REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMÓN RODRÍGUEZ
MODELOS ADMINISTRATIVOS
U.N.E.S.R. NÚCLEO PALO VERDE

LA PLANIFICACIÓN COMO BASE PARA LA GESTIÓN GERENCIAL

Facilitador: Autores:
Yelitze Quintero Maria Graciela Pita C.I.V: 15.795.421
Maycol Álvarez C.I.V: 17.443.346
Sarahí Molina C.I.V: 20.975.862

Caracas, agosto de 2010

 ÍNDICE GENERAL

pp.
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA i
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN i
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMÓN RODRÍGUEZ i
MODELOS ADMINISTRATIVOS i
U.N.E.S.R. NÚCLEO PALO VERDE i
índice general ii
LISTA DE CUADROS iii
INTRODUCCIÓN 1
LA PLANIFICACIÓN COMO BASE PARA LA GESTIÓN GERENCIAL 2
Planificación Estratégica 5
La Planificación 5
Diagnostico Estratégico 16
Análisis situacional de las organizaciones sobre Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas 17
La administración por Objetivos 19
Características de la APO 21
Determinación de Objetivos 22
Ciclo de la Administraron por Objetivos 24
Criticas de la Administración por Objetivos 26
Indicadores de Gestión 28
Control de Gestión 30
Balance Score Card 31
Las 4 perspectivas del Balance Score Card 33
CONCLUSIONES 36
REFERENCIAS 37

ii
 LISTA DE CUADROS

pp.
CUADRO
1 Las Diferencias entre Planificación Estratégica y Gerencia Estratégica......11

2 Diferencias Entre Misión y Visión...............................................................15

2 Matriz DOFA................................................................................................19

iii
 INTRODUCCIÓN

El presente trabajo tiene como finalidad dar a conocer las diferentes funciones
principales e importantes en el área de la administración de una organización, como
lo es la planificación y con ella estudiaremos una serie de procesos las cuales implica
establecer una visión controlar, medir, determinar objetivos, implementar estrategias,
analizar aspectos internos y externos mediante herramientas como la matriz DOFA,
Administración por objetivos, Indicadores y controles de gestión y Por último el
Balance Score Card que permitan de manera efectiva trazar el rumbo correcto en una
organización..

1
 LA PLANIFICACIÓN COMO BASE PARA LA GESTIÓN GERENCIAL

La planificación o planeamiento implica el de tener uno o varios objetivos a

realizar junto con las acciones requeridas para poder concluirse exitosamente. Va de
lo más simple a lo complejo, dependiendo del medio al que se va a aplicar. La acción
de planear en la gestión se refiere a los planes y proyectos en sus diferentes ámbitos,
niveles y actitudes.
La Gestión Gerencial se puede decir que en la medida en que la magnitud de una
empresa sea mayor, el logro de los objetivos globales exige su descomposición en los
diferentes objetivos llevándolos a las correspondientes unidades organizativas y
centro de responsabilidad, con la finalidad de que cada uno de los componentes
implicados tomen decisiones coherentes con los objetivos de la empresa.
Para que puedan ser efectivas, las estrategias y políticas diseñadas en el más alto
nivel de la empresa deben ponerse en práctica por medio de planes de acción que
permitan cumplir adecuadamente con las tareas necesarias para concretarlas.
La gestión gerencial tiene como proceso en la de consistir guiar a las divisiones de
una empresa hacia los objetivos fijados por cada una de ellas, mediante planes y
programas concretos para asegurar el correcto desarrollo de las operaciones y de las
actividades (planeamiento táctico), posibilitando que sus miembros contribuyan al
logro de tales objetivos y controlando que las acciones se correspondan con los planes
diseñados para alcanzarlos.
Toda gerencia esta en la capacidad de adoptar decisiones sobre la distribución y
asignación de recursos, control de las operaciones y diseño de acciones correctivas.
Le compete también comunicar e informar a los niveles estratégicos y operativos. Las
actividades elementales de cualquier gerencia son: la planificación estratégica,
establecer objetivos, organizar, comunicar y motivar, medir y evaluar, desarrollar y
formar personas y retroalimentar la planificación.
Antes de que se inicie cualquier función administrativa, es imprescindible
determinar los resultados que pretende lograr un grupo social, razón por la cual para

2
llevar a cabo los objetivos propuestos se necesita decidir qué debe hacerse, cuándo,
cómo ha de hacerse y quién lo hará, es decir, realizar planes y ello constituye la
planeación que es la concepción anticipada de una acción que se pretende realizar.
Esta acción debe ser elegida racionalmente y donde han de ser evaluados los
objetivos, sus fines, los medios, la definición de las estrategias (acciones que van a
realizarse) y, las políticas (arte con el que se conduce) para alcanzarla e incluye una
revisión del rendimiento y retroalimentación para introducir un nuevo ciclo de
planificación. Todo ello ocurre sobre un ambiente interno y externo.
Podemos agregarle el talento humano como uno de los factores más importantes
dentro de cualquier unidad social que actualmente donde se habla de administración
por objetivos (A.P.O), la cual parte principalmente de la teoría “X” y “Y”, la primera
considera al ser humano como alguien que siente y existe, que tiene aversión natural
por el trabajo, y que se debe obligar y castigar con el mismo; la segunda considera
que los individuos aceptan y buscan la responsabilidad , que al trabajador se le debe
dar premios por logros obtenidos y que el consumo de energía puede ser visto como
un juego. En sentido preciso todo ello da lugar a la (A.P.O), la cual consiste en que
los gerentes y los subordinados definen en conjunto su metas comunes y especifican
las áreas principales de responsabilidad de cada posición en relación con los
resultados esperados de cada uno, y utilizan esas medidas como guías para mejorar la
operación del sector y verificación de la contribución de cada uno de los miembros.
Cuando estamos frente a un mercado que se quiere penetrar o en cual ya se
encuentra alguna organización, un análisis estratégico, que estudie la estructura
industrial es de gran utilidad el cual abarcaría un análisis del competidor, desafío de
la sostenibilidad y competencia esencial (aprendizaje colectivo), ello debe estar
respaldado sobre un análisis situacional, en donde una de laS herramientas más
utilizada es la matriz DOFA o FODA, aplicable para una organización y cada persona
en particular, ella nos presenta una lista detallada de aspectos internos y externos de
la organización relacionados con las Debilidades (fallas internas), Oportunidades
(aspectos positivos externos), Fortalezas (aspectos positivos internos), Amenazas
(aspectos negativos externos e incontrolables para la organización). Este análisis lo

3
que permite es clarificar cuales son nuestras fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas, a fin de ubicar los puntos débiles y mejorarlos y las amenazas convertirlas
en oportunidades, el objetivo principal ser efectivos en la actividad gerencial que se
está ejecutando y mantener a la organización o a cada quien como persona en un
ámbito competitivo.
La planificación es la guía de actividad gerencial y motiva el orden en la persona,
todo enmarcado dentro del ámbito racional que debe guiar las acciones del ser
humano.

