1.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y COMPETITIVIDAD

Definir estrategias de operaciones corporativa y competitividad en un entorno global

Proceso de desarrollo de una estrategia corporativa

Desarrolla una estrategia de operaciones dirigida al cliente, esto comienza con un proceso

llamado análisis del mercado, que busca el perfil del cliente de la empresa, identifica sus

necesidades y simultáneamente se evalúan las fuerzas de los competidores y el ambiente

externo. Esta estrategia está centrada en el cliente ya que se requiere que las necesidades de

mercado se traduzcan en capacidades deseables para la función operaciones, conocidas como

prioridades competitivas. Estas prioridades hacen que el cliente tenga acceso de una mejor

forma a los productos y servicios, las nueve prioridades que intervienen son: innovación,

desarrollo, investigación, diseño y volumen, bajo costo, entrega velocidad y seguridad, calidad

conformidad y desempeño, servicio después de la venta y amplia línea de productos.

Las prioridades competitivas y los rumbos futuros que la empresa tomará como estrategias

globales y los nuevos productos o servicios, proveen las entradas para las estrategias

funcionales; o sea, las metas y planes a largo plazo de cada área funcional. La estrategia de

Operaciones involucra encadenar decisiones de diseño y decisiones operativas.

Estrategia corporativa: Es un proceso que consiste en determinar la misión de la

organización vigilar esta y ajustarla a los cambios del entorno externo y aprovechar sus

capacidades fundamentales. Las empresas que adoptan una visión mundial pueden formar

alianzas estratégicas por medio de esfuerzos de colaboración, empresas conjuntas o licencia de

tecnologías.

La estrategia corporativa define el rumbo que ha de tomar la organización hacia el futuro y

determina las metas que deben ser alcanzadas para que la empresa sea exitosa. La dirección fija

la estrategia corporativa trabajando, principalmente, sobre tres puntos los cuales son:

1. Determinando la misión de la organización.

2. Estableciendo las metas.

3. Identificando y desarrollando las competencias distintivas de la organización.

Estrategias Globales: Identificar las oportunidades y las amenazas requiere en el actual

entorno competitivo, tener una perspectiva global. Una estrategia global puede incluir la compra

de partes o servicios en el extranjero, combatir las amenazas de competidores de otros países o

planear maneras de entrar en mercados externos, estando atentos a las amenazas de los

competidores globales, la organización debería también buscar penetrar en esos mismos

mercados internacionales. Una manera de operar en los mercados extranjeros es por medio de

la creación de alianzas estratégicas. (Carro & González Gómez, 2011)

Estrategia Competitiva en un Entorno Global: Tiene como propósito definir qué acciones

se deben emprender para obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en los que

interviene la empresa.

Globalización de la competitividad y los mercados

A mediados del siglo pasado hubo un sorprendente desplome de las barreras al comercio y

a la inversión internacional tales como los aranceles y las regulaciones que prohíben el ingreso

de empresas a mercados nacionales.

La globalización de la producción ha aumentado a medida que las empresas aprovechan las

barreras más bajas al comercio y a la inversión internacional para dispersar partes importantes

de sus procesos de la producción por todo el mundo. Hacerlo les permite aprovechar las

diferencias nacionales en el costo y la calidad de los factores de producción como mano de

obra, energía, terreno y capital, los cuales les permiten reducir sus estructuras de costos y

aumentar sus utilidades.

En cuanto a la globalización de los mercados, se ha argumentado que el sistema económico

mundial está cambiando de uno en el que los mercados nacionales son entidades distintas,

aisladas entre ellas por barreras comerciales y barreras de distancia, tiempo y cultura, a un
sistema en el cual los mercados nacionales se están fusionando en un mercado global

gigantesco. Cada vez más, los clientes de todo el mundo demandan y usan las mismas ofertas

de productos básicos. En consecuencia, en muchas industrias ya no es significativo distinguir

entre países, solo hay un mercado global.

La tendencia hacia globalizarse en productos y mercados tiene tres implicaciones

importantes para la competencia:

1. Las fronteras de la industria no son las mismas que las fronteras nacionales, porque

muchas industrias se están volviendo globales.

