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Autor: Luis Amendola
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La Dirección y Gestión de Proyectos es la temática principal de este programa, que ha sido

enfocado a los temas relacionados con aspectos de los proyectos: definición, planificación, control,
riesgos, la organización, calidad, liderazgo y tecnología.
A través de estos cursos se adquirirán conocimientos de los fundamentos de la Dirección y Gestión
de Proyectos. Concretamente, en este tercer y último curso del programa Dirección y Gestión de
Proyectos, aprenderemos sobre la Estructura de la Organización de Proyectos y el Liderazgo en la
Dirección y Gestión de Proyectos.
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2. Control y seguimiento de los proyectos. Cómo hacerlo

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3. En busca de un líder. ¿Quiere convertirse en líder?

¿Conoce usted a alguno? 16
[02/12/09]

1. Estructura de la Organización de Proyectos.

Introducción
[ http://www.mailxmail.com/...estructura-organizacion-proyectos-introduccion]
En esta sección se muestran las diferentes estructuras organizativas utilizadas en

proyectos, se explica cada una de ellas, sus ventajas y desventajas, así como su uso
en el ámbito de proyectos.
Estas estructuras abarcan desde una estructura funcional hasta una estructura
orientada a proyectos.
Es de vital importancia considerar que la estructura de la organización es un factor
que puede afectar la disponibilidad de los recursos e influir en el modo de dirigir los
proyectos.

2. Estructura de la Organización de Proyectos.

Organización
[ http://www.mailxmail.com/...estructura-organizacion-proyectos-organizacion]
Organizar es crear una estructura de relación y después controlar que se cumpla y

funcione, para que se consiga el objetivo deseado.
A continuación se muestran tres objetivos específicos que deberían cumplirse
en la fase de dirección y gestión de la ejecución de un proyecto:
Lograr la mejor calidad técnica de las instalaciones, alcanzando su mayor
relación de valor.
Mantener los costes de materialización del proyecto dentro de los márgenes
establecidos por el presupuesto disponible, dentro de la calidad ya definida.
Cumplir con el cronograma de ejecución de actividades, haciendo posible la
partida de los programas de puesta en marcha en los plazos establecidos.
La siguiente tarea consiste en definir e implementar el esquema organizacional que
nos permita alcanzar en la forma más eficiente posible los objetivos de nuestro
proyecto.
1. Definición de la organización del proyecto
La identificación y análisis de los factores relevantes para la organización del
proyecto, corresponderá a cinco agrupaciones o categorías interrelacionadas entre
sí, ellas son:
Participación de los directivos y su equipo en la organización del proyecto en
general
Relación con la organización permanente de la empresa
Características propias del proyecto en cuestión
Análisis de fortalezas, debilidades y participación de terceros
Costes incrementales o marginales
2. Soluciones organizacionales
Con las técnicas de desarrollo organizacional que existen en la actualidad, no hay
una estructura óptima para todo tipo de proyectos, solamente existen mejores y
peores soluciones, dependiendo de cada situación en particular.
La relación entre el proyecto y la organización en el cuál éste se ejecuta dependerá
de factores como:
Tamaño del proyecto
Impacto en el medio ambiente
Tipo de cliente (interno o externo)
Cultura
Complejidad
Recursos disponibles
Modalidad contractual
Circunstancias
Otros factores relevantes

3. Tipos de organización
Organización funcional
Organización por proyecto (proyecto puro)
Organización matricial
Es importante recordar que el fin último de organizar un equipo humano es poder
obtener mayores y mejores resultados debido a la sinergia, que lo que podría
obtenerse con cada uno de forma separada. Hay que considerar que el proyecto al
ser un emprendimiento temporal, la organización de éste también lo es.
Las reglas burocráticas y rutinarias útiles en empresas grandes no son aplicables
en un ambiente de proyecto, donde para superar problemas imprevisibles y facilitar
la innovación se requiere de (según Burns y Stalker):
Flexibilidad orgánica
Informalidad
Incertidumbre en las relaciones (cambio en los roles)
Las relaciones dentro de cada área funcional son entre individuos que desarrollan
funciones similares. Ejemplos de áreas funcionales:
Dirección de personal
Dirección comercial
Dirección de producción
Dirección de ingeniería
Figura 1.1. Relación de Áreas Funcionales

La organización funcional clásica, tal como es mostrada en la Figura 5.2, es una
jerarquía donde cada empleado tiene un superior claramente establecido. Los
miembros están agrupados según la especialidad: producción, comercialización,
ingeniería y contabilidad a nivel superior. Ingeniería se puede subdividir, a su vez, en
organizaciones funcionales, tales como mecánica y eléctrica, que respaldan el
negocio de la organización más grande. Las organizaciones funcionales también

negocio de la organización más grande. Las organizaciones funcionales también
tienen proyectos; sin embargo, el alcance del proyecto generalmente se restringe a
los límites de la función. El departamento de ingeniería de una organización
funcional realizará el trabajo del proyecto de manera independiente de los
departamentos de fabricación o comercialización. Cuando se emprende el desarrollo
de un nuevo producto dentro de una organización puramente funcional, la fase de
diseño es frecuentemente denominada proyecto de diseño, e incluye sólo personal
del departamento de ingeniería. Por lo tanto, cuando surgen preguntas relacionadas
con fabricación, éstas se pasan a través de la jerarquía de la organización hasta el
jefe del departamento, quien consulta con el jefe del departamento de fabricación.
El jefe del departamento de ingeniería transmite la respuesta a través de la jerarquía
hasta el gerente funcional de ingeniería.
Figura 1.2. Organización funcional

Ventajas de la organización funcional
Máxima flexibilidad en el empleo de los recursos humanos.
Los especialistas de una misma área funcional pueden ser empleados en
distintos proyectos.
Amplia base técnica dentro del área funcional para solución de problemas y
creatividad.
Mejor continuidad tecnológica cuando algunos especialistas abandonan la
organización.
Permite el normal crecimiento y desarrollo profesional de las personas cuya
especialización esta en el área funcional.

Desventajas de la organización funcional
El cliente no es el foco de las actividades e interés: el trabajo funcional se
considera más importante que el proyecto.
No esta orientada al problema, sino a las actividades particulares del área
funcional.
Ambigüedad en la asignación de responsabilidades, lo que dificulta la
coordinación y aumenta el tiempo de respuesta a los requerimientos del cliente.
La motivación del personal asignado al proyecto tiende a ser baja.
Dificulta el manejo integral del proyecto.
Organización por Proyecto (PURA)
En este modelo organizacional, todos o gran parte de los integrantes del equipo
del proyecto trabajan con dedicación exclusiva al proyecto. El proyecto puede estar
inserto en una organización madre o ser la organización en sí. En el extremo
opuesto del espectro se encuentra la organización orientada a proyectos, tal como
se muestra en la Figura 5.3. En una organización orientada a proyectos, los
miembros del equipo están frecuentemente ubicados en un mismo lugar. La mayoría
de los recursos de la organización están involucrados en el trabajo del proyecto, y
los directores del proyecto cuentan con una gran independencia y autoridad. Las
organizaciones orientadas a proyectos suelen tener unidades denominadas
departamentos, pero estos grupos dependen directamente del director del proyecto
o proveen servicios de soporte a diversos proyectos.
Figura 1.3 Organización por Proyecto

Ventajas de la organización por proyectos
El administrador del proyecto tiene total responsabilidad y un mayor grado de
autoridad sobre el proyecto.

