Motivación, Liderazgo y Trabajo en Equipo

Motivación.
Liderazgo y Trabajo en Equipo
ÍNDICE
ÍNDICE ......................................................................................................................... 1
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 3
CAPÍTULO I: MOTIVACIÓN ......................................................................................... 4
1.1. CONCEPTO DE MOTIVACIÓN ........................................................................... 4
1.2. PROCESO DE MOTIVACIÓN ............................................................................. 4
1.3. TIPOS DE MOTIVACIÓN .................................................................................... 5
1.4. TEORÍAS DE MOTIVACIÓN................................................................................ 6
1.4.1. Motivación a través de las necesidades............................................................... 6
1.4.2. Motivación mediante la equidad, la expectativa y el establecimiento de objetivos 9
1.4.3. Otras Teorías ..................................................................................................... 12
1.5. CICLO DE LA MOTIVACIÓN ............................................................................. 14
1.6. IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN ............................................................... 15
1.7. IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN EN LA EMPRESA .................................. 15
CAPÍTULO II: LIDERAZGO ........................................................................................ 17
2.1. CONCEPTO DE LIDERAZGO ........................................................................... 17
2.2. TEORÍAS DEL LIDERAZGO ............................................................................. 17
2.2.1. Teoría de los Rasgos ......................................................................................... 17
2.2.2. Teoría Conductual ............................................................................................. 17
2.2.3. Teoría Contingencial o Situacional .................................................................... 18
2.3. DIFERENCIAS ENTRE JEFE Y LÍDER ............................................................. 19
2.4. CUALIDADES DE LOS LÍDERES ...................................................................... 21
CAPÍTULO III: TRABAJO EN EQUIPO ....................................................................... 26
3.1. DEFINICIONES DE EQUIPO DE TRABAJO ..................................................... 26
3.2. CARACTERÌSTICAS DE UN EQUIPO DE TRABAJO ....................................... 27
3.3. DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO DE TRABAJO .............................. 27
3.4. TIPOS DE EQUIPOS ......................................................................................... 28
3.4.1. Equipos de Solución de Problemas ................................................................... 29
3.4.2. Equipos de Trabajo Autodirigidos ...................................................................... 30
3.4.3. Equipos Virtuales ............................................................................................... 30
3.4.4. Equipos Interfuncionales.................................................................................... 30
3.5. VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO ..................... 31
3.5.1. Ventajas ............................................................................................................ 31
3.5.2. Limitaciones....................................................................................................... 31
Gestión Empresarial I Pág. 1

Motivación. Liderazgo y Trabajo en Equipo
3.6. ETAPAS DE FORMACIÓN Y DESARROLLO DE EQUIPOS............................. 32

3.6.1. Formación.......................................................................................................... 33
3.6.2. Formación de Subgrupos................................................................................... 33
3.6.3. Conflictos y Confrontación ................................................................................. 33
3.6.4. Diferenciación .................................................................................................... 33
3.6.5. Realización y Responsabilidad Compartida ....................................................... 33
3.7. MODELO DE EQUIPO EFICAZ ......................................................................... 34
3.8. TRABAJO EN EQUIPO: FACTOR DE ÉXITO EMPRESARIAL ......................... 34
CONCLUSIONES ....................................................................................................... 35
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 36

INTRODUCCIÓN
Hoy en día, la necesidad de ir adquiriendo más conocimiento y habilidades va

avanzando a pasos agigantados, para hacer que una dirección sea más efectiva, ya no
se conforma solo con saber cómo está compuesta una organización si no que va más
allá, relacionando los aspectos relacionados con la competitividad y la actividad humana
encargada de que todo funcione adecuadamente.
Una conducta, que es muy apreciada en el mundo empresarial es la capacidad de

mantenerse como líder cuando existan cambios en la tecnología o en el mercado. Su
éxito depende de que sus directores tengan una sólida información que les permita
diagnosticar de una manera eficaz las condiciones que deben realizar como individuos
comprometidos en el que hacer de la empresa.
Actualmente las organizaciones demandan un mano de obra profesional, cada vez con
más preparación, es por ello, que se debe de comprender que las cosas se administran,
al recurso humano se dirige, se liderea y se le induce a la motivación por su trabajo,
creando condiciones ambientales propias para un trabajo digno que le dé logros y
satisfacción.
Por tal motivo, es necesaria la preparación en cuanto a los conocimientos y habilidades

y con esto lograr mayor eficiencia en el ámbito laboral. El administrador de hoy, debe
tener habilidades para la conducción del personal; principalmente, LA MOTIVACIÓN,
EL LIDERAZGO y TRABAJO EN EQUIPO.
La capacidad de motivación y liderazgo son factores necesarios para dirigir una

empresa, sin embargo si estas no son ejecutadas correctamente no se obtendrán
resultados favorables en cuanto al manejo del recurso humano y los objetivos de la
misma. En una organización, ningún individuo funciona por si solo todos son miembros
de un grupo formal, por esa razón, lo importante es que un equipo de trabajo se analice
la creatividad de quienes conforman la organización para la productividad.
En el primer capítulo se tocarán disposiciones generales acerca de la Motivación,

algunas definiciones dadas por diversos autores, la importancia que tiene la Motivación,
los distintos tipos y las principales teorías en las cuales se basa la Motivación. Asimismo
la importancia de la Motivación en la Empresa y las técnicas más comunes que se
pueden implementar dentro de una empresa.
En el segundo capítulo se habla acerca del Liderazgo, se dará a conocer su definición,

las principales teorías en las que se basa y la importancia que tiene el liderazgo dentro
de la organización.
El tercer capítulo trataremos sobre los Equipos de Trabajo, su concepción, importancia,

ventajas, limitantes, tipos, modelos, metodología, dirección y demás componentes
necesarios para su comprensión. Asimismo se hará un breve análisis de como el
Trabajo en Equipo como factor de éxito en la empresa.

CAPÍTULO I: MOTIVACIÓN
1.1. CONCEPTO DE MOTIVACIÓN
Distintos autores ha definido a la motivación según sus propios criterios, a

continuación citaremos la definición de motivación según algunos autores.
“Se refiere a las fuerzas dentro de cada persona que la conducen hacia un
determinado comportamiento”. (Chiavenato).
“Los procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del

esfuerzo de un individuo por conseguir una meta”. (Robbins).
“La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de

impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los
administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan cosas con las
que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a
actuar de determinada manera”. (Harold y Weihrich).
“La motivación es, en síntesis, es lo que hace que un individuo actúe y se comporte
de una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales,
fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con que vigor se
actúa y en qué dirección se encauza la energía”. (Solana Ricardo).
De acuerdo con las definiciones podemos decir, que la motivación es la fuerza que
impulsa a las personas a actuar de determinada manera o, por lo menos, que
ejerce una presión para un comportamiento específico.
Y por tanto, es una estrategia utilizada en las organizaciones para con los
empleados, con el fin de estimularlos de manera positiva a desempeñar su
actividades con gusto y entusiasmo; y esto se verá reflejado en la productividad
individual y de la empresa.
1.2. PROCESO DE MOTIVACIÓN
El proceso motivacional consta de una serie de etapas, y para entender mejor este
proceso a continuación se explicaran cada una de estas:
 Las necesidades son carencias que percibe cada persona en determinado

momento de su vida. Para disminuir estas se deben buscar los medios para
reducir la tensión que estas causan y eliminarlas o reducirlas.
 Búsqueda de medios que permitan satisfacer las necesidades. Cada persona

elige los medios que le sean más eficientes para satisfacer la necesidad.
 Conducta orientada a los objetivos. Aquí cada persona elige el comportamiento

que sea adecuado y que deben seguir para lograr el objetivo a alcanzar.

 Etapa de rendimiento. Al evaluarse los objetivos alcanzados se darán cuenta

de los resultados obtenidos y se valoran las carencias experimentadas en la
necesidad.
 Esto pone en marcha a su vez el proceso de motivación y se inicia de nuevo la

pauta circular.
En el proceso de motivación, cada individuo reacciona de diferente manera a los

estímulos relacionados con el nivel de desequilibrio interior proveniente de una
necesidad. El propósito de la conducta es satisfacer necesidades, la conducta se
dirige hacia el logro de los objetivos o una meta.
El origen de la motivación es la necesidad de algo, sin necesidad es casi imposible

lograr una motivación, en la medida en que una persona quiere algo, es probable
que realice algo para obtenerlo
1.3. TIPOS DE MOTIVACIÓN
Hay motivaciones primarias y secundarias; las primeras responden a los impulsos

biológicos: el hambre, la sed, la respiración, la micción, el descanso, el apetito
sexual, etc. Las secundarias son adquiridas por la experiencia, son fruto de la
historia individual y del aprendizaje. Por ejemplo, la motivación a comer
camarones al mojo de ajo, a ponerse un vestido de cierta marca reconocida, etc.
La costumbre es un poderoso creador de motivaciones.
 Motivación intrínseca y extrínseca. Según que motive directamente la cosa que

se va hacer, o algo relacionado con ella. Ejemplo; estoy motivado hacer “x”
trabajo porque me gusta, o bien porque, aunque no me guste, me pagaran una
buena suma por él.
 De contenido y de contexto. Es una distinción muy afín de la anterior. Lo que

me motiva puede ser la cosa misma, o bien la situación o marco o escenario
en que sucede. Ejemplo; tomar clase de piano con un maestro que me cae
bien.
 Inmediatas y a largo plazo. Según que los satisfactores los obtenga yo al mismo
tiempo de realizar la actividad o en una época posterior. Ejemplo; estudiar mi
carrera de abogado para ser más tarde un jurista prestigioso y acaudalado.
 Positivas y negativas. En efecto, puedo motivarme a buscar algo o a evitar algo.

Ejemplo; pedir en un restaurante algún platillo, que me gusta mucho. (Positiva);
hacer todo lo posible por no toparme con cierta persona que me cae mal.
(Negativa).
 De deficiencia y de crecimiento. Según que se busque llenar una carencia, o

lograr un desarrollo y un proceso. Ejemplo; por un lado, el hambre que motiva
a comer, un dolor de muela que me lleva al dentista. Por el otro, tomar un curso
superior de francés para que mi compadre el Presidente de la Republica me
nombre embajador en Francia.

