mayorista 68%
Distribuidor Otros distribuidores del interior 1%
Distribuidores de La Paz 24%
Consumidor Empresas de La Paz 2%
Final Hogares de La Paz 5%
Fuente: Elaboración propia de acuerdo al registro de clientes de la empresa
El distribuidor mayorista es del departamento de Santa Cruz, los demás son de
Cochabamba, Tarija, Sucre y La Paz, estos son alrededor de 150 en la ciudad de
La Paz y 300 en toda Bolivia. En este caso se observa que las ventas a
distribuidores son del 93% y a consumidores finales en el departamento de La Paz
suman un 7% del total de ventas de roller y duo roller, de los cuales no se
elaboran base de datos como para un plan de ventas.
B) Competencia.-
Conforman la competencia las llamadas Importadoras. Son empresas

consolidadas que al igual que “La Paz Decoraciones S.R.L.”, importan materia
prima para sus operaciones. Estas son:
Decoraciones Brasilia Verticolor

Importadora Flores Decosur Decoraciones Ltda.
Decovil
127 - 215
Estos importadores venden sus productos a menor precio sin factura.
3.2.5 Análisis del Sistema Logístico.-
3.2.5.1 Aprovisionamiento.-
El 99% de los productos que comercializa la empresa están elaborados o

directamente son de origen extranjero, importados sin intermediarios directamente
de fábrica.
El criterio para conocer la cantidad de pedido es el de organizar los ítems por

orden de ventas de cada uno y luego, con la restricción de disponibilidad de
dinero, mediante tanteo del número de ítems a pedir, se obtiene el pedido, con
mayores cantidades a los más vendido. Luego se sigue el siguiente proceso.
TABLA 52: SECUENCIA DE REALIZACION PEDIDOS

TIEMPO DE
SECUENCIA DETALLE
DEMORA (DIAS)
Se lo realiza mediante correo electrónico a proveedores ya
Realizar el pedido -
establecidos
Es para aprobar el contenido de la proforma que mando el
Revisar la proforma 2-4
proveedor
Dependiendo del proveedor el anticipo es del 25% al 100%, va junto
Enviar el anticipo e
información correspondiente a las condiciones de envió que se 1
instrucciones de embarque
desean
Tiempo de producción y tiempo de envió de mercadería por parte
Esperar por la mercadería 90
del proveedor
Inmediatamente llega la mercadería, se realiza un control de corta
duración, debido a que la empresa está catalogada como honesta
Controlar mercadería 3
en cuanto a lo que declara en la Central de Riesgo de la aduana y
sale generalmente con canal verde.
El transporte mediante flete de un camión se lo realiza de la aduana
Transportar al almacén 1
hasta el almacén de la empresa
98
Se observa en la TABLA 52 que el tiempo de aprovisionamiento total es ocupado
principalmente en la espera de la mercadería, que abarca el tiempo de producción
y el tiempo de llegada a aduana boliviana, sin afectar al volumen de producción ni
al alcance geográfico. Aun así se observan fallas en la materia prima que pueden
retrasar el proceso productivo, pocos minutos, para planificar los cortes que se
realizarán.
128 - 215
3.2.5.2 Almacenamiento.-
La empresa cuenta con tres almacenes de diferentes características.
El más grande es un galpón en el que se almacenan rollos de tejido con un

empaque fácil de identificar y apilar. Los artículos se apilan en pallets formando
bloques separados por pasillos. La entrada y salida de materiales, realiza con
facilidad ya que tiene comunicación a un patio que da a la calle. En la FIGURA 34
se muestra el lay out del galpón de la empresa.
FIGURA 34: GALPON DE ALMACENAMIENTO

20m
40 m cuadr
PATIO
VIVIENDA DE CUIDADOR
25m
Fuente: Elaboración propia de acuerdo a observación

Otro almacén, denominado taller-almacén, se ubica debajo del taller de trabajo.
Cuenta con dos sectores, en el sector 1, están las maquinas troqueladoras y
cortadoras. En el sector 2 se encuentran cenefas, rieles y demás artículos que
vienen en cajas que se apilan en pallets formando bloques separados por pasillos.
129 - 215
A continuación se muestra el lay out este taller-almacén.
FIGURA 35: TALLER-ALMACEN

18m
Arriba
2
14m
CONTRAPESOS
ESPACIO PARA
TUBOS CABEZALES
20 m cuadr

Un tercer almacén, se encuentra en un ambiente al lado del taller de trabajo, este
contiene accesorios pequeños necesarios en la producción, y están distribuidos en
estantes de estructura metálica y pisos de madera.
La empresa cuenta con suficiente espacio para almacenamiento y lo realiza en

función al tipo de materia prima, por lo que no afecta al volumen de producción ni
al alcance geográfico. Sin embargo, se observa desorden en los dos últimos
porque las cajas son colocadas de manera que ocupan espacio de los pasillos y
tienen posibilidad de desplomarse.
130 - 215
Se observan inventarios de tejidos excedentes, que se extienden por varios
sectores del taller de trabajo como se observa en las áreas rojas de la FIGURA
36, ocupando lugar en espacios no debidos, además en la parte inferior de las
mesas de trabajo y en algunos casos la parte superior, de las mismas observadas
en las áreas azules, que quitan espacio en el taller.
FIGURA 36: ALMACENAMIENTO DE INVENTARIOS DE TEJIDOS

18m
Arriba
ALMACEN ANEXO
M7 Arriba
M5
11m
M6
Almacén temporal M1
M4 de tubos y perfiles
TEJ
2 m cuadr
M2
M3 AREA DECORTADO DE TEJIDO

18 m cuadr
TEJIDOS 3 m cuadr

3.2.5.3 Inventarios.-
Se observa que en el transcurso de la producción, inventarios en proceso, ocupan

todas las mesas de trabajo, por lo que se ve que no es un proceso productivo
sistematizado ni continuo.
Los inventarios de productos terminados son casi inexistentes o eventuales y se

producen únicamente cuando se está por despachar la mercadería al destinatario.
131 - 215
La numeración de las mesas de trabajo se presenta en función a las hojas de
registro de inventarios de materia prima de la empresa, donde se registra la
existencia de los tejidos enrollados, apilados unos sobre otros lo que dificulta
sacarlos. Estos registros de los inventarios de materia prima se actualizan en un
tiempo de un mes, el cual es un proceso de actualización lento y con posibilidad
de fallos en la transcripción manual y lectura del mismo que puede afectar en gran
medida al desempeño general de la empresa.
Por esta razón existen casos en que el vendedor de la empresa realiza la venta y
al poco tiempo es obligada a cancelarla por la inexistencia de materia prima
requerida para el pedido, lo que causa descontentos con el cliente.
3.2.5.4 Distribución y Transporte.-
El punto en el cual entrega el producto, al consumidor final es o en el punto de

venta, o en su domicilio, de acuerdo a contrato acordado. Actualmente se emplea
una camioneta que permite transportar persianas y demás elementos a los
domicilios y a la terminal en el caso de mandarlo al interior del país.
Sin embargo, los gastos que representa en cuanto a combustible y mantenimiento

del vehículo son muy bajos en comparación con otros gastos de venta (tal como lo
llama la empresa) o lo que se propone, gastos de comercialización, como se
observa en la TABLA 53.
TABLA 53: GASTOS DE COMERCIALIZACION EN GENERAL

MONTO
GASTOS
(Bs)
Combustible 4.677,88
Mantenimiento de vehículo 6.103,73
Gastos por movilidades y parqueos 3.330,20
Alquiler 119.318,76
Material de empaque 2.140,08
Muestras sin valor comercial 2.170,30
Publicidad y promoción 1.830,92
Refrigerio 5.168,93
Insumos 1.797,00
Mantenimiento de maquinaria y equipo 6,52
Fletes por ventas 1.713,38
Insumos para instalación de persianas 1.326,07
149.583,77
Fuente: Elaboración propia de acuerdo a estados financieros (Gestión 2012)
132 - 215
Se observa que los tres primeros, relativos al transporte, representan baja
proporción de los gastos de comercialización, por lo que no influye de manera
relevante en el problema del trabajo.
3.2.6 Análisis del Sistema Productivo.-
3.2.6.1 Proceso.-
Como ya se mencionó, las mesas de trabajo presentan inventarios en proceso. Al

acabar el producto, se lo coloca en un sector a espera de lo que falta del pedido
como el sistema de control por ejemplo. Esto representa que se producen lotes
según el tamaño del pedido y por esta razón “La Paz Decoraciones S.R.L.” se lo
organiza como centro de trabajo o taller.
Es un proceso de varias etapas en el cual el amortiguador son los inventarios en

proceso que se observan en demasiada cantidad. Luego de terminada la
operación en el puesto de trabajo, existe el espacio donde colocar la parte del
producto que se almacena temporalmente y se representa más adelante como un
tiempo de demora hasta concluir con todas las partes del pedido, por lo que no
existen bloqueos. La privación puede suceder en casos de retraso de alguna
etapa del proceso, y cuando se da, el operador se dedica a otra cosa mientras
espera el material requerido.
La empresa fabrica solamente para pedidos, por lo que el inventario de bienes

terminados se mantiene al mínimo, como ya se mencionó en el análisis de
inventarios.
El proceso, mencionando todo el papeleo involucrado, sigue una secuencia

mostrada en la FIGURA 37 para la producción de roller manual, se da en forma
similar el proceso de la roller automática y la duo roller, sin embargo, el objetivo de
mostrarlo como diagrama de flujo es mostrar la burocracia y acciones que puedan
ser suprimidas.
133 - 215
FIGURA 37: FABRICACIÓN DE ROLLER DE ACCIÓN MANUAL
Producción de
Roller
Recepción del orden

de ensamble
Adjuntar la copia amarilla con el pliego de historial de la transacción

(fotocopia de factura, proforma detallada, pedido y orden de medición)
Pasar la copia Pasar la copia

blanca al cortador rosada al cortador
de perfiles de tejido
Verificar si hay Verificar si hay

perfiles de aluminio tejido en depósito
en depósito
no ¿Hay perfiles de no si
¿Hay tejido en
aluminio en
depósito?
depósito?
Traer los perfiles del Traer el tejido del Sacar el tejido
almacén almacén
si
Registro en la copia
rosada Colocar en la mesa
de trabajo
Cortar tubo de Verificar si existen

aluminio fallas en el tejido
Cortar contrapeso si no
¿Existen fallas? Cortar el tejido
Limar rebordes
Anotar en la copia Colocar cinta
rosada plastica con la cinta
Almacenar en
posadores adhesiva
Sacar nuevo tejido
de almacen Anotar en la copia
rosada
Engrapar la cinta
Insertar perfiles de
aluminio al tejido
preparado
Insertar contrapeso
al tejido preparado
Colocar tapas en los
perfiles
Resellar el tejido
Realizar un testeo
del funcionamiento
CONTINÚA
134 - 215
FIGURA 37: FABRICACIÓN DE ROLLER DE ACCIÓN MANUAL
(CONTINUACIÓN)
Envolver el
producto
Alistar control y fin
Alistar cadena
Alistar soportes
Descontar
inventario de taller,
almacén y depósitos
con la copia rosada
Archivo de copia
rosada en taller
Mandar el pliego de
historial de la
transacción al punto
de venta
Fin del proceso

productivo

Se observa que la cantidad de producción varía en función a las presiones que se
le da y a las motivaciones económicas que recibe, por lo que si se obtiene estos,
puede hacer su trabajo más rápidamente.
Para tener un panorama general del lugar de trabajo, en la FIGURA 36 (Pág. 131)
se muestra un lay out de la planta de producción o taller.
En el lay out se identifican un área destinada al corte de tejido y diferentes mesas

de trabajo que se describirán en el análisis de maquinaria y equipo más adelante.
Además, en la FIGURA 35 (Pág. 130) se observa la maquinaria y equipo que se
incluye en el análisis mencionado.
A) Roller de Acción Manual.-
A continuación, en la FIGURA 38 se desarrolla el diagrama del proceso de

producción de persianas roller, de acción manual.
135 - 215
FIGURA 38: DIAGRAMA DEL PROCESO DE ROLLER DE ACCIÓN MANUAL
Sistema de control Contrapeso Tubo Cabezal Tejido
0:28.4 6 Buscar y sacar plástico 11 0:33.6 15 Buscar en mesas

0:08.4 Buscar y sacar plástico
0:40.5 1 Identificar bolsa
9 Transportar al
0:08.8
sector de corte
Transportar a 0:56.2 16 Desenrollar

Transportar a 0:08.8 6
0:08.5 3 la cortadora
la cortadora
0:05.4 17 Medir el alto y marcar
Transportar desde 0:46.0 18 Cortar

0:38.3 1 almacén hasta la Medir y calibrar
12
mesa 4 0:41.8
0:14.7 Transportar el excedente
7 Colocar 0:12.6 10 a un lado
0:25.5 19 Doblar
0:07.8 13 Cortar el tubo

1:31.7 20 Medir el ancho y marcar
0:04.4 8 Cortar el perfil
Lubricar control y fin 0:22.0 21 Desdoblar
0:28.8 2
0:14,6 14 Sacar de la máquina 1:53.6 Poner reglas de corte

22
0:32.2 9 Sacar de la maquina 0:18.6 23 Cortar
Transportar a la mesa 0:25.5 Doblar

0:08.7 7 del Taller-Almacén 24
Poner cadena y amarrar 0:05.4 25 Medir el alto y marcar

1:21.9 3 0:07.5 Transportar a un
4 lado de la mesa
Esperar a que acaben 1:06.4 26 Poner reglas de corte
4 todos los cortes
del pedido
0:18.6 27 Cortar
2 Esperar a que acaben 1:39.6 28 Sacar mermas

todos los cortes Transportar al
del pedido 2:22.3 8 porta tubos
1:31.4 29 Enrollar
0:35.0 4 Poner todo en la bolsa
Transportar a la
0:45.1 11 mesa 1
0:18.7 Limar los bordes
10
del perfil Esperar a que se Esperar a que se
5 requiera para ensamble 6 requiera para ensamble
2:20.9 30 Colocar cinta plástica al tejido
Transportar al 1:08.9 31 Buscar tubo cabezal

0:22.6 Amarrar 1:30.1 5 porta tubos
5
Transportar el tubo
0:24.4 12 cabezal a la mesa 1
1:56.4 32 Limar bordes del tubo
Esperar a que se
3 0:18.4 Lubricar
requiera para ensamble 33
0:45.5 Colocar el tejido

Transportar al 34
en el tubo cabezal
0:21.9 2 almacén
1:08.9 36 Buscar el perfil contrapeso
Transportar el perfil de
0:33.4 13
contrapeso la mesa 1
0:49.8 37 Limar
Esperar a que la producción
1
del pedido concluya
0:20.1 38 Lubricar
1:09.8 39 Colocar el contrapeso

al tejido
0:25.4
:. 40 Colocar las tapas
del contrapeso
0:25.6
:. 41 Identificar
Transportar a un extremo
0:22.4 14 de la mesa 1
Transportar sistema de
0:33.6 15 control a mesa 1
Almacén temporal
1
en la mesa 1
136 - 215
Suma un total de 41 actividades de operación, 15 de transporte, 6 de demora y
una de almacenamiento. Se observa que las actividades de demora son esperas a
la finalización de la operación para todas las partes del mismo tipo de un pedido,
por lo que varían los tiempos totales según el número de productos de un pedido.
Para el proceso del contrapeso y el tubo existe una persona encargada de su
proceso, por lo que los tiempos se suman TP2 Y TP3, sin embargo, estos tiempos
sumados son menores al tiempo del corte del tejido realizado por otra persona
TP4, de la misma manera ocurre con el sistema de control TP1 (Ver ANEXO 2).
De este modo, el proceso de fabricación de roller de acción manual se traduce en
28 minutos 10 segundos y 5 décimas de segundo por producto correspondientes
al corte del tejido TP4 y ensamblado TP5 que constituyen el camino crítico
(columna derecha). En la FIGURA 39, se muestran el diagrama de recorrido del
tubo cabezal y el contrapeso para roller manual en el taller-almacén.
FIGURA 39: TUBO CABEZAL Y CONTRAPESO ROLLER MANUAL

18m
Arriba
14m
Mesa
8
5
CONTRAPESOS 4
7
7 8 9 4 2 10
12 13 14
6
3
ESPACIO PARA 11
6
Tubo Cabezal
TUBOS CABEZALES Contrapeso
20 m cuadr
137 - 215
En la FIGURA 40, se muestran el diagrama de recorrido del roller manual en el
taller.
FIGURA 40: ROLLER MANUAL

18m
Arriba
ALMACEN ANEXO
Estante de Accesorios M7 Arriba
15 8
M5 1
5 32
37
33
1 38
11 “m"
1
M1 34
2 M6 39
15 12
13
3 40 35
M4 4 41
14
5 9
TEJIDOS 2 5 31
30
6
3 36
15 11
15
16 29
17 28
2 m cuadr 15
M2 18
27
10 26
24 25
19 20 21 22 23
M3
AREA DECORTADO DE TEJIDO
18 m cuadr
TEJIDOS 3 m cuadr
Sistema de Control
Tejido
Tubo Cabezal
Contrapeso

El proceso termina en la mesa 1 (M1) donde se almacena temporalmente el
producto terminado.
B) Roller de Acción Automática.-
El diagrama del proceso de fabricación de roller de acción automática se muestra

en la FIGURA 41.
138 - 215
FIGURA 41: PERSIANAS ROLER DE ACCIÓN AUTOMATICA
Contrapeso Sistema de control Tubo Cabezal Tejido
0:28.4 1 Buscar y sacar plástico Busca y recopilar 0:08.4 10 Buscar y sacar plástico 0:33.6 21 Buscar en mesas
0:47.8 6
las partes
Transportar a Transportar al sector de corte
0:08.8 7 0:08.8 11
la cortadora
0:18.0 4 Transportar a la
mesa 4 0:56.2 22 Desenrollar
11 Medir y calibrar
Transportar a 0:41.8
0:08.5 1 la cortadora Inspeccionar si los
accesorios del motor 0:05.4 23
están completos 0:07.8 12 Cortar el tubo
0:46.0 24 Cortar
1:01.9 7 Conectar el motor
0:14,6 13 Sacar de la máquina
Transportar el excedente
0:14.7 2 Colocar 0:12.6 12 a un lado
Identificar el control Transportar ala mesa
1:07.7 8 0:08.7 8 del Taller-Almacén
remoto y el motor
Esperar a que acaben 0:25.5 25 Doblar
Encender, configurar 4 todos los cortes

1:22.3 9 del pedido
e inspeccionar el motor 1:31.7 26 Medir el ancho y marcar
Transportar al
0:04.4 3 Cortar el perfil 2:22.3 9
Esperar a que se requiera porta tubos
3 0:22.0 27 Desdoblar
para ensamble
Esperar a que se
5 requiera para ensamble
1:53.6 28 Poner reglas de corte
Transportar a la
0:21.9 5 Transportar a
mesa 6
0:11.2 10 la mesa 6
Identificar tubos y acomodarlos 0:25.5 30 Doblar

1:18.4 14
0:13.8 6 Transportar lo que falta 0:05.4 31 Medir el alto y marcar

Limar ambos lados del
Transportar a un a la mesa 1 1:34.6 15
0:07.5 2 tubo con taladro
lado de la mesa
Esperar a limar
6
todos los tubos
0:18.6 33 Cortar
0:45.0 Marcar medida
16
de perforación
todos los cortes
1:04.3 17 Buscar broca y taladro
del pedido
1:31.4 35 Enrollar
0:31.0 18 Perforar y avellanar
el tubo Transportar a la
0:45.1 13 mesa 1
Esperar a perforar y avellanar
Limar los bordes 7
0:18.7 5 todos los tubos
del perfil Esperar a que se
9
Colocar el motor con el requiera para ensamble
0:39.8 19
tornillo cónico en el tubo
20 Colocar cinta y fin
1:10.5
en el tubo
1:30.1 3 Esperar a que se
porta tubos 8
requiera para ensamble Transportar el tubo
Esperar a que se
2 0:18.4 39 Lubricar
requiera para ensamble
0:45.5 40 Colocar el tejido

en el tubo cabezal
0:33.4 15 contrapeso la mesa 1
0:49.8 43 Limar
0:20.1 44 Lubricar

al tejido
0:25.4
del contrapeso
0:25.6
:. 47 Identificar
0:22.4 16 de la mesa 1

10 del pedido concluya
0:08.8 17 Transportar
a la mesa 2
11 Esperar el turno
Transportar al soporte
2:24.0 18 de roller
6:48.4 48 Configurar
Inspeccionar
0:39.9 funcionamiento
2
Desconectar
0:54.9 49
controlador
2:40.0 50 Identificar
Transportar
0:30.0 19 a la mesa 1
1 Almacén temporal
1 en la mesa 1
139 - 215
Suma un total de 50 actividades de operación, 19 de transporte, 11 de demora, 2
de inspección y una de almacenamiento. Para el proceso del contrapeso y el tubo
existe también una persona encargada de su proceso, por lo que los tiempos TP1
y TP3 se suman junto con TP4 que es realizado por otra persona que requiere de
la conclusión de TP1 y TP3, estos 3 tiempos sumados son similares al tiempo del
corte del tejido realizado por otra persona TP5, el tiempo sistema de control TP2 si
se observa que es mucho menor al TP5 (Ver ANEXO 5). De este modo, el
proceso de fabricación de roller de acción manual se traduce en 41 minutos 42
segundos y 6 décimas de segundo por producto correspondientes al corte del
tejido TP5 y ensamblado TP6 que constituyen el camino crítico (columna derecha).
A continuación, en la FIGURA 42, se muestran el diagrama de recorrido del tubo

cabezal y el contrapeso para roller automática en el taller-almacén de la empresa.
FIGURA 42: TUBO CABEZAL Y CONTRAPESO ROLLER AUTOMATICA

18
Arriba
3
14m
9
Mesa
CONTRAPESOS 4
8
2 3 4 2 1 5
11 12 13
1 1
ESPACIO PARA 10 7 Tubo Cabezal
20 m cuadr
140 - 215
En la FIGURA 43, se muestra el diagrama de recorrido del roller automática en el
taller.
FIGURA 43: ROLLER AUTOMATICA

18m
Arriba
ALMACEN ANEXO
M7 Arriba
M5 38
6 3
43 39
1 10
15 14 44 40
M1
11m
6
Estante de 7
37
45
Accesorios M6 16
8
8 17 20 46
19 14
18 7 41
M4 9 21
10 16 47
3
5 11
TEJIDOS 5 15
9 36
2 42
13
21
21
22
35
23
21 34
2 m cuadr M2
24
33
12
32
25
26 28 30 31
27 29
M3
18 m cuadr
TEJIDOS 3 m cuadr
Sistema de Control
Tejido
Tubo Cabezal
Contrapeso

