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C ASE: GS-57A

D ATE: 06/18/07 (R EV 7.3.11.)

do ROCS ( A): R Evolucionando AN yo ndustria ' S S upply


do HAIN METRO ODELO PARA do ompetitive UN Ventaja
Si los productos se venden muy bien, vamos a construir más en la temporada, y al que volveremos en los estantes
unas pocas semanas. Y vamos a construir aún más, e incluso más, e incluso Además, en esa misma temporada.
No vamos a esperar con un nuevo producto caliente hasta el próximo año, cuando espero que la misma tendencia es
viva.

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- Ronald Snyder, director general de Crocs, Inc. 1

El 3 de mayo de 2007, Crocs, Inc. dio a conocer sus resultados para el primer trimestre del año. La empresa de calzado, que había vendido
po
sus primeros zapatos en 2003, reportó ingresos por $ 142 millones para el trimestre, más de tres veces sus ventas para el primer trimestre de
2006. Los ingresos netos, a $ 0,61 por acción fue de más del 17 por ciento de las ventas, casi cuatro veces más alto que el año anterior. 2 Estos
resultados superaron con creces las expectativas del mercado, que habían sido para las ganancias de $ 0.49 por acción en $ 114 millones de
ingresos. 3 Como parte del reporte de resultados, la compañía anunció una división de acciones de dos por uno. Inmediatamente después del
anuncio, el precio de la acción subió un 15 por ciento. El crecimiento y la rentabilidad de Crocs, que hizo los zapatos enrrollados, de colores
brillantes utilizando un material plástico muy cómoda, habían sido sorprendentes. Gran parte de este crecimiento había sido posible gracias a
o

una cadena de suministro altamente flexible que permitió a la empresa para construir un producto adicional para cumplir con los nuevos
pedidos de forma rápida dentro de la temporada de ventas, lo que le permite responder a demanda inesperadamente alta, una capacidad que
era hasta ahora desconocido en el industria del calzado. Esta capacidad de satisfacer las necesidades de los minoristas también hizo que la
ar

empresa un proveedor muy popular para los vendedores de zapatos.


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1 Las citas son de entrevistas con los autores, a menos que se especifique lo contrario. 2 Comunicado de prensa, “Crocs, Inc. Informes fiscal 2007
co

Resultados primer trimestre,” 3 de mayo de 2007. En línea en


http://www.crocs.com/consumer/press_details/688244 (Consultado el 4 de mayo de 2007). 3 Rick Munarriz, “zapatos feos, los

beneficios Pretty,” The Motley Fool, 4 de mayo de 2007. En línea en


http://www.fool.com/investing/high-growth/2007/05/04/ugly-shoes-pretty-profits.aspx (Visitado el 7 de mayo de 2007).
David Hoyt y Amanda Silverman preparan este caso bajo la supervisión de Michael Marks y profesores Chuck Holloway y Hau Lee como base
para la discusión y no como ilustración de la gestión eficaz o ineficaz de una situación administrativa. El caso fue revisado en marzo de 2011 para
No

incluir todo el año 2007 los resultados.

Copyright © 2011 por la Junta de Síndicos de la Universidad Leland Stanford Junior. Todos los derechos reservados. Para pedir copias o solicitar permiso para
reproducir materiales, un correo electrónico a la Oficina de redacción de casos en: cwo@gsb.stanford.edu o escribir: Caso Oficina escritura, Stanford Graduate
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Este documento está autorizado para su revisión educador uso exclusivo de Jairo Alberto Jarrín Quintero, HE OTRAS hasta enero de 2019. La copia o publicación es una violación de los derechos de autor.
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Este éxito también planteó preguntas acerca de cómo la empresa debe crecer en el futuro. En caso de que integrarse verticalmente o crecer
en la extensión de la línea de productos? En caso de que el crecimiento orgánico o mediante adquisiciones? Serían posibles vías de
crecimiento explotar las competencias básicas Crocs o desenfoque ellos?

do ROCS, yo CAROLINA DEL NORTE.

En 2002, tres amigos de Boulder, Colorado fueron vela en el Caribe. Uno trajo un par de zapatos zuecos de espuma que
había comprado a una empresa en Canadá. Los zuecos fueron hechas de un material especial que no se deslizan en
cubiertas de barco húmedas, era fácil de lavar, impidieron el olor, y era muy cómoda. Los tres, Lyndon “Duke” Hanson,
Scott Seamans, y George Boedecker, decidió iniciar un negocio de venta de un nuevo diseño de estos zapatos canadienses
para aficionados a la vela de un almacén alquilado en Florida, como dijo Hanson, “para que pudiéramos trabajar cuando
fuimos de vela viajes allí “. 4 Los fundadores querían nombrar el calzado algo que capturó la naturaleza anfibia del producto.
Puesto que ya había sido tomada “cocodrilo”, optaron por nombrar los zapatos “Crocs”.

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Los zapatos eran un éxito inmediato, y de boca en boca ampliaron la base de clientes de una amplia gama de personas que pasó
gran parte de su tiempo de pie, como los médicos y los jardineros. En octubre
po
2003, ya que el negocio comenzó a crecer, se pusieron en contacto Ronald Snyder, un amigo de la universidad, para convertirse en
un consultor de la empresa. Snyder había sido un ejecutivo de Flextronics, fabricante líder de contrato de la electrónica, al frente de
la división de diseño de la compañía. Él tenía una amplia experiencia en la fabricación de operaciones, fusiones y adquisiciones,
ventas y comercialización. Cuando empezó a consultar con Crocs, dijo Snyder, “pensé que iba a trabajar algunas horas al día.
Pensé que sería reparador “. 5 Pero al ver el rápido crecimiento de la empresa basada en palabra- de marketing de boca en boca,
Snyder se unió Crocs en junio de 2004 como su presidente, convertirse en CEO en enero de 2005.
o

Cuando Snyder se unió a la empresa que tenía su sede en Colorado, pero la distribución esencialmente zapatos hechos por el
ar

fabricante canadiense Finproject NA. Uno de los primeros movimientos de Snyder era comprar Finproject, que pasó a denominarse
“creaciones de espuma.” Crocs ahora propiedad de la fórmula para la resina patentada “croslite tm ”Que dio a los zapatos de sus
propiedades únicas de comodidad extrema y la resistencia a los olores. Ahora, la compañía también controla la fabricación. Snyder
animó a la empresa a pensar en grande. Él trajo en una serie de ejecutivos clave de Flextronics, y construyó la infraestructura en
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preparación para el crecimiento. (Ver Exhibición 1 Crocs para los ejecutivos y directores). También lanzó el producto en todo el
mundo.
Snyder explicó la razón de lanzamiento
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en todo el mundo en un punto temprano en la vida de la empresa:

El plan fue, vamos a poner en marcha el mundo con el fin de conseguir una marca que sería una marca
sostenible con este producto de aspecto moderno, extraño. Otras empresas de calzado, de mayor tamaño,
o compañías de ropa aún más grandes, podrían haber derribado, y podría haber entrado en Europa antes
de llegar allí si tenían la infraestructura en Europa.
No

4 Diane Anderson, “Cuando Crocs ataque” Business 2.0, 1 de noviembre de 2006. 5 Ibídem.

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Por lo tanto, siendo chicos Flextronics, y la comprensión de que el mundo es plano, y se puede llegar a todas partes con
bastante rapidez, dijimos, 'Tenemos que poner en marcha el mundo más o menos a la vez.' Hemos retrasado un poco en
América del Sur, pero ahora que estamos allí bastante fuerte, también. Pero necesitábamos para poner en marcha todas
partes con el fin de que seamos la marca que tenía la sostenibilidad. Eso es lo que hemos sido capaces de lograr en este
punto. Estábamos en todos los países que se pueda imaginar antes de que nadie más tenía ninguna capacidad real para
enviar el producto en otros países además de los EE.UU. Ciertamente, hay imitaciones en todos esos otros lugares, pero
que sólo se conocen como imitaciones. No se conocen como los originales, que es lo que esperábamos lograr.