 Materiales y espirituales. Son las motivaciones a realizar o adquirir bienes

sensibles, o bien, a realizar valores trascendentales. Ejemplo; adquirir un
vehículo cómodo y seguro; y de la otra, servir al prójimo desinteresadamente
en las urgencias de un temblor.
 Consientes e inconscientes. Según que el sujeto se dé cuenta o no de ellas.

Hay toda una casuística. Ejemplo; si quiero vengarme de una persona que me
ofendió, y lo sé perfectamente y lo admito, la motivación es consciente.
1.4. TEORÍAS DE MOTIVACIÓN
Existen diversas teorías que definen a la motivación, cada autor da su propia

explicación sobre la motivación y es acertada pero difieren en el factor que según
cada autor considera que es el elemental para la motivación.
1.4.1. Motivación a través de las necesidades
Todas las personas experimentamos la sensación de una necesidad,

cuando sentimos que algo nos hace falta queremos satisfacer nuestra
sensación y por ello hacemos diversas actividades para lograrlo, por ello
algunos autores basan sus teorías de la motivación en las necesidades, ya
que algunas personas nos motiva a hacer o no hacer determinada
actividad, dicha necesidad insatisfecha.
Teoría de las necesidades, según Maslow
La teoría motivacional más conocida es la de Maslow, que se basa en la

llamada Jerarquía de las necesidades humanas.
Para Maslow las necesidades están presentadas en una pirámide, según

la importancia e influencia que ejerzan sobre el comportamiento humano.
En la base de la pirámide se encuentran las necesidades más elementales
y recurrentes, (necesidades primarias), y en la cima se encuentran las más
sofisticadas y abstractas (necesidades secundarias). La figura 1.2 Muestra
la distribución jerárquica.
Figura 1: Pirámide de las necesidades de Abram Maslow

La teoría motivacional más conocida es la de Maslow, que se basa en la

llamada Jerarquía de las necesidades humanas.
1. Necesidades fisiológicas. También denominadas biológicas o

básicas, se encuentran en el nivel más bajo. Son las necesidades
innatas; como la de alimentación, sueño y reposo, abrigo o deseo
sexual. Que exigen satisfacción cíclica o reiterada para garantizar la
supervivencia del individuo. Su principal característica es la premura:
cuando una de ellas no puede satisfacerse, domina la dirección del
comportamiento del individuo.
2. Necesidad de seguridad. Se encuentra en el segundo nivel de

las necesidades. Conllevan a la protección de cualquier peligro
real o imaginario, físico o abstracto. Búsqueda de protección contra
alguna amenaza, huida ante el peligro, búsqueda de un mundo
ordenado y previsible; son algunos ejemplos. Surgen en el
comportamiento humano cuando las necesidades fisiológicas están
relativamente satisfechas.
3. Necesidades sociales. Están relacionadas con la vida del individuo

en sociedad. Son las necesidades de asociación, participación,
aceptación por parte de los compañeros, amistad, afecto y amor.
Surgen en el comportamiento de los individuos cuando las
necesidades elementales (fisiológicas y de seguridad) se
encuentran relativamente satisfechas. Cuando las necesidades
sociales no se encuentran relativamente satisfechas, la persona
se encuentra renuente, antagónica y hostil con las personas que
la rodean. La necesidad de dar y recibir afecto es un factor
motivador importante en el comportamiento humano, cuando se
aplica la administración participativa.
4. Necesidad de autoestima. Tiene relación con la manera de como se ve

y se evalúa la persona, es decir, con la autoevaluación y la
autoestima. Incluye la seguridad en sí mismo, la confianza en sí
mismo, la necesidad de aprobación y reconocimiento social, de
estatus, prestigio, reputación y consideración. La satisfacción de
esta necesidad conduce a sentimientos de confianza en sí mismo,
valor, fuerza, poder, capacidad y utilidad.
5. Necesidad de autorrealización. Son las necesidades humanas más

elevadas; se encuentran en la cima de la pirámide. Llevan a las
personas a desarrollar su propio potencial y realizarse como
criaturas humanas durante toda la vida. Se expresa mediante el
impulso de superarse cada vez más y llegar a realizar todas las
potencialidades de la persona. Esta necesidad está relacionada con la
autonomía, independencia, control de sí mismo, competencia y
plena realización del potencial de cada persona, de los talentos
individuales.
Las primeras cuatro necesidades se pueden satisfacer mediante

recompensas externas (extrínsecas) a la persona, que tienen una
realidad concreta (dinero, alimento, amistades, elogios de otras personas),

en cambio la necesidad de autorrealización solo puede satisfacerse

mediante recompensas intrínsecas que las personas se da a sí
mismas, que no son observables ni controlables por los demás. Y por
tanto las primeras cuatro no motivan el comportamiento cuando se han
satisfecho, en cambio, las de autorrealización pueden ser insaciables.
Otra cuestión importante que advierte Maslow en su teoría es la

limitación que esta tiene debido a que está formulada bajo métodos
psicológicos, pero aun así ha sido de buena ayuda para dirigir al personal,
ya que se toma en cuenta y se le da la debida importancia a las
necesidades individuales. Aunque se debe tomar en cuenta que cada
individuo tiene necesidades distintas las cuales dependen de
experiencias positivas y negativas; y por si fuera poco también existen
otros factores que influyen en las necesidades como son la clase social,
el sexo (hombre o mujer), las experiencias laborales, relaciones jefes,
compañeros y familia.
Teoría de la necesidad de Mcclelland
David McClelland ha estado estudiando la relación entre las necesidades

y la conducta desde la pasada década de los 40. Aunque es más
reconocido por su investigación sobre la necesidad de logro, también
investigo sobre las necesidades de afiliación y de poder. Antes de
comenzar con las necesidades estudiaremos el enfoque para medir la
fuerza de las necesidades de un individuo.
Medir la fuerza de las necesidades. El Test Temático de Percepción

(TTP) se usa frecuentemente para medir la motivación del individuo
para satisfacer varias necesidades. Al completar el TTP, se le pide a
la gente que escriba historias sobre dibujos ambiguos. Estas descripciones
se puntúan con relación a hasta qué punto contienen imágenes de logro,
poder y afiliación.
1. La necesidad de logro. Las teorías de logro proponen que la motivación

y el rendimiento varían según la fuerza de las necesidades de
logro del individuo. Por ejemplo, un estudio de campo de 222
agentes de seguros de vida encontró una correlación positiva entre el
número de pólizas vendidas y la necesidad de logro de los agentes.
La investigación de McClelland apoyó una relación análoga para las
sociedades en conjunto. Sus resultados revelaron que el nivel de
desarrollo económico de un país estaba relacionado positivamente
con su motivación total del logro. Las necesidades de logro se
superponen con otras necesidades, más arriba en el orden de
Maslow, de estima y actualización de uno mismo. Consideraremos
las características de las personas que llegan alto.
2. La necesidad de afiliación. Las personas con una gran necesidad

de afiliación prefieren pasar más tiempo manteniendo relaciones
sociales, uniéndose a grupos y deseando que los quieran. Los
individuos que tienen alta esta necesidad no son los directivos y lideres
más eficientes, ya que les cuesta tomas decisiones difíciles sin
preocuparse por disgustar a los demás.

3. La necesidad de poder. Refleja el deseo del individuo de influir,

adiestrar, enseñar o animar a los demás a conseguir logros. Las
personas con gran necesidad de poder quieren trabajar y están
interesadas en la disciplina y el respeto a si mismo. Hay un lado positivo
y otro negativo de esta necesidad. El lado negativo está caracterizado
por la mentalidad de “si yo gano, tu pierdes”.
Por otra parte, las personas con una orientación positiva hacia el poder
se centran en llevar a cabo objetivos de grupo y en ayudar a los
empleados a conseguir el sentimiento de competencia.
1.4.2. Motivación mediante la equidad, la expectativa y el establecimiento

de objetivos
Teoría de la Equidad
La teoría de la equidad es un modelo de motivación que explica las

razones por las que las personas se esfuerzan por conseguir justicia y
equidad en los intercambios sociales y en las relaciones mutuas. La teoría
de la equidad tiene sus fundamentos en la teoría de la disonancia cognitiva
desarrollada por el psicólogo social Leon Festinger durante la década de
1950.
 La relación de intercambio individuo-organización
Se describe dos componentes primarios que están presentes en

la relación de intercambio entre empleado y empleador: los
insumos y los resultados. Entre los insumos que aporta un empleado,
por los que se espera una compensación justa, se incluye su
educación, experiencia, habilidades y esfuerzo. Y por otra parte con
lo que respecta a los resultados de intercambio, la organización le
concede compensaciones tales como el salario, prestaciones sociales
y reconocimiento. Dichos resultados pueden variar dependiendo
del tipo de organización y el puesto del empleado.
 Modelo situacional de motivación, de Vroom
Víctor H. Vroom desarrolló una teoría de la motivación que

rechaza las nociones preconcebidas y reconoce las diferencias
individuales. Su teoría hace alusión únicamente a la motivación para
producir; según Vroom, en cada individuo existen tres factores que
determinan la motivación para producir:
- Los objetivos individuales, que se refieren a la fuerza de

voluntad para alcanzar los objetivos.
- La relación que la persona percibe entre la productividad y el

logro de los objetivos individuales.
- La capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad,

en la medida en que cree poder hacerlo.
Teoría de la expectativa

Edward E. Lawler III, encontró que el dinero puede motivar el desempeño

Y otros tipos de comportamientos, así como también al compañerismo y
la dedicación a la organización. Y que el escaso poder de motivación que
tiene el dinero se debe al mal uso que hacen de este recurso las
organizaciones. La incoherencia que presenta la relación entre el dinero
y el desempeño en muchas organizaciones tiene varias razones:
 El largo periodo transcurrido entre el desempeño de la persona y el

incentivo salarial correspondiente. La modestia del incentivo y el
aplazamiento para recibirlo dan falsa impresión de que las ganancias
de las personas son independientes del desempeño. Como el esfuerzo
es poco y retardado, la relación entre dinero y desempeño se vuelve
desalentador.
 La evaluación del desempeño no producen distinción salarial, debido a

que a los gerentes y evaluadores no les gusta comparar a las
personas de bajo desempeño y que no están dispuestas a que
se les prive de los incentivos o a recibir un menor incentivo salarial que
el recibido por las personas que logran un mejor desempeño. Así los
salarios se mantienen en el promedio, y al final, no recompensan el
desempeño excelente y terminan provocando una relación no
coherente entre dinero y desempeño. La relación se hace
inconsistente.
 La política salarial de las empresas está ligada a las políticas

gubernamentales o a convenciones laborales, genéricas y amplias,
que buscan neutralizar el efecto de la inflación. Los salarios se
tornan planos y no distinguen el buen desempeño del malo.
 El prejuicio generado por la antigua teoría de las relaciones

humanas respecto del salario en sí y de las limitaciones del modelo del
mono economicus, definido por la escuela de la administración
científica de Taylor, y que aquélla tanto combatió. Debido a este
prejuicio se tiene la idea del dinero como algo vil y mezquino,
cuando este elemento es la razón principal que lleva a las personas a
trabajar en las organizaciones.
Lawler III concluyó que su teoría tiene dos fundamentos sólidos:
 Las personas desean ganar dinero, no sólo porque éste les permita
satisfacer sus necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también
porque brindan las condiciones para satisfacer las necesidades
sociales, de autoestima y de autorrealización. El dinero es un medio,
no un fin. Puedes comprar varios artículos que satisfacen
necesidades personales.
 Si las personas creen que su desempeño es, al mismo tiempo

posible y necesario para obtener más dinero, ciertamente se
desempeñan de la mejor manera posible. Solo se necesita
establecer este tipo de percepción.

