RESUMEN

La competitividad es un tema que en la actualidad se escucha en cualquier tipo de organización,

lo cual ha llevado a desarrollar procesos de cambio continuos que tienen como objetivo la
realización de ajustes en los procesos de la gestión administrativa. Hoy en día puede hablarse
de diversos tipos de direccionamiento administrativos, entre ellos se encuentra el modelo
Balanced Scorecard, que tiene como principio ser una herramienta de medición de gestión,
convirtiéndose así en un modelo en auge en muchas organizaciones.
En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración de empresas
al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las
estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovación fue
la introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar
los objetivos financieros. Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo
importante es que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 categorías de negocio.
Las empresas del siglo XXI tienen a disposición la herramienta Balanced Scorecard que les
permitirá medir la manera en que sus unidades de negocios están creando valor agregado a sus
clientes, al igual que la forma en que deben potencializarse tanto las capacidades internas, como
las inversiones en personal, en los sistemas y en los procedimientos que son base necesaria
para la mejora de la actuación a futuro de la organización.
El Balanced Scorecard desarrolla las siguientes perspectivas: financiera, de cliente, de procesos
internos y de aprendizaje (formación y crecimiento); tales perspectivas son consideradas
simultáneamente, al igual que son identificadas las relaciones existentes entre ellas, lo cual
permite que pueda establecerse una cadena de causa-efecto y con ello tomar iniciativas
necesarias para cada nivel de la organización con el fin de lograr el cumplimiento de las metas a
través de una evaluación que debe tener claridad en la definición de sus indicadores de gestión.
 ANÁLISIS BIBLIOGRÁFICO
Las organizaciones se desarrollan en la actualidad en un entorno de mayor competencia, por lo
que se hace necesario no solo permanecer, sino también crecer e innovar constantemente para
ser más eficiente, eficaz y competitivos en el mercado, de tal manera que contribuya al éxito de
la empresa en el corto, mediano y largo plazo. La visión y la estrategia de negocios dictan el
camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa.
El Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un
conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un
sistema de gestión y medición (Coronel, 2009).
El Balanced Scorecard (BSC), es una herramienta muy útil en el proceso de planeación
estratégica que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara. (Norton
y Kaplan, 2001), establecen que el BSC tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia
de una empresa en acción y resultado, a través de alineación de los objetivos de todas las
perspectivas; financiera, clientes, procesos internos así como aprendizaje y crecimiento. Por lo
tanto, el BSC se concibe como un proceso descendente que consiste en traducir la misión y la
estrategia global de la empresa en objetivos y medidas más concretos que puedan inducir a la
acción empresarial oportuna y relevante (Blanco, Aibar y Cantorna ,1999).
Kaplan y Norton (1992) diseñan el Balanced Scorecard como un instrumento para medir
resultados, partiendo de la base del establecimiento de indicadores financieros y no financieros
derivados de la visión, misión y estrategia de la empresa, por lo que se convierte en una
herramienta para gestionar la estrategia. Altair (2005) menciona que el presente y el futuro
inmediato del BSC es el convertirse en una herramienta clave para la gestión del cambio
estratégico en las organizaciones, un nuevo instrumento de gestión empresarial que permita
adaptarse rápidamente a los frecuentes cambios de dirección estratégica causados por un
entorno competitivo cada vez más demandante.
Según Fernández (2001), el proceso de diseño del BSC inicia con la definición de la visión, misión
y valores de la organización y a partir de ello se desarrolla la estrategia, que se representa a
través del mapa estratégico. Un mapa estratégico es el conjunto de objetivos estratégicos que
se relacionan a través de relaciones causa-efecto, ayudando a entender la coherencia entre los
objetivos estratégicos y la estrategia de la organización.
El mapa estratégico del BSC presenta los objetivos estratégicos desde cuatro perspectivas;
financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento:
La perspectiva financiera, describe los resultados tangibles de la estrategia en términos
financieros tradicionales, indicadores tales como la rentabilidad de la inversión, valor para los
accionistas, crecimiento de los ingresos, costos unitarios, entre otros, midiendo así la creación
de valor para la organización.
La perspectiva del cliente, Amaro y Fuentes (2004) mencionan que generalmente los indicadores
considerados en esta perspectiva son: la satisfacción y retención del cliente, así como la
adquisición de nuevos clientes, rentabilidad del cliente y la participación del mercado en donde
la organización participa.
La perspectiva del proceso interno, identifica los procesos internos que impactaran en mayor
medida en la satisfacción del cliente. Rodiles y Fuentes (2004) mencionan que algunos
indicadores de esta perspectiva son: productividad, calidad e innovación de productos y
servicios.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento, la formación y crecimiento de una organización
proceden principalmente de las personas, los sistemas y los procesos. La disponibilidad de
recursos materiales y el trabajo de las personas son la clave de éxito en las organizaciones para
lograr la estrategia (Dávila, 1999). De acuerdo a lo mencionado por Altair (2005), los objetivos
de esta perspectiva identifican el capital humano, sistemas y el clima organizacional requerido
para apoyar los procesos de creación de valor.
Las cuatro perspectivas mencionadas y definidas anteriormente son las básicas, sin embargo,
se pueden modificar dependiendo de las circunstancias particulares de cada organización.
(Santos y Fidalgo, 2004).
 ARGUMENTACIÓN
El Balanced Scorecard (BSC / Cuadro de Mando Integral) es una herramienta que
permite enlazar estrategias y objetivos clave con desempeño y resultados a través de cuatro
áreas críticas en cualquier empresa: desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos
internos de negocio y aprendizaje y crecimiento. El BSC muestra una metodología que vincula a
la estrategia de la empresa con la acción, y tiene como objetivo fundamental convertir la
estrategia de una empresa en acción y resultados.
Las cuatro perspectivas del Balance Scorecard.
Perspectiva financiera: Aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco
deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero
siempre será una prioridad. Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
 Índice de liquidez.
 Índice de endeudamiento.
 Índice DuPont.
 índice de rendimiento del capital invertido.