Gerencia

Es el cargo que ocupa un director de una empresa por el cual tiene dentro de sus
múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los
recursos a través del proceso de planeamiento, organización, dirección y control con
el fin de poder lograr objetivos establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) nos dicen que: El término (gerencia) es
difícil de definir, sin embargo significa cosas diferentes para personas diferentes.
Algunos lo identifican con las funciones realizadas por empresarios, gerentes o
supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los
trabajadores: gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas en el
trabajo.
La gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempeña el rol de
gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegado, etc.

Gestión

Es el proceso iniciado por una o más personas para coordinar las actividades
laborales de otros individuos. Es la capacidad de la organización para definir,
alcanzar y evaluar sus propósitos, con el adecuado uso de los recursos disponibles.

4
 Es la capacidad de la institución para definir, alcanzar y evaluar sus propósitos,
con el adecuado uso de los recursos disponibles.

Planificación Estratégica

La Planificación

Podemos decir que es el uso efectivo de los recursos humanos, financieros y

materiales de una organización, en especial cuando son escasos. Esto implica una
distribución organizada de los recursos hacia la consecución de los objetivos, el
desarrollo de planes detallados para la obtención, distribución y recepción de
materiales, minimizar los riesgos para el suministro de materiales y la capacidad de
ajustarse a necesidades y situaciones cambiantes del medio ambiente.

Pasos de la Planificación

1. Conciencia de Oportunidades
2. Establecimiento de Objetivos
3. Consideración o Desarrollo de Premisas
4. Determinación de Cursos Alternativos de Acción
5. Evaluación de Cursos Alternativos de Acción
6. Selección de un Curso de Acción
7. Formación de Planes Derivados
8. Expresión numérica de los planes a través del presupuesto

5
La planificación estratégica

Según los diferentes autores que a continuación detallamos nos definen los
diferentes conceptos de la planificación estratégica:
Steiner “es el proceso de determinar los mayores objetivos de una organización y
las políticas que gobernaran la adquisición, uso y disposición de los recursos para
lograr estos objetivos”.
Aguirre O. “es el proceso de decidir qué se va a hacer, cómo se hará, quién y
cuando lo hará mediante la implantación de los planes estratégicos, tácticos y
operativos”.
Valencia J. “es un medio para intentar una transición ordenada hacia el futuro.
Además es integradora, pues ella reúne la totalidad de las funciones operacionales
(organización, control, presupuesto, etc.), ayudando a la dirección a coordinarlas y
aprovecharlas conjuntamente”.
Valencia J. “es un proceso, que se inicia con el establecimiento de objetivos
organizacionales, define estrategias y. política para lograr estos objetivos y desarrolla
planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los
resultados”.
Humberto Serna "Es un proceso mediante el cual una organización define su
visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarlas a partir del análisis de sus
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas."
Antonio Francés "La Planificación estratégica es un proceso en el cual se definen
de manera sistemática los lineamientos estratégicos, o líneas maestra, de la empresa u
organización, y se los desarrolla en guías detalladas para la acción, se asignan
recursos y se plasman en documentos llamados planes."
Según la planificación estratégica esta consiste en seleccionar los medios,
objetivos y metas. Los ideales son impuestos por una autoridad superior. Es a largo
plazo: mayor a 5 años.
La Planificación Estratégica es un proceso sistemático y organizado, conducido
sobre la base de una realidad que permite decidir anticipadamente:

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 • ¿Qué tipo de esfuerzos de planificación deben hacerse?
• ¿Cuándo y cómo deben realizarse?
• ¿Quién los llevará a cabo?
• ¿Qué se hará con los resultados?
Como proceso, es continuo, específicamente en cuanto a la formulación de
estrategias, ya que el entorno o medio ambiente donde se desenvuelve la empresa, no
es estático (es cambiante).

Filosofía de la Planificación Estratégica

Se puede decir que es una actitud, una manera de vivir. Sirve como un catalizador
que impulsa alguna que otra actividad en la organización. Requiere dedicación con
base en la observación del futuro y una determinación para planificar constante y
sistemáticamente.
Tiende a representar un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie
de procesos, estructuras, procedimientos o técnicas prescritas.

La Estructura Formal de la Planificación Estratégica

Están basadas en:
• Plan estratégico: Largo plazo que consta de más de 5 años
• Plan táctico: Mediano plazo que consta entre 2 a 5 años.
• Plan operativo: Corto plazo que consta de 1 año.

Los Objetivos de la Planificación Estratégica

• Diferencia positiva, en la medida de lo posible, no imitable y sostenible
con respecto a los demás competidores.
• Conseguir una ventaja competitiva
• Adaptación al medio ambiente.

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 • Identificación de opciones para aprovechar oportunidades / reducir
riesgos.
• Utilización optima de los recursos.
• Lograr que la gestión estratégica abandone la rigidez de los planes
corporativos y una mayor flexibilidad.

La Importancia de la Planificación Estratégica

Cuando es definida la misión de la organización en términos específicos, le es más

básico grabarles dirección y propósitos, y por lo tanto, estas funcionan mejora los
cambios ambientales.
Entre los aspectos que hacen importante la Planificación Estratégica se
encuentran:
• Aceleración del cambio tecnológico.
• La creciente complejidad de la actividad gerencial.
• Creciente complejidad del ambiente externo.
• Un intervalo mayor entre sus resultados futuros.