El siguiente diagrama de la FIGURA 44 muestra el proceso de inspección que
sigue el producto final de roller automática para un correcto funcionamiento al
instalar.
Además muestra el camino que siguen los demás componentes del sistema de
control que servirán para la mencionada instalación del producto.
141 - 215
FIGURA 44: ROLLER AUTOMATICA FINAL
18,00m
Arriba
ALMACEN ANEXO
M7 Arriba
M5 6
M1
11m
Estante de 11
Accesorios M6 19
M4 17 10
TEJIDOS 18
11
48
2
2 m cuadr
49 M2
50
M3
18 m cuadr
TEJIDOS 3 m cuadr
Roller terminada
Accesorios

El proceso termina en la mesa 1 (M1) donde se almacena temporalmente la roller
automática antes de ser transportada para su instalación.
C) Duo Roller.-
El diagrama del proceso de fabricación de Duo roller se muestra en la FIGURA

45.
142 - 215
FIGURA 45: PERSIANAS DUO ROLLER
Sistema de control Tubo Cabezal y Contrapeso Tejido
0:33.6 11 Buscar en mesas

0:40.5 Identificar bolsa 6 Buscar y sacar plástico
1 0:08.4
del tubo
7 Transportar al
0:08.8
sector de corte


Transportar desde
0:38.3 1 almacén hasta la
mesa 4 0:46.0 14 Cortar
0:28.4 7 Buscar y sacar plástico
del contrapeso
0:12.6 8 a un lado
Transportar a
0:25.5 15 Doblar
2 Lubricar control y fin Medir el ancho y marcar

0:28.8 1:31.7 16
Medir y colocarlos
0:41.8 8 0:22.0 17 Desdoblar
juntos

Cortar el tubo y
0:07.8 9
contrapeso
0:18.6 19 Cortar
Poner cadena y amarrar

1:21.9 3
0:25.5 20 Doblar
10 Sacar de la máquina
0:32,2
Transportar a la mesa
0:08.7 5 1:06.4 22 Poner reglas de corte
del Taller-Almacén
0:18.6 23 Cortar
Esperar a que acaben
2 todos los cortes
1:39.6 24 Sacar mermas
del pedido
1:31.4 25 Enrollar
2:24.5 Transportar al
6 porta tubos
Transportar a la
0:45.1 9 mesa 1
0:22.6 5 Amarrar Esperar a que se 4 Esperar a que se requiera

3 para ensamble
1:08.9 27 Buscar tubo cabezal
Transportar el tubo
Transportar al 1:56.4 Limar bordes del tubo

0:21.9 2 28
almacén
0:18.4 29 Lubricar

en el tubo cabezal
1 Esperar a que la producción

del pedido concluya
0:33.4 11
0:49.8 33 Limar
0:20.1 34 Lubricar

al tejido
0:25.4
del contrapeso
0:25.6
:. 37 Identificar
0:22.4 12 de la mesa 1
1 Almacén temporal
1 en la mesa 1
143 - 215
Suma un total de 37 actividades de operación, 13 de transporte, 4 de demora y
una de almacenamiento. Para el proceso del contrapeso y el tubo existe una
persona encargada de su proceso con el tiempo total TP2 (Ver ANEXO 4), por lo
que las actividades TP1, TP2 y TP3 se pueden realizar independientemente. Así,
el proceso de fabricación de duo roller se traduce en 28 minutos 10 segundos y 5
décimas de segundo por producto, correspondientes al corte del tejido TP3 y
ensamblado TP4 que constituyen el camino crítico (columna derecha).
El proceso que sigue el perfil contrapeso y el tubo cabezal en el taller-almacén

para la duo roller se muestra en la FIGURA 46.
FIGURA 46: TUBO CABEZAL Y CONTRAPESO DUO ROLLER

18m
Arriba
6
14m
Mesa
CONTRAPESOS 2 5
8 9 10
7 4
ESPACIO PARA 6 3
Tubo Cabezal
20 m cuadr
144 - 215
En cuanto al proceso de la duo roller sigue en el taller se muestra en la FIGURA
47.
FIGURA 47: DUO ROLLER EN TALLER

18m
Arriba
ALMACEN ANEXO
Estante de Accesorios M7 Arriba
6
13
M5 1
28
33
29
1
34
M1
11m
30
1
2 M6 10
35
11
3 36
11
31
M4 4 12 37
7
5
3 27
TEJIDOS 2
4
26
32
11 9
11
12 25
13 24
11
2 m cuadr M2 14
23
8
22
15 21
17 18 19 20
16
M3
18 m cuadr
3 m cuadr TEJIDOS
Sistema de Control
Tejido
Tubo Cabezal
Contrapeso

Se puede apreciar que los procesos que siguen el perfil contrapeso, el tubo
cabezal y el sistema de control es similar en los tres productos. La diferencia
principal radica en el tejido que es diferente el de la roller del de la duo roller.
Los tres procesos se realizan en el taller de trabajo y el taller-almacén, sin

embargo, la secuencia que sigue en la maquinaria y equipo, no muestra relación
con su ubicación. Se observó que en el proceso los operarios tardan tiempo en
calcular y proveerse ellos mismos de los insumos necesarios para la fabricación.
Por falta de espacio en el área de corte de tubos y perfiles se requiere hacer algún
tipo de cálculo que puede generar mayor tiempo en la operación. Así se ve
145 - 215
necesario una redistribución de los puestos de trabajo en el Taller como en el
Taller-Almacén, para incrementar el volumen de producción.
3.2.6.2 Maquinaria y Equipo.-
La más nueva de las maquinas utilizadas por la empresa es una troqueladora de

flejes, que realiza su proceso de forma automatizada, mediante el empleo de
diversos sensores y motores. Para realizar la misma función, en algunos ítems
diferentes del producto, existen otras troqueladoras de acción manual. También se
observa una cortadora, una esmeriladora, un taladro industrial y una compresora
de aire utilizada para una de las troqueladoras.
Estas troqueladoras no se utilizan para elaboración de roller o duo roller, la única

maquinaria empleada es la cortadora, y se emplea como equipo un taladro
industrial, y una esmeriladora.
La maquinaria y equipo con los que cuenta la empresa se indican en la TABLA

54.
TABLA 54: MAQUINARIA Y EQUIPO

MAQUINARIA EQUIPO
Cortadora Taladro industrial
Troqueladora de cabezal Esmeriladoras
Troqueladora de cabezal Compresora de aire
Troqueladora de ejes
Troqueladora de flejes
Troqueladora de flejes
Troqueladora de contrapeso
Troqueladora de madera
Máquina de coser tejidos gruesos
Máquina de coser tejidos delgados
La mayoría de estos elementos tienen más de 10 años de vida útil, sin embargo,
funcionan correctamente y realizan un trabajo adecuado, por lo que no afectan al
volumen de producción.
También existen las denominadas mesas de trabajo de la donde se realiza la

elaboración de roller y duo roller, como se describe en la TABLA 55.
146 - 215
TABLA 55: MESAS DE TRABAJO
SIGLAS
MESA FUNCION CARACTERISTICAS
(Fig. 36)
Mesa de trabajo 1 M1 Ensamble de persianas Pintada
Punto de espera del producto para otros
Mesa de trabajo 2 M2 Forrada de tejido
puestos
Dividido por una estructura de madera de
Mesa de trabajo 3 M3 Utilizada para persiana horizontal
soporte de perfiles y herramientas
Selección y/o empaquetamiento de
Mesa de trabajo 4 M4 Forrada de tejido
accesorios de la persiana
Mesa de trabajo 5 M5 Ocupada con inventario de materia prima Forrada de tejido
Forrada con goma, con división central
por una estructura que contiene
Mesa de trabajo 6 M6 Utilizada para persiana vertical
herramientas manuales y taladro
industrial
Pintada, con accesorio para corte de
Mesa de trabajo 7 M7 Cortado de tejido
tejido
Estas mesas están en buenas condiciones, por lo que tampoco afectan al volumen
de producción.
3.2.6.2 Mano de Obra.-
La mano de obra directa la conforman los tres operarios y el ayudante, usualmente

también conforman la mano de obra directa el encargado de producción e
inventarios y el gerente, quienes según el organigrama, no deberían conformar la
mano de obra directa.
El trabajo de los operarios y ayudante es a tiempo completo para la producción, se

observan dos de edades superiores a los 30 años que tienen el mayor tiempo en
la empresa y desarrollan los trabajos más rápidamente que los demás, los demás
menores a 30 años, aprenden progresivamente.
Se observa que para pedidos mayores a 15 persianas, elevan su capacidad de

producción por presión del gerente. Sin embargo, se ve necesaria la contratación
de nueva mano de obra para incrementar el volumen de producción.
Los instaladores del producto, solo son requeridos eventualmente cuando el

producto está listo y es preciso instalar. Sin embargo, al no ser dependientes de la
empresa, no están a su disponibilidad permanente, por lo que se retrasan las
instalaciones del producto en algunos casos.
147 - 215
3.2.7 Análisis de las Características del Negocio.-
3.2.7.1 Análisis FODA.-
A continuación se menciona el listado de fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas actuales de la empresa, enfocadas a los productos de estudio del
trabajo.
Fortalezas
F1: La visión lleva consigo el incremento del volumen de producción, ampliando el

alcance geográfico con nuevos puntos de venta
F2: La empresa está autorizada para el funcionar legalmente en Bolivia
F3: Las deudas a terceros son pagadas mensualmente
F4: Cuenta con un punto de distribución en la zona central
F5: Cuenta con suficiente espacio para almacenamiento de materia prima
F6: Los inventarios de productos terminados son eventuales
Debilidades
D1: Inadecuada delegación de funciones y secuencia de mando
D2: Falta personal para la administración financiera
D3: Inadecuada planificación de ventas
D4: Inadecuada búsqueda de nuevos clientes
D5: Existencia de fallas en la materia prima
D6: Elevada cantidad de inventarios en lugares no debidos
D7: Inadecuado registro de inventarios
D8: Desorden en almacenes
D9: Bajos volúmenes de producción
D10: Existencia de burocracia en el proceso productivo
D11: Inadecuada distribución de puestos de trabajo

148 - 215
D12: Baja cantidad de personal
D13: Maquinaria obsoleta
Amenazas
A1: Precios bajos de la competencia porque no pagan impuestos
A2: Existencia de competencia desleal
A3: Perdida de clientes por la competencia
Oportunidades
O1: Incremento de la población y su consumo
O2: Incremento del número de construcciones
O3: Crecimiento de las ferias de exposición de negocios
O4: Recibe créditos bancarios y de proveedores con facilidad
O5: Posibilidad de incrementar el volumen de producción.
La TABLA 56 muestra la matriz de escenarios estratégicos con la respectiva

correlación entre cada elemento, en una escala del 0 al 10.
TABLA 56: MATRIZ DE ESCENARIOS ESTRATEGICOS

F1 F2 F3 F4 F5 F6 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12 D13
O1 10 5 0 7 6 0 1 0 10 10 3 0 0 0 10 8 7 10 0
O2 10 0 0 7 1 0 1 0 10 10 0 0 0 0 10 2 7 10 0
O3 8 0 0 1 0 0 10 0 10 10 0 0 0 0 10 2 7 10 0
O4 10 10 8 0 3 0 1 9 10 10 6 0 0 0 10 2 2 2 10
O5 10 0 4 0 10 0 10 0 8 8 7 6 10 6 10 7 10 7 2
A1 0 9 0 2 0 7 0 7 10 10 0 1 0 0 10 7 4 2 0
A2 0 9 0 2 0 4 0 0 10 10 0 0 0 0 10 7 4 2 0
A3 10 0 0 7 4 6 10 3 10 10 0 2 10 3 10 7 9 10 2
Con estas correlaciones se determina un promedio para cada una de las zonas,
sumando todos los promedios y dividendo cada uno de estos entre la suma total,
obtenemos el porcentaje que corresponde a cada zona de la matriz de escenarios
estratégicos.
149 - 215
El promedio de calificación de las cuatro zonas, junto con sus porcentajes
equivalentes se muestra en la TABLA 57.
TABLA 57: PROMEDIO DE CALIFICACION

F1 F2 F3 F4 F5 F6 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 D11 D12 D13
O1
O2
Potencialidades Limitaciones
O3
3,667 = 22% 5,129= 31%
O4
O5
A1
Desafíos Riesgos
A2
3,333 = 20% 4,571= 27%
A3
Esta calificación muestra que el escenario más importante para la organización de
acuerdo a la TABLA 13 (Pág. 25) es el de limitaciones.
Es decir que este es el escenario al cual se debe dar mayor prioridad, por lo que
se aprovecharan las oportunidades del mercado revirtiendo las debilidades de la
empresa.
3.3 PRINCIPALES CAUSAS E INDICADORES DEL PROBLEMA.-
3.3.1 Definición de las Causas Principales.-
3.3.1.1 Definición.-
En este acápite se mencionan todas las causas del problema, identificadas en el

presente trabajo.
La FIGURA 48 muestra las causas identificadas en el diagnóstico, estas mismas

son las debilidades y amenazas de la empresa, establecidas en el análisis FODA
del acápite anterior, resumidas y agrupadas en un Diagrama Causa Efecto,
también denominado Diagraman de Ishikawa.
150 - 215
Sistema Administrativo Sistema Productivo
Inadecuada distribución
Bajos volúmenes de Existencia de burocracia en
Inadecuada secuencia de mando de puestos de
producción el proceso productivo
en el organigrama trabajo
Proceso
Baja cantidad de
Reducida cantidad de personal personal
Inadecuado proceso de contratación Mano de obra

y capacitación
Maquinaria
Falta de personal para la obsoleta
administración financiera
Maquinaria Impide incrementar el volumen
de producción y ampliar el
Existencia de fallas Inadecuada planificación alcance geográfico de la empresa.

Inadecuada búsqueda de
151 - 215
en la materia prima de ventas
nuevos clientes
Abastecimiento Ventas

Elevada cantidad de inventarios
en lugares no debidos
Almacenamiento Precios de la
Inadecuado registro competencia más bajos
de inventarios de
FIGURA 48: DIAGRAMA CAUSA EFECTO
materia prima Competidores

Inventarios
Sistema Logístico Sistema de Comercialización

3.3.1.2 Calificación.-
La siguiente tabla muestra la estructuración del documento, basado en el

Diagrama de Ishikawa, que deberán llenar los miembros de la empresa, sin
embargo se lo presentará solamente a personal administrativo mostrando
simplemente el Problema, la Pregunta y las causas con sus respectivas líneas de
clasificación (Ver ANEXO 5).
TABLA 58: DISEÑO DEL CUESTIONARIO
Impide incrementar el volumen de producción y ampliar el alcance

PROBLEMA
geográfico de la empresa
Marque en la línea el número correspondiente al impacto en el problema
PREGUNTA
que tiene la causa que se menciona
SISTEMA CLASIFICACIÓN CAUSAS
Sistema
- Inadecuada secuencia de mando en el organigrama
Administrativo
Inadecuado proceso de contratación y capacitación
Falta de personal para la administración financiera
Competidores Precios más bajos de la competencia
Sistema de
Inadecuada búsqueda de nuevos clientes
Comercialización Ventas
Abastecimiento Existencia de fallas en la materia prima
Sistema Logístico Almacenes
Elevada cantidad de inventarios en lugares no debidos
Inventarios Inadecuado registro de inventarios de materia prima
Proceso Existencia de burocracia en el proceso productivo
Sistema Productivo Inadecuada distribución de puestos de trabajo
Mano de obra Baja cantidad de personal
Maquinaria Maquinaria obsoleta
Los resultados de la medición del impacto, además de la ponderación en función a
la opinión del encargado de cada área, será influida por el criterio del que
diagnostica la empresa y criterio de expertos, esta ponderación se muestran en la
TABLA 59.
152 - 215
TABLA 59: IMPACTO DE LAS CAUSAS
CAUSAS CALIFICACION PROMEDIO EVALUADOR EXPERTO POND.
Inadecuada delegación de funciones 9 - - - 9,0 0,0 0,0 3,0
Reducida cantidad de personal 20 - - - 20,0 14,5 37,0 23,8
Inadecuada secuencia de mando en el organigrama 3 - - - 3,0 0,0 0,0 1,0
Inadecuado proceso de contratación y capacitación 3 - - - 3,0 0,0 0,0 1,0
Falta de personal para la administración financiera 7 - - - 7,0 0,0 0,0 2,3
Precios más bajos de la competencia - 3 15 - 9,0 0,0 0,0 3,0
Inadecuada búsqueda de nuevos clientes - 11 11 - 11,0 70,0 50,0 43,7
Inadecuada planificación de ventas - 11 12 - 11,5 0,0 12,0 7,8
Existencia de fallas en la materia prima - 3 12 - 7,5 0,0 0,0 2,5
Desorden en almacenes - 14 12 - 13,0 0,0 0,0 4,3
Elevada cantidad de inventarios en lugares no debidos - 5 12 - 8,5 0,0 0,0 2,8
Inadecuado registro de inventarios de materia prima - 16 12 - 14,0 24,0 10,5 16,2
Inadecuada distribución de puestos de trabajo - - - 10 10,0 0,0 0,0 3,3
Existencia de burocracia en el proceso productivo - - - 0 0,0 0,0 0,0 0,0
Bajos volúmenes de producción - - - 10 10,0 38,0 37,0 28,3
Baja cantidad de personal - - - 10 10,0 0,0 0,0 3,3
Maquinaria obsoleta - - - 0 0,0 0,0 0,0 0,0
GG Vnt Cnt Prd 146,5 146,5 146,5
Con estos datos se procede a emplear el diagrama de Pareto. Para lo cual la
columna de promedio se ordena de mayor a menor y se calculan las frecuencias
acumuladas y absolutas de cada uno como se muestra en la TABLA 60.
TABLA 60: CAUSAS POR IMPORTANCIA
FRECUENCIA FREC. ACUM.

CAUSAS FRECUENCIA
ACUMULADA PORCENTUAL
Inadecuada búsqueda de nuevos clientes 43,7 43,7 30%

Bajos volúmenes de producción 28,3 72,0 49%
Reducida cantidad de personal 23,8 95,8 65%
Inadecuado registro de inventarios de materia prima 16,2 112,0 76%
Inadecuada planificación de ventas 7,8 119,8 82%
Desorden en almacenes 4,3 124,2 85%
Inadecuada distribución de puestos de trabajo 3,3 127,5 87%
Baja cantidad de personal 3,3 130,8 89%
Inadecuada delegación de funciones 3,0 133,8 91%
Precios más bajos de la competencia 3,0 136,8 93%
Elevada cantidad de inventarios en lugares no debidos 2,8 139,7 95%
Existencia de fallas en la materia prima 2,5 142,2 97%
Falta de personal para la administración financiera 2,3 144,5 99%
Inadecuada secuencia de mando en el organigrama 1,0 145,5 99%
Inadecuado proceso de contratación y capacitación 1,0 146,5 100%
Existencia de burocracia en el proceso productivo 0,0 146,5 100%
Maquinaria obsoleta 0,0 146,5 100%
TOTAL 146,5
La GRAFICA 3 muestra las principales causas determinadas por el Diagrama de
Pareto.
153 - 215
GRAFICA 3: CAUSAS PRINCIPALES
100%
140,0
90%
120,0 80%
100,0 70%
60%
80,0
50%
60,0 40%
40,0 30%
20%
20,0
10%
0,0 0%
Frecuencia
Frecuencia Acumulada %
o

En conclusión, las causas principales se resumen en la TABLA 61 organizadas
según las áreas analizadas y con sus indicadores.
TABLA 61: CAUSAS PRINCIPALES E INDICADORES

SISTEMA CLASIFICACIÓN CAUSAS PRINCIPALES INDICADOR
Reducida cantidad de Número de cargos
personal dependientes
Sistema de Inadecuada búsqueda de
Ventas Número de puntos de venta
Comercialización nuevos clientes
Sistema Inadecuado registro de Tiempo de actualización de
Inventarios
Logístico inventarios de materia prima registro de materia prima
Sistema Bajos volúmenes de Tiempo de operación por
Proceso
Productivo producción producto
Estas son las causas en las cuales se enfocara el presente trabajo.
154 - 215
3.3.2 Identificación de los Indicadores del Problema.-
En la TABLA 9 (Pág. 14) se muestran las dimensiones e indicadores que se

tomaran en cuenta en la operativizacion de variables.
A continuación se procede a medir los indicadores en función al diagnóstico

realizado. La TABLA 62 muestra la empresa actualmente, en función de
indicadores más relevantes de cada área.
TABLA 62: MEDICION DE INDICADORES DEL DIAGNOSTICO

SITUACION
ACTUAL
Administración Número de puestos dependientes 10
VARIABLE Comercialización Número de puntos de venta 1
INDEPENDIENTE: Tiempo de actualización de registro de materia
Logística 1 mes
Transformar una prima
pequeña empresa
del sector de Tiempo de operación por Roller Manual 28:10,5
artículos de
decoración a Producción Tiempo de operación por Roller Automática 41:42,6
mediana empresa.
Tiempo de operación por Duo roller 28:10,5
VARIABLE Volumen de
DEPENDIENTE: Unidades producidas al año 2494
producción
Incrementar los
volúmenes de
producción y
ampliar el alcance
geográfico de la Alcance
Barrios de cobertura 5
empresa. geográfico
3.4 DESARROLLO DE LA PROPUESTA.-
3.4.1 Estructura de la Propuesta.-
Ya que las debilidades de la empresa son las causas principales del problema,
solo se tomaran en cuenta las más importantes según el análisis de ponderación
realizado en el acápite 3.3.1.2. A continuación en la se muestran las estrategias
de solución para la propuesta del trabajo, entre los elementos del escenario de
limitaciones que son las oportunidades y las debilidades primordiales, en base al
análisis FODA del acápite 3.2.7.1.
155 - 215
TABLA 63: CRITERIOS DE SOLUCION
D1: Inadecuada
D7: Inadecuado
delegación de D3: Inadecuada D9: Bajos
registro de
funciones y planificación de volúmenes de
inventarios de
secuencia de mando ventas producción
materia prima
en el organigrama
O1: Incremento de
la población y su - -
consumo Implementar
organigrama con
O2: Incremento del Implementación de
funciones detalladas
número de un plan de ventas - -
construcciones que abarque más
consumidores finales
O3: Crecimiento de potenciales
las ferias de Establecer funciones
- -
exposición de relacionadas a ferias
negocios
O4: Recibe créditos

Invertir en nuevo Invertir en nuevo
bancarios y de Invertir en contratación Invertir en un nuevo
personal y personal y
proveedores con y capacitación punto de distribución
requerimientos requerimientos
facilidad
O5: Posibilidad de
Delegar funciones Implementar nuevo
incrementar el Redistribución de
específicas de - sistema de registro
volumen de puestos de trabajo
producción de inventarios
producción.
Así, observamos que la estrategia de la propuesta se basa en el desarrollo de un
organigrama que facilite la delegación de funciones y proponer un plan de
contratación y capacitación para nuevo personal en el sistema administrativo, esto
favorecerá al área de inventarios del sistema logístico y de ventas del área de
comercialización.
Se ve la necesidad de personal y un software para implementar un nuevo sistema

de registro de inventarios.
Además se propone, nueva planificación de ventas y un nuevo punto de

distribución en este último sistema para ampliar el alcance geográfico, junto con
una redistribución de mesas de trabajo en el sistema productivo, para incrementar
el volumen de producción de la empresa.
La FIGURA 49 muestra la estructura de la propuesta.
156 - 215
FIGURA 49: ESTRUCTURA DE LA PROPUESTA
Ingreso por ventas Financiamiento para

aprovisionamiento
Financiamiento Solicitud de recursos

para Volumen de financieros para
comercialización producción aprovisionamiento
Sistema de
Sistema Productivo Sistema Logistico
Comercialización
Pedido de Roller por Pedido de Materia

Consumidor Final Prima
Entrega de materia
Producto final
prima registrada

3.4.2 Propuesta del Sistema de Comercialización.-
En el diagnóstico del sistema de comercialización de la empresa se observó

insuficiente publicidad y promoción que afectan a la cantidad de ventas realizadas,
además de que solo cuenta con un punto de distribución que limita el alcance
geográfico, es decir que se detectó una inadecuada planificación de ventas
desaprovechando nuevos sectores en cuanto a clientes se refiere.
De este modo, se propone realizar una definición y clasificación del producto con
lo cual se determinara lo que es el producto de estudio a comercializar, para luego
segmentar el mercado, describiendo e identificando a los consumidores
potenciales y seleccionando el mercado meta conveniente, proponiendo personal
para cada mercado y una estrategia de posicionamiento relacionada al escenario
estratégico de limitaciones, que es el más importante para la organización según
el diagnóstico FODA del acápite 3.2.7.
La FIGURA 50 muestra la estructura de la propuesta de comercialización para

que una empresa logre crecer en forma sistemática y estructurada.
157 - 215
FIGURA 50: PROPUESTA DEL SISTEMA DE COMERCIALIZACION
Input Proceso Output
Financiamiento Definición y
para clasificación del
comercialización producto
Segmentar el
mercado
Seleccionar el
mercado meta
Pedido de Roller
Posicionamiento por Consumidor
Final
Ingreso por
Producto final Distribución
ventas

3.4.2.1 Definición del Producto.-
A) Identificación del Producto.-
Pese a que la empresa comercializa productos finales y productos intermedios ya

descritos en el acápite 3.2.4.1, el presente análisis solo abarcara las persianas
Roller de acción manual y automática y las persianas Duo roller que se
constituyen en productos finales.
Persiana es un elemento con partes móviles, que se instala en el interior de

cualquier ambiente, como revestimiento de todo tipo de ventana.
Persianas Roller: Son persianas cuyo principal componente es el tejido de forma

rectangular o cuadrada, que se enrolla y desenrolla como mecanismo de
funcionamiento, accionado de forma manual o de forma automática.
 Acción manual: Mediante cadena o cordón.