2. El cambio de los mercados nacionales a los globales ha intensificado la rivalidad

competitiva entre industrias. Los oligopolios que alguna vez dominaron el mercado con tres o

cuatro empresas al frente con competencia mínima extranjera, se han fragmentado y muchas

otras luchan por una parte de su mercado.

3. aunque la globalización ha incrementado la amenaza al ingreso como la intensidad de la

rivalidad entre muchos mercados locales protegidos, también ha creado enormes oportunidades

para los participantes de esos mercados.

Cuatro atributos de un entorno nacional con gran impacto en la competitividad global

(Michael Porter)

Dotación de Factores: Los factores de la producción incluyen factores básicos, como

terreno, mano de obra, capital y materias primas, y factores avanzados, como conocimientos

tecnológicos especializados, sofisticación gerencial e infraestructura física.

Condiciones locales de la demanda: La demanda nacional desempeña una importante

función en impulsar las mejoras de la ventaja competitiva Las empresas tienen mayor capacidad

de respuesta a sus clientes más cercanos. Y estas empresas logran tener mayor ventaja

competitiva si sus clientes locales son sofisticados y demandantes y presionan a las empresas

nacionales para cumplir con estándares altos de calidad e innovación.

 Competitividad de las industrias relacionadas y complementarias: Es la presencia de

proveedores competitivos a nivel internacional o industrias relacionadas. Las inversiones en

factores avanzados de producción por industrias relacionadas pueden ejercer un impacto sobre

toda una industria, por tanto, pueden contribuir a lograr una fuerte posición competitiva a nivel

internacional.

Intensidad de la rivalidad: La rivalidad nacional crea presiones para innovar, mejorar la

calidad, reducir costos e invertir en mejorar los factores avanzados. Todo eso ayuda a crear

competidores de clase mundial.

Incrementar la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades por medio de la expansión

global

La expansión global aumenta el tamaño del mercado al que se orienta una empresa y, por

ende, incrementa su rentabilidad y sus utilidades con mayor rapidez.

Expandir el mercado aprovechar los productos

La empresa puede acelerar el ritmo de su crecimiento al tomar los bienes o servicios

desarrollados en su país de origen y venderlos a nivel internacional. (Multinacionales). Es

importante ver que el éxito de muchas multinacionales está basado no sólo en los bienes y

servicios que comercia en naciones extranjeras, sino también en las competencias distintivas en

los que se basa la producción y marketing de esos bienes o servicios.

Lograr economías de escala gracias al volumen global:

Al aumentar la expansión internacional una empresa puede lograr ahorros en economías de

escala, aumentando también su rentabilidad, al distribuir sus costos unitarios promedio. Al

atender a un mercado global, una empresa puede utilizar sus instalaciones de producción de una

forma más intensiva, lo cual genera una mayor productividad, menores costos y mayor

rentabilidad. A medida que las ventas globales aumentan el tamaño de la empresa, así también

aumenta su poder de negociación con los proveedores, lo cual permite negociar precios más
bajos de insumos clave de esa manera aumentar la rentabilidad. Al vender a un mercado global

las empresas producen grandes volúmenes de bienes, lo cual a su vez genera un aprendizaje

más rápido, una mayor productividad de sus empleados y ventaja competitiva en relación con

sus competidores.

Logro de economías de ubicación:

Son los beneficios económicos que supone realizar una actividad de creación de valor en el

lugar óptimo para esa actividad, en cualquier lugar del mundo donde sea posible (Costos de

transportación y barreras comerciales), esto puede implicar uno de dos factores: 1) puede

reducir los costos de la creación de valor logrando una posición bajo costo. 2) Puede permitir

diferenciar su oferta de productos, teniendo la opción de fijar un precio más alto.

Presiones de costo y capacidad de respuesta local

Las empresas que compiten en un mercado local suele enfrentarse a dos tipos de presiones

competitivas: “para reducir costos” y “tener capacidad de respuesta local”. Responder las

presiones de reducción de costos requiere que la empresa intente minimizar sus costos unitarios.

