Dec - Liderazgo para El Cambio

Dossier
insight
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dª. Mariana ALARCON CEDEÑO, 2015-05-17
Ilustración de Adrià Fruitós
P ara hacer frente al nuevo entorno son necesarias

herramientas que potencien nuestro crecimiento y el
de la organización.
liderazgo conocimiento dirección estratégica

15 Claves para 23 Una ventana a la 31 Predicar con el
salirse de la norma inteligencia apreciativa ejemplo
Cinco consejos para Los beneficios El trabajo en equipo
ser un líder positivo de la atención plena empieza en la alta
Por Kim Cameron Por Alberto Ribera dirección
y José Luis Guillén Por Anneloes Raes
ieseinsight número 20 primer trimestre 2014 13

La crisis nos ha obligado a resituar algunos fundamentos del
liderazgo en el lugar que les corresponde.
¿Es un verdadero líder?

Por Alberto Ribera La obligada reflexión también debe alcan-

Las tecnologías de la información y la comuni- zar a la forma en que nos relacionamos con los
cación trajeron consigo un cambio de entorno demás, algo muy vinculado al objetivo último
económico. Como alguien acuñó hace ya más de nuestro trabajo. Las dificultades de los últi-
de una década con un agudo juego de palabras, mos años han puesto en evidencia las carencias
pasamos de la “new economy” a la “now eco- de una noción de liderazgo-estrella o liderazgo
nomy”, ante la necesidad de responder al mer- individualista. Mi colega del departamento de
cado en tiempo real. Dirección de personas en las organizaciones
El ritmo de los cambios no ha hecho más del IESE ANNELOES RAES pone el foco del lide-
que acentuarse desde entonces y el entorno se razgo en el trabajo en equipo. Fruto de la inves-
ha vuelto todavía más complejo e incierto. Esta tigación que ha llevado a cabo con profesores
alocada carrera no es independiente de la cri- de otras universidades europeas, propone en
sis de valores y liderazgo que subyace a la crisis su artículo una serie de competencias para el
financiera y económica. Porque la meta o fina- óptimo funcionamiento de los equipos direc-
lidad no ha estado siempre clara para los directivos de máximo nivel, lo cual redundará en el
tivos o no la han considerado suficientemente. éxito de la organización en su conjunto.
El filósofo francés Paul Ricoeur ya adver- Además, una investigación entre casi mil
tía que la sociedad actual se caracteriza por directivos me ha permitido comprobar la ele-
una “hipertrofia de medios” y “una atrofia de vada incidencia de problemas como el déficit de
fines”. El problema es evidente: ¿no consiste atención y la falta de foco. Por ello, el dossier se
el liderazgo precisamente en elegir los fines completa con un artículo sobre el desarrollo de
(propósito, sentido, misión, metas) de los que la atención plena, que permite sustituir las res-
luego se derivarán los medios? puestas automáticas por otras más conscientes.
Obviamente, el mundo de los negocios no Con ejemplos de multinacionales que han incor-
es ajeno a este fenómeno. Eugene O’Kelly, an- porado programas de mindfulness, muestro los
tiguo CEO de KPMG en Estados Unidos, carga- beneficios que reporta esta práctica tanto a nivel
ba en el libro que escribió poco antes de morir individual como corporativo. El artículo también
contra la escasa o nula atención que dedican los aporta algunas conclusiones de otra investiga-
ejecutivos a reflexionar sobre lo que los mueve ción sobre las condiciones necesarias para con-
y el sentido de su tarea. Para salir reforzados de vertir el trabajo en una fuente de bienestar para
la crisis, se impone la necesidad de repensar el los empleados y aumentar la productividad.
concepto de liderazgo y las herramientas pre- Afortunadamente, la crisis nos está forzan-
cisas para ejercerlo eficazmente. do a revisar los fundamentos del liderazgo para
En este campo, tiene mucho que decir la redescubrir lo básico y esencial. Las distinciones
psicología positiva, que supera la visión tra- entre competencias, metacompetencias, habili-
dicional de la psicología como el estudio de dades o aptitudes pierden relevancia cuando
los aspectos negativos y patológicos del ser contemplamos el liderazgo como expresión de
humano para centrarse en los factores que carácter en su sentido clásico de excelencia en las
posibilitan a individuos, organizaciones y so- virtudes. Mírese al espejo. Un verdadero líder no
ciedades desarrollar todo su potencial. KIM puede perder de vista cuál es el fin que persigue
CAMERON, profesor de la Ross Business School ni dejar de cultivar la serenidad necesaria para
de la Universidad de Michigan, ha sido pione- avanzar con sus colaboradores hacia esa meta.
ro en aplicar esta corriente de la psicología al
management. En su artículo, ofrece algunas cla- Alberto Ribera es profesor asociado del
ves de liderazgo positivo, que se han demostra- departamento de Dirección de personas en las
do exitosas en tiempos de crisis y adversidad. organizaciones del IESE.
14 primer trimestre 2014 número 20 ieseinsight

Dossier
insight
claves para salirse de la norma
Cinco consejos para

ser un líder positivo
Por KIM CAMERON
H
uelga decir que vivimos en un extraordinarios. Un análisis en profundidad de
entorno dinámico, turbulento y estas organizaciones revela una serie de estra-
extremadamente cambiante. Son tegias poco frecuentes, basadas en el liderazgo
contados los países que han sali- positivo. Como expongo en este artículo, di-
do indemnes de las grandes crisis económicas chas estrategias positivas pueden resultar de
de las últimas décadas. Y, por si fuera poco, la gran ayuda para los directivos en tiempos de
mayoría de los economistas vaticinan que las dificultades.
empresas arrastrarán durante años sus actua-
les dificultades financieras. Desviación positiva
Como la última crisis no tuvo preceden- El management positivo es un área emergente
tes, los líderes carecen de pautas claras sobre que estudia la desviación positiva del rendi-
cómo afrontar semejantes desafíos. Casi nadie miento de las organizaciones, es decir, cuan-
se atreve a predecir cómo estarán las cosas de do se salen positiva y espectacularmente de la
aquí a diez años. El cambio es demasiado ubi- norma.
cuo, brusco y errático. Este campo investiga la dinámica afirmativa
Aun así, algunas empresas se han crecido en las organizaciones: la orientación hacia las
en la adversidad, alcanzando unos resultados fortalezas y la abundancia, no las debilidades o

Cinco consejos para ser un líder positivo
En el lenguaje de los negocios de los últimos veinte

años, palabras positivas como “virtud”, “consideración”,
“compasión” o “bondad” se han visto arrinconadas por

otras cargadas de negatividad, como “vencer” o “competir”.
las carencias. También incide en el virtuosismo Y no les falta razón. Ante una crisis, una
y el eudemonismo, celebrando lo mejor de la amenaza en ciernes, la insuficiencia de recur-
condición humana y todo aquello que conside- sos o el deterioro de las condiciones, no queda
ramos inherentemente bueno. más remedio que armarse de valor y afrontar
Los medios de comunicación simplifican los problemas: uno se tiene que proteger y de-
estas ideas con obviedades: tratar bien a los fender. Tanto el sentido común como la inves-
demás, recompensarles por el trabajo bien he- tigación científica avalan esta actitud en deter-
cho, crear equipos o fomentar la colaboración. minadas circunstancias. Obviar la tormenta
No es de extrañar, pues, que el estudio del ma- con la esperanza de que escampe o pecar de un
nagement positivo sea tachado en ocasiones de optimismo excesivo o de buenismo son invita-
edulcorado, ingenuo o irrelevante. ciones al desastre.
Así, en el lenguaje de los negocios de los De niños aprendemos a estar atentos a
últimos veinte años, palabras positivas como los acontecimientos o estímulos negativos,
“virtud”, “consideración”, “compasión” o ya que pueden ser peligrosos o perjudiciales.
“bondad” se han visto arrinconadas por otras Por tanto, es normal que los líderes empresa-
cargadas de negatividad, como “vencer”, “lu- riales respondan de manera más inflexible a
char” y “competir”. Cuando el vaso parece es- cualquier escenario negativo y quieran pro-
tar medio vacío, los líderes empresariales se tegerse.
agarran a estrategias competitivas y sin conce- Pero este instinto de supervivencia, por
siones para mejorar resultados. muy comprensible que sea, también puede de-
venir en obsesión por los problemas y obstácu-
los, hasta el punto de que todo lo que hagamos
resumen ejecutivo esté dominado por la negatividad.
Puede que la positiva no sea la primera reac-
A pesar de la difícil atributos estimulantes que ción intelectual de los líderes que afrontan si-
coyuntura económica que los líderes pueden aprender, tuaciones complicadas, pero cabe señalar que
atraviesan, algunas empresas desarrollar y mejorar sea cual la desviación positiva no depende de que las
registran unos resultados sea su personalidad. condiciones existentes también lo sean. Tras
extraordinarios, totalmente El autor, un experto en investigar este campo durante veinte años, he
inesperados. La investigación liderazgo positivo con veinte podido comprobar la eficacia de las estrategias
de estos casos revela un años de investigación a positivas en situaciones tanto favorables como
denominador común: la sus espaldas, expone cinco desfavorables.
adopción de estrategias prácticas que pueden servir En este artículo parto de mis investigacio-
basadas en el liderazgo de palanca de éxito incluso a nes y libros sobre el liderazgo positivo para
positivo. Esta área emergente aquellas organizaciones que demostrar que, en circunstancias difíciles, las
del management estudia la viven situaciones dramáticas, estrategias positivas procuran unos resultados
“desviación positiva” del desde una reducción de mucho mejores que las negativas.
rendimiento organizacional, es plantilla hasta la amenaza de
decir, cuando se sale positiva quiebra, el deterioro de su El efecto heliotrópico
y espectacularmente de la misión o graves problemas Uno de los hallazgos más importantes de mi
norma. financieros. En este artículo investigación es que el foco en lo positivo tie-
Las competencias positivas descubrirá cómo desintoxicar ne un efecto heliotrópico, esa tendencia de los
no solo consisten en poner e insuflar nueva vida a su seres vivos a acercarse a lo que da y desarrolla
buena cara al mal tiempo. Son empresa. la vida (como la energía positiva) y huir de lo

que la quita o la pone en peligro (por ejemplo, de vida. Según algunos estudios, es hasta once
la energía negativa). años mayor para las personas con una actitud
Todos los organismos vivos, desde los positiva que para las que exhiben una actitud
unicelulares hasta los más complejos, los hu- neutra o negativa.