 Acción automática: Mediante control remoto o interruptor.
158 - 215
Persianas Duo Roller: Son persianas cuyo principal componente es el tejido
rectangular o cuadrado que se dobla formando dos pliegues, franjas intercaladas
que permiten pasar la luz y otras que no.
En el ANEXO 1, se puede observar el detalle sobre estas persianas.
Todas estas persianas son empleadas como tratamiento o revestimiento de

ventanas de todo tamaño. No solo cumplen con la función de proteger del calor en
verano, del frio en invierno o del exceso de luz, sino que también decoran
espacios residenciales y corporativos que son nuevos o remodelados, con dos
tipos de mecanismo de acción.
La marca en si estaría establecida por la empresa que comercia estos productos,

de modo que, en este caso, deberían ser “Persianas La Paz Decoraciones”, sin
embargo, la empresa no goza de gran reconocimiento actualmente. Además, se
observa que las personas bolivianas interesadas en este tipo de productos,
generalmente busca algo barato sin importar la marca.
El producto se lo ofrece junto con el servicio de instalación en el domicilio del

cliente, este costo se incluye en la proforma. En el caso que el producto se venda
a distribuidores del interior, la empresa se encarga de llevar el producto hasta la
terminal sin un costo adicional. Si el cliente es un distribuidor de la ciudad de La
Paz, recoge el producto en el punto de venta de la empresa.
En general, “La Paz Decoraciones S.R.L.” brinda su producto en los plazos

acordados. Se ofrecen diferentes rangos de precios, según calidad de ítems, para
ampliar la clientela potencial.
B) Propiedades.-
Los atributos que tiene el producto para satisfacer la necesidad del consumidor se
indican en la TABLA 64 y TABLA 65.
159 - 215
TABLA 64: PROPIEDADES DE LAS ROLLER
PROPIEDAD
NECESIDAD Tejido
Protección del calor y frio Grosor de 0,3 hasta 0,8 mm
Protección del exceso de luz Flujo de luz que deja pasar desde el 20% al 0%
Decoración de espacios Tamaño de 0,8 a 3,1 m de ancho
TABLA 65: PROPIEDADES DE LAS DUO ROLLER
PROPIEDAD
NECESIDAD Tejido
Protección del calor y frio Grosor de 0,21 hasta 0,23 mm
Protección del exceso de luz Flujo de luz que deja pasar desde el 5%
Tamaño de 2,4 ancho por 3 alto a 1,5 ancho por 1
Decoración de espacios
alto
C) Características.-
Las características del producto se muestran en la TABLA 66.
TABLA 66: CARACTERÍSTICAS DE LAS PERSIANAS

ROLLER DUO ROLLER
Resistencia a la humedad -
Durabilidad de más de 5 años Durabilidad de 5 años
aproximadamente aproximadamente
Diversos colores a elección del cliente
Accionamiento automático o manual
D) Clasificación.-
Ya que el análisis se realizara sobre tres productos, denominados productos

finales por la empresa, según las definición de la TABLA 25 (Pág. 62), se
determina que son bienes de consumo.
Según las características de la TABLA 26 (Pág. 63), estas persianas se clasifican

dentro de los bienes de consumo, en la categoría de bienes de compra.
3.4.2.2 Segmentación y Selección del Mercado Meta.-
Se consideran tres mercados en los cuales se enfocara el plan de ventas y

formaran parte de los consumidores finales (Ver acápite 3.2.4.5 A)), por lo tanto,
ayudaran a incrementar el porcentaje de consumidores finales al año.
160 - 215
Se utilizara el modelo de selección del segmento meta de cobertura del mercado
total de la FIGURA 17 (Pág. 71), ya que en los tres mercados se ofrecerán todos
los productos a consideración del cliente. Estos mercados son: las personas que
requieran el producto para uso privado en su domicilio, las instituciones y/o
empresas que estén iniciando o necesiten renovar la decoración de sus
instalaciones, sean constituidas por una persona o varias, y las nuevas
construcciones en sus etapas de planificación y ejecución.
A) Personas o Individuos.-
Para identificar las características de estas personas se recurrirá a los factores de

segmentación del acápite 2.6.3.3 A). Observamos los siguientes factores:
Geográfico: Dado que el trabajo se centra en la ciudad de La Paz, las divisiones

serán por zonas. Los consumidores actuales se encuentran en los barrios
residenciales de San Jorge, San Pedro, Miraflores, Sopocachi y zona central que
cubren mayor proporción de ventas que conforman un total de cinco zonas. Por
esta razón, se pretende abrir un nuevo punto de distribución en la zona sur de la
ciudad de la paz, llegando así a clientes de esta zona. La TABLA 67 describe el
perfil del cliente potencial de la empresa según los demás factores.
TABLA 67: PERFIL DE LOS CLIENTES POTENCIALES

FACTOR CARACTERISTICA DESCRIPCION DEL CLIENTE POTENCIAL
Edad Entre los 30 y 45 años.
Etapa de casados jóvenes (parejas sin hijos), hogar completo I (casados
jóvenes con hijos), divorciados (divorciados sin hijos dependientes),
Ciclo de vida casados de mediana edad (casados de mediana edad sin hijos), hogar
completo II (parejas casadas de mediana edad con hijos dependientes),
soltero viejo (solteros que todavía trabajan o están jubilados).
Personas ya establecidas económicamente, propietarios de inmuebles, con

Etapa de vida
la idea de comprar más cosas y establecer una familia.
Demográfico
Generalmente mujeres son las que toman la iniciativa de la compra, toman
Género
la decisión de compra generalmente con ayuda del esposo.
Gozan de ingresos económicos por encima del promedio, es decir
Educación e ingresos
superiores a Bs. 2000.
Apegados a la tecnología y productos de moda son el principal objetivo de
Generación
la empresa.
Muy variados en cuanto a clase social y se puede observar que este
Clase social
criterio no influye mucho en la compra del producto.
CONTINÚA
161 - 215
TABLA 67: PERFIL DE LOS CLIENTES POTENCIALES (CONTINUACIÓN)
FACTOR CARACTERISTICA DESCRIPCION DEL CLIENTE POTENCIAL
Estilo de Vida Gente que gusta del confort y comodidad en su casa.
Psicográfico
Personalidad Innovadores e incluso ambiciosos.
Las empresas que contratan a la empresa para sus oficinas se podrían
catalogar como generación R (quieren servicios rápidos), entre las
Beneficios deseados personas particulares se observan hogareños (desean comodidad) y los
guerreros de la carretera (buscan productos de primera y servicio de
calidad).
Conductual
Usuarios potenciales y usuarios habituales con un consumo medio o
Tasa de uso
escaso.
Nivel de lealtad Cambiantes (cambian de marca favorita de vez en cuando)
Actitud ante el producto Entusiastas y positivos en muchos casos y pocos indiferentes.
De este modo, el perfil del cliente potencial mencionado, será el mercado meta al
que apunta la empresa y se acomoda a personas de la zona sur, corroborando la
macro localización elegida para abrir el nuevo punto de distribución y cuya micro
localización, junto con el personal requerido, se detalla en la propuesta de
posicionamiento.
B) Instituciones y/o Empresas.-
Se consideran instituciones o empresas de cualquier tipo, ya sea que estén

iniciándose, en cuyo caso se requerirá de promoción del producto que se
desarrollara más adelante, o necesiten renovar la decoración de sus instalaciones,
en cuyo caso, en base a Directorios de Instituciones Públicas de Bolivia130 se
tomara en cuenta la siguiente lista de instituciones que se incluyen en el plan de
ventas propuesto.
Abogados en Bolivia Bancos en Bolivia
Colegios y Unidades Educativas Diarios y periódicos
Emisoras de televisión en Bolivia Hoteles en Bolivia
Ministerios de Bolivia Prefecturas de Bolivia
Restaurantes en Bolivia Universidades en Bolivia
Vuelos en Bolivia Locales comerciales
130
www.promobolivia.com/instituciones-publicas-bolivia.html
162 - 215
Nuevas oficinas Renovación de oficinas
Para abarcar a todas estas instituciones, se requerirá de nuevo personal,

enfocado a la venta directa a las empresas y/o instituciones como consumidoras
potenciales.
C) Construcciones.-
Como se mencionó en los antecedentes del trabajo, la necesidad de un lugar

donde vivir se observa con el incremento de la población y su consumo,
provocando la apertura del mercado de las construcciones para el producto de la
empresa. Según el Instituto Boliviano de Comercio Exterior (IBCE) el 2010 se
aprobaron 2.941.966 permisos para construir en todo el país (Ver GRAFICA 1),
que en general se da en mayor proporción en la ciudad capital de La Paz.
Se consideran las construcciones en su etapa de planificación, para las cuales se

requerirá de promoción para llegar “a oídos” de los inversionistas de estas
construcciones. Y para las construcciones en etapa de ejecución, se propone
ponerse en contacto con el inversionista de la construcción y ofrecer el producto
tal como a una institución o empresa.
3.4.2.3 Posicionamiento.-
En primer lugar, de acuerdo a la clasificación de los productos como bienes de

compra en el acápite 3.4.2.1 D), podemos tomar en cuenta las siguientes
consideraciones de marketing según la TABLA 26 (Pág. 63).
 La longitud del canal, que viene determinada por el número de intermediarios

que intervienen en el proceso de acercamiento del producto al consumidor131,
debe ser corta, es decir que no deben existir intermediarios en mucha cantidad,
en el caso de “La Paz Decoraciones S.R.L” mediante un intermediario o nivel
de canal uno y en ocasiones en forma directa, es decir nivel de canal cero, lo
que está dentro de lo ideal.
131
www.estudiapuntes.com/longitud-del-canal-de-distribucion.html
163 - 215
 Los detallistas o son las personas, físicas o jurídicas, que venden al
consumidor final132, son importantes en esta categoría, por lo que se valida la
contratación de nuevo personal.
 La rotación de existencias debe ser baja, en el caso de la empresa se cuenta
con un inventario de productos finales temporal.
 El número de puntos de venta no debe ser alto, sin embargo uno es muy bajo
para la venta de persianas que requieren estar a la vista o en vitrina para
mostrar sus cualidades al cliente potencial.
 La exhibición de punto de compra no es tan importante, sin embargo, para las
persianas será necesaria la exhibición por las características que presentan.
 El nombre de la tienda se hace importante, en este caso, para la
comercialización de persianas se tendrá que promocionar el nombre de “La
Paz Decoraciones S.R.L”.
 El empaque no se considera muy importante para esta categoría de productos,
para las persianas solo se lo requerirá para evitar posibles daños al material,
no para llamar la atención del comprador.
Observadas estas consideraciones, para desarrollar el posicionamiento se toma

en cuenta los tres mercados meta señalados en el anterior acápite por lo que la
estrategia de posicionamiento para cada mercado meta se obtendrá de las
estrategias específicas mencionadas en la TABLA 30 (Pág. 72) tal como se
propone en la TABLA 68.
TABLA 68: POSICIONAMIENTO PARA CADA MERCADO META

CONSUMIDOR FINAL POTENCIAL CLASIFICACION ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESPECÍFICA
Personas o individuos - De Distribución Directa mediante nuevo punto de distribución
Nuevas De Promoción Publicidad
Instituciones y/o Empresas
Existentes De Promoción Venta directa
En planificación De Promoción Publicidad
Construcciones
En ejecución De Promoción Venta directa
A continuación se detalla cada estrategia como propuesta del trabajo.
132
www.marketing-xxi.com/detallistas-y-mayoristas-65.htm
164 - 215
A) Personas o Individuos.-
Para el mercado meta de las personas que requieran el producto para uso privado
en su domicilio, se propone el nuevo punto de venta.
B) Instituciones, Empresas y Construcciones.-
Para el mercado meta de las instituciones y/o empresas existentes así como para
las construcciones en sus etapas de ejecución, la forma de ofrecer el producto
será mediante venta personal o directa.
Esta venta se realizará por medio de interacciones personales con los clientes en
sus propias áreas de trabajo, con el objetivo de realizar ventas más directamente y
mantener relaciones con ellos, utilizando la comunicación cara a cara,
comunicación telefónica o conferencias por video o por Internet.
3.4.2.4 Nuevo Punto de Venta.-
A) Micro Localización.-
La macro localización fue determinada en el acápite 3.4.2.2 A) en la Zona Sur,

basada en la proximidad de los consumidores finales potenciales, a continuación
se procede a analizar la micro localización, tomando en cuenta que solo será un
punto de distribución, sin elementos de producción.
La TABLA 69 muestra las características generales del macro distrito sur.
TABLA 69: CARACTERISTICAS MACRODISTRITO SUR

DATOS GENERALES
Población 127.228 hab. (Censo 2001)
Extensión 6.415 hectáreas
Densidad Pob. 1.983,44
Fuente: www.lapaz.bo/index.php?option=com_content&view=category&id=222&Itemid=586
Se realizará el análisis a partir de tres barrios del Macro distrito Sur, estos se
eligen por observación debido a que presentan características propicias para el
comercio, donde existe diversidad de productos mostrados en vitrinas de locales
de venta de toda índole. Los barrios elegidos de los tres distritos del macro distrito
sur (Ver ANEXO 6) son: A: Achumani; B: Calacoto; C: San Miguel.
165 - 215
Factores cuantificables:
 Costo de servicios básicos mensual (telefonía como usuario de Cotel, Internet

a velocidad de 128 Kbps)
 Costos de transporte al punto de distribución por producto terminado
Factores subjetivos:
 Vías de acceso
 Disponibilidad de mano de obra
 Cercanía del Mercado
A continuación se procede a calcular los factores cuantificables de cada micro

localización.
Costo de alquiler y/o compra
Se detalla en la TABLA 70 el costo que representan adquirir el lugar de venta.
TABLA 70: COSTO DE ALQUILER Y COMPRA SEGÚN BARRIO

BARRIO A (Bs) m2 Bs/m2 BARRIO B (Bs) m2 Bs/m2 BARRIO C (Bs) m2 Bs/m2
ALQUILER 3.200 30 107 2.744 27 102 2.401 27 89
ALQUILER ANUAL 38.400 - - 32.928 - - 28.812 - -
COMPRA 939.820 192 4.895 548.800 50 10.976 3.841.600 280 13.720
Años de alquiler para
24,5 16,7 133,3
cubrir la compra
Fuente: Elaboración propia en base a www.inmo-sur.com/
Según esta evaluación conviene en todos los casos alquilar por el largo periodo
para cubrir la compra en vez del pago de alquiler.
Costo de servicios básicos mensual
Se detalla en la TABLA 71 el costo que representan los servicios básicos.
TABLA 71: COSTO DE SERVICIOS BASICOS MENSUAL

SERVICIO BARRIO A (Bs/mes) BARRIO B (Bs/mes) BARRIO C (Bs/mes)
Agua 80 80 80
Luz 156 156 156
Teléfono 79 79 79
Internet 139 139 139
TOTAL 454 454 454
Fuente: Elaboración propia en base a estados financieros 2012 y cotizaciones de Cotel Ltda.
166 - 215
Ya que todos los servicios básicos tienen la misma tarifa en cualquier zona de la
ciudad de La Paz, estos costos son iguales en los tres barrios que se estudian.
Costos de transporte al punto de distribución por producto terminado
En la TABLA 72 se observa el costo del transporte desde lugar de producción,

para 5 productos por viaje.
TABLA 72: COSTO DE TRANSPORTE MENSUAL

TRANSPORTE BARRIO A BARRIO B BARRIO C
Gestión 2012, producción de roller y duo roller 2494 2494 2494
Mensual 208 208 208
Producción por punto de venta y productos por viaje 42 42 42
Pasajes desde planta a punto de venta Bs 3,00 Bs 3,00 Bs 3,00
TOTAL Bs 124,70 Bs 124,70 Bs 124,70
Fuente: Elaboración propia en base a tarifas de transporte
Debido a la cercanía de los barrios no hay diferencia en el costo de transporte.
En la TABLA 73 se muestra la asignación de un valor a cada factor objetivo para

cada localización y el cálculo del valor relativo de cada localización.
TABLA 73: VALOR RELATIVO FO DE CADA LOCALIZACION
COSTO DE COSTOS DE
BARRIO
COSTO DE SERVICIOS TRANSPORTE

TOTAL VALOR
ALQUIILER BASICOS POR PRODUCTO RECIPROCO(1/Ci)
(Ci) RELATIVO
(Bs/mes) MENSUAL TERMINADO
(Bs/mes) (Bs/mes)
A 3.200 454 124,70 3.778 0,000265 0,294

B 2.744 454 124,70 3.322 0,000301 0,334
C 2.401 454 124,70 2.979 0,000336 0,372
0,000901
En la TABLA 74 se muestra la ponderación de cada factor subjetivo.
TABLA 74: PONDERACION DE CADA FS

FACTORES PONDERACION
Vías de acceso 0,25
Disponibilidad de mano de obra 0,25
Cercanía del Mercado 0,5
1
A continuación se muestra el cálculo del valor relativo de cada factor subjetivo
para cada localización.
167 - 215
TABLA 75: VALOR RELATIVO FS DE CADA LOCALIZACION
FACTORES Vías de acceso Disponibilidad de MO Cercanía del Mercado
Comparación Suma Valor Comparación Suma Valor Comparación Suma Valor Valor
Localización pareada de relativo pareada de relativo pareada de relativo relativo
pref. 1 pref. 2 pref. 3 ponderado
A B C A B C A B C
A - 0 0 0 0,00 - 0 0 0 0,00 - 1 0 1 0,33 0,167
B 1 - 1 2 0,67 1 - 1 2 0,67 0 - 0 0 0,00 0,333
C 1 0 - 1 0,33 1 0 - 1 0,33 1 1 - 2 0,67 0,500
3 1,00 3 1,00 3 1,00 1
En la TABLA 76 se muestra la combinación de los factores cuantificables y los
subjetivos, ponderándolos con 70% para los FOi y 30% para los FSi.
TABLA 76: VALOR COMBINADO DE LOS FACTORES

LOCALIZACION FACTORES OBJETIVOS FACTORES SUBJETIVOS MPL
A 0,294 0,167 0,256
B 0,334 0,333 0,334
C 0,372 0,500 0,411
1
En conclusión la micro localización para el nuevo punto de venta más conveniente
es la C, es decir el barrio de San Miguel, con el cual se pretende abarcar los
barrios cercanos de Los Pinos, Achumani, Calacoto y San Miguel, utilizando el
sistema de comercialización actual de la FIGURA 33.
B) Nuevo Personal Requerido para el nuevo Punto de Venta.-
En este nuevo punto de distribución se propone la contratación de personal, para

su administración que cualquier mediana empresa requiere. Se ve conveniente la
contratación de dos personas, una encargada de las ventas cuyo perfil de
contratación se detalla en la TABLA 77 y otra para la asistencia de la primera
persona cuyo perfil de contratación y actividades se detallan en la TABLA 78.
TABLA 77: REQUISITOS Y OBLIGACIONES DEL VENDEDOR

PERSONAL DESCRIPCION DEL
ACTIVIDADES A REALIZAR REQUISITO
REQUERIDO CARGO
El vendedor Recibir y atender a los clientes en la compra de Capacidad de convencimiento y
Vendedor comercializará el persianas de acuerdo a sus necesidades buen trato
para punto producto en el nuevo Capacidad de comunicación
de venta punto de venta de la Presentar los productos de manera precisa y
sencilla Buen manejo de tabletas y
empresa. celulares inteligentes
CONTINÚA
168 - 215
TABLA 77: REQUISITOS Y OBLIGACIONES DEL VENDEDOR (CONTINUA)