Los Actores que Garantizan la Excelencia de un Proceso de Planificación

Estratégica
1. Liderazgo y apoyo total de la alta dirección.
2. La unidad de planificación corporativa establece guías claras y dirige el
proceso, a fin de mejorar la posición competitiva de la empresa o de las
unidades de negocios.
3. El desarrollo de las estrategias se realiza en las unidades funcionales o en
las unidades de negocio, y debe estar enfocado hacia el mejoramiento de
la competitividad.
4. Se contemplan múltiples escenarios, así como el desarrollo de planes de
contingencia.

8
 5. La evaluación de planes estratégicos agrega valor y asegura el
compromiso de todos los participantes.
6. Los planes estratégicos son la base de los planes operativos concretos.
7. El monitoreo continuo de los planes operativos alimenta el proceso de
planificación estratégica.

Las Características de la Planificación Estratégica

1. Planifica la dirección superior: Sólo ésta tiene acceso a la información
necesaria para considerar todos los aspectos de la empresa. Debe haber un
compromiso de la dirección superior, para que se genere un compromiso
en los niveles inferiores.
2. Trata con cuestiones básicas: Da respuesta a interrogantes tales como:
¿Dónde estamos y en donde deberíamos estar?; ¿Quiénes son nuestros
clientes y quiénes deben serlo?
3. Ofrece un marco para la planificación detallada y para decisiones
gerenciales cotidianas: Frente a tales decisiones, un gerente debe
preguntarse ¿Cuáles alternativas estarán más acordes con nuestra
estrategia?
4. Se trata de una planificación de largo alcance: Implica un tiempo más
largo que otros tipos de planificación.
5. Analiza el entorno: ambiente interno y externo de la empresa:
Externo: para prevenir amenazas y aprovechar oportunidades. Interno:
contemplar debilidades y fortalezas.

Consecuencias de la Falta de Planificación Estratégica

1. Exceso de situaciones imprevistas.
2. Inexistencia de una media para controlar el verdadero éxito o fracaso de
una administración.
3. Falta de guía de acción clara y precisa y peligrosa visión a corto plazo.

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 4. Falta de criterios para decidir nuevas inversiones y gastos a realizar y de
control.
5. Desperdicios que repercuten en pérdidas económicas múltiples.

Lo que no es Planificación Estratégica (Steiner)

1. Acción Intuitiva para decidir. Tomar decisiones futuras: Las
decisiones se toman en el momento. Se planifica a futuro sobre sucesos
posibles y las decisiones dependerán de cada caso.
2. Pronosticar las ventas de un producto, para después determinar qué
medidas tomar en relación con factores tales como: compras,
instalaciones, fuerza laboral: Va más allá de pronósticos actuales de
productos y mercados presente. Formula preguntas básicas como:
¿Tenemos el negocio o empresa adecuada? ¿Cuáles son nuestros objetivos
básicos? ¿Cuándo serán obsoletos nuestros productos?
3. Programación del futuro, ni el desarrollo de una serie de planes que
sirvan de molde para usarlos diariamente sin cambiarlos en el futuro
lejano: Se hablarían de estrategias rígidas; destacando que Planificación
estratégica es flexible y se adapta al entorno cambiante.
4. Un esfuerzo para sustituir el criterio y lineamientos de los Gerentes:
Se habla de estrategias gerenciales afines a los planes estratégicos en la
organización.
5. Nada más un conjunto de planes funcionales o extrapolación de los
presupuestos actuales: Es la aplicación del enfoque sistemático para
guiar a la empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para
lograr los objetivos fijados.
6. Simple aplicación de Técnicas Cuantitativas para la planificación de
negocios de empresa: Exige creatividad, análisis, honestidad y. un
examen de conciencia que no se puede alejar del análisis cuantitativo.

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 7. Elimina el riesgo: Ayuda a evaluar los riesgos que se deben asumir, ya
que logran una mayor comprensión de los parámetros utilizados en su
toma de decisiones.

Gerencia Estratégica y Planificación Estratégica

La Gerencia Estratégica es un proceso donde la organización planifica con

claridad lo que desea lograr y utiliza estrategias para disminuir o anular la
incertidumbre, a través de la incorporación de mucha creatividad e innovación, con
opciones flexibles a los problemas que impactan a la empresa, todo con el fin de
obtener el éxito, crear el futuro y agregar valor a la organización.
La gerencia estratégica se comprende de dos pilares fundamentales: la
planificación estratégica (lo previsible) y la respuesta estratégica (lo inesperado).
Planificación Estratégica Gerencia Estratégica
Exploración exhaustiva en el análisis del Mucha creatividad e innovación en la
ambiente. revisión del ambiente.
Pensar en el futuro. Crear Futuro.
Anticiparse a los cambios, evolución de Responder rápidamente, con opciones
opciones estratégicas. flexibles.
Integración de planes estratégicos de El plan estratégico es la expresión del
negocios, de forma tal que el desempeño pensar empresarial de los distintos
total sea mayor que la suma de sus partes. niveles de la jerarquía organizacional.
CUADRO 1 Las Diferencias entre Planificación Estratégica y Gerencia Estratégica

11
Los componentes de la planificación estratégica

Estrategias
Se definen como el resultado del proceso a decidir sobre los objetivos de la
organización, sobre los cambios en éstos, sobre los recursos usados para alcanzarlos y
sobre las políticas que han de regular la adquisición, el uso y la disposición de estos
recursos.
El propósito de las estrategias es la de determinar y comunicar a través de un
sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea
la empresa. Las estrategias nos muestran la dirección y el empleo general de recursos
y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la empresa sus
objetivos, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de
sustentación mayores y menores.

Opciones Estratégicas
Son las que corresponden al análisis de las alternativas estratégicas que se
enmarcan en dos opciones: estrategias defensivas y ofensivas.
Las Estrategias Ofensivas o de Crecimiento: Son las que buscan la consolidación
de la empresa en el mercado:
• Concentración: un solo producto, línea o servicio.
• Diversificación Concéntrica: productos o servicios relacionados con la
especialización primaria.
• Integración Vertical: agregar una etapa a la cadena de su proceso actual.
• Diversificación de conglomerado: productos o servicios No relacionados
con su especialización primaria.
• Fusiones: combinación de operaciones de dos empresas en una sola.
• Adquisiciones: compra que una compañía hace de otra, pero que deja que
la firma adquirida opere como empresa independiente de la adquiriente.
• Alianzas estratégicas: la unión de empresas, sin que cada aliado pierda su
identidad.