Cocodrilos comenzaron sus esfuerzos de ventas sobre una base de base en los EE.UU. La compañía ha participado en muchas ferias en todas
las industrias que podrían beneficiarse de producto, tales como espectáculos de jardín, salones náuticos, y espectáculos de suministros para
piscinas. Como las tiendas comenzaron a llevar los zapatos, el personal de Crocs trabajaron en estrecha colaboración con las tiendas. Snyder
observó: “Si sólo hay que poner un estante de zapatos de aspecto gracioso, yo no creo que hubieran hecho nada. Pero llegamos allí con algunos
de los nuestros, o de nuestros representantes, y nos quedamos alrededor y conseguimos la gente se anime.”Crocs también fue a una amplia

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gama de eventos, como conciertos, festivales y torneos deportivos, a hablar con los clientes acerca los zapatos. La compañía adoptó un enfoque
similar en otros países, pero el impulso generado en los EE.UU. ayudó a la adopción extranjera.
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La compañía utilizó inicialmente representantes y distribuidores en los EE.UU., pero trajo esta función dentro de la empresa con el fin de

controlar los costos. En otros países, Crocs tenía su propio personal de ventas siempre que sea posible, pero a partir de mediados de 2007

contaba con algunos distribuidores de terceros en algunos lugares. Además de un producto popular y una estrategia global, Crocs desarrolló

una cadena de suministro que proporciona una ventaja competitiva. prácticas de la industria tradicional era para los distribuidores minoristas a
o

hacer pedidos a granel para el inventario de muchos meses de cada temporada de antemano, con poca capacidad para adaptarse a los

cambios durante la temporada de ventas. El modelo Crocs no impone limitaciones a estos minoristas la compañía podría llenar los nuevos

pedidos dentro de la temporada, la fabricación y el envío de nuevos productos a las tiendas minoristas rápidamente. (La práctica tradicional, y la

cadena de suministro Crocs se describirán en detalle a continuación.)


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Entre 2003 y 2006 la compañía tuvo un crecimiento fenomenal. Los ingresos en 2003 había sido de 1,2 millones. Para el año 2006, que fue de $
355 millones, con una ganancia neta de $ 64 millones (18 por ciento de los ingresos). Crocs se hizo pública en febrero de 2006, con una
capitalización de mercado inicial de más de $ 1 mil millones. Después de la publicación de las ganancias Q1 de 2007, la capitalización de mercado
pasó $ 2,7 mil millones. Las ventas fuera de América del Norte aumentaron de un 5 por ciento de los ingresos totales en 2005 a 25 por ciento en
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2006. En su informe de resultados Q1 de 2007, la compañía dijo que espera que los ingresos de 2007 para estar entre $ 670 y $ 680 millones.

(La compañía había reportado históricamente resultados que superaron las expectativas con comodidad. 6)
(Ver Exhibits 2 y 3 para la información financiera de la empresa.) Crocs financiera
el rendimiento fue muy superior en muchos aspectos a otros en la industria del calzado ( Anexo 4).
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6 Munarriz, loc. cit.

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El zapato Crocs

El zapato Crocs original era un diseño de obstrucción. Visualmente, sus dos características más distintivas eran grandes agujeros de
ventilación y colores vivos. La clave para el zapato, sin embargo, fue el material croslite. Este material de espuma de célula cerrada patentada
moldea a la forma del pie del usuario, proporcionando un zapato excepcionalmente cómodo. Fue extremadamente ligero, no patinar, era
resistente al olor, y no marcó superficies. También podría ser lavado con agua. Croslite podría producirse en cualquier color, y la empresa optó
por colores llamativos (descritos por algunos como “colores de lápices de colores”) que aumentaron aún más el aspecto distintivo, funky. Crocs
zapatos generalmente venden por alrededor de $ 30 que no fue marcada hacia abajo, ya que los minoristas encontraron que no era necesario
para descargar el exceso de inventario a través de ventas de liquidación al final de una temporada de ventas.

Como Crocs creció, se añadió diseños de zapatos adicionales. Los dos modelos originales, la playa y el Cayman, representaron alrededor del
62 por ciento de las ventas de calzado en 2006. 7 Estos dos modelos también formaron la base de algunos de los otros modelos Crocs. En abril
de 2007, la empresa contaba con una amplia gama de zapatos y otros productos.

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Su página web muestra 31 modelos básicos calzado, que van desde sandalias a
botas de lluvia de los niños a los zapatos diseñados para profesionales, como enfermeras, quienes tuvieron que soportar todo el día. Algunos
de sus zapatos fueron hechos bajo un acuerdo de licencia con Disney, y se incorporan personajes de Disney.
Además, Crocs ofrece cuatro modelos de zapatos (CrocsRx) que eran
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diseñado para satisfacer las necesidades especiales de las personas con problemas médicos que afectan a los pies, como la diabetes.
La compañía ofreció 17 modelos de los modelos universitarios que se hicieron en colores de la escuela, con los logotipos de la escuela.
Universidades como USC, UCLA, Notre Dame, Cal, y Ohio State participaron en el programa. (Por el comienzo del año académico
2007/8, Crocs se espera que incluyen muchas otras instituciones en su catálogo de zapatos logotipo de la universidad.) Crocs patrocinó
la AVP Playa Profesional viaje del voleibol, y ofreció dos modelos con el logotipo de AVP. 8 ( Ver Anexo 5 para las fotos de los productos
Crocs seleccionados.)
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Mientras que los zapatos representaron el 96 por ciento de los ingresos de la compañía en 2006, 9 Crocs también diversificado en otros productos
accesorios, tales como gorras, camisas, pantalones cortos, sombreros, calcetines y mochilas. Tenía productos tales como rodilleras y reclinatorios
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que utilizaron croslite para proporcionar funcionalidad. También vendió


inserciones decorativas que se podrían poner en los orificios de ventilación de zapatos, hechos originalmente por una compañía de propiedad
familiar (Jibbitz) que Crocs compró en diciembre de 2006.
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Cocodrilos hicieron otras adquisiciones en 2006 y principios de 2007 en el equipo y ropa de protección de los deportes de mercado, y en
el calzado acción. Estas adquisiciones amplían aún más la línea de productos de la compañía, y se introducen los productos que
incorporan materiales convencionales, tales como el cuero. (Ver Anexo 6 para una lista de adquisiciones de Crocs.)
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La producción de un zapato Crocs

Las materias primas para la croslite en los zapatos Crocs son una mezcla de ingredientes relativamente baratos comprados en forma
de gránulos a partir de una variedad de proveedores. Estos ingredientes se combinan entonces en un proceso llamado “composición”,
No

en el que se convierten en una suspensión, mezclado,

7 Crocs formulario 10K 2006, pp. 15-16. 8 enlaces de producto de Crocs página de inicio: http://www.crocs.com/home.jsp (Consultado el 24

de abril de 2007). 9 Crocs formulario 10K 2006, p. F-27.