Se acortan las líneas de comunicación, mejorando la coordinación y tiempo de
respuesta al cliente.
Proyectos repetitivos aumentan la eficiencia y capacidades de los especialistas.
Mayor nivel de compromiso y motivación.
Existe unidad de mando (un solo jefe).
Es simple y flexible, lo que facilita su comprensión e implementación.
Mejora la dirección integrada del proyecto.
Desventajas de la organización por proyectos
Varios proyectos simultáneos implican un aumento considerable de recursos
(básicos y especializados).
Necesidad de asegurar la disponibilidad de recursos críticos, incrementa los
costes.
Difícil acceso a la base tecnológica de las áreas funcionales cuando se
requieren soluciones que escapan al conocimiento de los especialistas.
Tendencias a no respetar los procedimientos y políticas generales de la
organización.
Tendencia a una fuerte división entre el equipo del proyecto y el resto de la
organización.
Incertidumbre respecto al futuro de las personas una vez terminado el
proyecto.
¿Dónde aplicarlo?
En una organización que se relacionan con proyectos de empresas nuevas y se
desea a toda costa el control de la ejecución con el fin de ganar el Know-how, o
impulsar el desarrollo de proyectos con tecnologías nuevas y complejas. Una
organización como la presentada en la figura 5.4 contrata a terceros los trabajos de
ingeniería, servicios de materiales o compras y la ejecución de la obra. Sin embargo,
rara vez traspasará la responsabilidad de actividades eminentemente controladoras
o bien de dirección, con dotaciones reducidas en actividades como la contabilidad o
el manejo financiero, por razones obvias.

Figura 1.4 Ejemplo Organización por Proyectos

Esta organización es autónoma de la empresa matriz, pero repite en gran parte sus
rigideces. Los proyectos-empresa y los proyectos mayores, dotados de suficiente
autonomía por parte de los directores de las empresas matrices logran ventajas al
implementar organizaciones con el abanico funcional completo.
Organización Matricial
Las organizaciones matriciales, presentan una mezcla de características de las
organizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos. Las matriciales débiles
mantienen muchas de las características de las organizaciones funcionales, y el
director del proyecto es más un coordinador que un director. De forma similar, las
matriciales fuertes tienen muchas de las características de las organizaciones
orientadas a proyectos; pueden tener directores de proyectos a dedicación completa
con considerable autoridad y personal administrativo de dedicación completa. Si
bien la organización matricial equilibrada reconoce la necesidad de un director del
proyecto, no confiere al director del proyecto autoridad plena sobre el proyecto ni
sobre su financiación.

Figura 1.5 Organización matricial débil
Figura 1.6 Organización matricial fuerte

Una combinación de los modelos funcionales y por proyectos, la organización esta
organizada en forma funcional, su nombre se debe a la forma en que los recursos
son asignados a cada proyecto. Figura 1.7.

Figura 1.7 Organización Matricial

Aportan a los proyectos una suerte de solución de compromiso entre organizaciones
funcionales y por proyectos, logrando una serie de ventajas en su funcionamiento.
Cuando separamos las dependencias o líneas administrativas de las funcionales
para determinar posiciones o unidades, de manera que transitoriamente se recurre a
una doble dependencia con el objeto de dinamizar y flexibilizar las comunicaciones,
las decisiones y la acción.
La inserción de una relación matricial simplifica las líneas y “acortan” las distancias
entre quienes participan en el proyecto, sin embargo, produce también situaciones
de dualidad de mando, responsabilidad compartida y comunicaciones multilaterales,
no resulta un precio demasiado alto si se compara con las ventajas que aporta.
Ventajas de la Organización Matricial
El proyecto es el punto de énfasis, compartiendo esta virtud con la
organización por proyectos.
Existe un razonable acceso a la base tecnológica de las áreas funcionales y se
reduce la duplicación de recursos.
Se genera menos ansiedad respecto al futuro.
La respuesta a los clientes y flexibilidad es casi tan rápida como en la
organización por proyectos.
Mayor consistencia con los procedimientos y políticas de la organización.
Cuando existen varios proyectos se logra un mejor balance de recursos a nivel
de la organización.
Desventajas de la Organización Matricial
El balance de poder entre el administrador del proyecto y los jefes funcionales
es delicado.
El equilibrio de recursos asignados a cada proyecto puede generar roces entre

los administradores de proyectos.
Compartir responsabilidades es complejo, para superar esta desventaja, el
administrador del proyecto decide “qué” y “cuándo”, mientras que los jefes
funcionales deciden “quién” y “cómo”.
La administración matricial viola el principio de unidad de mando, pudiendo
generar confusión y desorden.
¿Dónde utilizar las organizaciones matriciales?
Puede ser utilizada tanto para proyectos menores, en reemplazo de las relaciones
de coordinación, como en proyectos-empresa o proyectos autónomos ver ejemplo
figura 5.8. Mejora notablemente la operatividad de las organizaciones funcionales y
por proyecto.
Es muy importante señalar dos aspectos a tomar en cuenta en el campo de
trabajo:
La mayor autonomía de acción de todos quienes participan, deben
complementarse con directrices generales muy claras por parte de la gerencia
y con la implementación de mecanismos eficaces de control e inspección de lo
esencial.
La selección de las firmas contratistas, así como la forma de contratación,
resultan también esenciales para el éxito.
La Seleccióndel Modelo de Organización:
Dependerá de factores como el tipo, tamaño y duración del proyecto, la
organización de la empresa y la situación existente.
Se considera la naturaleza del proyecto, las características, ventajas y
desventajas de cada modelo, buscando la mejor prestación de ellos.
La organización funcional: Apta para proyectos que requieren alta tecnología
o inversiones en equipos asociados a una función de la organización.
La organización por proyectos: Apta para proyectos repetitivos (Ej.:
construcción) o “únicos” y complejos.
La organización matricial: Apta cuando se requiere integrar aportes de
distintas áreas funcionales.