Para lograrlo, debe basar sus actividades productivas en la ubicación de costo bajo más

favorable, en cualquier parte del mundo en la que sea posible.

Por otra parte, responder a las presiones de tener capacidad de respuesta local requiere que

una empresa diferencie su oferta de productos y estrategia de marketing de un país a otro en un

esfuerzo por acomodar las demandas diversas que surgen de los diferentes clientes de cada país.

Debido a la diferenciación por medio de los países puede implicar una significativa duplicación

y falta de estandarización del producto incrementando los costos. Esto obedece a diferencias en

los gustos y preferencias del consumidor, diferencias en infraestructura y las prácticas

tradicionales, diferencias en los canales de distribución, diferencias en las demandas

gubernamentales del país sede.

Elegir una estrategia global

 Las presiones para tener capacidad de respuesta a las necesidades locales implican que quizá

no sea posible que una empresa obtenga todos los beneficios de las economías de escala y de

las economías de ubicación. Quizá no sea posible atender al mercado global desde una sola

ubicación de bajo costo, fabricar un producto estandarizado para todo el mundo y

comercializarlo a nivel internacional para lograr las economías de escala.

Las empresas eligen entre cuatro posturas estratégicas para competir internacionalmente:

1. Estrategia de estandarización global

Se enfocan en la rentabilidad al aprovechar las reducciones de costos que provienen de las

economías de escala y de las economías de ubicación; el negocio está basado en adoptar una

estrategia de bajo costo a escala global. Las actividades de producción, marketing e

investigación y desarrollo de las empresas que adoptan una estrategia global se concentran en

algunos lugares favorables. (Aquí existen altas presiones para reducir costos y demanda de

capacidad de respuesta local es mínima)

2. Estrategia de adaptación local

Se enfoca en aumentar la rentabilidad al personalizar los bienes y servicios de una empresa

de manera que puedan ofrecer un buen producto acorde con los gustos y preferencias de los

diferentes mercados nacionales. Es recomendable cuando existen diferencias sustanciales entre

las naciones con respecto a gustos y preferencias del consumidor. (Presiones en costos no es

intensa)

3. Estrategia transnacional

Están tratando de desarrollar modelos de negocio que logren al mismo tiempo costes bajos,

diferencien las ofertas de productos en mercados geográficos y promuevan el flujo de

habilidades entre diferentes subsidiarias en las redes globales de operaciones de las empresas.

(Pocas empresas lo han logrado perfeccionar esta estrategia)

4. Estrategia internacional
 Tienden a centralizar internamente las funciones de desarrollo de productos y la

investigación. Sin embargo, también tienden a establecer sus funciones de manufactura y

marketing en cada región geográfica o país importante en los que hace negocio. Aunque

realizan ciertas adaptaciones locales a sus productos o estrategias de marketing, el resultado

tiende a ser muy limitado en su alcance. (Bajas presiones tanto de costos y capacidad de la

respuesta local) (Pérez, 2012)

2.1 Desarrollo de estrategias y competitividad en su entorno global

2.1.1 Identifica las nueve prioridades competitivas que se emplean en las estrategias de

operaciones.

1. Innovación: Es la capacidad sistemática de generar productos o servicios nuevos, o bien

de producir los mismos productos y servicios de maneras diferentes.

2. Flexibilidad: Es la capacidad de responder ante el cambio, adaptabilidad o habilidad para

hacer frente de forma más eficiente y eficaz a las circunstancias cambiantes.

3. Calidad: Se entiende por calidad el grado de satisfacción de las necesidades y

expectativas de los clientes mediante los productos acabados. Esta satisfacción se consigue

mediante las características de estos productos ampliados: especificaciones técnicas,

características físicas, tiempos de respuesta, amabilidad en el servicio, empatía, etc. Entre las

empresas industriales que dan gran importancia a esta prioridad están: Mercedes, Toyota,

Nissan.

4. Servicio: El servicio viene marcado por el grado de cumplimiento de los compromisos

adquiridos en cuanto a los plazos de entrega, las cantidades, los precios, etc. El servicio puede

ser:

Servicio Posventa: La habilidad para ofertar un adecuado servicio posventa.