REQUERIDO CARGO
Realizar la cotización de la venta e instalación Capacidad de aprendizaje
El vendedor
Vendedor comercializará el Concretar la venta Capacidad para cerrar la venta
para punto producto en el nuevo Facturar las ventas Conocimientos contables
de venta punto de venta de la Registrar la información de la visita en una base
empresa. Conocimiento básico de Excel
de datos
TABLA 78: REQUISITOS DEL ASISTENTE DE VENTAS

REQUERIDO CARGO
Recibir y atender a los clientes en la compra de Capacidad de convencimiento y
persianas de acuerdo a sus necesidades buen trato
El asistente de ventas
asistirá al vendedor del Capacidad de comunicación
Presentar los productos de manera precisa y
nuevo punto de venta sencilla Buen manejo de tabletas y
Asistente de de la empresa, celulares inteligentes
ventas colaborándole en Colaborar en las necesidades laborales del
Capacidad de trabajo en equipo
temas de registro, vendedor
atención al cliente y Recepción de mercadería a vender
limpieza.
Realizar la limpieza y mantenimiento del punto de Ser proactivo
venta
De esta manera, la propuesta para el posicionamiento en el segmento meta de
personas o individuos, es un nuevo punto de venta junto con la contratación de
dos personas para su administración y mantenimiento.
3.4.2.5 Venta Directa.-
Los nuevos vendedores deberán cumplir con las características de la TABLA 79.
TABLA 79: REQUISITOS Y OBLIGACIONES DEL VENDEDOR DIRECTO

REQUERIDO CARGO
Determinar las empresas, instituciones o Capacidad de planificación y
El vendedor directo construcciones que se tomaran en contacto selección de clientes potenciales
comercializara el Concretar el día de visita a las empresas y/o
producto de la Capacidad de convencimiento
instituciones que se determinaron
empresa fuera del
Capacidad de comunicación
punto de distribución, Visitar y presentar el producto a las empresas y/o
directamente en la instituciones Buen manejo de tabletas o
Vendedor celulares inteligentes
empresa y/o
Directo
institución, Realizar la cotización de la venta e instalación Capacidad de aprendizaje
previamente
Concretar la venta Capacidad para cerrar la venta
analizada,
convirtiéndose así en Registrar la información de la visita en una base
Conocimiento básico de Excel
representante de la de datos
misma. Disponibilidad para planificación y armado de
Creatividad
estands y presentación del producto en ferias
169 - 215
El personal mencionado se ve conveniente en una mediana empresa y deberá ser
capacitado en este caso a lo que respecta a persianas de “La Paz Decoraciones
S.R.L.”, sus variedades, la forma en que se las cotiza y vende, esta capacitación
se detallara más adelante en la propuesta del sistema administrativo.
Para el nuevo personal de ventas directas, con el que se pretende abarcar

instituciones, empresas y construcciones, se detalla a continuación los elementos
que requerirá para la realización de su trabajo.
TABLA 80: ELEMENTOS REQUERIDOS DEL VENDEDOR DIRECTO

ELEMENTO JUSTIFICACION COSTO (Bs)
Flexometro Para realizar mediciones de las dimensiones de las ventanas 35,25
Medidor laser Para realizar mediciones de difícil acceso 1.522,92
Tableta electrónica Samsung Galaxi con Wifi Enfocada a la presentación visual del producto 2.435,30
Medios de publicidad Utilizados como medios de promoción de la empresa -
Línea de celular Requeridos para informes al punto de distribución de la -
Crédito para celular empresa o emergencias imprevistas (10 Bs por semana)
Recursos para transporte Para la movilización del vendedor -
TOTAL 3.993,47
Se requerirá 2 personas para ventas directas cuyos perfiles, obligaciones y
equipos requeridos se detallan en la TABLA 79 y TABLA 80. La contratación y
capacitación de estas personas se detalla en la propuesta del sistema
administrativo.
Tanto como para los tres mercado meta que constituyen los consumidores finales
potenciales de “La Paz Decoraciones S.R.L.”, se propone registrar la información
que se muestra a continuación.
TABLA 81: INFORMACION REQUERIDA DEL CONSUMIDOR FINAL

DATOS BASICOS DATOS DE VENTA
Nombre de la persona, empresa,
Fecha concretada de visita
institución o construcción
Nombre del encargado o representante Fecha y hora de visita
Teléfono(s) Especificación de los productos de la venta
Celular Cotización de la venta
Fax Fecha tentativa de entrega
Dirección Fecha de finalización del trabajo
Correo electrónico Verificación de conformidad con el cliente
170 - 215
Esta base de datos permitirá establecer estrategias de venta a largo plazo en la
empresa.
3.4.2.6 Publicidad.-
Para el mercado meta de las instituciones y/o empresas nuevas así como para las
construcciones en su etapa de planificación se propone publicidad como se detalla
en la TABLA 82 en base al análisis del ANEXO 7.
TABLA 82: ELEMENTOS DE PUBLICIDAD

MEDIO DE
CARACTERISTICAS UTILIZACION
PUBLICIDAD
Televisión Como estrategia de publicidad inicial tiene un costo elevado No
Radio El producto es difícil de comercializar por radio No
Periódico Como estrategia de publicidad inicial tiene un costo elevado No
Folletos Si
Trípticos Son útiles para promocionar y relativamente baratos Si
Tarjetas Si
Es importante para la empresa y llega a gran cantidad de
Hoja web No
consumidores potenciales sin embargo tiene un alto costo
Las cotizaciones de los medios de publicidad observados se detallan en el ANEXO
7, un resumen de costos de publicidad se muestra en la TABLA 83.
TABLA 83: COSTOS DE PUBLICIDAD

MEDIO DE PUBLICIDAD UNIDADES COSTO (Bs)
Carpetas de transporte 1000 6000
Folletos 1000 600
Trípticos 1000 1500
Tarjetas personales 1000 600
TOTAL 8700
Estos elementos se deberán concentrarse en el personal de ventas directas en un
60%, sin embargo, será necesario distribuirlos también entre el punto de
distribución ya existente y el que se propone en 15% aproximadamente para cada
uno.
De esta manera se pretende abarcar este mercado meta de las instituciones y/o
empresas que necesiten renovar o mejorar la decoración de sus instalaciones, o
que sean nuevas y el mercado meta de las construcciones en su etapa de
planificación y ejecución.
171 - 215
3.4.3 Propuesta del Sistema Logístico.-
En el diagnóstico del sistema logístico se observó un problema que se lo prioriza

debido a que afecta a la velocidad de producción y genera mayor trabajo que se
acumula y perjudica el desempeño general de la empresa.
El problema radica en los registros de los inventarios de materia prima, que se

actualizan en un tiempo de un mes. Este es un proceso manual por lo que en
combinación con la falta de actualización correspondiente existen casos en que el
vendedor de la empresa realiza la venta y al poco tiempo es obligada a cancelarla
por la inexistencia de materia prima requerida para el pedido.
De este modo, las propuestas que se pueden dar son muy variadas, se puede
mencionar un sistema KANBAN que contiene información que sirve como orden
de trabajo y proporciona información acerca de lo se va a producir, en que
cantidades, con qué medios y como transportarlos,133 sin embargo dadas las
condiciones de la empresa y sus características de producción, no se ve
conveniente la aplicación de este sistema. Del mismo modo, resulta inconveniente
la contratación de personal especializado en el manejo de inventarios, por el costo
que representa para la empresa.
Por lo tanto para lograr mejorar el tiempo de registro se ve conveniente elaborar

una planilla de registro, se propone en Excel, donde se registren las entradas y
salidas mediante tabletas electrónicas utilizadas por los propios operarios
previamente capacitados, mediante plan de capacitación de la propuesta del
sistema administrativo, diariamente, lo que correspondería a un sistema de
inventarios permanente o perpetuo. También se propone un control de inventarios
físico que consistirá en la verificación de la existencia de los materiales, para luego
confrontarla con las existencias anotadas en los ficheros o kardex de existencias,
a esto se lo denomina sistema de inventario periódico. Además, se propone la
instalación de internet en el taller de producción para recibir correos de los pedidos
con facilidad desde los puntos de distribución sin recurrir al papeleo.
133
www.gerencie.com/kanban.html
172 - 215
La FIGURA 51muestra la estructura de la propuesta de logística.
FIGURA 51: PROPUESTA DE REGISTRO DE INVENTARIOS

Sistema Logístico
Solicitud de Análisis de
Financiamiento
recursos financiamiento
para
financieros para del
aprovisionamie
aprovisionamie administrador
nto
nto financiero
Pedido de Instalación de
Materia Prima internet
Contratación de
personal según
requerimiento
Elaborar una
planilla de
registro (Excel)
Registrar en el
sistema Entrega de
movimiento de materia prima
materia prima registrada
diariamente

Se detalla en la TABLA 84 los elementos que se requerirá para la implementación
del nuevo sistema de inventarios.
TABLA 84: ELEMENTOS REQUERIDOS DEL NUEVO SISTEMA

ELEMENTO JUSTIFICACION COSTO (Bs)
Tableta electrónica
Samsung con Para registro de materia prima en el momento que se utiliza, en una
2.435,30
bluetooth (programa planilla Excel de la tableta y de uso único de los operarios y nuevo
Excel) personal de inventarios
Instalación de Para traspaso de información referida a pedidos y utilización de 550,00
internet inventarios
Reemplazara el antiguo método manual de las ordenes de ensamble (Ver
Impresora HP con
FIGURA 33), con la posibilidad de impresión desde la tableta 2.710,80
bluetooth
directamente
TOTAL 5.696,10
Fuente: Elaboración propia en base a tarifas de Cotel Ltda. y
http://articulo.mercadolibre.com.ar/MLA-473407519-impresora-movil-hp-officejet-100-portatil-
bateria-bluetooth-_JM
Será necesario personal dedicado íntegramente al registro de inventarios, cuyo
perfil se detalla en la TABLA 85.
173 - 215
TABLA 85: PERFIL Y OBLIGACION DEL PERSONAL DE INVENTARIOS
PERSONAL DESCRIPCION
REQUERIDO DEL CARGO
Colaboración en el registro de inventarios Buen manejo de tabletas o

El encargado diario celulares inteligentes
de registro y
manejo de Concentrar la información diariamente de
Conocimiento de Excel
inventario y inventarios
almacenes Capacidad de realizar
deberá Verificar semanalmente las existencias
Encargado trabajos bajo presión
manejar y
de inventario Comunicarse con el departamento de
mantener Capacidad de interacción
y almacenes contabilidad diariamente
actualizado al
día el registro Planificación de requerimientos de papel y
Capacidad de planeación
de inventarios otros insumos para registro de inventarios
y colaborar en Organizar y registrar la materia prima en
la organización almacenes a su llegada
de almacenes Capacidad de organización
Distribuir insumos requeridos para cada
puesto de trabajo al inicio del día
Basta con una persona para el registro diario, es decir, aplicación del sistema de
inventario permanente para cualquier mediana empresa, de tal manera que se
reduzca el tiempo de actualización de registro de inventarios de materia prima a
un día aproximadamente, al mismo tiempo en que se facilita el manejo de
información y la comunicación entre las instalaciones de la empresa.
Para el proceso productivo, este manejo de inventarios reduce el tiempo de

producción y mejora el flujo de los diagramas de recorrido de roller y duo roller.
3.4.4 Propuesta del Sistema Productivo.-
En el sistema productivo actual de la empresa se observó que en el proceso los

operarios tardan tiempo en calcular y proveerse ellos mismos de los insumos
necesarios para la fabricación, además los tres procesos realizados en el taller de
trabajo y el taller-almacén, siguen una secuencia en cuanto a maquinaria y equipo
que no muestra relación con su ubicación. Así se ve que en el área de corte de
tubos y perfiles, por falta de espacio, se requiere hacer acciones que generan
mayor tiempo en todo el proceso. También se observó la necesidad de
contratación de nueva mano de obra que ayuden al proceso e instalación.
Los tres procesos presentan acciones que se pueden evitar mediante una mejor
planeación para la producción.
174 - 215
De esta manera se proponen los siguientes puntos que reducirán el número de
operaciones de los diagramas de proceso de los tres productos considerando que
los tiempos de producción se toman de la suma de los procesos del camino crítico:
 A parte de la persona cuyo perfil ya se describió en la TABLA 85, que facilita el

proceso a buscar las partes del sistema de control, contrapeso, tubo y tejido,
según la lista de materiales de la FIGURA 30 (Pág. 123) y distribuir los tejidos
a su respectivo puesto de trabajo, además que ayuda en algunas acciones de
transporte de puesto a puesto para evitar estos tiempos en el camino crítico
(columna derecha de los diagramas de proceso), se propone la habilitación de
personal de cortado de tejido ya que este proceso es el más duradero en los 3
casos.
 Es inevitable el transporte de un piso a otro en el proceso, sin embargo se
propone incorporar un porta tubos y perfiles en la entrada del taller tal como se
muestra en la FIGURA 54, que tenga la instrucción de colocación de los ítems
según el orden establecido en el orden de trabajo, para mejorar el flujo de
ítems del producto y evitar pérdidas de tiempo midiendo cada tubo o perfil para
saber cual corresponde a la orden.
 Redistribución de las mesas de trabajo tanto en el Taller como en el Taller-
Almacén para mejorar el flujo del proceso.
La propuesta para el sistema productivo se describe en la FIGURA 52.
FIGURA 52: PROPUESTA DEL SISTEMA PRODUCTIVO

Sistema Productivo
Parte del Entrega de
Pedido de Materia
sistema materia prima
Prima
logístico registrada
Contratación de
Pedido de Roller por
personal según
Consumidor Final
requerimiento
Redistribución
de mesas de Producto final
trabajo
175 - 215
Se observa en la FIGURA 53 el lay out propuesto del Taller-Almacén de la
empresa en base a las anteriores consideraciones mencionadas.
FIGURA 53: LAY OUT DEL TALLER ALMACEN PROPUESTO

18m
Arriba
14m
CONTRAPESOS
ESPACIO PARA
TUBOS CABEZALES
20 m cuadr

Se observa una simple organización del almacenamiento de los contrapesos, con
la cual se tendrá mayor espacio para el cortado sin necesidad de realizar acciones
que quiten el tiempo. Moviendo la mesa un poco la mesa del Taller-Almacén se
obtendrá un mejor flujo del proceso en los diagramas de recorrido.
En la FIGURA 54 se muestra el lay out propuesto del Taller con lo que es posible
reducir los tiempos de operación en función a una nueva redistribución de las
mesas de trabajo.
176 - 215
FIGURA 54: LAY OUT DEL TALLER PROPUESTO
18m
Arriba
ALMACEN ANEXO
M7 Arriba
M5
Almacén temporal
de tubos y perfiles
11m
M6
M1
M4
M3 M2
18 m cuadr

Se propone revisar y seleccionar los tejidos que conforman la materia prima
reutilizable, los que sirven se colocaran junto con los demás tejidos debajo de las
mesas de trabajo, los que se encuentran deteriorados ubicarlos en un sector del
almacén adjunto para utilizarlo como embalaje o empaque. Así, podemos ver que
los tejidos que ocupaban espacios indebidos, ya no están, dando más espacio en
el taller, recorriendo las mesas 2 y 4.
3.4.4.1 Proceso Propuesto de Roller de Acción Manual.-
El proceso observado en la FIGURA 38 (Pág. 136) se reduce como se muestra a

continuación, en la FIGURA 55, eliminando las actividades marcadas con la X y
por lo tanto eliminando sus tiempos.
177 - 215
FIGURA 55: PROPUESTA DE ROLLER DE ACCIÓN MANUAL
Sistema de control Contrapeso Tubo Cabezal Tejido
0:28.4 6 Buscar y sacar plástico 11 0:33.6 15 Buscar en mesas

0:08.4 Buscar y sacar plástico
0:40.5 1 Identificar bolsa
0:08.8 9 Transportar al
sector de corte

Transportar a 0:08.8 6
la cortadora
Transportar desde 0:46.0 18 Cortar

0:38.3 1 almacén hasta la Medir y calibrar
12
mesa 4 0:41.8
0:14.7 Transportar el excedente
7 Colocar 0:12.6 10 a un lado
0:25.5 19 Doblar
0:07.8 13 Cortar el tubo

1:31.7 20 Medir el ancho y marcar
0:04.4 8 Cortar el perfil
Lubricar control y fin 0:22.0 21 Desdoblar
0:28.8 2
0:14,6 14 Sacar de la máquina 1:53.6 Poner reglas de corte

22
Transportar a la mesa 0:25.5 Doblar

0:08.7 7 del Taller-Almacén 24
Poner cadena y amarrar 0:05.4 25 Medir el alto y marcar

1:21.9 3 0:07.5 Transportar a un
4 lado de la mesa
Esperar a que acaben 1:06.4 26 Poner reglas de corte
4 todos los cortes
del pedido
0:18.6 27 Cortar

todos los cortes Transportar al
del pedido 2:22.3 8 porta tubos
1:31.4 29 Enrollar
Transportar a la
0:45.1 11 mesa 1
0:18.7 Limar los bordes
10
del perfil Esperar a que se Esperar a que se
5 requiera para ensamble 6 requiera para ensamble

0:22.6 Amarrar 1:30.1 5 porta tubos
5
Transportar el tubo
Esperar a que se
3 0:18.4 Lubricar
requiera para ensamble 33
0:45.5 Colocar el tejido

Transportar al 34
en el tubo cabezal
0:21.9 2 almacén
0:33.4 13
0:49.8 37 Limar
1
del pedido concluya
0:20.1 38 Lubricar

al tejido
0:25.4
del contrapeso
0:25.6
:. 41 Identificar
0:22.4 14 de la mesa 1
1 Almacén temporal
en la mesa 1
178 - 215
Se elimina un total de 3 actividades de operación 5 de transporte destinadas al
encargado de inventarios. Este diagrama del proceso de fabricación se reduce a
22 minutos 31 segundos y 4 décimas de segundo de tiempo de camino crítico por
producto (Ver ANEXO 8).
Además de la reducción del tiempo, del ANEXO 8 se observa que la suma TP2 y
TP3 realizados por una persona dan un tiempo de 7 minutos 17 segundos, el cual
sigue siendo menor que el TP4 que es el proceso del corte del tejido con un
tiempo de 14 minutos. Se corrobora la habilitación de una persona para el cortado
de tejido y se ve la necesidad de contratación de una persona más para la tarea
de ensamblado, esta persona tendrá el cargo de ensamblador de persianas que
puede ser inclusive alguien que no cuente con educación secundaria, se requerirá
simplemente de habilidad manual, así se lograra duplicar la producción en el
tiempo reducido propuesto.
La siguiente tabla muestra los tiempos que requiere cada trabajador para cada
componente, detallado en el ANEXO 8.
TABLA 86: TIEMPOS PARA ROLLER MANUAL CON LA PROPUESTA

TIEMPO APROX
TRABAJADOR TAREA TIEMPO
(min)
1 TP1 04:29,00 4
TP2 03:25,00 3
2
TP3 03:52,00 4
3 TP4 13:59,00 14
4 TP5 08:32,00 9
A continuación se muestra la producción sin ninguna persona habilitada para el
corte de tejido TP4, ni contratada para el ensamblado TP5.
FIGURA 56: PROCESO DE ROLLER MANUAL
179 - 215
Se observa que al cabo de los aproximadamente 22 minutos se termina una roller
manual con los 4 trabajadores. Sin embargo, con la persona habilitada para el
corte de tejido TP4 y la contratada para el ensamblado TP5, es decir 6 personas
se obtiene lo siguiente.
FIGURA 57: PROPUESTA PARA ROLLER MANUAL

Donde al cabo de los aproximadamente 22 minutos se terminan dos roller
manuales con los 6 trabajadores duplicando así la producción. Siendo el trabajo
de cada trabajador como se muestra en la TABLA 87.
TABLA 87: ROLLER MANUAL CON LA PROPUESTA Y NUEVO PERSONAL

TRABAJADOR TAREA TIEMPO TIEMPO APROX (min)
TP1 04:29,00 4
1
TP1 04:29,00 4
TP2 03:25,00 3
TP3 03:52,00 4
2
TP2 03:25,00 3
TP3 03:52,00 4
3 TP4 13:59,00 14
4 TP5 08:32,00 9
5 TP4 13:59,00 14
6 TP5 08:32,00 9
TABLA 88: TRABAJADORES PARA LA ROLLER MANUAL

CARGO EN LA
TRABAJADOR TRABAJO
EMPRESA
1 Preparación del sistema de control Encargado de Producción
2 Cortar tubos Operario 1
3 Cortar tejido Operario 2
4 Ensamblar Operario 3
PROPUESTO
180 - 215
3.4.4.2 Proceso Propuesto de Roller de Acción Automática.-
El proceso observado en la FIGURA 41(Pág.139) se reduce como se muestra a

continuación, en la FIGURA 58, eliminando las actividades marcadas con la X.
FIGURA 58: PROPUESTA DE ROLLER DE ACCIÓN AUTOMATICA

Contrapeso Sistema de control Tubo Cabezal Tejido
0:28.4 1 Buscar y sacar plástico Busca y recopilar 0:08.4 10 Buscar y sacar plástico 0:33.6 21 Buscar en mesas
0:47.8 6
las partes
Transportar a Transportar al sector de corte
0:08.8 7 0:08.8 11
la cortadora
0:18.0 4 Transportar a la
mesa 4 0:56.2 22 Desenrollar
11 Medir y calibrar
Transportar a 0:41.8
0:08.5 1 la cortadora Inspeccionar si los
accesorios del motor 0:05.4 23
están completos 0:07.8 12 Cortar el tubo
0:46.0 24 Cortar
1:01.9 7 Conectar el motor
0:14,6 13 Sacar de la máquina
0:14.7 2 Colocar 0:12.6 12 a un lado
Identificar el control Transportar ala mesa
1:07.7 8 0:08.7 8 del Taller-Almacén
remoto y el motor
Esperar a que acaben 0:25.5 25 Doblar
Encender, configurar 4 todos los cortes

1:22.3 9 del pedido
e inspeccionar el motor 1:31.7 26 Medir el ancho y marcar
Transportar al
0:04.4 3 Cortar el perfil 2:22.3 9
Esperar a que se requiera porta tubos
3 0:22.0 27 Desdoblar
para ensamble
Esperar a que se
5 requiera para ensamble
Transportar a la
0:21.9 5 Transportar a
mesa 6
0:11.2 10 la mesa 6
Identificar tubos y acomodarlos 0:25.5 30 Doblar