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 Las Estrategias Defensivas
• Reducción: Disminuir el número o tamaño de las operaciones o de las
actividades de una empresa para mejorar su productividad.
• Desinversión: cuando una organización cierra o vende parte de su
operación para concentrarse en tareas básicas derivadas de su misión.
• Liquidación: vender bienes de una organización para liquidarla.
• Recuperación: cuando una empresa emplea estrategias dirigidas a
suspender el declive de su organización.

Los estrategas
Son los funcionarios ubicados en la alta dirección de la empresa, a quienes les
corresponden la definición de los objetivos y las políticas de la organización.
Direccionamiento Estratégico: Nos permite definir la personalidad propia de la
organización a través de la Filosofía y Cultura Corporativa, la cual es establecida a
través de los directivos de la organización para alcanzar las metas y objetivos de la
compañía.
La Filosofía Corporativa está conformada por: los principios corporativos, la
visión, la misión, los objetivos y metas de la organización. Son el papel mas
importante debido a que forma la línea directriz para la acción y evaluación de los
empleados para lograr sus metas. Representa lo que la empresa quiere ser.
La Cultura Corporativa, son las normas, valores y pautas de comportamiento,
compartidas y no escritas, por las que se rigen los miembros de la organización.
• Principios Corporativos
• Visión
• Misión
• Objetivos
• Metas

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Principios Corporativos
Nos definen la identidad corporativa, en cuanto a los valores, creencias, normas
que regulan la vida de la organización.
Visión: Son los sueños de la organización que se piensan concretar en un período
determinado.
• Señala adónde quiere llegar.
• Es la perspectiva a futuro de la Organización.
• El objetivo final de la entidad que moviliza los esfuerzos e ilusiones de los
miembros para intentar llegar a ella.
• Es la ambición de la organización, su reto particular.
• Es la imagen mental desarrollada por el líder sobre el futuro deseado y
posible de la organización.
• Mira hacia el futuro realista, creíble y atractivo para la organización.
• Compartida es una aspiración común de la gente de la organización.
• Por tanto, se define a largo plazo (3 a 5 años).
Misión: Es la que describe el propósito básico de su existencia y la naturaleza y
línea de su negocio.
• ¿Para qué existe la organización?
• ¿Qué necesidades satisface?
• ¿A quiénes sirve?
• ¿Qué valores agrega?
• Define el negocio de la organización.
• Establece ¿qué es y qué hace la compañía?
• El más alto nivel de los objetivos estratégicos de la organización.
• El rasgo definitivo de la organización.
• El nivel distintivo de nuestra organización con respecto a las otras.

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 Misión Visión
• Captura la razón de ser de la • Expresa una aspiración o sueño de
organización. la organización.
• Describe una realidad que perdura • Describe un cambio que motiva al
en el tiempo. personal.
• No se modifica muy a menudo. • Es obtenible en un lapso.
CUADRO 2 Diferencias Entre Misión y Visión

Los Objetivos. Son los propósitos o el norte que son muy específicos adónde se
desea llegar. Son los resultados generales que la organización pretende alcanzar a
largo plazo, inspirada en su misión.
Además de ser los parámetros claves que describen el futuro deseable de la
organización o corporación y que esta puede alcanzar con sus propios esfuerzos, y
tienen las siguientes características:
• Son estratégicos
• De largo plazo
• Eventualmente cuantificables
• Definidos dentro del contexto de la misión
• Y proveen una guía direccional a la organización.
Metas: Es el valor límite que desea alcanzarse en un lapso de tiempo previamente
establecido, o en una proporción cuantificable.
Son resultados específicos que las organizaciones deben lograr a un corto plazo, y
que responden al progreso deseado hacia un objetivo, y tienen las siguientes
características:
1. Expresan el cuanto y el cuando.
2. Deben ser observables, cuantitativas y realistas.
3. Deben fijarse para todos los niveles de la organización.
4. Son especialmente importantes para guiar la ejecución de estrategias.
5. Representan la base para la asignación de recursos.

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Diagnostico Estratégico
Es la forma de percibir y estructurar un problema, analizando el medio ambiente
en el cual se desenvuelve en la actualidad la organización.
Nos permite resaltar los factores internos organizacionales (debilidades y
fortalezas) y reconocer los factores externos del entorno: (oportunidades y
amenazas) que pueden influir en la productividad y competitividad de la empresa.
Análisis Interno: Consiste en el análisis de las debilidades y fortalezas que tiene
la organización en el que pueden afectar negativamente o positivamente en su
gestión con el fin de hacerle frente al entorno competitivo.
Están inmersos en los sistemas internos de la organización, tales como: productos,
recursos humanos, tecnología, insumos, administración.
Se realiza a través del Análisis FODA; la Cadena de valor de Porter; y los
Factores Claves del éxito.
Análisis de Externos del Entorno: Consiste en determinar las amenazas y
oportunidades que pueden ofrecer a la organización una situación de riesgo o una
ventaja favorable,

Los Beneficios de la Planificación Estratégica

• Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.
• Fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias.
• Asigna prioridades en el destino de los recursos.
• Constituye el puente con el proceso de planeación táctica a corto plazo
• Obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macro perspectiva,
señalando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.

Para finalizar estos serían los Pasos para la Implantación de la Planificación

Estratégica en las Empresas
1. Elaborar un plan de trabajo (Asesor, Alta Gerencia).
2. Definición de objetivos.