Si las personas creen que existe relación directa o indirecta entre el

aumento de la remuneración y el desempeño, el dinero puede ser un
motivador excelente.
Motivación mediante el establecimiento de objetivos
La investigación ha apoyado en forma consistente el establecimiento de

objetivos como técnica motivacional. El establecimiento de objetivos
de rendimiento mejora el rendimiento individual, del grupo y de la
organización. Se ha identificado, por otra parte, los efectos positivos
del establecimiento de objetivos en otros países y regiones. Las
revisiones de los estudios referentes al establecimiento de objetivos
realizados durante las dos últimas décadas han proporcionado a los
gestores cinco perspectivas prácticas: (Robert Kreitner, Angelo Kinicki,
1997).
 Los objetivos difíciles llevan a rendimientos más altos. La dificultad

del objetivo es la medida del esfuerzo requerido para lograr el
objetivo. El rendimiento tiende a aumentar a medida que los objetivos
van haciéndose más difíciles, aunque hasta un cierto punto
solamente; ya que también el rendimiento puede recaer cuando el
objetivo se torna imposible.
 Los objetivos específicos difíciles pueden o no pueden originar

rendimientos más altos. La concreción del objetivo se relaciona con la
capacidad de cuantificación del mismo. Estudios anteriores
demostraron que los objetivos concretos y difíciles dieron lugar a
rendimientos más elevados que los objetivos fáciles, medios, “haga
lo mejor que pueda” o que la ausencia de objetivos. Pero por otra parte
estudios más recientes han demostrado que el establecimiento de
objetivos concretos y difíciles dan lugar en determinadas
circunstancias a rendimientos deficientes. Esto tiene dos
explicaciones.
En primer lugar, no es probable que los empleados empleen un

mayor esfuerzo en el logro de objetivos complejos a menos que los
hagan suyos o los apoyen. Por ello es importante para los directivos
que los empleados tengan participación en el proceso de
establecimiento de objetivos.
En segundo lugar, el logro de objetivos complejos requiere más

planificación. Si el personal no desarrolla planes eficaces de acción
para el logro de objetivos, su probabilidad de lograra objetivos
deseados es menor. Por ello los gestores han de procurar que
los empleados estén adecuadamente capacitados para formular
planes de acción.
 Los objetivos participativos, los objetivos asignados y los objetivos

autoestablecidos tienen la misma eficacia. Se aconseja a los
directivos utilizar un enfoque de contingencia escogiendo el modelo
que parezca más apropiado para la persona y para la situación de la
que se trate. Por ejemplo, deberían considerarse las preferencias de

los empleados en lo que respecta a su participación. Algunos

empleados desean participar en el proceso de fijación de objetivos,
mientras que otros no lo desean. Parece también ser más probable,
que los empleados respondan positivamente ante la oportunidad de
participar en el establecimiento de objetivos al contar con mayor
información sobre la tarea, niveles de experiencia y capacitación
más elevados y niveles más altos de participación en la tarea.
Finalmente un enfoque participativo ayuda a disminuir la resistencia de

los empleados al establecimiento de objetivos.
 El compromiso con los objetivos y los incentivos monetarios afecta a

los resultados del establecimiento de objetivos. El compromiso con
el objetivo es la medida en que una persona se compromete
personalmente al logro de un objetivo. Por lo general, se espera que
un individuo persista en sus intentos de alcanzar un objetivo cuando se
ha comprometido para ello.
1.4.3. Otras Teorías
Debido a que cada persona es diferente, por tanto, no a todos nos motivan
las mismas cosas, pero los autores tratan de buscar que es lo que nos
motiva a la mayoría de las personas. Como vimos anteriormente algunos
autores basan la motivación en las necesidades, pero los siguientes
autores la basan en otros factores que veremos a continuación.
Teoría de los dos factores, de Herzberg
La teoría de Herzberg es contradictoria con la Maslow, ya que Herzberg

tiene un enfoque orientado hacia el exterior al contrario de Maslow;
para Herzberg la motivación de las personas depende de dos factores:
a) Factores higiénicos. Se refiere a las condiciones que rodean al

individuo cuando trabaja; comprende las condiciones físicas y
ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las
políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibida, el clima
de las relaciones entre las directivas y los empleados, los
reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Se refiere a
los factores que la empresa considera tradicionalmente para
motivar a los empleados. Más sin embargo la expresión higiene tiene
un carácter preventivo y profiláctico y muestra que sólo se destina para
evitar la insatisfacción en el ambiente o amenazas potenciales a su
equilibrio; y cuando estos factores son óptimos, simplemente evitan
la insatisfacción. Cuando son precarios, producen insatisfacción y
se denominan factores de insatisfacción e incluyen:
 Condiciones de trabajo y comodidad.

 Políticas de la organización.
 Relaciones con el supervisor.
 Competencia técnica del supervisor.
 Salarios.
 Estabilidad en el cargo.

 Relaciones con los colegas.
b) Factores motivacionales. Se refiere al contenido del cargo, las tareas y

los deberes relacionados con el cargo en sí; esto produce un
efecto de satisfacción duradera y un aumento de la productividad
hasta niveles de excelencia. El término motivación incluye
sentimientos de realización, crecimiento y reconocimiento
profesional, manifiestos en la ejecución de tareas y actividades que
constituyen un gran desafío y tienen bastante significación para
el trabajo. Cuando los factores motivacionales son óptimos, elevan la
satisfacción, de modo sustancial; cuando son precarios, provocan la
perdida de satisfacción. Por estas razones, se denominan factores
de satisfacción. Constituyen el contenido del cargo en sí e incluyen:
 Delegación de la responsabilidad.
 Libertad de decidir cómo realizar el trabajo.
 Ascensos.
 Utilización plena de las habilidades personales
 Formulación de objetivos y evaluación relacionada con éstos
 Simplificación del cargo (llevada a cabo por quien lo desempeña)
 Ampliación o enriquecimiento del cargo (horizontal o vertical)
En resumen, la teoría de los dos factores afirma que:
 La satisfacción en el puesto es en función del contenido o de las

acciones desafiantes y estimulantes del puesto: éstos son los
llamados factores motivadores.
 La insatisfacción en el puesto depende del ambiente, la supervisión

de los colegas y del contexto general del puesto: éstos son los
llamados factores higiénicos.
Teoría “X” y “Y” de Mcgregor
Duglas Mc Gregor desarrolló en “El lado humano de las organizaciones”

las siguientes teorías referentes al estilo de mando de los directivos:
 TEORÍA X: para la mayoría de los trabajadores el trabajo es

desagradable y por tanto tratan de evitarlo.
- El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca

hacia el trabajo y la motivación de los trabajadores anda por
niveles muy bajos.
- La mayoría de las personas no se motivan por los objetivos

de la organización: hay que coaccionarlos o seducirlos.
- El ser humano común prefiere que lo dirijan y evitar la

responsabilidad.
 TEORÍA Y: para la mayoría de las personas el trabajo es agradable y

deseable, es tan natural como lo es el juego para los niños.

- La motivación se da normalmente en los niveles altos, es

decir, cuatro y cinco de la escala de Maslow. (reconocimiento
y autorrealización).
- Los trabajadores están dispuestos, en tanto no hay condiciones

negativas, a identificarse con los objetivos de la organización y
hacer productivos y creativo
- El comprometerse a cumplir los objetivos del puesto laboral

responde a la necesidad de logro y puede ser fuente de
grandes satisfacciones.
1.5. CICLO DE LA MOTIVACIÓN
El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinámica y

persistente, que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad,
esta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensión,
insatisfacción, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un
comportamiento o acción capaz de descargar la tensión y liberarlo de la
inconformidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo
sentirá satisfecha la necesidad y por ende descargará la tensión provocada por
aquella. Una vez satisfecha la necesidad, el organismo retorna a su estado de
equilibrio anterior y a su manera de adaptación al ambiente.
La siguiente figura muestra el esquema del ciclo motivacional.
Figura 2: Ciclo Motivacional
En el ciclo motivacional descrito anteriormente, la necesidad ha sido satisfecha. A

medida que el ciclo se repite, el aprendizaje y la repetición (refuerzos) hacen que
los comportamientos se vuelvan más eficaces en la satisfacción de ciertas
necesidades. Una vez satisfecha la necesidad, deja de ser motivadora de
comportamiento, puesto que ya no causa tensión o inconformidad.
Algunas veces la necesidad no puede satisfacerse en el ciclo motivacional, y

puede originar frustración, o en algunos casos, compensación (transferencia hacia
otro objeto, persona o situación).
Cuando se presenta la frustración en el ciclo motivacional, la tensión que provoca

el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstáculo que impide su

liberación; al no hallar la salida normal, la tensión represada en el organismo busca