manos, preferimos la luz, la energía positiva De igual forma, los líderes que apuestan por
y lo estimulante. En la naturaleza, las plantas estrategias y prácticas positivas y las capitali-
buscan el sol. Y las personas solemos recordar zan tienden a alcanzar grandes logros en sus
y aprender con más rapidez y precisión la infor- empresas y a insuflarles vida y prosperidad.
mación positiva que la negativa. Por ejemplo, El foco en lo positivo es estimulante para las
aprendemos las palabras positivas más rápido personas y las organizaciones del mismo modo
y las recordamos durante más tiempo. Nuestra que la energía positiva de la naturaleza poten-
actividad cerebral es mayor cuando pensamos cia el desarrollo de los seres vivos. Y esto es
en positivo, al igual que nuestro funciona- especialmente válido cuando algo nos resulta
miento fisiológico. En condiciones positivas, amenazador, estresante o inquietante.
tanto el ritmo cardiaco como la coherencia fi- He estudiado empresas que han registrado
siológica y la resistencia a la enfermedad son unos resultados excepcionales, totalmente in-
superiores. Lo mismo ocurre con la esperanza esperados, pese a estar inmersas en una reduc-
ción de plantilla, al borde de la quiebra, atenaza-
das por problemas financieros o con su misión
deteriorada. Sus casos me han llevado a identi-
ficar cinco prácticas a las que pueden recurrir los
Desintoxique su empresa líderes si se ven en una tesitura parecida.
Es cuestión de ponerse manos a la obra, como 1. Capitalice el efecto heliotrópico

demostró Kaiser-Hill al limpiar las instalaciones con Las estrategias y prácticas positivas pueden ser
más residuos nucleares de Estados Unidos. enormemente beneficiosas incluso cuando los
obstáculos parecen insuperables. Para mues-
E stos son algunos de

los principios positivos
que siguió Kaiser-Hill en su n
cios personales que suelen
motivar a los empleados.
Generar confianza, trans-
tra, el caso del cierre y limpieza de Rocky Flats,
una fábrica de armas nucleares cerca de Denver
(Estados Unidos).
labor de descontaminación. parencia y una resolución En los años noventa los conflictos y las pro-
¿Podrían funcionar en su colaborativa de los proble- testas sociales hacían estragos en la planta. De-
empresa? mas entre los grupos de nunciada por infringir diversas leyes medioam-
n Llevar el debate más allá de interés externos e internos, bientales, las autoridades federales la habían
la resolución de problemas. además de comunicar tanto inspeccionado y clausurado. Además, las quejas
n Formular una estrategia las malas como las buenas de los empleados se habían disparado. Grupos
que incida en lo que la noticias. de activistas organizaban protestas a la entrada
empresa podría ser, no en n Innovar en la estructura de de las instalaciones desde los años sesenta y la
lo que fue o es ahora, de incentivos de los emplea- opinión pública estaba convencida de que su-
forma que surja un nuevo dos para permitir un mayor ponían un peligro para las localidades vecinas.
enfoque basado en las reparto de los beneficios. La planta almacenaba toneladas de pluto-
fortalezas y oportunidades. n Resaltar la bondad inhe- nio y residuos radiactivos. Los niveles de ra-
n Iniciar un cambio en la rente al virtuosismo y las diación eran tan altos en la zona que las autori-
cultura de la empresa que prácticas positivas, de dades la consideraban la más contaminada del
pasa por otro de menta- modo que obrar correc- país. Se calculaba que los trabajos de limpieza
lidad: los líderes deben tamente cobre todo su durarían décadas y costarían miles de millones
centrarse más en el legado sentido. de dólares.
a largo plazo que en la n Proyectar una visión En 1995, Kaiser-Hill ganó el concurso pú-
reducción de los déficits. atractiva que empuje a los blico para llevar a cabo tan ignominiosa tarea.
n Recalcar la trascendencia empleados a invertir más Sorprendentemente, la empresa de ingeniería
del sentido y finalidad del tiempo y energía en hacer medioambiental concluyó los trabajos en 2005
trabajo y no solo los benefi- realidad lo imposible. con un ahorro de 30.000 millones de dólares
respecto a lo presupuestado. Incluso la zona

Los líderes que apuestan por estrategias y prácticas

positivas y las capitalizan tienden a alcanzar grandes
logros en sus empresas y a insuflarles vida

y prosperidad.
quedó más limpia de lo que se exigía, con unos completamente diferente. Notas la energía que
índices de seguridad que superaban lo estipu- los empleados ponen en su trabajo. La impli-
lado por la normativa federal. cación, el orgullo, el ánimo, la positividad… No
Grupos de activistas, alcaldes y reguladores parece el mismo sitio”.
estatales pasaron de protestar y oponerse a la Lo que el CEO advirtió, y el funcionario
planta a defenderla e incluso asociarse con ella. del Departamento de Energía reconoció, es
Las relaciones laborales entre los tres sindica- que semejante transformación fue fruto de
tos –trabajadores siderúrgicos, vigilantes de la implementación de un entorno de trabajo,
seguridad y obreros de la construcción– mejo- unas estrategias y unas prácticas positivas. En
raron espectacularmente. Y se crearon más de Desintoxique su empresa enumero las me-
200 innovaciones tecnológicas en aras de una didas que tomó Kaiser-Hill y que pueden ayu-
actuación más rápida y segura. darle a capitalizar el efecto heliotrópico en su
¿Cómo se las arregló la empresa para supe- propia empresa.
rar todas las expectativas? Un funcionario del
Departamento de Energía del Gobierno dio la 2. Gestione las crisis virtuosamente
clave en una entrevista: “El papel de los líde- Durante los cinco años que siguieron al 11-S, el
res de la organización fue muy importante. Se número de pasajeros de avión cayó en Estados
volcaron en cuerpo y alma en lo que se habían Unidos un 20% respecto a los niveles previos
propuesto hacer. Trasladaron a la planta un li- a 2001. Como el modelo económico del sector
derazgo positivo fabuloso”. se basaba en una ocupación del 86%, todas las
El CEO de la empresa describió gráfica- compañías aéreas perdían dinero. De repente
mente el cambio: “La diferencia más impor- se encontraron con que les sobraba al menos
tante entre lo que había en 1995 y lo que hay el 20% de sus pilotos, personal de tierra, mecá-
hoy es que cuando entrábamos en un edificio o nicos y otros grupos de empleados.
dábamos una vuelta por la planta, los emplea- Junto con unos colegas estudié las estra-
dos no se sentían orgullosos de lo que hacían. tegias que implementaron las aerolíneas es-
Todo les daba igual. Se palpaba la negatividad. tadounidenses durante este periodo. Como
Ahora entras en los edificios y la sensación es era de esperar, casi todas decidieron reducir
plantilla. Una de las compañías despidió sin
indemnización a casi una cuarta parte de sus
el autor empleados. Como sucede con otras empresas
acosadas por problemas financieros, la prime-
Kim Cameron es titular de relación con el rendimiento. ra opción para ahorrar costes y poder seguir
la cátedra William Russell Junto con otros profesores, operando fueron los despidos, puesto que el
Kelly de Management y imparte un programa de coste del personal es casi siempre el más abul-
Organizaciones en la Ross educación para ejecutivos de tado en la cuenta de resultados.
School of Business de la una semana de duración, en el Southwest Airlines, sin embargo, no su-
Universidad de Michigan que explica las herramientas primió ningún puesto de trabajo. A pesar de
y cofundador del Center y técnicas que ha identificado perder varios millones de dólares por semana
for Positive Organizational en su investigación sobre el durante el periodo inmediatamente posterior
Scholarship. Su labor de liderazgo y las organizaciones a los ataques terroristas, Southwest se negó a
investigación se centra positivas. Más información en: acometer despidos.
actualmente en las virtudes http://execed.bus.umich.edu/ Jim Parker, director general de la compa-
en las organizaciones y su Subjects/Leadership.aspx ñía en aquel momento, justificó la decisión

con estas palabras: “No podemos actuar así entre su estrategia virtuosa y sus resultados ex-
indefinidamente, claro, pero estamos dis- traordinariamente alto durante los cinco años
puestos a encajar algunos daños, incluso si siguientes, el 0.80.
afectan al precio de nuestras acciones, con Aunque no siempre se puede evitar una re-
tal de proteger los empleos de nuestra gente”. ducción de plantilla, mis investigaciones du-
¿Por qué? “Has de mostrar a tus trabajadores rante los últimos veinte años demuestran que
que les valoras y que no vas a perjudicarles por más importante que los despidos en sí es cómo
ganar algo más de dinero a corto plazo. Si no se llevan a cabo.
despides, generas lealtad, confianza y seguri- Otro estudio de un gran número de empre-
dad”. sas de 16 sectores inmersas en un proceso de
En nuestro estudio, observamos que las vir- reducción de plantilla halló una relación esta-
tudes con que las compañías aéreas abordaron dísticamente significativa entre las prácticas
la crisis fueron uno de los predictores más im- virtuosas y los resultados. Las organizaciones
portantes de sus resultados. Southwest regis- que recurrieron a prácticas virtuosas, caracte-
tró los mejores, con un índice de correlación rizadas por un alto grado de compasión, com-
prensión, integridad, optimismo y confianza,
obtuvieron resultados mucho mejores, tanto
objetivos –rentabilidad, productividad y ca-
lidad– como subjetivos –moral e implicación
¿Utiliza prácticas virtuosas? de los empleados, y lealtad de los clientes–,
que las demás (ver ¿Utiliza prácticas vir-
Identifique sus puntos débiles con este cuestionario. tuosas?).
E stas diez preguntas

apuntan las prácticas que
suelen dejarse de lado cuan-
5 proporciona más feedback
a los demás sobre sus forta-
lezas que sobre sus puntos
3. Céntrese en la abundancia
La abundancia es la diferencia entre un rendi-
miento normal, esperado, y otro extraordina-
do una organización acomete débiles. rio, fruto de una desviación positiva. Imagínese
una reducción de plantilla o 6 por cada mensaje negati- una línea recta continua:
cuando la incertidumbre y el vo que hace llegar a las per- n La parte izquierda representa el rendimiento
estrés se apoderan de ella. Le sonas con las que interactúa ineficiente y propenso a los errores o, dicho
ayudarán a valorar hasta qué emite otros cinco positivos. de otro modo, su desviación negativa.
punto su liderazgo es positi- 7 se asegura de que entre n El centro es el rendimiento normal o espera-
vo. Pregúntese si... los objetivos de los empleado, caracterizado por la eficiencia y la fiabi-
1 alienta las muestras dos prime la colaboración lidad de personas y organizaciones. Se trata
de compasión en público por encima de los logros del estado más común en personas y empre-
fomentando actividades que personales. sas sanas.
expresan apoyo emocional. 8 reduce la resistencia n La parte derecha representa la desviación po-
2 se muestra comprensivo al cambio señalando sus sitiva, o sea, un rendimiento extraordinario.
con los errores de los em- ventajas y relacionando los Lo mejor de la condición humana reside en
pleados en lugar de tenérse- resultados con sus efectos este extremo del espectro, así que podríamos
los en cuenta o castigarlos. virtuosos. definirlo como el rendimiento virtuoso.
3 expresa personalmente 9 promueve la cultura del Entre la parte izquierda y el centro hay un défi-
gratitud a otras personas cambio destacando y cele- cit. Ahí el foco está en la resolución de proble-
todos los días. brando los pequeños logros. mas y déficits. Entre el centro y la parte dere-
4 transmite energía positiva 10 muestra apoyo y reco- cha se encuentra la abundancia. Aquí, el foco
y también reconoce y alienta nocimiento a los demás se pone en pasar de un rendimiento normal a
a otros “energizadores” cuando les hace comentarios otro extraordinario.
positivos. negativos. En tiempos de dificultades, los déficits sue-
len monopolizar la atención de los líderes. La
FUENTE: Extracto de un cuestionario publicado en el libro Practicing Positive resolución de problemas eclipsa casi todo lo
Leadership: Tools and Techniques That Create Extraordinary Results (Berrett- demás. Y aunque los obstáculos no se deben
Koehler Publishers, 2013). ignorar, también hay que tener en cuenta que
pueden llevar a desatender la abundancia.