16
 3. Formulación de lineamientos estratégicos (Alta Gerencia, Asesor)
4. Programa del primer ciclo de planificación y conformación de comité de
planificación (Alta Gerencia, Asesor)
5. Formulación del primer plan de mediano plazo (Alta Gerencia, Comité,
Gerencia de Línea y Asesor).
6. Formulación del primer plan de corto plazo y presupuesto (Alta Gerencia,
Comité, Gerencia de Línea, Asesor).
7. Diseño del proceso de planificación (formulación y evaluación / Alta
Gerencia, Asesor, Comité).
8. Diseño y conformación de las estructuras organizativas (staff) que apoyan la
planificación (Comité, asesor, Alta Gerencia).
9. Ejecución de primer ciclo y formulación de segundo ciclo (Directivos, Línea,
Staff).
10. Evaluación y ajuste (Alta Gerencia, Asesor, Staff, Línea).

Análisis situacional de las organizaciones sobre Debilidades, Oportunidades,

Fortalezas y Amenazas

En los últimos años, las organizaciones han utilizado como eje central el análisis
DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) como metodología para
la determinación de su estrategia competitiva, el objetivo de esta práctica busca
explotar al máximo cada fortaleza, aprovechar las oportunidades, detener o reducir las
debilidades y así mismo poder defenderse o sortear las amenazas.

El análisis DOFA comprende de un estudio sobre la situación y capacidades

internas de la organización representada por las Fortalezas y Debilidades que se
pueden controlar abiertamente por ésta, así como también de sus factores y
características del medio externo, representados por las Oportunidades y Amenazas
de los cuales no se tiene control, con el fin de obtener un diagnóstico preciso de la

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situación de la organización y permitir el desarrollo de una estrategia competitiva
acorde a los objetivos y metas de la misma.
• Las Fortalezas son aquellas capacidades, habilidades y recursos especiales
con que la organización cuenta y tiene mayor dominio, o que representan una
ventaja respecto a la competencia.
• Las Debilidades en cambio representan aquellas capacidades o recursos de la
cual la organización carece, o de los cuales no tiene un dominio efectivo con
respecto a la competencia.
• Las Oportunidades son factores externos que resultan del estudio del medio
externo de la empresa, que pueden explorarse o representan ventajas
competitivas respecto a la competencia.
• Las Amenazas al contrario de las oportunidades son aquellos factores
externos que atentan contra la estabilidad y ventaja competitiva de la
organización, que incluso pueden afectar su persistencia en el mercado.
En tal sentido, suelen aplicarse estudios e investigaciones sobre los medios y
recursos internos y externos de la organización, clasificarlos y así construir la
denominada matriz DOFA, para ello, se deben de analizar cada elemento del
universo de la organización, según las siguientes interrogantes para facilitar su
elaboración:
• ¿Es relevante?
• ¿Es un factor Interno o Externo?
• ¿Es positivo o negativo para la organización?
La relevancia de un factor permite reducir nuestro universo para así concentrarse
en los elementos claves de la estrategia competitiva, representa un filtro fundamental
para disminuir la carga de trabajo, aunque no signifique restar importancia al
elemento depende de la trascendencia según el mercado y la posición de la
organización, por ejemplo: el nivel de higiene de los sanitarios es clave para una
Clínica o un Hotel, pero para otro tipo de organización el tema carece de relevancia a
menos que afecte directamente sus intereses o recursos.

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 Determinar si el factor comprende de un elemento interno o externo no siempre es
fácil, la clave no es enfocarse en la disposición física del elemento sino en el control
que poseo sobre él, por ejemplo disponer de un distribuidor exclusivo está fuera de mi
empresa, pero aún así representa una Fortaleza.
Finalmente establecer si el factor es positivo o negativo suele ser inmediato, pero
puede resultar peligroso debido a que el ambiente competitivo esta lleno de
maniobras, engaños, y cambios repentinos gubernamentales, que pueden inclinar la
balanza hacia el lado contrario, recordemos el ejemplo anterior sobre el proveedor
exclusivo, éste puede decidir proveerle a la competencia o cerrar inesperadamente y
deja de representar una Fortaleza.
Al final la disposición de los elementos de la matriz se disponen de la siguiente
forma:
DOFA Positivos Negativos
Internos Fortalezas Debilidades
Externos Oportunidades Amenazas
CUADRO 3 Matriz DOFA
Como se puede ver, la matriz se construye tomando como ejes los aspectos
positivos y negativos con respecto al ámbito externo e interno, resultando en las
intersecciones de ambos las fortalezas como aspecto interno+positivo, las debilidades
interno-negativo y las oportunidades como externo+positivo, amenazas externo-
negativo

La administración por Objetivos

La APO o administración por objetivos, surge como un método de evaluación y

control sobre el desempeño en las organizaciones de crecimiento rápido, esta basada
en el espíritu pragmático y democráticos de la teoría neoclásica, en donde la
necesidad de descentralizar supera en gran medida el método tradicional de evaluar

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los resultados según los criterios de ganancia y costos los cuales no resultan
suficientes para explicar las necesidades y aspectos de la organización social y
humana.
La APO es un sistema en donde todos los participantes de la empresa establecen
sus objetivos y metas, de acuerdo al orden jerárquico de la organización y
promoviendo una retroalimentación continúa entre subordinados, gerentes y alta
gerencia.
En principio se establecen objetivos globales, los cuales se estratifican en cascada
hasta los objetivos personales de cada individuo, así mismo se efectúan revisiones
periódicas, se evalúa el desempeño y se estableen incentivos de acuerdo al avance de
los resultados.
La APO esta conformada por cuatro elementos básicos:
1. Metas específicas: significa lograr los objetivos de manera factible.
2. Participación en Toma de decisiones: significa que tanto el empleado como
el gerente tomen decisiones conjuntamente y logren ponerse de acuerdo en la
forma de alcanzarlas.
3. Plazos explícitos: significa establecer la duración o plazo para cada objetivo
determinado, normalmente los plazos son de 3, 6 meses o un año.
4. Retroalimentación y desempeño: resulta de la evaluación constante de los
resultados y el nivel de retroalimentación generado por la mutua colaboración
de los participantes, lo que permite verificar y corregir las acciones y proponer
soluciones efectivas.
La APO es una técnica que permite dirigir esfuerzos a través de la planificación y
control administrativo que basa sus principios en que, para alcanzar los objetivos, es
necesario que la organización defina en que negocio está actuando y hacia donde
pretende llegar.
La APO es un proceso mediante el cual los participantes de la empresa (gerentes,
empleados, alta gerencia, etc.) identifican sus objetivos comunes, definen las
responsabilidades de cada individuo según los resultados esperados, y emplean
dichos objetivos como guías para su operación en la empresa, asimismo, cada

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administrador tiene que saber y entender que se espera de él según su desempeño y
compromiso con respecto a los objetivos de la empresa, al igual que su superior debe
de saber cuanto puede exigir y esperar de él juzgándolo en conformidad con las metas
propuestas.