una vía indirecta de salida, bien sea mediante lo psicológico (agresividad,
descontento, tensión emocional, apatía, indiferencia, etc.), bien mediante lo
fisiológico (tensión nerviosa, insomnio, repercusiones cardíacas o digestivas, etc.).
En otras ocasiones, aunque la necesidad no se satisfaga tampoco existe

frustración porque puede transferirse o compensarse. Esto ocurre cuando la
satisfacción de otra necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una
necesidad que no puede satisfacerse.
La satisfacción de algunas necesidades es transitoria y pasajera, es decir, la

motivación humana es cíclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de
solución de problemas y de satisfacción de necesidades a medida que van
apareciendo.
1.6. IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN
La motivación es un proceso multifacético que tiene implicaciones individuales,

administrativas y organizacionales. No es sólo lo que el empleado muestra, sino
todo un conjunto de aspectos ambientales que rodean al puesto del trabajador, lo
que hace que el individuo actúe y se comporte en la organización de determinada
manera.
Los administradores tienen la responsabilidad de crear condiciones favorables al

desempeño. Pero cada individuo es responsable de su automotivación uno de los
medios para ejercerla es la administración estratégica de la trayectoria profesional,
George Odiorne, profesor de administración, investigador y experimentado
consultor, hace algunas recomendaciones al respecto:
 Fijarse una meta personal y no perderla de vista.
 Completar los objetivos a largo plazo con metas a corto plazo y acciones
específicas.
 Aprender cada año la realización de una nueva y desafiante tarea.
 Hacer diferente el trabajo.
 Desarrollar un área de pericia.
 Darse retroalimentación y premiarse uno mismo.
Estos puntos nos pueden ayudar para automotivarnos, y hacer nuestras

actividades de una manera más placentera. Considero que la importancia a de
la motivación radica en hacer que las personas se desempeñen de la mejor
manera y conforme a su propia voluntad.
1.7. IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN EN LA EMPRESA
La motivación es uno de los elementos primordiales en una organización ya que

de este depende también el éxito de la misma. Lo cierto es que no todas las

personas le dan el valor que se merece a este factor ya que consideran que
existen otros recursos de mayor importancia, que aseguran el éxito de la
organización. Pero si todas las personas tuviéramos en consideración la
importancia que atañe el recurso humano, tal vez la empresa tuviera un mejor
funcionamiento y por tanto un mayor éxito.
Pero para lograr que la empresa llegue al éxito apoyado de su recurso humano se
necesita una buena motivación, para hacer que el personal se sienta parte
primordial de la empresa y trabaje de acuerdo a ello.
Si se logra que el personal se sienta motivado por su trabajo éste rendirá más en
sus actividades y esto conllevara a la empresa al triunfo. Y de lo contrario, si no
podemos lograr que el trabajador se sienta motivado a llevar a cobo su trabajo la
empresa irá en decadencia ya que nuestro trabajador no rendirá al máximo y el
sueldo que se le esté ofertando no será proporcional a su trabajo, ocasionándole
pérdidas a la empresa.
Es muy importante poder brindar la motivación necesaria a los trabajadores, para

que éstos se sientan parte de la empresa y no la vean como un simple lugar donde
trabajan, si no que se sientan parte importante de la misma, y además
comprendan que si a la empresa le va bien económicamente ellos también se
verán beneficiados.

CAPÍTULO II: LIDERAZGO
2.1. CONCEPTO DE LIDERAZGO
“El liderazgo es el arte de influir sobre gente, para que trabaje con entusiasmo en
la consecución de objetivos en pro del bien común” James C. Hunter.
Chiavenato Idalberto (2000) define el liderazgo como “la influencia interpersonal

ejercida en una situación, orientada en la consecución de uno o diversos objetivos
específicos mediante el proceso de comunicación humana”.
Para Stephen P. Robbins (2004) “El liderazgo es la capacidad de influir en un

grupo de persona, para que consiga sus metas”
2.2. TEORÍAS DEL LIDERAZGO
El liderazgo es un tema muy estudiado en la teoría general de la Administración.

Según Stephen Robbins en su obra Administración, las principales teorías sobre
el liderazgo se orientan en tres direcciones: el enfoque de las características del
dirigente, el del comportamiento del directivo y el contingente o situacional.
Comentaremos algunos enfoques emergentes sobre el tema.
2.2.1. Teoría de los Rasgos
Teoría de los rasgos o liderazgo basado en las características del dirigente.

Se fundamenta en consideraciones en torno a los rasgos personales que
debe poseer el líder, (sobre si éste nace o se hace), intentando definir las
cualidades que diferencian a un buen líder de otros menos eficaces y
eficientes, pero las investigaciones no han descubierto nada concluyente.
Aspectos tales como presencia física, extroversión, confianza en sí mismo,

iniciativa, inteligencia, flexibilidad, etc., no parecen coincidir en todos los
líderes más destacados.
Los intentos por identificar los rasgos consistentemente asociados con el

liderazgo han dado algunos resultados frente al intento de descubrir en
todos los líderes un conjunto de rasgos que los distinguieran del resto de
personas. Así, algunos rasgos en los que los líderes parecen distinguirse
de los no líderes son el empuje, el deseo de dirigir, la honestidad e
integridad, la confianza en sí mismos, y la inteligencia y el conocimiento
relativo al puesto.
2.2.2. Teoría Conductual
Teoría conductual o liderazgo basado en las conductas del directivo. La

imposibilidad de encontrar rasgos para caracterizar a los líderes llevó a los
investigadores a buscar los comportamientos que presentan ciertos líderes
específicos, preguntándose si hay algo único en lo que hacen los buenos

líderes, en su comportamiento, con lo que se pretende descubrir cuáles

son las conductas de los líderes eficaces, de manera que sea posible
enseñar qué comportamiento permite acceder al liderazgo.
Existen dos líneas de investigación: la de las funciones, y la de los estilos

de dirección.
Según la línea de investigación de las funciones que se necesita que el

líder desarrolle podemos mencionar al menos, dos:
 Relativas a las tareas, ofreciendo información, soluciones, resultados;
 Función de cohesionar el grupo, de mantenerlo unido, de que funcione

armoniosamente.
Dentro de las investigaciones sobre el comportamiento de los líderes, un

aspecto en el que se ha profundizado ampliamente ha sido el referente a
los estilos de dirección y los resultados a los que conduce cada uno de
ellos. El más conocido fundamenta la distinción entre los estilos de
dirección en el uso que hacen los líderes de la autoridad. Así se distingue
entre:
 Líderes autocráticos o autoritarios, que toman decisiones sin

consultar a sus subordinados; tienden a ser dogmáticos, orientados a la
asignación de tareas, y esperan que sus subordinados acaten su
mando.
 Líderes democráticos, hacen que sus subordinados participen en la

toma de decisiones, solicitan opiniones e ideas del grupo; tienden a ser
más abiertos, facilitar la cooperación y apoyar a los miembros del grupo.
2.2.3. Teoría Contingencial o Situacional
Teoría contingencial o situacional del liderazgo de Paul Hersey – Ken

Blanchard, Considera que cada situación requiere un estilo de liderazgo
determinado, para alcanzar una administración óptima.
Tratan de centrar su objetivo en la determinación de cuáles son los

factores que pueden afectar al comportamiento del directivo y por tanto
a la eficacia del liderazgo. “Depende por un lado, de la motivación, en
el sentido de la disposición para asumir responsabilidades y, por otro
lado, de sus conocimientos y capacidades”, basados en:
- Características del propio directivo, sus conocimientos, sus valores,

experiencia.
- Características de los subordinados: actitudes de responsabilidad, de

independencia, identificación con los objetivos empresariales,
conocimientos, experiencia.
- Características del entorno: estilos de dirección de la empresa, presión

del entorno, complejidad de la tarea.

La Teoría del liderazgo situacional pone el énfasis en los subordinados, ya

que son ellos los que aceptan o rechazan al líder, indicando que el
liderazgo adecuado es contingente a su nivel de madurez o disponibilidad
(capacidad y disponibilidad de las personas para asumir la responsabilidad
de dirigir su propio comportamiento).
El liderazgo situacional emplea dos dimensiones de liderazgo: el

comportamiento hacia las tareas y hacia las relaciones, que combinados
dan lugar a cuatro estilos de liderazgo:
a) Decir (alta tarea – baja relación): El líder define los papeles y dice a las
personas qué, cómo, cuándo y dónde realizar diversas tareas.
b) Vender (alta tarea – alta relación): El líder muestra tanto

comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.
c) Participar (baja tarea – alta relación): El líder y sus seguidores

comparten la toma de decisiones; el papel principal del líder es facilitar
y comunicar.
d) Delegar (baja tarea – baja relación): El líder proporciona poca dirección

o apoyo.
Como resultado, pueden existir cuatro etapas en la disposición del

empleado, y el líder elegiría su estilo de liderazgo basado en el nivel de
disposición o madurez de sus subordinados:
1. Los empleados son incapaces y no están dispuestos a asumir la

responsabilidad por hacer algo. No son ni competentes ni confiables.
2. Los empleados son incapaces, pero están dispuestos a hacer las

tareas necesarias. Están motivados, pero actualmente carecen de las
habilidades apropiadas.
3. Los empleados son capaces, pero no están dispuestos a hacer lo que

el líder quiere.
4. Los empleados son capaces y están dispuestos a hacer lo que se les

pide.
2.3. DIFERENCIAS ENTRE JEFE Y LÍDER
Si bien estas dos palabras parecen tener un mismo significado en la práctica no

lo son y si tienen personas a cargo se podrá identificar y corregir ciertos
comportamientos para mejorar su labor como líder en un grupo humano.
Urcola Tellería J.L. (2004), expresa en un cuadro las diferencias entre jefe y líder
que a continuación se muestran.
Diferencias Entre Jefe y Líder

JEFE LÍDER

- Centrado en la gestión. - Orienta en la visión.