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y luego reformado en nuevos pellets. Como parte del proceso de mezcla, se añaden tintes de color. Los pellets compuestas son entonces
listo para ser moldeado en productos Croslite. componentes Croslite para productos Crocs están hechos por moldeo por inyección. Esto
requiere una máquina de moldeo por inyección y moldes para cada estilo y tamaño. Después de que las partes se moldean, deben ser
montados. Esto podría implicar el encolado partes Croslite juntos, o costura, en el caso de componentes hechos de cuero, tela o cualquier
otro material que se habían añadido a la línea de productos de Crocs a finales de 2006 y principios de 2007. Los productos terminados se
etiquetados y se colocan en cajas que contienen 24 pares de zapatos para la distribución a los minoristas. la práctica estándar de la
industria era que cada paquete de 24 para contener un solo estilo y color. Cocodrilos, sin embargo, podrían configurar a medida paquetes
de 24 unidades para satisfacer las necesidades de sus clientes más pequeños.

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La industria del calzado se orienta en torno a dos estaciones: primavera y otoño. La práctica habitual era que las empresas de calzado que se

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preparan para la próxima temporada de otoño para llevar sus productos a los espectáculos de todo el mundo en enero. Los compradores libro
de órdenes para la entrega de otoño después de estos espectáculos ( “pre-libros”).
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Las órdenes de otoño que se recibieron a principios del año se planifican para entrega en agosto, septiembre, octubre y
noviembre. Estos envíos programados impulsarían el plan de producción. Los fabricantes podrían añadir un poco de exceso de
la acumulación, por lo general alrededor del 20 por ciento de los pedidos reservados con antelación, para aprovechar las
posibles órdenes adicionales. Una empresa muy agresivo podría añadir 50 por ciento a la construcción, pero todo el producto se
fabrica antes de que comenzara la temporada. La mayoría de los zapatos se produjeron en Asia (principalmente China y
Vietnam), con algunos fabricados en América del Sur.
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Este modelo de producción y suministro tenía limitaciones obvias. Los minoristas tuvieron que estimar lo que sus clientes quieren
mucho antes de la temporada de ventas. Si subestimaron, tendrían que renunciar a las estanterías vacías y las ventas potenciales. Si
ar

sobreestimados, estarían atrapados con existencias no vendidas al final de la temporada y ser forzado a tener las ventas de separación
con el fin de deshacerse de este exceso de existencias a precios reducidos. Haciendo esto aún más difícil fue la consideración de que
la moda estaba sujeto a las tendencias que eran difíciles de predecir, la historia era sólo un valor limitado, sobre todo con los nuevos
productos que incorporan nuevos elementos de diseño que pueden llegar a ser muy popular, ya sea o plano de la caída.
pi
co

La cadena de suministro de Crocs

Crocs analizaron la cadena de suministro desde una perspectiva muy diferente de las empresas de calzado tradicionales. Viniendo de
su contrato de fabricación electrónica de fondos, Snyder y otros ejecutivos clave Crocs estaban acostumbrados a producir lo que el
cliente necesita, cuando era necesario, y responder rápidamente a los cambios en la demanda. Ellos decidieron desarrollar un modelo
centrado en las necesidades del cliente, cuando un cliente necesita más producto, que obtendrían la misma. Snyder describió el nuevo
No

modelo de la siguiente manera: “Si los productos se venden muy bien, vamos a construir más en la temporada, y al que volveremos en
los estantes en un par de semanas. Y vamos a construir aún más, e incluso más, y aún más, en esa misma temporada. No vamos a
esperar con un nuevo producto caliente hasta el próximo año, cuando espero que la misma tendencia está vivo “.

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Bajo el modelo de Crocs, los minoristas no tendrían que tomar un gran riesgo en enero mediante la colocación de grandes pedidos para su
temporada de otoño-podrían hacer pedidos pre-reservado más pequeños, y pedir más cuando vieron lo bien que los productos que venden.
Tradicionalmente, los clientes tenían que adivinar qué productos serían caliente, y no podían conseguir más de un producto que se encontraba
en una mayor demanda de lo que habían imaginado, el aumento de la pérdida de ventas potenciales. pedidos por el contrario, la
sobreestimación de la demanda al colocar reservado con antelación correrían el riesgo de ventas de fin de temporada para descargar el exceso
de inventario a precios reducidos. Crocs querían clientes a ser capaz de obtener más de un producto durante la estación con el fin de tomar
ventaja de demanda inesperadamente alta. Para hacer eso, Crocs tendrían que ser capaces de hacer los productos durante la temporada, y los
envían a los clientes rápidamente. Un analista comentó: “Tienen todo el mundo sorprendido. Su sistema de reposición es inaudita en el espacio
minorista del calzado “. 10

La relación positiva que Crocs desarrollados con sus minoristas dio lugar a beneficios adicionales. Como Crocs se convirtió en
importante grandes minoristas, se acercaron a Crocs para sugerir el aumento de la presencia Crocs. Snyder describió una gran

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minorista que dijo: “Nos traen nuevos productos, nos traen ropa, accesorios, camisetas, calcetines, sombreros, Jibbitz
[accesorios decorativos para los zapatos Crocs] y le dará toda un área que se dedica a las ofertas actuales de Crocs y cualquier
cosas nuevas que salen con.”Snyder observó:‘Una vez que tenga espacio comercial, que es bastante valioso.’
po
El desarrollo de la cadena de suministro de Crocs

Fase uno: Asumir el control de producción


Como se mencionó anteriormente, uno de los primeros movimientos de Snyder era comprar el fabricante de zapatos Crocs (espuma
o

creaciones) en junio de 2004 para que pudiera poseer la fabricación de la resina y el control croslite propietaria. En ese momento,
Crocs compró las pastillas de las materias primas a partir de una variedad de compañías en Europa y los Estados Unidos, y los
envía a un tercero composición compañía en Italia. La empresa italiana había sido uno de los dueños de espuma creaciones, y se
había hecho previamente la composición, por lo que seguir utilizándolos para esta función evita interrupciones la cadena de
ar

suministro.

Los compuestos, gránulos coloreadas fueron luego enviados de vuelta a la espuma creaciones en Canadá, donde se moldearon y
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se montan los zapatos. Los productos terminados fueron enviados a una empresa de distribución de terceros en Denver que
almacenaba los zapatos, y se empaqueta y los envía a los clientes.
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Fase Dos: Usando Producción Global Fabricantes Contrato


Cocodrilos comenzaron la producción en China a principios de 2005, el uso de un fabricante por contrato grande. Las materias primas
seguían siendo enviados a Italia para componer, pero las pastillas compuestas se envían ahora a Canadá y China. Los zapatos que
fueron fabricados en China fueron enviados al almacén de Denver para pedidos y distribución de envases.
No

Cocodrilos comenzaron a entrar en los mercados de Asia y Europa en la primavera de 2005. Como se ha descrito anteriormente, la estrategia de
la compañía era poner en marcha en todo el mundo, por lo que trajeron en la fabricación

10 Jim Duffy de Thomas Weisel Partners, citado en Anderson, loc. cit.

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capacidad para apoyar este enfoque. Añadió capacidad a través de los fabricantes por contrato en Florida, México, e Italia
(debido a la presencia local de la compañía compuesto). Viniendo del negocio de fabricación por contrato, Snyder y su equipo
espera que los beneficios de la fabricación por contrato que habían experimentado en la industria electrónica también estarían
presentes en este nuevo negocio. fabricantes de contrato de electrónica en todas partes del mundo eran altamente sensibles a
las demandas de los clientes y rápida para aumentar o detener la producción cuando sea necesario. Pronto descubrieron que
esto no fue el caso de la fabricación de calzado. Snyder explicó:

Nos dimos cuenta muy rápidamente de que terceros [los productores] con nuestro nuevo modelo no iban a
trabajar [fuera de Asia]. Terceros en Asia son absolutamente genial. Son muy flexibles. Pueden ser a la vez
flexible y de alto volumen. Se mueven muy rápidamente. Ellos [los fabricantes de contrato] se arriesgan con
nosotros, donde compran equipos. Ellos invierten en ayudar a crecer el negocio. No [fabricantes] tercero en
otros países estaban dispuestos a entretener incluso eso. Tendríamos que darles las predicciones a largo
plazo, contratos a largo plazo, tendríamos que ceder nuestros próximos niños. Nada era bueno sobre el uso

st
de contratistas en cualquier otra parte del mundo, para ser honesta ...

po
[fabricantes tercero fuera de Asia] querrían saber lo que estamos envío de cuatro meses a partir de ahora,
no la próxima semana. Nos diciéndoles: "No, que realmente se necesita cambiar mañana, y comenzar a
enviar cosas diferentes la próxima semana, si eso es lo que se requiere, ya que es nuestro modelo. [Y ellos
dijeron:] '¡Oh, no, no, no podemos hacer eso!'
o

Fase tres: Llevar la cadena de suministro global Dentro de la Casa


Cuando se dio cuenta de que los fabricantes Snyder contratista externo de Asia no serían capaces de adoptar el modelo de cadena de
suministro de la compañía, desarrolló las operaciones de fabricación propiedad de la compañía en México, e Italia. Crocs establecieron una
operación de fabricación en Brasil que estaba programado para abrir a finales de junio de 2007.
ar

También estaba explorando los sitios de fabricación potenciales en la India, y


espera que comience la producción allí a finales de año.

Cocodrilos habían utilizado un fabricante por contrato en Rumania para servir a los clientes europeos, y considerado varias
pi

opciones para reemplazar el contratista, incluyendo: comprar el contratista, la creación de una nueva planta en Rumania, o
buscar otro lugar. Fueron abordados por una empresa en Bosnia que parecía entender el modelo Crocs. Las dos compañías
acordaron un acuerdo por Crocs poseía el equipo de moldeo y moldes, utilizando personal de la empresa un contrato de mano
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de obra. Si este enfoque no cumplía con los requisitos de Crocs' de flexibilidad y respuesta rápida a la demanda, se movería a
una planta de fabricación en su totalidad propiedad de la empresa. El fabricante de contrato chino, que podrían satisfacer las
necesidades de Crocs' para una mayor flexibilidad y capacidad de respuesta, se mantuvo. (En 2006, el 55 por ciento del volumen
de la unidad de Crocs se produce en China. 11) Crocs también mantienen el fabricante de contrato de Florida, que sólo estaba
haciendo un producto de alto volumen y podría enviar con un Hecho en EE.UU. etiqueta, y continuaron fabricando en Canadá.
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11 Crocs formulario 10K 2006, p. 8.

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Mientras que la fabricación de cada región geográfica añadido tanto la capacidad como la capacidad de responder a los clientes
locales, teniendo la composición hecho en Italia llevó a suministrar ineficiencias de la cadena. material compuesto tuvo que ser enviado
desde Italia a cada sitio de producción, en las cantidades y los colores correctos. Esto dio lugar no sólo en el transporte ineficiente de
materiales de todo el mundo, sino que también reduce la flexibilidad de fabricación en cada lugar, ya que sólo podían procesar los
colores que tenían en stock. Las materias primas eran baratos, por lo que la centralización de composición no dio lugar a un ahorro
significativo a través de la consolidación de inventario.

En 2006, Crocs tomó el control de la actividad de la composición, la creación de instalaciones de compuestos del estado de la técnica en
Canadá, China y México. Crocs ahora podrían enviar materias primas a cada una de estas plantas. Las plantas podrían agravar el material
como la necesidad de la producción, lo que retrasa la decisión colorizing hasta que se necesitaba un producto de color específico. Snyder
describió los resultados:

Podemos obtener una orden ahora, y que ni siquiera tiene que hacer el compuesto y colorear todavía, y podemos enviar en

st
dos semanas. Así que ahora el modelo está empezando a tomar realmente la forma, en el que no tenemos que correr riesgos de

piensos compuestos incluso el color en este punto. Ahora tenemos que en su lugar, lo que hace una gran diferencia. Mover

composición en-casa también proporcionó protección IP para el compuesto croslite. Crocs también cambió su modelo de
po
almacenamiento. La compañía había utilizado un almacenamiento de contrato y firma de distribución en Colorado para manejar todos

sus envíos. Toda la producción de vino a Colorado almacén del contratista a granel, de donde se extrajo y se marcó cada zapato, a

continuación, almacenado. pedidos de los clientes se llenaron a continuación de este almacén central. Esta disposición era ineficiente,

ya que los pedidos a granel de grandes clientes podrían haber sido expedidas directamente de la fábrica a los clientes si almacenaje y

distribución se habían localizado cerca de cada fábrica. Para hacer frente a estos problemas, la compañía añadió operaciones de
o

almacenamiento a cada fábrica, incluyendo el etiquetado y otras actividades de valor añadido tales como la instalación de etiquetas

de mano y poner productos en bolsas o cajas. Para los clientes que ordenaron grandes cantidades, como Nordstrom, Dillard, Artículos

deportivos o de Dick, las órdenes pueden ser enviados directamente desde el almacén chino. El almacén China era propiedad de uno

de los proveedores de Crocs, pero dirigido por personal y de Crocs Crocs sistemas. Otros depósitos eran propiedad de Crocs, o
ar

estaban siendo transición a la propiedad de Crocs (como en el caso de Japón). La intención era de Crocs para controlar las

actividades de cumplimiento de pedidos en Asia.


pi
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Cocodrilos tenían una experiencia similar con almacenamiento contratistas como lo había hecho con los fabricantes de contrato. La compañía
había intentado usar un número de almacenistas de terceros, en los EE.UU. y en otros lugares. Crocs encontraron que estas compañías
hicieron un buen trabajo por un corto tiempo, pero pronto perdieron interés. Como se señaló Snyder, “No perder el interés en nuestras propias
cosas”, que conduce a la decisión de tener el control de la compañía toma de almacenaje.
No

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Consideraciones y beneficios del modelo de la cadena de suministro adicionales Crocs

Pequeña en comparación con Grandes Clientes al por menor


las primeras ventas fueron crocs a los pequeños comerciantes. Estas tiendas estaban dispuestos a tomar más riesgo que las grandes cadenas, y
trabajar con un nuevo, rápido crecimiento proveedor-particularmente una que proporciona un alto nivel de apoyo y rápida envío del producto. Las
pequeñas tiendas estaban dispuestos a trabajar con Crocs través de problemas como la falta de existencias y el envío retardos grandes minoristas
generalmente impuestas sanciones financieras por este tipo de problemas. Crocs vieron a los pequeños comerciantes como importantes para la
construcción de la marca, y proporcionando una presencia de marca, incluso después de que la mayoría de las ventas fue a grandes minoristas.

Tras el éxito inicial de Crocs en pequeñas tiendas, grandes minoristas se acercaron a la empresa. Desde los grandes minoristas habían visto
la aceptación en el mercado de los zapatos Crocs, Crocs estaba en una posición negociadora mucho más fuerte de lo que hubiera sido más
temprano en su desarrollo, se podría negociar condiciones favorables, que no incluía las sanciones financieras que anteriormente habrían

st
sido necesario. A mediados de 2007, alrededor del 75 por ciento de los ingresos procedían de los grandes minoristas, divide
aproximadamente por igual entre las tiendas de zapatos, grandes almacenes y tiendas de artículos deportivos. El resto de los ingresos
provino de un gran número de pequeñas tiendas que representan a muchos segmentos diferentes, tales como tiendas de regalos, tiendas de
bicicletas, tiendas especializadas de alimentos, tiendas de salud y belleza, tiendas de surf, y kioscos. Estas pequeñas tiendas representaron
po
un porcentaje mucho mayor de órdenes (aunque los niveles en dólares mucho más bajos) que los grandes minoristas, lo que requiere un
enfoque diferente para la distribución.

