TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

Gestión y Cáos
Andreas Polyméris P.
DIICC, Universidad de Concepción
Agosto de 1992

1 Introducción
Se acerca a Chile una nueva moda intelectual: la Teorı́a del Caos que en otras partes del
mundo ya ha hecho furor en prácticamente todas las diciplinas del pensamiento, incluso
en Gestión de Empresas.
Asi por ejemplo en EE.UU., Tom Peters, el célebre autor de En búsqueda de la Ex-
celencia arremete con un nuevo bestseller que lleva el tı́tulo: Del Caos a la Excelencia,
Manual para una Revolución en la Dirección de Empresas [7]. Lamentablemente no he
tendido ocasión de leer este libro pero sé que en él Peters dice a los gerentes que en los
fluctuantes mercados mundiales de hoy el único modo de tener éxito es amar el caos y
consecuentemente involucrar a todos en todo, para asi fomentar los hallazgos creativos.
Similarmente mi concuñado, Mario Stark, que en Suiza se dedica exitosamente a as-
esorar empresas, escribe en la publicación en que ofrece su asesorı́a [3]: En literatura
especializada se escribe hoy mucho sobre Teorı́a y Gestión del Caos. Hoy sabemos que
Caos en la empresa no debe producir ni indignación ni desesperación, si uno es consciente
de su necesidad y sabe cómo hacerse cargo de él. Se puede, en base a ideas de la Teorı́a
del Caos, explicar ciertos procesos organizacionales y, lo que es central para la práctica,
hacerlos ası́ más manejables.
A algo similar pretendo apuntar aquı́: Hacer uso de dos Distinciones Matrices para, a
mi manera, articular lo que considero esencial de la Teorı́a del Caos; y luego examinar las
implicaciones que, a mi entender, estas innovativas Distinciones tienen para la Gestión de
Empresas.
La primera plantea una diferenciación radical entre el concepto de determinismo y los
hasta ahora estrechamente asociados conceptos de predictibilidad y controlabilidad. Pues
entiendo que fundamentalmente la Teorı́a del Caos revindica un determinismo cientı́fico
pero, novedosamente entiende que ello no necesariamente, ni siquiera en principio, posi-
bilita predecir los acontecimientos, ni menos controlarlos.
Ello, según la Teorı́a del Caos, tı́picamente se explicarı́a en base a la alta no linealidad
que gobierna muchos de los procesos que nos interesan; lo que nos remite a la segunda

1
Distinción Matriz: La Teorı́a del Caos distingue tajantemente entre linealidad y no lineali-
dad. A primera vista esta segunda Distinción parece ser sólo formal y gradual. Pero luego
veremos que de hecho se le está asignando un rol categórico. Debido a ello pienso que
esta Distinción exige una reinterpretación más conceptual, una que yo pretendo establecer
sobre la base de las relativas autonomı́as de los sistemas que nos ocupan.