Los líderes que prestan tanta atención a la abundancia

como a las carencias logran mejores resultados.
Además, generan vitalidad en los demás. La interacción

con ellos revitaliza, inspira y motiva.
A lo largo de mi investigación he compro- sin desatender los problemas, perseveraron en

bado que los líderes que como mínimo prestan la abundancia contribuyeron a que sus organi-
la misma atención a la abundancia que a los zaciones prosperaran.
déficits logran resultados muchísimo mejores.
En un estudio medimos la eficacia de treinta 4. Genere energía positiva
unidades de un sistema de salud de gran tama- Estudios recientes han descubierto que las per-
ño durante tres años. Las que hicieron hincapié sonas podemos transmitir energía positiva o
en la abundancia e implementaron prácticas negativa. Las repercusiones de esta diferencia
positivas alcanzaron un rendimiento signifi- son importantes cuando la empresa no atravie-
cativamente superior en cuanto a satisfacción sa su mejor momento.
de empleados y pacientes, calidad de la aten- Las personas que transmiten energía posi-
ción, implicación y rotación de los empleados tiva generan vitalidad en los demás, los animan
y relaciones profesionales a las que se centra- y estimulan. La interacción con estas personas
ron principalmente en solucionar problemas, revitaliza, inspira y motiva. En cambio, quienes
tratar enfermedades y cubrir déficits. Es más, transmiten energía negativa merman los bue-
ese foco deliberado en la abundancia posibili- nos sentimientos y el entusiasmo ajenos. Debi-
tó mejoras en la resolución de problemas, no litan a los demás, agotándoles y limitándoles.
solo en el rendimiento, lo que demuestra que Ser un “energizador” positivo no tiene nada
al mismo tiempo que se fomenta la desviación que ver con ser gregario o extrovertido. No es
positiva se puede corregir la negativa. un rasgo de la personalidad. Por ejemplo, la
Otro estudio, dirigido por Marcial Losada, correlación entre transmitir energía positiva y
reproduce este hallazgo. Los investigadores ser sociable es insignificante. No es una capa-
observaron durante un día el trabajo de sesen- cidad innata, sino que se aprende (ver Cómo
ta equipos directivos en sus respectivas áreas transmitir energía positiva).
y clasificaron sus comunicaciones en varias Estas personas benefician a sus empresas
categorías. al propiciar que los demás empleados rindan
Una de esas categorías era una compa- mejor. Un estudio de Wayne Baker, de la Uni-
ración entre el volumen de comunicaciones versidad de Michigan, halló que la posición de
positivas y negativas que se realizaron en esa una persona en una red de energía predice más
jornada. Una comunicación positiva es cons- su éxito que su situación en una red de infor-
tructiva, considerada, de aprobación o felicita- mación o influencia. En concreto, los “ener-
ción, etcétera. La opuesta es despectiva, críti- gizadores” positivos tenían cuatro veces más
ca, reprobatoria y contradictoria. También se posibilidades de triunfar que si eran el centro
evaluó el rendimiento de los equipos directivos de una red de información o la persona más in-
en función de la rentabilidad, productividad y fluyente de la organización.
capacidad de liderazgo. Además, estas personas también aumenta-
De media, las empresas con un alto rendi- ban el nivel de energía de aquellos con quienes
miento emitieron, por cada mensaje negati- trabajaban. Otro tanto ocurría con el volumen
vo, otros cinco positivos. En las de bajo ren- y la riqueza de la comunicación, mayor que con
dimiento la proporción fue inversa, de tres a los “energizadores” neutrales o negativos. Las
uno a favor de los negativos. Es decir, cuando relaciones interpersonales y la colaboración
la comunicación de los altos directivos tendió entre compañeros, así como la eficiencia del
hacia lo positivo o la abundancia, el rendimien- trabajo realizado, se vieron beneficiadas por
to mejoró considerablemente. Los líderes que, las personas que rebosaban energía positiva.

Las organizaciones que más rinden no solo están

dirigidas por personas que transmiten positividad,
sino que cuentan con tres veces más empleados de este

tipo que las empresas normales.
Uno de los mejores ejemplos de energía posi-

tiva en plena crisis fue la que exhibió Lee Iacoc-
Cómo transmitir ca al transformar Chrysler en los años ochenta.
energía positiva En un estudio examinamos detenidamente los
discursos que Iacocca pronunció ante su equipo
directivo mientras era el CEO de la empresa.
Insufle vida y optimismo en su organización Este análisis puso de manifiesto una positi-
con las siguientes cualidades. vidad casi infinita. La comunicación de Iacocca
fue realista y sincera, nunca cayó en la anima-
H e aquí los atributos

de quienes transmi-
ten energía positiva. Fíjese
Hay quienes se quedan
atrapados en las cualida-
des negativas, descritas
ción superficial o el marketing barato, pero in-
sistió cinco veces más en los factores positivos
que en los negativos.
en que no son cualidades en la segunda parte de los En un contexto económico igual de difícil
innatas: se pueden aprender enunciados anteriores. Estas que el actual, Chrysler pasó en cinco años de
y desarrollar. ¿Se siente personas desmoralizan a los la bancarrota a registrar beneficios récord. La
identificado o ve aspectos demás al absorberles toda mayoría de los ejecutivos de la empresa atribu-
en los que puede mejorar? su energía positiva. Son los yen esta transformación a la energía positiva de
“energizadores” negativos. Iacocca.
n Se relacionan con los de- Si hay alguien así en su Otros estudios de Wayne Baker y diversos
más, no son egocéntricos, empresa, siga estos cuatro colegas han corroborado que las organizacio-
huraños o distantes. pasos: nes que más rinden no solo están dirigidas por
n Son de fiar, íntegros y personas que transmiten positividad, sino que
formales, y no traicionan la 1 Escúcheles e intervenga: cuentan con tres veces más empleados de este
confianza. puede que no sean cons- tipo que las empresas normales.
n Utilizan el lenguaje de la cientes de los efectos nega-
abundancia, no son críticos tivos de su comportamiento 5. Aplique y aplíquese prácticas
o despectivos. en los demás. positivas
n Solucionan problemas en 2 Ofrézcales oportu- Habrá quien diga que las estrategias y prácti-
lugar de crearlos. nidades de formación y cas positivas solo funcionan en determinados
n Se centran en las oportuni- desarrollo personal: han de ámbitos y no, desde luego, en un momento tan
dades, no en las barreras y aprender a comportarse de complicado como el actual. Por ejemplo, es no-
obstáculos. otra manera. torio que el sector financiero se centra casi ex-
n Sonríen, no son hoscos. 3 Si lo anterior no da re- clusivamente en la rentabilidad a corto plazo.
n Son auténticos y nobles, no sultado, procure limitar su En ese mundo, en el que prima la competencia
superficiales o falsos. influencia: impida que con- feroz y los beneficios a toda costa, las preocu-
n Expresan gratitud y hu- tagien o arruinen el ambien- paciones y virtudes humanas son vistas como
mildad, no son egoístas, te positivo de los demás. un lujo que no se pueden permitir.
pagados de sí mismos ni 4 Si nada de esto funciona, El ejército es otra institución cuya misión y
orgullosos. ayúdeles a buscar su sitio métodos parecen chocar con los principios del
n Ayudan a los demás a fuera de la empresa: ha liderazgo positivo. Después de todo, la cultura
avanzar en lugar de en- llegado el momento de ha- del “ordeno y mando”, las jerarquías rígidas y
sombrecer su desarrollo y cerles ver que es mejor para las doctrinas de estricta obediencia son antité-
realización personal. todos que sigan su camino. ticas con el generoso espíritu de la abundancia,
el virtuosismo y la positividad.

Los líderes positivos ven como beneficios y

promueven el éxito personal en el trabajo, el
florecimiento de las relaciones interpersonales, los

comportamientos virtuosos y las emociones positivas.
Sin embargo, mi investigación sobre ambos n estimula, no solo en lo problemático.

sectores arroja datos consistentes con los del n se considera bueno, no solo en lo criticable.
resto de organizaciones. n es extraordinario, no solo en lo meramente
Así, en el estudio de 40 firmas de servicios eficaz.
financieros que realicé durante dos años, pude n resulta inspirador, no solo en lo arduo.
observar una fuerte correlación entre las prác- El liderazgo positivo significa ver como benefi-
ticas positivas y virtuosas y los resultados. Las cios y promover el éxito personal en el trabajo,
empresas más compasivas, comprensivas, el florecimiento de las relaciones interper-
agradecidas, dignas de confianza y receptivas sonales, los comportamientos virtuosos, las
fueron también mucho más rentables. emociones positivas y las redes que aportan
Además, aquellas que mejoraron sus prácti- energía.
cas positivas en ese mismo periodo mejoraron Este tipo de liderazgo es poco frecuente,
también sus resultados. Casi la mitad del incre- pero también más necesario que nunca para
mento de los beneficios se debió a los cambios prosperar en el difícil contexto actual.
en sus prácticas positivas.
Los hallazgos de los estudios del Ejército
estadounidense realizados en los últimos diez
años son parecidos. Un comandante describió
así el paso a una cultura de apoyo: “Los em-
pleados del Ejército saben que el Mando se ha
comprometido a hacer todo lo que pueda para
cuidar de su gente. Se dan cuenta de que vela-
mos por el bien de todos. Confían en ese com-
promiso, en que velaremos por sus intereses.
Mantenemos nuestra palabra y ellos lo ven”.
Este cambio en la orientación y cultura del para saber más
Ejército se aprecia en el mayor énfasis que pone
en la positividad. El responsable del entrena- n Cameron, K. Practicing Positive Leadership: Tools
miento de los soldados en un importante centro and Techniques That Create Extraordinary Results.
militar nos explicó la filosofía del nuevo modelo Berrett-Koehler Publishers, 2013.
de preparación e instrucción: “Nuestros solda-
dos son los mejores del mundo, pero les ense- n Cameron, K. Positive Leadership: Strategies for
ñamos a evitar el combate. Hemos adoptado Extraordinary Performance. Berrett-Koehler Pu-
una cultura de la abundancia. Combatiremos blishers, 2012 (2ª edición).
y ganaremos si es lo que toca, pero queremos
mostrar al mundo que no necesitamos hacerlo n Cameron, K. y Lavine, M. Making the Impossible
para alcanzar los objetivos deseados”. Possible: Leading Extraordinary Performance: The
En resumen, el liderazgo positivo trata de Rocky Flats Story. Berrett-Koehler Publishers,
restaurar el tan necesario equilibrio en la direc- 2006.
ción de empresas. Se centra en lo que...
n eleva a personas y organizaciones, no solo en n Cameron, K., Dutton, J. E. y Quinn, R. E. (ed.).
los desafíos a los que se enfrentan. Positive Organizational Scholarship: Foundations
n va bien en las organizaciones, no solo en lo of a New Discipline. Berrett-Koehler Publishers,
que va mal. 2003.