- Realiza/ejecuta. - Tiene ideas/proyectos.
- Ejecutor del cambio. - Promotor del cambio.
- Sigue el camino. - Marca el camino.
- Resuelve conflicto. - Crea conflicto.
- Actúa por obligación. - Actúa por convicción.
- Sirve a la organización. - Sirve a las personas.
- El poder le da la dirección. - El poder le dan los colaboradores.
- Autoridad jerárquica. - Autoridad personal.
- Relación intercambio. - Relación de confianza.
- Gestiona procedimientos. - Gestiona emociones.
- Estructural. - Apasionado.
- Se impone. - Se necesita.
- Conformismo. - Audacia y coraje.
- Ordena. - Compromete/implica.
- Exige/presiona. - Estimula.
- Orientado a la tarea. - Orientado a las personas.
- Centrado en los problemas. - Centrado en las oportunidades.
- Centrado en el corto plazo. - Centrado en el largo plazo.
Tabla 1: Diferencias entre Jefe y Líder
Urcola Tellería J.L. (2004), Dirigir Personas.
Para el jefe, la autoridad es un privilegio de mando; para el líder, un privilegio de

servicio. El jefe ordena: “Aquí mando yo”; el líder dice: “Aquí sirvo yo”; el jefe
empuja al grupo y el líder va al frente, comprometido con sus acciones.
El jefe existe por la autoridad; el líder, por la voluntad. El jefe cree que es suficiente
una investidura de mando conferida desde fuera para conformar a su gusto el
pequeño planeta sobre el que impera. El líder no necesita exhibir ante sus súbditos
credenciales de legítima autoridad; su empeño generoso, su dinamismo mágico y
su actitud de entrega son las mejores cartas con que los seguidores se enteran
de que tienen una autoridad que no necesitan imponerse por argumentos
externos, sino por ejemplos entrañables. La autoridad del jefe impone; la autoridad
del líder subyuga y enamora.
El jefe inspira miedo, se le teme, se le da vuelta; se le sonríe de frente y se le

critica de espaldas; tal vez se le odia en secreto. El líder inspira confianza, inyecta
entusiasmo, envuelve a los demás en aire de espontánea simpatía, da poder a su
gente; cuando él está presente fortalece al grupo. Si temes a tu superior, es que
tu superior es un jefe; si lo estimas, es un líder.
El jefe busca al culpable cuando hay un error. El que la hace la paga, sanciona,
castiga, reprende, en apariencia pone las cosas en su lugar, cree haber arreglado
el mundo con un grito y una infracción, pero ha cortado la rama torcida. El líder
jamás apaga la llama que aún tiembla, jamás corta el tallo que aún verdece;
corrige, pero comprende; castiga, pero enseña; sabe esperar. Por eso no busca
las fallas por el placer sádico deja caer el peso de la autoridad sobre el culpable,
sino que arregla las fallas y de paso rehabilita al caído.
El jefe asigna los deberes, ordena a cada súbdito lo que tiene que hacer: “A ti te
tocó esta parcela de la izquierda, a ti, ésta de la derecha; ahora a trabajar y cumplir
cada cual con lo suyo, mientras contemplo desde mi sillón cómo ustedes se
movilizan y… ay del incumplido”. El líder da el ejemplo, trabaja con los demás, y

como los demás, es congruente con su pensar, decir y hacer; su deber es el propio
de todos, va al frente marcando el paso.
El jefe hace del trabajo una carga; el líder, un privilegio. Los que tienen un líder,
pueden cansarse del trabajo, pero jamás se fastidian, porque el magnetismo del
líder abre ventanas a los ideales que delatan la alegría de vivir, de trabajar.
El jefe sabe cómo se hacen las cosas; el líder enseña cómo deben hacerse. Uno
se guarda el secreto del éxito; el otro lo enseña, capacita permanentemente para
que su gente pueda hacer las cosas con autonomía y eficacia. Uno no se toma la
molestia de señalar caminos; el otro vive poniendo flechas indicadoras para lograr
el éxito.
El jefe maneja a la gente; el líder la prepara. El jefe masifica a las personas, las
convierte en número y en fichas, deshumaniza súbdito por súbdito hasta quedarse
sin rostro ni iniciativa. El líder conoce a cada uno de sus colaboradores, los trata
como personas, no los usa como cosas. Sabe que la comunidad no es una masa
amorfa ni una colección de individuos en serie, respeta la personalidad, se apoya
en el hombre concreto, lo dinamiza y lo impulsa constantemente.
El jefe dice vaya, el líder dice vayamos; el líder es aquel que promueve al grupo a
través del trabajo en equipo, suscita una adhesión inteligente, reparte
responsabilidades, forma a otros líderes, parte de los hechos y de la vida del grupo
para llegar a los principios, consigue un compromiso real de todos los miembro,
formula un plan de trabajo con objetivos claros y concretos, motiva
permanentemente para que su gente quiera hacer las cosas, supervisa la tarea
de todos y difunde siempre una mística, un ideal profundo, una esperanza viva,
una alegría contagiosa.
El jefe llega a tiempo; el líder llega adelantado. Éste es el santo y seña del
verdadero líder: “Un pie adelante del grupo, una mirada más allá de los
seguidores”.
Tanto la dirección, como el liderazgo tiene su propia función y actividades

características, y ambos son necesarios para el éxito de un entorno empresarial
cada vez mas complejo, competitivo y fluctuante.
Por ello, aunque líderes y jefes sean figuras diferentes, ello no implica que no
puedan ser complementarias; al contrario, el ideal de todo directivo estará en ser
líder y jefe de forma simultánea. No es cuestión de ser una cosa o la otra, sino de
ser ambas cosas a la vez.
2.4. CUALIDADES DE LOS LÍDERES
Los líderes deben tener ciertas cualidades para involucrar, motivar y animar a la
gente en su organización. No es suficiente con tener la visión, deben realmente
involucrar al personal a su cargo.
Deben ser capaces de demostrar personalmente su capacidad adaptativa a todo

tipo de situaciones y desarrollar las habilidades que tienen que ver con la relación
con otros, para saber encauzarlos al cumplimiento de las metas y objetivos.

Según Mauricio Nelligan (1999), “el líder autentico tiene cualidades y

características que lo diferencian del líder no efectivo”, así mismo enlista algunas
cualidades que deben poseer los líderes y a continuación las mencionamos:
 Obsesión: Cuando la misión existencial se convierte en una idea fija tan

absorbente que el líder no tiene interés en otra cosa, ésta se vuelve una
obsesión. El típico líder es un hombre obsesionado con una sola idea; su causa
sagrada, ya que sea encabezar una revolución, levantar un imperio industrial,
conquistar el mundo o iniciar un nuevo partido político.
 Emulación: La emulación es la imitación de un personaje heroico, ya sea

místico o real. En una investigación de líderes en Jalisco, se les pregunto si
había algún líder al cual emularán y admirarán. Sólo 3 por ciento no menciono
tenerlo.
 Futurismo y visión: El líder llega al futurismo excesivo, pues piensa con

obsesión en los hechos venideros y no sólo los anticipa, sino que además les
da estructura y dirección, forjándolos a su gusto.
 Individualismo: El líder hombre que piensa y decide por sí mismo, rechaza el

conformismo. Mientras el típico administrador se dedica hacer lo que su nombre
indica, administrar, el líder se aboca a cambiar, renovar, originar, desarrollar y
planificar en forma conjunta.
 Autonomía: Escucha una sola voz, la de su propia convivencia y criterio, pero

esto no quiere decir que rechace el consejo. La autonomía es una ventaja para
los líderes dictadores, más para el líder democrático es una desventaja. El líder
no depende de nadie porque autodirige, automotiva y autodetermina.
 Congruencia: Abunda la gente que predica una cosa y hace otra. El consejo
para el líder es que si promete un premio, lo entregue, lo mismo que una
sanción. Asimismo, si dice que va a castigar al empleado que llegue tarde, debe
hacerlo. La congruencia implica continuidad entre ayer y hoy, sin cambios
inesperados, impulsivos e imprevistos, con firmeza en las decisiones.
 Integridad: Es una de las cualidades predominantes del líder. Su trato es recto,

pues no pondrá en riego a los demás para promover sus propios intereses.
 Mente abierta: La mente abierta está dispuesta a aprender de los

conocimientos, experiencias y aportaciones ajenos. En las pláticas con sus
subordinados, el líder recibe sugerencias tan valiosas que le sirven para
corregir fallas y resolver problemas.
 Inteligencia emocional: Un alto grado de inteligencia emocional, madurez y

sentido común es una cualidad básica del líder y administrador auténtico. Sabe
manejar y controlar las emociones y los sentimientos de las personas y de él
mismo.
 Manejo de la palabra: Ciertas actividades humanas exigen el uso constante y

correcto de la palabra, entre ellas las ventas, el magisterio, la abogacía y por
supuesto el liderazgo.

 Imperativo: el líder usa la manera correcta y sabe comunicar, motivar y dirigir

con las palabras correctas en el momento preciso con voz de mando.
 Carisma: Es la habilidad social que permite que el líder gane el apoyo y

simpatía de las personas, al grado de poder ejercer influencia sobre ellas. Por
naturaleza de su actividad, un líder tiene que hablar con la gente, por lo que es
indispensable que posea dicho don.
 Representante: Más que un dirigente, el líder auténtico funciona como un

representante que se dedica a cuidar los intereses de quienes los siguen, pues
estos creen que él los defiende. Se hace énfasis en que lo creen porque no es
indispensable que sea así, basta con que lo parezca.
 Desinterés por el poder: El líder demuestra un total desinterés por el poder

que se deriva de su puesto y posición. En cambio, para los falsos líderes el
poder es una bebida intoxicante que les provoca delirio de grandeza y en él se
apoyan para demostrar su autoridad.
 Asertividad: El líder debe ser asertivo; es decir, los falsos líderes en lugar
de ser asertivos, son tan agresivos y hostiles que suelen ofender y lastimar
a los demás, convirtiéndolos en enemigos.
 Determinación: El líder debe ser decidido; es decir, estar dispuesto a hacer

todo lo posible. El que duda en la toma de decisiones, es débil ante sus
seguidores y esto es un factor de desmotivación.
 Entrega total: El secreto del líder autentico es la entrega total a su misión.