Necesidades del cliente: La habilidad para diseñar el producto o el proceso en servicio

función de las necesidades y exigencias del cliente.

 Información: La habilidad para proporcionar información completa del producto.

5. Coste: los bajos precios pueden incrementar la demanda de productos y servicios, pero

también reducen los márgenes de beneficio si el producto no puede elaborarse a bajo costo.

Para competir en costos, los gerentes de operaciones deben tomar decisiones sobre la mano de

obra utilizada, los materiales, desperdicios, sobre-costos, etc., para diseñar un sistema que

reduzca los costos unitarios de los productos elaborados. Muchas veces los bajos costos

requieren inversiones adicionales en equipos y plantas automatizadas.

6. Entrega: Se toma en cuenta la efectividad con la que se entrega el producto al cliente. Y

estas pueden ser:

Entregas Rápidas: Es la habilidad para ofrecer los productos rápidamente. Ejemplo:

Aseguradoras

Entregas a Tiempo: Es la habilidad para ofrecer los productos en el momento.

7.Medio Ambiente

Protección del medio (proceso productivo) es la habilidad para minimizar las repercusiones

de la actividad productiva sobre los diversos componentes del medio ambiente.

Protección medio(producto)es la habilidad de fabricar productos que representen el medio

ambiente.

8. Amplia línea de productos: En el mercado hay una amplia gama de productos lo cuales

están a la elección del cliente.

9. Promoción: Se realiza a través del marketing ya que se encarga de promocionar el

producto o servicio por medio de anuncios, boletines, ofertas etc. Esto con el fin de llamar la

atención de los clientes. (Ramirez, 2012)

2.1.2. Describir la función de la estrategia de operaciones como origen de fortaleza

competitiva en el mercado global.

 La funcion estrategica de operaciones como origen de fortaleza competitiva en el mercado

global es aquella actividad que crea valor a los bienes y servicios los cuales se obtienen al

transformar los insumos, la estrategia es la que se implementa para alcanzar los objetivos que

la empresa u organización se ha propuesto, la competitividad en el mercado global tiene como

propósito definir qué acciones se deben emprender para obtener mejores resultados en cada uno

de los negocios en los que interviene la empresa.

Las estrategias son fundamentale para lograr los objetivos ya sen estos a nivel nacional o

internacional, lo que se pretende ser competitivos con otros mercados los cuales ofrecen bienes

y servicios.

2.1.3. Explicar cómo se vincula la estrategia de Marketing con la de operaciones por

medio de las prioridades competitivas.

Las estrategias de marketing también conocidas como estrategias de mercadotecnia,

estrategias de mercadeo o estrategias comerciales, consisten en acciones que se llevan a cabo

para alcanzar determinados objetivos relacionados con el marketing tales como dar a conocer

un nuevo producto, aumentar las ventas o lograr una mayor participación en el mercado. Se

deben diseñar estrategias que nos permitan satisfacer las necesidades o deseos, de los clientes

con respecto a la producción de bienes y servicios. (Espinosa, 2014)

Vinculación de la estrategia de marketing con las prioridades competitivas

La estrategia de marketing se vincula con la estrategia de operaciones por medio de las

prioridades competitivas, ya que por medio del marketing se investiga la aceptación de los

productos en el mercado, se innovan los productos o servicios, el diseño que tendrán de acuerdo

a la temporada, el bajo costo esto quiere decir que debe estar accesible al cliente, la calidad del

producto influye en la preferencia del comprador, servicio después de la venta es decir que si

se adquiere por ejemplo un refrigerado este tendrá garantía o reparación del mismo si llegara a

tener desperfectos, amplia línea de productos que las empresas ofrecen en el mercado. El
marketing se encarga de persuadir al cliente por medio las estrategias que aplica para obtener

el objetivo deseado por la empresa u organización. Todo esto lo logra a través de las prioridades

competitivas.

2.1.4. Explicar cómo se usa un patrón de decisiones sobre los procesos y las cadenas del

valor para desarrollar las capacidades necesarias para realizar las prioridades

competitivas.