Para satisfacer las necesidades de los pequeños clientes, el producto sería enviado al almacén propiedad de la compañía en
o

Colorado, donde las órdenes se configuran y se envían. Snyder explicó el enfoque de la empresa para cumplir con los pedidos de
estos clientes de la siguiente manera:

Hemos tenido que ser capaz de dar servicio a esa base de clientes [pequeños comerciantes], porque era una muy buena parte de
ar

nuestro negocio. Esos tipos nunca podrían tomar las cosas directamente de la fábrica. Por lo tanto, sentimos que todavía tenía que tener

un almacén para envíos rápidos para los individuos grandes y recambios para los pequeños independientes que no tienen las

capacidades de almacenamiento que los chicos más grandes tendrían. Y casi ninguno de ellos tiene centros de distribución, por
pi

supuesto-enviamos directamente a sus tiendas. Por lo tanto, todavía es necesario el funcionamiento de Denver que se distribuye

alrededor de la mitad de nuestro producto ahora. Mientras que estas tiendas pueden enviar órdenes a Crocs por fax a las pequeñas

cantidades que deban entregarse directamente a sus tiendas, los grandes minoristas tuvieron un modelo de cumplimiento completamente

diferente. Estas empresas tenían sus propios centros de distribución, y se envían órdenes electrónicamente. Sus órdenes fueron
co

embalados y enviados a las fábricas Crocs al centro de distribución de los clientes. El cliente luego enviarla a la tienda adecuada.
No

Tratar con crecimiento explosivo


La cadena de suministro Crocs fue capaz de soportar el crecimiento explosivo de la compañía, lo que permite a la empresa
a subirse a la ola de entusiasmo del cliente para sus productos. Por ejemplo, Snyder describe una nueva sandalia flip-flop
que se introdujo en 2006. Este fue el primer producto de Crocs en este segmento, y la compañía no sabía cuántos sería
comprado. Desde que era

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único y extremadamente cómoda, se decidió hacer 250.000 pares, mucho más de lo que tenían órdenes de pre-reservado para,
y quizás tanto como cualquier modelo de venta en esa categoría en el mundo. Al principio de la temporada de ventas, había
indicios de que el nuevo flip-flop iba a ser aún más popular de lo que esperaban, por lo Crocs se aseguró de que tenía exceso de
capacidad de la máquina de moldeo por inyección y moldes disponibles. Continuó para obtener órdenes, y construir de
productos para satisfacer las nuevas órdenes. Al final de la temporada en septiembre, se habían enviado cerca de 2,5 millones
de pares-más de 10 veces lo que habrían enviado si hubieran operado bajo el modelo tradicional de hacer toda la producción de
una temporada antes de la estación base de pre-reservados pedidos.

Los requisitos principales para añadir capacidad estaban teniendo suficientes máquinas de moldeo por inyección, y que tiene suficientes
moldes para el producto deseado. Crocs comprar máquinas de moldeo de dos proveedores primarios, que en un principio podría ofrecer
nuevas máquinas en unos tres meses. Sin embargo, como los proveedores observó un rápido crecimiento Crocs', que logró tener nuevas
máquinas disponibles antes-antes de abril de 2007, la compañía podría generalmente conseguirlos en el plazo de seis semanas. Moldes en

st
general, comenzaron a llegar en aproximadamente seis semanas, pero sería de unos tres meses antes de Crocs tendrían un conjunto
completo de todos los tamaños.
po
Crocs se moverían equipos de un lugar a otro para satisfacer mejor sus necesidades de producción. máquinas de moldeo no se
han transferido a menudo, pero cuando lo fueran, la compañía trató de tener máquinas de un solo proveedor en cada sitio. Moldes,
sin embargo, se transfirieron con frecuencia entre los lugares de producción. Si necesitaban una respuesta rápida para satisfacer
una demanda creciente en el
Estados Unidos, que podríamos trasladar la producción a México, que estaba más cerca de los clientes. 12 Para los productos con una gran cantidad
de órdenes de pre-reserva, un pronóstico relativamente fiable y de alto volumen, la producción puede resultar desplazado a China.
o

Como parte de un acuerdo de licencia con Disney, Crocs introdujo un zapato con una cabeza de Mickey Mouse sustitución de un agujero
ar

Crocs. El producto era muy popular, y la compañía decidió que necesitaba flexibilidad de la producción, por lo que se trasladó a México
moldes para satisfacer la demanda de Estados Unidos. Sin embargo, producto destinado a los clientes asiáticos se hace en China, y el
producto que va a los clientes europeos se hizo en Europa.
pi

Con el fin de ser capaz de responder de forma inmediata a los aumentos de la demanda, Crocs mantiene la capacidad de fabricación
total en alrededor de 1 millón de pares por mes más allá del plan de producción real. Esta capacidad podría ser activada en cualquier
momento. La compañía también planea su infraestructura (ambos sistemas y personas) ligeramente por delante de la demanda, de
co

modo que pudiera responder rápidamente.


En la comercialización, que pasó de acuerdo a lo que se podía permitir, cuando las ventas subieron, se incrementó el gasto de
marketing. En consecuencia, tenía campañas publicitarias listos para ir dentro de una semana si el negocio despegó lo suficiente para mantener el
gasto añadido.

Traslado de la producción a reducir el impuesto Pagos


No

La industria del calzado estaba sujeto a derechos considerables. Por ejemplo, los EE.UU. impuso derechos sobre todos los zapatos
Crocs procedentes de China, con las tarifas varían de 3 a 37,5 por ciento en función de

12 Si un estilo falló en el mercado (que aún no había sucedido a partir de abril de 2007), los moldes pueden ser modificados para hacer diferentes estilos.

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los materiales en el zapato. Los zapatos que se moldearon por completo tenía una tarifa baja, mientras que los que utiliza
cuero u otros materiales tendrían una tarifa alta. 13 Por otro lado, en el marco del Tratado de Libre Comercio, Crocs no prestó
servicio para los productos hechos en México y enviados a los EE.UU. Hubo acuerdos comerciales entre muchos países que
permitieron envíos de libres de impuestos ejemplo, no había ninguna obligación en México zapatos que se venden en Europa.
La situación derecho se considera desde las primeras etapas de desarrollo de nuevos productos. La gente operaciones
decían los diseñadores lo que los costos de trabajo se incurriría en base a los materiales en el nuevo producto. También
mirarían los procesos necesarios para hacer los zapatos nuevos, y toda esta información se incluye en la estrategia de
producto.
Si un chino-
producto fabricado tenía una tarifa alta, que considerarían la producción en un lugar de aranceles bajos. Sin embargo, si se requiere

procesos de producción que aún no estaban disponibles en el país de aranceles bajos, esos procesos pueden desarrollarse como parte del

nuevo plan de producto. Crocs también podrían hacer que un zapato de alta aranceles en China en la salida, con un plan para reducir los

costos más adelante moviendo la producción. La operación de fabricación canadiense se retuvo en parte debido a consideraciones de

destino. Por ejemplo, Canadá e Israel tenían una relación libre de impuestos. zapatos Crocs fueron extremadamente populares en Israel,

st
después de haber vendido más de un millón de pares en el país en 2006. (La operación canadiense también fue muy útil en la venta dentro

de Canadá, ya que la etiqueta Made in Canadá proporcionado una importante ventaja comercial.)
po
Nuevos productos más complicados
En 2007, Crocs se estaba expandiendo sus líneas de productos más allá de los zapatos Croslite moldeado. En parte debido a la
adquisición de febrero de 2007 Ocean Minded, que estaba empezando a hacer zapatos con parte superior de cuero y otros materiales
de calzado convencionales, con croslite utilizado para las suelas de los zapatos. Esto introdujo complicación adicional en el proceso de
o

producción. Cuero y otros materiales también eran más caros que croslite.