Dossier
insight
Una ventana a la
inteligencia apreciativa
Los beneficios
de la atención plena
Por alberto ribera y JOSÉ LUIS GUILLÉN
G
eneral Mills no es solo una gran cor- tenidos, según manifestaron los propios par-
poración alimentaria norteameri- ticipantes en el programa, fueron una mayor
cana con más de 40.000 emplea- capacidad de escucha, más claridad en la toma
dos, ventas por un valor de 17.000 de decisiones y un aumento de la productivi-
millones de dólares y un centenar de marcas dad personal.
en su catálogo (entre otras, los cereales Chee- Otras grandes compañías, líderes en sus
rios y Golden Grahams o los helados Häagen- respectivos mercados, ya están aplicando
Dasz). También es un referente internacional también sus propios métodos basados en el
en la formación de directivos y una empresa mindfulness. Por citar solo algunas, Google,
habitual en las listas que evalúan la excelencia Procter & Gamble, Apple, Yahoo! o Unilever.
en el liderazgo. Además, la investigación académica, tanto en
Parte de esa fama se debe a la adopción psicología y neurociencia como en manage-
pionera de un programa basado en el cultivo ment, ha aportado rigor científico, superando
de la atención plena o mindfulness que puso una concepción errónea del mindfulness como
en marcha en el año 2006. Los resultados ob- fenómeno pseudorreligioso.

Los beneficios de la atención plena
Déficit de atención El mindfulness se ha revelado como una he-

El auge de esta tendencia tiene mucho que ver rramienta útil para liberar la mente de esa so-
con la creciente dificultad que supone centrar la brecarga que impide concentrarnos al cien por
atención en un solo asunto viviendo, como vivi- cien en lo que hacemos. De ahí la conveniencia
mos, en la era del multitasking, los smartphones y de introducirlo en el mundo de la empresa.
las redes sociales. El bombardeo de estímulos,
las constantes interrupciones o la creciente Para qué sirve el mindfulness
presión por hacer más con menos tienen reper- Mediante la práctica de la atención plena al
cusiones negativas sobre la productividad y el momento actual, se pretende alcanzar una
bienestar en el trabajo, al fomentar la disper- visión desapegada de emociones y prejuicios,
sión mental, las conductas reactivas e incluso que permita al individuo desactivar sus pilo-
los estados de ansiedad y estrés. tos automáticos y elaborar una respuesta más
En el IESE hemos llevado a cabo reciente- consciente y proactiva.
mente una investigación entre casi mil direc- El proceso de gestión interna de los estímu-
tivos para tratar de medir el impacto de este los y, por tanto, nuestra respuesta varían según
déficit de atención en su desempeño. Para apliquemos la atención plena o no (ver figura 1).
ello, utilizamos dos escalas, la de excitabilidad El mindfulness permite desarrollar una serie de
exploratoria y la de impulsividad, ambas rela- funciones cognitivas y ejecutivas, favorece un
cionadas con rasgos temperamentales como la mayor grado de autoconciencia y facilita los
hiperactividad, la dispersión, el déficit de aten- procesos de regulación emocional, de modo
ción y una elevada tendencia a la búsqueda de que capacita al individuo para sustituir las res-
sensaciones, con dificultades para tolerar la puestas automáticas por otras más conscientes.
rutina y el aburrimiento. Aunque suele confundirse el medio con el
En la primera prueba obtuvimos que un fin, vale la pena puntualizar la diferencia entre el
72% de los participantes presentaban un nivel mindfulness como técnica y como estado mental.
“alto” o “muy alto” de excitabilidad explora-
toria, lo que sugiere una elevada curiosidad y Entrenar la atención
búsqueda de novedad. En la segunda, obtuvi- El cultivo de la atención es, precisamente, uno
mos que un 45% mostraban también un nivel de los aspectos centrales de la práctica del
alto o muy alto de impulsividad, lo que denota mindfulness. Porque la buena noticia es que la
un bajo control de las respuestas y poca predis- atención se puede entrenar: es como un mús-
posición a la reflexión. culo que se fortalece a medida que se ejercita.
Como explica el psicólogo Daniel Goleman en
una entrevista, “advertir el momento en que
resumen ejecutivo nuestra mente empieza a divagar y llevarla,
una y otra vez, hacia nuestro objetivo equiva-
El bombardeo de estímulos, los autores defienden la le mentalmente al levantamiento repetido de
las constantes interrupciones utilidad del mindfulness pesas”. Todo el esfuerzo que realizamos para
o la creciente presión por para liberar la mente de esa reconducir la atención hacia lo que es relevante
hacer más con menos sobrecarga que dificulta la o prioritario tiene recompensa.
fomentan la dispersión mental concentración y lastra el El cultivo o práctica de la atención se realiza
y las conductas reactivas desempeño. La atención plena promoviendo que la atención “descanse” cen-
entre los directivos. El permite potenciar una serie trándose en un único elemento u objeto, nor-
resultado: mayor ansiedad y de funciones cognitivas y malmente la respiración o las sensaciones del
estrés, que se traduce en una ejecutivas, favorece un mayor cuerpo. Cada vez que la mente tiende a divagar
menor productividad. grado de autoconciencia y se “desconecta” de ese elemento, el individuo
A partir de la experiencia y facilita los procesos de debe volver a concentrarse en él. Esta práctica
de diversos programas de regulación emocional, permite que la atención sea cada vez más estable
mindfulness implantados en de modo que capacita al y que las distracciones sean menos frecuentes.
grandes multinacionales, individuo para sustituir las Hay distintas técnicas para ejercitar y con-
que complementan con sus respuestas automáticas por seguir ese estado de atención y conciencia ple-
propias investigaciones otras más conscientes y, por na. Todas tienen en común la búsqueda de un
y la literatura científica, tanto, más eficientes. punto de anclaje al que regresar cuando nuestra

FIGURA 1
¿Con o sin mindfulness ? en el ámbito clínico y posteriormente aplicó al
LA ATENCIÓN PLENA ENRIQUECE NUESTRA RESPUESTA
campo de la empresa. Los efectos positivos de
A LOS ESTÍMULOS TANTO INTERNOS COMO EXTERNOS.
este método sobre el cerebro, la sensación de
bienestar y la gestión de las emociones e impul-

Estímulo Estímulo sos se han evaluado en múltiples estudios y han
interno externo quedado extensamente documentados.
“Be mindful, my friend”

Recuerdos
Otros
Emoción
Palabras
Hechos
Pensamiento
Para que sea efectiva y logre los resultados espe-

rados, la práctica de estas técnicas debe cumplir
con una serie de requisitos que garantizan una
verdadera actitud mindful (ahora, como estado
mental), con todos los beneficios que eso com-
porta. Estas condiciones se resumen en:
n Observación no valorativa. Tener una
visión desapegada de emociones y libre de
PROCESOS DE juicios que distorsionan la observación.
GESTIÓN INTERNA n Atención renovada o consciente. Evitar el
uso de “pilotos automáticos” y no caer en au-
tomatismos que gobiernen nuestros actos.
CON n Anclaje en el momento presente. Ser capaz
MINDFUL NESS
SIN
de vivir cada instante de forma consciente.
Activación del Desapego y ecuanimidad. En lugar de con-
MINDFULNE SS n
sistema de atención trolar los sentimientos y emociones, experi-

Chequeo de ejecutivo mentarlos tal y como se producen.
elementos ya
Autoconciencia y
registrados ¿Y qué ganamos?
(prejuicios en atención a los efectos
La práctica habitual y sostenida del mindfulness
base a en el cuerpo y la mente
tiene efectos a nivel neuronal: se puede cam-
experiencias Activación biar la forma de trabajar del cerebro gracias a
anteriores de procesos de la plasticidad del mismo, una propiedad que le
regulación emocional permite cambiar su estructura y su función de
forma significativa. Así, el entrenamiento men-
tal puede alterar los patrones de actividad, mo-
R E S U LTA D O dificando o desactivando las conexiones neu-
ronales previas y fomentando la creación de
otras nuevas. La literatura académica apunta
hacia una serie de efectos para el directivo en
Respuesta tres dimensiones distintas (ver figura 2).
automática
Respuesta EFECTOS COGNITIVOS. Según distintas investi-

“consciente” gaciones, la práctica del mindfulness mejora
la atención, la memoria y ciertas funciones
ejecutivas.
FUENTE: Elaboración propia en base a Hölzel, B.K. et al. “How does mindfulness Algunos modelos consideran que la aten-
meditation work?”. Perspectives on Psychological Science, 2011.
ción depende de tres redes neuronales con fun-
ciones distintas: alerta, orientación y gestión
atención empieza a divagar. Resulta obligada de conflictos. El mindfulness las desarrollaría
la referencia al programa de mindfulness más al obligarnos a mantener la atención fija en un
extendido a nivel internacional, el Mindful- elemento, evitar elaborar o juzgar los pensa-
ness Based Stress Reduction (MBSR), que en mientos, sensaciones o sentimientos, y volver
los años 70 empezó a desarrollar el doctor Jon a la respiración cada vez que se entromete un
Kabat-Zinn (Universidad de Massachusetts) estímulo que nos hace divagar.

La práctica habitual del mindfulness tiene

efectos a nivel neuronal: se puede cambiar la
forma de trabajar del cerebro gracias

a su plasticidad.
Por otra parte, el mindfulness también mejo- estrés, facilitando la concentración y mejoran-
ra significativamente la “memoria de trabajo”, do algunos problemas como el insomnio.
necesaria para mantener la información en la
mente mientras se realizan tareas complejas EFECTOS EMOCIONALES. La capacidad de desa-
como comprender, aprender y deliberar. rrollar y mantener centrada la atención, junto
En cuanto a las funciones ejecutivas, que con el desapego y la ausencia de reactividad y
permiten regular el pensamiento para formar apriorismos que permite una actitud mindful,
conceptos, afrontar problemas, planificar y to- mejora sustancialmente el equilibrio emocio-
mar decisiones, la atención plena mejora espe- nal del individuo.
cialmente la flexibilidad cognitiva, que optimiza En este sentido, resulta obligado citar a Ri-
nuestra reacción ante condiciones inesperadas. chard J. Davidson, profesor de psicología y de
psiquiatría en la Universidad de Wisconsin-Ma-
EFECTOS PSICOSOMÁTICOS. El mindfulness incide dison y uno de los autores que más ha profundi-
positivamente en el bienestar físico y mental. zado en este campo. Según sus investigaciones,
En concreto, resulta especialmente reseñable el cultivo de la atención plena y de la respuesta
su capacidad para mejorar la gestión del estrés, consciente impacta directa y positivamente
por el impacto que tiene en el entorno laboral y en las seis dimensiones del perfil emocional:
por los costes económicos que genera (gastos resiliencia (recuperación rápida ante la adver-
sanitarios, bajas laborales, absentismo, rota- sidad), actitud (compromiso y nivel de energía
ción, etcétera). sostenidos, incluso en circunstancias difíciles),
La mayoría de métodos de prevención y intuición social (empatía, compasión, inteli-
gestión del estrés se centran en los elementos gencia política), autoconciencia (autoconoci-
externos, por lo que muchas empresas tratan miento), sensibilidad al contexto (saber estar,
de rediseñar el entorno y las dinámicas de tra- saber interpretar el entorno) y atención (foco,
bajo. Sin embargo, el mindfulness no trata de sensación de control incluso en situaciones ad-
cambiar la realidad, sino la forma en que el in- versas, conciencia abierta).
dividuo percibe y experimenta lo que ocurre.
La práctica del mindfulness reduce los nive- Organizaciones más productivas
les de cortisol, una hormona relacionada con el y armónicas
Todos estos efectos trascienden al individuo y
benefician a la organización en su conjunto, au-
sobre los autores mentando la productividad, mejorando la toma
de decisiones, fomentando la creatividad y me-
Alberto Ribera es profesor Medicina social y preventiva jorando las relaciones sociales y el clima laboral.
asociado de Dirección (salud mental) en Roma.
de personas en las 1) PRODUCTIVIDAD. El mindfulness puede impac-
organizaciones en el IESE, José Luis Guillén es el fundador tar positivamente en el rendimiento a través de
donde dirige la Unidad de Social Ventures. Licenciado distintas palancas.
de Coaching. Doctor en en Económicas y Empresariales La atención plena al momento presente per-
Economía por la Universidad por la Universidad Autónoma mite reducir la divagación de la mente y mante-
Internacional de Catalunya y de Madrid, posee un MBA ner el foco durante más tiempo. Estos efectos
licenciado en Medicina por por el IESE y cursó el General son especialmente notables en entornos la-
la Universidad Autónoma de Management Program de la borales muy afectados por el multitasking, que
Barcelona, se especializó en Harvard Business School. ralentiza el rendimiento y aumenta los errores.