En la administración de procesos se analizan como pueden mejorarse las estrategias para

alcanzar las metas de la administración de operaciones, la administración de las cadenas de

valor se basa en la administración de procesos y la estrategia de operaciones. Las cadenas de

valor se relacionan con los procesos tanto internos como externos de la empresa y las

herramientas que mejoran su ejecución. Es decir que tanto la administración de procesos como

la administración de cadenas de valor utilizan las prioridades competitivas para lograr una

buena eficiencia y eficacia en las tareas que realiza cada una de las administraciones, todo esto

con el fin de ser competitivos en el mercado y ante cualquier competidor.

2.2. MISION, VISION Y ESTRATEGIA

2.2.1 Defina misión, defina estrategia. Describa en que se diferencian los propósitos de

la misión y de la estrategia de una organización

Misión: Propósito o razón de ser de una organización.

El éxito económico, e incluso la supervivencia, es resultado de identificar misiones para

satisfacer las necesidades y gustos de los clientes. Definimos la misión de la organización como

su propósito aquello con lo que contribuirá a la sociedad. Los enunciados de la misión

establecen cuáles son los límites y enfoques de la organización, así como el concepto en torno

al cual la empresa puede competir. La misión indica la razón de ser de la organización. El

desarrollo de una buena estrategia es difícil, pero resulta mucho más sencillo cuando la misión

se define con claridad. Una vez que se ha decidido sobre la misión de una organización, cada
área funcional de la empresa determina su misión de apoyo. Por área funcional se entiende cada

una de las principales disciplinas que requiere la empresa, como marketing, finanzas y

contabilidad, y producción y operaciones. Se desarrollan misiones para cada función que

apoyen a la misión global de la empresa. Después, dentro de cada función se establecen

misiones de apoyo de menor nivel para cubrir las funciones de AO. (Heizer & Render, 2009,

pág. 34)

Estrategia: La estrategia es el plan de acción trazado por una organización para alcanzar su

misión.

En las empresas cada área funcional tiene una estrategia para alcanzar su misión y ayudar a

que la organización cumpla su misión global. Estas estrategias explotan las oportunidades y

fortalezas, neutralizan las amenazas y evitan las debilidades. Las empresas logran su misión en

tres formas conceptuales las cuales son:

1. Diferenciación

2. Liderazgo de costo

3. Respuesta

Esto significa que se recurre a los administradores de operaciones para que entreguen bienes

y servicios que sean mejores, o por lo menos diferentes; más baratos, y con más respuesta. Los

administradores de operaciones traducen estos conceptos estratégicos en tareas tangibles que

se deben cumplir. Cualquiera de estos conceptos estratégicos, o su combinación, puede generar

un sistema que tenga una ventaja única sobre los competidores.

Ejemplo: Hunter Fan se diferencia de las demás empresas como el mejor fabricante de

ventiladores de techo que reducen los costos de calentamiento o enfriamiento para los

consumidores. Por otra parte, Nucor Steel satisface a los clientes al ser el productor más

económico de acero en el mundo. Finalmente, Dell logra una respuesta rápida al construir en

unas horas computadoras personales con el software que solicita cada cliente. Es claro que las
estrategias difieren. Y cada estrategia impone distintas demandas a la administración de

operaciones. La estrategia de Hunter Fan es diferenciarse de otros competidores ubicados en la

industria mediante la calidad. Nucor se enfoca en el valor y el costo bajo, y la estrategia

dominante de Dell es dar una respuesta rápida y confiable. (Heizer & Render, 2009, pág. 35)

Diferencia de los propósitos de la misión y de la estrategia en una organización.

La diferencia que existe entre ambas es que la misión es el propósito o la razón de ser de una

empresa u organización, y la estrategia es saber cómo llegar a lograr los objetivos a través de

planes o métodos que son utilizados por las empresas u organizaciones. Tanto la misión como

la estrategia van de la mano ya que por medio de la misión la estrategia busca la forma de

cumplir los objetivos trazados por la empresa u organización.