Incluso con un proceso de producción más complicado, Crocs pretende aplicar el mismo modelo de respuesta de rápido que
ar

había traído de Flextronics y había optimizado para los zapatos moldeados. Snyder comentó:

Ahora, no se hacen más complejos, personas podrían lanzar dardos a esto diciendo: 'Pero sólo hacer
pi

zapatos moldeados por inyección, por lo que tienen una ventaja sobre otros fabricantes de calzado por ahí.'
Sí, nosotros lo hicimos. Pero ahora tenemos el mismo modelo para los zapatos va más estándar, donde
podría tener un fondo croslite, y tendríamos parte superior-más estándar podría tener lona, ​cuero, gamuza,
co

lo que sea. Pero todavía estamos utilizando el mismo modelo, en el que si algo es popular, caliente en la
temporada, vamos a ser capaces de hacer más. Puede que no sea tanto en el primer año, ya que el extra
de 2 millones que hicimos de la sandalia, pero incluso el
No

13 La clasificación arancelaria era extremadamente difícil de determinar. Crocs presentaron modelos a las autoridades aduaneras de decisión. Si creían

que un producto se puso en una categoría con una tarifa muy alta, que apelarían. Para tener una idea de la complicada naturaleza de las clasificaciones
arancelarias, consulte: Estados Unidos Comisión de Comercio Internacional, “Arancel Armonizado de los Estados Unidos (2007) (Rev. 1) Sección XII,
capítulo 64,”
http://hotdocs.usitc.gov/docs/tata/hts/bychapter/0701c64.pdf (7 de mayo de 2007).

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sandalia era un proceso difícil. No era sólo el moldeo. Se había pegado y


todo lo que implica.

Pero el modelo sigue ahí. No vamos a decir “no” a una demanda de un nuevo producto muy popular. Eso
va a ser nuestro modelo en el futuro, y todavía tienen mucho espacio para mejora en nuestras plantas de
fabricación flexibles. Estamos continuando a hacer las cosas en México y Canadá y en Europa para hacer
los aún más flexible para poder conseguir cosas al mercado más rápido que los dos, cuatro, seis semanas
lo que se necesitaría ahora en función de la capacidad o la demanda en una fábrica determinada.

Introducción de nuevos productos


En sus primeros años de ventas, Crocs observó que todos los productos que se venden igual de bien en cada mercado en todo el

mundo. Esto proporcionó una oportunidad atractiva. Un nuevo modelo de calzado podría ponerse a prueba en la temporada primavera /

verano en el hemisferio sur, y los resultados se podría utilizar para indicar cómo puede ser aceptado en los EE.UU. y Europa. Si el

st
producto fue un gran éxito, la producción podría ser planificada por consiguiente para el lanzamiento hemisferio norte. Por otro lado, si

el producto vendido poco a poco, aquellos que no han comprado en el hemisferio sur podrían ser vendidos en el hemisferio norte

durante la temporada primavera / verano. Snyder explicó:


po
Ahora estamos en una situación en la que podemos llevar a cabo nuevos productos que podrían tener una mayor
complejidad en la cadena de cuero, más oferta y más de otros tipos de materiales, arandelas, máquinas de coser, lo
que sea necesario. Ahora podemos lanzar ésos en la mitad de los países, siendo agresivos con nuestra construcción,
o

todavía construir mucho más que los pre-libros, pensando que un determinado producto va a estar caliente.
Supongamos que lanzar un producto en América del Norte por primera vez. Tenemos otras estaciones del año que
viene junto en otras partes del mundo, y tenemos otros 10-15.000 tiendas podemos lanzar este nuevo producto en
particular en muy rápidamente. Por lo tanto, no tomamos un gran riesgo al hacer eso. No tomamos un enorme riesgo al
ar

ordenar las materias primas adicionales, e incluso la construcción de zapato adicional de la que estamos lanzando un
nuevo producto. Si se vende en los EE.UU., construimos más, y si todo lo que se vende en los EE.UU., eso es
OK-vamos a lanzar en Europa o Asia el próximo año.
pi

Planificación de la cadena de suministro


co

A mediados de 2007, Crocs estaba usando un sistema de base de datos de cosecha para la planificación que había evolucionado con el tiempo.
Sin embargo, fue en el proceso de la educación de un sistema de planificación de recursos empresariales comercial. Se habían puesto en
marcha el módulo de inventario, lo que les permite una visión global del inventario, y proporcionó información para el sistema de planificación. El
nuevo sistema de planificación estaba siendo puesto en línea.
No

Cocodrilos habían planificación de personas en los EE.UU., Asia y Europa. Cada país tenía que generar su propio plan de necesidades, pero
también había una actividad de planificación global para cada tipo de modelo. El personal de planificación global trabajaron con el personal
local sobre los requisitos para cada mercado.

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la planificación de producto se basó en pre-libros para cada modelo, así como información sobre lo que los minoristas estaban recogiendo

el modelo. Crocs analizaron las ventas esperadas de cada modelo, pero construyeron el producto real después de que se podía ver la

demanda real para evitar terminar con el inventario sin vender. Mientras Crocs no construyeron el inventario en exceso de pedidos

esperados, la compañía adquirió el exceso de capacidad (a veces tanto como dos a tres veces la capacidad esperada) en forma de

moldes y máquinas de moldeo por lo que podría aumentar rápidamente la capacidad en el caso de un producto despegó.

PAG ROGRESO re URANTE 2007

La compañía continuó su éxito a lo largo de 2007. Al final del año, Crocs parecía estar funcionando a toda máquina. Se había
desarrollado una cadena de suministro que fue revolucionario en la industria y que había sido un factor fundamental en este éxito. Sus
productos son muy populares en el mercado. Tenía una relación positiva con sus clientes al por menor. Los ingresos para el año 2007
alcanzó $ 847 millones, las EPS fueron de $ 2,08, la acción había llegado a su punto más alto de $ 68 por acción en octubre, y la
gestión estaba en éxtasis. (Ver Anexo 7 . de precios de las acciones) Traducido por conferencia telefónica trimestral de la empresa, la
gestión hizo los siguientes comentarios: 14

st
Ron Snyder (CEO): Nos hemos convertido en una compañía global. Ahora vendemos en más de 90 países a través
po
de 19.000 puertas fuera de los EE.UU., de hasta 1.000 puertas desde que informó el número de hace un mes, lo que
representa un aumento de 11.000 puertas o 137 por ciento durante este tiempo del año anterior. Estamos muy
animados con nuestra cuenta el crecimiento y esperamos que siga creciendo significativamente puertas en 2008.
Como resultado, los ingresos internacionales se aceleró en 2007 y por primera vez representaron aproximadamente
la mitad de nuestro negocio total.
o