Figura 1.8 Ejemplo Organización Matricial

3. Liderazgo en la Dirección y Gestión de Proyectos.

Introducción
[ http://www.mailxmail.com/...liderazgo-direccion-gestion-proyectos-introduccion]
El rol de liderazgo en un equipo de proyecto es fundamentalmente diferente de lo

que con frecuencia se describe como el rol de planificación, organización, dirección
y control. Los líderes de proyectos están enfocados al desarrollo continuo de
capacidades de su equipo tanto que muchas de las responsabilidades asociadas con
la administración y supervisión del equipo son gestionadas por el equipo mismo.
Como el equipo asimila más de estas responsabilidades de"supervisión", el líder del
equipo está en una posición para trabajar en la expansión de su propio rol.
Este rol expandido incluye actividades tales como: llegar a ser un modelo para otros (vivo ejem
(vivo ejemplo), tener una conciencia amplia de negocio (analizador de negocio),
despejar interferencias y remover barreras (rompe barreras), facilitar reuniones
efectivas e interacciones de equipo (facilitador), mantener al equipo enfocado en la
negociación con clientes (defensor del cliente), y crear una visión inspirada del
futuro que motive a la gente a la excelencia (líder). Los líderes efectivos están claros
acerca de la dirección de su organización, y están enfocados en alcanzar su visión,
entienden lo que esto significa para cada persona individualmente, así como la
necesidad de modelar esa necesidad y enfocarla.
Esta guía lleva a una estrategia para vivir en alineación con sus creencias; no es
suficiente articular su visión con lo que usted hace y dice, tiene que demostrar si
está maduro para liderar. Por ejemplo: si tomáramos en serio el liderazgo del
cambio, sería crítico hacer lo que dijéramos y que además nosotros animosamente
comencemos el duro trabajo con nosotros mismos, aunque sea incómodo para
nosotros o corramos riesgos. Nuestras acciones dirán que esto es tan importante
como comenzar a vivir la visión inmediatamente. Si yo cometo errores en el camino,
está bien. Lo que realmente importa es que he fijado mis pies en este sendero. Sí,
como una organización, sugerimos que tomamos ciertos valores principales pero
fallamos en la demostración de nuestra creencia en ellos, creamos confusión y
ansiedad. Luego nosotros debemos examinar nuestros valores y la organización
debería hacer otro tanto. Es importante enraizar su nivel de conciencia acerca de lo
que usted y otros miembros de su organización dicen y hacen, y examinar el
impacto de esas palabras y hazañas en sus equipos. Para trabajar en esto, se
requiere que usted:
Sea consciente de cómo lo perciben otros a usted
Sea claro y enfocado acerca de sus valores
Establezca y mantenga distintas condiciones de frontera
Comparta libremente la información del proyecto
Involucre a otros en el proceso de negocio
Defensor del cliente ¿Cómo llegar a ser un defensor de los clientes?
Históricamente, las relaciones cliente-proveedor fueron frecuentemente adversarias.
El antagonismo natural de esta conexión casi siempre resultaba en baja confianza,
pobre calidad, agendas perdidas, productos y servicios inferiores, y una serie de

pobre calidad, agendas perdidas, productos y servicios inferiores, y una serie de
afiliaciones de corto tiempo con una variedad de proveedores.
Estas relaciones han venido mejorando gradualmente hasta el punto en que
compañías excelentes han considerado la sociedad estratégica entre sus clientes y
proveedores como una clave ventaja competitiva. Su combinada sinergia es tan
fuerte que juntos producen resultados superiores que aquéllos que hubieran
alcanzado trabajando independientemente. Estas sociedades (partnership)
comparten información de negocio, datos económicos, contratos de largo plazo,
retroalimentación inmediata, clientes finales y altos niveles de confianza. La
sociedad estratégica entre clientes y proveedores con la compañía representa una
ventaja competitiva. Organizaciones exitosas saben como mantener la lealtad de su
clientela. Ellas entienden el vínculo entre mantenerse en contacto con los clientes (lo
actual) y anticiparse a las necesidades de los mismos, reteniéndolos en el propio
mercado.
Una premisa central de prácticas es que los clientes estarán mejor servidos si hay un
común entendimiento a través de la organización, de sus actuales necesidades y
deseos para el futuro. Esto significa que cada uno en la organización debería tener
un claro dibujo de la expectativa de sus clientes, qué diferencia su producto o
servicio de otros, cómo su producto o servicio pueden ser mejorados para una
mayor efectividad en el conocimiento de expectativas de los clientes y cómo una
regular retroalimentación es dada y compartida. La habilidad para conocer y
exceder las necesidades de los clientes está vinculada a: accesibilidad a información
pertinente, habilidad para actuar sobre esa información, acceso a retroalimentación
frecuente. Con esto en mente, los directores de equipos de proyectos gastan una
gran cantidad de tiempo y energía buscando y comunicando información acerca de
los clientes.
Tradicionalmente el eslabón de competencia más débil del directivo de proyectos
siempre ha sido la gestión del rendimiento y la motivación de sus colaboradores. La
buena preparación técnica contrasta con la falta de competencias relacionales, lo
que ha propiciado la continuidad de modelos autocráticos u otros estilos
prácticamente incompatibles con el desarrollo del capital intelectual en la empresa.
El coaching, mediante una metodología estructurada, lleva a cabo aproximaciones
que nos permiten trabajar en la mejora del rendimiento y en el desarrollo del
potencial del equipo del proyecto.
Las organizaciones que apuestan decididamente por el desarrollo del capital
intelectual, encuentran en el coaching un modelo de inestimable valor, para "llegar"
hasta la persona.
Pero ¿Qué es realmente el coaching? ¿Cuál es la esencia del modelo? ¿Qué
aporta a las personas y organizaciones? Son algunas de las preguntas que
imagino que puede hacerse cualquier persona que no lo conozca y que intentaré
responder en este capítulo.


Coaching
[ http://www.mailxmail.com/...liderazgo-direccion-gestion-proyectos-coaching]
El coaching es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar el potencial de las

personas, de forma metódica, estructurada y eficaz. Los principios en los que se
apoya son:
Se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del pasado ni en el
rendimiento actual.
Para obtener lo mejor de las personas, el coaching debe creer en su potencial.
Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto
directo sobre su actuación.
El coaching funciona en base a una relación de confianza y confidencialidad
mantenida entre el entrenador y el entrenado.
El entrenado no aprende del coaching, sino de sí mismo, estimulado por el
coach. Aunque a veces no es fácil, el coach debe evitar transferir su
experiencia al entrenado, ya que si lo hiciera, estaría incumpliendo uno de los
principios básicos del coach.
Liderazgo en la Dirección y Gestión de Proyectos. Antecedentes del coaching
Desde hace unos cinco años, pensadores de las ciencias de la administración de
empresas comienzan a interesarse por el tema del coaching, a darle forma
conceptual e integral. En 1994 son presentadas las teorías de Ken Blanchard sobre la
experiencia de uno de los coach mundialistas más famosos: Don Shula, quien fuera
coach del equipo de la liga de futbol americano los Dolphins de Miami, y quien los
dirigió durante 22 años, llevándolos a las finales (el famoso SuperBowl americano)
durante cinco temporadas de grandes ligas. Don Shula ha sido exponente del
coaching en los Estados Unidos, “coach de coach”
¿Quién es un Coach?
Un entrenador especializado que te aconseja, guía y estimula para que vayas
más allá de las limitaciones que te impones a ti mismo y realices tu pleno
potencial. Te ayuda a aprovechar al máximo tu grandeza y te capacita para
compartirla con el mundo. ¿Puedes imaginar como sería tu vida de productiva y
relevante si tuvieras tu propio Coach?
Origen del Coaching
Coaching viene de la palabra francesa, Coach, que significa carruaje, "vehículo
para transportar personas de un sitio a otro". Hoy en día Coach es la persona
que guía y te lleva de un lugar a otro.
En los entrenamientos deportivos es práctica usual tener a un entrenador para
conseguir los mejores resultados personales y equipos de alto rendimiento. En
países como Estados Unidos y Francia es una herramienta habitual tanto de forma
personal como para empresas desde hace más de diez años. En España es ahora
cuando por distintos medios de difusión se esta empezando a conocer lo que es el
Coaching.
El Coaching utiliza las más modernas técnicas de comunicación. Trabaja todas

El Coaching utiliza las más modernas técnicas de comunicación. Trabaja todas
las áreas básicas de la vida, como es la profesión, economía personal, vida familiar,
pareja, salud, espíritu y relaciones personales. El Coaching está dirigido a toda
persona que quiera mejorar en cualquier área de su vida o incluso en todas y
que quiera cambiar. En definitiva, con el Coaching conoces las últimas estrategias
para alcanzar el éxito y atraer todo lo que siempre deseaste.