1:18.4 14
0:13.8 6 Transportar lo que falta 0:05.4 31 Medir el alto y marcar

Limar ambos lados del
Transportar a un a la mesa 1 1:34.6 15
0:07.5 2 tubo con taladro
lado de la mesa
Esperar a limar
6
todos los tubos
0:18.6 33 Cortar
0:45.0 Marcar medida
16
de perforación
todos los cortes
1:04.3 17 Buscar broca y taladro
del pedido
1:31.4 35 Enrollar
0:31.0 18 Perforar y avellanar
el tubo Transportar a la
0:45.1 13 mesa 1
Esperar a perforar y avellanar
Limar los bordes 7
0:18.7 5 todos los tubos
del perfil Esperar a que se
9
Colocar el motor con el requiera para ensamble
0:39.8 19
tornillo cónico en el tubo
20 Colocar cinta y fin
1:10.5
en el tubo
1:30.1 3 Esperar a que se
porta tubos 8
requiera para ensamble Transportar el tubo
Esperar a que se
2 0:18.4 39 Lubricar

en el tubo cabezal
0:33.4 15 contrapeso la mesa 1
0:49.8 43 Limar
0:20.1 44 Lubricar

al tejido
0:25.4
del contrapeso
0:25.6
:. 47 Identificar
0:22.4 16 de la mesa 1

10 del pedido concluya
0:08.8 17 Transportar
a la mesa 2
11 Esperar el turno
Transportar al soporte
2:24.0 18 de roller
6:48.4 48 Configurar
Inspeccionar
0:39.9 funcionamiento
2
Desconectar
0:54.9 49
controlador
2:40.0 50 Identificar
Transportar
0:30.0 19 a la mesa 1
1 Almacén temporal
1 en la mesa 1
181 - 215
En este caso, para que el tiempo sumado TP1, TP3 y TP4 sea menor que el
tiempo nuevo TP5 (Ver ANEXO 9), el encargado de inventarios deberá buscar y
distribuir materia prima en los puestos de trabajo para el corte de tubos y
contrapesos. Por lo tanto se elimina un total de 5 actividades de operación 6 de
transporte destinadas al encargado de inventarios. Este diagrama del proceso de
fabricación se reduce a 36 minutos 59 segundos y 5 décimas de segundo de
tiempo de camino crítico por producto.
Del ANEXO 9 se calcula que la suma TP1, TP3 y TP4 dan un tiempo de 13
minutos 52 segundos, el cual es menor que el TP5 que es el proceso del corte del
tejido con un tiempo de 13 minutos 59 segundos. La habilitación de una persona
para el cortado de tejido y la contratación de una persona más para la tarea de
ensamblado basta para duplicar la producción, sin embargo, para lograrlo, como
se observara en las gráficas más adelante, el tiempo será de aproximadamente 42
minutos, es decir el tiempo inicial.
TABLA 89: TIEMPOS PARA ROLLER AUTOMATICA CON LA PROPUESTA

1 TP2 06:32,00 6
TP1 02:48,00 3
2
TP3 03:46,00 4
5 TP4 07:19,00 7
3 TP5 13:59,00 14
4 TP6 23:00,00 23
FIGURA 59: PROCESO DE ROLLER AUTOMATICA
182 - 215
Se observa que al cabo de los aproximadamente 37 minutos se termina una roller
manual con los 5 trabajadores habituales. Sin embargo, con la persona habilitada
para el corte de tejido TP5 y la contratada para el ensamblado TP6, es decir 7
personas se obtiene lo siguiente.
FIGURA 60: PROPUESTA PARA ROLLER AUTOMATICA

Donde al cabo de los aproximadamente 42 minutos se terminan dos roller
automáticas con los 7 trabajadores duplicando así la producción. Siendo el trabajo
de cada trabajador como se muestra en la TABLA 90.
TABLA 90: ROLLER AUTOMATICA CON LA PROPUESTA Y PERSONAL

TP2 06:32,00 6
1
TP2 06:32,00 6
TP1 02:48,00 3
TP3 03:46,00 4
2
TP1 02:48,00 3
TP3 03:46,00 4
TP4 07:19,00 7
5
TP4 07:19,00 7
3 TP5 13:59,00 14
4 TP6 23:00,00 23
6 TP5 13:59,00 14
7 TP6 23:00,00 23
TABLA 91: TRABAJADORES PARA LA ROLLER AUTOMATICA
TRABAJADOR TRABAJO CARGO EN LA EMPRESA
5 Instalación del motor Gerente General
PROPUESTO
183 - 215
3.4.4.3 Proceso Propuesto de Duo Roller.-
El proceso observado en la FIGURA 45 (Pág. 143) se reduce como se muestra a

continuación, en la FIGURA 61, eliminando las actividades marcadas con la X.
FIGURA 61: PROPUESTA DE PROCESO DE DUO ROLLER

Sistema de control Tubo Cabezal y Contrapeso Tejido
0:33.6 11 Buscar en mesas

0:40.5 Identificar bolsa 6 Buscar y sacar plástico
1 0:08.4
del tubo
7 Transportar al
0:08.8
sector de corte


Transportar desde
0:38.3 1 almacén hasta la
mesa 4 0:46.0 14 Cortar
0:28.4 7 Buscar y sacar plástico
del contrapeso
0:12.6 8 a un lado
Transportar a
0:25.5 15 Doblar
2 Lubricar control y fin Medir el ancho y marcar

0:28.8 1:31.7 16
Medir y colocarlos
0:41.8 8 0:22.0 17 Desdoblar
juntos

Cortar el tubo y
0:07.8 9
contrapeso
0:18.6 19 Cortar
Poner cadena y amarrar

1:21.9 3
0:25.5 20 Doblar
10 Sacar de la máquina
0:32,2
Transportar a la mesa
0:08.7 5 1:06.4 22 Poner reglas de corte
del Taller-Almacén
0:18.6 23 Cortar
Esperar a que acaben
2 todos los cortes
1:39.6 24 Sacar mermas
del pedido
1:31.4 25 Enrollar
2:24.5 Transportar al
6 porta tubos
Transportar a la
0:45.1 9 mesa 1
0:22.6 5 Amarrar Esperar a que se 4 Esperar a que se requiera

3 para ensamble
1:08.9 27 Buscar tubo cabezal
Transportar el tubo
Transportar al 1:56.4 Limar bordes del tubo

0:21.9 2 28
almacén
0:18.4 29 Lubricar

en el tubo cabezal
1 Esperar a que la producción

del pedido concluya
0:33.4 11
0:49.8 33 Limar
0:20.1 34 Lubricar

al tejido
0:25.4
del contrapeso
0:25.6
:. 37 Identificar
0:22.4 12 de la mesa 1
1 Almacén temporal
1 en la mesa 1
184 - 215
Se elimina un total de 4 actividades de operación 6 de transporte destinadas al
encargado de inventarios. Este diagrama del proceso de fabricación se reduce a
22 minutos 53 segundos y 8 décimas de segundo de tiempo de camino crítico por
producto (Ver ANEXO 10).
Además de la reducción del tiempo, del ANEXO 10 se observa que los tiempos
independientes TP1 y TP2 son 3 veces menores al tiempo TP3 que es el proceso
del corte del tejido con un tiempo de 14 minutos. Se corrobora también la
habilitación de una persona para el cortado de tejido y se ve la necesidad de
contratación de una persona más para la tarea de ensamblado, logrando así
duplicar la producción en el tiempo reducido propuesto.
TABLA 92: TIEMPOS PARA DUO ROLLER CON LA PROPUESTA

1 TP1 03:49,00 4
2 TP2 04:32,00 5
3 TP3 13:59,00 14
4 TP4 08:54,00 9
FIGURA 62: PROCESO DE DUO ROLLER

Se observa que al cabo de los aproximadamente 22 minutos se termina una duo
roller con los 4 trabajadores habituales. Sin embargo, con la persona habilitada
para el corte de tejido TP3 y la contratada para el ensamblado TP4, es decir 6
personas se obtiene lo siguiente.
185 - 215
FIGURA 63: PROPUESTA PARA DUO ROLLER

Se ve que en el mismo tiempo se terminan dos duo roller con los 6 trabajadores
duplicando así la producción. Siendo el trabajo de cada trabajador como se
muestra en la TABLA 93.
TABLA 93: DUO ROLLER CON LA PROPUESTA Y NUEVO PERSONAL

TP1 03:49,00 4
1
TP1 03:49,00 4
TP2 04:32,00 5
2
TP2 04:32,00 5
3 TP3 13:59,00 14
4 TP4 08:54,00 9
5 TP3 13:59,00 14
6 TP4 08:54,00 9
En la TABLA 94 se detallan los trabajadores actuales de la empresa y los que se
requieren para duplicar la producción de duo roller.
TABLA 94: TRABAJADORES PARA LA DUO ROLLER

TRABAJADOR TRABAJO CARGO EN LA EMPRESA
PROPUESTO
Como se observa en la TABLA 88, TABLA 91 y TABLA 94 son requeridos para
el sistema de producción un cortador de tejido cuyo perfil de contratación y
actividades se detallan en la TABLA 95.
186 - 215
TABLA 95: REQUISITOS DEL CORTADOR DE TEJIDO (OPERARIO 4)
PERSONAL
REQUERIDO
Capacidad de
Planificar la disponibilidad de materia prima
planificación
Cortador de Realizar cortes precisos Habilidad
Tejido para
manual
Persianas Saber utilizar herramientas
Capacidad de
Observar y aprender el proceso productivo
aprendizaje
Y un ensamblador de persianas cuyo perfil de contratación y actividades se
detallan en la TABLA 96.
TABLA 96: REQUISITOS DEL ENSAMBLADOR (OPERARIO 5)

PERSONAL REQUERIDO ACTIVIDADES A REALIZAR REQUISITO
Planificar la disponibilidad de
Capacidad de planificación
materia prima
Ensamblar persianas
Ensamblador de Persianas Habilidad manual
Saber utilizar herramientas
Observar y aprender el
Capacidad de aprendizaje
proceso productivo
También se ve por conveniente la contratación de un instalador que este a
disponibilidad completa de la empresa cuyo perfil de contratación y actividades se
detallan en la TABLA 97. Esta persona cuando no se encuentre instalando deberá
realizar tareas de producción que realizan actualmente el Encargado de
Producción y al Gerente General en las Roller y las Duo Roller.
TABLA 97: REQUISITOS DEL INSTALADOR (OPERARIO 6)

PERSONAL
REQUERIDO
Asistir a casa de los clientes a disposición de la empresa Responsabilidad
Buen trato con las
Comunicarse con las personas al ingreso y salida
personas
Colocar las persianas en el destino final
Saber utilizar herramientas Habilidad manual
Instalador de Persianas
Instalar los motores en las Persianas Automáticas
Capacidad de
Limpiar y asear el lugar de trabajo
organización
Preparar los elementos del sistema de control de las Capacidad de
persianas (Figura 30, 31 y 31) aprendizaje
187 - 215
3.4.5 Propuesta del Sistema Administrativo.-
Finalmente, en el diagnóstico del sistema administrativo se detectó la dependencia

directa de las secciones de producción a la gerencia general, sin seguir una
secuencia de mando correcta. Además, como se mencionó, la gerencia realiza
tareas que no le corresponden en la organización, de este modo se aprecia que
esta misma no se encuentra delimitada en sus funciones. Tampoco cuenta con un
proceso estructurado ni documentado de capacitación ni contratación, ni existe un
departamento específico que distribuya o maneje de matera eficiente los recursos
económicos lo cual dificulta ampliar el volumen de producción y el alcance
geográfico mediante nuevos puntos de venta y nuevo personal. De esta manera
se propone lo siguiente.
FIGURA 64: PROPUESTA DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO

Ingreso por
ventas
Solicitud de
recursos financieros
para
aprovisionamiento
Estructura Finanzas
Contabilidad Personal
Organizacional
Habilitación de
Diseño del Financiamiento para
Terminología un nuevo
nuevo Contratación aprovisionamiento
empleada departamento
organigrama
Financiamiento
Delimitación de Capacitación para
funciones comercialización

Inicialmente, las observaciones correspondientes al estado de resultados de la
empresa se muestran en la TABLA 45 (Pág. 117), en cuanto a los términos del
balance general de la TABLA 47 (Pág. 118), se propone cambiar Dividendos por
Pagar a Préstamos Personales ya que los dividendos no conformarían
teóricamente una cuenta correspondiente a una S.R.L.
Para la parte de administración financiera de la empresa, la cual es un área

inexistente actualmente pero de gran importancia, se propone la contratación de
una persona cuyo perfil de contratación y actividades se detallan en la TABLA 98.
188 - 215
TABLA 98: REQUISITOS DEL ADMINISTRADOR FINANCIERO
REQUERIDO DEL CARGO
El
Evaluar los estados contables y generar Conocimientos
administrador
datos adicionales contables
financiero
deberá realizar Tomar de decisiones según su
Administrador el análisis, evaluación de riesgo y rendimiento Conocimientos
Financiero planificación y Obtener fondos necesarios y aplicarlos financieros
toma de para fines rentables
decisiones de
inversión y Planeación y aplicación de recursos de Capacidad de
financiamiento una empresa planificación
Este cargo se considera muy importante para que una empresa funcione como
mediana, y se observa que generalmente las pequeñas no lo tienen.
Para este sistema también se propone nuevo personal para asistencia de

gerencia, su perfil de contratación y actividades se detallan en la TABLA 99.
TABLA 99: REQUISITOS DEL AYUDANTE DE GERENCIA

REQUERIDO DEL CARGO
El ayudante de Consolidar los reportes de asistencia Conocimientos
gerencia será semanales y mensuales en Excel
responsable de
Ayudante de consolidación Poseer licencia
Transportar elementos requeridos en el
Gerencia de reportes de de conducir
punto de distribución
asistencia, así vigente
como asistencia Colaborar en requerimientos del personal
en general Ser proactivo
de gerencia
Ambos conformarían parte del nuevo organigrama, el administrador financiero
como encargado del nuevo Departamento de Finanzas y el ayudante de gerencia
como parte de la Gerencia General, cumpliendo tareas de secretaría que
actualmente cumple el Encargado de Contabilidad.
3.4.5.1 Propuesta de Organigrama y Delimitación de Funciones.-
Inicialmente se establecerán metas de desempeño de la organización, a partir de

la visión mencionada en el acápite 3.2.1.2 B) y considerando el objetivo e hipótesis
del presente trabajo. Estas metas se detallan en la TABLA 100.
189 - 215
TABLA 100: OBJETIVOS EMPRESARIALES
OBJETIVOS FINANCIEROS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Incrementar el volumen de producción de
productos finales producidos en la empresa
Ampliar el alcance geográfico según el número
CORTO Incrementar el 7% de la producción total de puntos de distribución en el departamento de
PLAZO actual, en nuevos consumidores finales La Paz
Reestructurar los sistemas administrativo,
logístico, de comercialización y de producción
para modificar una pequeña empresa en
mediana.
LARGO Incrementar la participación en el mercado de Generar productos estandarizados para la venta
PLAZO decoración de interiores masiva

A partir de estas metas y observando las actividades que se realizan en la
empresa actualmente de la TABLA 43 (Pág. 113), se delimitarán funciones
asignando a cada persona un responsabilidad específica.
Inicialmente, se realiza un resumen de todo el personal actual y propuesto,

necesarios en una pequeña empresa, con sus respectivas pretensiones salariales.
TABLA 101: PERSONAL ACTUAL Y PROPUESTO PARA LA EMPRESA

PERSONAL ACTUAL
AREA ADMINISTRATIVA
Gerente General
Encargado de Contabilidad
AREA COMERCIAL
Encargado de Ventas
Vendedor Punto de Venta 1 (PV1)
Mensajero (PV1)
AREA PRODUCTIVA
Encargado de Producción
Operario 1
Operario 2
Operario 3
Ayudante
PERSONAL PROPUESTO CARACTERISTICAS PRETENCION SALARIAL (Bs)
AREA COMERCIAL
Vendedor para nuevo Punto de Venta (PV2) Ver Tabla 77 2851
Ayudante para el nuevo Punto de Venta (PV2) Ver Tabla 78 1400
Vendedor Directo Ver Tabla 79 2843
Vendedor Directo Ver Tabla 79 2851
AREA LOGÍSTICA
Encargado de Registro y Manejo de Inventario y Almacenes Ver Tabla 85 5562
AREA PRODUCTIVA
Cortador de Tejido (Operario 4) Ver Tabla 95 1400
Ensamblador de Persianas (Operario 5) Ver Tabla 96 1400
Instalador de Persianas (Operario 6) Ver Tabla 97 1952
AREA ADMINISTRATIVA
Encargado de Administración Financiera Ver Tabla 98 5562
Ayudante de Gerencia Ver Tabla 99 1400
Fuente: Elaboración propia en función a planillas de pago actuales de la empresa
190 - 215
A continuación, en la TABLA 102, se muestran las actividades actuales que se
realiza en la empresa y se asignan al personal ya existente y al propuesto,
delimitando funciones en todos los sistemas de la empresa.
TABLA 102: TAREAS Y CARGOS DE LA EMPRESA

CARGO TAREAS PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA
Administración general
Planificación a corto plazo de órdenes de ensamble y de compras
Gerente General Importaciones
Representación jurídica de la empresa
Organización de documentos
Administración de los puntos de venta
Encargado de Ventas Contratación de seguros
Supervisión de la limpieza y orden de los puntos de venta
Control de la producción
Encargado de Control de la instalación
Producción Reorganización de taller
Despacho y transporte de productos
Pago de sueldos
Manejo contable de la empresa con un sistema informático para la contabilidad e inventario
Encargado de
Contabilidad Realización de planilla de sueldos
Realización de los pagos tributarios
Control de estados financieros
Atención al cliente
Vendedor (PV1) Facturación
Registro de ventas
Corte de tubos cabezales y contrapesos (Roller - Duo Roller)
Armado de persianas horizontales y verticales
Operario 1
Ensamblado de sistemas
Costura de toldos y cortinas
Corte de tejidos (Roller - Duo Roller)
Operario 2 Ensamblado de rieles de cortina
Ensamblado de persianas horizontales y verticales
Ensamblado de persianas (Roller - Duo Roller)
Operario 3
Embalado o empaquetado (Roller - Duo Roller)
Realización de fotocopiados
Recepción de mercadería a vender
Mensajero (PV1)
Asistencia en el punto de venta
Limpieza, servicio de té, abrir y cerrar en el punto de venta
Ayudante Limpieza del taller
Vendedor (PV2) Facturación
Registro de ventas
Ayudante (PV2) Recepción de mercadería a vender
Limpieza PV2
Visitar y presentar el producto a las empresas y/o instituciones
Vendedor Directo Registrar la información de la visita en una base de datos
Planificación y armado de estands en ferias
CONTINÚA
191 - 215
TABLA 102: TAREAS Y CARGOS DE LA EMPRESA (CONTINUACIÓN)
CARGO TAREAS PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA

Visitar y presentar el producto a las empresas y/o instituciones
Vendedor Directo Registrar la información de la visita en una base de datos
Planificación y armado de estands en ferias
Concentrar la información diariamente de inventarios
Verificar semanalmente las existencias
Encargado de Inventario Planificación de requerimientos de papel y otros insumos para registro de inventarios
y Almacenes
Organizar y registrar la materia prima en almacenes a su llegada
Distribuir insumos requeridos para cada puesto de trabajo al inicio del día
Operario 4 Corte de tejidos (Roller - Duo Roller)
Operario 5 Ensamblado de persianas (Roller - Duo Roller)
Instalación de productos
Operario 6 Preparación de los sistemas de control (Roller - Duo Roller)
Instalación del motor (Roller de acción automática)
Evaluar los estados contables y generar datos adicionales
Encargado de Tomar de decisiones según su evaluación de riesgo y rendimiento
Administración
Financiera Obtener fondos necesarios y aplicarlos para fines rentables
Planeación y aplicación de recursos de una empresa
Control de asistencia
Realización de depósitos bancarios
Pago de servicios
Ayudante de Gerencia
Cobros de cheques
Realización de compras menores
Envió de paquetes y documentos
En esta lista se delimitan las funciones del personal y se las distribuyen de
acuerdo al puesto.
Con estos nuevos requerimientos de personal y sus funciones establecidas, se

propone una organización con ámbitos estrechos, para el control riguroso de todo
el personal de acuerdo a la TABLA 19 (Pág. 43).
La departamentalización a emplear será por funciones reflejando lo que la

empresa hace típicamente, tomando en consideración las ventajas mencionadas
en la TABLA 20 (Pág. 44).
De esta manera, a partir del organigrama actual mostrado en la FIGURA 29 (Pág.