2.2.2 Describa cada una de las 10 decisiones de la Administración de Operaciones

La diferenciación, el bajo costo y la respuesta pueden lograrse cuando los administradores

toman decisiones efectivas en las 10 áreas de la AO. Estas decisiones, en conjunto, se conocen

como decisiones de operaciones. Las 10 decisiones de la AO que apoyan las misiones e

implementan estrategias son las siguientes:

1. Diseño de bienes y servicios: El diseño de bienes y servicios define gran parte del proceso

de transformación. Las decisiones de costos, calidad y recursos humanos suelen determinarse

mediante las decisiones de diseño. Por lo general, los diseños definen los límites inferiores del

costo y los límites superiores de la calidad.

2. Calidad: Deben determinarse las expectativas del cliente sobre la calidad y establecerse

políticas y procedimientos para identificar y alcanzar esa calidad.

3. Diseño de procesos y capacidad: Existen diferentes alternativas de procesos para

productos y servicios. Las decisiones de proceso comprometen a la administración con

tecnología, calidad, uso de recursos humanos y mantenimiento específicos. Estos gastos y

compromisos de capital determinarán gran parte de la estructura básica de costos de la empresa.

 4. Selección de la localización: Las decisiones de localización para las organizaciones tanto

de manufactura como de servicios pueden determinar el éxito final de la empresa. Los errores

en esta coyuntura pueden afectar negativamente otras eficiencias.

5. Diseño de la distribución de las instalaciones: Los flujos de material, las necesidades

de capacidad, los niveles de personal, las decisiones de tecnología y los requerimientos de

inventario influyen en la distribución.

6. Recursos humanos y diseño del trabajo: Las personas representan una parte integral y

costosa del diseño total del sistema. Por lo tanto, deben determinarse la calidad de la vida laboral

proporcionada, el talento y las destrezas requeridas, así como sus costos.

7. Administración de la cadena de suministro: Estas decisiones definen qué debe hacerse

y qué debe comprarse. También se consideran calidad, entrega e innovación, todas por un

precio satisfactorio. Es necesaria la confianza mutua entre comprador y proveedor para lograr

una compra efectiva.

8. Inventario: Las decisiones de inventario sólo pueden optimizarse cuando se consideran

la satisfacción del cliente, los proveedores, los programas de producción y la planeación de

recursos humanos.

9. Programación: Deben desarrollarse programas de producción factibles y eficientes;

asimismo, se debe determinar y controlar la demanda de recursos humanos e instalaciones.

10. Mantenimiento: Las decisiones deben tomarse considerando los niveles deseados de

confiabilidad y estabilidad, y deben establecerse los sistemas necesarios para mantener esa

confiabilidad y estabilidad.

Los administradores de operaciones implementan estas 10 decisiones identificando las tareas

clave y el personal necesario para alcanzarlas. Sin embargo, la implementación de decisiones

está influida por una diversidad de aspectos, los cuales incluyen la proporción de bienes y

servicios de un producto. Las 10 decisiones permanecen igual para bienes y servicios, su

importancia relativa y su método de implementación dependen de esta relación entre bienes y

servicios. (Heizer & Render, 2009, pág. 39 y 40)

2.2.3 ¿Cómo debe integrarse una estrategia de operaciones con las áreas de marketing

y contabilidad?

Integración de la AO con otras actividades

La organización de la función de operaciones y su relación con otras partes de la

organización varían al mismo tiempo que la misión de la AO. Aún más, la función de

operaciones tiene más posibilidades de ser exitosa cuando la estrategia de operaciones se integra

con otras áreas funcionales de la empresa, como marketing, finanzas, tecnología de la

información y recursos humanos. De esta forma todas las áreas apoyan los objetivos de la

compañía. Por ejemplo, la programación a corto plazo en la industria de las aerolíneas está

dominada por los volátiles patrones de vuelo de los pasajeros. Los días de la semana preferidos,

las vacaciones, la estacionalidad y los calendarios escolares, entre otros factores, desempeñan

un papel relevante en los cambios de la programación de vuelos. En consecuencia, la

programación de las aerolíneas, aunque sea una actividad de AO, puede formar parte de