2 Historia
Caos como realidad es supuestamente más antiguo que el mundo, que cualquier orden.
Asi al menos lo entendieron muchos de los mitos ancestrales que revindicaron y explicaron
sus concepciones de orden contraponiéndolas al caos; que a su vez parece ser un concepto
único y más original [1]. La imagen del caos estuvo por lo tanto siempre presente, si
bien en los últimos 500 años se intentó mantenerla a raya en diciplinas que se decı́an
cientı́ficas. Se quizo hacer la naturaleza inteligible a partir de la afirmación de que ella
está completamente en orden [1]. Consecuentemente la ciencia a lo sumo permitió ciertas
formas domesticadas del caos: estadı́stica, entropı́a; o aceptó otorgarle al desorden una
existencia al margen, en el medio ambiente del objeto cientı́fico propiamente tal. En
todo caso el caos era considerado maligno lo que justificaba su exilio y al mismo tiempo
bendecı́a el orden.
Sin embargo hace algún tiempo el medio ambiente caótico comenzó a infiltrar al orden:
produciendo ruidos, patologı́as, paradojas, incertidumbres, incompletitudes. Incluso en
fı́sica, la ciencia por excelencia, el baluarte del orden resultó cada vez más amenazado. La
Relación de Incertidumbre de Heisenberg, hoy tal vez la más célebre de las Leyes del Caos,
pudo ser minimizada durante mucho tiempo, seguramente por referirse a extravagantes
dominios cuánticos. Pero los análisis que ya a fines del siglo pasado inició Henri Poincaré,
por referirse a las concepciones mecánicas de Newton, Laplace y a los clásicos cuerpos
celestes, no corrieron la misma suerte y poco a poco cuestionaron al célebre Demonio de
Laplace, a la idea de una ecuación universal que en base a las condiciones iniciales, al
menos potencialmente, podrı́a predecir todo el futuro.
500 años atrás el gran paradigma fue la estabilidad del universo. A partir de ello la
ciencia del orden comenzó a hegemonizar, incluso en dominios sociales: Armonizar con el
universo en el cual el azar está excluido parecı́a ser la única posiblidad de reducir la parte
de lo aleatorio en los asuntos humanos [1]. De ahı́ la enorme incidencia cultural, societal
e incluso empresarial, de la armónica solución, la órbita elı́ptica y estable, que Kepler,
Galileo y Newton le dieron al Problema de Dos Cuerpos.
Huelga decir que por la misma razón el cuestionamiento de estas concepciones de
naturaleza ordenada también deberá tener una importante incidencia cultural. Aunque
al respecto tal vez habrı́a que ver el asunto al revés: que el desorden absoluto que en
nuestra época de barbarie racional se ha vuelto imposible de negar, obliga a ver el mundo,
al menos desde el punto de vista filosófico, sin unidad, ni sentido, ni orden verdaderos,
como si no fuese incluso un mundo, sino más bien un conjunto disparatado [M. Conche
en [1]]. Si ası́ fuere, las conclusiones a las que últimamente, a partir de Poincaré, han

2
llegado los fı́sicos, solo le vendrı́an a dar un carácter cientı́fico a impresiones vivenciales
que, por ejemplo en Gestión de Empresas, ya tenemos fuertemente arraigadas.
Pues bien, Poincaré constató que nada armónico se puede decir, en términos generales,
cuando son tres los Cuerpos involucrados. Ello se debe a que en ciertas constelaciones
cualquier ı́nfima perturbación de las trayectorias puede llevar a comportamientos erráticos
y totalmente distintos a los que los cuerpos venı́an exhibiendo. Análisis más recientes
señalan que para que las órbitas de los Tres Planetas sean estables la perturbación o
influencia del tercer planeta no debe ser mayor a la atracción gravitatoria de una mosca
que esté tan lejos como Australia [2]. Indudablemente nos cuesta, como le costó a Poincaré
y a sus colegas, hacernos cargo de este resultado. Poincaré mismo decı́a: estas cosas
son tan extravagantes que no soporto pensar en ellas. Pero, a mi entender, nos cuesta
aceptarlas sobre todo porque rompen con supuestos implı́citos de lo que hasta hoy fue el
pensamiento cientı́fico. No tanto porque sean contraintuitivas.