112) se propone el nuevo organigrama detallado a continuación.
192 - 215
FIGURA 65: ORGANIGRAMA PROPUESTO DE LA EMPRESA
Directorio de Socios
Gerencia General
Departamento de Departamento Departamento de Departamento de Departamento de

Contabilidad Comercial Finanzas Producción Inventarios y Almacenes
División de Cortado de División de Cortado de División de Sistemas de

División de Ventas División de Ensamblado
Tubos y Perfiles Tejido Control
Sección de
Sección de Sección de
VentaSección
en Punto
de
Venta Directa Limpieza
de Venta
Venta en1Punto
de Venta 2

En la TABLA 103 se detalla una comparación entre el organigrama actual y el
organigrama propuesto de la empresa.
TABLA 103: COMPARACION ORGANIGRAMA ACTUAL Y PROPUESTO

CRITERIO DE
ORGANIGRAMA ACTUAL ORGANIGRAMA PROPUESTO
COMPARACION
Áreas dependientes de la Departamentos de la empresa y
Departamentos de la empresa
gerencia general divisiones de producción
Dependencias entre mismo Departamento de contabilidad y
Ninguna dependencia
nivel comercial
Numero de departamentos Tres Cinco
Secciones de la división de Sección de venta directa y Sección de
Ninguna
ventas venta en los dos puntos de venta
Como se observa se propone separar el departamento de producción del
departamento de inventarios y almacenes, debido a la importancia que adquiere
en el desempeño global de la empresa un apropiado registro y manejo de
inventarios y almacenes. Además se incluye en el nuevo organigrama el
departamento de finanzas ya que será necesario un administrador financiero que
aliviane las funciones de la gerencia general.
A continuación, en la TABLA 104, se detallan los puestos de la TABLA 101 en

función a los departamentos, divisiones y secciones del organigrama propuesto.
193 - 215
TABLA 104: RELACION DE ORGANIGRAMA Y CARGOS
AREA DEL ORGANIGRAMA CARGO
Directorio de Socios -
Gerente General
Gerencia General
Ayudante de Gerencia
Departamento de Contabilidad Encargado de Contabilidad
- Encargado de Ventas
- Sección de Limpieza Ayudante
Vendedor Directo
Departamento Sección de Venta Directa
Vendedor Directo
Comercial
División de Sección de Venta en Punto de Venta Vendedor Punto de Venta 1 (PV1)
Ventas 1 Mensajero (PV1)
Sección de Venta en Punto de Venta Vendedor Punto de Venta 2 (PV2)
2 Ayudante Punto de Venta 2 (PV2)
Departamento de Finanzas Encargado de Administración Financiera
- Encargado de Producción
División de Cortado de Tubos y Perfiles Operario 1
Operario 2
Departamento División de Cortado de Tejido
Cortador de Tejido (Operario 4)
de Producción
Operario 3
División de Ensamblado
Ensamblador de Persianas (Operario 5)
División de Sistemas de Control Instalador de Persianas (Operario 6)
Departamento de Inventarios y Almacenes Encargado de Inventario y Almacenes
Finalmente, mencionada esta relación de áreas del nuevo organigrama con los
puestos de la empresa actuales y propuestos, y con la lista de funciones de cada
puesto de la TABLA 102 (Pág. 191), se pretende delimitar funciones, alivianar el
trabajo de la gerencia y mejorar el desempeño general de la empresa.
3.4.5.2 Propuesta de Contratación.-
En la TABLA 105 se menciona los pasos que se proponen para la contratación de

nuevo personal para la empresa mencionado en la TABLA 101 (Pág. 190).
TABLA 105: PROCESO PROPUESTO DE CONTRATACION DE PERSONAL

PASOS DESCRIPCION
Establecer la necesidad de personal requiriendo de la comprensión clara de la naturaleza
Diagnostico
y el propósito del puesto a cubrir.
Debe proporcionar una idea clara de los requisitos de desempeño y debe permitir cierta
Definir el puesto
flexibilidad para que el empleador pueda aprovechar las capacidades individuales
Elegir la fuente
Promoción o transferencia de personas dentro de la empresa o contratación externa
de suministro
Reclutar varios candidatos atrayendo a los mejor calificados para cubrir los puestos en la
Reclutar
estructura de la organización
Colocar a las personas en cargos que les permitan utilizar sus fortalezas personales y
Seleccionar quizá superar sus debilidades, es decir elegir de entre candidatos al que mejor cumpla con
los requisitos del puesto
Pretende presentarles a los nuevos empleados la empresa, sus funciones, tareas y
Orientación
personas
Fuente: Elaboración propia en base a Koontz, Heinz y Cannice, Administración, una perspectiva
194 - 215
En resumen el proceso de contratación sigue el siguiente diagrama de flujo.
FIGURA 66: PROPUESTA DE CONTRATACION
Inicio
Diagnosticar nuevos
requerimientos de
personal
No
Existe el puesto
Definir el nuevo Si
cargo
Elegir la fuente de
suministro
(convenientemente
externa)
Reclutar (publicar
las tablas de
requisitos y
obligaciones del
puesto)
Seleccionar
(entrevistar y
verificar el
cumplimiento de
requisitos)
Orientar o Capacitar
(responsabilidad del
encargado de cada
departamento)
Personal
Contratado

Para el caso de la propuesta los primeros tres pasos ya se realizaron, el siguiente
paso es el de reclutar gente mediante páginas de internet, entre las cuales se
mencionan, www.trabajopolis.bo y www.curriculum.bo/ cuyas redes son fáciles de
utilizar, gratuitas y solo requieren de la información ya establecida en el presente
documento establecidas en la TABLA 101 (Pág. 190).
Para la etapa de selección dependiendo del cargo se recurrirá a la entrevista

directamente con los encargados de cada departamento, en la cual se
corroboraran las capacidades requeridas por la empresa de las personas
reclutadas. Se propone la realización de las entrevistas una vez por semana de
acuerdo a disponibilidades de tiempo, en acuerdo con el reclutado. La orientación
del nuevo personal se propone que se realice por la misma persona que la
selecciono, ya que con el nuevo organigrama y la delimitación de funciones, es
factible que se logre esta actividad, este tema se lo toca a continuación.
195 - 215
3.4.5.3 Propuesta de Capacitación.-
Se proponen dos tipos de capacitación.
 La que provee la empresa al nuevo personal realizada por el encargado de

cada departamento, con respecto a sus productos, costos, variedades,
cotizaciones y toda la información que corresponda al puesto de trabajo a
cubrir. Esta capacitación se brindara a todo nuevo integrante sin excepciones.
 La que va dirigida al personal actual y nuevo en cuanto a tecnología se refiere,
donde se ve conveniente pedir la colaboración de la empresa “Inno Domotics
S.R.L.” con la que se conforma una alianza como se mencionó. Esta
capacitación se la brindara a las áreas correspondientes, aunque en los
perfiles de contratación se pidan como requisito buen manejo de tabletas o
celulares inteligentes, ellos no sabrán que programa instalar ni cómo manejar
estos software, sin embargo, las personas contratadas para la producción por
ejemplo, no requerirán de esta información, simplemente armar la persiana.
En resumen el proceso de capacitación sigue el siguiente diagrama de flujo.
FIGURA 67: PROPUESTA DE CAPACITACION

Capacitación al
inicio de la
aplicación de la
propuesta
Si ¿Se contrató y capacitó a todo

el personal propuesto?
No
Determinar fecha
para la asistencia No ¿Es personal Si
del capacitador de nuevo?
“Inno Domotics
S.R.L.” Determinar el Informar las
desempreño del obligaciones del
trabajador puesto
Determinar los
departamentos Indicar los pasos Realizar cada
comprometidos y que simplifican el obligación junto con
convocarlos al día trabajo el nuevo personal
de la capacitación
Corregir fallas en el Permitir el

proceso del trabajo desenvolvimiento
Permitir el
del nuevo personal
desenvolvimiento
con los
del capacitador
conocimientos
adquiridos
Personal
Capacitado
196 - 215
3.5 EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA.-
3.5.1 Conveniencia Económica de su Implementación.-
3.5.1.1 Ingresos por Ventas.-
Los ingresos brutos de la empresa se calculan en base a ingresos de la gestión

2012 provenientes solamente de Roller de accionamiento manual como de
accionamiento automático y de Duo Roller.
Para calcular la producción e ingresos diarios, se toma en cuenta los 12 meses del
año y 5 días y medio por semana tal como actualmente dura el tiempo de trabajo,
es decir 22 días al mes. Este tiempo se utilizara para calcular también la
producción e ingresos anuales propuestos de los productos.
La producción diaria propuesta se la obtiende de la propuesta del sistema de

producción que duplica la misma.
A continuación se muestra la situación actual y propuesta de la producción de

Roller y Duo Roller anual y diaria junto con los ingresos que generan actualmente
y con la propuesta del trabajo.
TABLA 106: INGRESOS POR PRODUCTOS ACTUAL Y PROPUESTO

DIARIO INGRESO ANUAL
GESTION 2012 DIARIO 2012
PROPUESTO PROPUESTO
Bs Bs
Ingreso por Roller Bs 866.412,23 Bs 6.959
3.282 1.837.211,48
Unidades de
1494 6 12 3168
Roller
Precio unitario Bs 580
Bs Bs
Ingreso por Duo Bs 724.287,83 Bs 5.794
2.744 1.529.695,90
Unidades de Duo 1000 4 8 2112
Precio unitario Bs 724
Bs Bs
TOTAL TOTAL
1.590.700,06 3.366.907,37
197 - 215
La diferencia del total de ingresos de Bs. 3.118.012,16 de los estados de
resultados y el ingreso de Roller y Duo Roller de la misma gestión, es decir Bs
1.590.700,06, es el ingreso de los otros productos de la empresa, los cuales se
mantienen constantes para la propuesta, es decir que:
Este valor si se suma al ingreso anual propuesto nos da el total de ingresos por
año que se alcanzara con la propuesta del trabajo. Es decir:
De este modo se observa que el nuevo ingreso para la empresa será de Bs.
4.894.219,31.
Tomando como 1,87264 Bs un UFV (cotización al 16 de Octubre de 2013) este

ingreso anual llega a ser de UFV 2.613.539,88.
3.5.1.2 Costo de Implementación.-
A) Equipo.-
El equipo propuesto se resume en la siguiente tabla, para cada sistema propuesto.
TABLA 107: INVERSION EN EQUIPO

SISTEMA ELEMENTO COSTO (Bs)
Flexometro 35,25
Sistema de Comercialización Medidor laser 1522,92
Tableta electrónica Samsung Galaxy con Wifi 2435,3
Tableta electrónica Samsung con bluetooth (programa Excel) 2.435,30
Sistema Logístico Instalación de internet 550,00
Impresora HP con bluetooth 2.710,80
TOTAL 9.689,57
El monto total es la inversión inicial que se deberá realizar el primer año.
B) Elaboración del Presente Trabajo.-
De acuerdo al ANEXO 11, el costo total de elaboración del presente trabajo

tomando en cuenta impresiones, fotocopias, anillados y extras relacionadas al
mismo, es de aproximadamente Bs. 2.169,84.
198 - 215
3.5.1.3 Costos de Operación.-
A) Materia Prima.-
Se calcula el costo de materia prima a partir del registro de costos del software
que utiliza la empresa, de todos los productos vendidos. Depurando el registro, se
obtienen los siguientes costos de materia prima de roller y duo roller.
TABLA 108: COSTO DE MATERIA PRIMA ACTUAL

SITUACION ACTUAL SITUACION PROPUESTA
DIARIO COSTO ANUAL
GESTION 2012 DIARIO 2012
PROPUESTO PROPUESTO
Costo por roller Bs 333.274,50 Bs 1.262 Bs 2.677 Bs 706.702,55
Unidades de
1494 6 12
Roller Bs 3.168,00
Costo unitario Bs 223 -
Costo por duo Bs 218.170,08 Bs 826 Bs 1.745 Bs 460.775,21
Unidades de Duo 1000 4 8 Bs 2.112,00
Costo unitario Bs 218 -
TOTAL Bs 551.444,58 TOTAL Bs 1.167.477,76
Fuente: Elaboración propia en base a registros de costos de los productos vendidos
La diferencia del total de costos de Bs. 1.403.977,97 de los estados financieros y
el costo de Roller y Duo Roller de la misma gestión, es decir Bs 551.444,58, es el
costo de los otros productos de la empresa, los cuales se mantienen constantes
para la propuesta, es decir que:
Este valor si se suma al costo anual propuesto nos da el total de ingresos por año
que se alcanzara con la propuesta del trabajo. Es decir:
B) Depreciación.-
De la TABLA 107 (Pág. 198) obtenemos la siguiente tabla.
199 - 215
TABLA 109: DEPRECIACION
VIDA
DEPRECIACION
ELEMENTO COSTO (Bs) UTIL
(Bs)
(años)
Flexometro 35,25 4 8,81
Medidor laser 1522,92 4 380,73
Tableta electrónica Samsung Galaxi con Wifi 2435,3 4 608,83
Tableta electrónica Samsung con bluetooth (programa Excel) 2.435,30 4 608,83
Instalación de internet 550,00 4 137,50
Impresora HP con bluetooth 2.710,80 4 677,70
TOTAL 2.422,39
3.5.1.4 Gatos de Administración.-
A) Alquiler del Punto de Venta.-
El alquiler se considera simplemente del nuevo punto de venta que se propone

ubicarlo en el barrio de San Miguel.
TABLA 110: COSTO DE ALQUILER DE LOCAL EN SAN MIGUEL

SUPERFICIE (m2) MENSUAL (Bs) ANUAL (Bs)
ALQUILER 27 2.401 28.812
Fuente: Elaboración propia en base a www.inmo-sur.com/
B) Servicios Básicos.-
Se toma en cuenta los servicios de agua, luz, telefonía e internet en el nuevo

punto de venta como sigue a continuación.
TABLA 111: COSTO DE SERVICIOS BASICO

SERVICIOS MENSUAL
BASICOS (Bs)
Agua 80,0
Luz 155,6
Teléfono 79,0
Internet 139,0 ANUAL (Bs)
TOTAL 453,6 5.443
Fuente: Elaboración propia en base a estados financieros 2012 y cotizaciones de Cotel Ltda.
C) Costo de Personal.-
De las tres primeras contribuciones de la TABLA 16 (Pág. 34) se obtiene un

porcentaje de 16,71% correspondiente a contribuciones patronales que se
incluyen en la siguiente planilla del personal de la empresa, además los beneficios
200 - 215
sociales de aguinaldo e indemnización se calculan tomando 1/12 del salario al
mes es decir 8,33% para cada uno.
TABLA 112: COSTO DE PERSONAL

APORTES TOTAL
TOTAL GANADO BENEFICIOS TOTAL
PERSONAL ACTUAL PATRONALES MENSUAL
(Bs) SOCIALES (16,67%) ANUAL (Bs)
(16,71%) (Bs)
Gerente General 17175,69 2870,06 2862,62 22908,36 274900,35
Encargado de ventas 11340,02 1894,92 1890,00 15124,94 181499,29
Encargado de Inventarios 9897,93 1653,94 1649,66 13201,53 158418,35
Encargado de Contabilidad 7595,95 1269,28 1265,99 10131,22 121574,70
Vendedor 3266,35 545,81 544,39 4356,55 52278,59
Operario 1 3637,77 607,87 606,30 4851,94 58223,24
Operario 2 2875,93 480,57 479,32 3835,82 46029,83
Operario 3 2632,77 439,94 438,80 3511,50 42138,01
Mensajero 1832,97 306,29 305,50 2444,75 29337,05
Ayudante 1603,85 268,00 267,31 2139,16 25669,94
TOTAL PARCIAL 61859,23 10336,68 10309,87 82505,78 990069,35
APORTES TOTAL
TOTAL GANADO BENEFICIOS TOTAL
PERSONAL PROPUESTO PATRONALES MENSUAL
(Bs) SOCIALES (16,67%) ANUAL (Bs)
(16,71%) (Bs)
Vendedor para nuevo Punto de Venta (PV2) 3266,35 545,81 544,39 4356,55 52278,59
Ayudante para el nuevo Punto de Venta
1603,85
(PV2) 268,00 267,31 2139,16 25669,94
Vendedor Directo 3266,35 545,81 544,39 4356,55 52278,59
Vendedor Directo 3266,35 545,81 544,39 4356,55 52278,59
Encargado de Inventario y Almacenes 6371,95 1064,75 1061,99 8498,69 101984,33
Cortador de Tejido (Operario 4) 1603,85 268,00 267,31 2139,16 25669,94
Ensamblador de Persianas (Operario 5) 1603,85 268,00 267,31 2139,16 25669,94
Instalador de Persianas (Operario 6) 2236,77 373,76 372,80 2983,33 35799,95
Encargado de Administración Financiera 6371,95 1064,75 1061,99 8498,69 101984,33
Ayudante de Gerencia 1603,85 268,00 267,31 2139,16 25669,94
TOTAL PARCIAL 31195,12 5212,70 5199,19 41607,01 499284,13
TOTAL 93054,35 15549,38 15509,06 124112,79 1489353,48
De esta forma obtenemos los gastos en salarios actuales, de la propuesta y
totales.
3.5.1.5 Gastos de Comercialización.-
A) Publicidad.-
La publicidad será la establecida en la propuesta del sistema de comercialización

del acápite 3.4.2.3 B) en el cual se muestra en la TABLA 83 (Pág. 171) todos los
costos referidos a esta. De este modo se observa que los gastos por publicidad
serán de Bs. 8.700 anualmente.
B) Gastos Extras.-
De la TABLA 80 (Pág. 170) se ve por conveniente separar los siguientes gastos

de las inversiones para los vendedores directos como sigue a continuación.
201 - 215
La línea de celular es gratis al comprar crédito, se calcula una tarjeta de Bs. 10
cada dos semanas por el uso relativamente bajo del celular. En cuanto al
transporte se lo calcula con la tarifa más alta, de Bs. 3 ida y vuelta por día. Así se
obtiene la siguiente tabla de gastos extras anuales.
TABLA 113: GASTOS EXTRAS

ELEMENTO COSTO MENSUAL (Bs) COSTO ANUAL (Bs)
Línea de celular y crédito 20,00 240,00
Recursos para transporte 120,00 1.440,00
TOTAL 140,00 1.680,00
3.5.1.6 Financiamiento.-
Se tomara en cuenta las líneas de crédito con las que actualmente cuenta la
empresa del Banco Bisa mencionado en el acápite 3.2.3.4, al 9,95% de interés, 3
meses plazo para un monto de hasta 51.000 bolivianos.
TABLA 114: FINANCIAMIENTO

PERIODO (meses) SALDO AMORTIZACION PAGO INTERES
0 11859,41
1 6760,79 2928,78 3892,89 964,11
2 3540,60 3220,19 3892,89 672,70
3 0,00 3540,60 3892,89 352,29
TOTAL 9689,57 11678,67 1989,10
3.5.1.7 Flujo de Caja.-
A continuación se presenta una tabla comparativa entre la situación actual de los

estados financieros de la gestión 2012 y la propuesta, económicamente.
TABLA 115: FLUJO DE CAJA

SITUACION ACTUAL (Bs) SITUACION PROPUESTA (Bs)
AÑO 0 AÑO 1
INGRESOS 3.118.012,00 4.894.219,31
COSTO DE IMPLEMENTACION Equipo 0,00 11.859,41
Costo de materia prima 1.403.977,97 2.020.011,15
COSTOS DE OPERACION
Depreciación 19.940,61 19.940,61
Alquiler del punto de
0,00 28.812,00
venta
GASTOS DE ADMINISTRACION
Servicios básicos 52.169,80 57.612,74
Costo de personal 990.069,35 1.489.353,48
GASTOS DE Publicidad 149.583,77 158.283,77
COMERCIALIZACION Gastos extras 0,00 1.680,00
GASTOS FINANCIEROS Interés bancario 0,00 11.678,67
UTITIDAD ANTES DE IMPUESTOS 502.270,50 1.094.987,48
IUE 125567,63 273746,87
UTITIDAD DESPUES DE IMPUESTOS 376.702,88 821.240,61
202 - 215
Así se comprueba que el primer año los ingresos cubren todos los costos y gastos
de la propuesta del trabajo y generan beneficios.
3.5.1.8 Relación Beneficio Costo.-
A continuación se muestra una tabla con la sumatoria de todos los gastos y costos
y todos los beneficios actuales y de la presente propuesta. Se toman los datos de
la propuesta como un valor actual ya que el análisis del flujo de caja solo se
realizó para un año en el cual la utilidad después de impuestos es positiva y mayor
que la gestión 2012.
TABLA 116: BENEFICIOS Y COSTOS ACTUALES Y DE LA PROPUESTA

COSTOS BENEFICIOS
SITUACION ACTUAL (Bs) 2.741.309,12 3.118.012,00
SITUACION PROPUESTA (Bs) 4.072.978,70 4.894.219,31
Por lo tanto según el cálculo:
Ambos valores son mayores a uno, sin embargo con la propuesta se obtiene una
relación costo beneficio de 1,20 lo que es mayor a la situación actual de 1,14.
3.5.2 Viabilidad Técnica de su Implementación.-
3.5.2.1 Diseño del Proceso.-
Tal como se encuentra en la propuesta del sistema productivo se observa en la

FIGURA 55 (Pág. 178) la reducción de actividades en la fabricación de persianas
roller de acción manual, simplemente sumando los tiempos se demuestra la
reducción de 28 minutos 10 segundos y 5 décimas a 22 minutos 31 segundos y 4
décimas. Lo que se observa en el acápite 3.5.1.1 es el tiempo total al día dedicado
a la fabricación de roller y duo roller que se reduce por 32 minutos, este tiempo se
aprovecha para la fabricación de otra roller de 22 minutos, que serán dos por la
explicación que se da a continuación.
203 - 215
Por otro lado la FIGURA 57 (Pág. 180) muestra la posibilidad de realizar dos
persianas en el mismo tiempo, por lo que además de reducirse el tiempo de
producción se duplica la producción y los ingresos como se observa en la TABLA
106 (Pág. 197).
De esta forma sucede con las persianas roller de acción automática y las
persianas duo roller. La tabla a continuación muestra un resumen de las
reducciones de tiempos en cada producto estudiado.
TABLA 117: INDICADORES DE PRODUCCION EN TIEMPOS

TIEMPO UNITARIO
TIEMPO UNITARIO TIEMPO REDUCIDO
PROPUESTO
ACTUAL (mm:ss,dd) (mm:ss,dd)
(mm:ss,dd)
ROLLER MANUAL 28:10,5 22:31,4 11:15,7
ROLLER AUTOMATICA 41:42,6 36:59,5 20:51,3
DUO ROLLER 28:10,5 22:53,8 11:26,9
En la TABLA 118 se muestran los nuevos volúmenes de producción también de
los tres productos analizados. Se consideran 12 meses al año y 5 días y medio a
la semana, es decir 22 días al mes.
TABLA 118: INDICADORES DE PRODUCCION

DIARIO DIARIO GESTION ANUAL
PRODUCCION
ACTUAL PROPUESTO 2012 PROPUESTO
ROLLER 6 12 1494 3168
DUO ROLLER 4 8 1000 2112
TOTAL 9 20 2494 5280
3.5.2.2 Recursos Humanos.-
La empresa actualmente cuenta con 10 personas en planillas mencionadas en la

TABLA 44 (Pág. 114) debe contar con 20 personas para entrar a la categoría de
mediana empresa, por esta razón se vio la necesidad de contratación de personal.
Para esto se sigue el diagrama de la FIGURA 66 (Pág. 195) y para su
capacitación el diagrama de la FIGURA 67 (Pág. 196). Todo el personal
propuesto se puede observar en la TABLA 101 (Pág. 190) y de acuerdo al
organigrama propuesto se puede observar la TABLA 104 (Pág. 194) que
relaciona cada área con los puestos delimitados en sus funciones.
204 - 215
Los aportes y pagos de beneficios que conlleva la contratación se detalla en la
TABLA 112 (Pág. 201), incrementando las planillas de la empresa actuales en un
50,43% como se calcula a continuación.
3.2.8.3 Inventario de Materia Prima.-
Dada la propuesta del sistema logístico, simplemente se deberá seguir el

diagrama de la FIGURA 51 (Pág. 173). Mediante el sistema de inventarios
perpetuo el nuevo personal de inventarios, deberá registrar diariamente los
egresos e ingresos de materias primas utilizadas según requerimiento.
Al ser registros diarios y estar en medio electrónico, su comunicación con el

departamento de contabilidad se acelera y se lo puede realizar en plazos no
mayores a un día.
Las características del nuevo personal se detallan en la TABLA 85 (Pág. 174) y

sus herramientas de trabajo se detallan en la TABLA 84 (Pág. 173).
3.2.8.4 Comercialización.-
A) Punto de Venta.-
El número de puntos de venta actual es uno, se propone alquilar un nuevo punto

de venta cuyo costo se especifica en la TABLA 110 (Pág. 200) y cuyos servicios
básicos se mencionan en la TABLA 111 (Pág. 200).
La micro localización se determinó en el barrio de San Miguel de la ciudad de La