Características de la APO

• Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior: es

un proceso en la cual se establecen y definen los objetivos entre los ejecutivos
y el superior, la actuación del superior puede variar desde una simple
presencia durante la reunión, hasta la posibilidad de plantear una
reestructuración completa del trabajo, con una relativa autonomía en el
desarrollo del plan.
• Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición: la APO
se fundamenta en el desarrollo de objetivos según los niveles jerárquicos de la
organización, los de alto nivel suelen llamarse metas, objetivos, propósitos o
finalidades, sin embargo, la idea es establecer los resultados que deberá
ofrecer un gerente en determinado cargo o departamento.
• Interrelación de los objetivos de los departamentos: existe siempre la
forma de correlacionar los diferentes objetivos de varios departamentos o
gerentes, aunque no todos se apoyen en los principios básicos.
• Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la
medición y el control: se basa en que luego de ser asignados los objetivos de
cada departamento, el ejecutivo y el superior elaboren sus planes tácticos para
lograr alcanzarlos, haciendo énfasis en la posibilidad de medir y cuantificar
los resultados para compararlos con las planeaciones, resultando así en el
instrumento para alcanzarlos.

21
 • Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes: generalmente
los planes de la APO disponen de formas para evaluar y revisar regularmente
el progreso realizado, a través de los objetivos alcanzados y por alcanzar,
teniendo en cuenta algunas previsiones y permitiendo fijar nuevos objetivos
para el siguiente periodo.
• Participación activa de la dirección: generalmente existe la tendencia en la
APO de que el nivel superior se involucra más que el subordinado, debido a
que el mismo establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa su
progreso, por lo que suele utilizarse frecuentemente convirtiéndose en más un
control por objetivos que en una administración por objetivos.
• Apoyo constante del staff durante las primeras etapas: implica que la
ampliación de la APO requiere de un fuerte apoyo del Staff bien entrenado y
preparado, exigiendo la máxima integración y coordinación de esfuerzo, lo
cual puede desempeñar el Staff

Determinación de Objetivos

La APO es un modelo de administración mediante el cual los gerentes de la

organización establecen metas para sus administradores según las metas generales
fijadas por los accionistas a través de la dirección, al inicio de los periodos fiscales,
preferiblemente coincidiendo con el periodo fiscal de la empresa. Cada objetivo debe
ser cuantificable, complejo, relevante y compatible, es representado por una
declaración escrita, un enunciado o una frase que suelen derivar en números, de los
cuales los gerentes puedan utilizar para obtener resultados medibles, importantes y
compatibles con los demás resultados.
Para la fijación de objetivos se deben tener en cuenta los aspectos siguientes:
1. Es impropio definir la expresión “objetivos de la empresa”, cuando en
realidad ellos representan los propósitos de los líderes de la organización.

22
 2. Los objetivos son realmente necesidades que se debe satisfacer.
3. Los subordinados y demás individuos de menor jerarquía tienen gran variedad
de necesidades personales.
4. Los objetivos y metas personales a veces no concuerdan ni son idénticos a los
objetivos de la empresa.
Características Estructurales:
1. Los propósitos fijados por los directivos son a largo y corto plazo.
2. Los objetivos y metas son expresados como resultados finales y no como
tareas o actividades.
3. Los objetivos y metas han de ser coherentes y acordes con los niveles
jerárquicos de la organización.
Características Comportamentales:
1. Se hace énfasis en el compromiso individual de los subordinados en relación a
las metas.
2. Se hace énfasis en el autoanálisis y autocontrol del desempeño, en relación
con los resultados obtenidos acorde a las metas esperadas.
3. La desviación en los resultados acorde a las metas esperadas conllevan a la
autocorrección del desempeño, y de ser necesario de la orientación especifica
por parte del superior.

Criterios para la selección de objetivos

• Buscar aquellas actividades que resulten en mayor impacto sobre los
resultados.
• El objetivo debe ser específico con respecto a los datos concretos.
• Centrar los objetivos en metas derivadas.
• Detallar cada objetivo en metas derivadas.
• Utilizar lenguajes comprensibles para los gerentes.
• Mantenerse dentro de los principios de la administración.

23
 • El objetivo debe indicar cuales son los resultados por alcanzar, no debe
limitarse la libertad de escoger métodos.
• El objetivo debe representar un desafío para la organización, difícil de
alcanzar lo que conlleva a una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal y
debe tener alguna relación remota con los planes de utilidades de la empresa.

Jerarquía de objetivos
Los objetivos deben clasificarse según el orden de importancia con respecto a los
niveles jerárquicos de la organización, en función de su contribución relativa a la
misma como una totalidad.
Los objetivos pueden sufrir innumerables cambios, sea por su ubicación relativa o
en la situación de los mismos por otros diferentes, a su vez, los objetivos no debe
representar las grandes aspiraciones de la empresa, sino lograr que todos los órganos
y componentes de la misma contribuyan en parte del esfuerzo general.
Se debe tener en cuenta varias alternativas para su ejecución, además de ser
reexaminados y reformulados periódicamente para así adaptarlos a los cambios
emergentes de las condiciones del mercado.