3 Geografı́a
De hecho todos tenemos alguna familiaridad con versiones más cotidianas del Problema
de Tres Cuerpos; versiones que pueden ser asociadas a un péndulo con rodilla que asi
encarnarı́a dos de los relativamente independientes cuerpos, mientras que el tercero es la
tierra. Todos conocemos vivencialmente las manifestaciones caóticas que tales péndulos
con rodilla pueden exhibir cuando se los hace oscilar: el comportamiento frecuentemente
resulta impredecible, bizarro, incontrolable.
No obstante nos resistimos a entender que sea realmente impredecible, admitiendo a
lo sumo que la predicción es compleja, porque las ecuaciones diferenciales que gobiernan
el fenómeno son altamente no lineales lo que a su vez harı́a difı́cil su solución. Pues bien,
Poincaré demostró que tal solución es más que compleja, que no existe en un sentido es-
tricto de la palabra porque su existencia puede ser totalmente inestable, extremadamente
efı́mera; o incluso intrı́nsicamente indeterminada como la de las partı́culas subatómicas
de las que habla la Relación de Incertidumbre de Heisenberg.
Sin embargo nadie, tampoco la Teorı́a del Caos, cuestiona el que las trayectorias
estén determinadas por las leyes de atracción gravitacional de Newton. Y ello, conse-
cuentemente, pero ahora sólo gracias a la tradicional concepción fuerte del determinismo,
durante casi un siglo encubrió los sorprendentes hallazgos de Poincaré.
Por eso es que más tarde, y ahora ya disponiendo de poderosas computadoras, se pre-
tendió lograr formas de predicción e incluso control de sistemas tan complejos como lo son
aquellos que rigen las condiciones atmosféricas de alguna región del globo. Se implementó,
en los EE.UU., durante los años 60, un muy ambicioso y costosı́simo proyecto. Pero el
resultado fue decepcionante pues las predicciones de este majestuoso centro de pronósticos
atmosféricos no consiguieron ser mejores que las que lograba un muy tradicional centro
en Londres. Conclusión de Edward Lorenz, uno de los reponsables cientı́ficos: el efecto
de una mariposa que aletea en Hong Kong puede crear una borrasca en Nueva York [2];
en otras palabras: no hay forma de considerar todas las variables relevantes; dada la

3
no linealidad de las ecuaciones que gobiernan este sistema, ninguna cantidad de detalles
adicionales contribuirá a perfeccionar la predicción.

4 Teorı́a
O, parafraseando [de acuerdo a [4]] palabras de Ilya Prigogine [vea por ejemplo [8]],
Premio Nobel en Quı́mica y uno de los padres de la Teorı́a del Caos: Ciertos sistemas
viven lejos del equilibrio térmico y quı́mico, son tı́picamente no lineales y frecuentemente
atraviesan fases indeterminadas. Son necesariamente sistemas abiertos, porque obedecen
a la Segunda Ley de la Termodinámica pero al mismo tiempo son capaces de importar
energı́a libre (entropı́a negativa) de sus medios. No tienden hacia el máximo de en-
tropı́a, sino que amplı́an ciertas, originalmente ı́nfimas fluctuaciones y evolucionan hacia
regı́menes dinámicos que son radicalmente diferentes de los estados estacionarios en equi-
librio. Regı́menes que son poco estables, por lo que en un medio cambiante sus umbrales de
estabilidad tienden a ser transgredidos, y entonces son expulsados de sus estados estables,
entran en fases transitorias de indeterminación y caos hasta que, o bien desaparecen como
unidades complejas, o desarrollan un nuevo régimen dinámico. No evolucionan suave y
continuamente, sino que lo hacen a saltos e impulsos relativamente bruscos. Además,
según las actuales concepciones cientı́ficas, la selección de entre los estados estables al-
ternativos no está predeterminada. No responde a las condiciones iniciales ni a las ma-
nipulaciones de valores paramétricos. Porque en las conjunciones crı́ticas, cuando están
desestabilizados y en caos, los sistemas complejos actúan indeterminadamente: una de sus
numerosas y mı́nimas fluctuaciones internas se amplifica y se difunde con gran rapidez
dentro del sistema nucleando y dominando el nuevo régimen estable del sistema.
Esta caracterización vale para inumerables sistemas de las ciencias naturales. Los
teóricos del caos identifican cada dia algún nuevo e importante sistema natural que tiene
las descritas caracterı́sticas: Torbellinos, todo tipo de turbulencias, la bolita de la ruleta
que según el crupié da vueltas y vueltas, pero nadie sabe donde se detendrá [2]; pero
también se sabe hoy que el crecimiento de poblaciones biológicas suele ser caótico; que
el ritmo cardı́aco de una persona sana está impregnado de caos, aún más, que un orden
excesivo es maligno pues conlleva infartos, etc.
Pero la caracterización de Prigogine y Laszlo también arroja luz en ciencias humanas y
en particular articula, a mi entender claramente, aspectos esenciales de los sistemas socio-
técnicos que tematiza la Gestión: Porque estos sistemas frecuentemente son altamente no
lineales, nucleados y en tal medida estructurados por muy coyunturales amplificaciones
de locales fluctuaciones caóticas, poco estables, energéticamente abiertos al medio, pero
impredecibles en base a sus condiciones iniciales e incontrolables desde el medio; para
gobernarlos se necesita sobre todo mucha sensibilidad —ya veremos qué significa esto
último.