El crecimiento fuimos testigos en el extranjero en 2007, sobre todo en Europa occidental y Asia, fue muy
similar a lo que vimos en los EE.UU. en los últimos años como la marca Crocs alcanzó notoriedad y la
demanda más corriente ....
ar

En los mercados emergentes como China, India y Brasil estamos ganando importancia tracción y la captura de
espacio de claves estante con nuestros productos clave y se establezcan Crocs como líder en calzado
asequible, casual ....
pi

En agosto, compramos calzado mordida. Desde ese momento, hemos aprovechado las competencias centrales de

ambas compañías para producir nuevas sandalias de los deportes que ofrece Croslite y el primer zapato de golf siempre
co

la marca Crocs que será en el estante esta primavera. Además, hemos duplicado la distribución de la mordedura por un

resorte para más de 2.000 puertas. Hemos estado ocupados crecimiento orgánico de nuestro negocio. Hemos puesto en

marcha YOU de Crocs, nuestra línea de calzado de moda para la mujer .... Hemos desarrollado nuevos modelos de

nuestra línea CrocsRx que han ampliado nuestro mercado a nivel nacional e
No

14 Divulgación de alambre justo “Q4 2007 Crocs, Inc. Conference Call - Final”, 19 de febrero de 2008. Los números de diapositivas referenciados por los

altavoces eliminados. En línea en: https://goliath.ecnext.com/coms2/gi_0199-9760698/Q4-2007- Crocs-Inc-Earnings.html (Visitado el 7 de marzo de 2011).

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internacionalmente. Nos hemos asociado con-renunciado mundo Chef Mario Batali en una característica de Crocs en el
zapato de trabajo ....

Hemos aumentado nuestra actual capacidad de producción global en un 80 por ciento y podemos hacer que
aproximadamente 7,2 millones de pares de zapatos al mes en comparación con alrededor de 4 millones de dólares este
momento hace un año ....

John McCarvel (COO): Para mantener el ritmo de esta demanda mundial hemos seguido invirtiendo en la

infraestructura de distribución global .... Hemos invertido en 15 centros de distribución en todo el mundo para dar

servicio a nuestros clientes en estas regiones, lo que posiciona mejor a nosotros mismos de la demanda prevista para

el primer semestre de 2008 .... Russ Hammer (CFO): Se cerró el 2007 con los inventarios de $ 248,4 millones en

comparación con $ 195,3 millones al final de la Q3. Hemos perseguido históricamente la demanda desde el inicio y

creemos que estamos bien posicionados sobre una base vueltas hacia el futuro para cumplir con nuestra primera

mitad de la demanda del cliente previsto. Como John [McCarvel], se ha mencionado, también invertimos en el

st
inventario para satisfacer mejor la demanda de nuestros múltiples puntos de distribución en miles de cuentas en todo

el mundo para nuestra creciente base de clientes internacionales. En nuestro modelo de negocio de alto crecimiento,

calculamos nuestros niveles de inventario requerido en una base vueltas hacia el futuro. Creemos que esto representa
po
un análisis cuantitativo más preciso de los niveles adecuados de inventario. Sobre la base de nuestro análisis a futuro,

creemos que estamos bien posicionados para satisfacer la demanda prevista.


o

S TUDY Q REGUNTAS

1. ¿Cuáles son las competencias básicas de Croc?


ar

2. ¿Cómo se aprovechan de estas competencias en el futuro? Considera lo siguiente


alternativas:
a. Además integración vertical en materiales
segundo. El crecimiento mediante adquisiciones
pi

do. Crecimiento por extensión del producto


3. ¿En qué grado las alternativas en la pregunta 2 se ajustan las competencias centrales de la compañía,
y en qué grado en que desenfocan la empresa fuera de sus competencias básicas?
co

4. ¿Cómo deben Crocs planificar su producción y el inventario? Cómo hacer bruto de la compañía
márgenes afectan a esta decisión? ¿Qué puede ir mal?
No

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Anexo 1 Crocs
ejecutivos y directivos

Ejecutivo Fondo
Ronald Snyder, Presidente, CEO, Director Con Crocs desde junio de 2004 (consultor desde octubre de
2003). alto ejecutivo
Flextronics. Fundador del grupo Dii, que fue adquirida
por Flextronics.

Peter Case, SVP, Finanzas, CFO, Tesorero Con Crocs desde abril de 2006. Anteriormente EVP, director
financiero y tesorero de una empresa de ropa deportiva y accesorios
de capital abierto.

st
John McCarvel, SVP, Operaciones Globales Con Crocs desde enero de 2005 (consultor a partir de
2004). Anteriormente un ejecutivo de Flextronics y el
grupo de Dii.
po
Michael Margolis, vicepresidente de Ventas y Marketing Con Crocs desde enero de 2005. Led Crocs grupo de
ventas como consultor a partir de octubre de 2003.
Anteriormente, fue fundador y ejecutivo de una empresa
de ropa y merchandising.
o

Director Fondo
ar

Raymond Croghan Miembro del Consejo desde agosto de 2004. Antes de la jubilación
en 1999, corrió un cuidado de la salud
tecnología de la información empresa de consultoría.
También en el directorio de varias empresas privadas.
pi

Ronald Frasch Miembro del Consejo desde 2006. Vice presidente de Saks Fifth
Avenue. Antecedentes en el comercio minorista global.
co

Michael Marks Miembro del Consejo desde agosto de 2004. Miembro de


Kohlberg Kravis Roberts & Co., una firma de capital privado,
desde el 1 de enero de 2006. Presidente del Flectronics.
No

Anteriormente, se desempeñó como CEO y presidente de


Flextronics del período 1991-2005. También director de SanDisk
Corporation y Schlumberger Limited.

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Crocs (A): Revolucionando Suministro Ch de la Industria ain Modelo para la ventaja competitiva: GS-57A pag. dieciséis

Directores, continuaron
Marie-Holman Rao Miembro del Consejo desde 2006. Antecedentes en el
negocio de la ropa, incluyendo Limited Brands, Inc., Gap,
Inc., Banana Republic, y Ann Taylor.

Richard Sharp, Presidente presidente de la junta desde abril de 2005. Con Circuit City
1982-2002, sirviendo como presidente, CEO y presidente.
También un miembro de la junta de Flextronics (ex presidente) y
de Carmax, Inc., la mayor cadena de tiendas especializadas de
la nación de los coches usados ​y camiones ligeros.

Thomas Smach Miembro del Consejo desde abril de 2005. Con Flextronics desde
el año 2000, como director financiero y vicepresidente senior de

st
finanzas. Anteriormente SVP, CFO y Tesorero de la Grupo Dii,
Inc., que fue adquirida por Flextronics. También es miembro de la
junta de ADVA Optical Networking AG.
po
Ronald Snyder Presidente de Crocs. Ver más arriba en el fondo
Ejecutivos.
o

Fuentes: Crocs sitio web, “Consejo de Administración y Gestión de perfiles”

http://www.crocs.com/company/Investor_Relations/Board_Management.jsp (23 de abril, 2007), Crocs Proxy, Octubre


2006.
ar
pi
co
No

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Anexo 2
Desempeño Financiero de Crocs A través de 2007

Todas las cantidades en millones de $, exce pt como se ha señalado.