Perspectiva del cliente: Cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer esta para
mantenerlo como cliente. Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es
diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la
relación del personal en contacto con el cliente (PEC).

Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos que la
organización debe mejorar para lograr sus objetivos. Se distinguen cuatro tipos de procesos:

 Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de

los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad,
tiempos o flexibilidad de los procesos.
 Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de
clientes, retención y crecimiento de clientes.
 Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: %
de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en
relación a la competencia.
 Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos
de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

Perspectiva de innovación y mejora: Cómo puede la organización seguir mejorando para

crear valor en el futuro. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
 Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye
indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación,
entre otros.
 Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las
personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión
de la empresa, entre otros.

Cuadro de
Mando Integral
(CMI)
 CASO APLICADO

Según la metodología de BSC, es necesario partir de la Misión, Visión y Objetivos Estratégico.

Pues bien, en este caso, para un Departamento de Servicios Técnicos puede definirse cómo:

VISIÓN: Debemos lograr un servicio con calidad para convertir a la Instalación en un centro de
preferencia para visitantes Nacionales y Foráneos, con un reconocido prestigio en el sector

MISIÓN: Garantizar el correcto estado técnico de las instalaciones que permita brindar un
servicio al cliente con la máxima calidad, a partir del cuidado del medio ambiente, la salud y de
forma sostenible, garantizando un ahorro considerable de los Portadores Energéticos.

Aquí es necesario hacer un alto. Como parece casi evidente, de la misión se pueden observar
tendencias o aspectos fundamentales. Estos se concentran en:

1. Óptimo estado técnico de los equipos e instalaciones.

2. Cuidado del Medio Ambiente y la salud.
3. Ahorro de los Portadores Energéticos.
4. Sostenibilidad. Implica tanto financiara como del crecimiento del conocimiento.
(Capital Intangible.)

Y como un elemento vital, que no se expresa directamente en el texto de la Misión:

5. Servicio de alta Calidad.

6. Disminución de los Costos de Operación.

Como se puede apreciar, en función de estos aspectos contenidos en la Misión, se componen

los Objetivos Estratégicos.

Ahora, ¿qué relación tienen estos factores con las cuatro (4) vertientes que propone el Balanced
Scorecard? En la Figura 4, se puede apreciar esta relación. Tenga en cuenta que a partir de las
vertientes del BSC, se pueden obtener otros elementos que tengan que ver con esto. Ejemplo
de esto, se obtiene en la vertiente Cliente, la cual se puede complementar con la necesidad de
mantener la calidad de los servicios.