4
5 Gestión
Antes de ello retornemos a las dos Distinciones Matrices que propuse al comienzo. Creo
que la primera, aquella que niega que el determinismo cientı́fico implique predicibilidad
y controlabilidad, ha aparecido con bastante insistencia en lo que llevamos dicho sobre
sistemas fı́sicos. Por lo tanto no cuesta creer que la Teorı́a del Caos también la aplique
a los sistemas societales que se sustentan en átomos o individuos tan volubles y tem-
peramentales como lo son los seres humanos. Pero, por si quedaran dudas, presentemos
sucintamente los planteamientos de Peter Senge de la Escuela Sloan (de Gestión) del MIT
[según [2]]:
En negocios y economı́a, los modelos teóricos usados para la planificación han sido
tradicionalmente lineales: Si aumentamos la cantidad de vendedores, aumentaremos la
cantidad de ventas. Pero los modelos lineales son poco fiables porque no pueden tener en
cuenta la interacción total de los elementos de un sistema dinámico sensible. Por ello
hay que adoptar modelos esencialmente no lineales y restar énfasis a la predicción. En
vez de tratar de deducir todas las cadenas de causalidad se debe buscar nódulos donde
se unen los rizos de retroalimentación. En vez de hacer pronósticos o ejercer control
hay que contentarse con perturbar el modelo no lineal para aprender acerca de los puntos
crı́ticos del sistema y su homeostasis (resistencia al cambio). Los modelos no lineales
son a menudo una maraña de rizos de realimentación organizativa, pero el ordenador
puede manejar eso. Modelo no lineal y computador entonces le permitirán al experto
ganar experiencias y de esta manera agudizar sus intuiciones acerca del funcionamiento
del sistema para luego interactuar con él más armonicamente.
Vemos entonces que también Senge, refiriéndose a Gestión de Empresas y argumen-
tando en base a las no linealidades de los sistemas que le interesan, abandona el afán
de predecir y controlar; pero no deja de trabajar con modelos de estos sistemas y en tal
medida de hacer ciencia. Además, si tratamos de destilar las bases teóricas que susten-
tan sus modelos, encontramos, en el lugar de las nucleaciones por fluctuaciones que se
autoamplifican de Prigogine, una maraña nodulada de rizos de autoalimentación. Ahora,
entre estas dos descripciones conceptuales intuimos semejanzas que nos gustarı́a aclarar:
¿cuál es el denominador común de estas razones cualitativas que producen la no linealidad
tan cara a la Teorı́a del Caos? Es esta la pregunta que a mi me parece importante de
responder y que me va a llevar a la segunda de la dos Distinciones Matrices que ya he
adelantado.

6 Autonomı́a
A mi entender todos estos teóricos, explı́citamente o implı́citamente, han adoptado un
punto de vista acuñado decisivamente por los biólogos chilenos H. Maturana y F. Varela;
uno que abdica del determinismo operativo para rescatar aquel determinismo estructural
que permite seguir haciendo ciencia. Digo esto, puesto que todos los teóricos del caos
crı́ticamente entienden que los sistemas que nos ocupan a ojos de un operador externo
son no lineales y caóticos, pero también entienden, constructivamente, que los sistemas