Definición de coaching
[ http://www.mailxmail.com/...liderazgo-direccion-gestion-proyectos-definicion-coaching]
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo

e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de
liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en
desarrollo.
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de
elogios y retroalimentación positiva basado en la observación. Es una actividad que
mejora el desempeño en forma permanente. Específicamente, es una conversación
que involucra al menos dos personas, en nuestro caso a un supervisor y a un
individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.
El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a menos
que haya ocurrido un cambio positivo. D irectores, Supervisores y Líderes pueden
tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algún aspecto
del desempeño individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo
que ocurrió fue una interacción de algún tipo, pero ninguna interacción de coaching.
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevos
sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión
empresarial que se centran en:
1 . Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características
específicas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de líderes
en la administración de las empresas y proyectos.
2 . Una metodología de planificación continua en el tiempo más mediato, en
estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión empresarial
de los proyectos.
3 . Un sistema integral, coherente, continuo, día a día para el desarrollo de los
talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medición
del desempeño individual, con los resultados del equipo y la presencia de
amor por el trabajo y pasión por la excelencia.
4 . Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aun más las
competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.
5 . Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el trabajo
entrenamiento, alegría y desarrollo.
¿Cuándo dar coaching?
Cuando exista una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de
los empleados, causando bajo rendimiento laboral.
Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución
ejemplar de alguna destreza.
Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza.
El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez
la corrección, y que a su vez se presenta con suma moderación.
¿Cómo funciona el coaching?

El coaching ocurre dentro de una conversación donde aparecen compromisos

mutuos. De parte del coach: El compromiso de un resultado extraordinario, la
honestidad de lo que ocurre, y su disposición hacia el logro.
Significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, que es capaz de darse
cuenta de sus propias opiniones, y de las opiniones que el coach traiga en su relato.
También el coach sabe, porque lo aprendió seguramente leyendo a Fernando Flores,
que la acción está en el lenguaje. Por lo tanto, sabrá pedir acción en su coach y se
focalizará en sus resultados.
A veces los coach trabajan también con los estados de ánimo. Pero si bien este es
un tema que tiñe la percepción de cualquier ser humano, los coach saben que el
compromiso tiene que ser más grande que el estado de ánimo, o sólo haríamos
aquello que“nuestros días buenos” nos permitan.
El coach encara cada resultado extraordinario a conseguir, como quien inicia un
juego. Establece reglas, define cómo se hace un gol y cómo se gana el juego.
También, hace que cuando ese juego se termina, se declare así y llama a un juego
nuevo más grande.
Así, como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador
profesional de cualquier deporte sin un coach; ¿nos cuesta imaginarnos a un
empresario, a la gente de una empresa o a un profesional con un coach? Sin
embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros mismos en
acción. Esa es la razón fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie se
imagina competir para ganar, sin un coach.
¿Por qué no se nos ocurrió que los que trabajamos estamos nadando dentro de la
sopa de nuestra empresa, y no somos capaces de ver el plato? ¿ Por qué no se nos
ocurrió que cuando miramos nuestra empresa, lo hacemos sin poder cuestionarnos
aquéllas cosas que son impuestas desde nuestra manera de mirar? ¿No han notado
que cuando un extraño mira de golpe ve las cosas que ninguno de nosotros podía
ver antes?... Esa es la mirada del coach
Cuando una empresa quiere obtener los resultados que nunca obtuvo antes, y
diferentes a lo que su historia le permitiría conseguir, podría buscarse un coach.
Este es un buen comienzo en el camino de conseguirlo.


Coaching en las organizaciones de proyectos
[ http://www.mailxmail.com/...iderazgo-direccion-gestion-proyectos-coaching-organizaciones-proyectos]
El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de todo tipo.
La intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre
los directivos, está transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la
organización.
Razones por las cuáles el coaching es importante en Project Management:
Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.
Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.
Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes.
Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos.
Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de
consenso.
Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra
manera serían considerados inalcanzables.
En el mundo de hoy no tenemos límites técnicos, sino que tenemos límites paradigmáticos.
Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan, por lo que no
somos capaces de observar por qué tenemos los mismos problemas en forma recurrente. En
las compañías en las que trabajamos el tema del cambio, no buscamos sólo mejorar, sino
transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones que la gente tiene para que
no se quede atrapada en las historias que hacen que se siga haciendo siempre lo mismo. Es
común, ver en las organizaciones, a los seres humanos que la componen, que cuando no
consiguen el resultado que quieren, arman una "historia" que justifique no producir el
mismo.
El coaching está muy focalizado en los resultados, pero para los coach lo que importa es la
gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relación de
coaching no está en la autoridad del coach, sino en el compromiso y la visión de la gente.
Los coach le dan poder a la gente.
Rol de Coaching / Valores
Los coach son personas que comparten creencias sobre:
La competencia humana.
El desempeño superior.
Valores sobre la importancia del coaching.
Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching es una de
las funciones más importantes de directores, supervisores y líderes.
Describiendo los valores anteriormente mencionados tenemos:
Competencia Humana:
Se refiere a que los coach creen en las personas:
Las personas desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harán lo posible
para ser más competentes aún.
Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma continua.
Desempeño Superior:
Los coach comparten un compromiso hacia el desempeño superior creyendo que:

gestionando y liderizando por control no es práctico y no conduce hacia un
compromiso con un desempeño superior o con la mejora continua hacia un mejor
desempeño.
Una ejecución óptima es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos
para desempeñarse lo mejor que les permiten sus habilidades. Tal compromiso es una
de las consecuencias de las siguientes condiciones:
- Las personas comprenden lo que están haciendo y por que es importante.
- Las personas tienen las competencias para realizar los trabajos y tareas que se esperan de
ellos.
- Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen.
- Las personas se sienten retadas por sus trabajos.
- Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen errores.
Valores sobre la importancia del Coaching: Los coaches mantienen valores comunes sobre
la importancia del coaching. Igualmente comparten valores sobre como realizarlo. Ésto
significa su comprensión sobre el coaching y la forma de interactuar con las personas
durante las conversaciones de coaching. Los coaches creen que deben ser los iniciadores de
las interacciones de coaching, así como utilizar toda interacción con los individuos y equipos
como una oportunidad potencial para realizar coaching, más que para simplemente ordenar.
En la disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que pueden ser
aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de habilidades requeridas para
gestionar, supervisar y liderizar.