Ciclo de la Administraron por Objetivos

La APO se comporta de forma cíclica, de tal forma que el resultado de un ciclo

permite realizar modificaciones al ciclo siguiente, gracias a la retroalimentación
proporcionada por la evaluación de los resultados y generalmente se coordina con el
ciclo fiscal de la empresa para facilitar su ejecución y control, entre los principales
autores de la APO presentan modelos variados en cuyos ciclos se exponen contenidos
diferentes:

24
Modelo de Humble
John W. Humble define la APO como "un sistema dinámico que busca integrar
las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y
crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de
gerencia exigente y estimulante" (citado en Ramón E. Ynfante T), en el cual hace
énfasis en la responsabilidad y compromiso del gerente, de los cuales plantea los
siguientes aspectos:
1. Revisiones criticas de los planes estratégicos y tácticos de la empresa
2. Establecer claramente a cada gerente cuales son los resultados claves y
estándares en desempeño que se espera de él.
3. Crear un plan de mejora de las funciones, que permita lograr los resultados
claves y el plan de mejoramiento
4. Utilizar la evaluación del desempeño para estimular a los gerentes a superar
sus debilidades y explotar sus fortalezas, con el fin de que acepte
responsabilizarse por su autodessarrollo.
5. Aumentar la estabilidad y plan salarial de los gerentes para motivarlos y así
lograr mayor compromiso y responsabilidad de éstos.

Modelo de Ordione
George Odiorne propone su modelo dividido en siete etapas, a diferencia de
Humble toma en cuenta no solo al gerente, sino a los subordinados:
1. Establecer las medidas del desempeño de la organización y delinear los
objetivos por alcanzar.
2. Revisar la estructura de la organización, de acuerdo a los objetivos
propuestos.
3. Los directivos establecen propósitos y medidas de evaluación a sus
subordinados, a la vez que propone objetivos.
4. El superior y cada subordinado se ponen de acuerdo sobre los objetivos y
medidas de evaluación de su propio trabajo, proponiendo a su vez plazos.

25
 5. Efectuar un seguimiento continuo de los resultados de los trabajos del
subordinado, de acuerdo a los lineamientos y plazos establecidos en la 4ta
etapa.
6. Evaluar periódica y acumulativamente los resultados del trabajo del
subordinado, para alentar a superar sus debilidades y explotar sus fortalezas,
así como aquellas medidas propuestas para su desarrollo.
7. Evaluar el desempeño de la organización como un todo.

Criticas de la Administración por Objetivos

Existen diversas críticas sobre la aplicación en la APO, entre ellas tenemos los
denominados “10 pecados capitales” de Humble, donde asegura 10 formas de
fracasar con la misma:
1. No lograr la participación de la alta gerencia.
2. Decir a todos que la APO es una técnica poderosa, capaz de resolver todos los
problemas.
3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer que la compañía participe
globalmente.
7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo, sin verificar
jamás cómo está andando.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en los
objetivos de la empresa.

26
 En cuanto a Levinson, la APO no toma en cuenta las raíces más profundas,
emocionales y motivacionales de los gerentes, en donde se expone al mismo a una
situación de alta incertidumbre en la cual se le toma por “conejo de laboratorio”, en
donde se ve enfrentado a dos alternativas, enfrentar el camino y acertar o morir en el
intento, según Levinson, un proceso ideal debe considerar cinco etapas:
1. Discusión del funcionario con su superior acerca de la descripción de
funciones hecha por el propio subordinado.
2. Fijación de metas de desempeño a corto plazo.
3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto
momento.
4. Establecimiento de puntos de verificación para medir el progreso.
5. Análisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para
evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado.
En conclusión Levison afirma que la forma tradicional de ofrecer incentivos sobre
el desempeño y castigos incrementa el nivel de presión ejercida a cada individuo y
constituye un proceso autodestructivo a largo plazo; tales procesos pueden mejorarse
haciendo énfasis en la estabilidad emocional de los individuos, incluyendo una
evaluación colectiva y dando prioridad a las metas personales de cada funcionario.
Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada individuo y que los
mismos deben de estar preparados para su implementación, de lo contrario pueden
surgir inconvenientes. Además, Lodi recuerda que formular estrategias produce
conflictos de los objetivos a largo y corto plazo, debido a que las estrategias a largo
plazo permiten comprender el impacto futuro de las decisiones, ofrecen mayor
conciencia sobre lo cambios venideros y su impacto para así facilitar y aumentar la
velocidad de respuesta en la implementación en decisiones futuras, en cambio las
estrategias a corto plazo, se enfocan en la compensación del desempeño inmediato,
lejos de una verdadera contribución con los resultados futuros de la empresa.
Entre otras críticas tenemos:
1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no
reflejan todos los intereses de la empresa.

27
 2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realización del plan, la
implementación es incompleta o se efectúa fuera de tiempo.
3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se
impacientan con todo el proyecto.
4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar
periódicamente el plan frente a los cambios de la empresa, las fluctuaciones
económicas y los cambios en las tendencias sociales.

Indicadores de Gestión

El logro de la competitividad de la organización debe estar referido al

correspondiente plan, el cual fija la visión, misión, objetivos y estrategias
corporativas con base en el adecuado diagnóstico situacional, mientras que el control
de este plan se enmarca en una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y
regular las actividades planteadas en el.
Indicadores: La Cual Son Variables que intentan medir en forma cuantitativa o
cualitativa, sucesos colectivos para así poder respaldar acciones políticas, evaluar
logros y metas.
Gestión: es un conjunto de decisiones y acciones requeridas para hacer que un
ente cumpla su propósito formal, de acuerdo a su misión en el contexto y bajo la guía
de una planificación de sus esfuerzos. Gestión comprende el proceso de técnicas,
conocimientos y recursos, para llevar a cabo la solución de tareas eficientemente
Indicadores de Gestión: son medidas utilizadas para determinar el éxito de un
proyecto o una organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse por los
líderes del proyecto y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del
ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los resultados.
Para que un indicador de gestión sea útil y efectivo, tiene que cumplir con una
serie de características, entre las que destacan:

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 • Relevante (que tenga que ver con los objetivos estratégicos de la
organización)
• Claramente Definido (que asegure su correcta recopilación y justa
comparación)
• Fácil de Comprender y Usar, Comparable (se pueda comparar sus valores
entre organizaciones, y en la misma organización a lo largo del tiempo),
• Verificable y Costo-Efectivo (que no haya que incurrir en costos excesivos
para obtenerlo)
Estas son algunas ventajas que traen el uso del manejo de los indicadores de
gestión:
• Estimular y promover el trabajo en equipo
• Contribuir al desarrollo y el crecimiento tanto personal como del equipo
dentro de la organización
• Impulsar la eficiencia, la eficacia, la productividad y calidad de las actividades
de cada uno de los negocios
• Traen consigo una reducción drástica de la incertidumbre, de la angustia y la
subjetividad, con el consecuente incremento de la efectividad de la
organización y el bienestar de todos los trabajadores.