CULTIVO
DE LA ATENCIÓN
PLENA
FIGURA 2
Individuo y empresa,
todos ganan
CULTIVAR LA ATENCIÓN TIENE EFECTOS
POSITIVOS PARA EL INDIVIDUO, PERO

TAMBIÉN PARA LA ORGANIZACIÓN EN SU
Autoconciencia
CONJUNTO. Adaptación / Intuición
flexibilidad social
cognitiva
EFECTOS EN EL INDIVIDUO
Actitud Sensibilidad
Capacidad de Funciones al contexto
alerta / vigilancia / ejecutivas
Orientación / no divagación
concentración Regulación Resilencia
emocional y perfil
emocional
Gestión de Atención Emocionales Atención
conflictos /
priorización
Memoria
Cognitivos
+ Menor ansiedad
y estrés
Memoria de Estrés /
trabajo Psicosomáticos bienestar
Bienestar físico
y mental
BENEFICIOS PARA
LA EMPRESA desgaste emocional y el rendimiento al hacer
+
una tarea tiende a aumentar.
+
El afecto positivo, la no reactividad frente a
Productividad las emociones y su aceptación consciente tam-
Relaciones bién alimentan la resiliencia, lo que se traduce
Ética sociales y clima en una mayor capacidad de adaptación al reto
laboral y en una recuperación más rápida frente a cual-
+
Creatividad
Toma de quier adversidad. Según diversos estudios, el
decisiones mindfulness puede ayudar a fomentar emocio-
nes positivas e incluso respuestas en el sistema
inmunitario que potencian la resiliencia.
Gestión
estratégica Un empleado que se encuentra comple-
Philipp Hildebrand, vicepresidente del fon- tamente inmerso en las actividades que lleva
do Blackrock, aseguraba hace unos meses en el a cabo es un empleado comprometido con la
Decisiones Financial Times que “en un mundo de pantallas, organización y más dispuesto a contribuir a la
conscientes mensajes, móviles y tanta información, pasar productividad de la misma. En este sentido, el
veinte minutos sin pensar en nada es algo casi mindfulness incide positivamente en tres as-
obligado en el mundo financiero”. pectos relacionados con el compromiso en el
No “engancharse” a las sensaciones, emo- trabajo: vigor, dedicación y absorción, además
ciones y sentimientos que constantemente nos de reducir la propensión a cambiar de trabajo.
acechan, especialmente si se perciben como Los efectos, en términos de productividad,
negativos o preocupantes, evita perder tiem- de implantar un programa de mindfulness en
po y energía. ¿Por qué? Porque nos podemos la empresa se han constatado en distintas
ahorrar el proceso de “rumiación”, es decir, dar organizaciones. En el caso de General Mills,
vueltas y vueltas innecesariamente a algo que por ejemplo, el 83% de los participantes en la
nos perturba. Como consecuencia, se reduce el formación afirmaron tomarse un tiempo cada

Con una actitud mindful se amplía el campo de visión

y se promueve la adopción de nuevos enfoques, ya que
se desactivan los pilotos automáticos y el proceso de

decisión gana en perspectiva.
día para optimizar su productividad personal en su capacidad para tomar mejores decisiones
(antes del curso solo lo hacían un 23%). Gra- con mayor claridad. Además, un 89% de ellos
cias al curso, también aumentó del 32% al 82% también destacaron una mejora en la escucha
el porcentaje de personas que hacían un es- activa, tanto a los demás como a sí mismos, lo
fuerzo por identificar tareas con un valor pro- que vendría a confirmar las hipótesis de los in-
ductivo limitado que pudieran eliminar. vestigadores sobre una relación positiva entre
el mindfulness y una toma de decisiones más
2) TOMA DE DECISIONES. En general, se presu- consciente, estratégica e incluso ética.
pone que la toma de decisiones en la empresa
es racional. Sin embargo, hoy sabemos que la 3) CREATIVIDAD. No existen estudios que re-
mayor parte de las decisiones humanas y los lacionen de manera directa atención plena y
razonamientos están dirigidos por procesos creatividad en el entorno de trabajo, pero sí
no conscientes y automatizados. algunos indicios de que esta relación pueda
Esto no siempre es negativo, ya que nos per- existir. En entornos educativos, por ejemplo,
mite actuar con la máxima rapidez y la mínima algunos investigadores de la Universidad de
inversión de recursos cognitivos. Pero llevada al Harvard ya han indicado que “el mindfulness es
extremo, o si se convierte en la norma general, la un estado facilitador que promueve una mayor
toma de estos “atajos cognitivos” puede llevar- creatividad, flexibilidad y uso de la informa-
nos a actuar precipitadamente, perdiendo mati- ción”. Por otra parte, y dado que a nivel neuro-
ces importantes y obviando formas alternativas lógico el cultivo de la atención promueve nue-
de abordar una determinada decisión o acción. vas conexiones y el desarrollo del pensamiento
Con una actitud mindful se amplía el campo lateral, es lógico pensar que las organizaciones
de visión y se promueven nuevos enfoques, ya con un liderazgo mindful sean más proclives a
que se desactivan los pilotos automáticos y el la creatividad y la innovación.
proceso de decisión gana en perspectiva y ecua- Google, que precisamente se caracteriza por
nimidad. Este punto es especialmente relevan- su creatividad e innovación, es otra de las em-
te en entornos empresariales muy dinámicos y presas que ha apostado de forma decidida por el
cambiantes, que generan mucha incertidumbre. mindfulness. Su programa Search Inside Yourself,
Además, algunos autores sugieren que el que se imparte desde el año 2007, es uno de los
mindfulness puede favorecer también la ética más populares de entre los cientos que la compa-
en la toma de decisiones. No es que la atención ñía ofrece gratuitamente a sus empleados. Ya han
plena eleve el nivel ético de un directivo, pero pasado por él más de 1.000 empleados y siempre
sí libera el espacio mental necesario para faci- se cierra con una larga lista de espera. El curso
litar que las decisiones sean contempladas en se estructura en tres etapas: entrenamiento de
todas sus dimensiones relevantes, incluyendo la atención, autoconocimiento y autodominio y
la ética. En definitiva, se refuerza la motivación creación de hábitos mentales útiles.
racional por encima de la motivación espontá- Las encuestas anónimas a los participantes
nea, tal como en IESE se ha venido explicando del programa arrojan unos resultados espec-
desde hace más de cuarenta años. taculares: la valoración media se sitúa en un
Siguiendo con la experiencia en General 4,75 sobre 5. De hecho, algunos empleados han
Mills, vale la pena destacar que el 80% de los llegado a asegurar literalmente que participar
ejecutivos sénior que participaron en el progra- en este programa “les ha cambiado la vida”.
ma Cultivating Leadership Presence afirmaron Pero, ¿cómo, exactamente? Sirva como ejem-
que el curso había tenido un impacto positivo plo el caso de Richard Fernández, director de

El placer de trabajar
El “flow” (fluir, en inglés), otro concepto procedente de la psicología positiva, tiene muchos
puntos en común con el mindfulness y también está haciendo fortuna en el ámbito de la
dirección de empresas.
E ste término fue acuñado por

Mihaly Csikszentmihalyi, re-
putado profesor de psicología, para
tiempo” y de experimentar una
“gran satisfacción”, utilizando las
palabras de una serie de testimo-
si lo están haciendo bien o no.
El compromiso proviene en gran
medida de ser conscientes de que
describir la experiencia de sentir nios recabados en una investiga- lo que se hace tiene sentido y es
una profunda sensación de disfrute ción realizada junto con Lucía Ceja. importante para la organización.
mientras realizamos una determi- Existen nueve dimensiones El feedback puede provenir de los
nada tarea. Mucha gente, inde- principales del flow. Tres de ellas se colegas de trabajo, de los supervi-
pendientemente de su condición pueden considerar requisitos pre- sores o de los clientes, pero sobre
y ocupación, a menudo describía vios para que el flow pueda darse todo de nuestros propios estánda-
estos momentos utilizando la mis- en el lugar de trabajo, así que los res en relación a la tarea.
ma analogía: como una sensación responsables de liderar organiza- Las otras seis dimensiones del
de fluir, de moverse sin esfuerzo ciones y equipos deberían tomar flow (concentración intensa, sensa-
en una corriente de energía en que buena nota de ellos: ción de control, distorsión de la
la acción y la conciencia se siguen experiencia temporal, sensación de
mutuamente, de forma espontánea Equilibrio entre retos y habili- hacer lo que hacemos sin esfuerzo,
e inconsciente. dades. Es la regla de oro del flow. desapego de uno mismo y de la
Los beneficios de conseguir este Tanto el reto al que se enfrenta el comparación con los demás y la
flow en el lugar de trabajo son cla- individuo como sus habilidades voluntad de repetir la experiencia
ros e inmediatos. A nivel individual, deben ser elevados. Lo ideal es que una y otra vez) se pueden conside-
mejora el rendimiento, aumenta la el desafío ofrezca diferentes nive- rar como los resultados o bene-
motivación y se genera un estado les de complejidad, de forma que ficios esperados de recrear esas
de ánimo positivo. Desde el punto exista margen para la mejora y el condiciones.
de vista de la empresa, esa actitud desarrollo de nuestras habilidades. Cuando los objetivos están
positiva y de máximo compromiso Tanto la actitud como los intereses claros, el feedback es relevante y los
se traduce en un mejor desem- de cada persona condicionarán retos y capacidades están equilibra-
peño por parte de los empleados hasta qué punto puede ser gratifi- dos, estamos listos para experimen-
y en una mayor predisposición a cante una actividad. tar ese flow, ya que nuestra atención
colaborar y contribuir al éxito de la se ordena y se encuentra plenamen-
organización. ¿Cómo? Buscando Claridad de objetivos. Los objeti- te invertida en la tarea a realizar.
la forma de mejorar la efectividad, vos, que dirigen la acción y facilitan Al entrar en un profundo estado de
aportando sugerencias y críticas el foco, deben ser claros tanto a concentración en la tarea, la reali-
constructivas, apoyando a los cole- corto como a largo plazo. Para in- zamos casi sin esfuerzo, sin presión
gas para que hagan lo propio, etc. volucrarse en una actividad, es vi- ni tensión. Tenemos la sensación de
Vistos los beneficios, la pregun- tal saber qué tareas se deben llevar controlar la actividad y el miedo al
ta es: ¿cómo conseguir ese flow? a cabo en cada momento. Muchas fracaso se disuelve en una sensación
El primer paso es comprender la veces perdemos la oportunidad de de fortalecimiento. No hay espacio
naturaleza exacta de esta sensa- vivir el flow porque nos centramos en la conciencia para los pensa-
ción de agrado: qué elementos son demasiado en el objetivo final y no mientos o sentimientos frustrantes
los que caracterizan y favorecen vivimos plenamente el proceso que derivados de la comparación social
la aparición de esos momentos nos conduce hasta él. y nos sentimos más fuertes que de
en que nos sentimos “inspirados”, costumbre. Cuando todo nuestro
completamente “absorbidos” por Feedback claro e inmediato. Para ser se entrega en cuerpo y mente, lo
lo que estamos haciendo, con la conseguir que las personas se que estamos haciendo adquiere su
sensación de “perder la noción del involucren en algo necesitan saber intrínseca y plena relevancia.