Características del coaching
[ http://www.mailxmail.com/...liderazgo-direccion-gestion-proyectos-caracteristicas-coaching]
Las características citadas por Hendricks (1996), son:

1. CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otra forma
las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun, comienzan a asumir lo
que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.
2. APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea
información, materiales, consejos o simplemente comprensión.
3. CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA:Permite que las personas de su equipo sepan
que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale éxitos ocurridos. Revisa con ellos las
causas de tales éxitos y otorgan reconocimiento hacia la excelencia detrás de cada
victoria.
4. MUTUALIDAD: Significa compartir una visión de las metas comunes. Para
asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas.
Asegúrese que los miembros de su equipo puedan responder preguntas tales como:
¿Por qué esta meta es tan buena para el equipo o para las organizaciones?, o
¿Cuáles pasos deben realizarse para lograr las metas?, ¿Cuándo?.
5. PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los subordinados.
Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los
miembros del equipo. Mientras más preguntas hagan, más comprenderá lo que sucede
en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten,
pregúnteles.
6. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a
ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.
7. PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach
simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas “viscerales”
“viscerales”, ya que pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad para
pensar y reaccionar.
8. CONFIDENCIALIDAD: Los mejores coach son aquellos que logran mantener la
boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la información individual recolectada,
es la base de la confianza y por ende, de su credibilidad como líder.
9. RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los
individuos que él guía. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo,
pero si está en contradicción con su poca disposición a involucrarse, su poca habilidad
para ejercer la paciencia, su deficiencia en compartir metas, etc., hace que comunique
poco respeto.
El proceso de coaching está centrado en el desempeño, proporciona herramientas para
el logro de los tres propósitos designados para los directores y supervisores.
Consiste en cuatro fases a saber:
· Desarrollo de una relación de sinergia.

· Desarrollo de una relación de sinergia.
· Utiliza los cuatro roles del coaching centrado en el desempeño: Entrenamiento,
Resolver Problemas, Ajustar el desempeño y Mantener el desempeño.
· Desarrollo de empleados.
· Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomenten el logro de
resultados.
Los coach realizan muchas tareas: aconsejan, dan dirección y establecen feedback.
Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el éxito. Ésto último, lo
realizan anticipando problemas y obstáculos que podrán enfrentar los subordinados,
así como aportando los recursos necesarios. Lo que significa que les ayuda a evitar el
fracaso. Removiendo obstáculos y asignando recursos. Los buenos coaches promueven
el éxito.


Funciones del coach
[ http://www.mailxmail.com/...liderazgo-direccion-gestion-proyectos-funciones-coach]
Entre las principales tenemos:

· Liderazgo visionario inspirador.
· Seleccionador de talentos.
· Entrenador del equipo.
· Consultor del desempeño individual.
· Motivador y mentor de desarrollo de carrera.
· Gestor del trabajo en equipo.
· Estratega innovador.
¿Por qué un coach?
Un coach es una persona que, por el mismo objeto de lo que ha estudiado, ha
tenido que replantearse su manera de observar la vida de los otros, del trabajo. Un
coach ha aprendido a escuchar. Se oye con los oídos, pero los seres humanos más
que oír, escuchamos. Al escuchar le agregamos sentido a lo que oímos, y en
automático lo interpretamos.
Cuando escuchamos un ruido, no decimos “hubo un ruido”, decimos “se cayó un
plato”, “sonó un tiro”. Muchas veces acertamos, otras muchas, nuestra
interpretación no fue lo que exactamente sucedió.
Yendo a otro tipo de ejemplos, muchas veces creemos haber dicho algo muy claro a
alguien y luego, la acción del otro, nos demuestra que entendió cualquier otra cosa.
En vez de pensar que el otro “escuchó lo que quiso a propósito”, nosotros pensamos
que su escucha, teñida por una manera de interpretar, escuchó lo que pudo
escuchar.
Un coach está muy atento a este fenómeno. No sólo para darse cuenta de cómo
escucha él / ella a su coach, sino también para mostrarle al coach cómo escucha a
los demás.
Imagínense a un coach que piensa que su coach está montado en un delirio y que
nunca va a conseguir lo que se propone. Si eso es así, ese coach no aceptará hacer
coaching a esa persona o a ese proyecto. Figúrese a un coach que cada vez que su
jefe le corrige algo que está haciendo, él lo escucha como que su jefe lo critica. ¿Qué
acción nueva y diferente puede encontrar cuando lo que escucha es crítica, en vez
de la contribución de un punto de vista diferente?
El coach tiene además distinciones que le permiten asistir al otro en la generación
de acciones. Le muestra el acceso a ellas, para él / ella, o para que pueda
producirlas en otros. Le señala que el compromiso es acción. Le indica que el
compromiso es el “qué quiere lograr”, y no el “cómo lo va a conseguir”.
Mucha gente sólo se compromete con aquello para lo que tiene un “cómo hacerlo”.

Mucha gente sólo se compromete con aquello para lo que tiene un “cómo hacerlo”.
En realidad lo importante es saber lo que se quiere como resultado “Cómo”, hay
muchísimos. Tantos, como capacidad de inventiva tenga la gente.


Conducta del coach
[ http://www.mailxmail.com/...liderazgo-direccion-gestion-proyectos-conducta-coach]
Para que los valores citados anteriormente sean operativos, el coach debe
traducirlos en conductas específicas. Estas conductas están referidas a las siguientes
habilidades:
1. ATENCIÓN:Este término se refiere a lo que hacen los coach para transmitir que
están escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad. Los
aspectos no verbales incluyen conductas como: dar la cara a la otra persona,
mantener contacto visual, gestos de asentimiento, evitar conductas distracción tales
como ver papeles, interrumpir, etc. Los aspectos verbales incluyen palabras y
expresiones de asentimiento. La habilidad principal que subyace es la de escuchar
sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona está planteando. Significa tratar
de comprender lo que la otra persona está comunicando, en vez de evaluar si lo que
dice es correcto o incorrecto o de si usted está de acuerdo o no. Cuando se hace un
juicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la información y se manifiesta una
falta de respecto por la otra persona, lo cuál destruye la naturaleza de una
conversación de coaching.
2. INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de
desarrollar la suficiente información para lograr resultados positivos. Los coach
pueden ayudar a otros a resolver problemas, sabiendo la forma en que esas otras
personas entienden el problema, lo que han hecho para resolverlo y la forma en que
piensan en que puede ser resueltos.
3. REFLEJAR: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener información es
reflejar. De esta forma se comunica que se está escuchando, que se comprende lo
que la otra persona dice o siente, que no se está juzgando y que se desea que la
otra persona proporcione información que considere importante. Reflejar significa
expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra
persona ha expresado.
4. AFIRMAR.Esta herramienta se centra en el resultado final del coaching; la
mejora continua del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la
gente de ser competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y
contribuye al compromiso de la mejora continua. El realizar afirmaciones durante
una interacción de coaching puede dirigir la atención hacia dos grupos de
competencias demostradas por la persona, como aquellas competencias que la
persona ha demostrado en el trabajo y las que la persona demuestra durante una
interacción de coaching.
5. DISCIPLINA: La última herramienta crítica es ésta, consiste en la habilidad para
utilizar las otras cuatro, a fin de crear las características esenciales de una reunión
de coach. Significa: asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la
responsabilidad por el resultado de la interacción de coaching. En otras palabras: “si
resulto, tuve responsabilidad en ello”. Comprender y estar comprometido a crear
las condiciones esenciales de coaching durante cada interacción como coach.
Comprender y estar comprometido a desarrollar la forma básica de conversación
durante cada sección de coaching.