5
en cuestión son autónomos, autoreferentes, autopoiéticos, porque son organizativamente
cerrados (aunque energéticamente abiertos) en la medida en que se orientan en si mismos
y otorgan a toda operación externa un mero caracter de perturbación cuya incidencia
interna está estructuralmente determinada; pero por la organización y estructura interna,
propia, del sistema autopoiético.
Se rescata pues la ciencia. ¨pero qué pasa con la Gestión, que es lo que nos interesa
prioritariamente a nosotros? Si aceptamos el mensaje crı́tico de la Teorı́a del Caos y
además aceptamos que el sistema que intentamos gestionar es autónomo y sólo responde
al sentido que el mismo se da, abdicaremos de las pretensiones de predecir y controlar,
aceptaremos el Caos. ¿Pero qué nos resta? Aparentemente solo una via constructiva muy
indirecta: experimentar con modelos no lineales, altamente autoreferentes, de los sistemas
que nos interesan, o, en la media en que se pueda, conversar con los sistemas mismos,
para de esta manera familiarizarnos con los sistemas, agudizar nuestra intuición y nuestra
sensibilidad en relación al sistema; y luego actuar, con intuición y sensibilidad.

7 Conocimiento
Está bien, las frustraciones que hemos, en este mundo tan cambiante, vivido con la gestión
cientı́fica han preparado el terreno: nos convencemos y acatamos, pero subsisten dudas.
¿Por qué esta via tan intuitiva, subjetiva, podrı́a ser más prometedora que la fáctica,
objetiva? ¿Será que el familiarizarse con el sistema, el involucrarse sensitivamente con
el, transforma el Caos en un Orden Manejable? Podrı́a ser, puesto que ya sabemos que
el arreglo de la oficina de uno de nuestros colegas nos suele parecer caótico mientras que
el desarreglo de la nuestra nos resulta muy funcional. ¿Pero puede esta relatividad del
orden ser cientı́ficamente tomada en serio? ¿Será que el instalarse en uno de los Tres
Cuerpos haga cambiar la fı́sica transformando el caótico Problema de los Tres Cuerpos
en un armónico de Dos?
Resulta dificil de aceptar, pero, a mi entender, solamente porque aún estamos cul-
turalmente demasiado afianzados a una noción universal del saber que, parafrasenado lo
que dijo hace dos años en esta misma Universidad de Concepción el economista chileno y
Premio Nobel Alternativo Manfred Max-Neef, es una noción muy diferente a la del com-
prender. Sabidurı́a tı́picamente se alcanza distanciándose del cotidiano y las vicisitudes
del sistema, recurriendo a las ordenadas categorı́as universales. Comprender un sistema,
en cambio sólo se puede si se forma ı́ntima parte de el. Los árboles nos impiden ver el
bosque en forma sabia, pero son ellos, el estar inmerso en el bosque, lo que nos permite
comprenderlo.
Puede entonces muy bien ser que la sabidurı́a del orden en relación a los sistemas
que nos interesan sólo sirva para caracterizar estos sistemas en términos generales (por
ejemplo, para saber que son autopoiéticos) y para, a partir de ello, esbozar estrategias
generales de Gestión (por ejemplo, no tratar de imponer criterios y aceptar el caos), pero
que la implementación más constructiva de la Gestión deba realizarse desde el conocer
particular, comprometiéndose vivencialmente con el sistema particular, con su des-orden

6
propio, aquel que desde afuera resulta caótico. Recordemos al respecto que ya hace 500
años, con el paradigma de las estabilidad del universo, orden y desorden remiten a la
relación entre el todo y las partes, entre lo uno y lo múltiple. El orden remite al principio;
y las posibilidades de desorden crecen en la proporción del grado de autonomı́a del que
disponen las partes [1].