En lugar de una fuente de frustración, el trabajo debería

ser una de las facetas más enriquecedoras de la vida. El
mindfulness y otros conceptos de la psicología positiva

facilitan entornos más gratificantes y productivos.
Desarrollo Ejecutivo en Google y psicólogo de mas de mindfulness para desarrollar la resilien-

formación, que ofreció su testimonio en una cia de sus empleados.
entrevista para el New York Times: “Definitiva- En lugar de una fuente de frustración, el tra-
mente, ahora soy mucho más resiliente como bajo debería ser una de las facetas más enrique-
líder. Escucho con más cuidado y con menos cedoras de la vida. El mindfulness y otros con-
reactividad en las reuniones de alto nivel. Tra- ceptos de la psicología positiva, como el flow
bajo con muchos altos ejecutivos, que pueden (ver El placer de trabajar), pueden dar lugar a
ser muy exigentes, pero esto ya no me perturba”. entornos más gratificantes para los individuos
y más productivos para la empresa.
4) RELACIONES SOCIALES Y CLIMA LABORAL. Al Disfrutar o no del trabajo depende en gran
mejorar la sensación de bienestar individual, medida de la propia actitud. Desarrollar la in-
el mindfulness promueve las emociones positi- teligencia apreciativa puede ayudarnos a verlo
vas, reduce el estrés y aumenta la empatía. Eso como una oportunidad de superar nuevos re-
tiene un impacto positivo sobre las relaciones tos, desarrollar las propias fortalezas, colabo-
sociales y, gracias al efecto contagio, puede rar con los demás y mejorar el mundo. Es algo
contribuir a la mejora del clima laboral. Al po- que los directivos pueden aplicarse a sí mismos
tenciar la escucha activa, también mejora tanto y contagiarlo al resto de la organización gracias
la comunicación como la colaboración y dismi- a su capacidad de influencia. Para ello basta
nuyen los conflictos interpersonales. con que adopten una nueva perspectiva sobre
La atención plena parece ser especialmente algunas competencias clásicas.
efectiva a la hora de propiciar emociones posi- En palabras de Bill George, profesor de la
tivas cuando el llamado capital psicológico (es- Harvard Business School y asiduo a la prácti-
peranza, eficacia, optimismo y resiliencia) del ca del mindfulness: “las personas conscientes
individuo es muy bajo. Es decir, parece ayudar son mucho mejores líderes que las hiperacti-
más a aquellos individuos que más lo necesitan. vas y agresivas. No solo entienden sus propias
reacciones al estrés y a las crisis, sino que com-
Que fluya el liderazgo “consciente” prenden también su impacto en los demás. Son
El discurso sobre qué es lo que se necesita hoy mucho mejores animando a la gente a asumir
en día para ser un líder eficaz ha cambiado mayores responsabilidades y alineándola en
drásticamente. La globalización y el cambio torno a misiones y valores comunes. También
tecnológico constante han creado volatilidad, consiguen focalizar mejor y son más eficaces
incertidumbre, caos y ambigüedad. Esto gene- delegando el trabajo y haciendo el seguimien-
ra un estrés significativo en los ejecutivos y en to. Como resultado, los demás siguen su enfo-
las instituciones que lideran. que consciente y sus organizaciones superan a
En las empresas, la velocidad del ciclo de las demás en el largo plazo”.
negocio y los riesgos de un entorno global y
cambiante crean inestabilidad. En los indivi-
duos, la volatilidad provoca más desequilibrios para saber más
emocionales, con subidas y bajadas de ánimo
que pueden provocar una pérdida de confianza n Guillén, J.L y Ribera, A. “Mindfulness y empre-
en uno mismo. La resiliencia, en medio de tanta sa”. IESE, DPON-113, 2014.
volatilidad, requiere de una reserva de energía
física y mental. De ahí que muchas corporacio- n Ceja, L. y Ribera, A. “The Science Behind Flow at
nes líderes ya hayan creado sus propios progra- Work”. IESE, DPON-108-E, 2013.

Dossier
dossier
insight
predicar con el ejemplo
El trabajo en equipo
empieza en la alta dirección
Por ANNELOES RAES
P
ongamos por caso la cúpula directiva delante no pocos retos estratégicos: unas pa-
de una gran farmacéutica. El equipo se tentes clave para su negocio están a punto de
compone de nueve ejecutivos con una expirar, algunos países están llevando a cabo
sólida experiencia en el área de la que modificaciones regulatorias y las aseguradoras
son responsables, ya sea finanzas, una unidad hablan de reformas sistémicas.
de negocio o una región. Todos tienen una agen- Tales desafíos no se pueden afrontar repar-
da de prioridades relativamente independiente tiéndolos entre los miembros del equipo. El
y muy exigente en sus ámbitos respectivos. rendimiento óptimo de la empresa en un en-
La idea de trabajar en equipo es muy buena torno turbulento como este requiere el máxi-
en teoría, pero poco viable en la práctica, o eso mo esfuerzo de todos y cada uno de ellos, pero
es lo que piensan los miembros de la directiva. también las sinergias que genera un equipo
¿Y por qué iba a hacerles falta de todas formas? bien engrasado.
¿No corresponde al CEO escuchar a unos y Mi investigación se centra precisamente en
otros, integrar toda la información y tomar la comprender cómo los altos directivos pueden
decisión final? desarrollarse y mantenerse de forma sosteni-
En un entorno estable, este modelo quizás da en un equipo de alto rendimiento. Podría
funcione bien. Pero la organización tiene por parecer que este foco en el trabajo en equipo

El trabajo en equipo empieza en la alta dirección
La falta de unidad en los equipos directivos puede

tener consecuencias muy graves para la organización.
Para empezar, se resienten tanto las decisiones

estratégicas como los resultados.
está reñido con la tan extendida idea de que el vo, como el aumento de la energía productiva
liderazgo es un acto individual. de la organización y, por ende, del bienestar de
La opinión pública y la prensa económica los empleados.
tratan a los altos directivos como héroes solita-
rios cuando las cosas van bien y como villanos Comportamiento ejemplar
renegados cuando van mal. ¿Tiene la cohesión del equipo directivo impli-
Más que una impresión, es lo que ocurre caciones para los empleados? Con esta pregun-
en realidad. Donald Hambrick, profesor de la ta arrancó un proyecto de investigación que
Penn State Smeal College of Business, ha seña- realicé conjuntamente con Simon B. de Jong,
lado acertadamente que en ocasiones los direc- de la Universidad de Bath (Reino Unido), y
tivos de muchas empresas se comportan como Heike Bruch, de la Universidad de St. Gallen
“barones con un alto grado de autonomía” y no (Suiza). En nuestro estudio participaron 191
como miembros de un mismo equipo. altos directivos y 5.048 empleados de 63 pymes.
Craso error, pues los estudios indican que la Habrá quien diga que lo que pasa en las reu-
falta de unidad en los equipos directivos puede niones de la cúpula directiva no es asunto de
tener consecuencias muy graves para la orga- los empleados rasos. De hecho, estos no sue-
nización. Sin ir más lejos, un empeoramiento len ver si la dirección funciona como equipo o
de la calidad de las decisiones estratégicas y de no. Puede que incluso no parezca importarles
los resultados. el comportamiento de sus directivos, tan ale-
Mi investigación muestra que lo contrario jados como están de su quehacer diario. Pero
también es cierto. Cuando los equipos toman no es cierto. El comportamiento de los equi-
medidas concretas para desarrollar ciertas pos directivos se filtra, y a los empleados les
competencias, el efecto puede ser muy positi- interesan, y mucho, las noticias y rumores que
circulan por los pasillos. Dado que el trabajo en
equipo es una parte tan esencial del diseño y la
resumen ejecutivo cultura de las empresas modernas, esperába-
mos que los empleados fueran muy receptivos
La soledad del líder es La autora, que ha estudiado a la cohesión de la directiva y les sirviera de mo-
algo que se da por sentado. ampliamente este fenómeno, delo para su propio comportamiento.
Pero no tiene por qué ser detalla una serie de Lo que observamos es que cuando un equipo
así. De hecho, los equipos competencias que contribuyen directivo exhibía una gran cohesión, los man-
directivos que superan su a un mejor funcionamiento dos intermedios y otros empleados mostraban
aislamiento y exhiben una de los equipos directivos y más entusiasmo por su trabajo, podían concen-
gran cohesión provocan en también al éxito operativo trarse mejor y colaboraban más entre ellos. En
la organización una reacción de toda la empresa. Así, definitiva, estas empresas tenían un nivel más
en cadena que aumenta invita a los líderes a hacerse alto de energía productiva, que otras investiga-
la energía productiva y la unas cuantas preguntas ciones han vinculado directamente con un ma-
satisfacción laboral, además clave, dirigidas a mejorar yor rendimiento de las organizaciones.
de reducir la rotación. Es más, su flexibilidad cognitiva, Así, aunque sean pocos los empleados que
los mandos intermedios y negociación integradora, tienen contacto directo con el equipo directivo,
sus subordinados tienden a influencia mutua y creatividad. el comportamiento de este trasciende a toda la
alinear sus objetivos con los Todo ello en beneficio de unas organización. Lo que empieza como la opinión
de los líderes cuando estos relaciones más fructíferas con de unos cuantos puede contagiarse rápidamen-
actúan con coherencia. los mandos intermedios. te e influir en el comportamiento colectivo.