Una parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el manejo de los
fundamentos de la conversación.
La forma de una conversación de coaching es la forma fundamental a la cual nos
referimos y consiste en un proceso inicial de ampliación de información, seguido de
la focalización de la información.
En la primera fase o de ampliación el coach se llevan a cabo fundamentalmente dos
cosas:
1. Proporcionar la información que posee en referencia al propósito de la
interacción.
2. Ayudar a la otra persona a desarrollar información relacionada.
En la segunda fase, el coach aplica la información obtenida en la primera fase, en el
logro de un resultado positivo.
La aplicación práctica de los conceptos de ampliar y focalizar, varía de acuerdo al
tipo de conversación que se desea realizar. Todas estas conversaciones tienen como
norte la gerencia del desempeño.


Características esenciales del coaching
[ http://www.mailxmail.com/...erazgo-direccion-gestion-proyectos-caracteristicas-esenciales-coaching ]
1. CONCRETA: Se focaliza en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un

lenguaje que va al grano y anima a la persona que está haciendo “coaching” a ser específica.
Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser
mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa, de atl manera que ambas
partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo.
2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se hacen
preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes.
3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una
responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeño. Todos
los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversación sea lo más útil
posible y por la mejora del desempeño que sigue a la conversación.
4. FORMA ESPECÍFICA: Está determinada por dos factores primordiales: la meta de la
conversación está claramente definida y el flujo de la conversación implica una primera fase en
la cuál se amplia la información, para luego centrarla sobre aspectos específicos en la medida
en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación.
5. RESPETO: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la
persona que recibe el coaching.


Elementos del coaching
[ http://www.mailxmail.com/...liderazgo-direccion-gestion-proyectos-elementos-coaching]
Son los siguientes:

1. VALORES: El coaching como tiene base fundamental, los valores subyacentes
ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos
conductuales o algunas técnicas de comunicación interesante.
2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y tiene como
consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o grupal.
3. DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la meta
de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para
crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades
críticas y manejar adecuadamente una conversación de coaching.
4. ENTRENAMIENTO:Para emprender conversaciones de coaching reales, se
requiere de entrenamiento. No basta el conocimiento intuitivo o la simple
memorización de ideas y conceptos, ya que no se garantiza que se lleve a cabo
conversaciones orientadas a mejorar el desempeño en los proyectos en la empresa.

12. Tendencias modernas del Management.

Outsourcing
[ http://www.mailxmail.com/...tendencias-modernas-management-outsourcing]
Dadas las cambiantes condiciones del mercado, las compañías requieren de una
organización lo bastante flexible a fin de que se puedan adaptar rápidamente a las
nuevas herramientas de gestión, para poder superar el precio de cualquier
competidor, de manera innovadora que permita mantener sus productos y servicios
con las características que exija el cliente. El OUTSOURCING es la tendencia en la
administración moderna que ha permitido a empresas concentrar sus esfuerzos e
inversiones en áreas que le son vitales, delegando en otras organizaciones áreas
enteras que aun siendo importantes no son fundamentales para la producción.
En consecuencias, él termino OUTSOURCING se utiliza para describir este fenómeno
que sé esta extendiendo a lo largo de todas las industrias. Posiblemente es parte de
un movimiento más amplio de la sociedad para la conformación de un mundo más
productivo y menos derrochador, así mismo, plantea a la gerencia delicados retos de
relaciones humanas, ya que puede afectar a cualquier empleado y a cualquier
gerente que no este dentro de las llamadas VENTAJAS COMPETITIVAS.
Las proporciones de este movimiento, y la diversidad de funciones que comprende,
han crecido inmensamente en años recientes y continúan aumentando en forma
notable. No obstante, esta técnica está rodeada de confusión y mala interpretación.
Un mercado cada vez más regulado, por ejemplo el sector eléctrico, influye en la
decisión de sí ¿Fabricar?, ¿Hacer? o ¿Comprar?, y particularmente con cargas tales
como el aumento de la legislación social, mayores presiones sindicales y burocracia.
La libertad que tiene el pequeño proveedor para hacer las cosas sin burocracia
organizacional, le da mas libertad al cliente para que se pueda dedicar a tareas más
importantes. Una vez que algunas funciones especificas y repetitivas se van al
externo, el cliente puede dedicarse con más plenitud a las demandas centrales.
El contratar servicios externos, con personal nuevo, y el dialogo nuevo y fresco que
se genera, dan lugar a una mayor creatividad y a un potencial o espontaneidad que
antes eran difíciles de encontrar dentro de la organización principal. Por otra parte,
el estatus que dentro de las grandes organizaciones, con el tiempo engendra apatía
y aburrimiento, mediocridad corporativa y, por último, el fallecimiento de la
empresa.
La transferencia de trabajos a pequeñas contratistas reduce la capacidad de los
sindicatos al paro de la producción, y disminuye el poder general de los
alborotadores internos.
Ferry de Kraker define el OUTSOURCING como el encuentro de nuevos proveedores y
nuevas formas de asegurar la entrega absoluta de materias primas, artículos,
componentes y servicios. Significa utilizar el conocimiento, la experiencia y
creatividad de nuevos proveedores a los que anteriormente no se recurría.
Paule Neale define el OUTSOURCING como la práctica de transferir la planeación,
administración y operación de ciertas funciones a una tercera persona.
"Por qué el Outsourcing" ¿Fabricar?, ¿Hacer? o ¿Comprar? Son preguntas