A partir de aquí se puede conformar el cuadro de mando, de tal forma que los indicadores que
se seleccionen, permitan controlar y hacer un seguimiento constante de los elementos aquí
vistos. En sentido general, algunos de los Indicadores seleccionados tienen su homólogo en los
propuestos con el BSC. (Ver Tabla 1)

Tabla 1: Indicadores seleccionados vs. Indicadores del BSC.

PERSPECTIVA: INDICADOR: OBJETIVO: BSC.

Número total de
trabajos que
Cliente: Servicio de Alta afectaron al cliente, a Satisfacción del
Calidad. partir de las cliente.
.
solicitudes
realizadas.
Relación de las
Horas Hombre Extras
Aprendizaje y Crecimien-
totales, lo cual Rendimiento.
to: Sostenibilidad.
. permite conocer dos
datos, uno
 relacionados con el
compromiso
del personal, y el otro
con el estado de los
trabajos.
Porcentaje de
cumplimiento
Procesos Internos: Opti- del Plan de Planificación y
mo estado técnico de las Mantenimiento. En Mantenimiento
Instalaciones. función de Preventivo.
las acciones
realizadas.
Relaciona el costo
total de
los gastos por
Financieros: Ahorro de Efectividad de
energía, con
Portadores Energéticos. los Costos.
respecto a los costos
totales de operación
en Mantenimiento.
Relaciona los costos
en la operación del
Financieros: Disminución
Mantenimiento, con Costos de
de los Costos de
respecto al valor del Operación.
Operación.
capital de la
Instalación.

Como se puede apreciar, la relación es completamente coherente. Un punto importante a tener

en cuenta, es la relación que debe existir entre estos indicadores y los indicadores que debe
llevar la gerencia de la Instalación, para de esta forma garantizar el alineamiento visto en la
Figura 2. Si esto se garantiza, se puede comenzar a hablar de cuadro de mando integral que
permite la toma de decisiones.
 CONCLUSIONES

 Consenso organizacional en relación con la estrategia. Facilita el consenso de toda la

organización al aclarar y traducir la misión y la estrategia en términos manejables para
toda la organización.
 El diseño e implementación del BSC utilizando el mapa estratégico permite a la
organización el establecimiento de la visión y misión, y la descripción de objetivos
estratégicos alineados a la misma, en cuatro perspectivas base, financiera, clientes,
procesos internos, aprendizaje y crecimiento, así como la definición de metas e
indicadores y las iniciativas necesarias para lograr los objetivos.
 Nos permite la traducción de la estrategia en términos operativos, así como también
comunica en términos prácticos los objetivos estratégicos y permite vincularlos entre sí
mediante relaciones causa-efecto.
 El CMI es actualmente una poderosa herramienta de gestión en las grandes compañías,
que han conseguido adaptarlo a sus necesidades específicas, logrando aglutinar en un
solo informe la información necesaria para la gestión, al permitir evaluar sintéticamente
la evolución de la compañía, e ilustrar para la toma de decisiones.
 BIBLIOGRAFÍA
KAPLAN y NORTON, (2001). “Como utilizar el cuadro de mando integral” (The strategy-focused
organization). Harvard Business School Pres.
BLANCO, M., CANTORNA, S. y AIBAR, B. (1999), El enfoque conductual contable y su reflejo
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KAPLAN y NORTON, (1992). “The Balanced Scorecard: Measures that drive performance”.
Enero-Febrero, Harvard Business School Pres.
ALTAIR CONSULTORES, S.R.L., (2005), “Cuadro de mando integral”, Revista Economía No. 3,
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FERNANDEZ, A. (2001) “El Balanced Scorecard ayudando a implantar la estrategia”, Revista de
Antiguos Alumnos IESE, (marzo), pp. 31-42.
RODILES A y FUENTES Z., (2004), documento encontrado en
http://www.fip.unam.mx/simposio_investigacion2dic04/el_cuadro_extenso.html. Octubre 2009.
SANTOS C, y FIDALGO C, (2004), “Un análisis de la flexibilidad del cuadro de mando integral
(CMI) en su adaptación a la naturaleza de las organizaciones”, Revista Iberoamericana de
Contabilidad de Gestión, Número 4, pp. 85-116.
 Balanced Scorecard (BSC)

Jorge Rodrigo Machaca Juárez

Universidad Nacional de San Agustín

Facultad de Administración

Escuela Profesional de Administración

10/07/17