Por tanto, el grado en que los equipos direc-

Competencias de equipo tivos formen un frente común puede repercutir
enormemente en el ambiente de trabajo. De-
que sí importan termina si los mandos y empleados de los nive-

les inferiores colaboran entre ellos, funcionan
Esta escala de medición, ampliamente bien como equipo, se expresan abiertamente y
reconocida, puede ayudarle a identificar los tienen claro qué es lo que hay que hacer.
comportamientos que precisa mejorar. Cuando la opinión de los empleados res-
pecto al equipo directivo es positiva, aumenta
Actitud colaborativa su capacidad de concentración, dedican más
En una escala de 1 (totalmente en desacuerdo) a 5 (totalmen- energía a pensar de manera constructiva, ex-
te de acuerdo), valore las siguientes afirmaciones sobre el perimentan menos dificultades a la hora de
comportamiento de sus equipos en los dos últimos años: solucionar problemas y, en general, se sienten
1. Cuando un miembro del equipo está ocupado, los demás más animados con su trabajo.
suelen ofrecerse para ayudar con la carga de trabajo. A la inversa, los equipos directivos que no
2. Los miembros del equipo se muestran flexibles e están cohesionados o son incongruentes sus-
intercambian responsabilidades para facilitarse las cosas citan sentimientos negativos, como frustra-
mutuamente. ción, irritación e indignación por su falta de
3. Los miembros del equipo están dispuestos a ayudarse para unidad, sentimientos que no hacen sino exa-
terminar los trabajos y respetar los plazos. cerbarse cuando los mensajes que envían son
contradictorios.
Intercambio de información Inevitablemente, los empleados empeza-
Piense en las ocasiones en que el equipo directivo tomó rán a ver conflictos entre los múltiples objeti-
decisiones importantes sobre el futuro de su empresa en los vos establecidos. Al final, reinará la confusión
dos últimos años. En una escala de 1 (poco eficaz) a 5 (muy y no sabrán cuáles son los más importantes ni
eficaz), valores sus equipos en función de: qué han de hacer para alcanzarlos. El resulta-
1. La cantidad de ideas. do es una colosal pérdida de tiempo y energía,
2. La calidad de las soluciones. malgastados en conjeturar cuál es, en realidad,
3. El nivel de creatividad e innovación. el rumbo que quiere tomar la alta dirección.
Así pues, la unidad no solo es importante
Toma conjunta de decisiones para el buen funcionamiento del equipo di-
En una escala de 1 (totalmente en desacuerdo) a 5 rectivo, sino también para el éxito operativo
(totalmente de acuerdo), valore las siguientes afirmaciones de toda la empresa. En nuestro estudio hemos
sobre el comportamiento de sus equipos en los dos últimos identificado tres competencias que le ayuda-
años: rán a conseguirla (ver Competencias de equi-
1. Los miembros del equipo suelen informar cuando sus po que sí importan).
acciones afectan al trabajo de los demás.
2. Los miembros del equipo comprenden bien los problemas 1. ACTITUD COLABORATIVA. Los equipos directi-
comunes y las necesidades de los demás. vos que comparten abiertamente información
3. Los miembros del equipo suelen hablar de lo que esperan y opiniones y trabajan colectivamente rinden
de los demás. más que los que no lo hacen. Numerosos estu-
dios avalan el hallazgo de que la cohesión tiene
FUENTES: Simsek, Z., Veiga, J. F., Lubatkin, M. H. y Dino, R. N. “Mode- repercusiones importantes en la calidad de las
ling the Multilevel Determinants of Top Management Team Behavioral decisiones, así como en el rendimiento de la
Integration”. Academy of Management Journal 48, nº 1 (2005). organización.
Se debe alentar el intercambio franco de in-
Hambrick, D. C. “Top Management Groups: A Conceptual Integration
formación y opiniones en el seno de la cúpula
and Reconsideration of the ‘Team’ Label”. En Research in Organizational
Behavior, B. M. Staw y L. L. Cummings (eds.). JAI Press, 1994. directiva. De lo contrario, sus miembros ope-
rarán en compartimentos estancos sin apenas
Hambrick, D. C. “Fragmentation and the Other Problems CEOs Have contacto o intercambio de información. Tam-
With Their Top Management Teams”. California Management Review 37, bién existe el riesgo de que se dediquen al poli-
nº 3 (1995). tiqueo para influir en las decisiones, con lo que
impedirían una verdadera colaboración.

Numerosos estudios señalan que los equipos

directivos que comparten abiertamente
información y opiniones y trabajan de forma

colectiva rinden más.
pregúntese: pregúntese:
¿Estamos cohesionados los miembros del ¿Garantiza nuestra estructura comunicativa
equipo directivo? un intercambio de información suficiente?
¿Funcionamos como una unidad cohesiona- ¿Hacemos un uso óptimo de nuestros en-
da o como un grupo fragmentado de baro- cuentros cara a cara?
nes con un elevado grado de autonomía?
3. TOMA CONJUNTA DE DECISIONES. Otro aspecto
2. INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN. Para mante- clave de la toma de decisiones, además de una
ner la cohesión del equipo directivo, sus miem- colaboración eficaz y una comunicación de ca-
bros deben dedicar tiempo a comunicarse en- lidad, es la capacidad de la directiva para tomar
tre sí. Hay que reconocer que no es fácil, habida decisiones en común. Y para ello es fundamen-
cuenta de las numerosas responsabilidades tal que sea capaz de gestionar los conflictos de
con que cargan y que limitan la cantidad de tareas.
tiempo y energía que pueden invertir en cada Por conflicto de tarea se entiende cual-
una de las tareas. quier desacuerdo sobre una tarea determi-
Pero lo importante del intercambio de in- nada, incluyendo las diferencias de criterio,
formación no es tanto su frecuencia como su ideas y opiniones. Aunque parezca un contra-
calidad. De hecho, un estudio sugiere que una sentido, este tipo de conflictos puede resultar
comunicación muy frecuente puede encubrir beneficioso. Como han mostrado algunos es-
conflictos de ardua solución y procesos inefi- tudios, cuantos más se abordan en la sala de
caces de toma de decisiones, además de estar juntas, más completo es el proceso de toma de
relacionada con un menor rendimiento de la decisiones. Además, aumenta la comprensión
organización. y aceptación de las decisiones por parte de los
Es mejor, por tanto, que los equipos direc- miembros, al igual que su compromiso respec-
tivos se vuelquen en optimizar la calidad de la to a su implementación.
comunicación que intercambian durante sus Cuando toman una decisión colegiada, o
reuniones. sea, después de que todos hayan intentado
entender en serio los problemas en cuestión,
escuchado con atención los distintos puntos de
la autora vista y hecho oír su voz, surge un sentimiento
real de unidad, a diferencia del que resulta si lo
Anneloes Raes es profesora invitada en la Anderson hacen por obligación. De este modo, abordan el
adjunta de Dirección School of Management de conflicto de una manera sana e impiden que se
de personas en las la Universidad de California encone y contamine al resto de la organización.
organizaciones en el IESE. Es en Los Ángeles y en Harvard. Esto también exige que la alta dirección
doctora en Comportamiento Ha publicado artículos en tome medidas para garantizar que las diferen-
organizacional por la algunas de las mejores cias de opinión no se desborden y se conviertan
Universidad de Maastricht revistas académicas y ha sido en rivalidades personales. Para ello es necesa-
y máster en Psicología por galardonada con el premio a rio que exista un alto grado de confianza entre
la Universidad Radboud de la investigación pionera del sus miembros. Solo así recogerán todos los be-
Nimega (Holanda). Antes de departamento de Cambio y neficios de los conflictos de tareas y evitarán
incorporarse al IESE, trabajó desarrollo organizacional de los relacionales, que son altamente perjudicia-
en la Universidad de St. la Academy of Management y les. Un estudio apuntó que cuando el nivel de
Gallen (Suiza) y fue profesora Healthways. confianza es alto los equipos directivos limitan

Los altos directivos han de saber gestionar las

relaciones con los mandos intermedios para evitar
que obstaculicen o boicoteen la implantación de sus

decisiones estratégicas.
el alcance de los conflictos de tareas, de forma Como hemos comprobado desde entonces,
que los debates se centran en cuestiones de estas quejas son habituales entre los altos di-
contenido y no en ataques personales. rectivos de muchas empresas. Tienen la potes-
tad de dirigir a sus mandos intermedios, pero
pregúntese: han de saber gestionar estas relaciones y hacer-
¿Sacamos partido de los aspectos benefi- lo de forma efectiva. Como afirma K. E. Weick
ciosos de los conflictos de tareas y evitamos en The Social Psychology of Organizing: “Es el
los relacionales? modelo de relaciones que tienen las empresas
¿Qué dinámica me conviene optimizar o en su seno, y no el hecho de que al frente se si-
minimizar para facilitar la toma conjunta de túen ‘peces gordos’, lo que permite mejorar el
decisiones? rendimiento de la organización”.
Aunque es obvio que esas relaciones juegan
Más allá de la cúpula directiva un papel esencial en la actuación de los equi-
Una vez identificadas las causas de la desunión, pos directivos, se han estudiado poco. Sí se han
ya puede empezar a corregirlas. Pero la unidad investigado, por ejemplo, la composición o los
de la alta dirección no basta por sí sola para al- procesos internos de las directivas. Son facto-
canzar el alto rendimiento en toda la organiza- res importantes, pero no bastan para entender
ción. Se necesita algo más, tal y como descubrí del todo qué pueden hacer los altos ejecutivos
a raíz de un estudio que realicé con Marielle en lo que respecta a su comportamiento para
Heijltjes, Ursula Glunk y Rob Roe, de la Univer- influir en el rendimiento de la organización.
sidad de Maastricht (Holanda), sobre el equipo Es lógico que los resultados de esta línea de
directivo de una empresa holandesa. investigación no hayan sido concluyentes. Es
Durante nuestras observaciones de las reu- como si el equipo directivo fuera una entidad
niones semanales de esta directiva, lo primero independiente y omnipotente que influye en
que nos llamó la atención fue hasta qué punto el rendimiento organizacional sin interme-
trabajaban como un equipo de alto rendimien- diarios. Un extremo ridículo para cualquier
to. Sus debates eran intensos pero se centraban alto directivo, pues sabe que para que las cosas
en las tareas, sin apenas conflictos personales. salgan adelante se necesita el apoyo y la parti-
Todos los miembros compartían abiertamente cipación de los mandos intermedios.
información y opiniones, evitando juegos po-
líticos. Incluso celebraban reuniones especia- Competencias complementarias
les todos los meses para reflexionar sobre su Los mandos intermedios son, de hecho, im-
funcionamiento y procesos, así como un retiro prescindibles para lograr un rendimiento orga-
anual de tres días para diseñar la estrategia. En nizacional óptimo. Contribuyen al alineamien-
suma, eran el equipo directivo ideal. to con los objetivos –sintetizan información,
Pero, a pesar de ello, les costaba implemen- defienden alternativas y venden ideas– e influ-
tar sus decisiones estratégicas. Por lo que vi- yen considerablemente en el rendimiento de
mos, estaba claro que el origen del problema no la organización, puesto que ellos y sus equipos
radicaba en su seno, sino fuera, concretamente son los responsables de poner en práctica las
en sus relaciones con los mandos intermedios. estrategias de la alta dirección.
Una y otra vez expresaban su contrariedad por Pero, cuando estos planes no les conven-
el empecinamiento de estos últimos y las largas cen, pueden obstaculizarlos o incluso sabo-
que daban a sus planes, cuando no los sabotea- tearlos. Suele ocurrir cuando ven que están
ban abiertamente. en juego sus propios intereses, creen que la