Casi siempre está haciendo algo relacionado con ella, para el líder auténtico
su y trabajo es su diversión y se entrega a él conjuntando su misión y visión.
 La fuerza motriz: Cada ser humano tiene deseos de obtener algo, ya sea
posición, poder, prestigio, fama, dinero lo que sea. Una voz interior le está
diciendo a todas horas: “Tienes que hacer lo mejor, construir lo mejor, ser
el mejor”. Para el líder, ésta no es la única voz, hay otra que grita: “Para
sobresalir, tienes que cumplir con tu misión”.
 Dedicación: El líder demuestra dedicación y esfuerzo. El liderazgo no es

una labor que se reduce a su horario de trabajo, sino de tiempo completo,
todas horas, todos los días del año.
 Fe y esperanza: Un componente del liderazgo es la fe. El líder cree en su

labor y en su empresa, es innovador y es necesario que crea siempre en
los proyectos que realiza.
 Respeto: En el trato con los demás, nuestra conducta determinará el tipo

de relación que tendremos con la gente, ya sea positiva o negativa. El líder
debe evitar la conducta arrogante, pues sus seguidores reaccionarán de
manera negativa y con agresividad.
 Cooperación: En una organización, o se trabaja en armonía o se trabaja en

conflicto. Así como la cooperación es positiva y productiva, la falta de ella es

nociva y destructiva. Si el líder no está del lado de sus subordinados, ellos no

estarán de su lado.
 Comunicación: Para que una organización logre sus objetivos, es necesario

que sus miembros dialoguen y después lleguen a acuerdos positivos y
productivos. La comunicación auténtica es la que surge desde abajo, y se
manifiesta en las opiniones, quejas y sugerencias de los subalternos. La
comunicación es la primera cualidad que el líder tiene que desarrollar.
 Corrección y evaluación: Es costumbre y obligación de los líderes orientar y

aconsejar a los demás, corrigiéndolos cuando cometen errores. Lo que
distingue al líder auténtico del falso es la manera de realizar dicha función.
Cuando el primero corrige a la gente, la orienta y motiva para que mejore su
desempeño. Cuando el último lo hace, la frustra ya que su mentalidad es
limitada al ignorar que el error nos sirve para mejorar y no volverlo a repetir.
 Motivación. El líder autentico sabe que no basta con dar órdenes sin motivar
a las personas, por lo que dedica gran parte de su tiempo y energía en
actividades motivacionales, entre éstas comunicación, capacitación, desarrollo,
estímulo, amistad, incentivo, afecto, apoyo, respaldo, consejo, delegación y
fundamentación.
 Manipulación: Muy a menudo el liderazgo eficaz requiere de conductas

manipuladoras. En momentos críticos en su mandato, cuando sus subalternos
no están de acuerdo con sus decisiones, el líder suele caer en la manipulación
efectiva, mejor conocida como chantaje emocional. Es importante puntualizar
que estas cualidades deben ser una excepción y no una constante.
 Don de Mando: Para que una orden logre su objetivo, tiene que ejecutarse
correctamente por gente cooperativa. Si el subordinado percibe la orden como
un reto y al líder como un enemigo, obviamente su ejecución será incompleta,
tardada o deficiente. Además una orden, debe ser siempre seguida por
supervisión y seguimiento.
 Disciplina: sin reglas una empresa no podría operar; al líder le toca dar a
conocer las reglas y procurar que se respeten, y cuidar que las normas se
honren, las leyes se cumplan y las órdenes se obedezcan.
 El despido: En todas las organizaciones habrá personas negativas y nocivas

cuya presencia es perjudicial; una vez que las descubra el líder, debe
despedirlas. Una vez tomada la decisión, afrontará los hechos y actuará según
lo que tiene que hacer, de manera digna, congruente y legal.
 Hace lo imposible: los líderes parecen ser capaces de hacer cualquier cosa
que se propongan e integran la misión, visión, decisión, motivación, acción,
determinación hasta lograr lo inalcanzable.
 Actitud: Es la disposición psíquica especifica hacia una experiencia naciente

o una función. El líder en primer lugar debe querer serlo y su éxito estará
relacionado con su habilidad.

 Aptitud: Es la destreza que se requiere para desempeñar alguna función. El

líder debe conocer sus capacidades y alcances para desempeñarse. Los
verdaderos líderes siempre invierten tiempo en su preparación, ya sea
mediante la locura o en su formación profesional.
De tal modo las características del líder constituyen la particularidad en su forma

de, mandar, dirigir o guiar. Según Mauricio Nelligan (1999), “el líder auténtico tiene
cualidades y características que lo diferencian del líder no efectivo”. Lo que
diferencia a un líder auténtico o efectivo de los lideres ineficientes, son las
acciones y los resultados a los que quiere llegar, porque un buen líder siempre va
a obtener los resultados óptimos, y esto es algo que muchas personas no pueden
lograr.
Perfiles de Liderazgo
Perfil del líder auténtico Perfil del líder falso

Tiene una visión personal que Tiene gran poder de
comparte con su equipo. convencimiento.
Su misión vital es existencial y de Consigue la lealtad y apoyo de sus
servicio. seguidores.
Su motivación es un fuerte anhelo Sabe motivar a la gente para que
de logro. cumpla sus caprichos.
La integridad es la brújula que lo Tiene cualidades pero le faltan
guía. valores y principios éticos y
morales.
Posee inteligencia y para analizar Suele ser listo y tener astucia social.
datos y los problemas de su área.
Posee inteligencia emocional para Posee fuerza, simpatía y
guiar a los demás. magnetismo personal.
Usa la asertividad. Transmite el entusiasmo a su gente.
Es agente de cambio. Se resiste al cambio.
Tabla 2: Perfil del líder autentico y del líder falso
Fuente: Adaptado de Mauricio Nelligan, liderazgo auténtico, Edamex, México,
1999

CAPÍTULO III: TRABAJO EN EQUIPO
3.1. DEFINICIONES DE EQUIPO DE TRABAJO
Actualmente diversas investigaciones han apuntado que el Trabajo en Equipo es

la clave para el éxito, los Equipos de Trabajo sustituyen cada vez al trabajo
individual, pues el Equipo toma decisiones y ordena. También, hay que considerar
que todo el conjunto de personas necesitan mantener contactos en la empresa u
organización.
Diversas son las definiciones que se han dado al término, entre los que resaltan y
estoy de acuerdo están las siguientes:
- Robbins (2004), grupo cuyos esfuerzos individuales generan sinergia positiva

a través de un esfuerzo coordinado.
- “Pequeño grupo, con habilidades y conocimientos complementarios,

comprometido con metas de desempeño comunes y relaciones interactivas de
las que se consideran asimismo mutuamente responsables” (Hellriegel,
Slocum & Woodman 1999).
- “Grupo de compañeros comprometidos con los mismos objetivos, ideales y

valores, que actúan honestamente en un ambiente de confianza y seguridad,
totalmente integrados, que rigen su comportamiento con normas de conducta
que siempre respetan y hacen respetar, con la prudencia y firmeza del caso”.
(Sosa, 2007)
- De acuerdo a Handy (2005), conjunto de individuos reunidos por que sus

talentos son necesarios para realizar una tarea o resolver un problema. Si el
equipo gana, todos lo que lo componen ganan, si el equipo pierde, todos
pierden.
- Acorde a Gil y García (1997), constituyen unidades permanentes o temporales,

relativamente independientes y autónomas, con cierta dependencia de otros
sistemas.
Como se observa son distintas las definiciones, pero con las mismas propiedades
y resumen podemos definir que el Equipo de Trabajo es:
“Conjunto de personas con conocimientos habilidades y destrezas que al

interactuar colaboran, proponen y solucionan, persiguiendo un fin integrador, es
en general, la búsqueda de una meta compartida en base a la dirección
coordinada y sincronizada”.
Cuando se encuentra un colectivo humano que combina una alta moral,

efectividad en las tareas y una clara relevancia para la organización, se está en
presencia de un equipo de trabajo. Para ser un verdadero equipo de trabajo todos
los integrantes deben de tener un compromiso compartido y deben saber influir en
la forma de trabajo.

3.2. CARACTERÌSTICAS DE UN EQUIPO DE TRABAJO
Mencionaremos, algunas características básicas. Asimismo los equipos pueden

contar con estas características o pueden variar acorde al tipo de equipo y el
objetivo que se persiga. El equipo surgirá y se irá desarrollando conforme la razón
de su existencia.
 Estructura del equipo. Homogéneos y heterogéneos.
 Normas. Especificar las reglas y bases del “juego” por parte de todos los
miembros del grupo.
 Estado. Nivel Jerárquico que posee un individuo dentro del grupo o la

organización.
 Cohesión. La fuerza que integra al grupo, se expresa en la solidaridad y el

sentido de pertenencia al grupo. Logrando relaciones humanas acorde al clima
organizacional necesario, compartiendo valores actitudes, normas de conducta
entre otros.
 Liderazgo adecuado.
Teniendo clara las especificaciones el Equipo de Trabajo tiene sentido porque

coexiste una meta común y las tareas de los miembros son interdependientes. En
general, debe existir un adecuado ambiente laboral y de apoyo, claridad del papel
y sobre todo un liderazgo adecuado.
3.3. DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO DE TRABAJO
La mayoría de las personas confunden el termino Grupo de Trabajo y Equipo de

Trabajo, por lo que su diferencia es muy substancial resaltar, porque si no se cae
en confusión y no tendría caso implantar algo si no se sabe el termino correcto
ya que no funcionaria.
Aunado a esto, es muy importante clarificar que un equipo es siempre un grupo,

pero no todos los grupos constituyen un equipo de trabajo, la forma de alcanzar
los objetivos son encaminados de diferente manera.
Las diferencias principal que podemos mencionar es la siguiente:
- Un grupo solo surge de la necesidad de diversas partes y un Equipo de

Trabajo es para satisfacer necesidades colectivas, todos los integrantes
son una persona, una “cabeza”, esta es la verdadera razón de ser un
equipo.
En esta diferencia radica la gran importancia de implantar verdaderos Equipos

de Trabajo en las organizaciones, en crear esta cultura en nuestras
organizaciones, logrando el fin, pero con la suma de todas las contribuciones
individuales. Por lo tanto, no debemos confundirnos que Equipo es igual a
Grupo, porque el Grupo sólo es la suma de individuos y no una unidad
integrada como el Equipo.