"Por qué el Outsourcing" ¿Fabricar?, ¿Hacer? o ¿Comprar? Son preguntas
fundamentales en el proceso de Outsourcing. Estas preguntas son válidas tanto para
empresas como para individuos.
¿Cuántos de nosotros, por ejemplo, estaríamos mejor si algunas cosas que hacemos
en forma rutinaria las trasferimos a terceros, lo que nos permitirá disponer de más
tiempo para realizar aspectos vitales para nuestros trabajos?. Anteriormente se
tenia la creencia que las grandes empresas iban a sacar del mercado a las empresas
pequeñas y a los individuos, que lo grande era fuerte, que las economías de escala
pesaban más que la empresa, y que procesos creativos como la investigación y el
desarrollo solo era de los poderosos. Hoy todo está cambiando. Inclusive se
subcontratan actividades estratégicas como la investigación.
Nuevos servicios que requieran disponer las grandes corporaciones, hoy se están
contratando cada vez más con pequeñas organizaciones, por ser éstas más
eficientes, con menores costos de producción, con independencia de los beneficios
laborales internos y con menos burocracia.
Modalidades de Outsourcing.
A nivel corporativo las empresas están adoptando distintas modalidades de
Outsourcing, cada una de ellas tiene sus propias particularidades como los
Convenios Operativos que corresponden a contratos para la operación y/o
mantenimiento de funciones operativas especificas no medulares del negocio de una
empresa, mediante los cuales se busca reducir costos, orientar los recursos
humanos escasos a su negocio principal, buscar mayor eficiencia y efectividad
operativa, y en definitiva disponer de mayor tiempo para dedicarlo a la planificación
y comercialización de su negocio. Contratos de Inversión y Operaciones, dentro de
esta modalidad se encuentran los esquemas de tipo B.O.O ( Build Own Operate ),
B.O.T (Build Own Transfer).
Planeación de un proyecto de OUTSOURCING LOGRAR EL COMPROMISO Es un paso
bastante difícil, por que hay que tomar la decisión de cuáles funciones de la
empresa, tal vez incluyendo las propias deberían transferirse. Además de las
implicaciones obvias de relaciones humanas para el personal involucrado, están las
implicaciones personales y políticas para los altos directivos quienes en primera
instancia están tomando la decisión. Implica ciertas amenazas, incluso para los
mismos ejecutivos que examinan el planteamiento. Luego la junta directiva debe
actuar motivado por su responsabilidad hacia sus accionistas y es el grupo menos
interesado en esperar un “paracaídas de oro”. Cuando el control está en manos de la
junta directiva, el compromiso deberá provenir ya sea de un alto ejecutivo (JUNTA
DIRECTIVA) o un equipo de la alta dirección involucrado en la decisión. Estas
personas estarán protegidas ante un resultado desfavorable de las deliberaciones ya
que se les tendrá que decir cuál será su propio trabajo después del proyecto. De otra
manera existen poderosas razones para emplear personal externo.
Aún así puede resultar difícil echar a andar el proyecto a menos que surja un
defensor, representado por un directivo “valiente” que plantee el problema al CEO
(Comité Ejecutivo de la Organización). También puede surgir por el acuerdo de
varios directivos en una reunión del comité de la alta dirección. En este punto
surgirá la delicada decisión política acerca de quién se hará cargo del proyecto.
Logrado el compromiso, se puede formar el equipo del proyecto.
1. Pasos recomendados

a. SELECCIÓN DEL LÍDER DEL PROYECTO
Tiende a ser escogido por los directores ejecutivos, generalmente lo toman de
ingeniería de sistemas, reingeniería de procesos de negocios, implementación de
nuevas normas ISO 9000-2000 o de los sistemas de administración ambiental,
administración de materiales y compras (aunque este último puesto en sí mismo no
sea de un nivel ejecutivo y ciertamente no será apropiado si la persona referida aún
se encuentra en la etapa previa a la sociedad con los proveedores), un consultor
externo, o a alguien trabajando en una habilidad central.
b. DISEÑO DE LA METODOLOGÍA DETALLADA
Incluye selección de factores, costeo de las opciones, evaluación de los beneficios
potenciales, evaluación de proveedores y riesgos y posibles cancelaciones. Deberán
tratarse de evaluar los beneficios potenciales de:
· Liberar a los directivos para que realicen un trabajo más eficaz.
· Acceso a la última tecnología/datos de mercados/información
· Despliegue más rápido de nuevos desarrollos y aplicaciones.
· Procesos mejores o reingeniería de procesos
· Mayor satisfacción del cliente
c. ELABORACIÓN DEL PLAN DEL PROYECTO
Se rige por la Norma ISO 9000-2000, muestra los elementos de los sistemas de
calidad y de administración de la calidad. Lineamientos para la calidad en la
dirección de un proyecto, que comprende: plan detallado del proyecto, asignación
de tareas, informe de hallazgos iniciales y selección/planificación de proyectos
específicos para OUTSOURCING.
d. CREACIÓN DEL EQUIPO DEL PROYECTO
El equipo del proyecto debe contar con un líder que reporta al director ejecutivo
(CEO). Los miembros del equipo deben tener habilidades en ingeniería de sistemas,
ingeniería de diseño (o desarrollo de nuevos productos), administración de
materiales/compras, finanzas y mercadotecnia o relaciones públicas puesto que
ellos están al tanto de lo que el cliente desea y
generalmente saben por qué el cliente no lo está obteniendo. Finalmente un
consultor administrativo externo, que reporte al líder del equipo podría aportar
buenas ideas.
e. IMPLEMENTACIÓN DEL ESTUDIO DE EVALUACIÓN
En este paso muchos proyectos tienden a morir, especialmente si el consejo se basa
en los hallazgos de la evaluación y el equipo del proyecto se desvanece. El líder del
proyecto debe tener autorización desde el principio para continuar con el proyecto
hasta la selección de los proveedores potenciales y el concurso de los mismos.
f. INFORME DE HALLAZGOS - PROPUESTA (SÍ ES NECESARIO)
Quién escriba el informe debe tener habilidad para ello, debe ser convincente, claro
y preciso en sus planteamientos y debe apoyarse por una presentación de
diapositivas, flujo-gramas, diagramas causa- efecto o cualquier herramienta de

apoyo que enriquezcan la exposición, generando entendimiento más rápido y global
de lo que se expone.
g. SELECCIÓN / PLANEACIÓN DELPROYECTOS DE OTSOURCING
La selección/planeación dependerá de la autoridad que se haya otorgado el equipo.
¿Requieren de la aprobación para cada proyecto específico o pueden “probar el
mercado” antes de buscar aprobación para subcontratar?. La facilidad con que se
haga esto reflejará tanto la necesidad, como el compromiso de la compañía para
subcontratar.
h. SELECCIÓN DE LOS PROVEEDORES (INCLUYENDO EL CONCURSO)
Cubierto los pasos de evaluación, planeación y ejecución para la toma de decisiones
del proyecto de OUTSOURCING, considerado los peligros latentes como los aspectos
legales se procede a seleccionar el socio.
i. TRANSFERENCIA DEL CONTROL AL CONTRALOR INTERNO
Después de que se ha llevado a cabo el resto del proceso, la transferencia del
control a un contralor externo resulta sencillo. Luego una continua evaluación de la
transferencia del área no medular de la empresa es realizada periódicamente.
Quisiera completar este articulo con unas recomendación que sirvan de insumo para
aquellas empresas que están mostrando interés en la implementación de esta
modalidad de manejar el negocio. Esta nueva tendencia es indudablemente uno de
los desarrollos más importantes de los últimos años en la forma de dirigir las
organizaciones.
Las proporciones de este movimiento, y la diversidad de funciones que comprende,
han crecido inmensamente en años reciente y continúan aumentando en forma
notable.
Posiblemente es parte de un movimiento más amplio de la sociedad para la
conformación de un mundo más productivo y menos derrochador. El Outsourcing,
como nunca antes, plantea a la gerencia una alternativa de soluciones a los
problemas organizacionales que le permite concentrar sus esfuerzos e inversiones
en áreas que le son vitales, delegando en otras organizaciones áreas enteras que
aún siendo importantes no son fundamentales para el negocio.
Esta técnica aún está rodeada de confusiones y malentendidos, que traen consigo o
que involucran riesgos latentes en su aplicación. Por ello resulta importante conocer
la naturaleza del proyecto del OUTSOURCING y la metodología que aplica para llevar
a cabo esta difícil tarea.