8 Sistemas
Edgar Morin por su parte nos da otra clave [6]: A perturbaciones del medio ambiente,
los sistemas oponen su propia ley; a determinismos, su propia libertad. Libertad, que
observada desde el medio muy bien puede resultarnos caótica; ley en cambio, que pode-
mos interiorizar en la medida en que nos involucremos con el sistema. Nuestros propios
péndulos con rodilla, nuestros brazos y piernas, de hecho los manejamos con gran soltura
y precisión. Autónomamente, sin recurrir a sabias leyes cientı́ficas. Pero sı́ habiendo
de alguna manera acumulado innumerables experiencias en un largo proceso de apren-
dizaje. La única diferencia es que esta acumulación no ha quedado codificada social o
conceptualmente, sino que plasmada personal y vivencialmente.
La única diferencia, si, ¡pero qué importante Distinción Matriz! Es la que nos obliga a
respetar las relativas autonomı́as de los sistemas, a entender que las ciencias, o los órdenes,
con pretensiones universales siempre estarán limitados cuando vamos a lo particular. Pero
esta Distinción también es necesaria para aceptar plenamente los órdenes particulares
que perfectamente puden ser muy diversos e independientes del de sus entornos, pues
pueden emerger del caos, de fluctuaciones de origen local; para finalmente entender que el
azar se puede transformar en organización, sin que aquel se encuentre al servicio de una
necesidad exterior, como en el neodarwinismo, sino, por el contrario, que sea generador
de necesidad [1].
Incluso es esta la manera como se va conformando nuestra propia ciencia o arte de la
Gestión: Ya no se trata de captar la secuencia orden-desorden-orden, sino de interrogar
al desorden (o al caos) en cuanto tal, independientemente de su apoyo, de hacer compren-
sible lo imprevisible y, si es posible, ulteriormente previsible [1]. Es decir creativamente,
procediendo por generalizaciones de particularidades: lo vivido personalmente puede poco
a poco ser conceptualizado culturalmente. Se dice por ejemplo que en Argentina recono-
cen a los chilenos por sus maneras de caminar, por sus formas de hacerse cargo de sus
péndulos con rodillas. Se ha establecido entonces, a partir de soluciones particulares luego
revindicadas culturalmente, una escuela, una regularidad nacional.
Podrı́a por lo tanto también asi emerger un modo chileno de Gestión Empresarial,
uno que a partir del muy chileno caos que todos bien conocemos, de las muy locales
fluctuaciones que mal que mal logran nodular las dinámicas de nuestras empresas, del
auto-reconocimiento que significa apreciar los exóticos frutos que este caos produce, logre
ser revindicado social y empresarialmente, incluso, en base al nuevo Paradigma del Caos,
ser conceptualizado cientı́ficamente, no universal, sino nacionalmente, integrando las ex-
periencias particulares de todos los chilenos. Ello creo que debe y también puede hacerse,

7
siempre que, como aconseja Tom Peters: frente a los fluctuantes mercados mundiales
amemos nuestro propio caos y consecuentemente involucremos a todos los chilenos para
fomentar nuestros hallazgos creativos.

References
[1] Balandier, G. El Desorden, la Teorı́a del Caos y las Ciencias Sociales, Gedisa,
Barcelona [1989].

[2] Briggs, J. y Peat, F.D. Espejo y Reflejo: Del Caos al Orden, Gedisa, Barcelona
[1990].

[3] Kellenberger y Stark, M. Kellenberger & Stark Imago, Zeitung Nr. 1, Berna [1992].

[4] Laszlo, E. La Gran Bifurcación, Gedisa, Barcelona [1990].

[5] Maturana, H. y Varela, F. El Arbol del Conocimiento, Ed. Universitaria, Santiago de

Chile [1984].

[6] Morin, E. Ciencia con Consciencia, Anthropos, Barcelona [1984].

[7] Peters, T. Del Caos a la Excelencia, Manual para una Revolución en la Dirección de
Empresas, Folio [1992].

[8] Prigogine, I. y Stengers, I. La Nueva Alianza, Alianza, Madrid [1984].

[9] Senge, P. Systems Dynamics, Mental Models and the Development of Management
Intuition, Int. System Dynamics Conf. [1985].