2004 2005 2006 2007


Ingresos 13.5 108,6 354,7 847,4
Costo de los bienes vendidos 7.2 47.8 154,2 349,7
Beneficio bruto 6.4 60.8 200.6 497,6
Margen de beneficio bruto 47,0% 56,0% 56,5% 58,8%
GAV 7.2 30.6 97.2 259,9
Depreciación y amortización 0.7 3.3 8.1 22.1
Ingresos de explotación (1,6) 26.9 95.3 237,8
Margen operativo - 24,8% 26,9% 28,1%
Utilidad después de impuestos (1,5) 17.0 64.4 168,2

st
Margen de beneficio neto 15,6% 18,2% 19,8%

La distribución geográfica de los


ingresos (% del total) América del
po
Norte 13,5 (100%) 102,8 (95%) 265,5 (75%) 487,7 (57%)
Asia -- 4,7 (4%) 54,4 (15%) 163,0 (19%)
Europa -- 1.0 (1%) 30,3 (9%) 173,7 (21%)
Todos los demás -- 0.1 4.6 (1%) 22,9 (3%)
o

Zapatos como porcentaje de los 81% 94% 96% 90%


ingresos totales
ar

Seleccionados de posiciones de balance


(Fin de año calendario, todos los valores en $ millio ns)

2003 2004 2005 2006 2007


Efectivo 0.3 1.0 4.8 67.9 36.3
pi

Créditos netos 0.2 3.3 20.0 69.3 152,9


inventarios 0.4 2.4 28.5 86.2 248,4
Activos fijos netos 0.3 3.7 14.8 34.8 88,2
co

Cuentas por pagar 0.5 6.9 37.8 71.2 83.0


Deuda a corto plazo - 1.0 8.5 0.5 7.1
Deuda a largo plazo - 1.4 3.2 0.1 -

Fuentes: Hoover y los informes anuales de las empresas. Producto y distribución geográfica de los ingresos de Crocs formulario 10K 2007, p. F-28, F-29 y la
No

forma 10K para el año 2006, págs. F-27, 8.

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Anexo 3 2007
Resultados Trimestral

Crocs reportó los siguientes resultados trimestrales para el año 2007 (valores en millones de dólares, excepto donde se indique lo contrario):

Q1 Q2 Q3 Q4
Los ingresos 142,0 224.3 256,3 224,8
Beneficio bruto 84.4 131,9 155,4 125,8
La utilidad bruta (% de las ventas) 59,4% 58,8% 60,6% 56,0%
GAV 47.3 63.5 77.2 71.9
El beneficio neto, después de impuestos 24.9 48.5 56.5 38.3

st
El beneficio neto (% de las ventas) 17,5% 21,6% 22,4% 17,0%
El beneficio neto por acción diluida po $ 0,30 $ 0,58 $ 0,66 $ 0,45
o
ar

Fuente: declaraciones de ganancias trimestrales de la compañía.


pi
co
No

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Las comparaciones
Anexo 4 de la Industria

Las comparaciones de Crocs con empresas seleccionadas como “mejor del grupo” y la mediana industria.

Crocs Deckers tierra La mediana


Al aire libre Nike timber industria
Las ventas anuales (millones de dólares) 355 304 14955 1568
La capitalización de mercado ($ millones) 2102 897 10065 1306

Rentabilidad
Margen de beneficio bruto 56,5% 46,4% 43,7% 47,3% 24,5%
Margen de beneficio antes de impuestos 27,2% 17,8% 13,1% 10,4% 3,2%
Margen de beneficio neto 18,2% 10,4% 8,7% 6,8% 2,7%

st
Rentabilidad sobre recursos propios 56,7% 16,1% 21,6% 19,5% 15,5%
Rendimiento de los activos 34,1% 13,7% 14,4% 13,0% 3,4%
El rendimiento del capital invertido 51,1% 15,9% 18,4% 19,0% 4,7%
po
operaciones
Volumen de ventas de inventario 3.5 5.0 4.3 4.7 5.6
Volumen de negocios por cobrar 8.0 6.0 6.5 7.4 6.6

Valuación
o

Relación Precio / Ventas 5.9 3.0 1.3 0.8 0.8


Tasa de ganacias sobre precio 30.4 28.3 20.0 15.3 20.1
Relación Precio / Cash Flow 170,3 18.5 14.1 11.7 10.6
ar

Crecimiento

12 meses Crecimiento de Ingresos 227% 15% 8,8% 0,1% 7,5%


12 meses de crecimiento neto de Ingresos 280% (1,0%) 0,4% (35,3%) 53,2%
239% (2,3%) 2,9% (31,5%) 50,0%
pi

12 EPS mes Crecimiento


co

Fuente: Panorama competitivo Hoover en línea (27 de abril de 2007). cifras de crecimiento cocodrilos son para los años 2005 y 2006. Se convierte de
inventario cocodrilos cocodrilos.
No

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Anexo 5 seleccionados
los productos Crocs

Playa era el modelo más popular de la Playa y Cayman fueron los dos primeros playa de Disney fue una versión del
compañía. Playa y Cayman representaron productos Crocs, y formaron la base para modelo de Playa producida bajo
el 62 por ciento de las ventas de calzado algunos otros modelos de zapatos. licencia de Disney.

st
2006.
po
Profesional se dirige a personas tales Jibbitz se utiliza para personalizar los zapatos Cocodrilos producen artículos tales como
como enfermeras que pasaron todo el día Crocs rellenando los agujeros de ventilación rodilleras que se aprovecharon de las
o

trabajando en sus pies. en los zapatos. propiedades de croslite.


ar
pi

Crocs ofrecen accesorios de Nube fue diseñado para satisfacer las Crocs ofrecen una amplia gama de camisetas y
marca tales como necesidades especiales de los pacientes pantalones cortos.
co

pulseras, gorras, y calcetines. diabéticos.

Fuente: Sitio web de Crocs ( www.crocs.com , Consultado el 23 de abril de 2007). Imágenes © Crocs, Inc., reimpreso con permiso.
No

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Anexo 6 ​Adquisiciones
Crocs, 2004-2006

Fecha de adquisición Descripción


de compra adquirida
Precio
Creaciones de espuma (anteriormente Finproject NA) fabricante original de los productos Crocs y el dueño de la propiedad
intelectual croslite.
de junio de de 2004

Furia (antes 55 productos Hockey) Octubre Fabricante de hockey y lacrosse productos. Desarrolla equipo de
2006 Nota 1. protección basado en croslite, que ofrece bajo peso, la absorción
de energía, y la resistencia microbiana.

st
EXO Italia Diseñador de productos de etileno y acetato de vinilo (EVA), principalmente
Octubre 2006 para la industria del calzado.
Nota 1.
po
Jibbitz empresa familiar especializada en productos de SNAP-en coloridos
De diciembre de de 2006 diseñados como accesorios para el calzado Crocs.
$ 13.5 millones de

Ocean Minded, LLC de enero Diseñador y fabricante de cuero de alta calidad y sandalias con base
o

de de 2007 de EVA para los mercados de playa, deportes de aventura y acción.


$ 1.75 millones, más potencial de ganar de salida de hasta $ Utiliza materiales reciclados y reciclables siempre que sea posible.
3.75 millones. Productos se dirigen a los hombres y mujeres que desean sandalias
ar

de moda de alta calidad con un énfasis en el estilo y la comodidad


jóvenes.
pi

notas
1. El precio de compra total de Furia y EXO Italia fue de $ 9.6 millones.
co

2. Los precios de compra incluyen los costos relacionados con la adquisición.

Fuente:. Crocs Formulario 10 K para el año que termina el 31 de diciembre de 2006 pp F-11, F-12, F-30.
No

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Anexo 7
Datos de la bolsa de la salida a bolsa hasta septiembre de 2007

El siguiente gráfico muestra Crocs' precio de las acciones de salida a bolsa, aunque septiembre de 2007.

st
po
o
ar

Fuente: Nasdaq cotizaciones de precios.


pi
co
No

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