3.4. TIPOS DE EQUIPOS
Para la implantación y formación de un equipo de trabajo eficaz es necesario tener

muy en claro el fin que se busca y a los desafíos que se enfrenta, por lo tanto
estos pueden ser de diversos tipos.
Mencionaremos las clasificaciones de los autores más destacados en la materia y

que son los más comunes e importantes que existen en las organizaciones.
Asimismo se notara que hay equipos iguales pero que son llamados de distinta
forma, pero como mencionaba esto va a depender del tipo de organización y lo
que se persiga con el equipo.
De acuerdo a Hellriegel, Slocum & Woodman (1999):
 Equipos Funcionales. Constituidos por personas que trabajan a diario en

grupos de tareas continuas e interdependientes
 Equipos para la Solución de Problemas. Temas específicos de sus áreas de

responsabilidad, desarrollan soluciones posibles y con frecuencia reciben el
poder para realizar acciones dentro de límites definidos.
 Equipos con Funciones Cruzadas. Reúnen los conocimientos y las

habilidades de personas de distintas áreas de trabajo para identificar y
solucionar problemas mutuos.
 Equipos Autodirigidos. Conformados por trabajadores que deben laborar

juntos y cooperar a diario para producir un bien/servicio completo.
De acuerdo a Haltzler & Henry (1999), las clases de equipos pueden ser:
 Por su Duración: Breve, media y continúa.
 Por su Composición: Igualitaria (integración vertical), por departamento o por

la organización, por presentación de sitios múltiples o de uno solo y
multidisciplinaria.
 Por su propósito: Realizar la función intacta; estudiar y hacer

recomendaciones; hacer que ocurra algo tangible; diseñar e introducir cambios
importantes; y completar un proyecto con fecha límite.
Asimismo, el autor maneja la siguiente tipología:
 De Áreas específicas. Por lo regular no tienen un jefe, cada equipo se organiza

para resolver un problema particular o especifico.
 Para el desarrollo de nuevos productos. Se trata por lo general de equipos

interdepartamentales, con funciones interrelacionadas, semejantes a aquellos
formados para resolver problemas.
 Equipos de trabajo intactos. Son los más comunes, departamentales.

 De resolución de problemas. Son de propósitos y tareas específicas y solo

por un periodo preestablecido.
 De mejoramiento de la calidad. Funciones interrelacionadas, de duración

prolongada, solucionan los problemas que van surgiendo.
 De arranque. Son los recién integrados y tienen funciones nuevas.
 De transición. Pueden formarse en inicios o fusiones para trabajar en una

nueva dirección o cultura, por lo general su duración es breve y con objeto de
superar los cambios.
 De establecimiento de Estrategias. Equipos de alta dirección o medulares.
De acuerdo a Kreitner & Kinicki (1997):
 Equipos de Asesoría. Creados para ampliar la base de información para la

toma de decisiones de gestión. (comités, círculos de calidad).
 Equipos de Producción. Responsables de la realización de las operaciones

diarias. (equipos de montaje o mantenimiento).
 Equipos de Proyectos. Realizan proyectos de resolución creativa de

problemas, cuentan con conocimientos especializados.
 Equipos de Acción. Combinación de un alto nivel de especialización con un

alto grado de coordinación. Ofrecen niveles máximos de rendimiento ante
demandas inmediatas.
De acuerdo con Robbins (2004):
 Equipos de Solución de problemas.

 Equipos de Trabajo Autodirigidos.
 Equipos Multidisciplinarios.
 Virtuales.
Después de haber mencionado diferentes autores y sus clasificaciones de

Equipos de trabajo, analizaremos algunos Equipos de Trabajo que sobresalen en
el ámbito organizacional.
3.4.1. Equipos de Solución de Problemas
Equipo inicial, por lo cual no tiene complejidad en su formación, pero es

una forma muy adecuada para implementar en las pequeñas y medianas
organizaciones, para que con ello se vaya implementando la cultura del
Trabajo en Equipo.
Por lo general lo conforman grupos de cinco a doce personas del mismo

departamento o área, que dedica unas horas a la semana para analizar
métodos de mejora para calidad, eficiencia y clima laboral.

Todos los integrantes participan, ofrecen ideas y sugerencias de como

reparar y mejorar los métodos y procedimientos. El problema de este tipo
de Equipo es la poca autoridad de implantar alguna estrategia, se necesita
de verdaderas habilidades por parte de los miembros para la dirección los
lleve a cabo. Un claro ejemplo de este tipo de Equipo es el de Círculos de
Calidad.
3.4.2. Equipos de Trabajo Autodirigidos
Equipos más sofisticados y acordes a las necesidades cambiantes de las

organizaciones. Básicamente, son equipos autónomos con mayor
delegación e importancia y conforme los resultados, realizan actividades
de sus antiguos supervisores.
Estos Equipos son conformados por grupos de diez a quince personas

generalmente, que realizan actividades relacionadas, implementan
soluciones y son completamente responsables e interdependientes.
Además ya la interacción va más allá de los miembros-área o
departamentos, ahora es ambiente interno-ambiente externo de la
organización.
Otra ventaja de este tipo de Equipo es que se tiene una mayor cohesión,
participación, decisión; y como resultado un mejor clima laboral, porque
con el tiempo el propio Equipo va seleccionando a sus propios integrantes,
al mismo tiempo que evalúan su desempeño.
3.4.3. Equipos Virtuales
Las tecnologías de información, la globalización de la economía y un

mercado cambiante, necesitado de respuestas más rápidas, ha
ocasionado la implantación de nuevas formas de trabajo.
Los Equipos Virtuales son grupos que trabajan de forma electrónica.

Conocidos por algunos como el teletrabajo o trabajo a distancia, el que se
realiza desde lugares diferentes a la oficina y en la que es forzoso el uso
de la tecnología. Algunos ejemplos son los proyectos desde distintas
localidades, o un Equipo de miembros del mismo departamento que
necesitan una plataforma común para permitir el acceso remoto a la
información del Equipo.
No debemos olvidar que los Equipos Virtuales no reemplazan a los de

interacción personal, contrario a ello ocasionaría desastres, por lo que se
debe saber manejar en el lugar y momento adecuado; cuando se necesite.
3.4.4. Equipos Interfuncionales
De acuerdo a Lindborg (1999), cuando el fin asignado al equipo se extiende

de los limites departamentales o de funciones, con un propósito común.
Los equipos interfuncionales demandan una figura de liderazgo en todas

las personas que participan en él, requieren conocer y asumir la
responsabilidad de las metas de la organización en su totalidad.

3.5. VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
3.5.1. Ventajas
Podemos mencionar las siguientes ventajas:
 Diversidad de enfoques, asintiendo una visión vasta y heterogénea.
 Se comparten las responsabilidades, el compromiso y los

reconocimientos; no perdiendo su interdependencia. Facilita las tareas.
 Generación de ideas innovadoras, mediante la unificación de criterios.
 Mayor disposición de información, así como juicios más completos.
 Capacidad para afrentar y solucionar problemas complejos.
 Eficiente y legítima toma de decisiones. Las decisiones que se toman

tienen mayor aceptación que las tomadas por un solo individuo.
 Aumenta la calidad del trabajo al accionar por consenso.
 Ambiente laboral propicio, sin tensiones, provocando espíritu de Equipo.

Incrementa la motivación.
 Valores compartidos, pertenencia en la organización.
 Se reducen los tiempos individuales al discutir en grupo las soluciones.
 Facilidad para influir individualmente. Mayor aceptación de las

soluciones.
 Disminución de los gastos institucionales.
 La conformación de los miembros es diversa.
Son muchas las ventajas que tiene la conformación de un equipo de

trabajo, pero aun existiendo no son aprovechadas correctamente y en su
mayoría desde el inicio, al no tomar el verdadero concepto de lo que es un
verdadero equipo de trabajo.
3.5.2. Limitaciones
Asimismo, la conformación de equipos de trabajo presenta una serie de

limitaciones que hay que tener en consideración para prever futuros
inconvenientes, las principales son:
 Considerable necesidad de tiempo
 La toma de decisiones de manera anticipada.
 Reducción del esfuerzo individual.

 El dominio y presión de ciertas personas en la toma de decisiones.
 El exceso de tiempo con discusiones y atrasando el verdadero fin.
 El mal funcionamiento del líder, al no ser el idóneo.
 Responsabilidad ambigua por la pluralidad del conocimiento y

habilidades.
 Desarrollo de nuevas normas que afecten a las de la organización.
 Manejo de control y autoridad de los recursos por parte del líder.
 Creación u origen de necesidades que perjudiquen a la organización.
Debemos tener muy en claro las ventajas que la implementación de los equipos
de trabajo no son de un día para otro o a corto plazo, lleva implícito un riesgo, un
gran número de recursos y sobretodo tiempo.
3.6. ETAPAS DE FORMACIÓN Y DESARROLLO DE EQUIPOS
Todo Equipo de Trabajo debe realizar antes que nada un análisis de las siguientes
cuestiones: ¿Para qué están aquí?, ¿Qué se persigue?, ¿Cómo se deben
organizar?, ¿Quién está y estará a cargo?, ¿Cómo deben relacionarse?, ¿Qué
beneficios y éxitos se producirán?, ¿Cuál es el fin y el tiempo?, entre otras.
De acuerdo a Hellriegel, Slocum & Woodman (1999):
 Formación. Los integrantes se centralizan en la definición de metas y en el

procedimiento para realizar las tareas. Se incluye conocerse, conocer el
liderazgo y otras funciones.
 Conflictos. Surgen deslices en referencia a las conductas laborales, prioridades

de las metas, dirección, comportamiento, entre otras.
 Normas. Aparecen y se establecen las normas, esto a raíz de la colaboración

e información. Las conductas sociales se concentran en la empatía,
preocupación y expresiones positivas; surgiendo con ello la colaboración y
responsabilidad compartida (cohesión).
 Funcionamiento. Se muestra con cuanta efectividad y eficiencia alcanzara los

resultados el equipo. Se asienten los papeles y funciones del grupo.
 Suspensión. Es la culminación de los comportamientos laborales-sociales o de

un cierto grado de interrupción, esto acorde al tipo de Equipo.
De acuerdo a Handy (2005), las fases de crecimiento son:
 Formación. Creación de su propia identidad.