marketing. La programación efectiva en la industria de los camiones de carga se refleja en la

cantidad de tiempo que los camiones viajan cargados. Sin embargo, la programación de

camiones de carga requiere información sobre puntos de entrega y recolección, choferes y otras

partes de la organización. Cuando la organización de la función de AO da como resultado la

programación efectiva en las industrias de vuelos comerciales y camiones de carga, puede

existir una ventaja competitiva. El administrador de operaciones proporciona los medios

necesarios para transformar las entradas en salidas. Las transformaciones pueden ser en

términos de almacenamiento, transporte, manufactura, diseminación de información, y utilidad

de un producto o servicio. El trabajo del administrador de operaciones consiste en implementar

la estrategia de AO, proporcionar ventaja competitiva, e incrementar la productividad. (Heizer

& Render, 2009, pág. 47)

Marketing: Tiene la responsabilidad de traducir visiones operativas en los planes que

evalúan las necesidades del consumidor y encontrar maneras de satisfacerla.

Contabilidad: Vela por registros financieros, rendición de cuentas y decisiones que

proporcionan soporte al resto de la compañía, así cono ayuda a otras áreas a identificar métodos

de reducir costos y aumentar las utilidades.

La estrategia de operaciones debe integrarse con el marketing y la contabilidad ya que

esto le beneficia en gran parte, ya que por medio del marketing la empresa llega a conocer las

necesidades del consumidor, y buscara la forma de satisfacerlo. El marketing es fundamental

para que las empresas sean competitivas con otras empresas ya que dan a conocer su producto,

se enfocan en el diseño del producto, la calidad de este, el costo que tendrá el cual debe ser

accesible para el cliente, las promociones que se emplearan para que las personas adquieran

determinado producto, y la contabilidad se encargara de registrar las entradas y salidas que

tendrá la empresa u organización, así mismo tiene que ver cómo reducir costos y aumentar las

utilidades siempre teniendo la misma calidad en los productos de la empresa, tiene que registrar

los costos que tendrá la promoción de productos en el mercado por medio del marketing y ver

si es factible para la empresa hacer la inversión que el marketing realizara.

2.2.4.1 Estudio de caso

Preguntas de análisis

1.¿Qué constituye la misión de Minit-lube?

Satisfacer mediante el servicio completo a automovilistas por medio de los vendedores y los

servicios que ofrecen.

 2.¿De que forma ofrece ventaja competitiva la estrategia de operaciones Minit-Lube?

(Sugerencia: Evalué como desempeña las 10 decisiones de AO los competidores

tradicionales de Minit-Lube).

La forma en que ofrece ventaja competitiva es ofreciendo servicio completo para losa

automóviles por medio de personas capacitadas con las cuales cuenta la gasolinera, teniendo en

cuenta en bues estado de las instalaciones, la presentación del personal que la labora en dicha

empresa.

Minit-Lube desempeña las 10 decisiones de la Administracion de Operaciones ya que

brindaun servicio de calidad a sus clientes, las instalaciones son cómodas, cuenta con recurso

humano capacitado, tiene una buena administración de los suministros con los que cuenta,

programan las actividades a realizar durante la jornada laboral, lleva un inventario de los

ingresos y egresos que obtiene en un determinado tiempo, todo esto hace que la empresa lleve

a cabo la realizacion de las actividades que desempeña.

3.¿Es probable que Minit-Lube haya aumentado su productividad sobre la de sus

competidores tradicionales? ¿Por qué? ¿Cómo mediria la productividad en esta

industria?

Si, porque ofrece una gama de servicios para los automóviles los cuales son realizados por

personal altamente calificado, lo cual hace competitivo a Minit-Lube con otros competidores

que ofrecen el mismo servicio.

Pues la productividad la mediría por medio la productividad de un solo factor o multiples

factores sabiendo cuantas horas trabajan, cuantas personas laboran en la gasolinera, cuales son

los gastos que genera.

 Bibliografía

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Obtenido de htt://nulan.mdp.edu.estrategias/1543/1/01315.pdf

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Heizer, J., & Render, B. (2009). Principio de Administración de Operaciones (Séptima

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