Paz y su proceso de ventas seguirá en mismo formato que la FIGURA 33 (Pág.
125).
B) Barrios de Cobertura.-
Según el acápite 3.4.2.2 A) los barrios residenciales en los que se encuentran la

mayor parte de consumidores actuales se encuentran en San Jorge, San Pedro,
Miraflores, Sopocachi y zona central.
205 - 215
Con la propuesta del nuevo punto de venta ubicado en la zona sur se llegan a
abarcar más barrios, que se determinan en base al estudio de micro localización
del acápite 3.4.2.4.
Los nuevos barrios de cobertura de la empresa son cuatro, Los Pinos, Achumani,
Calacoto y San Miguel, que conforman en total nueve barrios de cobertura.
3.5.3 Demostración de la Hipótesis.-
Inicialmente se demostrará que la empresa se transforma de pequeña a mediana.
En la siguiente tabla se muestran los cuatro criterios de categorización de

unidades productivas, comparando los datos de la gestión 2012 con la situación
propuesta. (UFV a Bs. 1,87825 cotización al 02 de Noviembre de 2013).
TABLA 119: DEMOSTRACION DE LA TRANSFORMACION

GESTIÓN 2012 PROPUESTA REQUISITO PARA SER
Bs UFV Bs UFV MEDIANA EMPRESA (UFV)
Ventas Anuales 3.118.012 1.660.062,38 4.894.219 2.605.733,69 Entre 3.000.001 y 12.000.000
Activos Productivos 91.706 48.825,02 101.395 53.983,85 Entre 1.500.001 y 6.000.000
Exportaciones Anuales 0 0 0 0 Entre 750.001 y 7.500.000
Número de trabajadores 10 20 Entre 20 y 49
No se tomaron en cuenta las exportaciones anuales, porque la empresa no
exporta, tampoco los activos productivos debido a que la diferencia entre ambas
situaciones se da por la inversión en equipos de la TABLA 107 (Pág. 198) que es
baja y para alcanzar la categorización de mediana empresa debe cumplir un
monto alto tal como se observa en la TABLA 119.
En cuanto a las ventas anuales, se las pudo incrementar de tal forma que se
acerca al requisito de categorización de mediana empresa, sin embargo no lo
cumple.
Según la información del Ministerio de Desarrollo Productivo y Economía Plural,

en el caso de que la unidad productiva supere cualquiera de los cuatro criterios
mencionados en la TABLA 1 (Pág. 4), será considerada automáticamente en el
siguiente nivel.
206 - 215
Con la propuesta de contratación de nuevo personal se cumple el requisito del
número de trabajadores para llegar a ser mediana empresa que es de 20, llegando
así a ser mediana empresa.
A continuación, la TABLA 120 muestra la medición de indicadores del diagnóstico

y de la propuesta para comparar ambas situaciones y determinar si se acepta o no
la Hipótesis formulada.
TABLA 120: DEMOSTRACION DE HIPOTESIS

SITUACION SITUACION
ACTUAL PROPUESTA
Administración Número de puestos dependientes 10 20
VARIABLE Comercialización Número de puntos de venta 1 2

INDEPENDIENTE:
Transformar una Tiempo de actualización de registro de materia
Logística 1 mes 1 día
pequeña empresa prima
del sector de
artículos de Tiempo de operación por Roller Manual 28:10,5 11:15,9
decoración a
mediana empresa. Producción Tiempo de operación por Roller Automática 41:42,6 18:30,0
Tiempo de operación por Duo roller 28:10,5 11:26,9
Volumen de
VARIABLE Unidades producidas al año 2494 5280
producción
DEPENDIENTE:
Incrementar los
volúmenes de
producción y ampliar
el alcance geográfico
Alcance
de la empresa. Barrios de cobertura 5 9
geográfico
La transformación que se da de pequeña a mediana empresa, incrementó los

volúmenes de producción de 2494 a 5280 unidades y permitió ampliar el alcance
geográfico con cuatro nuevos barrios de cobertura, por esta razón queda
demostrada la hipótesis.
207 - 215
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.-
4.1 CONCLUSIONES.-
Cada uno de los objetivos específicos desarrollado en el presente trabajo se logra

concluir en lo siguiente:
 El diagnóstico de la situación actual de la empresa se lo realizo en cinco

aspectos, legal, administrativo, comercial, logístico y productivo. A pesar de
sus limitaciones llega a ser pequeña empresa debido a los criterios de ventas
anuales y número de trabajadores actuales que cumplen los requisitos del
Ministerio de Desarrollo Productivo y Economía Plural. Sin embargo, en cada
uno de estos sistemas que consolidan la empresa, a excepción de la parte
legal, se determinó que las actividades se las realiza de una manera empírica,
sin seguir una secuencia de mando correctamente, ni existencia de
delimitación de funciones específicas. Se observó que tampoco cuenta con un
proceso estructurado ni documentado de capacitación ni contratación, ni existe
un departamento que administre los recursos, existe inadecuada planificación
en lo que se refiere a comercialización, optimización de la producción y registro
de inventarios, lo que impide un crecimiento considerable de la misma.
 Para cada uno de los sistemas de la empresa se determinó la principal causa
del problema utilizando un Diagrama de Pareto. La causa principal
determinada del Sistema Administrativo es la inadecuada secuencia de mando
en el organigrama con diez puestos dependientes, en el Sistema de
Comercialización inadecuada planificación de ventas, con un solo punto de
venta, en el Sistema Logístico un inadecuado registro de inventarios de materia
prima con un tiempo de un mes de actualización de registro de materia prima y
en el Sistema Productivo, bajos volúmenes de producción con tiempos de
operación por producto de 28:10,5; 41:42,6; y 28:10,5 en minutos, segundos y
decimas para los tres productos estudiados.
 En el desarrollar la propuesta se propone aplicar un enfoque sistémico en toda
la organización, para que su aplicación sea global y no se limite.
208 - 215
De este modo, se propone realizar un estudio de mercado, para luego
segmentarlo, describiendo e identificando a los consumidores potenciales y
seleccionando el mercado meta conveniente, proponiendo personal para cada
mercado y una estrategia de posicionamiento.
Se ve conveniente elaborar una planilla de registro, se propone en Excel,
donde se registren las entradas y salidas mediante tabletas electrónicas
utilizadas por los propios operarios previamente capacitados, mediante plan de
capacitación de la propuesta del sistema administrativo, diariamente, lo que
correspondería a un sistema de inventarios permanente o perpetuo además de
la instalación de internet en el taller de producción para recibir correos de los
pedidos con facilidad desde los puntos de distribución lo que reduce el tiempo
de registro de inventarios a un solo día.
Se propone la habilitación de personal de cortado de tejido ya que este
proceso es el más duradero en los 3 casos y personal de ensamblado de
persianas. Incorporar un porta tubos y perfiles en la entrada del taller, para
mejorar el flujo de ítems del producto y evitar pérdidas de tiempo midiendo
cada tubo o perfil para saber cual corresponde a la orden. Además se propone
redistribución de las mesas de trabajo tanto en el Taller como en el Taller-
Almacén para mejorar el flujo del proceso. Esto reduce los tiempos de
operación por producto a 11:15,9; 18:30,0; y 11:26,9 en minutos, segundos y
decimas para los tres productos respectivamente, duplicando la producción.
Finalmente se propone la contratación de 10 personas para entrar a la
categoría de mediana empresa, con 20 trabajadores. Se propone un plan de
capacitación y uno de contratación. También se delimitan las funciones de los
cargos y se plantea un nuevo organigrama.
 Finalmente en la evaluación de la propuesta se observó que la aplicación de un
sistema de gestión empresarial sistematiza cada uno de los sistemas de una
empresa, ampliando el volumen de producción de 2494 a 5280 unidades y el
alcance geográfico con cuatro nuevos barrios de cobertura, siendo viable
técnicamente y conveniente económicamente ya que desde el primer año
genera resultados positivos para la empresa, al transformarse en mediana.
209 - 215
4.2 RECOMENDACIONES.-
Se recomienda implementar el Sistema de Gestión Empresarial propuesto a

pequeñas empresas del sector de artículos de decoración de interiores como
también a diversidad de empresas ya que se desarrolla una propuesta de enfoque
sistémico.
Se recomienda realizar un estudio más específico, en las áreas que se pretenda

fortalecer debido a que el presente documento da pautas muy generales en cada
sistema analizado.
Se recomienda realizar modificaciones del lay out propuesto del taller de trabajo
para reducir los tiempos de producción.
Se recomienda actualizar el estudio de mercado anualmente para determinar y

brindar sus productos y servicios a nuevos mercados.
Se recomienda realizar un sistema de costeo en la empresa para el desarrollo de

una política de precios óptima.
Se recomienda realizar planes de pedidos de materia prima en función a

proyecciones de ventas.
210 - 215
BIBLIOGRAFIA.-
 ANAYA TEJERO Julio Juan, Logística Integral: La Gestión Operativa de la

Empresa, Primera Edición, Editorial ESIC, Madrid, España, 2000.
 CHASE Richard, JACOBS Robert, AQUILANO Nicholas, Administración de
Operaciones, Duodécima Edición, Editorial Mc Graw-Hill, México, 2009.
 FUNES ORELLANA Juan, El ABC de la Contabilidad, Editorial Sabiduría &
Cultura, Cochabamba, Bolivia, 2010.
 FUNES ORELLANA Juan, Contabilidad Intermedia, Editorial Sabiduría &
Cultura, Cochabamba, Bolivia, 2010.
 GARCÍA CRIOLLO Roberto, Estudio del trabajo, Ingeniería de Métodos y
Medición del trabajo, Segunda Edición, Editorial Mc Graw Hill, Bogotá, 1998.
 GITMAN Lawrence, Principios de Administración Financiera, Decimoprimera
Edición, Editorial Pearson Education, México, 2007.
 HUAMANÍ HUAMANÍ Salutiniano Antero, Legislación Empresarial al Alcance
de Todos, Primera Edición, Editorial Universitaria de la Universidad Nacional
de Ingeniería, Perú, Junio de 2008.
 KOONTZ Harold, HEINZ Weihrich Y CANNICE Mark, Administración, una
perspectiva global y empresarial, Decimocuarta Edición, Editorial Mc Graw-Hill,
México, 2012.
 KOTLER Philip, ARMSTRONG Gary, Principios de Marketing, Duodécima
Edición, Editorial Pearson Education, España, 2008.
 KOTLER Philip, KELLER Kevin, Dirección de Marketing, Duodécima Edición,
Editorial Pearson Education, México, 2006.
 MEJÍA Raúl, Metodología de la Investigación, Segunda Edición, Artes Gráficas
Sagitario, La Paz, Bolivia, 2005.
 MUÑOZ RAZO Carlos, Como Elaborar y Asesorar una Investigación de Tesis,
Segunda Edición, Editorial Pearson Education, México, 2011.
 RESICO Marcelo, Introducción a la Economía Social de Mercado, Edición
Latinoamericana, Editorial Konrad Adenauer Stiftung
211 - 215
 SAROKA Raul H., FERRARI ETCHETTO Carlos, Organigramas Diseño e
Interpretación, Primera Edición, Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1971.
 STANTON William, ETZEL Michael, WALKER Bruce, Fundamentos de
Marketing, Decimocuarta Edición, Editorial Mc Graw Hill, México, 2007.
 ZEGARRA Justiniano, 4 Formas de Elaborar Tesis y Proyectos de Grado,
Tercera Edición, La Paz, Bolivia, 2011.
212 - 215
FUENTES DE CONSULTA.-
FUENTES DE CONSULTA DOCUMENTALES.-
 Informes auditados de los estados financieros de la empresa

 Planillas de pago
 Registros de pedidos
 Registros de proveedores
 Registros de clientes
 Informe para el Banco Nacional de Bolivia de La Paz Decoraciones S.R.L.
 SAAVEDRA, Diagnóstico Integral La Paz Decoraciones, empresa “Semillero de
Empresas”, La Paz, Bolivia, 2008
213 - 215
FUENTES DE CONSULTA VIRTUALES.-
http://www.hunterdouglas.com.mx/wcp/mx/persianas.php
http://www.vertilux.com/
http://www.kirsch.com/
www.probolivia.gob.bo/probolivia/index.php?control=1&codart=19
www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/methodolo
gy/tools/ amfe.pdf
www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/methodolo
gy/tools/diagrama_causa_efecto.pdf
www.12manage.com/methods_ishikawa_cause_effect_diagram_es.html
www.pwc.com/bo/es/programa-legislacion-empresarial/index.jhtml
www.fundempresa.org.bo/
bolivia.infoleyes.com/shownorm.php?id=367
secon.produccion.gob.bo/docs/reglamentos/REG_ACREDIT-U_PROD.PDF
thesmadruga2.blogspot.com/2012/01/organimetria-organigrama-un-
organigrama_3038.html
ctb.ku.edu/es/tablecontents/seccionprincipal10.5.aspx
www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/como-delegar-funciones-
administrativas.htm
214 - 215
www.impuestos.gob.bo/index.php?option=com_content&view=article&id=1018:con
-el-nuevo-aplicativo-es-%E2%80%9Cfacilito%E2%80%9D-presentar-los-estados-
financieros&catid=100:prensa
http://www.slideshare.net/XxrichixX/estrategia-de-promocin-9528469
http://crm2.technologyevaluation.com/es/enterprise-marketing-management/
www.promonegocios.net/mercadotecnia/estrategias-mercadotecnia.html
www.slideshare.net/sergioluisgarcia/browngibson
www.slideshare.net/ppenas/gestion-financiera-6306753
www.buenastareas.com/ensayos/Sistema-Logistico/18228.html
roble.pntic.mec.es/fmip0003/PGA/Economiaempresa/Tema_6AlmacenEE.pdf
www.slideshare.net/agarciagaliana/la-funcin-de-compras-introduccin-y-
generalidades-presentacin
www.slideshare.net/Camilamontoyaa/tipos-de-almacenamiento-5588941
web.cortland.edu/matresearch/herracalidad.pdf
www.aiteco.com/diagrama-de-afinidad
cursos.itchihuahua.edu.mx/pluginfile.php/84110/mod_resource/content/0/7_herram
ientas_1_.pdf
www.logisticamx.enfasis.com/notas/10034-
www.crecenegocios.com/el-analisis-costo-beneficio/
www.innodomotics.com/contacto.html
www.marketing-xxi.com/detallistas-y-mayoristas-65.htm
www.inmo-sur.com/
215 - 215
ANEXOS.-
ANEXO 1: PRODUCTOS DE MAYOR DEMANDA DE LA EMPRESA

Roller (Persiana Enrollable)
Persianas funcionales y decorativas, ocupan un espacio mínimo en la ventana.

Protegen efectivamente los muebles y tapices de los rayos solares. Las persianas
roller ofrecen diferentes niveles de transparencia y privacidad. Opcionalmente, las
roller pueden ser automatizadas.
Fuente: http://www.decoracionesmaxs.com.pe/cortinas-roller.php
Duo Roller
El mecanismo de funcionamiento es similar al de las roller, la diferencia se centra

en que no es solo un pliegue de tejido, sino dos. Tal como se ve en la figura el
tejido presenta franjas que permiten pasar la luz y otras que no permiten
intercaladamente, al activar el mecanismo los dos pliegues de tejido se solapan de
manera que el paso de luz se bloquee completamente.
Fuente: http://articulo.mercadolibre.cl/MLC-407287777-nueva-cortina-roller-duo-a-medida-_JM
I
Persiana Horizontal
Las persianas horizontales de aluminio son una de las soluciones de control de luz
más conocidas y utilizadas. Las encontramos en oficinas y cocinas, ya que su fácil
mantenimiento las hace perfectas para estos espacios. Fabricadas con láminas de
aluminio de 25mm., 35mm. y 50mm. El aluminio es de máxima flexibilidad y alta
resistencia a la deformación. Poseen diferentes texturas y diseños.
Fuente: http://www.lugardeco.com/persianas_horizontales.htm
Riel de Romana, Sistema de Roller y Sistema de Paneles
Son productos intermedios que comercializa la empresa. Son los mecanismos que
utilizan las Persianas Romanas, Roller y de Paneles y que se venden por
separado. Se los tomo en cuenta debido a su alta demanda, sin embargo no se
precisa detallar en qué consisten su proceso ya que está implícito en el proceso
del producto final.
Persianas de Paneles
Diseñados para grandes ventanales, elegantes paneles de tela que se recogen

lateralmente. Fabricadas en variadas telas de diferentes texturas y colores, se
adaptan a diversos estilos de decoración.
Fuente: http://www.persianafacil.com/productos_paneltrack_persiana_facil.html
II
Persiana Vertical
La diferencia con las persianas horizontales es que los flejes están colocados en
sentido vertical.
Fuente: http://tecdecosac.com/app/index.php/productos/persianas.html
III
ANEXO 2: TIEMPO DE LOS PROCESOS DE ROLLER MANUAL
Sistema de Control TIEMPO Tejido TIEMPO
Identificar bolsa 00:40,5 Buscar en mesas 00:33,6
Transportar del almacén a la mesa 4 00:38,3 Transportar al sector de corte 00:08,8
Lubricar control y fin 00:28,8 Desenrollar 00:56,2
Poner cadena y amarrar 01:21,9 Medir el alto y marcar 00:05,4
Poner todo en la bolsa 00:35,0 Cortar 00:46,0
Amarrar 00:22,6 Transportar el excedente a un lado 00:12,6
Transportar a almacén 00:21,9 Doblar 00:25,5
01:31,7
del pedido concluya Medir el ancho y marcar
TOTAL PARCIAL 1 (TP1) 04:29,0 Desdoblar 00:22,0
Contrapeso TIEMPO Poner reglas de corte 01:53,6
Buscar y sacar plástico 00:28,4 Cortar 00:18,6
Transportar a la cortadora 00:08,5 Doblar 00:25,5
Colocar 00:14,7 Medir el alto y marcar 00:05,4
Cortar el perfil 00:04,4 Poner reglas de corte 01:06,4
Sacar de la maquina 00:32,2 Cortar 00:18,6
Transportar a un lado de la mesa 00:07,5 Sacar mermas 01:39,6
Esperar a que acaben todos los cortes del pedido Enrollar 01:31,4
Limar los bordes del perfil 00:18,7 Transportar a la mesa 1 00:45,1
Transportar al porta tubos 01:30,1 Esperar a que se requiera para ensamble
Esperar a que se requiera para ensamble Colocar cinta plástica al tejido y engrampar 02:20,9
TOTAL PARCIAL 2 (TP2) 03:24,5 TOTAL PARCIAL 4 (TP4) 15:26,9
Tubo Cabezal TIEMPO Buscar el tubo cabezal 01:08,9
Transportar el tubo
Buscar y sacar plástico 00:24,4
00:08,4 cabezal a la mesa 1
Transportar a la cortadora 00:08,8 Limar bordes del tubo 01:56,4
Medir y calibrar 00:41,8 Lubricar 00:18,4
Cortar el tubo 00:07,8 Colocar el tejido en el tubo cabezal 00:45,5
Sacar de la maquina 00:14,6 Colocar cinta plástica al tejido 02:21,0
Transportar a la mesa del Taller-Almacén 00:08,7 Buscar el perfil contrapeso 01:08,9
Esperar a que acaben todos los cortes del pedido Transportar el perfil de contrapeso a la mesa 1 00:33,4
Transportar al porta tubos 02:22,3 Limar 00:49,8
Esperar a que se requiera para ensamble Lubricar 00:20,1
TOTAL PARCIAL 3 (TP3) 03:52,4 Colocar el contrapeso al tejido 01:09,8
Colocar las tapas del contrapeso 00:25,4
Identificar 00:25,6
Transportar a un extremo de la mesa 1 00:22,4
Transportar sistema de control a mesa 1 00:33,6
Almacén temporal en la mesa 1
TOTAL PARCIAL 5 (TP5) 12:43,6
TOTAL CRITICO 28:10,5
IV
ANEXO 3: TIEMPO DE LOS PROCESOS DE ROLLER AUTOMATICA
Contrapeso TIEMPO Tejido TIEMPO
Buscar y sacar plástico 00:28,4 Buscar en mesas 00:33,6
Transportar a la cortadora 00:08,5 Transportar al sector de corte 00:08,8
Colocar 00:14,7 Desenrollar 00:56,2
Cortar el perfil 00:04,4 Medir el alto y marcar 00:05,4
Transportar a un lado de la mesa 00:07,5 Transportar el excedente a un lado 00:12,6
Esperar Doblar 00:25,5
Limar los bordes del perfil 00:18,7 Medir el ancho y marcar 01:31,7
Transportar al porta tubos 01:30,1 Desdoblar 00:21,7
Esperar a que se requiera para ensamble Poner reglas de corte 01:53,6
TOTAL PARCIAL 1 (TP1) 03:24,5 Cortar 00:18,6
Sistema de control TIEMPO Doblar 00:25,5
Buscar y recopilar las partes del sistema 00:47,8 Medir el alto y marcar 00:05,4
Transportar a la mesa 4 00:18,0 Poner reglas de corte 01:06,4
Inspeccionar si el motor está completo 01:18,1 Cortar 00:18,6
Conectar el motor 01:01,9 Sacar mermas 01:39,6
Identificar control remoto 00:18,1 Enrollar 01:31,4
Identificar motor 00:49,6 Transportar a la mesa 1 00:45,1
Encender, configurar e inspeccionar 01:22,3 Esperar a que se requiera para ensamble
Esperar a que se requiera para ensamble Colocar cinta plástica al tejido y engrampar 02:20,9
Transportar motor a la mesa 6 00:21,9 TOTAL PARCIAL 5 (TP5) 15:26,6
Transportar lo que falta a la mesa 1 00:13,8 Buscar el tubo cabezal 01:08,9
TOTAL PARCIAL 2 (TP2) 06:31,5 Transportar el tubo cabezal a la mesa 1 00:24,4
Tubo Cabezal TIEMPO Limar bordes del tubo 01:56,4
Buscar y sacar plástico 00:08,4 Lubricar 00:18,4
Transportar a la cortadora 00:08,8 Colocar el tejido en el tubo cabezal 00:45,5
Medir y calibrar 00:41,8 Colocar cinta plástica al tejido 02:21,0
Cortar el tubo 00:07,8 Buscar el perfil contrapeso 01:08,9
Sacar de la maquina 00:14,6 Transportar el perfil de contrapeso a la mesa 1 00:33,4
Transportar a la mesa del taller almacén 00:08,7 Limar 00:49,8
Transportar al porta tubos 02:22,3 Colocar el contrapeso al tejido 01:09,8
Esperar a que se requiera para ensamble Colocar las tapas del contrapeso 00:25,4
Transportar a la mesa 6 00:11,0 Identificar 00:25,6
TOTAL PARCIAL 3 (TP3) 04:03,4 Transportar a un extremo de la mesa 1 00:22,4
Identificar tubos 00:54,8 Esperar a que la producción del pedido concluya
Acomodar 00:23,6 Transportar a la mesa 2 00:08,8
Limar con taladro los tubos 00:22,1 Esperar el turno
Esperar a terminar todos los tubos Transportar al soporte de roller 02:24,0
Limpiar y dar vuelta 00:13,7 Configurar 06:48,4
Limar el otro borde 00:58,8 Inspeccionar funcionamiento 00:39,9
Marcar medida de perforación 00:45,0 Identificar 02:40,0
Buscar broca y taladro 01:04,3 Transportar a la mesa 1 00:30,0
Perforar el tubo 00:14,4 Almacén temporal en la mesa 1
Avellanar el tubo 00:16,6 TOTAL PARCIAL 6 (TP6) 26:16,0
Colocar el motor en el tubo 00:28,6
Colocar el tornillo cónico 00:11,2
Colocar cinta al fin 00:56,6
Colocar el fin 00:13,9
Colocar el suple para inmovilizar 00:15,1
V
ANEXO 4: TIEMPO DE LOS PROCESOS DE DUO ROLLER
Identificar bolsa 00:40,5 Buscar en mesas 00:33,6
Transportar el sistema de control del almacén a la mesa 4 00:38,3 Transportar al sector de corte 00:08,8
Lubricar control y fin 00:28,8 Desenrollar 00:56,2
Poner cadena y amarrar 01:21,9 Medir el alto y marcar 00:05,4
Poner todo en la bolsa 00:35,0 Cortar 00:46,0
Amarrar 00:22,6 Transportar el excedente a un lado 00:12,6
Transportar a almacén 00:21,9 Doblar 00:25,5
01:31,7
del pedido concluya Medir el ancho y marcar
TOTAL PARCIAL 1 (TP1) 03:48,5 Desdoblar 00:22,0
Tubo Cabezal y Contrapeso TIEMPO Poner reglas de corte 01:53,6
Buscar y sacar plástico del tubo 00:08,4 Cortar 00:18,6
Transportar a la cortadora 00:08,8 Doblar 00:25,5
Buscar y sacar plástico del contrapeso 00:28,4 Medir el alto y marcar 00:05,4
Transportar a la cortadora 00:08,5 Poner reglas de corte 01:06,4
Medir y colocarlos juntos 00:41,8 Cortar 00:18,6
Cortar el tubo y contrapeso 00:07,8 Sacar mermas 01:39,6
Sacar de la maquina 00:32,2 Enrollar 01:31,4
Transportar a la mesa del Taller-Almacén 00:08,7 Transportar a la mesa 1 00:45,1
Esperar a que acaben todos los cortes del pedido Esperar a que se requiera para ensamble
Transportar ambos al porta tubos 02:24,5 Colocar cinta plástica al tejido y engrampar 02:20,9
Esperar a que se requiera para ensamble TOTAL PARCIAL 3 (TP3) 15:26,9
TOTAL PARCIAL 2 (TP2) 04:49,1 Buscar el tubo cabezal 01:08,9
Transportar el tubo
00:24,4
cabezal a la mesa 1
Limar bordes del tubo 01:56,4
Lubricar 00:18,4
Colocar el tejido en el tubo cabezal 00:45,5
Colocar cinta plástica al tejido 02:21,0
Buscar el perfil contrapeso 01:08,9
Transportar el perfil de contrapeso a la mesa 1 00:33,4
Limar 00:49,8
Lubricar 00:20,1
Colocar el contrapeso al tejido 01:09,8
Identificar 00:25,6
Transportar sistema de control a mesa 1 00:33,6
VI
ANEXO 5: CUESTIONARIO REALIZADO AL PERSONAL ADMINISTRATIVO
Impide incrementar el volumen de producción y ampliar el alcance geográfico de la
PROBLEMA
empresa
Marque en la línea el número correspondiente al impacto en el problema, que tiene