¿Por qué medir y para qué?

Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no
se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.
¿Por qué medir?
1. Por qué la empresa debe tomar decisiones.
2. Por qué se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario,
se marcha "a ciegas", tomando decisiones sobre suposiciones o
intuiciones).

29
 3. Por qué se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada
área.
4. Por qué se necesita mejorar en cada área de la empresa, principalmente en
aquellos puntos donde se está más débil.
5. Por qué se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la
empresa (eficiencia o ineficiencia)
¿Para qué medir?
1. Para poder interpretar lo que está ocurriendo.
2. Para tomar medidas cuando las variables se salen de los límites
establecidos.
3. Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder
evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.
4. Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad.
5. Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
6. Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
7. Para medir la situación de riesgo de la empresa.
8. Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la mejora
focalizada.
Si usted quiere hacer crecer su empresa, ganar mercado, aplastar a la competencia,
pero no implementa indicadores de gestión, no podrá saber si lo que usted hace es lo
correcto, si su producto es tan aceptado en el mercado como usted cree y si cuenta
con el respaldo de su cliente externo e interno

Control de Gestión

Al principio (1978), se consideraba el Control de gestión, como una serie de

técnicas tales como el control interno, el control de costos, auditorias internas y

30
externas, análisis de ratios y puntos de equilibrio, pero el control presupuestario
constituía y aún para algunos constituye el elemento fundamental de la gestión.
La ambigüedad de este concepto se debe a que ha sido sometido a muchas
modificaciones propias de su evolución, con el objetivo de aportarle elementos que lo
aparten "de su aspecto esencialmente contable y a corto plazo."
Para Joan Ma. Amat (1992, p. 35.), el Control de Gestión es: "... el conjunto de
mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de
que el comportamiento de las personas que forman parte de la Organización sea
coherente con los objetivos de ésta."
Este concepto propone una nueva dimensión del control de gestión, pues no solo
se centran en el carácter contable y a corto plazo de éste, sino que reconocen la
existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de
creación de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la
existencia de objetivos propuestos a alcanzar.
Podemos concluir que El CG es un proceso que sirve para guiar la gestión hacia
los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla. Su definición ha
evolucionado en la medida que cambia el modelo de funcionamiento empresarial ante
las exigencias del entorno.

Balance Score Card

Es una metodología diseñada para implantar la estrategia de la empresa, fue

divulgada en 1992 y originalmente desarrollado por sus dos autores Robert Kaplan y
David Norton, de la firma Nolan & Norton, como un sistema de evaluación del
desempeño empresarial que se ha convertido en pieza fundamental del sistema
estratégico de gestión de las firmas alrededor del mundo.

31
 El Balanced Score Card Es un método para medir las actividades de una compañía
en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global de
las prestaciones del negocio
El Balanced Score Card induce una serie de resultados que favorecen la
administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la
metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del
análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:
1. Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
2. Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
3. Redefinición de la estrategia en base a resultados.
4. Traducción de la visión y estrategias en acción.
5. Favorece en el presente la creación de valor futuro.
6. Integración de información de diversas áreas de negocio.
7. Capacidad de análisis.
8. Mejoría en los indicadores financieros.
9. Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.
Según el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action",
Harvard Business School Press, Boston, 1996:
"el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente
hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las
energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la
organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite
tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. El
BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener
realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el
sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en
clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien
que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo.
Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".

Según Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma

integrada y estratégica, el progreso actual y suministra la dirección futura
de su empresa, para ayudarle a convertir la visión en acción por medio de
un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes
perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio en su
totalidad."

32
 Las 4 perspectivas del Balance Score Card

Perspectiva financiera.

Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el
reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de
hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la
mejor actuación financiera.

Perspectiva del cliente.

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia

el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del
mercado en el cual se está compitiendo.
Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los
clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente
permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente
basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de
categoría superior." (Kaplan & Norton).

Perspectiva procesos internos.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con

excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se
debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención

33
para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los
objetivos de accionistas y clientes.

Perspectiva de formación y crecimiento.

Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan
obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifican la infraestructura
necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3
áreas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues
son identificadores relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos,
máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los
objetivos de las perspectivas anteriores.
BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el
correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definición de
los indicadores. De acuerdo a las características propias de cada negocio pueden
existir incluso más, pero difícilmente habrá menos de las mencionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues se
presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los
internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento; también existe un
equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos
(principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan la acción futura
(capacitación, innovación, aprendizaje, etc.).
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como
se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la visualización
y el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o
correctivas que afecten el desempeño global de la empresa.
El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente
usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores
financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la

34
organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la
misión organizacional.

35
 CONCLUSIONES

La toma de dediciones en una empresa suele se un proceso complejo y delicado

que puede determinar la persistencia en el tiempo de la organización, las diferentes
herramientas de control y gestión, como la matriz DOFA, el Balance Score Card, y la
administración por objetivos, permiten, no solo determinar y hacer participes a los
individuos en un dialogo constante que permita llevar las operaciones de la empresa,
sino que constituyen en medios eficaces para la innovación y motivación al logro,
incrementando las posibilidades de superación y asegurando el éxito corporativo.
Los mercados siguen cambiando y las organizaciones son participes de un proceso
de globalización constante que las obliga cada vez más a la búsqueda de métodos
eficientes y eficaces que garanticen su estabilidad y la de su capital humano, ya
quedaron atrás aquellos días en que solo se tomaba acciones si la remuneración
satisfacía a elite corporativo, cambiándose en métodos y técnicas que influyen
psicológica y emocionalmente en los individuos, incrementando su capacidad de
compromiso para con los objetivos de la organización y asegurando un camino de
innovación y adaptabilidad que permita sortear los cambios futuros, capacitando a las
personas para las propias personas y no solo para lograr incentivos.

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 REFERENCIAS

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