 Actividad Tormentosa. Los individuos empiezan a hacerse valer para retar la

forma o propósito originales del equipo.
 Fijación de Normas. El modo de trabajar, empiezan a realizar sus aportaciones

los distintos roles.
 Resultados.
De acuerdo a Davis & Newtrom (2003):
 Formación.
 Confrontación.
 Normalización.
 Rendimiento.
 Despedida.
Al análisis de los autores y consideramos las etapas de la siguiente manera:
3.6.1. Formación
Etapa de inducción y de pertenencia. Los miembros perciben incertidumbre

con ellos mismos y los demás, examinan el ambiente. Culmina la fase al
considerarse parte del equipo.
3.6.2. Formación de Subgrupos
Etapa en la que surgen los subgrupos, ayuda a romper el hielo, pero inicia
el surgimiento de conflictos y diferencias.
3.6.3. Conflictos y Confrontación
El origen de discrepancias entre el grupo y subgrupos. Se produce una

hostilidad y confrontaciones, se acentúa la resistencia al control y por el
liderazgo. Una vez superada esta etapa se puede considerar un gran paso
al tener establecida la jerarquía y por ende el mando.
3.6.4. Diferenciación
Periodo en el que nacen las relaciones estrechas, aparece la cohesión;

resultado de la superación de los conflictos, diferencias y confrontaciones.
Se amplía el sentido de complicidad y se crea un ambiente de aceptación
recíproca. La etapa culmina cuando los miembros alcanzan una estructura
sólida y en común acuerdo se definen las expectativas grupales.
3.6.5. Realización y Responsabilidad Compartida
Etapa final, la estructura es plenamente funcional y se reconoce por todos.

Todos los miembros se centran en la ejecución de las tareas, se es
interdependiente y se compromete y persigue el éxito en conjunto. En este
instante, puede iniciarse a pensar en un verdadero Equipo de Trabajo.

3.7. MODELO DE EQUIPO EFICAZ
De acuerdo a Robbins (2004), se necesita un modelo no estandarizado para tener

un equipo eficaz, ya que como mencionábamos anteriormente, va a depender de
la forma y estructura de la organización. Por lo tanto es solo una guía. Las
categorías son:
 Diseño del trabajo. Autonomía variedad de habilidades, identidad y significado

de la tarea.
 Composición. Capacidad, personalidad, funciones & diversidad, tamaño,

flexibilidad y preferencia por el Trabajo en Equipo.
 Contexto. Recursos adecuados, liderazgo, clima de confianza y evaluación del

desempeño/recompensas.
 Proceso. Propósito común, objetivos específicos, eficacia de grupo, conflicto y

ocio social.
Lo que busca este modelo, básicamente es la Eficacia de Grupo, y de acuerdo a

este modelo es eficacia en la productividad, en la evaluación que hacen los
administradores al desempeño y satisfacción del grupo.
3.8. TRABAJO EN EQUIPO: FACTOR DE ÉXITO EMPRESARIAL
El Liderazgo es un medio para llegar al Éxito a través del manejo del Trabajo en
Equipo, puesto que la Dirección siempre ha sido un factor de relevancia dentro del
Proceso Administrativo en la parte Dinámica, y basando el liderazgo en algunas
habilidades como lo es la comunicación y la motivación.
Conforme pasa el tiempo se ha acrecentado la necesidad de Líderes en la

Dirección de las empresas y en la dificultad de hallar Líderes para este puesto;
Esto se debe a los cambios que se han presentado en los negocios, a los cambios
de intensidad competitiva, ya que la globalización empresarial nos ha invadido y
así también su tecnología avanzada.
Como consecuencias las empresas están pidiendo a sus gerentes y ejecutivos

que desarrollen nuevos productos, canales de producción, métodos de
comercialización, etc., esto exige algo más que experiencia, esto nos exige un
buen Liderazgo.
Puesto que si se desarrolla un Equipo de gente que trabaja bien con el Líder, y
que trabaja bien en conjunto, otras personas se sentirán atraídas por el
magnetismo que este Equipo genera. Mientras más fuerte sea el vórtice de
energía positiva, más fuerte será el flujo creativo.

CONCLUSIONES
 La motivación es la fuerza que impulsa a las personas a actuar de determinada

manera o, por lo menos, que ejerce una presión para un comportamiento específico.
En el campo laboral la motivación es imprescindible, ya que todos los
trabajadores tienen actividades que deben llevar a cabo y para poder ejecutarlas
necesitan de algo (motivación) que las mueva a realizarlas, y sea cual sea el
motivo ellos deben llevarlas a cabo.
 Existen diferentes técnicas y/o programas para motivar a los empleados, debido a
que algunas personas se sienten motivados con incentivos económicos, otros con un
reconocimiento y otros más aún con una participación; sentirse que son parte
importante de la empresa y que pueden opinar como tal y además que su opinión es
toma en cuenta, estos son algunas formas de motivar al empleado para que pueda
tener un mejor desempeño laboral.
 Hablar de un líder, es hablar de un individuo que cuenta con la habilidad y las

actitudes para dirigirse a un grupo de personas y hacer que lo sigan y de alguna
manera lo tomen como ejemplo para realizar su trabajo.
 La comunicación es necesaria y un factor muy importante que determinará el clima

organizacional de una empresa. El líder debe entender que si logra una comunicación
eficaz en los empleados, permitirá que estos tengan una mejor comprensión de su
trabajo, y que disminuya el porcentaje de conflictos dentro de la empresa.
 la Motivación, que es la fuerza que activa y dirige el comportamiento de toda persona,

y es trabajo de los líderes desarrollarla en los subordinados. Es por ello que la
motivación representa una herramienta que aplicada correctamente dará resultados
que impactarán de manera positiva a la organización y al individuo
 En la actualidad se ha tomado consciencia de que el liderazgo en la persona de los

administradores es imprescindible para guíar a las organizaciones hacia el éxito. Sin
un buen líder, la gente no se siente orientada y camina sin rumbo, no toma
participación de los objetivos y no se considera parte del equipo.
 La finalidad de los Equipos de Trabajo es obtener los mejores resultados, a través de

diversas habilidades, juicios y experiencias. Encontrar el talento, maximizando el
aporte positivo de los miembros; logrando así productividad como un fi n para el logro
de los objetivos. La formación de un Equipo de Trabajo tiene sentido cuando coexiste
una meta común y las tareas de los miembros son interdependientes, cuando exista
colaboración.
 El Equipo de Trabajo es uno de los pilares del cambio en la empresa hacía la

competitividad. Así que estos Equipos no son turbas, sino que deben formar parte de
la estructura que modela el comportamiento de sus miembros, para mejorar su
desempeño través de resultados.

BIBLIOGRAFÍA
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Motivación.

Liderazgo y Trabajo en Equipo

Gestión Empresarial I Pág. 1

3.6. ETAPAS DE FORMACIÓN Y DESARROLLO DE EQUIPOS............................. 32

Gestión Empresarial I Pág. 2

Hoy en día, la necesidad de ir adquiriendo más conocimiento y habilidades va

Una conducta, que es muy apreciada en el mundo empresarial es la capacidad de

Por tal motivo, es necesaria la preparación en cuanto a los conocimientos y habilidades

La capacidad de motivación y liderazgo son factores necesarios para dirigir una

En el primer capítulo se tocarán disposiciones generales acerca de la Motivación,

En el segundo capítulo se habla acerca del Liderazgo, se dará a conocer su definición,

El tercer capítulo trataremos sobre los Equipos de Trabajo, su concepción, importancia,

Gestión Empresarial I Pág. 3

1.1. CONCEPTO DE MOTIVACIÓN

Distintos autores ha definido a la motivación según sus propios criterios, a

“Los procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del

“La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de

1.2. PROCESO DE MOTIVACIÓN

 Las necesidades son carencias que percibe cada persona en determinado

 Búsqueda de medios que permitan satisfacer las necesidades. Cada persona

 Conducta orientada a los objetivos. Aquí cada persona elige el comportamiento

Gestión Empresarial I Pág. 4

 Etapa de rendimiento. Al evaluarse los objetivos alcanzados se darán cuenta

 Esto pone en marcha a su vez el proceso de motivación y se inicia de nuevo la

En el proceso de motivación, cada individuo reacciona de diferente manera a los

El origen de la motivación es la necesidad de algo, sin necesidad es casi imposible

1.3. TIPOS DE MOTIVACIÓN

Hay motivaciones primarias y secundarias; las primeras responden a los impulsos

La costumbre es un poderoso creador de motivaciones.

 Motivación intrínseca y extrínseca. Según que motive directamente la cosa que

 De contenido y de contexto. Es una distinción muy afín de la anterior. Lo que

 Positivas y negativas. En efecto, puedo motivarme a buscar algo o a evitar algo.

 De deficiencia y de crecimiento. Según que se busque llenar una carencia, o

Gestión Empresarial I Pág. 5

 Materiales y espirituales. Son las motivaciones a realizar o adquirir bienes

 Consientes e inconscientes. Según que el sujeto se dé cuenta o no de ellas.

1.4. TEORÍAS DE MOTIVACIÓN

Existen diversas teorías que definen a la motivación, cada autor da su propia

1.4.1. Motivación a través de las necesidades

Todas las personas experimentamos la sensación de una necesidad,

Teoría de las necesidades, según Maslow

La teoría motivacional más conocida es la de Maslow, que se basa en la

Para Maslow las necesidades están presentadas en una pirámide, según

Figura 1: Pirámide de las necesidades de Abram Maslow

Gestión Empresarial I Pág. 6

La teoría motivacional más conocida es la de Maslow, que se basa en la

1. Necesidades fisiológicas. También denominadas biológicas o

2. Necesidad de seguridad. Se encuentra en el segundo nivel de

3. Necesidades sociales. Están relacionadas con la vida del individuo

4. Necesidad de autoestima. Tiene relación con la manera de como se ve

5. Necesidad de autorrealización. Son las necesidades humanas más

Las primeras cuatro necesidades se pueden satisfacer mediante

Gestión Empresarial I Pág. 7

en cambio la necesidad de autorrealización solo puede satisfacerse

Otra cuestión importante que advierte Maslow en su teoría es la

Teoría de la necesidad de Mcclelland

David McClelland ha estado estudiando la relación entre las necesidades

Medir la fuerza de las necesidades. El Test Temático de Percepción

1. La necesidad de logro. Las teorías de logro proponen que la motivación

2. La necesidad de afiliación. Las personas con una gran necesidad

Gestión Empresarial I Pág. 8

3. La necesidad de poder. Refleja el deseo del individuo de influir,

1.4.2. Motivación mediante la equidad, la expectativa y el establecimiento