la causa que se menciona:
Inadecuada secuencia de mando en el organigrama
Inadecuado proceso de contratación y capacitación
Falta de personal para la administración financiera
Precios más bajos de la competencia
Inadecuada búsqueda de nuevos clientes
VII
Sistema Logístico
Existencia de fallas en la materia prima
Elevada cantidad de inventarios en lugares no debidos
Inadecuado registro de inventarios de materia prima
Sistema Productivo
Existencia de burocracia en el proceso productivo
Inadecuada distribución de puestos de trabajo
Baja cantidad de personal
Maquinaria obsoleta
VIII
ANEXO 6: BARRIOS DEL MACRODISTRITO SUR
MACRO DISTRITO SUR
DISTRITO 18 DISTRITO 19 DISTRITO 20
IRPAVI ALTO FLORIDA ALTO OBRAJES SECTOR A Y B
BOLOGNIA FLORIDA ALTO OBRAJES SECTOR D
CALIRI MIRADOR ALTO LA FLORIDA ALTO OBRAJES SIMÓN BOLÍVAR
URB. 20 DE ABRIL ALTO OVEJUYO TAYPIJAHUIRA
FACILE OVEJUYO CENTRAL URB. REMEDIOS
URB. EL VERGEL EL ARENAL OVEJUYO RIO REMEDIOS
URB. ARUNTAYA WINCHAJE NUEVO AMANECER REYES CARVAJAL
URB. PEÑA AZUL PLAYÓN COQUENI BELLA VISTA CENTRAL
VIRGEN DE LAS NIEVES COQUENI I FRANCISCO DE MIRANDA
IRPAVI II SANTA FE DE KESINI (BV) BARRIO MUNICIPAL
CIUDADELA STRONGUISTA PLAYÓN JILLUSAYA HUANU HUANUNI
URB. 23 DE MARZO CHASQUIPAMPA LA VENTILLA
MESETA DE ACHUMANI ANUTA OBRAJES
URB. TRES FUERZAS ROSAS DE WILACOTA KOLLPAJAHUIRA
HUANTAQUI I LA TRINCHA ALTO VENTILLA
HUANTAQUI II BARRIO PETROLERO EL GRAMADAL
URB. LOMAS DEL SUR LOS OLIVOS EL CARMEN
URB. EL PORVENIR CODAVISA BAJO SEGÜENCOMA
URB. LAS KANTUTAS KUPILLANI CENTRAL BARRIO EL PERIODISTA
URB. KOANI VIRGEN DE LA MERCED NORTE BELLA VISTA
URB. VILLA CONCEPCIÓN MIRADOR VIRGEN DE COPACABANA (BV) GUAQUI
URB. SAN JOSÉ OBRERO LOMAS DE CHASQUIPAMPA LAS RETAMAS
ACHUMANI CENTRAL EL PEDREGAL LITORAL
ACHUMANI SAN RAMÓN LOS LIRIOS LOS ALAMOS
ALTO ACHUMANI URB. ROSAS DE CALACALANI BELLA VISTA CENTRAL II
BAJO ACHUMANI LAKACOLLO OVEJUYO SEGÜENCOMA ALTO 1RA. MESETA
ENTEL I - ENTEL 24 APAÑA SEGÜENCOMA ALTO 24 DE JUNIO
HUANCANÉ AUQUISAMAÑA SEGÜENCOMA ALTO LA RINCONADA
HUAYLLANI CALACOTO SEGÜENCOMA ALTO SECTOR CONAVI
KELLUMANI CHIJIPATA CALACOTO ALTO HUAÑAJAHUIRA URB. EL PRADO
URB. CÓNDORES LAKOTA COTA COTA URB. ILLIMANI
URB. LA PRADERA EL CHORO URB. ROSARIO
URB. LAS FLORES (COMPLEJO STRONGEST) KALLPANI
URB. LIBERTAD LOMAS DE KUPILLANI (BV)
URB. LOMAS DE CHUAMAYA HUACOLLO LOS ALMENDROS
URB. LOS ROSALES LOS GERÁNEOS
LOS PINOS
LOS ROSALES (BV)
MOROCOLLO SANTOS PARIAMO
SAN MIGUEL
URB. JAZMIN
IX
ANEXO 7: COSTOS DE PUBLICIDAD
Publicidad por Televisión
Publicidad Lunes a Viernes en La Paz, Cochabamba y Santa Cruz

Categoría Numero
Costo Tiempo de la Publicidad Costo Total
en el de
Bs/s por Spot (s) al día
canal Spots
Red Unitel
Noticiero 100 20 1 Bs 2.000,00
Red Uno
AAA+ 81,31 20 1 Bs 1.626,20
Red PAT
AAA+ 70 20 1 Bs 1.400,00
Publicidad Sabado en La Paz, Cochabamba y Santa Cruz

Categoría Numero
en el de
canal Spots
Red Unitel
Noticiero 100 20 1 Bs 2.000,00
Red Uno
AAA+ 81,31 20 1 Bs 1.626,20
Red PAT
AAA+ 70 20 1 Bs 1.400,00
Publicidad Domingo en La Paz, Cochabamba y Santa Cruz

Categoría Numero
en el de
canal Spots
Red Unitel
Señor
66 20 1 Bs 1.320,00
Cine
Red Uno
AAA 58,33 20 1 Bs 1.166,60
Red PAT
AAA 55 20 1 Bs 1.100,00
X
Publicidad por Prensa
Tamaño Día Fecha Costo Diario

El Diario
Lunes 06/08/12 Bs 381,42
Martes 07/08/12 Bs 381,42
3 Columnas Miércoles 08/08/12 Bs 381,42
(3 cm. c/u) Jueves 09/08/12 Bs 381,42
por 13 cm. Viernes 10/08/12 Bs 381,42
Sábado 11/08/12 Bs 381,42
Domingo 12/08/12 Bs 476,97
Total Bs 2.765,49
Página Sábado 11/08/12 Bs 14.788,80
Completa Domingo 12/08/12 Bs 14.788,80
Total Bs 29.577,60
Publicidad por Folletos
Folletos
Empresa Saavedra Impresores
Unidades 1000
Tipo de papel Papel Couché 115 g.
Tamaño (cm.) Carta (anverso)
Precio Bs 600,00
Av. Hector Ormachea 5538 - Obrajes
Publicidad por Trípticos
Trípticos
Unidades 1000
Tamaño Oficio (anverso y reverso)
Precio Bs 1.500,00
Publicidad por Tarjetas
Tarjetas de Presentación
Unidades 1000
Tamaño 9 x 5 cm (anverso y reverso)
Precio Bs 600,00
XI
ANEXO 8: TIEMPO DE LOS PROCESOS DE ROLLER CON LA PROPUESTA
Identificar bolsa 00:40,5 Desenrollar 00:56,2
Transportar del almacén a la mesa 4 00:38,3 Medir el alto y marcar 00:05,4
Lubricar control y fin 00:28,8 Cortar 00:46,0
Poner cadena y amarrar 01:21,9 Transportar el excedente a un lado 00:12,6
Poner todo en la bolsa 00:35,0 Doblar 00:25,5
Amarrar 00:22,6 Medir el ancho y marcar 01:31,7
Transportar a almacén 00:21,9 Desdoblar 00:22,0
Esperar a que la producción del pedido concluya Poner reglas de corte 01:53,6
Contrapeso TIEMPO Doblar 00:25,5
Buscar y sacar plástico 00:28,4 Medir el alto y marcar 00:05,4
Colocar 00:14,7 Cortar 00:18,6
Cortar el perfil 00:04,4 Sacar mermas 01:39,6
Transportar a un lado de la mesa 00:07,5 Esperar a que se requiera para ensamble
Esperar a que acaben todos los cortes del pedido Colocar cinta plástica al tejido y engrampar 02:20,9
Limar los bordes del perfil 00:18,7 TOTAL PARCIAL 4 (TP4) 13:59,4
Transportar al porta tubos 01:30,1 Limar bordes del tubo 01:56,4
TOTAL PARCIAL 2 (TP2) 03:24,5 Colocar el tejido en el tubo cabezal 00:45,5
Tubo Cabezal TIEMPO Colocar cinta plástica al tejido 02:21,0
Buscar y sacar plástico 00:08,4 Limar 00:49,8
Transportar a la cortadora 00:08,8 Lubricar 00:20,1
Medir y calibrar 00:41,8 Colocar el contrapeso al tejido 01:09,8
Cortar el tubo 00:07,8 Colocar las tapas del contrapeso 00:25,4
Sacar de la maquina 00:14,6 Identificar 00:25,6
Transportar a la mesa del Taller-Almacén 00:08,7 Almacén temporal en la mesa 1
Esperar a que acaben todos los cortes del pedido TOTAL PARCIAL 5 (TP5) 08:32,0
Transportar al porta tubos 02:22,3 TOTAL CRITICO 22:31,4
Esperar a que se requiera para ensamble
XII
ANEXO 9: TIEMPOS DE ROLLER AUTOMATICA CON LA PROPUESTA
Contrapeso TIEMPO Tejido TIEMPO
Colocar 00:14,7 Desenrollar 00:56,2
Cortar el perfil 00:04,4 Medir el alto y marcar 00:05,4
Transportar a un lado de la mesa 00:07,5 Transportar el excedente a un lado 00:12,6
Esperar Doblar 00:25,5
Limar los bordes del perfil 00:18,7 Medir el ancho y marcar 01:31,7
Transportar al porta tubos 01:30,1 Desdoblar 00:21,7
Esperar a que se requiera para ensamble Poner reglas de corte 01:53,6
Sistema de control TIEMPO Doblar 00:25,5
Buscar y recopilar las partes del sistema 00:47,8 Medir el alto y marcar 00:05,4
Transportar a la mesa 4 00:18,0 Poner reglas de corte 01:06,4
Inspeccionar si el motor está completo 01:18,1 Cortar 00:18,6
Conectar el motor 01:01,9 Sacar mermas 01:39,6
Identificar control remoto 00:18,1 Enrollar 01:31,4
Identificar motor 00:49,6 Esperar a que se requiera para ensamble
Encender, configurar e inspeccionar 01:22,3 Colocar cinta plástica al tejido y engrampar 02:20,9
Esperar a que se requiera para ensamble TOTAL PARCIAL 5 (TP5) 13:59,1
Transportar motor a la mesa 6 00:21,9 Limar bordes del tubo 01:56,4
Transportar lo que falta a la mesa 1 00:13,8 Lubricar 00:18,4
TOTAL PARCIAL 2 (TP2) 06:31,5 Colocar el tejido en el tubo cabezal 00:45,5
Tubo Cabezal TIEMPO Colocar cinta plástica al tejido 02:21,0
Medir y calibrar 00:41,8 Limar 00:49,8
Cortar el tubo 00:07,8 Lubricar 00:20,1
Sacar de la maquina 00:14,6 Colocar el contrapeso al tejido 01:09,8
Transportar a la mesa del taller almacén 00:08,7 Colocar las tapas del contrapeso 00:25,4
Esperar a que se requiera para ensamble Identificar 00:25,6
Transportar al porta tubos 02:22,3 Transportar a un extremo de la mesa 1 00:22,4
Esperar a que se requiera para ensamble Esperar a que la producción del pedido concluya
Transportar a la mesa 6 00:11,0 Transportar a la mesa 2 00:08,8
TOTAL PARCIAL 3 (TP3) 03:46,2 Esperar el turno
Identificar tubos 00:54,8 Transportar al soporte de roller 02:24,0
Acomodar 00:23,6 Configurar 06:48,4
Limar con taladro los tubos 00:22,1 Inspeccionar funcionamiento 00:39,9
Esperar a terminar todos los tubos Desconectar controlador 00:54,9
Limpiar y dar vuelta 00:13,7 Identificar 02:40,0
Limar el otro borde 00:58,8 Transportar a la mesa 1 00:30,0
Esperar a limar todos los bordes Almacén temporal en la mesa 1
Marcar medida de perforación 00:45,0 TOTAL PARCIAL 6 (TP6) 23:00,4
Buscar broca y taladro 01:04,3 TOTAL CRITICO 36:59,5
Perforar el tubo 00:14,4
Avellanar el tubo 00:16,6
Esperar a avellanar todos los tubos
Colocar el motor en el tubo 00:28,6
Colocar el tornillo cónico 00:11,2
Colocar cinta al fin 00:56,6
Colocar el fin 00:13,9
Colocar el suple para inmovilizar 00:15,1
Esperar a que se requiera para ensamble
XIII
ANEXO 10: TIEMPOS DE DUO ROLLER CON LA PROPUESTA
Identificar bolsa 00:40,5 Desenrollar 00:56,2
Transportar el sistema de control del almacén a la mesa 4 00:38,3 Medir el alto y marcar 00:05,4
Lubricar control y fin 00:28,8 Cortar 00:46,0
Poner cadena y amarrar 01:21,9 Transportar el excedente a un lado 00:12,6
Poner todo en la bolsa 00:35,0 Doblar 00:25,5
Amarrar 00:22,6 Medir el ancho y marcar 01:31,7
Transportar a almacén 00:21,9 Desdoblar 00:22,0
Poner reglas de corte 01:53,6
del pedido concluya
Tubo Cabezal y Contrapeso TIEMPO Doblar 00:25,5
Buscar y sacar plástico del contrapeso 00:28,4 Medir el alto y marcar 00:05,4
Medir y colocarlos juntos 00:41,8 Cortar 00:18,6
Cortar el tubo y contrapeso 00:07,8 Sacar mermas 01:39,6
Transportar a la mesa del Taller-Almacén 00:08,7 Esperar a que se requiera para ensamble
Esperar a que acaben todos los cortes del pedido Colocar cinta plástica al tejido y engrampar 02:20,9
Transportar ambos al porta tubos 02:24,5 TOTAL PARCIAL 3 (TP3) 13:59,4
Esperar a que se requiera para ensamble Limar bordes del tubo 01:56,4
TOTAL PARCIAL 2 (TP2) 04:31,9 Lubricar 00:18,4
Colocar el tejido en el tubo cabezal 00:45,5
11:25,5 Colocar cinta plástica al tejido 02:21,0
13:35,7 Limar 00:49,8
Lubricar 00:20,1
Colocar el contrapeso al tejido 01:09,8
Identificar 00:25,6
XIV
ANEXO 11: COSTOS DE ELABORACIÓN DEL PRESENTE TRABAJO
COSTOS DE MARCO
COSTO DE MARCO
COSTOS DE PERFIL TEORICO Y
PRACTICO
DIAGNOSTICO
Ítem Costo Ítem Costo Ítem Costo
Crédito Bs 10,00 Crédito Bs 10,00 Crédito Bs 10,00
Impresiones Bs 122,84 Impresiones Bs 90,21 Impresiones Bs 1.210,00
Fotocopias Bs 15,00 Fotocopias Bs 91,80 Fotocopias Bs -
Anillados Bs 22,50 Anillados Bs 47,00 Anillados Bs 3,00
Comida Bs 37,50 Comida Bs 20,00 Comida Bs 40,00
Formulario Bs 60,00 Formularios Bs 70,00 Empastado Bs 210,00
Total Bs 267,84 Total Bs 429,01 Total Bs 1.473,00
TOTAL
Bs
2.169,84
XV

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ESCUELA MILITAR DE INGENIERIA

MCAL. ANTONIO JOSE DE SUCRE

SISTEMA DE GESTIÓN EMPRESARIAL PARA LA

CASO: “LA PAZ DECORACIONES S.R.L.”

ALEJANDRO DANIEL BONILLA OLEA

Modalidad: Tesis de Investigación

TUTOR: ING. EDWIN ASTURIZAGA

me apoyaron en todo el desarrollo del trabajo

y a lo largo de todos los años de estudio y de

vida, entregándome su amor, cariño, respeto,

comprensión y muchas valiosas enseñanzas.

1.1 INTRODUCCIÓN.- ..................................................................................... 1

1.2 ANTECEDENTES.- .................................................................................... 3

1.2.1 Antecedentes del Sector.- .......................................................................... 4

1.2.2 Antecedentes de la Empresa.- ................................................................... 5

1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.- ....................................................... 6

1.3.1 Identificación de la Situación Problemática.- .............................................. 6

1.3.2 Análisis Causal.- ......................................................................................... 7

1.3.3 Formulación del Problema.- ....................................................................... 9

1.4 OBJETIVOS.- ........................................................................................... 10

1.4.1 Objetivo General.- .................................................................................... 10

1.4.2 Objetivos Específicos y Acciones.- ........................................................... 10

1.5 JUSTIFICACIÓN.- .................................................................................... 11

1.5.1 Justificación Técnica.- .............................................................................. 11

1.5.2 Justificación Económica.- ......................................................................... 11

1.5.3 Justificación Social.- ................................................................................. 11

1.6 ALCANCE.- .............................................................................................. 12

1.6.1 Alcance Temático.- ................................................................................... 12

1.6.2 Alcance Geográfico.- ................................................................................ 12

1.6.3 Alcance Temporal.- .................................................................................. 12

1.6.4 Alcance Institucional.-............................................................................... 13

1.7 HIPÓTESIS.- ............................................................................................ 13

1.7.1 Identificación de Variables.- ..................................................................... 13

1.7.1.2 Variable Dependiente.- ............................................................................. 13

1.7.1.3 Variable Moderada.- ................................................................................. 13

1.7.2 Definición Conceptual.- ............................................................................ 13

1.7.3 Operativización de Variables.-.................................................................. 14

1.8 MATRIZ DE CONSISTENCIA.-................................................................. 14

2. MARCO TEÓRICO.- ................................................................................ 15

2.1 CONTENIDO DEL MARCO TEÓRICO.- ................................................... 15

2.2 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN.- ............................................. 16

2.2.1 Técnicas para la Obtención de Antecedentes de la Empresa.- ................ 17

2.2.1.1 Investigación Documental.- ...................................................................... 18

2.2.1.2 La Observación.- ...................................................................................... 20

2.2.1.3 La Entrevista.- .......................................................................................... 22

2.2.2 Técnicas para el Análisis de estrategias.- ................................................ 23

2.2.2.1 Análisis FODA.- ........................................................................................ 24

2.2.3 Técnicas para la Definición de las Causas.-............................................. 25

2.2.3.1 Diagrama Causa Efecto (Ishikawa).- ........................................................ 26

2.2.2.2 Escalas de Clasificación Continua.- ......................................................... 28

2.2.4 Técnicas para la Identificación de los Indicadores del Problema.- ........... 28

2.2.4.1 Operativizacion de Variables.-.................................................................. 29

2.3 LEGISLACION INDUSTRIAL.- ................................................................. 30

2.3.1 Técnicas para el Análisis de la Estructura Legal de la Empresa.- ............ 31

2.3.1.1 Sociedades Comerciales.-........................................................................ 31

2.3.1.2 Procedimientos de Inscripción.- ............................................................... 32

2.3.1.4 Caracterización de la Empresa.- ............................................................. 34

2.4 ADMINISTRACIÓN GENERAL.- .............................................................. 35

2.4.1 Técnicas para el Análisis del Sistema Administrativo.-............................. 36

2.4.1.1 Organigrama.- .......................................................................................... 36

2.4.1.2 Integración de Personal.- ......................................................................... 38

2.4.2 Técnicas para Establecimiento de la Estructura de la Propuesta.- .......... 41

2.4.2.1 Organigrama.- .......................................................................................... 41