13. Alinear las acciones con las estrategias y

objetivos del negocio. Se busca líder
[ http://www.mailxmail.com/...alinear-acciones-estrategias-objetivos-negocio-se-busca-lider ]
Ya no podemos seguir hablando de la crisis económica, ahora hay que hablar de

oportunidades y adaptación; por ello es hora de preguntarse:
¿Cómo ha ayudado y los aportes que usted puede aportar como Project Manager,
profesional o empresario?
Los efectos de las crisis se han extendido rápidamente a todo el movimiento
económico: los capitales escasean, suben las tasas de interés, el trabajo se detiene y
los salarios bajan; el crédito desaparece; los precios tienen bruscas oscilaciones; el
productor sufre por la abundancia y el consumidor por la privación. Y a todas partes
llegan la desolación y la miseria.
En este sentido para lograr las mayores ganancias de una empresa, empresarios y
trabajadores deben estar conscientes que:
“Para lograr las mayores ganancias hay que realizar innovaciones que desafían
los paradigmas" (Dr. Luis Amendola - XI Congreso Internacional de Mantenimiento de
ACIEM, 2009).
Muchos están involucrados, directa o indirectamente, sin tener un conocimiento
acabado de las estrategias de gestión que deben poner en práctica a nivel personal y
en las organizaciones. Por ello, es importante entender cómo funcionan las
estrategias y las redes empresariales, con sus múltiples interrelaciones, para:
· Tomar estos desafíos
· Convertirlos en oportunidades
· Y aumentar las ganancias empresariales
Lo importante es que la crisis económica sirva de plataforma para la innovación en la
gestión del negocio apalancado por las disciplinas como el Project Management y el
Asset Managemet (Gestión Integral del Mantenimiento de los Activos). Es aquí dónde
entre el papel de un buen líder, cuyo papel fundamental es la de:
“Identificar las partes de su modelo de negocio que no sean sostenibles, para
iniciar la reestructuración y la reinvención del negocio”
Es una realidad ineludible “Sin líder no se puede trabajar” (Amendola, 2009).
1. ¿Sabe usted cuál es el verdadero rol de un líder?
El rol de líder en un equipo es totalmente diferente de lo que con frecuencia se
describe como el rol de gerencia de planificación, organización, dirección y control. El
rol del líder de equipo está enfocado al desarrollo de las capacidades de se equipo,
tanto que muchas de las responsabilidades asociadas con la administración y
supervisión del grupo son gerenciadas por el grupo mismo. En este sentido como el
grupo asimila más de estas responsabilidades de “supervisión”, el líder está en una
posición para trabajar en la expansión de su propio rol. (Extraído del libro
Operacionalizando la Estrategia del Dr. Luis Amendola, 2009)


14. Operacionalizando la estrategia

[http://www.mailxmail.com/...operacionalizando-estrategia]
Las empresas necesitan dinamizar y aumentar su competitividad, por lo que los profesionales del
Project Management o de disciplinas del management, deben usar todas las herramientas, enfoques y
técnicas que permitan realmente a través de soluciones concretas lograr los objetivos del negocio. A
su vez los empresarios deben ser conscientes de que si hacen las cosas de la misma manera, si no
innovan, si no invierten en su capital humano, lamentablemente seguirán teniendo los resultados
medianamente buenos que han obtenido hasta ahora.
Ya se ha terminado la época en la que se ganaba dinero relativamente fácil, la combinación de la
globalización, las nuevas tecnologías, la nuevas tendencias de mercado sellado por el tsunami de la
crisis mundial, ha cambiada el escenario mundial y ha dejado en evidencia que aquéllas economías en
la que la innovación aplicada y la inversión en el desarrollo del capital humano son parte de su
modelo económico, son precisamente la que han capeado mejor la crisis y han logrado una mejor
adaptación.
¿Usted que plantearía? Ya sea empresario o trabajador…
Forme parte del cambio…
La recomendación que le damos desde PMM Institute for Learning es que primero debe dar respuesta
a las siguientes preguntas:
· ¿Cómo darle valor al capital humano?
· ¿Cómo tomar decisiones acertadas?
· ¿Cómo reinventar el negocio?
· ¿Cómo buscar rentabilidad?
· ¿Crisis grandes oportunidades?
· ¿Cómo ser líderes?
En la última edición de PMM Institute for Learning, Operacionalizando la Estrategia (Amendola,
2009), se recoge toda mi experiencia industrial y académica, al igual que la de mis colegas, maestros,
líderes y filósofos del management, con el objeto de que los líderes empresariales y los nuevos
talentos sean capaces de gestionar el trabajo en equipo, los programas de conciliación, la
comunicación interna y externa, la ética empresarial, así como el capital intangible y la
responsabilidad social corporativa; con todas estas experiencias creemos que podemos romper con
los paradigmas de cómo vemos e interpretamos el mundo y de cómo entendemos el papel que
desempeñamos en él.
En este sentido nuestra recomendación es que enfoque acciones concretas de plan de carrera,
especialización y certificación alineadas realmente a lograr los objetivos de su organización o bien
que usted como profesional dentro del mercado laborar ofrezca un valor añadido por las
competencias que haya desarrollado.
Cree valor y se desmarcará de su competencia…
Si cree que podemos ayudarle díganos cómo… www.pmmlearning.com
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1. Dirección y Gestión de Proyectos. Desarrolla tus
competencias en Project Management 8
[02/12/09]
2. Control y seguimiento de los proyectos. Cómo hacerlo

La Dirección y Gestión de Proyectos es la temática principal de este programa, que ha sido enfocado a los 5
[02/12/09]
3. En busca de un líder. ¿Quiere convertirse en líder?

¿Conoce usted a alguno? 16
[02/12/09]

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1. Estructura de la Organización de Proyectos.

En esta sección se muestran las diferentes estructuras organizativas utilizadas en

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2. Estructura de la Organización de Proyectos.

Organizar es crear una estructura de relación y después controlar que se cumpla y

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Figura 1.1. Relación de Áreas Funcionales

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Figura 1.2. Organización funcional

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Figura 1.3 Organización por Proyecto

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Figura 1.4 Ejemplo Organización por Proyectos

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Figura 1.5 Organización matricial débil

Figura 1.6 Organización matricial fuerte

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Figura 1.7 Organización Matricial

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Figura 1.8 Ejemplo Organización Matricial

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3. Liderazgo en la Dirección y Gestión de Proyectos.

El rol de liderazgo en un equipo de proyecto es fundamentalmente diferente de lo

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4. Liderazgo en la Dirección y Gestión de Proyectos.

El coaching es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar el potencial de las

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5. Liderazgo en la Dirección y Gestión de Proyectos.

Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo

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El coaching ocurre dentro de una conversación donde aparecen compromisos

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6. Liderazgo en la Dirección y Gestión de Proyectos.

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7. Liderazgo en la Dirección y Gestión de Proyectos.

Las características citadas por Hendricks (1996), son:

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8. Liderazgo en la Dirección y Gestión de Proyectos.

Entre las principales tenemos:

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9. Liderazgo en la Dirección y Gestión de Proyectos.

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10. Liderazgo en la Dirección y Gestión de Proyectos.

1. CONCRETA: Se focaliza en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un