Tanto los altos directivos como los mandos intermedios

pueden adquirir una mayor flexibilidad cognitiva
si piden explícitamente información, la analizan

críticamente y la comparten de forma proactiva.
estrategia es errónea o se sienten incapaces de dos intermedios es mucho más productiva. En

implementarla. primer lugar, se tiene en cuenta información
Para asegurarse el compromiso de los man- más diversa. Segundo, se entenderán mejor las
dos intermedios, el equipo directivo ha de ga- complejidades de las relaciones causa-efecto
narse su confianza o, al menos, su conformi- inherentes al proceso de la estrategia. Esto,
dad. No es nada fácil, debido más que nada a las a su vez, permite a ambas partes hacerse una
asimetrías de poder, información e intereses idea más clara de la información obtenida del
entre las dos partes. entorno.
En cualquier caso, gracias a su posición en Por último, la flexibilidad cognitiva au-
la organización, la alta dirección tiene más ases menta la creatividad con la que se interpreta la
en la manga, como la facultad de contratar o información y se generan alternativas. Puede
despedir. Pero la formulación e implementa- que esto induzca saltos cognitivos en la inter-
ción de la estrategia depende de la estrecha pretación y, de este modo, propicie un cambio
colaboración con los mandos intermedios, que positivo.
hacen de nexo con aquellas unidades de nego- Tanto los altos directivos como los man-
cio cuyos intereses no tienen por qué coincidir dos intermedios pueden adquirir una mayor
con los generales. flexibilidad cognitiva si piden explícitamente
Por consiguiente, el riesgo es mutuo: el de información, la analizan críticamente y la com-
la directiva es su dependencia de la informa- parten de forma proactiva. Por encima de todo,
ción que le transmiten los mandos interme- ambas partes han de aprender a no dejar que
dios, que puede responder a los intereses de sus diferencias intrínsecas de poder detengan
las unidades de negocio y no a los de la orga- el intercambio de información.
nización en su conjunto; el de los mandos in-
termedios, que la directiva utilice esa informa- pregúntese:
ción en perjuicio de las unidades de negocio de ¿Existe flexibilidad cognitiva en el intercambio
las que son responsables. de información con los mandos intermedios?
Cuando conviven riesgo e independencia, ¿Cómo puedo incrementarla?
la confianza es lo que mantiene unidas a las
dos partes. Es materialmente imposible que 2. NEGOCIACIÓN INTEGRADORA. Altos directivos
una controle en todo momento lo que hace la y mandos intermedios participan constante-
otra, por lo que la confianza mutua es vital. Y, mente en un sinfín de procesos de influencia
para lograrla, tanto los altos directivos como mutua. Los primeros influyen en los segundos
los mandos intermedios necesitan un segundo para que entiendan la estrategia corporativa y
grupo de competencias. se comprometan con ella, así como para que se
sientan reconocidos, partícipes y motivados
1. FLEXIBILIDAD COGNITIVA. Hace referencia a los con la implementación de la estrategia. Por su
intercambios de información caracterizados parte, los mandos intermedios quieren conse-
por la reflexión, el análisis de la información, guir más recursos para dicha implementación,
la toma en consideración de diferentes puntos que se reconozca su aportación y se acepten
de vista, la disposición a escuchar a los demás, sus ideas.
la capacidad de convencerles y el desarrollo de La influencia mutua es un camino de doble
una amplia variedad de interpretaciones. sentido: una parte trata de influir en la otra, que
Cuando la flexibilidad cognitiva es alta, la reacciona ante ese intento, hasta que llegan a
interacción entre la cúpula directiva y los man- un acuerdo satisfactorio para ambas. Puede

que no solo busquen influir, sino también ser suele ser mejor. Por último, pero no menos
influenciadas. importante, la negociación integradora puede
En este baile, la colaboración entre las dos arrojar ideas y soluciones más creativas por-
partes se asemeja a veces a una negociación a que la búsqueda de un resultado que satisfaga
diversas bandas y múltiples intereses en juego, a todos es dinámica por naturaleza. Mucho más
debido a la asimetría de información, influen- que si la alta dirección se limita a imponer su
cia e intereses. Por ello, la negociación integra- dictado a los mandos intermedios.
dora puede resultarles muy útil para alcanzar
acuerdos de colaboración y crear valor para pregúntese:
todos. ¿Existe negociación integradora en los pro-
Cuando se toman igualmente en serio los cesos de influencia mutua con los mandos
intereses de ambas partes, la calidad de la im- intermedios?
plementación de la estrategia mejora por tres ¿Qué puedo hacer para aumentarla?
razones. Primero, si los mandos intermedios
ven que sus intereses coinciden con la estrate- 3. habilidad para APROVECHAR LOS MOMEN-
gia, aumenta su compromiso con la implemen- TOS DE ENCUENTRO. Las fuertes limitaciones de
tación de la misma. Segundo, normalmente tiempo hacen que el contacto entre los altos di-
tienen una idea más realista de lo que implica rectivos y los mandos intermedios sea más bien
hacerla efectiva. Por tanto, al tenerse en cuen- esporádico. Es algo inevitable en la empresa
ta su aportación, la asignación de los recursos moderna, pero no tiene por qué condicionar
las relaciones entre ambas partes. Unos y otros
deben hacer un esfuerzo para superar esos obs-
figura 1
El cambio, de arriba abajo táculos y sacar el mayor partido de las escasas
oportunidades que tienen de interactuar.
LA COHESIÓN DEL EQUIPO DIRECTIVO TRASCIENDE El contacto puede ser formal, mediante
A TODA LA ORGANIZACIÓN. reuniones programadas y con agendas y pro-
tocolos fijos. Pero también está el informal,
con llamadas telefónicas y encuentros espon-
táneos en los pasillos o antes de las reuniones.
Todas ellas son ocasiones que se pueden apro-
vechar para comentar la situación y coordinar
y adaptar el comportamiento para aquellos
periodos en los que no haya contacto.
Esto es de suma importancia si tenemos
en cuenta la relación asimétrica entre la cú-
pula directiva y los mandos intermedios, que
Cohesión de
la cúpula directiva está marcada por las diferencias en sus funcio-
nes y su interpretación de lo que ocurre en la
Efecto indirecto
Efecto indirecto
Efecto directo
empresa. Si aceptamos que los intercambios

de información son necesarios para el buen
funcionamiento de la organización, en cuan-
to a la calidad de las decisiones estratégicas y
su implementación, ambas partes no tendrán
más remedio que hacer de cada encuentro una
oportunidad para pedir, dar y analizar informa-
Energía productiva ción de forma regular.
pregúntese:
¿En qué momentos me comunico con los
mandos intermedios?
Satisfacción de Voluntad de permanencia ¿Son estos encuentros formales o informales,
los empleados de los empleados programados o espontáneos, breves o largos?
¿Cómo puedo aprovecharlos mejor?

Si el equipo directivo es capaz de exhibir las

competencias adecuadas, provoca una reacción
en cadena que influye positivamente en la energía

productiva de la organización.
Dimensiones del éxito dientes y omnipotentes y empezar a buscar

El objetivo de desarrollar estas competencias soluciones para los retos que afrontan sus or-
es crear un tipo de liderazgo más participati- ganizaciones más allá de la sala de juntas.
vo que aprecie la información, persiga una in- Como muestra la figura El cambio, de arri-
teracción frecuente y efectiva y la utilice en el ba abajo, si el equipo directivo es capaz de ex-
diseño de la estrategia. hibir las competencias adecuadas, provoca una
Sin duda, el liderazgo participativo no está reacción en cadena que influye positivamente
exento de riesgos. La vulnerabilidad de la di- en la energía productiva de la organización y,
rectiva es mayor, pues se reduce su control por consiguiente, aumenta la satisfacción de los
sobre los resultados de la toma de decisiones empleados y su voluntad de permanencia. Y esa
estratégicas. Por extensión, también aumenta es una noticia que merece la pena ser filtrada.
la probabilidad de que los mandos intermedios
abusen de su poder.
Pero dichos riesgos se ven compensados
con creces por los posibles beneficios. Entre
ellos, la mejora de la flexibilidad cognitiva, un
proceso de influencia mutua más equilibrado,
un mayor uso de la creatividad en la búsqueda
de soluciones integradoras y un contacto más
frecuente y valioso entre los dos niveles de la
dirección de la empresa.
Otra encuesta entre los mandos interme-
dios de cientos de compañías internacionales para saber más
reveló cinco dimensiones con las que los equi-
pos directivos pueden medir su éxito a la hora n Raes, A. M. L., Bruch, H. y De Jong, S. B. “How
de alcanzar este tipo de liderazgo participativo. Top Management Team Behavioral Integration
En lo referente a los tres primeros –resultados, Can Impact Employee Work Outcomes: Theory
liderazgo estratégico y unidad de la cúpula di- Development and First Empirical Tests”. Human
rectiva– algunas empresas pueden creer que lo Relations 66, nº 2 (2013): pp. 167-192.
han logrado. Pero, ¿pueden decir lo mismo en
cuanto a las otras dos dimensiones: grado de n Raes, A. M. L., Heijltjes, M. G., Glunk, U. y Roe,
comunicación y liderazgo moral? R. A. “The Interface of the Top Management
En nuestro estudio los mandos intermedios Team and Middle Managers: A Process Model”.
consideraban que los resultados eran el aspec- Academy of Management Review 36, nº 1 (2011):
to menos importante de la actuación de la alta pp. 102-126.
dirección. Les interesaba mucho más el lide-
razgo moral, que les parecía deficiente. n Raes, A. M. L. Top Management Teams: How to
Tales discrepancias constituyen un re- Be Effective Inside and Outside the Boardroom.
cordatorio muy oportuno de la necesidad de Business Expert Press, 2011.
entender mejor y tener en cuenta los senti-
mientos y opiniones de un grupo de interés n Raes, A. M. L., Glunk, U., Heijltjes, M. G. y Roe,
tan estratégico como los mandos intermedios. R. A. “Top Management Team and Middle
A tal fin, los equipos directivos deben dejar de Managers: Making Sense of Leadership”. Small
verse a sí mismos como entidades indepen- Group Research 38, nº 3 (2007): pp. 360-386.

Dec - Liderazgo para El Cambio

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unicelulares hasta los más complejos, los hu- neutra o negativa.

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18 primer trimestre 2014 número 20 ieseinsight

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Los líderes que prestan tanta atención a la abundancia

Además, generan vitalidad en los demás. La interacción

A lo largo de mi investigación he compro- sin desatender los problemas, perseveraron en

20 primer trimestre 2014 número 20 ieseinsight

Las organizaciones que más rinden no solo están

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ieseinsight número 20 primer trimestre 2014 21

Los líderes positivos ven como beneficios y

florecimiento de las relaciones interpersonales, los

Sin embargo, mi investigación sobre ambos n estimula, no solo en lo problemático.

22 primer trimestre 2014 número 20 ieseinsight

ieseinsight número 20 primer trimestre 2014 23

Déficit de atención El mindfulness se ha revelado como una he-

24 primer trimestre 2014 número 20 ieseinsight

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26 primer trimestre 2014 número 20 ieseinsight

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30 primer trimestre 2014 número 20 ieseinsight

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ieseinsight número 20 primer trimestre 2014 31

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Para empezar, se resienten tanto las decisiones